APOSTILA - PROJETO INTEGRADOR II

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Projeto Integrador II
Empreendedorismo na Prática
Professora Drª Ariane Maria Machado de Oliveira
Professor Esp. Heider Jeferson Gonçalves
SUMÁRIO
TÓPICO I ......................................................................................................... 5
Fundamentos do Empreendedorismo
TÓPICO II ........................................................................................................ 9
Intraempreendedorismo ou Empreendedorismo Corporativo
TÓPICO III ..................................................................................................... 14
Empreendedorismo na Prática: Passo a Passo Para Empreender
TÓPICO IV .................................................................................................... 23
Empreendedorismo Social e Ambiental (Cases de Sucesso)
4
Plano de Estudo:
●	Fundamentos do Empreendedorismo;
●	Intraempreendedorismo ou Empreendedorismo Corporativo;
●	Empreendedorismo na Prática: Passo a passo para empreender;
●	Empreendedorismo Social e Ambiental (Cases de Sucesso).
Objetivos da Aprendizagem:
●	Conceituar e contextualizar o empreendedorismo enquanto prática;
●	Compreender o conceito de intraempreendedorismo;
●	Estabelecer o passo a passo para o empreendedorismo;
●	Apresentar o empreendedorismo social e ambiental, 
com destaque para alguns cases de sucesso.
Projeto Integrador
Empreendedorismo na Prática
Professora Drª Ariane Maria Machado de Oliveira
Professor Esp. Heider Jeferson Gonçalves
5
INTRODUÇÃO
UNIDADE I Projeto Integrador: Empreendedorismo na Prática
Os empreendedores são importantes para as economias de mercado porque podem 
agir como as rodas do crescimento econômico do país. Ao criar novos produtos e serviços, 
estimulam novos empregos, o que acaba por resultar na aceleração do desenvolvimento 
econômico. Portanto, políticas públicas que incentivem e apoiem o empreendedorismo 
devem ser consideradas importantes para o crescimento econômico. 
Um grande número de novos empregos e oportunidades são criados pelo empreen-
dedorismo. O empreendedorismo cria uma enorme quantidade de empregos de nível básico 
que	são	muito	importantes	para	transformar	trabalhadores	não	qualificados	em	qualificados.	
Também prepara e fornece trabalhadores experientes para grandes indústrias. O aumento do 
emprego total de um país depende em grande parte da ascensão do empreendedorismo. Por-
tanto, o papel do empreendedorismo na criação de novas oportunidades de trabalho é enorme.
Ao trazer inovação para todos os aspectos dos negócios, os empreendimentos au-
mentam	a	produção	utilizando	os	recursos	existentes	da	maneira	mais	eficaz.	Os	empreen-
dedores desenvolvem novos mercados introduzindo produtos, serviços e tecnologia novos 
e aprimorados. Assim, ajudam a gerar novas riquezas e agregam mais à renda nacional. 
Assim, o governo pode oferecer aos cidadãos mais benefícios nacionais.
É nesse sentido que o Projeto Integrador – Empreendedorismo na prática, busca 
abordar conceitos e tópicos especiais relacionados aos fundamentos do empreendedorismo, 
partindo para uma abordagem acerca do Intraempreendedorismo ou Empreendedorismo 
corporativo. Na segunda parte, falaremos sobre o empreendedorismo na prática, e sobre o 
passo	a	passo	para	o	empreendimento.	Por	fim,	abordaremos	o	Empreendedorismo	Social	
e suas interfaces, com foco principalmente em apresentar Cases de sucesso, nesta área 
tão importante e de destaque no atual mundo dos negócios.
6TÓPICO I Fundamentos do Empreendedorismo
1. FUNDAMENTOS DO EMPREENDEDORISMO
Para começarmos a falar sobre os fundamentos do empreendedorismo, convido 
você	aluno	(a)	a	refletir	sobre	algumas	questões	apresentadas	abaixo.
FIGURA 1 – QUESTÕES REFLEXIVAS SOBRE EMPREENDEDORISMO
Fonte: A autora (2022).
7TÓPICO I Fundamentos do Empreendedorismo
O empreendedorismo pode ser considerado uma engrenagem que ajuda a economia 
a rodar. É indiscutível seu papel para a geração de emprego, renda e consequentemente do 
crescimento econômico. Neste sentido, podemos dizer que no centro de qualquer atividade 
econômica está um empresário. Qualquer produto novo ou serviço é sem dúvida motivado 
pelas necessidades do consumidor, mas iniciado, projetado, desenvolvido, promovido e co-
locado apenas por um empreendedor. Ou seja, é da vontade do empreendedor que surgem 
novos produtos e serviços.
Em termos simples, pode-se dizer que uma pessoa que realiza atividades de negó-
cios é denominada empreendedor. Mas os economistas clássicos como Adam Smith, Alfred 
Marshall não usavam a palavra empreendedor, em vez disso, eles usaram as palavras 
como empregador, empresário ou comerciante. 
Um conceito interessante sobre empreendedorismo vem de Jean Baptiste Say, o 
famoso economista criador da “Lei de Say”, que diz que toda oferta cria sua própria deman-
da. Segundo sua visão, empreendedor é aquele que combina a terra de um, o trabalho de 
outro e capital de outro e, assim, produz um produto. Ao vender os produtos no mercado, 
ele paga juros sobre o capital, aluguel sobre a terra, salário aos trabalhadores e o que resta 
são seus lucros.
Para Joseph Schumpeter, um economista e cientista político austríaco considerado 
um dos mais importantes economistas da primeira metade do século XX, e um dos primeiros a 
considerar	as	inovações	como	motor	do	desenvolvimento	capitalista,	uma	pessoa	que	introduz	
mudanças inovadoras é um empreendedor e é parte integrante do crescimento econômico. 
Já Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, destaca que empreendedor é 
aquele que sempre busca a mudança, responde a ela e explora como uma oportunidade. 
Independente da linha de pensamento que se deseje explorar, o tema empreendedo-
rismo	sempre	estará	relacionado	com	inovações,	com	a	oferta	de	novos	produtos	e	serviços	
e como um importante motor do crescimento e desenvolvimento econômico. Ou seja, a 
inovação é considerada uma ferramenta fundamental dos empreendedores e um meio pelo 
qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para diferentes negócios ou serviços.
