Aula 9

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Conceito de conformidade
Com a promulgação da Norma Brasileira ABNT NBR ISO/IEC 17000, em 31 de outubro de 2005, a melhor forma para apresentação de conceitos, definições, vocabulário e princípios gerais passou a ser a Avaliação da Conformidade (AC). 
 De acordo com essa Norma, trata-se da:
“[...] demonstração de que requisitos especificados relativos a um produto, processo, sistema, pessoa ou organismo são atendidos”.
Subentende-se, então, que qualquer avaliação feita para verificar se um objeto atende a requisitos preestabelecidos encaixa-se nesse conceito. Entretanto, precisamos distinguir a Avaliação da Conformidade feita pontualmente daquela realizada sistematicamente — a que nos interessa nesta aula. 
Sendo assim, para fins didáticos, cabe, aqui, introduzirmos uma concepção que nos permita analisar, de forma mais crítica, o contexto em que essa atividade é exercida no Brasil.
Avaliação da Conformidade
Como vimos, a Avaliação da Conformidade é duplamente bem-sucedida, na medida em que proporciona confiança ao consumidor e, ao mesmo tempo, requer a menor quantidade possível de recursos para atender às necessidades das partes interessadas.
Por um lado, a AC assegura ao cliente que o produto, processo ou serviço está de acordo com as normas ou regulamentos previamente estabelecidos em relação a critérios que envolvam, principalmente, a saúde e a segurança do indivíduo, além da proteção do meio ambiente.
Por outro, esse processo aponta ao empresário as características técnicas que seu produto deve atender para adequar-se às referidas normas ou regulamentos, dentre os quais, podemos destacar:
ISSO 9000
ANS
ANVISA
PNQ
Implantação da Gestão por Processos
Observamos que, para se manter competitiva, a organização deve focar em seus processos, a fim de criar uma visão holística do negócio.
De acordo com De Sordi (2008, p. 20), nessa busca pela competitividade: 
“[...] as mais recentes práticas empresariais introduzidas nas organizações estão levando-as na 
direção dos processos de negócios”.
Em função disso, é preciso que haja:
• Mudanças nas práticas administrativas;
• Reestudo da forma de ação e de gerenciamento;
• Proposição da cultura de mudanças;
• Abertura a novas ideias.
Afinal, a contínua melhoria dos processos otimiza os negócios organizacionais ou os resultados empresariais e a consolidação de seus produtos e serviços. (OLIVEIRA, 2007, p. 14).
• O estabelecimento de metas;
• A identificação de uma metodologia;
• A medição do desempenho dos processos;
• A definição de indicadores de desempenho;
• A definição e o exame dos processos atuais;
• O mapeamento dos processos da organização; 
• A implantação de um sistema de qualidade/melhoria contínua;
• O reconhecimento dos anseios do público interno da organização;
• O reconhecimento dos principais concorrentes e de sua atuação no mercado; 
• A classificação dos processos em macroprocessos e sua divisão em subprocessos;
• O conhecimento dos principais fornecedores e de suas condições perante o mercado.
Profissionais de processos de negócios
Gestor de processos: Aquele que responde pela gerência e pelo controle dos principais processos e de suas atividades.
Gestor de projetos : Aquele que responde pela implementação dos projetos e que transfere a condução para a área responsável.
Arquiteto : Aquele que responde pela montagem de um processo para a melhoria e otimização das atividades, eliminando desperdícios, gargalos e retrabalhos. O objetivo é chegar aos processos ideais em uma “situação-futuro”.
Mapeador e modelador: Aquele cuja responsabilidade é “desenhar” todas as etapas e atividades dos processos da organização, ou seja, descrever como eles funcionam no momento.
Esses profissionais de processos devem seguir determinado perfil. Em outras palavras, eles precisam:
Ser questionadores, fazendo a pergunta certa, o que lhes permitirá conseguir a informação de que precisam.
Dominar, ao menos, mais uma língua, além do português.
Ser pacientes, a fim de conquistarem a confiança dos que estão envolvidos nos processos e daqueles que os executam.
Ter bom relacionamento interpessoal.
Ter conhecimento de sistemas de informação, tais como ferramentas de mapeamento e otimização de processos.
Escritório de Gestão por Processos
Sabemos que as organizações são estruturas sociais — formadas por um grupo de pessoas — intencionalmente constituídas e reconstituídas para atingir objetivos específicos. 
A organização orientada para processos surgiu na década de 1990, com a finalidade de tornar mais efetiva a gestão empresarial, seja: 
• Quebrando paradigmas;
• Aumentando a transparência das organizações;
• Facilitando a otimização de recursos e, consequentemente, dos resultados.
Disso resultou o surgimento do conceito de Escritório de Gestão por Processos (EGP): aquele que busca favorecer a disseminação da cultura de Gestão de Processos e a internalização dos princípios do Modelo de Gestão da Excelência.
