Curso de Administração Geral para Concurso ANS

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CURSO EM PDF – ADMINISTRAÇÃO GERAL – ANALISTA – ANS 
Prof. Heron Lemos 
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Aula Demonstrativa 
 
Olá, Pessoal! 
Sejam bem-vindos ao nosso projeto “APROVAÇÃO ANS” para quem 
ainda não me conhece, sou o prof. Heron Lemos e vamos iniciar o curso de 
ADMINISTRAÇÃO GERAL para o concurso de ANALISTA 
ADMINISTRATIVO realizado pelo Centro de Seleção e de Promoção de 
Eventos da Universidade de Brasília (CESPE/UnB). 
Gostaria de agradecer primeiramente a DEUS e a todos que 
depositam essa enorme confiança. 
 
Sobre o curso 
O nosso curso será composto de Teoria com abordagem focada no 
CESPE (pois não adianta sabermos muito a teoria sem termos a prática das 
provas da nossa banca) e de Exercícios (com comentários), caso não haja 
uma grande gama de questões de determinado assunto será incluído 
questões de outras bancas. 
 
FIQUE DE OLHO!!!!! 
 
Os comentários dos exercícios composto nesta aula, será disponibilizado 
sempre na aula seguinte, até o termino do nosso curso. 
O foco deste curso é capacitá-los para resolver a prova do concurso 
de ANALISTA ADMINISTRATIVO realizado pelo Centro de Seleção e de 
Promoção de Eventos da Universidade de Brasília (CESPE/UnB) na disciplina 
ADMINISTRAÇÃO GERAL e tenho certeza que com esforço e dedicação 
alcançará seu principal objetivo que é a sua APROVAÇÃO. Gostaria de dar 
uma recomendação: nunca desista, independente do grau de dificuldade, 
acredite sempre, só depende de você, estude com afinco. Meu objetivo aqui 
é fazer com que vocês acertem as questões desta disciplina e que isso 
contribua para a aprovação no certame. 
 
Nesta aula veremos os seguintes itens do edital: 
Aula Demonstrativa – 1 Funções de administração: planejamento, 
organização, direção e controle. 3 Organização. 3.1 Estrutura 
organizacional. 3.2 Tipos de departamentalização: características, 
vantagens e desvantagens de cada tipo. 3.3 Organização informal. 
4.3 Descentralização e delegação. 3.4 Cultura organizacional. 
O curso será composto de 06 aulas, além desta demonstrativa, com 
teoria e exercício comentado com foco no CESPE, no seguinte 
cronograma: 
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AULA 
DEMONSTRATIVA 
 
1 Funções de administração: planejamento, 
organização, direção e controle. 3 Organização. 
3.1 Estrutura organizacional. 3.2 Tipos de 
departamentalização: características, vantagens 
e desvantagens de cada tipo. 3.3 Organização 
informal. 4.3 Descentralização e delegação. 3.4 
Cultura organizacional. 
 
 
 
 
AULA 01 - 10.05 
 
2 Processo de planejamento. 2.1 Planejamento 
estratégico: visão, missão e análise SWOT. 2.2 
Análise competitiva e estratégias genéricas. 2.3 
Redes e alianças. 2.4 Planejamento tático. 2.5 
Planejamento operacional. 2.6 Administração 
por objetivos. 2.7 Balanced scorecard. 2.8 
Processo decisório. 
 
 
 
 
AULA 02 - 24.05 
 
4 Direção. 4.1 Motivação e liderança. 4.2 
Comunicação. 5 Controle. 5.1 Características. 5.2 
Tipos, vantagens e desvantagens. 5.3 Sistema de 
medição de desempenho organizacional. 
 
 
 
 
AULA 03 - 14.06 
 
6 Gestão de pessoas. 6.1 Equilíbrio 
organizacional. 6.2 Objetivos, desafios e 
características da gestão de pessoas. 6.3 
Recrutamento e seleção de pessoas. 6.4 Análise 
e descrição de cargos. 6.5 Capacitação de 
pessoas. 6.6 Gestão de desempenho. 
 
 
 
 
AULA 04 - 21.06 
 
 
7 Gestão da qualidade e modelo de excelência 
gerencial. 7.1 Principais teóricos e suas 
contribuições para a gestão da qualidade. 7.2 
Ferramentas de gestão da qualidade. 7.3 Modelo 
da fundação nacional da qualidade. 7.4 Modelo 
do gespublica. 
 
 
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AULA 05 - 28. 06 
8 Gestão de projetos. 8.1 Elaboração, análise e 
avaliação de projetos. 8.2 Principais 
características dos modelos de gestão de 
projetos. 8.3 Projetos e suas etapas. 
 
 
AULA 06 - 05.07 
 
9 Gestão de processos. 9.1 Conceitos da 
abordagem por processos. 9.2 Técnicas de 
mapeamento, análise e melhoria de processos. 
 
 
Antes de começarmos, deixo aqui um breve resumo do meu 
currículo: 
 Graduado em Administração na Universidade de Fortaleza - UNIFOR; 
 Pós-graduando em Gestão Pública pela UNILAB; 
 Consultor Organizacional; 
 Palestrante; 
 Já fui aprovado em diversos concursos 
 Atualmente, leciono nos principais cursos preparatórios para 
concurso, aqui em Fortaleza; 
 
FIQUE DE OLHO!!!!! 
Nesta aula Demonstrativa, vocês poderão ter uma ideia de 
como será nosso curso. O assunto escolhido para esta é de suma 
importância e aposto em muitas questões sobre este assunto na sua 
prova, então, vamos aos estudos. 
 
 Espero que gostem e que possamos ter uma jornada proveitosa pela 
frente. 
 
 
Boa Aula! 
 
 
 
 
 
 
 
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Aula Demonstrativa – 1 Funções de administração: planejamento, 
organização, direção e controle. 3 Organização. 3.1 Estrutura 
organizacional. 3.2 Tipos de departamentalização: características, 
vantagens e desvantagens de cada tipo. 3.3 Organização informal. 
4.3 Descentralização e delegação. 3.4 Cultura organizacional. 
 
1 Funções da administração: planejamento, organização, direção e 
controle. 
Funções Organizacionais 
As funções organizacionais são as tarefas especializadas que as 
pessoas e os grupos executam, para que a organização consiga realizar 
seus objetivos. 
Segundo Maximiano, as funções mais importantes de qualquer 
organização são analisadas sucintamente a seguir: produção (ou 
operações), marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanças e recursos 
humanos. A coordenação de todas essas funções especializadas é o papel 
da administração geral. 
 
 
 
A seguir são apresentadas definições resumidas para cada uma 
dessas funções: 
 
Produção 
O objetivo básico da função de produção é fornecer os produtos ou 
serviços da organização. Produção é uma palavra genérica, que indica todos 
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os tipos de operações de fornecimento de produtos ou serviços. Há três 
tipos principais de processos produtivos: 
- Produção em massa - fornecimento de grande número de produtos e 
serviços idênticos, que podem ser simples ou complexos. Exemplos: 
parafusos, automóveis, refeições rápidas em cadeias de lanchonetes, 
etc.; 
- Produção por processo contínuo - fornecimento virtualmente 
ininterrupto de um único produto ou serviço, como gasolina, corantes, 
transmissão de programas de televisão, energia elétrica, etc.; 
- Produção unitária e em pequenos lotes – fornecimento de produtos e 
serviços sob encomenda, simples ou complexos. Por exemplo, 
montagem de aviões, navios de grande porte e de plantas 
petroquímicas, organização de realização de Jogos Olímpicos e corridas 
de Fórmula 1, eleições presidenciais, cortes de cabelo, etc. 
 
Marketing 
O objetivo básico da função de marketing é estabelecer e manter a 
ligação entre a organização e seus clientes, consumidores, usuários ou 
público-alvo. A função de Marketing é muito ampla e abrangeas atividades 
de: 
- Pesquisa: identificação de interesses e necessidades e tendências do 
mercado; 
- Desenvolvimento de produtos: criação de produtos e serviços, 
inclusive seus nomes, marcas e preços, e fornecimento de informações 
para o desenvolvimento de produtos em laboratórios e oficinas; 
- Distribuição: desenvolvimento de canais de distribuição e gestão dos 
pontos de venda; 
- Preço: determinação das políticas comerciais e estratégias de preço 
no mercado; 
- Promoção: comunicação com o público-alvo, pro meio de atividades 
como propaganda e publicidade; 
 
- Vendas: criação de transações com o público alvo. (Em algumas 
organizações, vendas é uma função separada de marketing). 
 
