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Modelagem de Processos para a 
Qualidade e Certificação
Análise e 
Modelagem de 
Processos
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autoria 
MICHELE D. DIPP
AUTORIA
Michele D. Dipp
Sou formada em Engenharia Química e pós-graduada em MBA em 
Gestão de Projetos, com uma experiência técnico-profissional na área 
de qualidade de mais de 15 anos. Passei por empresas com sistemas 
de gestão de qualidade em fase de implementação e com sistemas 
certificados, com necessidade de modelagem de processos existentes e 
desejáveis para implementação de melhorias e descrição de processos. 
Sou apaixonada pelo que faço e adoro transmitir minha experiência de 
vida àqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso fui convidada 
pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. 
Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e 
trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
OBJETIVO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou dis-
cutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
BPM (Business Process Modeling) ......................................................... 12
O que são Processos? ................................................................................................................. 12
Tipos de Processos ................................................................................................... 13
Processos Primários ................................................................................ 13
Processos de Apoio ................................................................................ 13
Processos Gerenciais ............................................................................. 14
Processos AS IN ......................................................................................... 14
Processos TO BE ....................................................................................... 14
Modelagem de Processos ........................................................................................................ 14
Iniciando o Modelamento de Processos .................................................... 17
Ferramentas para Modelagem de Processos......................................... 19
UML – Linguagem Unificada de Modelagem ..................................20
O que são Notações de Modelagem de Processos? .......................................... 20
Notação de Fluxograma (Padrão ANSI) ....................................................... 21
Notação BPMN ..............................................................................................................23
Notação EPC ..................................................................................................................24
Notação UML .................................................................................................................26
Qualidade na Gestão de Processos .....................................................27
PDCA .........................................................................................................................................................27
Controles de Qualidade em Processos ..........................................................................29
Gestão de Documentação....................................................................................................... 30
Controle de Mudanças ................................................................................................................ 31
Controle de não Conformidades .........................................................................................33
Certificações de BPM ................................................................................ 37
Certificações Fornecidas pela ABPMP ............................................................................37
Certificação CBPA ...................................................................................................... 38
Certificação CBPP ....................................................................................................... 38
Certificação CBPL ....................................................................................................... 39
Certificações Fornecidas pela OMG ................................................................................. 40
Certificação OCUP 2 .................................................................................................. 40
Certificação OCEB 2 ................................................................................................... 41
Tópicos de Estudo Contemplados no Guia CBOK ..................................................42
9
UNIDADE
01
Análise e Modelagem de Processos
10
INTRODUÇÃO
Você sabia que a área de análise de processos é uma das áreas 
que mais têm demanda nas organizações? A modelagem de processos 
é de extrema importância para a implementação de melhorias, reduzindo 
custos, aumentando produtividade e lucratividade, melhorando o fluxo 
dos processos existentes e implementando processos desejáveis. Essa 
área faz parte da gestão estratégica de uma empresa. Sua principal 
responsabilidade é realizar o mapeamento, análise e modelagem 
de processos existentes e desejáveis, gerando maior compreensão 
das atividades da organização, resolvendo problemas existentes, 
padronizando processos, entre outras melhorias nos negócios. Entendeu? 
Ao longo desta unidade você vai mergulhar neste universo!
Análise e Modelagem de Processos
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OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 1. Nosso objetivo é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o 
término desta etapa de estudos:
1. Conceituar modelagem de processos de negócios (BPM) e como 
realizar a modelagem desses processos.
2. Relacionar e identificar a simbologia de notações de modelagem.
3. Conceituar a importância da qualidade na gestão de processos. 
4. Relacionar e identificar como funcionam as certificações em BPM.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento? 
Ao trabalho! 
Análise e Modelagem de Processos
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BPM (Business Process Modeling)
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de conceituar 
modelagem de processos de negócios e saber como 
realizar essa modelagem em seu negócio. Esta etapa será 
fundamental para o exercício de sua profissão, pois um 
processo com uma modelagem bem elaborada ajuda a 
conhecer melhor as atividades da empresa e a verificar 
quais pontos podem ser ajustados para se obter um 
resultado mais eficiente..
As pessoas que conseguem realizar uma modelagem de processos 
adequada, implementam processos mais eficazes e com maiores lucro 
para o negócio, tendo geralmente seu trabalho reconhecido pela alta 
gerência. E então? Motivado para desenvolver esta competência?Então 
vamos lá. Avante!
O que são Processos?
Processos podem ser definidos como uma sequência contínua de 
fatos ou fenômenos que apresentam certa unidade ou se reproduzem 
com certa regularidade, andamento e desenvolvimento. Em um negócio, 
podemos definir processos como uma sequência de atividades que 
resultam no produto final desejado.
Para que o aluno possa concluir o curso (resultado do processo), ele 
necessita passar pelas etapas de realizar sua matrícula, assistir às aulas, 
estudar, realizar as provas, retirar seu certificado de conclusão.
Nas empresas, o conhecimento dos processos de negócios, também 
chamado de BPM (Business Process Modeling), é muito importante para 
que se saiba o detalhamento das atividades necessárias e avaliação de 
pontos de melhorias para obtenção de melhores resultados, tais como 
agilidade, lucratividade, redução de gastos, entre outros. 
Análise e Modelagem de Processos
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Tipos de Processos 
Para iniciarmos o estudo sobre análise e modelagem de processos, 
é importante conhecermos os tipos de processos existentes: primários, 
apoio e gerenciais.
Estes tipos são definidos para detalhar a hierarquia entre os 
processos, de forma a conseguirmos definir o tipo de gestão de cada 
um. A inter-relação entre os tipos de processos é visualizada por meio do 
macroprocesso. 
Processos Primários
Os processos primários são aqueles que apresentam as atividades 
principais para obtenção do produto ou do serviço desejado, sendo 
também conhecidos como processos principais.
A inter-relação entre processos primários, mesmo não obrigatória, 
ajuda no desenvolvimento das atividades e implementação de melhorias.
Processos de Apoio
Os processos de apoio, também chamados de secundários, servem 
para auxiliar os processos primários.
As atividades que ocorrem neste tipo de processo não são 
classificadas como principal na linha de produção/serviço, porém são 
essenciais para que os processos primários sejam executados.
Para que ocorra o processo de produção (primário) é necessário que 
haja os seguintes processos de apoio: processo de controle de qualidade 
(acompanhamento de produção e análise de produtos), processo de 
Recursos Humanos (contratação e treinamento de pessoal qualificado 
a realizar as atividades), processo de compras (compra de matérias-
primas, embalagens, EPIs). Se estes processos de apoio não existissem, 
não haveria como realizar a produção de forma a entregar o produto com 
qualidade ao cliente.
Análise e Modelagem de Processos
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Processos Gerenciais
Os processos gerenciais são realizados pelas áreas que exercem 
atividades de gestão e seus resultados geralmente são acompanhados 
pela alta gerência. Estes processos têm como finalidade planejar, medir e 
controlar os processos de apoio e os principais.
Processos AS IN
São chamados processos AS IN (“como está”) a modelagem de 
processos existentes, tais como estão no momento, sem inclusão de 
mudanças.
Processos TO BE
São chamados processos TO BE (“como será”) a modelagem de 
processos na situação desejada, ou seja, com inclusão de mudanças 
nos processos já existentes, ou para processos que ainda não existem na 
organização, por exemplo, a inclusão de nova atividade na organização.
Modelagem de Processos
O modelamento de processos consiste em traduzir a complexidade 
de um processo em uma forma simples de entendimento, para que ele 
possa ser repetido ou melhorado futuramente.
Análise e Modelagem de Processos
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EXPLICANDO MELHOR:
Mas para que é tão importante isso? Se você observar ao 
seu redor, você realiza milhares de diferentes processos 
diariamente, sem nem perceber. Porém se alguém 
questionar como você faz determinada atividade, como por 
exemplo ir ao trabalho, você pode responder com “vou de 
carro” ou “eu saio de casa, entro no meu carro, dirijo 2 km 
e chego ao trabalho”. Nestes dois exemplos, a pessoa que 
está questionando tem condições de repetir os teus passos 
e ir da sua casa até seu trabalho sem dificuldade? Não! 
Mesmo a segunda resposta sendo mais detalhada que a 
primeira, nenhuma delas possui informações essenciais, tais 
como, onde você estaciona o carro e qual o modelo/placa 
dele, quais ruas deve seguir, onde estaciona ao chegar no 
trabalho, para entrar no prédio tem que apresentar alguma 
identificação, entre outras informações que em um primeiro 
momento não aparentam ser importantes, mas que por fim 
são essenciais.
Para realizar a modelagem de processos, a organização deve 
considerar o trabalho como um novo projeto e para tanto deve definir e 
manter documentado:
 • Escopo de trabalho - escolher e descrever quais os processos 
que serão modelados. Importante ressaltar que um escopo não 
detalhado pode acarretar em erros futuros e gastos de recursos 
importantes, como tempo e recursos humanos, por necessitar 
de retrabalho. Por isso, o que não estiver descrito no escopo, não 
deve ser considerado no projeto.