8TÓPICO I Fundamentos do Empreendedorismo
O papel da inovação 
A	 inovação	é	um	 fator	significativo	para	que	a	organização	alcance	a	vantagem	
competitiva. A organização que traz inovação em seus processos consegue se manter viva 
no longo prazo. Elementos de inovação como recursos, habilidades, motivação, capacita-
ção dos funcionários e treinamento adequado ajudam a trazer produtos inovadores e de 
qualidade. A inovação é então um dos aspectos fundamentais da política organizacional 
para seu desenvolvimento e crescimento, e a capacidade de inovar é considerada como 
um fator chave de sucesso para a sobrevivência e desempenho da organização. De fato, é 
reconhecida como um dos principais pilares e um importante motor da competitividade da 
organização. 
FIGURA 2 – MAPA CONCEITUAL SOBRE INOVAÇÃO
Fonte: A autora (2022).
A inovação é considerada a força motriz da competitividade, do crescimento, da 
rentabilidade e da criação de valores duradouros na organização. O ato de inovar ajuda a 
organização a moldar o mercado, renovando as necessidades dos clientes, os canais de 
comunicação e as regras pelas quais eles atuam. Além disso, a renovação do mercado não 
pode ocorrer apenas no nível estratégico, mas também no nível tático, criando o contexto, 
as atitudes, a infraestrutura e o apetite adequados para garantir o sucesso competitivo e 
comercial das melhores ideias.
9TÓPICO I Fundamentos do Empreendedorismo 9TÓPICO II Intraempreendedorismo ou Empreendedorismo Corporativo
2. INTRAEMPREENDEDORISMO OU EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO
Enquanto empreendedorismo é considerado o processo de projetar, lançar e admi-
nistrar um novo negócio e fazer tudo o que é necessário para isso, os intraempreendedores, 
são semelhantes aos empreendedores, pois se comportam como tal, mas se diferenciam 
pois não iniciam seu próprio negócio, mas sim trabalham para outra pessoa. Ou seja,um 
intraempreendedor é um funcionário que assume a responsabilidade direta de transformar 
uma ideia em um novo produto ou serviço. Ele traz pensamentos e habilidades empreen-
dedoras para serem construídos dentro da estrutura de uma organização existente. Este 
indivíduo deve agir como um empreendedor dentro de uma empresa estabelecida. 
REFLITA
Os intraempreendedores são pessoas automotivadas, proativas e orientadas para a 
ação, que têm habilidades de liderança e pensam fora da caixa.
Fonte: A autora (2022).
10TÓPICO I Fundamentos do Empreendedorismo 10TÓPICO II Intraempreendedorismo ou Empreendedorismo Corporativo
Os	 intraempreendedores	 são	 capazes	 de	 resolver	 questões	 específicas,	 como	
aumentar a produtividade ou cortar custos. Isso requer um alto nível de habilidade – ou 
seja, habilidades de liderança e pensamento fora da caixa – diretamente aplicável à tarefa. 
Um intraempreendedor também assume riscos e impulsiona a inovação dentro de uma 
empresa para melhor atender o mercado por meio do aumento de bens e serviços.
Um intraempreendedor de sucesso sente-se à vontade para testar suas ideias até 
alcançar os resultados desejados. Eles também são capazes de interpretar as tendências 
do	mercado	e	visualizar	como	a	empresa	precisa	evoluir	para	ficar	à	frente	da	concorrência.	
O intraempreendedor é parte da espinha dorsal de uma empresa e a força motriz que 
mapeia o futuro da organização.
FIGURA 3 – COMO ESTIMULAR O INTRAEMPREENDEDORISMO
Fonte: A autora, adaptado de: Simon (2018).
Nassif et al. (2011), no artigo intitulado Competências empreendedoras: Há 
diferenças entre empreendedores e intraempreendedores?, os autores descrevem 
que competências empreendedoras são vistas como importantes para o crescimento e 
sucesso	do	negócio.	O	objetivo	do	artigo	é	identificar	se	há	competências	que	distinguem	
empreendedores de intraempreendedores. Embora a literatura diferencie empreendedo-
res de intraempreendedores sob diferentes perspectivas, neste artigo o empreendedor é 
considerado aquele que abre e gerencia seu negócio, enquanto o intraempreendedor é 
considerado uma pessoa dentro da organização que persegue oportunidades independen-
tes dos recursos que controlam. Vejamos o resumo deste artigo logo abaixo:
11TÓPICO I Fundamentos do Empreendedorismo 11TÓPICO II Intraempreendedorismo ou Empreendedorismo Corporativo
RESUMO
Competências empreendedoras são vistas como importantes para o crescimento e 
sucesso	do	negócio.	O	objetivo	desta	pesquisa	é,	portanto,	identificar	se	há	competências	
que distinguem empreendedores de intraempreendedores. Embora a literatura diferencie 
empreendedores de intraempreendedores sob diferentes perspectivas, neste artigo o em-
preendedor é considerado aquele que abre e gerencia seu negócio, enquanto o intraem-
preendedor será discutido à luz de Steverson e Jarillo (1990) como pessoas dentro das 
organizações	que	perseguem	oportunidades	independentes	dos	recursos	que	controlam.	
A pesquisa é qualitativa básica, de natureza exploratória, cujo instrumento de coleta de 
dados é a entrevista apoiada em um roteiro semiestruturado, elaborado para os dois grupos 
de respondentes. Participaram da pesquisa 13 pessoas, sete homens e seis mulheres, 
identificados	como	empreendedores	e	intraempreendedores.	Os	dados	foram	tratados	por	
meio da análise de conteúdo, conforme abordagem de Bardin (1977), organizado em seis 
categorias de respostas. As categorias foram analisadas e discutidas a partir dos construc-
tos desenvolvidos por diferentes modelos de competências empreendedoras. Os resultados 
apontam	diferenças	e	similaridades	entre	os	grupos,	identificando	que	os	empreendedores	
possuem competências distintas dos intraempreendedores e são focadas em diferentes va-
riáveis	que	influenciaram	a	vida	deles,	tais	como	motivações	pessoais,	diferentes	maneiras	
de	dirigirem	seus	negócios,	apoio	da	família	e	a	construção	de	suas	carreiras	profissionais.	