Pesquisa e Desenvolvimento 
O objetivo básico da função de Pesquisa e desenvolvimento é 
transformar as informações de marketing, as idéias originais e os avanços 
da ciência em produtos e serviços. 
 
 
 
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Finanças 
O objetivo básico da função de Finanças é a proteção e a utilização 
eficaz dos recursos financeiros. A função financeira abrange as decisões de: 
- Investimento: avaliação e escolha de alternativas de aplicação de 
recursos; 
- Financiamento: identificação e escolha de alternativas de fontes de 
recursos; 
- Controle: acompanhamento e avaliação dos resultados financeiros da 
organização; 
- Destinação dos resultados: seleção de alternativas para aplicação dos 
resultados financeiros da organização. 
 
Recursos Humanos 
A função de Recursos Humanos, ou de gestão de pessoas, tem como 
objetivos encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização 
necessita. A função de recursos humanos tem como componentes outras 
funções tais como a de planejamento de mão-de-obra, recrutamento e 
seleção, treinamento e desenvolvimento, administração de pessoal, 
Avaliação de desempenho, Remuneração ou compensação, funções pós-
emprego como, por exemplo, recolocação profissional, dentre outras. 
 
 Eficiência e eficácia 
As organizações realizam as funções apresentadas acima, adquirindo 
e utilizando recursos, para desenvolver e fornecer produtos e serviços, com 
o objetivo de resolver problemas de seus usuários e das pessoas que as 
criam. 
Neste momento, vamos introduzir dois conceitos fundamentais sobre 
o desempenho das organizações que são os conceitos de eficiência e 
eficácia. Quando as organizações resolvem problemas e são eficientes no 
uso de recursos todos ficam satisfeitos: clientes, usuários, funcionários, 
acionistas, a sociedade de forma geral. 
EFICÁCIA: comparação entre o que se pretendia fazer e o que 
efetivamente se conseguiu. É a palavra usada para indicar que a 
organização realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realização 
dos objetivos, mais a organização é eficaz. 
 
 
 
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EFICIÊNCIA: relação entre os resultados que se conseguiu alcançar e os 
recursos que foram empregados. É a palavra usada para indicar que a 
organização utiliza produtivamente, ou de maneira econômica, seus 
recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na 
utilização dos recursos, mais eficiente é a organização. 
 
 
 
 Os Princípios da Administração 
Segundo Maximiano (2004), para entender o que significa 
Administração, é preciso ir além da interpretação da palavra. É preciso 
compreender o papel que a administração desempenha para as 
organizações e para a sociedade. 
Conforme Maximiano (2004), podemos definir Administração a partir 
de objetivos, decisões e recursos, estas são palavras-chave. Administração 
é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e 
utilização de recursos. O processo administrativo abrange quatro tipos 
principais de decisões, também chamados de processos ou funções: 
planejamento, organização, execução e controle. As decisões 
resumem os Princípios de Administração. 
Acredita-se que, a partir do conhecimento das Teorias da 
Administração, haja condições para a análise dos Princípios de 
Administração. Convêm destacar, inicialmente, que os princípios 
fundamentais de administração vieram se consolidando através de todas as 
teorias, com o decorrer do tempo. 
A palavra administração tem sua origem no latim ad: (direção, 
tendência para) e minister (subordinação ou obediência), isto é, aquele que 
realiza uma função sob o comando de outra pessoa, aquele que presta um 
serviço a outro e significa subordinação e serviço. 
 
Esse conceito de administração foi desenvolvido para aplicação em 
empresas, mas ele pode ser estendido a qualquer outra situação onde 
ocorra trabalho, seja no âmbito empresarial, em atividades autônomas, em 
órgãos públicos ou até em atividades domésticos. Portanto, sempre que se 
mencionar a palavra empresa, deve ser entendido trabalho. 
 
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A tarefa da administração é interpretar os objetivos propostos 
pela empresa e transformá-los em ação empresarial através de 
planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços 
realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim 
de atingir tais objetivos. Planejamento, organização, controle e 
direção são as quatro principais funções administrativas. 
Por englobar atividades dinâmicas, a administração é um processo, 
inerente a qualquer situação em que haja recursos que procuram atingir 
algum tipo de objetivo. Assim sendo, as quatro funções administrativas, que 
transcorrem em ordem aproximadamente seqüencial, constituem o 
chamado Processo Administrativo. 
Frederick Taylor, já na escola de Administração Científica, utilizava 
quatro princípios básicos: planejamento, preparo (hoje, organização), 
controle e execução. Como veremos a seguir, estes princípios eram 
considerados em relação à tarefa. Henry Fayol empregava, embora em 
relação às tarefas administrativas, os princípios previsão, 
organização, comando, coordenação e controle. A evolução das 
teorias trouxe, naturalmente, uma evolução na conceituação dos 
princípios de administração. Assim sendo, hoje, quatro princípios 
são considerados de fundamental importância nas Teorias da 
Administração, conforme mostrado de modo esquemático pela Fig. 
4. 
 
 
 
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Deve-se destacar, também, que estes princípios, com elevada 
probabilidade, terão importância cada vez mais acentuada. Detalharemos 
cada um destes itens para evidenciar a importância de seu conhecimento 
para a gestão das organizações sob a perspectiva de quaisquer das Teorias 
da Administração. 
Deve-se destacar, também, que estes princípios, com elevada 
probabilidade, terão importância cada vez mais acentuada. Detalharemos 
cada um destes itens para evidenciar a importância de seu conhecimento 
para a gestão das organizações sob a perspectiva de quaisquer das Teorias 
da Administração. 
 
1. Planejamento 
Segundo Chiavenato (1995) o planejamento é a função 
administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer 
e quais objetivos devem ser alcançados, e visa dar condições 
racionais para que se organize e dirija a empresa ou seus 
departamentos ou divisões a partir de certas hipóteses a respeitoda 
realidade atual e futura. 
A elaboração do planejamento evita a adoção de ações improvisadas, 
casuais, contribuindo para reduzir o nível de incerteza e possibilitando maior 
segurança quanto ao desempenho da empresa. 
 
O planejamento, segundo Chiavenato (1995) apresenta as seguintes 
características: 
a) é um processo permanente e contínuo, pois é realizado de forma 
sistemática dentro da empresa e não se esgota na simples montagem 
de um plano de ação; 
b) é sempre voltado para o futuro e está intimamente ligado com a 
previsão, embora não se confunda com ela. O conceito de 
planejamento inclui o aspecto de temporalidade e futuro: o 
planejamento é uma relação entre coisas a fazer e o tempo disponível 
para fazê-las; 
c) se preocupa com a racionalidade da tomada de decisões, pois ao 
estabelecer esquemas para o futuro funciona como um meio de 
orientar o processo decisório, dando-lhe maior racionalidade e 
subtraindo incerteza subjacente a qualquer tomada de decisão; 
d) visa relacionar, entre várias alternativas disponíveis, um 
determinado curso de ação, em função de suas conseqüências futuras 
e das possibilidades de sua execução e realização. O curso de ação 
escolhido pode ter uma duração variável - desde curto à longo prazo - 
e pode ter uma amplitude igualmente variável - abrangendo a 
empresa como um todo até uma determinada unidade de trabalho; 
 
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e) é sistêmico, pois deve considerar a empresa ou o órgão ou a 
unidade como uma totalidade. O planejamento deve considerar tanto 
o sistema como os subsistemas que o compõem, bem como as 
relações e compromissos internos e externos; 
f) é interativo. Como o planejamento se projeta para o futuro, ele 
deve ser suficiente e prudentemente flexível para aceitar 
ajustamentos e correções. Pressupõem avanços e recuos, alterações e 
modificações em função de eventos novos, ou diferentes que ocorram 
tanto no ambiente interno quanto externo da empresa; 
g) é uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente 
estudada e decidida. Deverá refletir a otimização na alocação e 
dimensionamento dos recursos com os quais a empresa ou o órgão 
dela poderá contar no futuro para suas operações; 
h) é uma técnica cíclica. A medida que é executado, passa a ser 
realizado. Conforme vai sendo executado e realizado, permite 
condições de avaliação e mensuração para novos planejamentos, com 
informações e perspectivas mais seguras e corretas; 
i) é função administrativa que interage dinamicamente com as 
demais. Está intimamente relacionado com as demais funções 
administrativas, como a organização, o controle e a avaliação, 
influenciando e sendo influenciado por elas, a todo o momento e em 
todos os níveis da empresa; 
j) é uma técnica de coordenação. Permite a coordenação de varias 
atividades no sentido da realização dos objetivos desejados e de 
maneira eficaz; 
l) é uma técnica de mudança e inovação. O planejamento é uma das 
melhores maneiras de se introduzir deliberadamente mudança e 
inovação dentro de uma empresa, sob uma forma previamente 
definida e escolhida e devidamente programada. 
O Planejamento pode ser considerado em função do nível da 
empresa, conforme ilustra a figura a seguir: 
 