A definição de escopo deve ser realizada por meio da identificação 
da necessidade do negócio e, posteriormente, dos processos envolvidos 
nesta necessidade.
 • Estrutura de pessoal - deve ser descrito claramente quem serão 
as pessoas envolvidas e quais os seus papéis no projeto.
Análise e Modelagem de Processos
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EXEMPLO: colaborador 1 – entrevistará todos os envolvidos no 
processo e alimentará o software adquirido; colaborador 2 – disponibilizará 
tempo de sua equipe para responder aos questionamentos do colaborador 
1; colaborador 3 – disponibilizará recursos financeiros para compra de 
software; colaborador 4 – analisará os dados coletados pelo colaborador 
1 e alimentará o software adquirido; colaborador 5 – ministrará todos os 
treinamentos de capacitação necessários aos colaboradores e à equipe 
envolvida.
Na estrutura de pessoal, é importante identificar as seguintes 
pessoas chave:
 • Patrocinador - os patrocinadores podem ser a alta 
gerência, gestores, clientes ou outros envolvidos que 
tenham condições de fornecer os recursos necessários, 
tais como recursos de pessoal, infraestrutura, ambiente, 
entre outros. 
 • Responsável pelo processo - esta pessoa deve ter o 
poder de intervir em caso de necessidade e também deve 
ter pleno conhecimento do processo em questão, sendo 
uma fonte fundamental de informação. Geralmente é o 
gestor da área a ser avaliada.
 • Especialista - quando necessário implementar alguma 
mudança, pode ser importante a presença de um 
especialista no assunto, por exemplo, um representante 
de equipamento.
 • Cronograma - deve-se definir um cronograma de atividades 
detalhado, para que os envolvidos nas etapas do projeto estejam 
disponíveis quando forem requeridos. 
Análise e Modelagem de Processos
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REFLITA:
O prazo para realização do mapeamento de processos irá 
variar de acordo com a complexidade do escopo definido, 
porém não se deve estipular um prazo muito longo, ou 
seja, com muita folga, pois dificilmente a alta gerência irá 
autorizar gasto com recursos de pessoal e outros, sem 
necessidade.
Qualquer alteração nas informações, definidas nos itens 
mencionados, deve ser documentada e considerada como mudança de 
projeto, e com isso ser realizada uma análise crítica de mudança a fim de 
verificar quais pontos serão afetados, por exemplo, a necessidade de mais 
colaboradores, mais recursos financeiros, alteração do cronograma, entre 
outras questões importantes.
Iniciando o Modelamento de Processos
A modelagem de processos, como já dito anteriormente, é 
uma atividade complexa e, para facilitar é recomendável que, após as 
definições já citadas, sejam adotados os seguintes passos:
1. Treinar a equipe envolvida nas ferramentas a serem utilizadas e na 
conscientização de colaboradores sobre o inter-relacionamento 
entre departamentos e possíveis reflexos em mudanças realizadas 
sem uma comunicação efetiva.
2. Definir o fluxo do processo AS IN, por meio da coleta de dados 
in loco, seguindo ofluxo de atividades realizadas, entrevistando 
os colaboradores e coletando detalhes de suas ações. Neste 
momento é importante a comunicação com o responsável do 
processo e, se necessário, de especialistas no processo, para que 
o coletor não fuja do fluxo correto no meio do processo ou, por 
desconhecimento do processo, deixe de obter alguma informação 
importante (lembre-se do exemplo sobre o caminho realizado de 
casa até o trabalho).
Análise e Modelagem de Processos
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3. Identificar problemas existentes no fluxo definido, tais como 
retrabalhos desnecessários, dificuldades de ações, fragilidades 
de sistema. 
4. Analisar criticamente os problemas identificados, avaliando 
possíveis melhorias no processo, juntamente com o responsável 
por esse processo, para que ele consiga avaliar se há alguma 
informação divergente e com a alta gerência considerar os custos 
envolvidos nas mudanças identificadas.
NOTA:
Quando houver informações divergentes com a realidade, 
é importante que seja avaliado se algum operador mudou 
o procedimento executado sem falar com o responsável 
do processo ou se houve falha na comunicação durante 
a coleta de dados. Havendo mudança no processo, deve-
se avaliar quais os benefícios e consequências dessa 
mudança perante todo o processo e a organização, pois 
muitas vezes, operadores modificam seus procedimentos 
para facilitar seu trabalho, mas não avaliam se há impactos, 
como por exemplo a falta de dados para outra área, falta 
de atendimento às legislações vigentes, geração de custo 
de licenças.
5. Desenvolver o mapeamento do processo TO BE com as soluções 
e as melhorias detectadas na análise crítica realizada.
6. Definir, implementar e monitorar medidas de controle para as 
atividades críticas.
7. Realizar treinamento das mudanças realizadas com a equipe 
envolvida.
É importante que ao longo do projeto de modelagem de processo, 
todas as informações e reuniões sejam documentadas para análise 
dos dados coletados e para a evolução das etapas do projeto que são 
realizadas periodicamente.
Análise e Modelagem de Processos
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Ferramentas para Modelagem de Processos
Para a modelagem dos fluxos de processos mapeados, podem ser 
utilizadas diversas ferramentas, sendo elas manuais ou softwares, off-line 
ou on-line, gratuitas ou pagas, com linguagens mais simplificadas ou mais 
complexas. 
A escolha da ferramenta vai depender do nível de conhecimento da 
organização e do aporte financeiro destinado ao projeto, lembrando que 
por mais que se utilizem softwares gratuitos ou ferramentas manuais, há 
o custo de pessoal envolvido, que pode variar com o tempo de trabalho 
no projeto.
SAIBA MAIS:
Caso queira se aprofundar no assunto, acesse o site BPMN 
Tool Matrix, clicando aqui. Esse material apresenta uma 
relação de diversos tipos de ferramentas que auxiliam no 
modelamento de processos. Disponível aqui.
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu tudo 
mesmo? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir o que vimos. Você deve ter aprendido que 
a modelagem de processos é muito importante para a 
padronização de atividades, implementação de melhorias 
e obtenção de melhores resultados. Toda nova modelagem 
de processos deve ser tratada como um projeto, tendo 
todas suas informações devidamente documentadas. 
Lembre-se também que qualquer alteração nesse projeto 
poderá acarretar mudanças significativas, então mantenha 
atenção e cuidado com alterações não previstas. Para que 
você consiga desenvolver a modelagem dos processos 
existentes e desejáveis, você pode utilizar de diversas 
ferramentas, mas lembre-se de avaliar qual é a mais 
adequada para o uso da organização. 
Análise e Modelagem de Processos
https://bpmnmatrix.github.io
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UML – Linguagem Unificada de 
Modelagem
OBJETIVO:
A modelagem de processos pode ser representada em 
diversas formas, e para facilitar o entendimento pelos 
profissionais envolvidos foram padronizados alguns tipos 
de linguagens, chamadas de UML (linguagem unificada de 
modelagem) ou notações de modelagem de processo.
Ao término deste capítulo você será capaz de relacionar e 
identificar os diferentes tipos de linguagens e avaliar qual a melhor forma 
de representar os processos em sua organização. E então? Motivado para 
desenvolver esta competência? Então vamos lá. Avante!
O que são Notações de Modelagem de 
Processos?
DEFINIÇÃO:
Segundo a CBOK (2013), notação é um conjunto padronizado 
de símbolos e regras que determinam o significado desses 
símbolos. 
Em outras palavras, notações de modelagem de processos são a 
forma utilizada para padronizar e registrar o mapeamento dos processos 
realizados, para que todos os envolvidos consigam entender corretamente 
seu fluxo.
Mas por que isso é importante? Não posso simplesmente fazer 
quadrinhos e setas? Bom, se você está trabalhando com pessoas leigas, 
pode ser que seja suficiente, mas quando você está trabalhando em um 
nível profissional, deve adequar a linguagem de acordo com o nível de 
compreensão dos envolvidos.
Análise e Modelagem de Processos
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Neste capítulo iremos falar sobre as quatro primeiras notações 
(BPMN, fluxograma INSI, EPC e UML) por serem as mais conhecidas e 
utilizadas nas organizações.
Notação de Fluxograma (Padrão ANSI)
O fluxograma INSI é a linguagem mais simplificada de processos, 
que utiliza um conjunto de símbolos disponibilizados na sequência em que 
os eventos ocorrem, sendo mais utilizado por estudantes ou profissionais 
aprendizes.
Os símbolos de fluxograma são padronizados pelo Instituto Nacional 
Americano de Padronização (ANSI). Os principais símbolos são:
 Início/Fim – representados por círculos alongados, indicam o 
início ou término de processos.
 Operação – representada por retângulos, indicam as atividades 
executadas ao longo do processo.
 Ponto de decisão – representado por losangos, indicam pontos de 
interseção do processo, ou sejam, onde o processo é dividido em dois ou 
mais caminhos, conforme a resposta ao questionamento indicado.
