AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

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INTRODUÇÃO 
 
Na maioria das empresas a avaliação remete quase sempre à gestão do 
desempenho, cuja ferramenta principal ainda é a avaliação de desempenho. 
Existem nas organizações diferentes avaliações de desempenho como: 
avaliação financeira, avaliação das estratégias marketing, avaliação de 
produtividade e qualidade e avaliação de desempenho humano. 
Vamos estudar ao longo dessa apostila a avaliação do desempenho humano 
nas empresas e como ela interage com toda a área de gestão de pessoas e a 
gestão empresarial. 
Essa ferramenta, cujo objetivo principal tem sido o de verificar o quanto o 
empregado da empresa se adapta as demandas e exigências do trabalho e o 
quanto contribui para alcance dos objetivos da organização. 
No capítulo 1 da apostila veremos as bases conceituais da avaliação de 
desempenho, vamos estudar basicamente os conceitos básicos de avaliação 
de desempenho. No capítulo 2 será apresentado o alinhamento do 
desempenho humano ao organizacional, veremos como a avaliação de 
desempenho se alinha com o planejamento estratégico da empresa e qual sua 
contribuição para o alcance da visão e missão organizacional. No capítulo 3 
vamos estudar desenhos de cargos, será apresentado conceitos de 
enriquecimento de cargo, descrição e análise de cargo e avaliação de cargo. 
No capítulo 4 será apresentado o balanced scorecard, uma ferramenta que 
engloba toda a organização e que a avaliação de desempenho contribui muito 
para a sua eficiência. No capítulo 5 vamos estudar os métodos de avaliação de 
desempenho, conceituando os métodos de escala gráfica, escolha forçada, 
pesquisa de campo, avaliação 360 graus entre outros métodos. No capítulo 6 
veremos as tendências e no capítulo 7 serão apresentadas as falhas na 
avaliação de desempenho. No oitavo e último capítulo vamos estudar as 
aplicações e análise das avaliações de desempenho, como ela se aplica nos 
processos de gestão de pessoas. 
 
Capítulo 1 – Bases conceituais da Avaliação de Desempenho Humano 
Neste capítulo serão apresentados os conceitos básicos sobre a disciplina de 
Avaliação de Desempenho, veremos os significados das nomenclaturas mais 
utilizadas nessa área: feedback, balanced scorecard, administração por 
objetivos, diferença entre desempenho e potencial. 
Serão apresentados os conceitos teóricos, para que tenhamos conhecimento 
dos termos mais utilizados na Avaliação de Desempenho. 
Primeiramente veremos a diferença entre desempenho e potencial. Apesar de 
serem conceitos distintos no cotidiano organizacional, a relação estreita entre 
ambos provoca equívocos e distorções. 
 
Potencial x Desempenho 
 
Segundo Souza (2005), esta diferenciação torna-se necessária diante das 
exigências da competitividade que, aliados ao mercado globalizado e aos 
avanços tecnológicos, impõem desafios que não deixam dúvidas quanto à 
relevância da força humana no processo produtivo. Entre as conseqüências 
das transformações organizacionais decorrentes dessas pressões externas, os 
gerenciamentos do potencial e do desempenho têm grande importância diante 
das demandas para a substituição dos alicerces dos modelos e das praticas 
gerencias decorrentes. 
 Potencial – Segundo Souza (2005), “potencial é um poder inerente à 
pessoa, refletindo nos conhecimentos, habilidades, experiências, 
interesses, entre outros, disponível para aplicação em qualquer situação 
de vida e de trabalho”. Devemos ir além da concepção de aptidões e 
recursos inatos para que possamos entender melhor o conceito de 
potencial. 
 Desempenho – Para Souza (2005), “desempenho é uma ação que pode 
ser verificada e mensurada”. O desempenho humano individual é 
afetado pelo desempenho da organização, dos processos e da equipe 
onde se encontra. 
 
Avaliação de Desempenho 
 
A Avaliação de Desempenho é uma ferramenta gerencial que serve para ser 
utilizada em vários setores da empresa. Podemos observar diversas avaliações 
como: Avaliação de Desempenho Operacional, Avaliação de Desempenho 
Financeiro, Avaliação de Desempenho de Marketing/Vendas e Avaliação de 
Desempenho Humano. 
Nosso curso estuda a avaliação de desempenho humano que serve como um 
instrumento da gestão de recursos humanos na empresa. 
Um dos conceitos de Avaliação de Desempenho é definido por Chiavenato 
(1999) como um processo que mede o desempenho do funcionário. A 
Avaliação do desempenho é a identificação, mensuração e administração do 
desempenho humano nas organizações. 
 
Feedback 
 
Um conceito bem simples de feedback é de retroalimentação, esse termo é 
utilizado na eletrônica, mas, também é utilizado em outras áreas. 
Segundo Chiavenato (2000), o conceito de feedback ou retroação é um 
mecanismo segundo o qual uma parte da energia de saída de um sistema volta 
à entrada. 
 
 
 
Figura 1 
 
Sendo assim podemos entender feedback como um sistema que avalia os 
resultados do sistema através do processo de retroalimentação. 
 
Balanced Scorecard 
 
O balanced scorecard é uma ferramenta desenvolvida por Robert Kaplan e 
David Norton no início da década de 1990, com o objetivo de avaliar o 
desempenho da organização. 
O conceito de balanced scorecard (BSC) é de uma ferramenta da gestão 
estratégia da empresa que é utilizada como um sistema de mensuração do 
desempenho organizacional. 
O balanced scorecard traduz a missão e a visão da empresa para um conjunto 
de metas e medidas de desempenho que podem ser mensuradas e avaliadas. 
 