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O planejamento estratégico, em linhas gerais, é aquele efetuado 
no nível institucional da empresa, envolvendo a alta administração. É 
genérico e sintético, direcionado para longo prazo e considera a empresa 
como uma totalidade. 
O planejamento tático é efetuado no nível intermediário da 
empresa, envolvendo a gerência. É menos genérico, e mais detalhado, 
direcionado para médio prazo e considera cada unidade da empresa. 
O planejamento operacional é o efetuado no nível operacional da 
empresa, envolvendo a supervisão. É detalhado e analítico, direcionado 
para o curto prazo e considera cada tarefa ou operação. 
O planejamento operacional está voltado para o que fazer, como 
fazer, e para quem fazer, procurando otimizar e maximizar os resultados. 
Este tipo de planejamento deve ser intrinsecamente relacionado ao 
planejamento tático, o mesmo ocorrendo com este em relação ao 
planejamento estratégico. 
 
2. Organização 
Chiavenato (1995) define a organização como uma função 
administrativa através da qual a empresa reúne e integra os seus 
recursos, define a estrutura de órgãos que deverão administrá-los, 
estabelece a divisão de trabalho através da diferenciação, 
proporciona os meios de autoridade e de responsabilidade e, assim 
por diante. A organização representa, no fundo, todos aqueles meios que a 
empresa utiliza para pôr em prática o planejamento, o controle e a 
avaliação para atingir os seus objetivos. 
Como já foi enfatizado, a função administrativa organizacional 
depende do planejamento, do controle e da direção. Há uma estreita inter-
relação entre todas estas funções. 
A função administrativa organizacional normalmente é implementada 
de acordo com as peculiaridades de cada empresa, que pode considerar 
seus recursos (humanos, materiais e organizacionais) e sua estrutura. 
Como ocorre com a função planejamento, a função organização também 
pode ser analisada em função dos diferentes níveis - institucional, 
intermediário e operacional - da empresa. 
 
3. Direção 
Do ponto de vista didático, a função administrativa direção vem 
após o planejamento e a organização. Assim, enquanto o 
planejamento estabelece o que fazer e como fazer e para quem, a 
organização estabelece a estrutura, os meios para a execução, a 
direção se preocupa com a execução das operações propriamente 
ditas, tendo em vista o alcance dos objetivos. 
 
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A Direção é, inegavelmente, uma das complexas funções da 
administração. Isto se deve à sua abrangência e ao fato de estar 
intimamente relacionado às pessoas. 
A execução de qualquer ação envolve sempre pessoas e grupos. Toda 
a implementação do planejamento e da organização é efetuada por um 
conjunto de pessoas, normalmente, são os recursos mais complexos 
existentes nas empresas. 
 
A Direção é a função que envolve a maior interação humana. Como 
assegura Chiavenato (1995), “é a função que exige a maior dose de 
flexibilidade, de amortecimento de impactos e, principalmente, de 
orientação das pessoas quanto ao rumo certo no alcance dos objetivos 
pretendidos”. 
A Direção é extremamente dinâmica, ocorre em todos os níveis da 
empresa e está relacionada ao planejamento, à organização e ao controle. 
Como a função Direção diz respeito ao processo de interação entre pessoas, 
três assuntos inerentes a ela são de capital importância: comunicação, 
liderança e motivação. 
Assim sendo, para dirigir pessoas são necessários profundos 
conhecimentos a respeito do processo de comunicação, das teorias de 
liderança e da motivação. Como nas funções planejamento e organização, a 
direção pode ser considerada em função dos níveis da empresa: 
institucional, intermediário e operacional. 
 
4. Controle 
O termo controle tem muitos significados e, não raro, se associa a 
atitudes coercitivas, principalmente quando envolve pessoas. O controle 
deve ser entendido como uma função administrativa, como o 
planejamento, a organização e a direção. 
Os autores Koontz e O’Donnel (1998) especificam que controle 
é a funçãoadministrativa que consiste em medir e corrigir o 
desempenho de colaboradores para assegurar que os objetivos da 
empresa e os planos delineados para alcançá-los sejam realizados. 
É, pois, a função segundo a qual cada administrador, do presidente ao 
supervisor, certifica-se de que aquilo que é feito está de acordo com o que 
se tencionava fazer. 
O controle também está intimamente relacionado com o 
planejamento, a direção e a organização. Os controles podem ser 
classificados de acordo com o nível da empresa onde ocorrem. Assim, há o 
controle estratégico, o controle tático e o operacional. 
Em termos de controle operacional, Litterer (1990) propõe um 
modelo básico que compreende três fases: 
 
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a) coleta de dados sobre o desempenho; 
b) comparação dos dados com um padrão; 
c) ação corretiva. 
Certamente, cada uma destas fases pode ser desenvolvida através de 
diversas formas, que sempre devem considerar as peculiaridades de cada 
empresa. 
 
QUADRO-RESUMO. 
 
 
 
 
 
 
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3.1 Estrutura organizacional. 
A estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da 
organização são divididas, organizadas e coordenadas. Constitui a 
arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação 
das atividades dos membros da organização. Na verdade, a estrutura 
organizacional funciona como a espinha dorsal da organização, o 
esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes. Nesse 
sentido, a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza pre-
dominantemente estática. Ela se refere à configuração dos órgãos e equipes 
da organização. 
Dá-se o nome de unidade para cada subdivisão dentro de uma 
organização. Assim, divisões, departamentos, seções, grupos de trabalho e 
equipes são considerados unidades organizacionais. De um lado, cliente 
significa aquelas pessoas ou instituições que utilizam o produto ou serviço 
proporcionado pela organização. O cliente interno significa a pessoa ou 
unidade que utiliza o produto ou serviço proporcionado por outra pessoa ou 
unidade organizacional. O cliente externo significa a pessoa ou instituição 
que utiliza o produto ou serviço oferecido pela organização. Em uma 
empresa, o cliente pode ser o consumidor do produto ou usuário do serviço. 
Na outra ponta, fornecedor significa aquelas pessoas ou instituições que 
proporcionam um produto ou serviço para que a organização possa 
funcionar. O fornecedor externo é uma outra organização, enquanto o 
fornecedor interno representa uma unidade organizacional. 
FIQUE DE OLHO!!!!! 
 
A função administrativa de organizar conduz necessariamente à criação da 
estrutura organizacional. A estrutura organizacional pode ser definida 
como: 
1. O conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades 
organizacionais - divisões ou departamentos - e às 
pessoas. 
 
2. As relações de subordinação, incluindo linhas de 
autoridade, responsabilidade pelas decisões, número de 
níveis hierárquicos e amplitude do controle 
administrativo. 
 
3. As comunicações para assegurar coordenação eficaz 
entre órgãos e pessoas ao longo das unidades 
organizacionais. 
 
 
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O conjunto de tarefas formais, as relações de subordinação e 
os sistemas de coordenação servem para assegurar o controle 
vertical da organização. A estrutura organizacional é eficaz na medida cm 
que facilita o alcance dos objetivos pelas pessoas e é eficiente na medida 
em que o faz com os mínimos recursos ou custos. 
 
Estrutura Vertical 
 A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve três fatores 
principais: a hierarquia administrativa, a amplitude de controle e o 
grau de centralização ou descentralização do processo de tomada 
de decisões da organização. Esses três fatores são estreitamente 
relacionados entre si. Se uma organização adiciona mais um nível 
administrativo, sua amplitude de controle fica mais estreita, a estrutura 
administrativa mais elevada e o grau de centralização/descentralização 
afetado. Se ela reduz um nível administrativo, sua amplitude de controle 
fica mais larga, sua estrutura administrativa mais achatada e o grau de 
centralização/descentralização também é afetado. São três fatores 
interligados que precisam ser considerados de maneira interdependente. 
 