 Conexão – representado por círculos pequenos com uma letra 
interna, indicam a saída de uma parte do processo e entrada em outra 
parte.
Há diversos outros tipos de símbolos específicos que podem ser 
utilizados, que devem ser avaliados a cada caso. Os softwares que utilizam 
este tipo de notação possuem as legendas necessárias para identificação 
destes símbolos. 
Análise e Modelagem de Processos
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A figura 1 apresenta o exemplo de fluxo de processo descrito pela 
notação de fluxograma INSI.
Figura 1 - Fluxograma de processo de produção
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
VOCÊ SABIA?
O pacote Microsoft Office utiliza como notação oficial a 
linguagem de fluxograma INSI. Para usar essa ferramenta, 
basta acessar o menu Inserir>Formas>Fluxograma.
Análise e Modelagem de Processos
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Notação BPMN
BPMN (Business Process Model and Notification) é uma notação, 
desenvolvida em 2002, e é uma das mais utilizadas pelas organizações 
para modelagem de processos, por ser facilmente compreendida.
A notação BPMN é habitualmente confundida com a notação 
de fluxograma INSI, porém o BPMN é uma linguagem mais completa, 
contendo melhor visualização de seus símbolos.
A maioria dos softwares de modelagem de processos utiliza esta 
linguagem por ela ser um padrão aberto, ou seja, não é propriedade de 
nenhuma empresa e pode ser utilizada sem pagar taxas ou royalties pelo 
seu uso.
Na modelagem BPMN, os objetos são divididos em três tipos:
 • Eventos: símbolos utilizados para representar uma alteração no 
fluxo de processo. São representados por círculos:
 Início - assinala o início de processo.
 Intermediário - assinala evento que ocorre no meio do processo e 
que altera seu fluxo.
 Fim - assinala o término de processo.
 • Atividades: símbolo utilizado para representar as atividades 
executadas no processo. É representada porretângulo:
 Atividade de processo – cada retângulo representa uma atividade 
diferente.
Atividade de subprocesso – representa um outro processo 
executado dentro do processo demonstrado.
 • Gateways: símbolos utilizados para representar pontos de 
decisões no fluxograma, ou seja, quando há duas ou mais opções 
de caminho.
 Junção ou separação exclusiva – representa a ação de separação 
ou junção de duas ou mais atividades, na qual somente uma das ações 
originais (quando junção) ou finais (quando separação) são seguidas.
Análise e Modelagem de Processos
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 Junção ou separação inclusiva – representa a ação de separação 
ou junção de duas ou mais atividades, na qual se pode seguir o caminho 
simultaneamente por somente uma atividade, ou por parte das atividades, 
ou por todas as atividades relacionadas.
 Junção ou separação paralelas de fluxos – representa a ação de 
separação ou junção de duas ou mais atividades, no qual, obrigatoriamente, 
o fluxo deve seguir o caminho por todas as atividades relacionadas.
 • Dados: símbolos utilizados para representar entradas ou saídas de 
informações.
 Uso de dados – representa a entrada ou saída de documentos, dados 
ou informações.
 Armazenamento de dados – representa a entrada ou saída de 
armazenamento de documentos, dados ou informações.
Há diversos outros tipos de símbolos específicos que podem 
ser utilizados conforme cada caso. Os softwares contêm as legendas 
necessárias para identificação destes símbolos.
Notação EPC 
A notação EPC (Event-driven Process Chain) é utilizada para 
conjuntos mais complexos de processos, possuindo uma linguagem mais 
técnica e completa do que a notação BPMN. 
O EPC, por sua complexidade, procura envolver elementos como 
resultados, riscos, KPI, problemas, entre outros.
Os principais símbolos de notação EPC são:
 Evento – descreve ocorrência que causa um efeito (função).
 Função – descreve transformação (mudança de estado do sistema).
 Regras – estabelecem conexões lógicas entre funções e eventos (E, 
OU e EXCLUSIVAMENTE OU), expressando decisões, testes, paralelismo 
e convergência de fluxos de processos.
 Unidades organizacionais – representam departamentos 
envolvidos no processo.
Análise e Modelagem de Processos
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 Pessoas ou cargos – representam pessoas ou cargos envolvidos 
no processo.
 Informações ou dados – apresentam informações/dados utilizadas 
ou gerado em um processo.
 Produtos ou serviços – apresentam os produtos ou serviços 
gerados ou consumidos pelo processo.
 Objetivos – representam o motivo da realização de um processo 
ou tarefa.
Figura 2 - Fluxograma de processo de produção em notação EPC
OP recebida
OP incorretaOP correta
OP
Qualidade
Produção
XOR
OP preenchida
Conferir OP
Dados produto
OP
Preencher OP
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
A notação EPC é utilizada no sistema ARIS (Architecture of Integrated 
Information Systems), uma plataforma completa de modelagem, controle 
e execução de processos.
Análise e Modelagem de Processos
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Notação UML 
A UML (Unified Modeling Language) é a linguagem de notação de 
processos utilizado em projetos de sistemas. Este sistema é composto 
por diagramas estruturais e comportamentais e elementos gráficos com 
relações entre si.
Os diagramas estruturais especificam a parte estática do sistema, 
ou seja, trazem os detalhes da estrutura de sistema, tais como métodos, 
interfaces, serviços, componentes que devem ser instalados, entre outros.
Os diagramas comportamentais especificam a parte dinâmica, 
trazendo os detalhes do comportamento do sistema, tais como 
funcionalidades do sistema, como componentes estruturais devem trocar 
mensagens ou respondem às chamadas, como o processo do negócio 
deve ser tratado, entre outros.
ACESSE:
Para mais informações sobre notações de sistemas, você 
pode ler o Guia CBOK – Guia para gerenciamento de 
processos – versão 3.0. 
RESUMINDO:
E então? Gostou das informações que lhe mostramos? 
Aprendeu tudo mesmo? Agora, só para termos certeza 
de que você realmente entendeu o tema de estudo deste 
capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter 
aprendido que existem diversas linguagens para expressar 
modelagem de processos e que cada tipo de notação 
tem características diferentes, adequadas para vários 
tipos e níveis de organizações. A notação mais comum 
nas organizações é o BPMN, trazendo uma linguagem 
completa de processos, enquanto a notação de fluxograma 
INSI, por ser mais simples e de fácil acesso, é utilizada por 
pessoas e organizações com menor nível de conhecimento 
do assunto. Para sistemas de tecnologia de informação (TI), 
a notação mais utilizada é a UML, que é mais completa e 
com maior complexidade de informações.
Análise e Modelagem de Processos
27
Qualidade na Gestão de Processos
OBJETIVO:
Neste capítulo iremos discutir a importância da qualidade 
na gestão de processos de negócios. .
A qualidade e a gestão de processos devem andar em conjunto para 
que o trabalho realizado obtenha mais resultados e possa ser utilizado 
como referências futuras.
Qualidade não é apenas para empresas que precisam um certificado 
na parede? Não! Mas então o que é a qualidade? E para que serve a gestão 
da qualidade? A gestão de qualidade em uma organização é um conjunto 
de elementos interligados entre si e que tem como objetivo atender às 
políticas e objetivos da empresa, garantindo que os processos sejam 
seguidos, conforme definido previamente e resultando em produtos ou 
serviços que gerem a satisfação do cliente interno e externo.
Ah, mas então a Gestão de Qualidade avalia todos os processos 
que a empresa tem? O ideal seria ter essa avaliação para todos os 
processos existentes, mas no mundo real, isso depende da definição 
de priorização da alta gerência. Então, se você quer se destacar em sua 
organização, pode mostrar a importância de haver controles de qualidade 
nos processos e os resultados que a empresa obterá com este trabalho.
Então vamos lá conhecer mais sobre princípios da qualidade que 
podem ser aplicados na gestão de processos!
PDCA
Você já deve ter ouvido alguém falar sobre essa sigla “PDCA”, mas 
você sabe o que significa e como funciona?
Análise e Modelagem de Processos
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O ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Shewhart ou ciclo 
de Deming, tem origem na combinação das palavras em inglês: Plan 
(Planejar), Do (Executar), Check (Verificar) e Action (Agir).
Figura 3 - Ciclo de PDCA
Fonte: Freepik (2021).
A implementação do ciclo PDCA é realizado em etapas sequenciais 
e progressivas.
 • PLAN (Planejar) – consiste em realizar o diagnóstico de melhorias 
necessárias aos processos.
 • DO (Executar) – consiste na implementação das melhorias 
identificadas.
 • CHECK (Verificar) – consiste no acompanhamento do que 
foi executado, por meio de implementação de controles de 
processos, por exemplo, check list ou indicadores e verificar os 
seus resultados.
Análise e Modelagem de Processos
29
 • ACT (Agir) – consiste em analisar os resultados obtidos e avaliar se 
os objetivos foram alcançados. 