 
 
 
 
 Figura 2 
 
 
Administração por Objetivos 
 
A Administração por objetivos tem como responsabilidade o alcance de 
resultados através do estabelecimento de objetivos e metas estabelecidas e 
mensuráveis. 
Chiavenato (2000) define Administração por Objetivo como: 
“Uma técnica administrativa que enfatiza os objetivos, finalidades e resultados 
em lugar do processo administrativo (meios). Em vez do como administrar 
enfatiza o por que ou para que administrar”. 
Chiavenato (2000), também afirma que a Administração por Objetivos é um 
processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns. 
 
Figura 1. Acesso 06/02/12, 12h: 00min 
http://psicologando.hd1.com.br/SUBSISTEMA%20DE%20DESENVOLVIMENTO.htm 
Figura 2. Acesso 06/02/12, 13h: 00min http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:BSC.png 
Capítulo 2 – Alinhamento do desempenho humano ao organizacional 
Veremos agora o alinhamento do desempenho humano ao organizacional. 
Segundo Souza (2005), a necessidade atual do alinhamento do desempenho 
humano com ao organizacional tem como objetivo a ênfase nos aspectos 
críticos que tornam a gestão de desempenho uma estratégia poderosa para a 
concretização de estratégias corporativas e, por decorrência, da visão 
empresarial. 
Souza (2005), afirma que a interconexão de objetivos, por meio da atuação 
integrada dos diferentes segmentos, permite o alinhamento da missão e visão 
às estratégias corporativas, favorecendo a construção da identidade 
empresarial. 
Por tanto, a interligação deve ser realizada por meio de indicadores que 
favoreçam uma atuação gerencial integrada. Para ele, indicadores devem ser 
construídos não somente visando mapear o desempenho em níveis distintos, 
mas devem permitir a avaliação, em conjunto, sob perspectivas distintas. 
Vamos ver como é esse processo de planejamento estratégico de maneira bem 
resumida e onde podemos visualizar o alinhamento do desempenho humano 
na gestão estratégia da empresa. Vale lembrar que esse tema não é o foco da 
disciplina, mas é importante ser apresentado aqui para que possamos observar 
uma visão geral da atividade de avaliação de desempenho.O processo de planejamento estratégico compreende grandes etapas que são 
desenvolvidas basicamente no diagrama a seguir: 
 
Observação: Aqui não esta sendo exposto a questão da estratégia competitiva 
e os fatores internos e externos à companhia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Visão 
Missão e 
Valores 
Definição do 
Negócio 
Cenários Análise 
Ambiental 
Matriz 
SWOT 
Objetivos 
Macro 
Metas 
Iniciativas 
A Visão é a descrição da situação desejada para a organização em um 
determinado ano horizonte. 
Exemplo: A visão da empresa Eternit é: 
“Ser uma empresa diversificada e rentável no fornecimento de matérias-primas, 
produtos e soluções para construção civil. Manter sua liderança no setor de 
coberturas e ter participação relevante em outros segmentos, posicionada entre 
as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construção.” 
A Missão é uma declaração de propósitos ampla e duradoura que individualiza 
e distingue o negócio e a razão de ser da empresa em relação a outras do 
mesmo tipo. 
Exemplo: A missão da Eternit é: 
“Desenvolver, fabricar e comercializar matérias-primas, produtos e soluções de 
excelência para construção civil, garantindo competitividade, rentabilidade e 
perenidade do negócio, com responsabilidade social e respeito ao meio 
ambiente.” 
Os Valores são as condutas, posturas e atitudes das pessoas. O que a 
empresa valoriza. 
Exemplo: Os Valores da Eternit são: 
 Agilidade 
 Compromisso com Resultados 
 Ética 
 Excelência 
 Foco no Cliente 
 Respeito ao Meio Ambiente 
 Transparência 
 Valorização do Colaborador1 
 
1
 Disponível em: <http://www.eternit.com.br/corporativo/missaovisaovalores/index.php?> Acesso em 
09/02/2012 às 15h39min. 
A definição de negócio de uma empresa tem como atribuição delimitar o âmbito 
de atuação da organização em escopo de serviços e clientes. Podemos citar 
como exemplos de definição de negócio a empresa Harley-Davidson onde o 
seu negocio sobre ótica restrita é o de Motos e sobre a ótica ampliada é o de 
Estilo de Vida. 
A análise ambiental envolve o diagnostico do ambiente interno e externo. O 
objetivo desta atividade é construir uma visão integrada das evoluções 
prováveis do ambiente externo da organização, bem como antecipar 
oportunidades e ameaças para o seu bom desempenho e defesa. 
A Matriz de SWOT visa mapear e interpretar as interações entre Oportunidade 
e Ameaças versus Forças e fraquezas da empresa. 
Os Cenários são descrições sistêmicas de futuros qualitativamente distintos e 
dos caminhos que os conectam com sua situação de origem. 
Primeiramente vamos distinguir o que são objetivos e metas com relação a 
prazos. 
Os objetivos são de longo prazo e metas são de curto prazo. Imagine uma 
escada com vinte degraus. Meta é cada degrau dessa escada e objetivo é a 
escada como um todo. Podemos então imaginar que meta é uma fração do 
objetivo. O objetivo e a meta devem ser específicos, mensuráveis, claros e 
basear-se em dados concretos. Assim devemos detalhar cada objetivo em 
metas subsidiárias. 
Quando realizamos a avaliação de desempenho humano queremos saber se 
os funcionários estão desempenhando iniciativas para atingir as metas e 
objetivos da empresa. Segundo Souza (2005), em termos organizacionais, a 
gestão do desempenho agrega valor aos objetivos e resultados estratégicos, 
evitando problemas como retrabalho. 
 