Palavras-chave: Empreendedor; Intraempreendedor; Competências empreendedoras.
Acesse o artigo completo em: https://www.revistas.usp.br/rai/article/view/79225/83297
Trazemos também em nossos estudos, mais dois artigos muito relevantes sobre a 
questão	do	intraempreendedorismo	e	sua	aplicação	prática	nas	organizações,	como	segue.
https://www.revistas.usp.br/rai/article/view/79225/83297
12TÓPICO I Fundamentos do Empreendedorismo 12TÓPICO II Intraempreendedorismo ou Empreendedorismo Corporativo
ARTIGO 1
O INTRAEMPREENDEDORISMO COMO FERRAMENTA PARA O DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO COM AS EMPRESAS JUNIORES BRASILEIRAS 
RESUMO 
Este artigo teve como objetivo analisar os conceitos do intraempreendedorismo 
e suas ferramentas, demonstrando sua relevância no contexto organizacional atual. Para 
isso,	foram	realizados	uma	pesquisa	bibliográfica	e	um	estudo	de	casos	junto	a	Empresas	
Juniores	brasileiras.	O	estudo	de	caso	buscou	 identificar	 se	os	conceitos	 ligados	ao	 in-
traempreendedorismo	são	utilizados	pelas	empresas	juniores,	caracterizando	as	relações	
dos membros com seus pares e superiores, sua receptividade e quais ferramentas são 
usadas para a manutenção desse mecanismo, bem como os resultados obtidos. Após a 
análise dos dados, é apresentada a relevância dessa ferramenta para as empresas juniores 
e também para o contexto organizacional atual. Com isso, destaca-se a importância dos 
fatores pessoais como a criatividade, alinhados a fatores organizacionais, como a autono-
mia, que promovem uma cultura organizacional favorável, criam processos e pessoas mais 
inovadoras em suas atividades, que têm, assim, mais facilidade para sugerir novas ideias, 
promovendo a gestão colaborativa na qual se cria o espírito de donos em todos os mem-
bros, o que facilita a implementação da gestão do conhecimento e garante a manutenção 
do intraempreendedorismo e suas práticas.
Palavras-Chave: Empreendedorismo corporativo. Gestão colaborativa. Gestão do 
conhecimento. Empoderamento.
Acesse o artigo completo em: https://seer.uniacademia.edu.br/index.php/cesRevista/article/view/1466
https://seer.uniacademia.edu.br/index.php/cesRevista/article/view/1466
13TÓPICO I Fundamentos do Empreendedorismo 13TÓPICO II Intraempreendedorismo ou Empreendedorismo Corporativo
ARTIGO 2
INTRAEMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO EM TEMPOS DE PANDEMIA: 
UM ESTUDO DE CASO EM UMA COOPERATIVA DE CRÉDITO
RESUMO 
Ante a crise instalada pandemia da COVID-19, a inovação tornou-se elemento es-
sencial	para	que	as	empresas	superem	os	desafios	e	se	mantenham	competitivas	no	novo	
cenário.	Diante	desse	 contexto,	 em	que	as	organizações	buscam	adotar	 estratégias	de	
inovação e de empreendedorismo para sobreviver em tempos desta pandemia, o objetivo 
deste artigo é, além de analisar o cenário atual dos estudos publicados em relação a esta 
temática, também analisar por meio de um estudo de caso o comportamento intraempreen-
dedor de uma cooperativa de crédito localizada na região da Grande Florianópolis, em 
Santa Catarina, durante a pandemia da COVID-19. Para atingir esses objetivos, a metodo-
logia adotada está fundamentada na abordagem de pesquisa qualitativa, do tipo pesquisa 
bibliográfica,	contemplando	o	levantamento	e	análise	dos	trabalhos	recentes	sobre	o	tema	
para fundamentar esta pesquisa. Já para a abordagem quantitativa, que é apresentada 
por meio da amostragem por acessibilidade, houve a construção de um questionário para 
o estudo de caso, através da análise descritiva. Os resultados do estudo de caso mostram 
que, durante o começo da pandemia, a prioridade para os gestores foi manter a qualidade 
do atendimento ao associado, frente as mudanças e a velocidade de circulação das infor-
mações.	Os	 resultados	 ainda	 apontam	a	 dificuldade	 no	 acompanhamento	 dos	 decretos	
estabelecidos,	o	que	está	intrínseco	à	velocidade	de	circulação	das	informações.	Questões	
como o impacto da transformação digital no modelo de negócios das agências por parte 
dos gestorese colaboradores também foram apontados. Palavras-chave: Inovação. Em-
preendedorismo. Intraempreendedorismo. COVID-19.
Acesse o artigo completo em: 
https://repositorio.animaeducacao.com.br/bitstream/ANIMA/17343/1/Artigo%20Eduardo%20
TCC%202_.pdf
https://repositorio.animaeducacao.com.br/bitstream/ANIMA/17343/1/Artigo%20Eduardo%20TCC%202_.pdf
https://repositorio.animaeducacao.com.br/bitstream/ANIMA/17343/1/Artigo%20Eduardo%20TCC%202_.pdf
14TÓPICO III Empreendedorismo na Prática: Passo a Passo para Empreender
3. EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA: PASSO A PASSO PARA EMPREENDER
É claro que há muitas maneiras de organizar o esforço de planejamento, lançamen-
to e construção de um empreendimento. Mas há um conjunto de fundamentos que devem 
ser considerados em qualquer abordagem. É útil dividir o processo empreendedor em cinco 
fases: geração de ideias, avaliação de oportunidades, planejamento, formação/lançamento 
da empresa e crescimento. Essas fases estão resumidas no quadro abaixo, e as etapas de 
Avaliação e Planejamento de Oportunidades são expandidas com mais detalhes abaixo.