Organização Formal 
É a organização baseada em uma divisão racional do trabalho, na 
diferenciação e integração de seus órgãos e representada SEMPRE através 
do ORGANOGRAMA. É a organização planejada, isto é, a que está 
oficialmente no papel. 
 
Organização Informal 
É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre as 
pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos 
relacionamentos interpessoais como ocupantes de cargos. 
Obs: A organização informal surge a partir das relações de amizades 
entre as pessoas e do surgimento de GRUPOS informais que não aparecem 
no organograma ou em qualquer outro documento da organização formal. 
 
Hierarquia administrativa 
 Para que os funcionários possam realizar eficientemente as suas 
tarefas e deveres, existe a hierarquia administrativa. A função principal da 
hierarquia é assegurar que as pessoas executem suas tarefas e deveres de 
maneira eficiente e eficaz. A hierarquia administrativa refere-se ao 
número de níveis de administração que uma organização adota para 
assegurar a realização das tarefas e o alcance de seus objetivos. 
Uma estrutura alta exige muitos níveis hierárquicos, enquanto uma 
estrutura baixa requer poucos níveis hierárquicos. 
 
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A hierarquia administrativa é uma conseqüência da divisão do 
trabalho, ou seja, ela existe para assegurar que o trabalho pulverizado 
entre os diversos componentes da organização seja devidamente execu-
tado. É predominantemente um esquema de controle. 
 
Divisão do trabalho 
As organizações desempenham uma ampla variedade de tarefas. Um 
princípio fundamental utilizado durante várias décadas nas organizações do 
mundo inteiro pregava que o trabalho é executado com mais eficiência 
através da especialização dos empregados. A especialização do trabalho, 
que recebe também o nome de divisão do trabalho, é o grau em que 
as tarefas organizacionais são divididas e fragmentadas em 
atividades separadas.. Os empregados dentro de cada unidade 
organizacional desempenham somente as tarefas relevantes à sua função 
especializada. 
Quando a especialização do trabalho é exagerada, os empregados se 
especializam em tarefas simples e repetitivas. Os cargos tendem a ser 
estreitos para que sejam executados eficientemente. A especialização do 
trabalho é facilmente visível nas linhas de montagens de automóveis, em 
que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo. 
Se apenas um empregado tivesse de construir um automóvel inteiro 
provavelmente ele seria menos eficiente. 
 Apesar das aparentes vantagens da especialização, muitas 
organizações estão abandonando esse princípio. Com tanta especialização, 
os empregados ficam isolados e fazem apenas uma tarefa simples, 
repetitivae chata, o que provoca fadiga psicológica e alienação. Para sanar 
isso, muitas organizações estão ampliando cargos para proporcionar 
maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os 
empregados façam rotação entre as várias tarefas desempenhadas pela 
equipe. 
 
Cadeia de comando 
 A cadeia de comando é uma linha contínua de autoridade que 
liga todas as pessoas de uma organização e que mostra quem se 
subordina a quem. Ela é associada com dois princípios enunciados pela 
Teoria Clássica da administração: o princípio da unidade de comando e o 
princípio escalar. 
Unidade de comando significa que cada empregado deve se 
reportar ou se subordinar a apenas um chefe. O princípio escalar refere-
se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cúpula até a base da 
organização, e que incluem todos os empregados. Todas as pessoas na 
organização devem saber a quem se reportar e quais os níveis 
administrativos sucessivos que levam ao topo. 
 
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Autoridade, responsabilidade e delegação 
 Poder em uma organização é a capacidade de afetar e controlar 
as ações e decisões das outras pessoas, mesmo quando elas possam 
resistir. Uma pessoa que ocupa uma alta posição em uma organização tem 
poder porque sua posição apresenta o que chamamos de poder de posição. 
Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, dar 
ordens e alocar recursos para alcançar objetivos organizacionais desejados. 
A autoridade é formalmente estabelecida pela organização através do poder 
legitimado. 
A cadeia de comando reflete a hierarquia de autoridade que existe na or-
ganização. Do ponto de vista tradicional, a autoridade apresenta três 
características principais: 
1. Autoridade é decorrente de uma posição organizacional, 
e não de pessoas. Os administradores possuem autoridade cm 
função da posição ocupada, e os que têm posição semelhante 
devem ter a mesma autoridade. 
2. Autoridade deve ser aceita pelos subordinados. Embora 
a autoridade flua do topo para a base da hierarquia, os 
subordinados a aceitam porque acreditam que os 
administradores têm o direito legítimo de dar ordens. A teoria da 
aceitação da autoridade argumenta que um administrador tem 
autoridade somente quando os subordinados decidem aceitar o 
seu comando. Se os subordinados se recusam a obedecer porque 
a ordem está fora de sua competência, a autoridade 
simplesmente desaparece. 
3. A autoridade flui abaixo pela hierarquia vertical. As 
posições do topo da hierarquia são investidas com mais 
autoridade formal do que as posições abaixo delas. 
 
Todavia, a autoridade, do ponto de vista tradicional, está sendo hoje 
questionada. Atualmente, mais importante do que a base hierárquica da 
autoridade é a forca da liderança. O líder influencia as pessoas não pela sua 
posição funcional e hierárquica, mas pelas suas características pessoais. 
A responsabilidade é o outro lado da moeda autoridade. A 
responsabilidade é o dever de executar a tarefa ou atividade 
atribuída a um funcionário. Os administradores recebem autoridade 
compatível com sua responsabilidade. Quando os administradores têm 
responsabilidade pelos resultados, mas pouca autoridade, o trabalho é 
possível mas difícil, pois repousa na persuasão e sorte. Quando os admi-
nistradores têm autoridade que excede a responsabilidade, eles se tornam 
tiranos, usando autoridade para resultados frívolos. 
 
 
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Atribuição 
Atribuição é o mecanismo através do qual a autoridade e 
responsabilidade são distribuídas entre as pessoas ou órgãos da 
organização. A atribuição significa que a pessoa recebe autoridade e 
responsabilidade, ficando sujeita a reportar-se e a justificar os resultados de 
suas atividades aos seus superiores na cadeia de comando. A atribuição 
pode ser incentivada através de programas de incentivos e recompensas. As 
pessoas que recebem atribuição passam a ter o seu desempenho 
monitorizado e recebem pagamentos de bônus pelos resultados bem-
sucedidos. 
 
Delegação 
 Outro conceito relacionado com autoridade é a delegação. Delegação é 
o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e 
responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia. Muitas 
organizações encorajam os administradores a delegar autoridade aos níveis 
mais baixos da organização a fim de proporcionar o máximo de flexibilidade 
para atender às necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutável 
e dinâmico que as envolve. Contudo, muitos administradores encontram 
enorme dificuldade em delegar autoridade. As técnicas de delegação de 
autoridade estão discutidas nas Dicas citados anteriormente. 
 
FIQUE DE OLHO!!!!! 
 
Autoridade de linha e staff. Dá-se o nome de linha aos órgãos 
incumbidos de realizar a missão primária da organização. Um 
departamento de linha é o responsável pelo cumprimento dos 
objetivos principais da organização. Em uma organização industrial 
e comercial, os departamentos de linha (como produção e vendas) 
fazem e vendem o produto. Os órgãos de staff têm uma função de 
complementar e apoiar os órgãos de linha para que eles trabalhem 
melhor. Um departamento de staff é o responsável pela assessoria 
e consultoria interna dentro da organização. 
 
Amplitude Administrativa 
A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa 
o número de empregados que se devem reportar a um 
administrador. Determina o quanto um administrador deve monitorar 
estreitamente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, 
tanto maior é o número de subordinados para cada administrador, e vice-
versa. 
 
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Durante muito tempo, o problema central da administração — nos 
idos da Teoria Clássica da administração - foi saber qual o número 
adequado de subordinados para cada administrador. De 1930 até bem 
recentemente, os teóricos recomendavam uma amplitude de controle ideal 
que se situava entre quatro a sete subordinados. A partir da década de 
1980, passou-se a preferir amplitudes maiores com organizações mais 
achatadas. 
 