 
Onde podemos encontra na estrutura organizacional a atividade de avaliação 
de desempenho? 
Na estrutura organizacional abaixo podemos encontrar onde se localiza o RH 
de uma empresa. 
 
Segundo Chiavenato (1999), existem seis processos básicos da Gestão de 
Pessoas: 
 Processos de Agregar Pessoas 
 Processos de Aplicar Pessoas 
 Processos de Recompensar Pessoas 
 Processos de Desenvolver Pessoas 
 Processos de Manter Pessoas 
 Processos de Monitorar Pessoas 
Podemos encontrar a atividade de avaliação de desempenho no Processo de 
Aplicar Pessoas. 
Processos utilizados para modelar as atividades que os funcionários irão 
realizar na organização, acompanhar e orientar seu desempenho. As 
atividades encontradas nesse processo são de desenhos de cargos e 
avaliação de desempenho. 
PRESIDENTE 
EXECUTIVO
MARKETING FINANÇAS
RECURSOS 
HUMANOS
Capítulo 3 – Desenhos de Cargos 
Antes de falar sobre avaliação de desempenho humano devemos entender um 
pouco sobre a descrição e o desenho do cargo. Veremos como é realizada 
essa tarefa de descrição e análise de cargo. 
No processo de aplicar pessoas na gestão de recursos humanos de uma 
empresa se destaca as atividades de desenho de cargos e avaliação de 
desempenho. Sabendo disso veremos como se desenvolve a atividade de 
desenho de cargos nas empresas. 
Cargo é um conjunto de funções atribuídas a cada individuo na empresa de 
mesma natureza e complexidade. 
Segundo Chiavenato(1999), o cargo é uma composição de todas as atividades 
desempenhadas por um funcionário que podem ser englobadas em um todo 
unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa. A 
estrutura de cargos é condicionada pelo desenho organizacional em que ela 
está contida. 
Quando pensamos em cargo pensamos em atividades a serem executadas. 
Quando você trabalha em uma empresa e assume um cargo “x” você logo 
pergunta. 
Qual é o meu trabalho? 
O que eu faço? 
O que realmente importa nele? 
O desenho de cargos pode ajuda a responder essas questões. Mas o que é 
desenho de cargos? 
Segundo Chiavenato (1999), o desenho de cargos envolve a especificação do 
conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os 
demais cargos. Chiavenato também define desenho de cargos como sendo o 
processo de organizar o trabalho através das tarefas que são necessárias para 
desempenhar um cargo específico. 
Chiavenato afirma que o desenho de cargos constitui a maneira como cada 
cargo é estruturado e dimensionado. Ele também afirma que para desenhar 
um cargo devemos definir quatro condições básicas: 
1. O conjunto de tarefas ou atribuições que o funcionário deverá 
desempenhar. 
2. Como as tarefas ou atribuições deverão ser desempenhadas. 
3. A quem o funcionário do cargo deverá se reportar. 
4. Quem o funcionário do cargo deverá supervisionar ou dirigir. 
O desenho de cargos define a responsabilidade e liberdade concedida ao 
funcionário da empresa. 
 
Modelos de Desenho de Cargos 
 
Chiavenato aponta três modelos de desenho de cargos: 
1. Modelo Clássico ou Tradicional – Esse modelo foi elaborado na 
Administração Cientifica no inicio do século XX e foi projetado para 
alcançar a redução de custos, padronização das atividades e apoio à 
tecnologia, mas na realidade trouxe desvantagens e limitações – cargos 
simples e repetitivos, desmotivação pelo trabalho, trabalho 
individualizado entre outros problemas. Esse modelo tem como aspectos 
principais: a) a pessoa como apêndice da máquina, onde a racionalidade 
é técnica, lógica e determinística; b) fragmentação do trabalho, onde o 
trabalho é dividido e fragmentado para atender a racionalidade técnica; 
c) ênfase na eficiência, onde cada trabalhador segue as regras e 
procedimentos estabelecidos; d) permanência , onde o desenho clássico 
é definitivo e feito para durar sempre. 
 
2. Modelo humanístico – Esse modelo apareceu por volta da década de 
1930, modelo denominado de relações humanas pelo fato de ter surgido 
com a experiência de Hawthorne.Segundo Chiavenato (1999), o 
desenho humanístico preocupa-se mais com o contexto do cargo do que 
propriamente com o conteúdo do cargo. Ele também afirma que o 
modelo humanista procura incrementar a interação das pessoas entre si 
e superiores como meio de satisfazer as necessidades individuais e 
aumentar o moral do pessoal. 
 
3. Modelo contingencial – Nesse modelo a abordagem é mais holística e 
complexa, pois considera três variáveis simultaneamente: as pessoas, a 
tarefa e a estrutura da organização. Segundo Chiavenato (1999), o 
desenho do cargo no modelo contingencial não se baseia na presunção 
de estabilidade dos objetivos e dos processos organizacionais, mas, ao 
contrário, é dinâmico e se baseia na continua mudança e revisão do 
cargo como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente 
ou de sua equipe de trabalho. Esse modelo tem como dimensões 
essenciais a variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade 
com a tarefa e retroação. 
 