Sua missão é supervisionar e gerenciar os processos a partir da atividade de modelagem — realizada com base no conceito de estruturação. Respeitando as ferramentas necessárias à análise e melhoria contínua dos processos, o propósito é fortalecer a cultura da inovação e a gestão das informações.
Obs: O Escritório de Gestão por Processos é a estrutura necessária para que todas as ações em gestão e automação de processos da empresa sejam executadas de forma alinhada.
Coordenado por um Comitê de Gestão de Processos, suas principais atribuições são:
• O planejamento das ações de cada serviço;
• A coordenação de sua execução;
• A análise crítica sobre os resultados obtidos em cada ciclo de análise e implantação
Ferramenta Kaizen
Em um mundo tão competitivo como o atual, as empresas têm-se preocupado em adaptar-se para atender à demanda crescente do mercado.
Por isso, suas atenções se voltaram para o sistema de produção e a forma com que os colaboradores — desde a alta gestão até o “chão de fábrica” — estão lidando com essas mudanças. 
Um instrumento simples e de fácil aplicação que tem ajudado os gestores a melhorar cada vez mais seus sistemas de produção é o kaizen: uma ferramenta que busca o melhoramento contínuo.
A partir da visão de todos os colaboradores, esse mecanismo de gestão permite:
• Identificar procedimentos automatizados;
• Minimizar falhas;
• Atender à demanda do mercado dentro dos prazos de entrega;
• Garantir a satisfação dos clientes.
Palavra de origem japonesa, o termo kaizen significa mudança para melhor, melhoria contínua na vida em geral — seja ela pessoal, familiar, social — e no trabalho.
De acordo com essa filosofia, é sempre possível fazer melhor. Nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada na estrutura da empresa ou no indivíduo. 
Para o kaizen, trabalharemos e viveremos de forma mais equilibrada e satisfatória possível se, pelo menos, três quesitos forem atendidos no ambiente de trabalho:
• Estabilidade financeira e emocional ao empregado;
• Clima organizacional agradável;
• Ambiente simples e funcional.
O sistema de produção da Toyota é conhecido pela aplicação desse princípio.
Melhoria contínua dos processos
Movimento
Os desperdícios de movimento estão presentes nas mais diversas operações.
A economia desses deslocamentos — obtida pela aplicação de metodologias de estudo de tempo e movimentos no trabalho — aumenta a produtividade e reduz o tempo associado ao processo produtivo.
Superprodução
Há dois tipos de superprodução
• Quantitativa — quando se fabricam mais produtos que o necessário;
• Temporal — quando eles são produzidos antes do necessário.
É um desperdício antecipar-se à demanda e produzir mais, além do que o momento pede.
Geralmente, isso ocorre em função de:
• Aumento do tempo de preparação das máquinas, o que induz à produção em lotes maiores;
• Incerteza da ocorrência de problemas de produção e qualidade;
• Falta de coordenação e informação entre os diferentes setores envolvidos no processo produtivo.
 Espera
Trata-se da acumulação de material a ser processado,devido ao longo tempo de preparação de máquinas e à busca de sua máxima utilização. 
Técnicas para diminuir os tempos de preparo de ferramentas têm o objetivo de eliminar este tipo de desperdício, além de focalizar a atenção no fluxo de materiais — e não nas taxas de uso das máquinas.
O objetivo é sincronizar as atividades e balancear as linhas de produção.
Transporte
As atividades internas de transporte nunca acrescentam valor aos processos. Ao contrário: quando são realizadas além do necessário, constituem desperdício de tempo e recursos.
Portanto, devemos reduzir essas atividades, a fim de melhorar o arranjo físico da fábrica (leiaute) e diminuir as distâncias percorridas pelo material ao longo do processo.
 Processamento:
Shingo(1989) sugere que atividades de engenharia e análise do valor dos processos devam ser utilizadas para diminuir o número de mão de obra necessária a eles.
Da mesma forma, os componentes e as funções  de determinados processos devem ser avaliados para determinar sua real necessidade.
Qualquer elemento ou processo que não adicione valor ao produto deve ser eliminado.
Inventários:
A redução de inventários deve ser feita por meio da eliminação das causas que geram a necessidade de se manter estoques — aquilo que consiste em desperdício de investimento e espaço. 
O objetivo é manter apenas o inventário vivo, isto é, aquele que está passando por um processo de acréscimo de valor.
A relação entre a eliminação dos outros tipos de desperdícios e os estoques é importante, já que estes diminuem, entre outros fatores, o tempo de preparação das máquinas e os lead times, balanceando a carga de trabalho e sincronizando os fluxos de materiais através do processo.
Produtos defeituosos:
Problemas de qualidade são grandes geradores de desperdício no processo produtivo, pois representam perda de materiais e gastos com:
• Mão de obra;
• Equipamentos;
• Movimentação;
• Armazenagem;
• Inspeção de produtos defeituosos.