Centralização/Descentralização 
O grau de centralização/descentralização refere-se ao quanto a 
autoridade para tomar decisões está concentrada no topo ou dispersada na 
base da organização. 
 A centralização significa que a autoridade para decidir está localizada 
no topo da organização. A descentralização significa que a autoridade 
para decidir está dispersa nos níveis organizacionais mais baixos. 
Geralmente, as organizações fazem várias tentativas para saber qual o nível 
hierárquico mais adequado para tomar as decisões sobre cada assunto. 
 Hoje há uma tendência nítida para a descentralização nas 
organizações. Todavia, algumas grandes organizações estão tentando 
exatamente o oposto, que é a centralização de funções que antes eram des-
centralizadas. E elas também têm boas razões para fazê-lo. 
 
Departamentalização 
 
FIQUE DE OLHO!!!!! 
 
Conceito: 
 
É uma divisão do trabalho por especialização dentro da estrutura 
organizacional da empresa. 
 
Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério 
específico de homogeneidade, das atividades e correspondente recursos 
(humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades 
organizacionais.Existem diversas maneiras básicas pelas quais as organizações 
decidem sobre a configuração organizacional que será usada para agrupar 
as várias atividades. O processo organizacional de determinar como as 
atividades devem ser agrupadas chama-se Departamentalização. 
 
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Formas de Departamentalizar: 
1- Função 
2- Produto ou serviço 
3- Território 
4- Cliente 
5- Processo 
6- Projeto 
7- Matricial 
Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizações usam 
uma abordagem da contingência à Departamentalização: isto é, a maioria 
usará mais de uma destas abordagens usadas em algumas das maiores 
organizações. A maioria usa a abordagem funcional na cúpula e outras nos 
níveis mais baixos. 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES: 
A Departamentalização funcional agrupa funções comuns ou 
atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. 
Assim todos os indivíduos que executam funções semelhantes ficam 
reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o 
pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante. 
 
ATENÇÃO: 
A Departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer nível e é 
normalmente encontrada muito próximo à cúpula. 
 
As vantagens principais da abordagem funcional são: 
 Mantém o poder e o prestígio das funções principais 
 Cria eficiência através dos princípios da especialização. 
 Centraliza a perícia da organização. 
 Permite maior rigor no controle das funções pela alta administração. 
 Segurança na execução de tarefas e relacionamento de colegas. 
 Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos. 
 
As desvantagens na abordagem funcional. 
 A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula. 
 Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita 
 O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é 
limitado. 
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 A coordenação entre as funções se torna complexa e mais difícil 
quanto à organização em tamanho e amplitude. 
 Muita especialização do trabalho. 
 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE PRODUTO: 
É feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos 
ou serviços da empresa. 
 
 
 
Exemplos de Departamentalização de produto: 
 1- Lojas de departamentos 
2- A Ford Motor Company tem as suas divisões Ford, Mercury e Lincoln 
Continental. 
3- Um hospital pode estar agrupado por serviços prestados, como cirurgia, 
obstetrícia, assistência coronariana. 
 
Vantagens: 
 Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou 
serviços. 
 
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 A coordenação de funções ao nível da divisão de produto torna-se 
melhor. 
 Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro. 
 Facilita a coordenação de resultados. 
 Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo de 
produto. 
 Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade. 
 
Desvantagens: 
 Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resultar 
duplicação desnecessária de recursos e equipamento. 
 Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade 
nos vários grupos de produtos. 
 Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam 
muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa. 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL: 
Algumas vezes mencionadas como regional, de área ou geográfica. É 
o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde estão 
localizadas as operações. Uma empresa de grande porte pode agrupar 
suas atividades de vendas em áreas do Brasil como a região Nordeste, 
região Sudeste, e região Sul. Muitas vezes as filiais de bancos são 
estabelecidas desta maneira. 
 
 
 
As vantagens e desvantagens da Departamentalização territorial são 
semelhantes às dadas para a Departamentalização de produto. Tal 
grupamento permite a uma divisão focalizar as necessidades singulares de 
sua área, mas exige coordenação e controle da administração de cúpula em 
cada região. 
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE: 
A Departamentalização de cliente consiste em agrupar as 
atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso do 
produto ou serviço. A Departamentalização de cliente é usada 
principalmente no grupamento de atividade de vendas ou serviços. 
 
 
 
ATENÇÃO: As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma 
seção para o grupo dos catorze aos vinte anos, uma seção para gestantes 
ou uma seção de roupas masculinas sociais, sem mencionar os 
departamentos para bebês e crianças. Em cada caso, o esforço de vendas 
pode concentrar-se nos atributos e necessidades especificas do cliente. 
 
A principal vantagem da Departamentalização de cliente é a 
adaptabilidade uma determinada clientela. 
 
As desvantagens são: 
 Dificuldade de coordenação. 
 Subutilização de recursos e concorrência entre os gerentes para 
concessões especiais em benefício de seus próprios clientes. 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO OU EQUIPAMENTO: 
É o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de 
produção ou equipamento. É encontrada com mais freqüência em produção. 
As atividades de uma fábrica podem ser grupadas em perfuração, 
soldagem, montagem e acabamento, cada qual em seu departamento. 
 
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ATENÇÃO: Você perceberá uma modificação deste agrupamento 
organizacional quando comprar um hamburguer em um restaurante de 
serviço rápido. Note que algumas pessoas estão assando a carne, outras 
estão fritando as batatas, e outras preparando a bebida. Usualmente há um 
anotador de pedidos que também recebe o pagamento e compõe o pedido. 
 
Vantagens: 
 Maior especialização de recursos alocados. 
 Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas. 
 
Desvantagens: 
 Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo. 
 Flexibilidade restrita para ajustes no processo. 
 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO: 
Aqui as pessoas recebem atribuições temporárias, uma vez que o 
projeto tem data de inicio e término. Terminado o projeto as pessoas são 
deslocadas para outras atividades. 
 Por exemplo: uma firma contábil poderia designar um sócio (como 
administrador de projeto), um contador sênior, e três contadores juniores 
para uma auditoria que está sendo feita para um cliente. 
Uma empresa manufatureira, um especialista em produção, um 
engenheiro mecânico e um químico poderiam ser indicados para, sob a 
chefia de um administrador de projeto, completar o projeto de controle de 
poluição. 
Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado 
para chefiar a equipe, com plena autoridade sobre seus membros para a 
atividade específica do projeto. 
 
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE MATRIZ: 
A Departamentalização de matriz é semelhante à de projeto, com 
uma exceção principal. No caso da Departamentalização de matriz, o 
administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os 
membros da equipe. Em lugar disso, a organização do 
administrador de projeto é sobreposta aos vários departamentos 
funcionais, dando a impressão de uma matriz. 
 A organização de matriz proporciona uma hierarquia que responde 
rapidamente às mudanças em tecnologia. Por isso, é tipicamente 
encontrada em organização de orientação técnica, como a Boeing, General 
Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas 
técnicos trabalham em projetos ou programas sofisticados. Também é 
usada por empresas com projetos de construção complexos 
Vantagens: Permitem comunicação aberta e coordenação de 
atividades entre os especialistas funcionais relevantes. Capacita a 
organização a responder rapidamente à mudança. São abordagens 
orientadas para a tecnologia. 
 Desvantagens: Pode haver choques resultantes das prioridades. 
 
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A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR: Para evitar problemas na 
hora de decidir como departamentalizar, pode-se seguir certos princípios: 
 Princípio do maior uso – o departamento que faz maior uso de uma 
atividade, deve tê-la sob sua jurisdição. 
 Principio do maior interesse – o departamento que tem maior 
interesse pela atividade deve supervisioná-la. 
 Principio da separação e do controle – As atividades do controle 
devem estar separadas das atividades controladas. 
 Principio da supressão da concorrência – Eliminar a concorrência 
entre departamentos, agrupando atividades correlatas no mesmo 
departamento. 
 
Outro critério básico para departamentalização está baseado na 
diferenciação e na integração, os princípios são: 
Diferenciação, cujo princípio estabelece que as atividades diferentes 
devem ficar em departamentos separados. A diferenciação ocorre quando: 
 O fator humano é diferente, 
 A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes, 
 Os ambientes externos são diferentes, 
 Os objetivos e as estratégias são diferentes. 
 
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A integração – Quanto mais atividades trabalham integradas, maior 
razão para ficarem no mesmo departamento. 
 
Fatores de integração são: 
 Necessidade de coordenação. 
 