Enriquecimento de cargos 
 
Chiavenato (1999) define enriquecimento de cargos como a reorganização e 
ampliação do cargo para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de 
aumentar a satisfação intrínseca através do acréscimo de variedade, 
autonomia, significado de tarefas, identidade com as tarefas e retroação. 
Podemos dizer então que o enriquecimento de cargos pertence ao modelo 
contingencial, pois quando agregamos a variedade, autonomia, significado de 
tarefas, identidade com as tarefas e retroação estamos falando das dimensões 
essências do modelo contingencial. 
 
Descrição e Análise de Cargos 
 
O conceito de descrição de cargos é basicamente a descrição das atividades, 
tarefas, deveres e responsabilidades do cargo que a pessoa vai assumir. 
Chiavenato define a descrição de cargos como o processo de relacionar o que 
o funcionário faz, como ele faz, sob quais condições ele faz e por que ele faz. 
Descrição de cargos é um documento escrito que identifica, descreve e define 
um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho e 
especificações.2 
 
Análise de Cargos 
Ao realizar a análise de cargo o RH se preocupa com as especificações do 
cargo em relação ao profissional que deverá preenchê-lo. 
Segundo Chiavenato (1999), a análise de cargos significa detalhar o que o 
cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e 
capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. Ele define 
análise de cargos como: 
Análise de cargos é um processo sistemático de coletar informações para 
tomar decisões a respeito de cargos. A análise de cargos identifica as tarefas, 
deveres e responsabilidades de um cargo particular. 
Souza (2005) menciona a importância da avaliação de cargos. A avaliação de 
cargos hierarquiza os cargos, tendo em vista a sua importância relativa para a 
consecução dos objetivos organizacionais. Souza (2005), afirma que há 
diversos sistemas para se avaliar cargos. Eles podem ser agrupados em duas 
categorias: sistema não-quantitativos e os quantitativos. 
 
 
2
 Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio 
de janeiro. Ed Campus, 1999. 
Capítulo 4 – Balanced Scorecard 
 
À medida que são verificados os diversos conceitos e concepções ligados a 
avaliação de desempenho, torna-se necessário enfocar uma eficiente 
estratégia contemporânea quanto ao alinhamento do desempenho humano e 
do organizacional. Com isso a escolha recaiu sobre o balanced scorecard 
(BSC), um instrumento gerencial concebida por Robert Kaplan e David Norton 
no inicio da década de 1990, para avaliar o desempenho da empresa. 
Segundo Moysés (2003), para atuar num ambiente que se torna a cada dia 
mais complexo, estrategistas, gerentes e colaboradores necessitem de 
ferramentas que propiciem alinhamento, suporte e controle estratégico em 
todos os níveis, gerando competências e conhecimentos para a organização. 
Ele afirma ainda que na gestão estratégica competitiva, o alinhamento e o 
controle estratégicos são promovidos pelo balanced scorecard (BSC), 
ferramenta pela qual se elaboram medidas financeiras e não financeiras que 
possibilitam o desdobramento das estratégias a serem implementadas. 
Becker e Ulrich (2001) afirmam que a implementação efetiva de um processo 
integrado de avaliação de desempenho, capaz de comprometer a força 
humana com o negócio, deve orientar-se por um mapa estratégico que 
represente a cadeia de valor da empresa e, portanto, constitua a base de 
sustentação da tomada de decisão, permitindo a definição de expectativas de 
desempenho que agregam valor. 
Segundo Becker e Ulrich (2001), o BSC deve ser percebido como uma bussola 
que orienta o gerenciamento do negócio, cuja principal característica é a 
aproximação do planejamento estratégico da ação empresarial, por meio da 
elaboração e do desdobramento de planos de ação, com acompanhamento e 
controle dos resultados. 
Souza (2005) afirma que o BSC foi estruturado para dar visibilidade aos demais 
fatores críticos que afetam o desempenho organizacional, como aqueles 
vinculados aos clientes, aos processos internos e ao aprendizado. O BSC 
permite a sustentação de um olhar estratégico capaz de visualizar o 
desempenho organizacional e, por desdobramento, o humano, por intermédio 
de um painel de indicadores. 
 
CONCEITO 
O balanced scorecard (BSC) é um sistema de mensuração de desempenho 
empresarial que complementa as medições financeiras tradicionais com 
avaliações sobre o cliente, determina os processos internos que devem ser 
aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e de crescimento. 
Também identifica investimentos em recursos humanos, sistemas e 
capacitação que poderão influir positivamente nas atividades da empresa. 
 
Kaplan e Norton dividiram em quatro as estratégias de perspectivas de 
negócio: 
 
 Perspectiva Financeira; 
 Perspectiva Cliente; 
 Perspectiva Processos internos; 
 Perspectiva Aprendizado e Crescimento. 
 