QUADRO 1 – ETAPAS DE AVALIAÇÃO E PLANEJAMENTO
1. Geração de Ideias: todo novo empreendimento começa com uma ideia. Em nos-
so contexto, tomamos uma ideia como sendo a descrição de uma necessidade ou 
problema de algum público juntamente com um conceito de uma possível solução. 
2. Avaliação de Oportunidade: esta é a etapa em que você pergunta se existe 
uma oportunidade em que vale a pena investir. O investimento é principalmente 
capital, seja de indivíduos da empresa ou de investidores externos, e o tempo e 
a energia de um conjunto de pessoas . Mas você também deve considerar outros 
ativos, como propriedade intelectual, relacionamentos pessoais, propriedade fí-
sica etc.
15TÓPICO III Empreendedorismo na Prática: Passo a Passo para Empreender
3. Planejamento: Depois de ter identificado a oportunidade, você precisa de um 
plano de como capitalizar essa oportunidade. Um plano começa como um con-
junto bastante simples de ideias e depois se torna mais complexo à medida que o 
negócio toma forma. Na fase de planejamento, você precisará criar duas coisas: 
estratégia e plano operacional.
4. Formação/lançamento da empresa: Uma vez que haja uma oportunidade sufi-
cientemente atraente e um plano, a equipe empreendedora passará pelo proces-
so de escolha da forma correta de entidade corporativa e de fato criar o empreen-
dimento como uma entidade legal.
5. Crescimento: Após o lançamento, a empresa trabalha para criar seu produto ou 
serviço, gerando receita e caminhando para um desempenho sustentável. A ên-
fase muda do planejamento para a execução. Nesse ponto, você continua a fazer 
perguntas, mas passa mais tempo realizando seus planos.
Fonte: Elaborado pela autora (2022) adaptado de: The Duke Entrepreneurship Manual
Embora seja natural pensar nos primeiros passos como ocorrendo sequencial-
mente, na verdade eles estão ocorrendo em paralelo. Mesmo quando você começa sua 
avaliação, você está formando pelo menos uma hipótese de uma estratégia de negócios. 
Ao testar a hipótese, você está começando a executar os primeiros passos do seu plano 
de marketing (e possivelmente também do seu plano de vendas). Separamos essas ideias 
por conveniência na descrição, mas vale a pena ter em mente que esses são aspectos 
contínuos	de	sua	gestão	do	negócio.	Nas	fases	de	crescimento,	você	continua	refinando	
sua ideia básica, reavaliando a oportunidade e revisando seu plano.
QUADRO 2 - ESTRUTURA PARA ENTENDER E ANALISAR O PROCESSO
Avaliação da 
oportunidade 
Planejamento Execução
●	Necessidade / problema
●	Solução
●	Posição competitiva
●	Equipe
●	Perfil	de	risco/recompensa
Estratégia
●	 Cliente alvo
●	 Modelo de negócio
●	 Posição
●	 Objetivos da empresa
Plano operacional
●	 Cronograma da empresa
●	 Plano de pessoal
●	 Orçamento
●	 Plano	de	financiamento
●	Pesquisa de mercado
●	Marketing
●	Desenvolvimento 
 de negócios
●	Previsão
●	Planejamento de vendas
●	Gestão de P&D
●	Gerenciamento de 
operações
●	Gestão de Pessoas
●	Processo e infraestrutura
●	Orçamento
●	Financiamento
Fonte: A autora (2022).
16TÓPICO III Empreendedorismo na Prática: Passo a Passo para Empreender
Avaliação da oportunidade
É útil pensar na etapa de avaliação como uma pergunta contínua sobre se vale a 
pena investir na oportunidade. Na verdade, você está construindo e revisando continua-
mente um “prospecto de investimento”. Há cinco perguntas básicas que você deve fazer ao 
avaliar uma oportunidade.
 9 Existe	uma	oportunidade	de	mercado	suficientemente	atraente?
 9 A solução proposta é viável, tanto do ponto de vista do mercado quanto do ponto 
de	vista	da	tecnologia?
 9 Podemos	competir	(em	um	horizonte	de	tempo	suficientemente	interessante):	há	
vantagem	competitiva	sustentável?
 9 Temos	uma	equipe	que	pode	efetivamente	capitalizar	essa	oportunidade?
 9 Qual	é	o	perfil	de	risco/recompensa	desta	oportunidade,	e	justifica	o	investimento	
de tempo e dinheiro?
Se	você	puder	responder	a	todas	essas	perguntas	afirmativamente,	
então você se convenceu de que vale a pena investir nessa 
oportunidade. Esse é o primeiro passo para conseguir convencer 
os outros, sejam eles potenciais clientes, funcionários, parceiros ou 
fornecedores de capital.
Planejamento
Estratégia 
Existem quatro áreas principais de estratégia: determinação do conjunto de clien-
tes-alvo, modelo de negócio, posição e objetivos. Estes são descritos brevemente abaixo:
 9 Clientes alvo - O cliente-alvo é o conjunto de compradores em potencial que 
são seu foco ao projetar a solução da sua empresa. Quanto mais você souber 
sobre eles, melhor para você. Sua caracterização deve ser qualitativa e quan-
titativa. Você deve investigar quaisquer alternativas que o cliente tenha para 
resolver ou contornar o problema ou necessidade que você está direcionando. 
Você deve entender o processo de compra em detalhes, incluindo quem são os 
tomadores	de	decisão	e	quem	influencia	a	decisão.
17TÓPICO III Empreendedorismo na Prática: Passo a Passo para Empreender
 9 Modelo de Negócio - O modelo de negócio é a sua teoria sobre como você 
vai	 ganhar	 dinheiro.	Envolve	uma	definição	de	uma	solução	para	a	 necessi-
dade do cliente, uma hipótese sobre como e quanto o cliente pagará por essa 
solução.	Se	houver	quaisquer	suposições	necessárias	para	que	sua	teoria	seja	
verdadeira (como a existência de produtos ou serviços complementares ou a 
disposição do cliente de mudar os processos de negócios), elas também devem 
ser articuladas.