3.4 Cultura organizacional. 
Ao ingressar em um sistema organizacional produtivo, o indivíduo 
busca, de modo geral, satisfazer tanto suas necessidades de pertencer a um 
grupo social quanto de se autorealizar. No entanto, sabe-se que estes 
objetivos nem sempre são alcançados, visto que existem inúmeros fatores 
que permeiam as relações de trabalho e influenciam na satisfação dessas 
necessidades. Pode-se dizer, ainda, que um dos fatores mais complexos e 
potentes nesse sentido é própria subjetividade humana, ou seja, as 
motivações, interesses, valores, história de vida, modo de relacionar-se, 
enfim a singularidade de cada sujeito que influencia o grupo como um todo. 
 
ATENÇÃO: 
Confirmando essa visão Moscovici (1997) afirma que: 
 
“A maneira de lidar com as diferenças individuais cria um 
certo clima entre as pessoas e tem forte influência sobre 
toda a vida em grupo, principalmente nos processos de 
comunicação, relacionamento interpessoal no 
comportamento organizacional e na produtividade.” Sendo 
assim, o relacionamento interpessoal e o clima dos grupos 
podem trazer satisfações ou insatisfações pessoais ou 
grupais, repercutindo na organização em sua totalidade. 
 
Neste sentido é que o conjunto de preceitos, políticas 
administrativas, valores e crenças é que dão forma ao modo 
especial e único de como as pessoas agem e interagem dentro de 
uma organização e conseqüentemente colaboram para o estabelecimento 
de uma cultura e clima organizacional. 
Para que se possa compreender e intervir melhor em uma 
organização se faz necessário investigar e estudar sua cultura e clima 
organizacional considerando o contexto histórico e cultural em que ela está 
inserida. É mister pontuar que existe uma interferência real da cultura 
nacional, regional e até mesmo inter-regional na cultura da organização 
propriamente dita, que se dá nos relacionamentos, padrões de conduta, 
forma de administração, enfim, preceitos de cada organização. 
 
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O que é Cultura organizacional? 
Cultura organizacional se refere a um sistema de valores 
compartilhado pelos membros que difere uma organização da outra (ex: a 
3M tem como valor a inovação e é conhecida por isso, além do que 
valorizam pessoas que são inovadoras). De acordo com pesquisas, seriam 
sete as características básicas que, em conjunto, captam a essência da 
cultura de uma organização: 
• Inovação e a assunção de riscos – O grau em que os funcionários são 
estimulados a serem inovadores e a assumir riscos; 
• A atenção aos detalhes – Trata-se do grau esperado de precisão, 
análise e atenção aos detalhes; 
• A orientação para resultados – O grau em que os dirigentes focam os 
resultados mais do que as técnicas e os processos empregados para 
alcançá-los; 
• A orientação para as pessoas – O grau em que as decisões dos 
dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as 
pessoas na organização; 
• A orientação para a equipe – O grau em que as atividades de 
trabalho são organizadas mais em função das equipes do que dos 
indivíduos; 
• A agressividade – O grau em que as pessoas, em vez de afáveis e 
acomodadas, são competitivas e agressivas; 
• A estabilidade – O grau em que as atividades organizacionais 
enfatizam a manutenção do status quo em contraste com o 
crescimento. 
A cultura organizacional diz respeito à maneira pela qual os 
funcionários percebem as sete características apresentadas, e não ao fato 
de gostarem ou não delas. Trata-se de um termo descritivo. 
 
Conceito de Cultura Organizacional. 
Ao pesquisar a bibliografia relacionada à cultura organizacional, 
verifica-se que, em geral, os conceitos encontrados são muito parecidos ou 
se complementam. No entanto, destacou-se a conceituação de Nassar 
(2000): 
“...cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças e 
tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros, de 
todos os escalões hierárquicos, perante as dificuldades, operações 
do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que é a 
cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes 
públicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de 
percepções, ícones, índices e símbolos que chamamos de imagem 
corporativa.” 
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Alguns autores (Chiavenato, 1999; Nassar, 2000; Vergasta, 2001) 
afirmam que a cultura organizacional pode sofrer mudanças ao longo do 
tempo, mesmo que a organização resista a elas. De acordo com 
Vergasta (2001), “A cultura organizacional não é algo pronto e 
acabado, mas está em constante transformação, deacordo com sua 
história, os seus atores e com a conjuntura.” 
 
Outra definição de cultura organizacional muito utilizada em provas é a de 
Edgard Schein, que diz: “cultura organizacional é o padrão de premissas 
básicas que um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no 
processo de aprender a resolver seus problemas de adaptação externa e de 
integração interna e que funcionam suficientemente bem a ponto de ser 
considerada válida e, por isso, de ser ensinadas a novos membros do grupo 
como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a estes 
problemas” 
 
Outros Conceitos: 
A Cultura Organizacional é basicamente os “deveres” que 
as pessoas devem cumprir em relação ao seu local de 
trabalho ou estudo. É formada por 
seus valores éticos e morais, princípios, crenças, políticas 
internas e externas, sistemas, e clima organizacional. Como 
o próprio nome sugere, é um tipo de organização com 
conscientização e responsabilidade. 
 
A cultura organizacional envolve padrões de comportamento, 
crenças e valores verdades. É composta de componentes 
visíveis orientados pelos aspectos físicos e organizacionais ou 
ainda por componentes ocultos, orientados estes 
pela emoção e situações afetivas. 
 
Envolve normas, regulamentos, costumes, políticas 
administrativas, padrões, tradições, crenças, estilos de 
gerencia, tipos de liderança, maquinas, equipamentos, 
métodos de trabalho, criatividade, tensão, caráter, enfim, 
tudo o que está presente em uma empresa que tem a presença 
de pessoas, funcionários. 
 
Segundo a definição de L. Smircich em “Concepts of Culture and 
Organisational Analysis” a Cultura Organizacional representa o 
sistema de comportamentos, normas e valores sociais (padrões 
de referência que influenciam a forma como as pessoas agem e 
avaliam os acontecimento) aceites e partilhados por todos os 
membros da organização e que de certa forma a tornam única. É, 
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portanto, um conjunto de características únicas que permite 
distinguir a organização de todas as outras. Corresponde ao que 
representa a personalidade no indivíduo e transmite a forma 
como os membros da organização se comportam de acordo com o 
sistema de valores vigente. 
 
A importância da Cultura Organizacional deve-se ao fator de constituir uma 
forte determinante da motivação na organização, fato que se deve às 
funções que desempenha, nomeadamente: 
- Dar um sentimento de identidade, de unidade e de participação 
coletiva aos membros da organização; 
- Incentivar o empenhamento das pessoas; 
- Guiar e modelar o comportamento das pessoas. 
É importante salientar que as organizações, muitas vezes, estão 
inseridas em um mesmo contexto sócio-econômico-cultural, no entanto, 
apresentam características singulares. Isto deve-se a inúmeras variáreis, 
como o modelo de gestão que recebem, o tipo de liderança predominante, o 
comprometimento de seus colaboradores, a sub-cultura local com suas 
respectivas crenças e tabus, enfim a uma diversidade de fatores que irão 
constituir uma cultura organizacional diferente em cada organização. 
Como se percebe, para analisar e intervir em uma organização se faz 
necessário englobar todos os componentes organizacionais e ter uma 
atenção especial aos chamados “sintomas culturais” tais como: o perfil dos 
líderes e clientes internos, os ritos e símbolos presentes nas relações, os 
tipos de comunicação adotados, a filosofia que guia a política de gestão, o 
clima organizacional, a coerência entre a missão da organização e as 
atitudes comportamentais de seus componentes, enfim inúmeros fatores 
significativos para a visualização da cultura organizacional. 
Para Chiavenato (1996), 
 
“A cultura organizacional consiste em padrões explícitos e 
implícitos de comportamentos adquiridos e transmitidos 
ao longo do tempo que constituem uma característica 
própria de cada empresa.” Para esse autor a cultura 
organizacional pode ser dividida em um nível visível e 
outro invisível. “No nível visível, estão os padrões e estilos 
de comportamento dos empregados. No nível como um 
iceberg, invisível estão os valores compartilhados e 
crenças que permanecem durante um longo período de 
tempo. Este nível é mais difícil de mudar.” 
Existe ainda a definição da cultura organizacional holística que 
apresenta uma concepção diferente dos aspectos pragmáticos encontrados 
na literatura da área administrativa, no entanto concorda com o fato de que 
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a cultura organizacional é mutável. Como se observa na definição dada 
por Weil (1995): 
 “... uma cultura organizacional holística é um conjunto de valores, 
conhecimentos e costumes ligados a uma visão não-fragmentada do mundo 
em que a organização é considerada um organismo vivo em constante 
movimento, constituindo um sistema de eventos com uma constante 
interação e interdependência de sistemas maiores ou menores.” 
 