Perspectiva financeira 
Esta perspectiva resume as três fases do ciclo de vida da empresa: 
 Crescimento – Estágios iniciais de seus ciclos de vida e em fase de 
crescimento, investem no desenvolvimento de novos produtos e serviço. 
 Sustentação – Empresas em fase de crescimento investem, buscando 
manter ou aumentar gradativamente market share. 
 Colheita – Fase em que a empresa investi em manutenção dos ativos 
imobilizados e capacidade. 
Com base no ciclo de vida da empresa podemos apresentar três temas 
estratégicos citados por Kaplan e Norton (1997) 
 Crescimento e mix de receita 
 Redução de custos e melhoria da produtividade 
 Utilização de ativos/estratégias de investimento 
 
Perspectiva clientes 
Nessa perspectiva referem-se a criação de valor para o cliente, variando de 
acordo com o setor de atividade. Kaplan e Norton (1997) acentuam que o 
conjunto de atributos se divide em três categorias: 
 Produtos ou serviço 
 Relacionamento com os clientes 
 Imagem e reputação 
Eles ainda argumentam que estas medidas decorrem das propostas de valor e, 
por serem comuns a quaisquer empresas, propõem os seguintes indicadores: 
 market share 
 retenção de clientes 
 captação de clientes 
 satisfação de clientes 
 lucratividade de clientes 
 
 
 Perspectiva processos internos 
Segundo Souza (2005), para estudar a cadeia de valores de uma empresa 
dentro dessa perspectiva, cita Hamel e Prahalad (1995), que sugerem três 
grandes processos genéricos: 
 Inovação; 
 Operação; 
 Pós-venda. 
Podemos citaralguns indicadores de desempenho nessa perspectiva como: 
 Inovação – Tipo de medida: pesquisa básica e aplicada e 
desenvolvimento de produtos. 
 Operações – Tipo de medida: medidas de tempo, medidas de qualidade 
e custo. 
 Pós-venda – Tipo de medida: tempo, qualidade e custo 
 
Perspectiva aprendizado e crescimento 
Podemos citar nessa perspectiva três categorias de objetivos: 
 Capacidade dos funcionários; 
 Capacidade dos sistemas de informação; 
 Motivação, empowerment e alinhamento. 
Podemos citar alguns indicadores de desempenho nessa perspectiva como: 
 Capacidade dos funcionários – Medida ou Indicador: satisfação e 
retenção dos funcionários, produtividade e lucratividade dos funcionários 
 Capacidade dos sistemas de informação – Medida ou Indicador: índice 
de cobertura de informações estratégicas. 
 Motivação, empowerment e alinhamento – Medida ou Indicador: Taxa de 
melhorias efetivas nos processos críticos, nível de ganhos 
compartilhados entre outros. 
Segundo Souza (2005), as quatro estratégia de perspectivas de negócio, 
originariamente adotadas pelo BSC, asseguram o alinhamento do desempenho 
organizacional ao desempenho humano, propiciando vantagens à gestão do 
desempenho humano. 
 
 
Capítulo 5 – Métodos de avaliação de desempenho 
Vamos estudar agora os métodos mais conhecidos de avaliação de 
desempenho. 
A Avaliação de Desempenho pode ser realizada através de métodos como: 
 Escala Gráfica; 
 Escolha Forçada; 
 Pesquisa de campo; 
 Método dos Incidentes Críticos; 
 Listas de Verificação; 
 Avaliação por Objetivos; 
 Avaliação 360 graus. 
 
Para que possamos entender melhor os métodos de avaliação de desempenho 
veremos agora em detalhes os métodos citados anteriormente. 
 
Escala Gráfica 
É o método de avaliação de desempenho mais utilizado. Segundo Chiavenato 
(1999), o método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas 
através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Ele afirma 
também que é um método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas 
linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação 
do desempenho. 
 
 
 
Escolha Forçada 
Esse método força o avaliador a avaliar o funcionário por intermédio de 
afirmações. 
Chiavenato (1999), afirma que o método de Escolha Forçada consiste em 
avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que 
focalizam determinados aspectos do comportamento. O avaliador deve 
escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se 
aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. 
 
Pesquisa de Campo 
Método que conduz o avaliador a analisar o comportamento do funcionário na 
execução do seu trabalho e não na pessoa em si. 
Segundo Chiavenato (1999), o método consiste em quatro etapas: entrevista 
de avaliação inicial, entrevista de análise complementar, planejamento das 
providências e acompanhamento posterior dos resultados. 
 
Método dos Incidentes Críticos 
É um método de avaliação de desempenho bastante simples. 
Segundo Chiavenato (1999), esse método se baseia nas características 
extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos altamente 
positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). Ele afirma também que, 
o método não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenho 
positivos ou negativos excepcionais. Cada fator de avaliação do desempenho é 
transformado em incidente critico ou excepcional, para avaliar os pontos fortes 
e os pontos fracos de cada empregado. 
 
 
Lista de Verificação 
Esse método é considerado tradicional na avaliação de desempenho. 
Para Chiavenato (1999), esse método é baseado em uma relação de fatores de 
avaliação a serem considerados (check-lists) a respeito de cada empregado. 
Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa. 
 Vejamos agora os métodos de Avaliação por Objetivos e Avaliação 360 graus. 
Esses métodos são considerados os diferenciados dos demais, pois são 
métodos mais modernos e sofisticados. 
 
Avaliação por Objetivos 
Esse método está profundamente relacionado ao modelo de administração por 
objetivos. 
É um método no qual o superior (o chefe) e o subordinado (o operário) 
identificam, juntos, os objetivos a serem atingidos pelo funcionário em um 
determinado período de tempo. 
Nesse método permite um acompanhamento periódico dos resultados 
alcançados e os anteriormente fixados e a identificação das providências 
necessárias para o próximo período. 
 