 9 Posição - “Posição” refere-se tanto a como sua empresa se diferencia de quais-
quer concorrentes quanto a como ela se relaciona com outras empresas da 
cadeia	de	valor.	Esta	é	uma	oportunidade	para	definir,	em	um	nível	fundamental,	
o que sua empresa fará e o que não fará. Um elemento de posição é a visão da 
sua empresa: como ela quer ser conhecida ou pensada. Uma visão convincente 
é necessária para inspirar investidores, recrutar e motivar funcionários e animar 
clientes e parceiros.
 9 Objetivos - Como primeiro passo para criar seu plano operacional, você deve 
criar um conjunto de objetivos de alto nível para o seu negócio. Isso deve incluir 
principais marcos (protótipo, produto, cliente, parcerias, etc.) e a penetração em 
seu mercado escolhido.
Uma articulação clara de objetivos permitirá que você estabeleça prioridades para 
seu	empreendimento,	o	que	será	fundamental	ao	enfrentar	as	muitas	decisões	difíceis	que	
qualquer empreendedor deve enfrentar.
Plano operacional
Seu plano operacional é onde você explica todas as coisas que planeja fazer e o 
que elas renderão para o seu negócio. As atividades abrangerão todas as áreas do negó-
cio: marketing, vendas, engenharia, etc. Essas atividades devem render produtos até uma 
determinada data, possivelmente parceiros, clientes, etc. Essas atividades direcionarão o 
desempenho	financeiro	da	empresa.
Seu plano operacional será uma combinação de planos,ou seja, essas pessoas 
trabalhando	nesse	tópico	por	esse	período	de	tempo	produzirão	o	resultado	X,	e	previsões	
ou	projeções,	ou	seja,	previsões	sobre	quais	resultados	ocorrerão.	A	previsão	principal	e	
18TÓPICO III Empreendedorismo na Prática: Passo a Passo para Empreender
mais	importante	diz	respeito	à	receita,	mas	as	previsões	sobre	custos	de	materiais	e	outras	coisas	
também podem ser importantes. O plano operacional é o núcleo do seu negócio e você deve 
torná-lo	o	melhor	possível	–	seus	planos	devem	ser	o	mais	completos	possível	e	suas	previsões	
devem ser baseadas nas melhores e mais completas evidências que você pode compilar.
Comece com sua estratégia e divida o que precisa ser realizado para atingir seus 
objetivos	–	essa	é	a	base	do	 seu	plano.	Quanto	mais	detalhada	e	 refinada	você	puder	
desenvolver	uma	análise,	mais	preciso	e	confiável	será	seu	plano
 9 Cronograma da empresa - Esta é uma representação de todas as principais 
realizações	ou	entregas	que	são	necessárias	para	você	alcançar	sua	estratégia.
 9 Plano de pessoal - Este é o documento em que você captura todas as contrata-
ções	que	sua	empresa	fará	(habilidades,	experiência	e	tempo).
 9 Orçamento - O orçamento é onde todas as peças do plano operacional se reú-
nem	e	são	expressas	em	termos	financeiros.	Este	é	um	documento	crítico	para	a	
gestão do seu negócio.
 9 Plano	de	financiamento	-	Isso	inclui	as	necessidades	de	capital	da	empresa,	o	
momento dessas necessidades e as fontes desejadas/esperadas desse capital.
Execução
A execução é organizada pelas principais áreas funcionais da empresa.
19TÓPICO III Empreendedorismo na Prática: Passo a Passo para Empreender
SAIBA MAIS
Embarcar na carreira empreendedora para “ser seu próprio chefe” é emocionante. Mas 
junto	com	toda	a	sua	pesquisa,	certifique-se	de	fazer	sua	lição	de	casa	sobre	você	e	sua	
situação. 
Quer	empreender?	Algumas	perguntas	para	se	fazer:	
a) Tenho a personalidade, o temperamento e a mentalidade de enfrentar o mundo em 
meus	próprios	termos?	
b) Tenho o ambiente e os recursos necessários para dedicar todo o meu tempo ao meu 
empreendimento?	
c) Tenho	um	plano	de	saída	pronto	com	um	cronograma	claramente	definido	caso	meu	
empreendimento	não	funcione?	
d) Tenho	um	plano	concreto	para	os	próximos	 “x”	meses	ou	enfrentarei	desafios	no	
meio	do	caminho	devido	a	compromissos	familiares,	financeiros	ou	outros?	Tenho	
um	plano	de	mitigação	para	esses	desafios?	
e) Tenho	a	rede	necessária	para	procurar	ajuda	e	aconselhamento	conforme	necessário?	
f) Identifiquei	e	construí	pontes	com	mentores	experientes	para	aprender	com	seus	
conhecimentos?	
g) Preparei o rascunho de uma avaliação de risco completa, incluindo dependências de 
fatores	externos?	
h) Avaliei de forma realista o potencial da minha oferta e como ela aparecerá no mer-
cado	existente?	
i) Se minha oferta for substituir um produto existente no mercado, como meus concor-
rentes	reagirão?	
j) Para	manter	minha	oferta	segura,	fará	sentido	obter	uma	patente?	Tenho	capacidade	
para	esperar	tanto?	
k) Identifiquei	minha	base	de	clientes-alvo	para	a	fase	inicial?	Tenho	planos	de	escala-
bilidade	prontos	para	mercados	maiores?	
l) Identifiquei	canais	de	vendas	e	distribuição?	