Sempre que os objetivos não forem alcançados, devem ser 
avaliadas quais foram as falhas entre o alinhamento do que foi planejado 
e o que foi executado. Estas informações irão alimentar a próxima rodada 
do ciclo PDCA, que deve ser reiniciado a partir do PLAN, gerando assim 
uma sequência infinita de rodadas, proporcionando a melhoria contínua 
dos processos.
NOTA:
Sempre que houver mudanças significativas nos processos, 
a modelagem do processo TO BE deve ser avaliada e 
refeita, se aplicável.
Controles de Qualidade em Processos
Como já foi dito anteriormente, todos os processos mapeados e 
modelados devem conter controles de processos.
Mas o que são controles de processos? Controle de processos, 
também chamados de controles de qualidade, consiste no conjunto 
de registros de ações realizadas, com a finalidade de acompanhar os 
resultados ao longodo processo (não somente no final), garantindo que o 
resultado do processo seja satisfatório, conforme planejado.
Existem diversos tipos de controles que podem ser utilizados, os 
mais comuns são:
 • Check list - é uma lista de verificação de ações a serem realizadas, 
de forma que o colaborador realize sua atividade sem esquecer 
de alguma ação importante. Todo o desvio deve ser identificado 
e justificado, para avaliação posterior sobre possíveis impactos no 
processo. 
 • Formulários de registros de atividades - são formulários criados 
para registrar informações-chave das atividades realizadas 
Análise e Modelagem de Processos
30
ao longo de determinado período. Essas informações servem 
para acompanhamento dos processos e avaliação de perfil da 
atividade, podendo indicar a necessidade de ações preventivas 
ou corretivas. 
 • Indicadores - são resultados coletados em pontos considerados 
como críticos nos processos, e possuem a finalidade de 
acompanhar, avaliar, interferir ou modificar esse processo ou parte 
dele. Indicadores devem ser alinhados com as políticas e as metas 
da organização e devem ser acompanhados periodicamente pelo 
gestor (responsável pelo processo). 
NOTA:
Desvios detectados por meio de controles de processos 
devem ser pontuais e não rotineiros. Desvios pontuais 
indicam um momento de instabilidade no processo, que 
deve ser corrigido para não voltar a ocorrer. Quando os 
desvios se tornam rotineiros, indicam que o processo está 
fora de controle e necessita de uma análise crítica para que 
soluções sejam identificadas e implementadas.
Gestão de Documentação
A gestão de documentação garante maior organização dos 
processos, aumentando a possibilidade de resultados satisfatórios. Ela 
atua no controle de todos os documentos que possuam informações 
essenciais aos processos, como procedimentos, instruções de trabalhos 
e registros. 
Para a execução da gestão de documentação, é necessário haver 
a rastreabilidade de todos os documentos envolvidos nos processos, ou 
seja, cada documento deve ter um código específico e o número de sua 
revisão, para evitar que documentos obsoletos sejam utilizados. 
O controle de revisão de documentos é realizado por meio do 
preenchimento de uma lista mestra, que deve conter, no mínimo, código 
do documento, nome do documento, número da revisão vigente e data 
da aprovação da última revisão. 
Análise e Modelagem de Processos
31
A gestão de documentos pode ocorrer de forma manual ou por 
meio de softwares específicos.
Quando se tratam de registros, eles devem conter a data e a 
identificação de quem realizou seu preenchimento. Isto serve para que as 
atividades executadas possam ser revistas passo a passo e, se necessário, 
conversar com o responsável pelo registro para entender melhor possíveis 
desvios ocorridos.
O controle de registros deve conter informação de onde e como 
são armazenados os documentos preenchidos, qual o tempo de 
armazenamento destes arquivos e se possui alguma forma de proteção.
Controle de Mudanças
Você já sabe que toda a mudança realizada nos processos deve 
ser analisada criticamente para avaliar as vantagens e as desvantagens. 
Também já sabe que a mudança deve ser devidamente documentada.
Mas qual a real importância disso? Vamos responder isso com um 
exemplo.
EXPLICANDO MELHOR:
Você está realizando sua tarefa na empresa, na qual tem 
que ficar preenchendo a informação de quantidade de 
embalagens recebidas (informação que a área em que você 
trabalha não utiliza para nada), em um sistema operacional 
que, para você, só atrapalha a vida. Então você propõe a 
exclusão desta atividade, afinal, se você nem seus colegas 
de departamento a utilizam, não deve servir para nada, 
não?! O que você não avaliou é que aquela informação 
alimenta um banco de dados gerencial, utilizado para a 
realização de cálculos de previsão de estoque para a área 
de compras. Se a mudança for realizada sem análise, vai 
impactar diretamente o planejamento de previsão de 
compras e, consequentemente, a previsão de programação 
de produção, ou seja, uma simples informação, que 
inicialmente não agrega em nada, pode causar o caos em 
outros processos da empresa.
Análise e Modelagem de Processos
32
Agora, por que documentar a mudança? Quando avaliamos e 
planejamos uma mudança, é importante registrar toda a análise realizada 
e os passos necessários, envolvendo uma equipe multidepartamental. 
Desta forma, todos os envolvidos conseguem saber qual é o status de 
andamento da mudança e quem foram os aprovadores e verificar se todas 
as equipes foram envolvidas e comunicadas.
Após a mudança ser implementada, ela aparentemente não é mais 
importante e poderia ser descartada, correto? Não!!! Todo o histórico de 
mudanças é importante e deve ser mantido sob controle, para que no futuro, 
quando alguém propuser uma mudança em um processo existente, pode 
ser avaliada se já não foi proposta anteriormente, tendo sido reprovada 
por alguma questão específica (custo, ineficiência, complexidade, outros) 
ou se a mudança proposta não retorna a um modelo de processo alterado 
por melhoria, ou seja, uma involução.
EXPLICANDO MELHOR:
Em 2005, a empresa implementou uma mudança no 
processo de homologação de fornecedores, no qual foi 
inserido, no sistema, o campo de validade de documentos 
legais de fornecedores, que era alimentado via planilha 
manual e não possuía sistema de notificação para as 
áreas de qualidade e compras solicitarem a atualização 
de documentos a vencer. Esta mudança, além de ter 
custado alto valor para a empresa, gerou a eliminação de 
uma não conformidade (NC), detectada por organismo 
de certificação, que era requisito legal para o controle de 
documentos de fornecedores.
Ao passar dos anos, toda a equipe de qualidade e de compras foi 
trocada, e em 2020, o novo colaborador da área de compras que seria 
responsável pelo preenchimento deste campo achou que o sistema era 
muito complicado de acessar, pois teria que sair de sua tela para entrar 
na tela específica, então propôs criar uma planilha manual com essa 
informação, o que facilitaria seu trabalho.
Análise e Modelagem de Processos
33
Sem um histórico de mudanças, eles não saberiam que a planilha 
já existia, e que havia uma NC detectada por não ter um controle efetivo 
sobre os vencimentos. Se eles retornassem ao que era, corriam o risco 
de receber novamente a mesma não conformidade, podendo ocasionar 
perdas para a empresa.
No exemplo citado, qual seria a solução para o caso? Esquecer a 
mudança e continuar com o trabalho complicado? Pode ser, mas também 
podiam utilizar o histórico para avaliar novas alternativas, como criar uma 
planilha com sistema de alerta, ou passar o campo necessário para a tela 
de trabalho rotineiro do setor de compras, com interface nas telas da área 
de qualidade. Lembrem-se que o PDCA deve estar sendo sempre em 
avaliação e que as melhorias devem ser sempre progressivas!
Controle de não Conformidades
Antes de entrarmos mais a fundo neste assunto, é importante 
definirmos alguns conceitos:
 • Não conformidade (NC) - condição em discordância de processos 
modelados, isto é, não atendimento a requisitos especificados.
 • Não conformidade potencial - situação detectada que pode gerar 
futuramente uma não conformidade, caso não seja estabelecida 
uma ação preventiva.
 • Ação imediata - ação tomada para corrigir, reduzir ou amenizar a 
não conformidade no momento de sua ocorrência.
 • Ação corretiva - conjunto de ações tomadas para corrigir a causa 
raiz da não conformidade e prevenir sua repetição.
 • Ação preventiva - conjunto de ações para eliminar as causas de 
não conformidades potenciais, de forma a evitar sua ocorrência. 
 • Verificação da eficácia - verificar se as ações implementadas 
foram eficazes, evitando assim a reincidência da não conformidade. 
 • Causa raiz - é a origem de uma não conformidade, ou seja, a 
causa maisbásica ou fundamental para o defeito ou problema em 
Análise e Modelagem de Processos
34
um produto ou serviço. A prova de que a definição de uma causa 
como “raiz” foi correta é a sua eliminação, da qual deve decorrer a 
não repetição da não conformidade. 
Bom, agora que você já está a par dos principais conceitos 
relacionados a não conformidades, vamos começar a falar sobre o 
controle dessas não conformidades.
Sempre que um processo não é seguido, conforme sua modelagem, 
o resultado do processo será afetado, gerando uma não conformidade. 