CASO PRÁTICO 
Ticket – empresa do grupo francês Edenred que administra cartões de 
benefícios como os de refeição e alimentação. 
Do estagiário ao presidente, os 632 funcionários da Ticket Brasil têm suas 
metas anuais estabelecidas – “contrato de gestão” – em conjunto com o 
superior imediato. A ferramenta, aliada à avaliação de desempenho, tem peso 
na definição da participação nos lucros e resultados, que em 2010 
correspondeu, em média, a mais de 2,8 salários por trabalhador. 
A receita líquida da operação brasileira subiu 15%, para R$530 milhões, e o 
lucro foi de R$ 191,9 milhões. Na opinião de 80% dos colaboradores, o 
processo de avaliação ajuda a melhorar os resultados do trabalho. 
 
Avaliação 360 Graus 
É um método de avaliação de desempenho que se baseia na ampla 
participação de todos os integrantes da equipe, as informações sobre o 
desempenho do avaliado são coletadas de todas as pessoas ao redor do 
funcionário. É também chamada de “feedback 360”. 
Segundo Chiavenato (1999), a avaliação de desempenho é feita de modo 
circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. 
 
CASO PRÁTICO 
Cielo, antiga VISANET com receita líquida de R$4,2 bilhões, e o lucro de 
R$1,8 bilhões em 2011. 
Todos os 1600 funcionários tem seus objetivos definidos no começo do ano e 
são elegíveis aos bônus. No final do ano, um por um é avaliado pelo seu 
superior imediato. Da nota que define o tamanho do bônus individual, 
70%representa seu desempenho e 30% a maturidade que o profissional 
demonstra nas competências comportamentais. Isso garante que fins 
satisfatórios não tenham sido alcançados por meios duvidosos. A gerência 
sênior e seus superiores também podem contar com um programa de ações da 
empresa. 
Depois dessa avaliação 360 graus, cerca de 60% dos funcionários passam por 
outro processo, o fórum de gestão de talentos, em que um comitê avalia o 
desempenho dessas pessoas no contexto da performance dos demais 
colaboradores. A avaliação influi no tamanho do bônus, aponta aqueles que 
vão fazer um curso de pós-graduação, um MBA ou até receber promoção. 
 
Capítulo 6 – Tendências da avaliação de desempenho 
 
No mundo, cada vez mais dinâmico, competitivo e globalizado as empresas 
têm por obrigação apresentar soluções rápidas e eficazes para não perder 
espaço para a concorrência. Essa concorrência que antes era local agora é 
global. 
Empresas Chinesas estão cada vez mais competitivas no cenário internacional. 
Devemos então estar preparados para competir globalmente e acompanhar as 
tendências no mundo dos negócios. 
Na avaliação de desempenho não é diferente, devemos acompanhar as 
tendências nessa área tão importante para as empresas altamente 
competitivas. A avaliação está se tornando simples e descontraída, isenta de 
formalismos exagerados e de critérios complicados. 
Chiavenato (1999) aponta as principais tendências na avaliação de 
desempenho humano.3 
 Os indicadores devem ser sistêmicos, visualizando a empresa como um 
todo em um conjunto homogêneo e integrado que privilegiaos aspectos 
relevantes. 
 Os indicadores devem ser escolhidos em conjunto para evitar distorções 
e não desalinhar outros critérios de avaliação. 
 A avaliação de desempenho deve basear-se em índices objetivos de 
referencia, que possam balizar o processo, como: a) indicadores de 
desempenho global; b) de desempenho grupal e c) de desempenho 
individual. 
 A avaliação do desempenho deve levar em conta o contexto geral. Os 
indicadores devem levar em conta índices internos em confronto com 
indicadores externos. 
 
3
 Chiavenato, Gestão de Pessoas, 1ed, Rio de Janeiro, Campus, 1999, p.201. 
 A avaliação do desempenho como elemento integrador das práticas de 
RH. Trata-se de um processo que serve de elo para integrar todos os 
demais processos da administração de recursos humanos. 
 A avaliação de desempenho se baseia em processos não-estruturados, 
sem os antigos rituais burocráticos baseados no preenchimento de 
formulários e na comparação com fatores de avaliação genéricos e 
abrangentes. Os velhos métodos de escalas gráficas, de escolha 
forçada, de pesquisa de campo, incidentes críticos e listagens de 
verificação estão sendo reformulados para chegar a uma nova 
configuração que atenda às novas imposições. 
 A avaliação do desempenho como forma de retroação às pessoas. A 
avaliação constitui um instrumento de realimentação da informação, ou 
seja, de retroinformação das pessoas para proporcionar-lhes orientação, 
auto-avaliação, autodireção e, conseqüentemente, autocontrole. 
 A avaliação de desempenho está enfatizando cada vez mais os 
resultados. As metas e os objetivos atingidos são mais importantes do 
que o comportamento em si. 
 
Chiavenato (1999) ainda afirma que os rumos da avaliação do desempenho 
também têm sido marcados por dois outros fatores: 
1. As empresas estão substituindo a estrutura funcional e 
departamentalizada pela organização por processos ou por equipes, 
alterando os indicadores e medições dentro delas. 
2. A participação dos empregados nos resultados das empresas, o que 
requer um sistema de indicadores e medições que permita negociações 
sinceras e objetivas entre elas e seus empregados. 
 