20TÓPICO III Empreendedorismo na Prática: Passo a Passo para Empreender
Perguntas que se aprofundam em fatores externos: 
a) Meu	empreendimento	empresarial	atende	aos	regulamentos	e	leis	locais?	Se	não	for	
viável	localmente,	posso	e	devo	me	mudar	para	outra	região?	
b) Quanto	tempo	leva	para	obter	a	licença	ou	as	permissões	necessárias	das	autoridades	
competentes?	Posso	sobreviver	tanto	tempo?	
c) Eu tenho um plano sobre como obter os recursos necessários e funcionários 
qualificados,	e	fiz	considerações	de	custo	para	o	mesmo?	
d) Quais são os cronogramas provisórios para trazer o primeiro protótipo ao mercado 
ou	para	que	os	serviços	estejam	operacionais?	
e) Quem	são	meus	principais	clientes?	
f) Quem	 são	 as	 fontes	 de	 financiamento	 que	 posso	 precisar	 abordar	 para	 tornar	
isso	grande?	Meu	empreendimento	é	bom	o	suficiente	para	convencer	potenciais	
interessados?	
g) De	que	infraestrutura	técnica	eu	preciso?	
h) Uma	 vez	 que	 o	 negócio	 esteja	 estabelecido,	 terei	 fundos	 suficientes	 para	 obter	
recursos	e	levá-lo	ao	próximo	nível?	Outras	grandes	empresas	copiarão	meu	modelo	
e	matarão	minha	operação?	
Fonte: https://www.investopedia.com/terms/e/entrepreneur.asp
Vejamos a seguir artigos que relatam a aplicação prática dos principais conceitos e 
estratégias para o empreendedorismo.
https://www.investopedia.com/terms/e/entrepreneur.asp
21TÓPICO III Empreendedorismo na Prática: Passo a Passo para Empreender
ARTIGO 3
EMPREENDEDORISMO E PRÁTICA: O QUE OS EMPREENDEDORES 
FAZEM QUANDO ESTÃO EMPREENDENDO?
RESUMO 
Nesta	pesquisa	buscou-se	verificar	quais	ações	são	tomadas	pelos	empreendedo-
res quando estão abrindo um negócio próprio, por meio das categorias práxis, práticas e 
praticantes do campo da estratégia como prática. Para isso, foram realizadas entrevistas 
guiadas com quatro empreendedores de Curitiba, Paraná. A análise das respostas foi 
realizada pela técnica de análise da narrativa e os resultados apontaram, em geral, que o 
empreender começa na intenção e movimento em ser dono/dona do próprio negócio, numa 
área	com	a	qual	tenha	certa	afinidade,	com	a	elaboração	do	plano	de	negócio,	declaração	
de	missão,	procura	por	parcerias,	bem	como	no	desenvolvimento	de	ações	básicas	das	
áreas clássicas da Administração - Finanças, Marketing, Produção e Gestão de Pessoas. 
Nisso, os papéis de empreendedor e gestor se misturam e confundem. Sugere-se que, em 
pesquisas	futuras,	outros	processos	de	criação	de	novas	organizações	sejam	acompanha-
dos,	de	diferentes	regiões,	setores	e	idades	de	empreendimentos.	
Palavras-chave: empreendedorismo, empreendedor, prática, 
estratégia como prática, empreendedorismo como prática.
 Acesse o artigo completo em: 
 http://remipe.fatecosasco.edu.br/index.php/remipe/article/view/310/235
http://remipe.fatecosasco.edu.br/index.php/remipe/article/view/310/235
22TÓPICO III Empreendedorismo na Prática: Passo a Passo para Empreender
ARTIGO 4
O PLANO DE NEGÓCIOS COMO FERRAMENTA 
ESTRATÉGICA PARA O EMPREENDEDOR: UM ESTUDO DE CASO
RESUMO
Algumas habilidades são exigidas dos indivíduos que decidem tornar-se empreende-
dores, tais como planejar, formar equipes, liderar, negociar, resolver problemas, entre outras. 
Assim,	o	presente	artigo	tem	como	objetivo	identificar	as	oportunidades	geradas	pela	criação	
de um plano de negócios como uma ferramenta de auxílio ao processo de planejamento 
estratégico, no âmbito da gestão de novos empreendimentos. Nesse aspecto, o trabalho 
mostra um estudo realizado em uma empresa de pequeno porte no setor de alimentos. Dessa 
forma, pode-se observar que o plano de negócios pode ser usado como um instrumento dinâ-
mico de implementação da estratégia da empresa, tornando-se uma ferramenta fundamental 
de gestão que, certamente, auxiliará o empreendedor a conseguir o sucesso desejado ou 
então mostrará a esse mesmo empreendedor que o momento não é propício para o negócio 
desejado,	evitando	assim	decepções	futuras.	Como	resultado,	notou-se	que	a	importância	
do planejamento estratégico de negócio está na captação, elaboração e, principalmente, 
no	bom	senso	em	avaliar	o	conjunto	de	fatores	de	viabilidade	financeira	e	mercadológica,	
que possibilitarão ao empreendedor coordenar um plano de ação, através do caminho mais 
adequado para a abertura e/ou manutenção da sua empresa. 
Palavras-chave: Empreendedorismo; Gestão; Plano de negócios.
Acesse o artigo completo em: 
https://revistas.ufpr.br/relainep/article/view/55161/34401
https://revistas.ufpr.br/relainep/article/view/55161/34401
23TÓPICO IV Empreendedorismo Social e Ambiental (Cases de Sucesso)
4. EMPREENDEDORISMO SOCIAL E AMBIENTAL (CASES DE SUCESSO)
Indivíduos que iniciam seu próprio negóciosão motivados por muitas coisas dife-
rentes. Algumas pessoas querem a liberdade de ser seu próprio patrão ou querem perseguir 
sua verdadeira paixão. Outros sonham em ganhar muito dinheiro e construir um império. No 
entanto, nos últimos anos, surgiu um novo tipo de empreendedor: o empreendedor social.
O empreendedorismo social é o processo pelo qual indivíduos, startups e empreen-
dedores	desenvolvem	e	financiam	soluções	que	abordam	diretamente	questões	sociais.	
Um empreendedor social, portanto, é uma pessoa que explora oportunidades de negócios 
que tenham um impacto positivo em sua comunidade, na sociedade ou no mundo.
Embora	às	vezes	confundido	com	organizações	sem	fins	 lucrativos,	o	empreen-
dedorismo	 social	 é	 um	empreendimento	 com	 fins	 lucrativos,	 embora	 uma	ênfase	maior	
seja colocada na criação de mudanças sociais ou ambientais. Neste sentido, o empreen-
dedorismo social ocupa um importante papel no cenário macroeconômico, pois assume 
um propósito na sociedade, o de solucionar problemas de âmbito sociais, através de uma 
empresa que consiga angariar recursos para se manter.