Para que esta não conformidade não seja considerada sistêmica 
(que ocorre constantemente em um ou mais processos), ela deve ser 
tratada o quanto antes, preferencialmente antes mesmo de ser NC, ou 
seja, quando é uma NC preventiva. Para tanto, é muito importante o 
acompanhamento de análise de controles de processos, para identificar 
tendências negativas em tais situações.
Quando a NC é identificada, após sua ocorrência, deve ser tomada 
imediatamente uma ação para corrigir o desvio identificado, não afetando 
o resultado do processo em andamento. Em seguida, deve ser realizada 
uma reunião de análise com todos os envolvidos, para identificar a 
causa raiz e definir ações corretivas, evitando que a ocorrência aconteça 
novamente. 
NOTA:
É importante que a reunião para análise de causa raiz e 
tomada de ações corretivas não demore para ocorrer, de 
forma a evitar que haja reincidência da NC.
EXPLICANDO MELHOR:
Durante o acompanhamento do controle estatístico de 
processo (CEP), que trata de pesar amostras de produtos 
em intervalos especificados de tempo, o operador observou 
que a amostra pesada no meio do lote em andamento, 
estava abaixo do peso mínimo especificado. 
Análise e Modelagem de Processos
35
No mesmo momento, o líder de produção ordenou as seguintes 
ações de correção: parada imediata do envase, avaliação das unidades 
envasadas entre os tempos de controle do CEP, segregação das unidades 
com peso abaixo do limite, ajuste do setup do equipamento de envase. 
Após tomada todas estas ações, o processo de envase foi novamente 
liberado.
Após esse fato, o líder de produção realizou uma reunião com a 
equipe para analisar mais detalhadamente a ocorrência, e depois de várias 
análises, descobriram que não foi realizado o checklist de verificação da 
máquina no início de cada turno (causa raiz), no qual seria identificado que 
uma das peças estava gasta e deveria ser trocada para não afetar o setup 
do equipamento ao longo do processo de envase. 
Como ação corretiva, foi definida a necessidade de treinamento 
da equipe nos procedimentos existentes para aquele processo e da 
avaliação do checklist do equipamento, pelo líder de produção, antes de 
iniciar todos os processos de envase.
Assim como o controle de mudanças, também é importante fazer o 
controle de não conformidades.
O histórico do controle de NC nos permite saber se o desvio foi 
pontual ou reincidente. No caso de reincidência, deve ser avaliado qual a 
causa raiz identificada anteriormente, para verificar se ela foi identificada 
corretamente ou não. Também devem ser avaliadas as ações tomadas, 
para ver se houve realmente uma ação para correção da causa raiz e a 
efetividade das ações tomadas.
Análise e Modelagem de Processos
36
RESUMINDO:
E então? Gostou das informações que lhe mostramos? 
Aprendeu tudo mesmo? Agora, só para termos certeza 
de que você realmente entendeu o tema de estudo deste 
capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter 
aprendido a importância de se ter uma gestão de qualidade 
sobre os processos modelados, para que os objetivos 
desejáveis sejam sempre atendidos e melhorias sejam 
identificadas com maior assertividade. O ciclo PDCA é a 
base do sistema de gestão de qualidade, sendo importante 
para todas as análises realizadas por controle de mudanças 
ou não conformidades. Os controles de processos são 
importantes para avaliar tendências positivas ou negativas 
e identificação de pontos de fragilidade do processo. 
Controles de mudanças e de não conformidades são 
importantes para que os processos sejam executados com 
maiores controles, evitando-se que novos desvios ocorram.
Análise e Modelagem de Processos
37
Certificações de BPM
OBJETIVO:
A certificação em gestão de processos qualifica o 
profissional, dando-lhe destaque nas organizações por seu 
conhecimento aprofundado no assunto..
O profissional certificado em gestão de processos propicia a 
empresa alinhar os processos aos objetivos da organização, contribuindo 
com a estratégia organizacional, melhorando ainda mais os resultados da 
empresa.
Agora iremos relacionar e identificar como funcionam as certificações 
em BPM, conhecendo mais seus requisitos e níveis de dificuldade. 
Siga conosco e conheça as principais certificações existentes no 
Brasil.
Certificações Fornecidas pela ABPMP
A ABPMP (Association of Business Process Management 
Professionals) é uma organização internacional, sem fins lucrativos, e que 
tem como objetivo a atualização de conceitos de gestão de processos de 
negócios e suas práticas.
A ABPMP desenvolveu um modelo de competência BPM que 
apresenta o caminho de desenvolvimento de habilidade, conhecimentos 
e nível de experiência de profissionais que seguem carreira na área de 
análise e modelagem de processo.
A ABPMP disponibiliza três níveis de certificação: CBPA, CBPP e 
CBPL. Vamos tratar de cada uma.
Análise e Modelagem de Processos
38
Certificação CBPA 
A certificação CBPA (Certified Business Process Associate) tem como 
público- alvo os profissionais com nível analista (básico) de conhecimento 
em notação BPMN. Para o profissional inscrever-se neste nível de 
certificação, deve comprovar 1250 h (equivalente a 1 ano), documentadas 
de experiência de trabalho na área relacionada a processos ou então 
qualificação de quatro anos de curso universitário.
Além disto, o profissional deve realizar o exame presencial, com 2h 
de duração, contendo 90 questões de múltiplas escolha de conhecimento 
específico.
As questões são baseadas no conteúdo do Guia CBOK. A 
recertificação ocorre a cada três anos em 30h de educação profissional 
continuada.
SAIBA MAIS:
Caso queira se aprofundar no assunto, acesse o site para 
informações completas dessa certificação, clicando aqui.
Certificação CBPP
A certificação CBPP (Certified Business Process Professional) tem 
como público-alvo os profissionais com nível arquiteto (avançado) de 
conhecimento de notação BPMN.
Para o profissional inscrever-se neste nível de certificação, deve 
comprovar ter quatro anos de experiência em processos de negócios e 
possuir aprovação em outras certificações, como PMP ou CPIM.
Além disto, o profissional deve realizar o exame, contendo 130 
questões de múltiplas escolha de conhecimento específico, em 3h de 
duração.
Análise e Modelagem de Processos
https://www.abpmp-br.org/certificacao/certificacao-cbpa/
39
A prova pode ser realizada de forma on-line, porém o candidato 
terá que instalar software específico e ao longo da realização da prova, a 
webcam deverá estar conectada, em modo de reunião, com a equipe da 
ABPMP, e não poderá haver nenhum tipo de interrupção na conexão da 
internet. 
O conteúdo da prova tem como base o Guia CBOK e vivência prática 
do profissional em gestão de processos.
A recertificação ocorre a cada três anos e 60h de educação 
profissional continuada.
SAIBA MAIS:
Caso queira se aprofundar no assunto acesse o site, que 
contém as informações completas dessa certificação, 
clicando aqui.
Certificação CBPL
A certificação CBPL (Certified Business Process Leader) está em 
fase de produção, não estando disponível no mercado, porém terá como 
público-alvo os profissionais com domínio de conhecimento de notação 
BPMN. 
O foco desta certificação são profissionais com mais de 10 anos de 
experiência em processos de negócios, cinco anos de Gestão de Projetos 
deTransformação de Negócios, possuir certificação em CBPP, além de 
possuir seis meses de crédito de grau avançado na ABPMP e certificação 
aprovada em Indústria de Lean, PMP ou CBA.
A prova será aplicada durante 3h de duração com 130 questões de 
múltiplas escolha de conhecimento específico, com foco no Guia CBOK 
Análise e Modelagem de Processos
https://www.abpmp-br.org/certificacao/certificacao-cbpp/
40
e em todas as fases do ciclo de vida de transformação de negócios, 
bem como questões relacionadas à execução da estratégia e uso de 
tecnologias de BPM.
A recertificação ocorrerá a cada três anos e 60h de educação 
profissional continuada.
SAIBA MAIS:
Caso queira se aprofundar no assunto, acesse o site que 
contém as informações completas dessa certificação, 
clicando aqui.
Certificações Fornecidas pela OMG
A OMG (Object Management Group) é uma organização 
internacional, sem fins lucrativos, e que tem como objetivo o avanço de 
conceitos de gestão de processos de negócios e suas práticas. 
A OMG é responsável pelo registro das notações de UML (Unified 
Modeling Language) e MDA (Model Driven Architecture), assim como 
outros tipos de linguagem registradas.
As certificações oferecidas pela OMG são OCUP 2 (Certificação 
UML), OCEB 2 (Certificação BPM), OCSMP (Certificação SysML) e OCRES 
(Certificação em tempo real). Nesta unidade, vamos trazer informações 
sobre as duas primeiras certificações.
Certificação OCUP 2
A certificação OCUP 2 (Certificação em UML) testa o nível de 
conhecimento e habilidade do profissional no uso da linguagem unificada 
de modelagem (UML), em três níveis de dificuldade: Foundation (cerca de 
20% da prova), Intermediário (nível analista, arquiteto e desenvolvedor) e 
Avançado (nível guru em UML).