 
 
Capítulo 7 – Falhas na avaliação de desempenho 
 
No processo de avaliação de desempenho, dentro das organizações, existem 
muitas falhas. 
Os métodos tradicionais de avaliação do desempenho humano apresentam 
certas características ultrapassadas. Chiavenato (1999) afirma que, os 
métodos tradicionais são geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos. 
Além do mais, são autocontidos pelo fato de a avaliação funcionar como fim e 
não como meio. A avaliação do desempenho não é um fim em si mesma, mas 
um importante meio para melhorar e impulsionar o comportamento das 
pessoas. 
 
A seguir serão apresentadas algumas falhas do processo de avaliação de 
desempenho:4 
 Padrões obscuros – É quando um escala de avaliação apresenta os 
aspectos e os graus de mérito muito aberto à interpretação, isso poderá 
causar avaliação injustas. 
 Erro de tendência Central – Ocorre quando o avaliador tende a evitar as 
pontuações máximas e mínimas, pontuando todos os empregados, em 
todos os aspectos na média. Essa situação produz avaliações 
distorcidas e de pouca utilidade. 
 Rigor ou Brandura – Consiste em comportamento dos avaliadores que 
tendem a avaliar todos os empregados ou muito bem ou muito mal. 
 Parcialidade – É a tendência de permitir que as diferenças individuais 
afetem a avaliação que os empregados recebem. 
 
 
4
 ARAÚJO, Adélia, Curso de Gestão de Recursos Humanos: Sistemas de Avaliação de Desempenho e 
Administração de Carreiras, Rio de Janeiro: AVM, Versão:2007. 
Vejamos agora alguns pontos fracos de cada método de avaliação de 
desempenho que foi estudado no capítulo 5 da apostila. 
Avaliação do Desempenho por Escalas Gráficas 
 Subjetividade na avaliação do desempenho. 
 Produz efeito de generalização, ou seja, se o avaliador recebe um grau 
“bom” em um determinado fator, provavelmente receberá bom em todos 
os outros fatores. 
 Avalia apenas o desempenho passado. 
 Os empregados não têm nenhuma participação ativa no processo de 
avaliação. 
 Limitação e rigidez no processo de avaliação de desempenho. 
 
Avaliação do Desempenho por Escolha Forçada 
 O planejamento e a elaboração do instrumento são complexos. 
 Não proporciona uma visão ampla e global dos resultados da avaliação. 
 Os empregados não têm nenhuma participação ativa no processo de 
avaliação. 
 Não existe a retroação de dados e a técnica é pouco conclusiva a 
respeito dos resultados. 
 
Avaliação do Desempenho pela Pesquisa de Campo 
 É um processo lento e demorado 
 Muito oneroso, sendo seu custo operacional alto por exigir a assessoria 
de especialista. 
 Os empregados não têm nenhuma participação ativa no processo de 
avaliação. 
 
Avaliação do Desempenho pelos Incidentes Críticos 
 Não levam em conta os aspectos normais do desempenho. 
 Parcial e tendencioso. 
 Avalia apenas poucos aspectos do desempenho. 
 
Avaliação do Desempenho pela Listas de Verificação 
 Os empregados não têm nenhuma participação ativa no processo de 
avaliação. 
 Subjetividade na avaliação do desempenho. 
 
Avaliação do Desempenho pela Avaliação por Objetivos 
 É profundamente centrada nos resultados, desprezando processos e 
comportamentos 
 Não contribui para avaliação do potencial de progresso do avaliado. 
 
Avaliação do Desempenho por 360 graus 
 Falta de personalização no método. 
 Receio dos avaliados com relação ao método (medo de ser mandado 
embora). 
 
 
Capítulo 8 – Aplicações e análise das avaliações de desempenho 
 
Podemos analisar agora como a avaliação de desempenho pode ser um visto 
como um elemento integrador das práticas de RH da empresa. 
Segundo Chiavenato (1999), a avaliação de desempenho tem várias 
aplicações e propósitos nos processos de gestão de pessoas, como: 
 Processos de Agregar Pessoas: A avaliação de desempenho constitui a 
base de informações para o recrutamento e seleção, ao informar as 
características e atitudes dos novos empregados que serão futuramente 
cobrados pelo resultado final de seu departamento ou unidade de 
negócio. 
 Processos de Aplicar Pessoas: A avaliação de desempenho vai 
contribuir oferecendo informações sobre como as pessoas estão 
integradas aos seus respectivos cargos. 
 Processos de Recompensar Pessoas: A avaliação de desempenho 
ajuda a empresa a decidir quem deve receber recompensas como 
promoção e aumentos salariais, ou quem deve ser desligado da 
empresa. Em suma, ela é justa com quem contribui mais para a 
organização, remunerando melhor quem apresenta o desempenho 
esperado pela empresa. 
 Processos de Desenvolver Pessoas: A avaliação de desempenho indica 
os pontos fortes e fracos de cada empregado da empresa, as 
potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas. 
A empresa através da avaliação de desempenho identifica as 
necessidades de treinamento e tipo de treinamento para cada 
empregado da organização. 
 Processos de Manter Pessoas: Ela indica o desempenho e os resultados 
alcançados pelas pessoas na empresa. 
 
 Processo de Monitorar Pessoas: A avaliação de desempenho 
proporciona retroação às pessoas sobre seu desempenho e 
potencialidades de desenvolvimento. Podemos afirma que a avaliação 
de desempenho serve como uma ferramenta para a própria gestão de 
pessoas, identificando se a administraçãode recursos humanos está 
realizando seu trabalho com eficiência. 
 