Para esse autor, as manifestações da cultura organizacional devem ser 
compreendidas por meio de três níveis de análise: 
Artefatos visíveis: Encontram-se no nível mais superficial e visível 
da análise da cultura organizacional. Tal instância compreende o ambiente 
físico da organização, o seu layout, sua arquitetura, tecnologia, disposição 
dos escritórios, tipos de vestuário, documentos públicos, material para 
orientação dos funcionários (nos quais podem ser identificados valores 
idealizados e crenças, além dos rituais e mitos organizacionais). Devemos 
tomar muito cuidado com análise da cultura organizacional nesse nível. A 
interpretação nessa instância pode ser enganosa e superficial. 
 Valores - São as definições a respeito do que é importante para se 
atingir o sucesso. Ainda que a empresa tenha seus valores 
específicos, ela guarda algumas características comuns a outras 
empresas, como a importância do consumidor, padrão de 
desempenho excelente, qualidade e inovação etc. 
 Crenças – É o que se considera a verdade na organização. Um bom 
exemplo disso é quando as decisões são tomadas em consenso e 
ocorrem de forma assertiva, alcançando o sucesso dos processos, a 
atitude tomada passa a ser considerada válida e torna-se um 
pressuposto inconsciente e inquestionável 
 Rituais - São as atividades planejadas que têm conseqüências 
práticas e expressivas, tornando a cultura mais tangível e coesa. 
Nesse caso é a área de Gestão de Pessoas que se utiliza muito desse 
elemento nos processos de admissão, promoção, integração, 
demissão etc. 
 Mitos – Referem-se a histórias consistentes com os valores 
organizacionais, porém sem sustentação nos fatos. 
 Tabus – Esses demarcam as áreas de proibições, orientando o 
comportamento com ênfase no não permitido. 
 Normas – São as regras que todos devem cumprir, é o 
comportamento esperado, aceito e aprovado pelo grupo, podendo 
estar restritas a uma equipe da organização ou não. 
 
Valores racionalizados ou idealizados: Funcionam como justificativas 
para os comportamentos atuais, ou como manifestações de posturas 
apreciadas, mas que ainda não são sistematicamente praticadas. É o que 
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Schein denomina de valores aparentes (esposados). Valores idealizados ou 
racionalizados, ao representarem o que as pessoas desejam ou entendem 
ser os mais corretos,mas que não são praticados no cotidiano, distanciam-
se dos atos efetivos nas organizações (o popular “faça o que eu digo, mas 
não faça o que eu faço” é bem representativo desse tipo de situação). 
Pressupostos básicos: Quando os valores esposados (demonstrados) 
são efetivamente aqueles compartilhados e praticados nas relações de 
trabalho dentro e fora da organização, serão os valores de fato ou valores 
arraigados. Os valores arraigados são gradativamente testados na realidade 
e vão dando certo. Passam a ser guias em relação aos problemas com o 
ambiente externo e de integração interna. Esses pressupostos básicos de 
cultura organizacional, situados no nível mais profundo e de difícil acesso, 
são resultantes de respostas aprendidas pelas pessoas e, uma vez 
associadas a comportamentos para solucionar problemas, tornam-se 
resistentes a questionamentos (é tido como verdade inquestionável e 
natural da organização e constituem-se na essência da cultura 
organizacional). 
Compreender a cultura, portanto, exige decodificar as razões encobertas 
dos comportamentos individuais e coletivos. Muitas vezes as razões não são 
questionadas e, assim, tornadas naturais. As premissas e valores 
compartilhados que orientam tais comportamentos dão origem às 
estratégias, objetivos e justificativas para as ações revestidas de 
racionalidade que são propostas, subjacentes nos modos do grupo 
perceber, pensar e sentir. 
 
Preceitos da Cultura Organizacional. 
As normas, crenças e valores adquiridos na infância são difíceis de 
mudar, de sorte que qualquer alteração proposta que envolva tais variáveis 
será a priori recusada. Um exemplo é a resistência de empregados da 
construção civil para utilização de equipamentos de segurança, pois fere a 
atitude ser “machão” enfrentando o perigo de peito aberto. 
A visão de que a mudança condiz com a atualização deve incluir 
perspectivas pessoais como planos de melhora, antecipação de benefícios, 
novas responsabilidades. 
No entanto, sabe-se que estes objetivos nem sempre são alcançados, 
visto que existem inúmeros fatores que permeiam as relações de trabalho e 
influenciam na satisfação dessas necessidades. Pode-se dizer, ainda, que 
um dos fatores mais complexos e potentes nesse sentido é própria 
subjetividade humana, ou seja, as motivações, interesses, valores, história 
de vida, modo de relacionar-se, enfim a singularidade de cada sujeito que 
influencia o grupo como um todo. Sendo assim, o relacionamento 
interpessoal e o clima dos grupos podem trazer satisfações ou insatisfações 
pessoais ou grupais, repercutindo na organização em sua totalidade. 
Neste sentido é que o conjunto de preceitos, políticas administrativas, 
valores e crenças é que dão forma ao modo especial e único de como as 
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pessoas agem e interagem dentro de uma organização e conseqüentemente 
colaboram para o estabelecimento de uma cultura e clima organizacional. 
Nas mudanças relativas aos preceitos criados no ambiente de 
trabalho, e que dão origem à subcultura da organização, são 
passíveis de aceitação, porém com muito mais dificuldade que as 
alterações de tecnologias. Isto porque suas vantagens não são evidentes 
e, também, por pretenderem modificar atitudes arraigadas com o tempo. 
Para que se possa compreender e intervir melhor em uma 
organização se faz necessário investigar e estudar sua cultura e 
clima organizacional considerando o contexto histórico e cultural 
em que ela está inserida. É mister pontuar que existe uma 
interferência real da cultura nacional, regional e até mesmo inter-
regional na cultura da organização propriamente dita, que se dá nos 
relacionamentos, padrões de conduta, forma de administração, 
enfim, preceitos de cada organização. 
Para Chiavenato (1996), a cultura organizacional pode ser dividida em um 
nível visível e outro invisível. 
 
“No nível visível, estão os padrões e estilos de comportamento 
dos empregados. No nível como um iceberg, invisível estão os 
valores compartilhados e crenças que permanecem durante um 
longo período de tempo. Este nível é mais difícil de mudar.” 
Essa mesma cultura pode aparecer nas organizações de formas 
distintas. Como um subsistema que se liga à estrutura, à estratégia, 
sistemas políticos e técnicos, ou ainda como uma superestrutura que 
determina todos os demais componentes. Alguns dos componentes da 
cultura são de origem histórica, do ambiente e território em que ela se 
situa, de crenças e pressupostos (mitos, ideologias, etc.), de regras, nomes 
e regulamentos, do processo de comunicação (linguagem), de ritos, rituais 
e cerimônias, de heróis e tabus, ou ainda de produtos e serviços com que 
está envolvida. 
 
Existem diversas funções que a cultura pode exercer dentro de uma 
organização: ela define os limites, a coerência nos atos dos empregados; 
dá aos funcionários uma sensação de identidade, de pertencer a algo 
grande, amplo e sério, trazendo motivação e ainda fazendo-os se 
comprometer com interesses coletivos; reduz a ambigüidade, determinando 
exatamente como os trabalhos devem ser executados. Algumas vezes ela 
funciona até mesmo como um vínculo entre os funcionários e a empresa, 
ajudando a permanecerem unidos através de normas do que se deve fazer 
e dizer. Mas sua principal função é distinguir uma organização de outra. 
A cultura organizacional, assim como a gestão das organizações, 
modifica-se com o tempo, já que também sofre influência do ambiente 
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externo e de mudanças na sociedade. Entretanto, a cultura de uma 
instituição também pode influenciar essa mesma sociedade. 
Em sua formação existem os princípios básicos da administração, sua 
filosofia e valores que indicam a direção para guiar procedimentos, para 
ditar como as coisas devem acontecer. Outra forte influência na formação 
da cultura de uma empresa é seu capital humano, seu pessoal. Cada 
indivíduo tem uma forma de pensar, princípios e crenças diferentes. 
A junção dessas pessoas dentro de uma mesma organização leva a 
uma condensação de todos esses pensamentos diferentes, 
formando uma só cultura para todos se guiarem. A cultura dominante 
tem uma visão macro da organização e trata apenas dos valores centrais. 
Além desta cultura principal, existem também as subculturas, 
que podem estar ou não relacionadas entre si, ou que podem até 
concorrer umas com as outras. Elas podem ser geográficas, 
departamentais ou situacionais. Os valores centrais da cultura 
dominante estão presentes nessas subculturas, porém são incluídos valores 
adicionais e particulares de alguns grupos, equipes ou departamentos. 
A contracultura também existe nas organizações, e nada mais 
é do que um movimento reacionário, por parte de um grupo 
pequeno, ou até mesmo grande, que quer reagir contra os valores 
tradicionais, que está insatisfeito, e vive em busca de mudanças e 
inovações na cultura atual. 
Na formação da cultura há também uma forte influência dos 
fundadores da instituição, que estabeleceram diretrizes culturais, e que são 
vistos com muito respeito, ou até adorados, por grande parte dos 
colaboradores. 
 