Análise e Modelagem de Processos
https://www.abpmp-br.org/certificacao/certificacao-cbpl/
41
Os exames têm como base o guia de estudo OCUP 2 Certification 
Guide, escrito por Michael Chonoles. Para o nível Avançado, além da 
linguagem UML, o profissional terá que responder questões com foco nos 
metamodelos MOF, fUML e Alf.
O exame é aplicado em uma duração de 120 minutos em países de 
língua inglesa, e 150 min para outros países.
SAIBA MAIS:
Caso queira se aprofundar no assunto, acesse o site que 
contém as informações completas dessa certificação, 
clicando aqui.
Certificação OCEB 2
A certificação OCEB 2 (Certificação em BPM) testa o nível de 
conhecimento e habilidade do profissional em BPM, em cinco níveis de 
dificuldades: Fundamental, Business Intermediate, Business Advanced, 
Technical Intermediate e Technical Advanced.
Os níveis Business Intermediate e Technical Intermediate são 
realizados em dois exames de 180 questões. Para os níveis Business 
Advanced e Technical Advanced são realizados três exames com 270 
questões.
Cada exame possui o tempo de 90 minutos em países de língua 
inglesa e de 120 minutos em outros países.
SAIBA MAIS:
Caso queira se aprofundar no assunto, acesse o site que 
contém as informações completas dessa certificação, 
clicando aqui.
Análise e Modelagem de Processos
https://www.omg.org/ocup-2/index.htm
https://www.omg.org/oceb-2/index.htm
42
Tópicos de Estudo Contemplados no Guia 
CBOK
A ABPMP lançou, em 2013, o Guia CBOK V3.0 que contempla os 
requisitos de referência para profissionais da área de modelagem de 
processos em BPMN.
O guia está dividido em nove áreas de conhecimento:
 • Gerenciamento de processos de negócios - contempla os 
conceitos de BPMN, tipos de processos, componentes de 
processos e o ciclo de vida da modelagem de processos de 
negócios.
 • Modelagem de processos - contempla técnicas de compreensão, 
formalização e comunicação dos principais componentes de BPM. 
Este capítulo descreve a visão geral de modelagem de processos, 
incluindo o propósito e benefícios da modelagem de processos 
de negócios, ferramentas e padrões de modelagem.
 • Análises de processos - contempla a compreensão de processos 
no negócio, eficiência e eficácia no entendimento dos objetivos 
dos processos mapeados. Este capítulo foca no entendimento de 
compreensão dos processos AS IS.
 • Desenho de processos - contempla a concepção de novos 
processos no negócio e definição de modelos de processos TO 
BE. Apresenta técnicas de análises, princípios de boas práticas 
de desenho de processos, considerações sobre conformidades, 
liderança executiva e alinhamento estratégico.
 • Gerenciamento de desempenho de processos - contempla a 
apresentação de monitoramento formal e planejado da execução 
de processos e o acompanhamento de seu desempenho por meio 
de controles de processos.
 • Transformação de processos -contempla a abordagem de 
importância da gestão de mudança em processos, tais como 
melhorias, redesenho e reengenharia. Inclui a análise de aspectos 
Análise e Modelagem de Processos
43
psicológicos e fatores-chave de sucesso no gerenciamento de 
mudanças.
 • Organização do gerenciamento de processos -define a estrutura 
de pessoal e responsabilidades da organização orientada por 
processos. Contempla também a importância da governança de 
processos no negócio e o conceito de escritório de processos.
 • Gerenciamento corporativo de processos: - apresenta a 
necessidade de maximizar os resultados de processos, alinhados 
à estratégia organizacional, com foco no cliente e partes 
interessadas. Este capítulo trata dos requisitos de gerenciamento 
corporativo de processos, modelos de referência, avaliação de 
processos modelados, gerenciamento de portfólio de processos 
e repositório de processos. 
 • Tecnologias de BPM -apresenta as tecnologias para apoio de 
modelagem, análise, desenho, execução e monitoramento de 
processos de negócios. 
Estas são os tópicos que o profissional deve estudar para realizar os 
exames de certificação de nível básico. Para os demais níveis, o profissional 
deverá utilizar sua vivência profissional, agregado de requisitos específicos 
destacados a cada nível.
Análise e Modelagem de Processos
44
RESUMINDO:
E então? Gostou das informações que lhe mostramos? 
Aprendeu tudo mesmo? Agora, só para termos certeza 
de que você realmente entendeu o tema de estudo 
deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você 
deve ter aprendido a importância do profissional da área 
de análise de processos ter uma ou mais certificação em 
BPM. Apresentamos quais são as principais certificações 
internacionais existentes na área de modelagem de 
processos e os seus diferentes níveis de conhecimento, 
assim como seus conteúdos e o custos para a realização 
dos exames. Também apresentamos os principais tópicos 
do Guia CBOK V3.0, utilizado para padronizar os requisitos 
de implementação de modelagem de processos nas 
organizações e aperfeiçoamento de profissionais da área. 
Interessado nas informações estudadas nesta unidade? 
Então vamos agora testar seus conhecimentos na realização 
das atividades propostas na disciplina!
Análise e Modelagem de Processos
45
REFERÊNCIAS
Association of Business Process Management Professionals 
Brazil Chapter. ABPMP. [online] Disponível em: https://www.abpmp-br.
org. Acesso em: 13 abr. 2020.
ALMEIDA, V. N. Fluxograma de processos: o que é e como utilizar 
essa ferramenta de modelagem de processos. [online] Disponível em: 
https://www.euax.com.br/2020/02/fluxograma-de-processo/ Acesso 
em:12 abr. 2020.
CAMPOS, A. L. Modelagem de Processos com BPMN. Rio de 
Janeiro: BRASPORT Lucros e Multimídia, 2013.
CORREA, P. J. Ferramentas de gestão fluxograma padrão. 
Disponível em: http://rhcomprofessorjuliano.blogspot.com/2013/02/
ferramentas-de-gestao-fluxograma-padrao.html/ Acesso em: 14 abr. 
2020.
FARGNOLI, M. EPC vs BPMN: Reviewing Modelling Notations. 
Disponível em: https://blog.leonardo.com.au/epc-vs-bpmn-reviewing-
modelling-notations/ Acesso em: 13 abr. 2020.
OLIVEIRA, W. Notação BPMN, a mais usada para modelar 
processos. Disponível em: https://www.heflo.com/pt-br/bpm/notacao-
bpmn/Acesso em: 12 abr. 2020.
OMG Object Management Group. Disponível em https://www.
omg.org. Acesso em: 12 abr. 2020.
RONNEY, A. Express: exemplo prático de modelagem de processos 
- Revista Engenharia de Software Magazine 39. Disponível em: https://
www.devmedia.com.br/aris-express-exemplo-pratico-de-modelagem-
de-processos-revista-engenharia-de-software-magazine-39/21960. 
Acesso em:11.abr.2020.
VENTURA, P. O que é UML (Unified Modeling Language). Disponível 
em: https://www.ateomomento.com.br/diagramas-uml/ Acesso em:11 
abr. 2020.
Análise e Modelagem de Processos
Análise e Melhoria Contínua de 
Processos
Análise e 
Modelagem de 
Processos
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autoria 
MICHELE D. DIPP
AUTORIA
Michele D. Dipp
Sou formada em Engenharia Química e pós-graduada em MBA em 
Gestão de Projetos, com uma experiência técnico-profissional na área 
de qualidade de mais de 15 anos. Passei por empresas com sistemas 
de gestão de qualidade em fase de implementação e com sistemas 
certificados, com necessidade de modelagem de processos existentes e 
desejáveis para implementação de melhorias e descrição de processos. 
Sou apaixonada pelo que faço e adoro transmitir minha experiência de 
vida àqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso fui convidada 
pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. 
Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e 
trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
OBJETIVO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou dis-
cutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Identificação de Oportunidades de Melhorias ............................... 12
Lista de Verificação ........................................................................................................................ 12
Gráfico de Pareto ............................................................................................................................. 14
Cartas de Controle ......................................................................................................................... 15
Observação Instantânea ............................................................................................................ 21
Análises de Processos ...............................................................................23
Brainstorming ...........................................................................................................................23
Diagrama de Causa e Efeito ....................................................................................................25
5 Porquês ..............................................................................................................................................27
5W2H ........................................................................................................................................................29
Capacitação de Colaboradores ............................................................ 31
Planejamento de Treinamentos ............................................................................................32
Treinamentos Internos .................................................................................................................34
Treinamentos Internos EAD ..................................................................................35
Avaliação de Eficácia ................................................................................................ 36
Treinamentos Externos ............................................................................................................... 36
Treinamentos Presenciais ...................................................37
Treinamentos in Company .....................................................................................37
Treinamentos Externo EAD .................................................................................. 38
Avaliação de Eficácia ................................................................................................ 38
Gestão de Risco ..........................................................................................40
Princípios da Gestão de Risco .............................................................................................. 40
Matriz SWOT .......................................................................................................................................43
Matriz GUT ............................................................................................................................................43
Matriz de Risco ................................................................................................................................. 46
FTA ............................................................................................................................................................ 46
FMEA ....................................................................................................................................................... 46
9
UNIDADE
02
Análise e Modelagem de Processos
10
INTRODUÇÃO
Você sabia que a área de análise de processos é uma das áreas que 
mais estão em demanda nas organizações? A aplicação de ferramenta 
de qualidade para análises de falhas em processos é fundamental para 
a melhoria contínua dos processos, reduzindo as não conformidades 
detectadas e preventivas.