Agora veremos um modelo de formulário de avaliação do desempenho 
gerencial (modelo adaptado do material do curso de gestão em Rh).5 
 
INSTRUÇÕES 
OBJETIVO 
Este formulário tem por objetivo definir as Metas, identificar como as principais 
Missões do gerente, a serem atingidas no período designado. 
PESO 
As Metas serão classificadas de acordo com seu grau de impacto no contexto 
global da empresa. 
PESO 3 – Meta de alto impacto no negócio e/ou na área. 
PESO 2 – Meta importante para o negócio e/ou área. 
PESO 1 – Meta de baixo impacto no negócio e/ou na área. 
 
RESULTADOS ESPERADOS 
Os resultados esperados deverão ser expressos em padrões mensuráveis de 
desempenho, relacionados com qualidade, quantidade, prazo e custo. 
 
5
 ARAÚJO, Adélia, Curso de Gestão de Recursos Humanos: Sistemas de Avaliação de Desempenho e 
Administração de Carreiras, Rio de Janeiro: AVM, Versão:2007. 
AVALIAÇÃO 
Serão consideradas 3 classificações do desempenho em relação às Metas: 
ACIMA DO ESPERADO – A realização da META superou os padrões de 
desempenho esperados. 
DENTRO DO ESPERADO – A realização da META correspondeu aos padrões 
de desempenho esperados. 
ABAIXO DO ESPERADO – A realização da META foi abaixo dos padrões de 
desempenho esperados. 
 
COMENTÁRIOS FINAIS SOBRE RESULTADOS 
Após o prazo para realização de cada Meta será feita a avaliação do 
desempenho e registrados os comentários finais sobre os resultados 
alcançados. 
 
ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO 
O Formulário de acompanhamento faz parte do processo de avaliação de 
desempenho. Tem por objetivo possibilitar a análise e o registro sobre o 
andamento das Metas, assim como sobre as ações necessárias para sua 
realização, identificadas por ocasião das reuniões periódicas de revisão. 
 
 
 
 
 
 
Semestre:__/__/__ a __/__/__ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO GERENCIAL 
NOME: Cargo/área: Data: 
Nº 
Descrição 
das 
Metas Peso 
Resultados 
esperados 
(padrões de 
desempenho) Avaliação 
Comentários 
Finais 
sobre os 
Resultados 
 
Acima 
esperado 
Dentro 
esperado 
Abaixo 
esperado 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
7 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ACOMPANHAMENTO PERIÓDICO DO DESEMPENHO 
NOME: Cargo: 
 
 Avaliador: 
Data 
Revisão 
Comentários 
sobre o 
 andamento das 
metas 
Comentários 
sobre o 
Desempenho 
(Realizações e 
Recomendações) Avaliação Semestral 
Comentários do 
Avaliado 
 
Acima 
esperado 
Dentro 
esperado 
Abaixo 
esperado 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 _______________ __________________ 
 Avaliador Avaliado 
 
COMENTÁRIOS SOBRE A CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL DO AVALIADO 
 
1. QUALIDADES DO AVALIADO: 
 
 
 
2. REQUISITOS A DESENVOLVER: 
 
PLANO DE DESENVOLVIMENTO PARA O AVALIADO (RECOMENDAÇÕES) 
 
 
COMENTÁRIOS DA GERÊNCIA SUPERIOR 
 
 
COMENTÁRIOS FINAIS DO AVALIADO 
 
 
 
___________________ ____________________ ___________________ 
Assinatura do Avaliador Assinatura da Gerência Assinatura do Avaliado 
 
 
 
CONCLUSÃO 
 
A avaliação faz parte do cotidiano de qualquer empresa, mesmo que de 
maneira informal os gestores estão a todo o momento envolvendo-se em 
processos de avaliação e os empregados estão constantemente refletindo a 
respeito de suas tarefas e carreiras dentro das organizações. 
Vimos que existem vários métodos de avaliação de desempenho, mas esses 
métodos apresentam falhas e com isso podem acarretar prejuízos e injustiças 
aos empregados.A avaliação informal é mais problemática ainda, já que além 
dos problemas na avaliação profissional, acrescenta-se o fato de não se 
registrar nada do que foi acordado e nem do que foi realizado, podendo essa 
avaliação ser excessivamente subjetiva e injusta. 
Com a concorrência cada vez maior e mais competitiva as empresas 
necessitam de pessoas altamente qualificadas para atuar no mercado porém, 
para que isso seja possível, elas deverão identificar os melhores colaboradores 
e treinar os que apresentam baixo desempenho, por isso a avaliação de 
desempenho é importante nas organizações, pois ela oferece subsidio as 
decisões gerencias e desenvolvimento profissional de cada empregado, com 
base em critérios definidos de forma consensual. 
 
 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos 
humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6 ed. 
Rio de Janeiro: Campus, 2000. 
SOUZA, Vera Lucia. Gestão de Desempenho. Rio de Janeiro: FGV, 2005. 
MOYSÉS, Jamil. Estratégia de Empresas. Rio de Janeiro: FGV, 2003. 
BECKER, B.E., HUSELID, M.A., ULRICH,D. Gestão estratégia de pessoas 
com “scorecard”. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 
20 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
ARAÚJO, Adélia, Curso de Gestão de Recursos Humanos: Sistemas de 
Avaliação de Desempenho e Administração de Carreiras, Rio de Janeiro: 
AVM, Versão: 2007.