Como a cultura emerge nas organizações (passos)? 
 Fundadores e colaboradores: Os pioneiros, aliados ou não a 
colaboradores desenvolvem e tentam implementar uma visão 
compartilhada e uma estratégia para o empreendimento; 
 Comportamento organizacional: A implementação é bem 
sucedida. Os funcionários se comportam de acordo com os valores 
compartilhados e a estratégiado empreendimento; 
 Resultados: A organização baseia o seu sucesso nos resultados 
financeiros e nos indicadores de desempenho; 
 Cultura: A cultura emergente reflete a visão, estratégia e as 
experiências das pessoas na organização. Essa cultura descreve os 
comportamentos que são aceitáveis e inaceitáveis e as tradições que 
serão mantidas. 
Como a cultura se fixa nas organizações? 
 À medida que o conjunto de valores e crenças dos líderes e dos seus 
principais colaboradores passa a ser expresso em modos de sentir, 
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pensar e agir na comunidade organizacional começa a atuar como 
guia de conduta; 
 O que no início se configurava como visões particulares de mundo, 
gradualmente passa a ser compartilhado por toda a organização; 
 Uma vez estabelecidos, os comportamentos considerados apropriados 
são apresentados e transferidos às gerações futuras de dirigentes e 
demais integrantes da comunidade organizacional. 
 
Quais as funções básicas da cultura organizacional? 
 Dá aos membros uma identidade organizacional - compartilhar 
normas, valores e percepções, proporciona às pessoas um sentido de 
união e propósito comum; 
 Facilita o compromisso coletivo - cultura compartilhada tende a 
suscitar um sólido compromisso em todos aqueles que a aceitam 
como própria; 
 Promove a estabilidade organizacional - ao nutrir o senso comum de 
identidade e compromisso, a cultura encoraja a permanente 
integração e cooperação entre os membros da organização; 
 Molda o comportamento ao ajudar os membros a dar sentido aos 
seus ambientes - serve como fonte de significados comuns. 
 
É possível mudar a cultura organizacional? Como mudá-la? 
Mudar a cultura organizacional constitui um processo complexo que 
os gestores subestimam. Quanto mais consistente for a cultura, mais difícil 
será a sua mudança em direções opostas aos seus valores, uma vez que ela 
funciona como um anteparo que afasta a organização de tais mudanças.Em 
função disso, em geral, a resposta para a questão de ser possível ou não 
gerenciar e alterar a cultura organizacional tende a ser “não”, muitas vezes 
com base nos seguintes argumentos: 
a) As culturas são fenômenos espontâneos, conservadores e 
ocultos de difícil identificação e alteração intencional; 
b) É imprescindível experiência e conhecimento para, de fato, 
compreender e administrar a cultura de uma organização; 
c) A existência simultânea de múltiplas culturas em determinada 
organização torna árdua a tarefa; 
d) Ao proporcionar ordem e consistência aos participantes da 
organização, a cultura sugere resistência aos mínimos gestos que 
evoquem mudança, descontinuidade e instabilidade. 
No entanto posições contrárias à impossibilidade de gerenciar ou 
alterar a cultura organizacional endereçam argumentos em prol da 
viabilidade da mudança. São perspectivas de gestão da mudança cultural: 
administração simbólica e desenvolvimento organizacional 
 
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Administração Simbólica 
 Os gerentes tentam influenciar normas e valores culturais arraigados 
modelando elementos culturais superficiais, como símbolos, histórias 
e cerimônias que as pessoas utilizam para expressar e transmitir 
valores culturais; 
 Gerentes que praticam a gestão simbólica percebem que todo 
comportamento gerencial transmite aos funcionários uma mensagem 
sobre as normas e os valores da organização. Decidem 
deliberadamente fazer coisas específicas que simbolizem e fortaleçam 
uma cultura desejável; 
Ex: A liderança simbólica é vital, tanto nas atitudes heróicas como nos 
pequenos gestos do dia-a-dia “Sinceramente, eu me divirto trabalhando. É 
o que eu gosto de fazer. Dinheiro é apenas uma maneira de se medir se o 
negócio está indo bem ou não, mas o dinheiro em si não é o que me fascina 
(...)” 
 
Intervenções de Desenvolvimento Organizacional (as intervenções 
podem contribuir para a gestão cultural mediante os seguintes passos) 
 Identificar normas e valores correntes: pedir para que as 
pessoas listem as normas e valores que influenciam suas atitudes e 
comportamento no trabalho (fornece um vislumbre da cultura da 
organização); 
 Traçar novas diretrizes: avaliar as atuais metas pessoais e traçar 
metas que desejam alcançar. Essas novas metas mostram a 
necessidade de traçar novas diretrizes; 
 Identificar novas normas e valores: reflexão sobre novas 
diretrizes proporciona o desenvolvimento de novos valores e normas 
que promovam um passo adiante em direção às novas metas; 
 Identificar defasagens culturais: identificar como defasagem 
cultural as diferenças entre a situação corrente e a situação 
desejada; 
 Preencher as defasagens culturais: oportunidade de forjar 
acordos no sentido de que novas normas e valores substituam as 
velhas e que todo funcionário assuma a responsabilidade pela gestão 
e reforço das mudanças. Como pudemos perceber, apesar de 
extremamente difícil modificar a cultura de uma organização, não é 
impossível (um dos principais problemas a serem vencidos é a 
resistência à mudança). As evidências sugerem que as mudanças 
culturais são mais prováveis quando existem as quatro situações 
citadas abaixo (ou a maioria delas): 
 Uma crise dramática em curso ou que é criada: Trata-se do 
choque que desestabiliza o status quo e exige o questionamento da 
relevância da cultura vigente; 
 
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 Troca de liderança: Um estilo novo de liderança, com um novo 
esquema de valores essenciais, é necessário para dar impulso a 
mudanças culturais no ambiente de trabalho, pois provoca a 
impressão de que possui maior capacidade de responder à crise; 
 Organizações jovens e pequenas: É maior a probabilidade de a 
mudança cultural ser concretizada em organizações jovens e de 
pequeno porte. Quanto mais jovem a organização, menos enraizada 
é a sua cultura; 
 Cultura fraca: Quanto mais compartilhada uma cultura e quanto 
maior a concordância entre os membros a respeito dos valores 
predominantes, mais difícil será promover mudanças. Assim, culturas 
mais fracas podem ser modificadas mais facilmente do que as fortes. 
 
Vantagens e desvantagens da Cultura Organizacional 
Além de tudo isso, a cultura também ajuda na resolução de 
problemas internos, diminui conflitos e diferenças, faz o controle da gestão, 
e desenvolve uma imagem positiva da organização na mente de quem a 
conhece. 
A desvantagem que a formação de uma cultura organizacional pode 
vir a trazer é se ela puder de alguma forma, impedir que a empresa 
progrida, colocando obstáculos a mudanças, a diversidade, a fusões ou 
aquisições. 
Podemos salientar uma série de papéis positivos para a cultura 
dentro da organização: em primeiro lugar, proporciona um senso de 
identidade aos membros da organização, em segundo lugar, tem papel de 
divisor de fronteiras entre uma organização e outra, em terceiro lugar, 
favorece o comprometimento com algo maior que os interesses individuais 
de cada um em quarto lugar, estimula a estabilidade do contexto social, 
mostrando os padrões adequados aos funcionários, diminuindo a 
ambiguidade no ambiente de trabalho.(Robin, p.503). 
Entretanto, a cultura pode se tornar um problema numa organização 
de cultura muito arraigada, muito forte, que necessite enfrentar processos 
de mudança, em