Nesta unidade iremos lhe apresentar algumas ferramentas para 
facilitar a identificação e análises das causas de não conformidades dos 
processos, assim como identificação de oportunidades de melhorias. 
É importante para essas melhorias, falarmos sobre capacitação de 
colaboradores e os tipos de treinamentos existentes para desenvolvimento 
dos colaboradores e equipes envolvidos nos processos empresariais. 
E, finalizando, apresentaremos metodologias de análise de risco, para 
redução das falhas potenciais de processo e produtos. Entendeu? Ao 
longo desta unidade letiva você vai mergulhar neste universo!
Análise e Modelagem de Processos
11
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 2. Nosso objetivo é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o 
término desta etapa de estudos:
1. Conceituar e relacionar as ferramentas para identificação de 
oportunidades de melhorias.
2. Conceituar e relacionar as ferramentas para análises de processos. 
3. Identificar a importância de realizar a capacitação de colaboradores 
envolvidos nos processos.
4. Relacionar as ferramentas para auxílio na gestão de risco em 
processos.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento? 
Ao trabalho! 
Análise e Modelagem de Processos
12
Identificação de Oportunidades de 
Melhorias
OBJETIVO:
Ao términodeste capítulo, você será capaz de conceituar 
e relacionar as ferramentas para identificação de 
oportunidades de melhorias, realizando análise dos 
processos modelados, identificando pontos críticos do 
processo para implementação de melhorias, assim como 
identificar suas soluções.
Lembrando que problemas identificados por meio de controles de 
processos e não conformidades já indicam quais são os pontos de maior 
atenção.
Sempre que uma ou mais oportunidades de melhoria é identificada 
na organização, o profissional responsável pela análise realizada fica 
em destaque, aumentando seu reconhecimento e suas chances de 
crescimento profissional. E então? Motivado para desenvolver esta 
competência? Então vamos lá. Avante!
Lista de Verificação
Conforme Silva (2017), a lista de verificação é uma ferramenta 
utilizada para coleta de dados e quantificação de frequência com que 
certos eventos ocorrem. O seu objetivo é obtenção e utilização fácil 
dos dados, organização na disposição desses dados, avaliação por tipo 
de defeito/erro e seu percentual e facilitar a avaliação das causas dos 
defeitos.
Esta ferramenta permite rápida percepção de realidade e 
interpretação da situação, ajudando a identificar focos de melhoria, 
diminuindo erros.
Toda a lista de verificação deve conter o registro do local e data da 
coleta de dados, assim como o nome do responsável por essa coleta. O 
Análise e Modelagem de Processos
13
layout da lista de verificação pode variar de acordo com a necessidade de 
cada processo. 
EXPLICANDO MELHOR:
Os quadros 1 e 2 apresentam dois modelos diferentes de 
lista de verificação.
Quadro 1 - Lista de verificação para levantamento de frequência de reclamações em uma 
indústria de cosméticos
LISTA DE VERIFICAÇÃO
RECLAMAÇÕES RECEBIDAS DE COSMÉTICOS
Categoria das 
reclamações Ocorrências Total %
1. Cor não conforme IIIII III 8 14%
2. Odor não conforme III 3 5%
3. Ocorrência de alergia IIIII IIII 9 15%
4. Textura não conforme II 2 3%
5. Ocorrência de vazamento IIIII IIIII IIIII II 17 29%
6. Quantidade menor do que a 
declarada na embalagem
IIIII IIIII IIII 14 24%
7. Outras ocorrências IIIII I 6 10%
Total: 59  
Mês/ano: abril/20
Responsável pela coleta de 
dados:
Michele
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
Você pode observar que, no quadro 1, a maior parte das reclamações 
está nos itens de ocorrência de vazamento e volume menor do que o 
Análise e Modelagem de Processos
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declarado. A partir destas informações, você pode começar a análise de 
melhoria dos processos.
Gráfico de Pareto
O gráfico de Pareto, também conhecido como diagrama de Pareto, 
foi criado a partir do princípio de Vilfredo Pareto, no século XIX, com 
base no estudo da desigualdade social, cuja conclusão foi que 20% da 
população detinha 80% das riquezas (JUNIOR, 2012).
Conforme Júnior (2012), o gráfico de Pareto, implementado nas 
organizações, é uma ferramenta utilizada para identificar as causas 
responsáveis pelas perdas, que quase sempre são pouco identificadas 
como vitais (20%) e muito identificadas como triviais (80%). Focando os 
recursos na eliminação das causas vitais, excluem-se em torno de 80% 
das perdas.
O gráfico de Pareto é um gráfico de barras, construído por meio de 
coleta de dados realizado previamente.
Passo a passo para elaboração do gráfico de Paretos (SILVA, 2012):
1. Classificar os dados coletados: produto, máquina, turno, entre 
outros.
2. Construir tabela, colocando os dados em ordem decrescente.
3. Calcular a porcentagem de cada item sobre o total e o acumulado.
4. Traçar o gráfico e a linha de porcentagem acumulada.
EXPLICANDO MELHOR:
Uma indústria de cosméticos estava apresentando 
muita perda de matéria- prima no setor de manipulação, 
conforme dados apresentados a seguir:
Análise e Modelagem de Processos
15
Quadro 2- Levantamento de perdas de matéria-prima no setor de manipulação
PERDAS NO SETOR DE MANIPULAÇÃO X PERÍODO
Período
Kg de MP 
perdida
% total % acumulado
15h - 18h 70 28% 28%
21h - 24h 60 24% 52%
9h - 12h 50 20% 72%
18h - 21h 31 12% 84%
6h - 9h 25 10% 94%
12h - 15h 15 6% 100%
Total 251 100%  
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
Por meio destes dados, você consegue gerar o Gráfico de Paretos, 
conforme apresentado no quadro 2.
Analisando o gráfico de Paretos, você pode observar que até 80% 
das perdas se concentram nos períodos de final de turno (15h-18h, 21h-24h 
e 9h-12h) e implementar medidas de controle para eliminar a repetibilidade 
de ações ao longo do dia, como revezamento de colaboradores e mais 
intervalos para refeições ao longo do turno, reduzindo assim as perdas 
vitais.
Cartas de Controle
Controle Estatístico de Processo (CEP), conforme Campos (2016), é 
uma técnica estatística (método preventivo) que compara os resultados de 
um processo com os padrões, identificando a partir de dados estatísticos 
as tendências para variações significativas, a fim de eliminar/controlar 
essas variações. É necessário seguir as quatro ações do PDCA (Plan, Do, 
Check, Act), visando à melhoria contínua da capacidade do processo. O 
Controle Estatístico do Processo encontra-se na ação Check.
O objetivo principal no CEP, conforme Ribeiro (2012), é reduzir cada 
vez mais a variabilidade de um processo, prevenir defeitos, contribuindo 
para a melhoria da qualidade intrínseca, da produtividade, da confiabilidade 
Análise e Modelagem de Processos
16
e da redução do custo do que está sendo produzido. Seus quatro passos 
básicos incluem:
 • Medição do processo.
 • Eliminação das suas variações para torná-lo consistente.
 • Monitoramento.
 • Melhoria do desempenho em relação aos seus padrões.
Uma Carta de Controle consiste num gráfico, com limites superior e 
inferior, na qual é marcada a evolução dos valores estatísticos de medidas 
para séries de amostras ou subgrupos. Esta carta mostra uma linha central 
(média) para ajudar a detecção da tendência dos valores marcados em 
relação a qualquer dos limites de controle.
A organização consegue identificar quando o processo está fora 
de controle, exigindo ações de correção, ações corretivas ou ações de 
melhorias, por meio do acompanhamento do CEP ao longo do processo, 
verificando as seguintes condições:
 • Todos os pontos devem estar entre os limites superior e inferior de 
controle, conforme apresentado na figura 1. 
Figura 1 - Carta de controle de processo com todos os pontos dos limites de controle 
especificados
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
Análise e Modelagem de Processos
17
Quando ocorrer a saída de um ponto destes limites, o operador 
deve parar o processo e tomar ações de correção para retomada desse 
controle e ações corretivas para avaliação retroativa das unidades 
produzidas entre o intervalo de medição do CEP. 
 • O gráfico não pode apresentar tendência. A ocorrência de uma 
tendência constituída de sete pontos (ou mais) consecutivos 
ascendentes ou descendentes é uma indicação de falta de 
controle no processo.