24TÓPICO IV Empreendedorismo Social e Ambiental (Cases de Sucesso)
CASES DE SUCESSO
O Instituto Legado de Empreendedorismo Social foi criado em 2013 para 
impulsionar o Movimento Transformador Massivo por meio do empreendedorismo 
social. Por Movimento Transformador Massivo, entende-se o movimento de trans-
formação da Liberdade, das Novas Economias, dos Empreendedores Sociais e da 
Consciência da Humanidade.
Fonte: Instituto Legado - https://institutolegado.org/quem-somos/
ASID 
Existem	13	milhões	de	pessoas	com	diversos	tipos	de	deficiência	no	Brasil.	Cerca	
de	486	mil	estão	no	mercado	de	trabalho.	Apenas	340	mil	são	atendidas	por	instituições	
especializadas. A ASID, Associação para Igualdade de Diferenças, surgiu para mudar esse 
cenário.	O	objetivo	é	desenvolver	pessoas	com	deficiência,	empoderar	famílias	e	incluí-las	
no mercado de trabalho. Isso é feito por meio de uma metodologia administrativa, utilizada 
pelas entidades atendidas pela ASID. Em seu site, prestam contas e mostram resultados, 
com total transparência. 
 
Rede Asta 
A Rede Asta conecta, desde 2005, grupos de artesãs em todo o Brasil para criar e 
desenvolver	soluções	sustentáveis	de	reaproveitamento	de	resíduos,	seguindo	o	conceito	
do upcycling. Upcycling, ou reutilização criativa, consiste em transformar resíduos e mate-
riais indesejados em um produto de qualidade e valor ambiental. A produção é inteiramente 
feita por artesãs de áreas com baixo poder aquisitivo, gerando renda e inclusão econômica. 
 
Fonderie 47 
Há	milhões	 de	 rifles	AK47	 abandonados	 na	África,	 resultado	 de	 conflitos	 arma-
dos que assolaram os países do continente africano. Essas armas militares tiram vidas e 
prejudicam o desenvolvimento do continente. Em 2009, para resolver esse problema, foi 
fundada	a	Fonderie	47,	que	 retira	esses	 rifles	de	circulação,	 transformando-os	em	 joias	
únicas. É um excelente exemplo de como uma empresa pode cumprir sua função social 
criando produtos de altíssimo valor. 
25TÓPICO IV Empreendedorismo Social e Ambiental (Cases de Sucesso)
Litro de Luz 
Litro de Luz é uma organização que opera em mais de 20 países levando luz a po-
pulações	que	não	têm	acesso	à	energia	elétrica.	Além	de	utilizar	uma	tecnologia	econômica,	
a organização possui uma metodologia para capacitar moradores e mobilizar voluntários 
em	prol	de	atender	às	necessidades	dessas	populações.	No	Brasil,	impactam	diretamente	
mais de 10 mil pessoas. 
 
TOMS Shoes 
Em uma viagem, Blake Mycoskie percebeu que muitas crianças, de famílias de 
baixa renda, não tinham sequer um sapato para calçar. Percebendo essa carência, ele 
idealizou a TOMS Shoes, que, a cada par de calçados vendido, doaria um para uma criança 
de baixa renda. Desde 2006, a organização causa impacto social positivo de diferentes 
formas, mantendo a rentabilidade para que o negócio impacte cada vez mais pessoas. 
 
Instituto Idas 
O	 Instituto	 Idas	 recebe	 e	 capacita	 profissionalmente	 homens	 em	 situação	 de	
vulnerabilidade social, reinserindo-os na sociedade. Os acolhidos trabalham na horta, na 
marcenaria	e	na	separação	de	materiais	eletrônicos.	O	Idas	é	uma	organização	sem	fins	
lucrativos. Mas, além dos investimentos recebidos por diferentes entidades, há formas de 
monetização, através da venda de produtos. Um bazar vende roupas e os produtos desen-
volvidos pela organização, contribuindo para manter a casa. 
 
Instituto Legado 
O Instituto Legado fomenta o empreendedorismo social por meio da educação. O 
objetivo é que todo empreendedor seja social, impactando positivamente os meios em que 
atua. Mas, para isso, todos precisam de conhecimento para estruturar e administrar suas 
iniciativas	sociais,	através	de	recursos,	planejamento	e	capacitação	profissional.	
Com essa necessidade em mente, o Instituto Legado criou o MBA em Gestão de 
Negócios de Impacto Social. O curso foca nas ferramentas e conceitos necessários para 
colocar em prática negócios de impacto socioambiental positivo. 
26TÓPICO IV Empreendedorismo Social e Ambiental (Cases de Sucesso)
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Existem muitas abordagens para o empreendedorismo disponíveis hoje. Muitas 
delas	são	maneiras	diferentes	de	dizer	as	mesmas	coisas.	Muitas	descrições	diferentes	do	
processo	empreendedor	podem	refletir	diferenças	na	maneira	como	ele	é	exposto.	Alguns	
podem	refletir	diferenças	substanciais.	O	sucesso	empresarial	vem	do	pensamento	cuida-
doso, bom senso e execução persistente. O Projeto Integrador – empreendedorismo na 
prática, buscou apresentar alguns fundamentos do empreendedorismo, aspectos ligados 
ao intraempreendedorismo, o empreendedorismo na prática e o conceito importante de 
empreendedorismo social, que hoje representa uma ponte entre o mundo dos negócios e 
as	questões	sociais.	
O presente projeto buscou então capturar os princípios gerais do empreendedoris-
mo e aplicá-los a todas as formas de criação de novos empreendimentos. Dois princípios 
básicos estão no centro dessa abordagem (expressos como as duas primeiras leis do 
empreendedorismo abaixo). A primeira é que o empreendedorismo começa com o reconhe-
cimento de uma necessidade real. Os empreendedores podem mudar o mundo, mas não 
impondo sua vontade. Em vez disso, eles mudam o mundo ao explorar uma necessidade 
não atendida e conceber uma solução criativa e atraente. A segunda é que o empreende-
dorismo	de	sucesso	requer	encontrar	um	caminho	eficiente	em	termos	de	recursos	para	
um modelo viável – um caminho que envolva aprendizado contínuo e adaptação a novas 
informações.	