Figura 2 - CEP com tendência ascendente
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
Quando ocorrer a identificação de uma tendência, ações preventivas 
devem ser tomadas, para que monitoramentos futuros não saiam dos 
limites de controle. 
 • . O processo não pode apresentar deslocamento dos pontos, ou 
seja, 10 pontos consecutivos aparecem em um mesmo lado da 
linha da média (região superior ou inferior da média) e depois 
descerá/subirá para a outra região média, marcando mais 10 
pontos consecutivos, conforme apresentado na figura 2.
Análise e Modelagem de Processos
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Figura 3- CEP com apresentação de deslocamento de processo
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
A ocorrência de deslocamento de processo indica uma mudança 
significativa no processo ocorrido. Deve ser realizada uma investigação 
para avaliar o que gerou nele esta mudança repentina. 
 • O processo não pode apresentar periodicidade dos pontos, ou seja, 
quando a curva traçada no gráfico decontrole apresenta cinco 
pontos consecutivos na região superior da média (com amplitudes 
próximas) e após descer (com uma diferença de amplitude 
alta) para a região inferior da média, marcando cinco pontos 
consecutivos (com amplitude próxima), assim repetidamente, o 
gráfico seguirá até o final do processo), conforme figura 3.
Análise e Modelagem de Processos
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Figura 4 - CEP com apresentação de periodicidade
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
A ocorrência de periodicidade de processo exige uma avaliação 
crítica, pois pode indicar influência de mão de obra (alteração de 
operadores), ou outro fator que a altere periodicamente ao longo do 
processo. 
Outro fator indicativo de processo sob controle é a avaliação dos 
índices de capacidade do processo:
 • Índice Cpk: a capacidade do processo produtivo pode ser 
classificada com base nos possíveis valores do seu índice. O 
quadro 3 fornece as três situações de diretrizes para a análise dos 
índices.
Quadro 3 - Classificação de processos a partir do índice ICPs
CLASSIFICAÇÃO DO PROCESSO VALOR DE ICPS (CPK)
Processo capaz ou adequado (verde) ≥ 1,33
Aceitável (amarelo) 1 ≤ CPk < 1,33
Incapaz ou inadequado (vermelho) < 1
Fonte: Ribeiro (2012).
Análise e Modelagem de Processos
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O Cpk é medido pela seguinte equação:
Entendendo que 
Quadro 4- Valores de fator de correção da amplitude
N d2 n d2
2 1,128 9 2,970
3 1,693 10 3,078
4 2,059 11 3,173
5 2,326 12 3,258
6 2,534 13 3,336
7 2,704 14 3,407
8 2,847 15 3,472
Fonte: Ribeiro (2012).
Índice Ppk: é um índice de capacidade global. O parâmetro utilizado 
para a análise de Ppk é: Ppk ≥ 1. Quanto maior esse índice mais satisfató-
rio é o processo, ou seja, maior a sua performance. Deverá ser avaliado 
o Ppk mínimo, denominado também de crítico que é o valor que se 
deve trabalhar para que o indicador fique dentro do esperado de um 
processo.
Análise e Modelagem de Processos
21
Deverá ser avaliado o Ppk mínimo, denominado também de crítico 
que é o valor que se deve trabalhar para que o indicador fique dentro do 
esperado de um processo.
no qual o valor do desvio- padrão global e o σ é calculado pela 
equação:
Observação Instantânea
Conforme Silva (2017), a técnica de observação instantânea foi 
criada, em 1934, por L.H.C. Tippet, para realização da medição de tempo 
de espera de máquinas e trabalhadores na indústria.
É uma ferramenta de análise e diagnóstico que trabalha sob forma 
de percentual.
SAIBA MAIS:
Caso queira se aprofundar no assunto, leia o artigo 
publicado por Dayr Américo dos Reis, Método abreviado 
das observações instantâneas, na Revista de Administração 
de Empresas, vol.7, número 23, São Paulo, abril/ junho/1967.
Análise e Modelagem de Processos
22
RESUMINDO:
E então? Gostou das informações que lhe mostramos? 
Aprendeu tudo mesmo? Agora, só para termos certeza 
de que você realmente entendeu o tema de estudo deste 
capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter 
aprendido sobre algumas ferramentas para identificação de 
pontos de melhorias nos processos da empresa. A lista de 
verificação é um método simples de coleta de dados, que 
apresenta como a empresa pode iniciar as análises para 
melhorias de processos. O gráfico de Pareto é a técnica 
que apresenta as principais causas de falhas no sistema, 
priorizando-as para implementação de melhorias no 
processo de 20% destas causas e reduzindo 80% das falhas. 
O Controle Estatístico de Processo (CEP) é a técnica de 
acompanhamento por amostragem do processo produtivo, 
identificando a necessidade de ações preventivas, evitando 
falhas futuras. Esta ferramenta também identifica falhas 
pontuais e sistêmicas no processo, permitindo a avaliação 
de causas e a implementação de ações corretivas e de 
melhorias.
Análise e Modelagem de Processos
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Análises de Processos
OBJETIVO:
A análise de processos permite maior conhecimento sobre 
os pontos críticos já identificados, facilitando a tomada de 
decisão sobre as ações necessárias. 
As ferramentas que serão apresentadas neste capítulo facilitam a 
realização das análises destes pontos críticos, fazendo com que as ações 
tomadas sejam mais assertivas, atacando a causa raiz, economizando 
recursos que seriam desperdiçados em ações superficiais, que servem 
apenas para disfarçar os resultados, mas que não impedem nova 
ocorrência de desvios.
Ao término deste capítulo, você será capaz de conceituar e 
relacionar as ferramentas para análises e avaliar qual é a melhor a ser 
utilizada na sua organização. E então? Motivado para desenvolver esta 
competência? Então vamos lá. Avante!
Brainstorming
O brainstorming é uma ferramenta criada, por volta da década de 
1940, nos EUA. Conhecida como “tempestade de ideias”, tem o objetivo de 
juntar todas as ideias criativas e funcionais para identificar soluções para 
problemas críticos já identificados, por meio de controles de processos ou 
não conformidades. 
Para realizar o brainstorming é necessário efetuar uma reunião com 
uma equipe de cinco a 12 pessoas, preferencialmente com participação 
voluntária, em uma mesa redonda, ou seja, que não indique nenhum tipo 
de superioridade por parte de gestores que estiverem presentes. 
Análise e Modelagem de Processos
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As principais características do brainstorming são:
 • Liberdade de expressão, ou seja, ausência de inibições ou 
preconceitos próprios ou de outros presentes na reunião e 
ausência de julgamentos prévios.
 • Liberdade da criatividade.
 • Delimitação de tempo.
 • Ausência de hierarquia durante o processo.
 • Registro de todas as ideias expressas.
Para a realização do brainstorming, são necessários os seguintes 
passos (SILVA,2017):
1. As pessoas envolvidas devem se reunir em um ambiente neutro, 
preferencialmente, dispostas em círculo. O horário de início e fim 
deve ser previamente definido e seguido por todos.
2. As pessoas, uma por vez, começam a expressar suas ideias, sobre 
o assunto determinado. Uma pessoa do grupo deve realizar o 
registro de todas as ideias.
3. Quanto mais ideias houver, melhor. Nenhuma ideia deve sofrer 
censura. É proibido qualquer pessoa falar “não” para qualquer ideia 
expressa.
4. As pessoas podem utilizar de ideias já expostas, para desenvolver 
novas ideias.
5. Após realizada duas rodadas sem que se apresente ideias novas, o 
processo de brainstorming, propriamente dito, é encerrado.
6. As ideias registradas devem ser enumeradas.
7. Ideias repetidas e que não possam ser executadas devem ser 
descartadas.
8. Juntar, combinar e completar as ideias mantidas na lista.
9. Organizar as ideias consideradas válidas para que sejam analisadas 
por meio de outras ferramentas existentes.
Análise e Modelagem de Processos
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Diagrama de Causa e Efeito
O diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como diagrama 
de Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe, conforme Toledo (2015), 
é uma técnica utilizada, desde a década de 1940, com o objetivo de 
levantar e classificar as possíveis causas em categorias predeterminadas 
como: mão de obra, meio ambiente, equipamentos, materiais, métodos/
processos, medição.
Esta técnica é muito utilizada como ferramenta complementar de 
análise, sendo combinada com outras ferramentas como brainstorming 
ou “5 porquês”.
O diagrama de Causa e Efeito é realizada por meio de reunião com 
os envolvidos no processo em avaliação. Assim como o brainstorming, 
as pessoas devem colocar suas ideias de possíveis causas, sem haver 
censuras. 
O responsável pelo registro deve anotar todos as ideias, separando-
as nos respectivos espaços de categorias. 
Para facilitar o preenchimento do diagrama, podem ser utilizadas as 
seguintes perguntas:
Medição:
- Os controles são confiáveis?
- São adequados e úteis?
- Há análise crítica dos dados obtidos?
Método:
- A documentação atual cumpre a sua finalidade?
- As rotinas são simples, objetivas e práticas?
- Existe excesso de burocracia?
- A programação é