27TÓPICO III Empreendedorismo na Prática: Passo a Passo para Empreender
LEITURA COMPLEMENTAR
ENTENDENDO OS INTRAEMPREENDEDORES COMO VISIONISTAS
Louis Jacques Filionar
Resumo: Este artigo é o resultado de uma pesquisa de campo e está dividido em 
duas	partes.	A	primeira	propõe	um	modelo	de	desenvolvimento	da	visão	para	dar	suporte	à	
prática do intraempreendedorismo. O desenvolvimento da visão oferece uma base para que 
os	membros	das	organizações	se	tornem	mais	intraempreendedores,	mais	inovadores.	A	
segunda	parte	propõe	diversas	práticas	administrativas	a	ser	aplicadas	pelas	organizações	
com o intuito de promover o intraempreendedorismo entre seus membros. As práticas de 
administração propostas para dar suporte ao intraempreendedorismo consistem, primeiro, 
no estabelecimento de certos critérios de seleção a ser usados durante o recrutamento. 
Além	disso,	o	artigo	sugere	que	as	organizações	estabeleçam	um	contrato	psicológico	com	
os empregados com tempo de casa e com os novos, contrato no qual o comportamento 
intraempreendedor	esperado	deverá	estar	claramente	identificado.	O	autor	apresenta	ainda	
outras ideias favoráveis ao intraempreendedorismo, incluindo os clubes de intraempreen-
dedores,	a	caixa	de	sugestões,	as	práticas	relativas	ao	spin-offe	os	períodos	de	recupe-
ração durante os quais nenhuma inovação é implementada na organização. Como este 
artigo destaca, a ação empreendedora é visionária enquanto a ação intraempreendedora 
é visionista. A ação intraempreendedora pode ser adotada e até mesmo incentivada por 
administradores visionários, o que facilita o progresso ou a ampliação da visão central. 
Segundo	o	autor,	 a	adoção	do	visionismo	possibilita	que	as	organizações	desenvolvam	
uma cultura em que todos estejam comprometidos e progridam, contribuindo, portanto, 
para que a organização em si também progrida.
Fonte: FILIONAR, Louis Jacques. ENTENDENDO OS INTRAEMPREENDEDORES COMO VISIO-
NISTAS. Revista de Negócios, [S.l.], v. 9, n. 2, oct. 2007. ISSN 1980-4431. Disponível em: https://proxy.furb.
br/ojs/index.php/rn/article/view/288. Acesso em: 01 abr. 2022. 
DOI: http://dx.doi.org/10.7867/1980-4431.2004v9n2p%25p
https://proxy.furb.br/ojs/index.php/rn/article/view/288.
https://proxy.furb.br/ojs/index.php/rn/article/view/288.
http://dx.doi.org/10.7867/1980-4431.2004v9n2p%25p
28TÓPICO III Empreendedorismo na Prática: Passo a Passo para Empreender
INTRAEMPREENDEDORISMO SOCIAL: PERSPECTIVAS PARA O 
DESENVOLVIMENTO SOCIAL NAS ORGANIZAÇÕES
David, Denise Elizabeth Hey
Resumo: O objetivo desta tese é descrever a ação dos empreendedores sociais 
dentro	das	organizações.	Definir	o	 Intraempreendedorismo	Social,	 indicando	seus	cons-
tructos fundamentais e seu modelo, validando-o em um caso real. Os elementos que 
compõem	o	modelo	são	de	natureza	geral	e	servem	como	instrumento	de	reflexão	sobre	a	
realidade. A abordagem deste estudo é de natureza qualitativa e descritiva e se fundamenta 
nas bases conceituais do empreendedorismo, na responsabilidade social corporativa e nas 
teorias organizacionais modernas. Através do empreendedorismo social, ampliam-se os 
recursos	e	competências	necessários	para	o	enfrentamento	de	desafios,	como	o	combate	
à pobreza e a incorporação dos excluídos aos direitos básicos de cidadania; por outro lado, 
no	microambiente	organizacional,	percebemos	desafios	semelhantes,	tais	quais,	a	busca	
da	melhora	da	qualidade	profissional,	da	promoção	social	e	da	qualidade	de	vida,	além	de	
problemas como estresse, insatisfação, absenteísmo, etc. O presente estudo relaciona-se 
a	este	contexto,	ao	associar	novos	conceitos	e	reflexões	ao	tema	e	apresentar	um	modelo	
que	evidencia	elementos	dos	processos	de	ações	sociais	nas	organizações.
Link de acesso: http://repositorio.ufsc.br/xmlui/handle/123456789/86712
http://repositorio.ufsc.br/xmlui/handle/123456789/86712
29TÓPICO III Empreendedorismo na Prática: Passo a Passo para Empreender
MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO 
Título: Empreendedorismo Social e Políticas Públicas na Educa-
ção – Possibilidades e limites
Autor: Gabriel Cardoso e Julio Gomes Almeida
Editora: Appris Editora
Sinopse: Enfrentam-se problemas educacionais no Brasil, usual-
mente, por meio de políticas públicas. Todavia está crescendo 
no mundo, e de forma mais recente no Brasil, um fenômeno da 
sociedade civil que busca assumir a corresponsabilidade pelos 
problemas	 educacionais	 e	 propor	 soluções	 para	 enfrentá-los.	
Nesse sentido, Empreendedorismo social e políticas públicas na 
Educação: possibilidades e limites tem como ponto de partida a 
identificação	das	possibilidades	e	dos	limites	dessa	atividade	como	
alternativa no enfrentamento de problemas educacionais. 
FILME / VÍDEO 
Título:	Quem	se	importa?
Ano: 2013
Sinopse: Este documentário investiga as iniciativas de 19 em-
preendedores sociais pelo mundo, dentre eles o prêmio Nobel 
da Paz, Muhammad Yunus. A narração é de Rodrigo Santoro e a 
direção de Mara Mourão (Doutores da Alegria).
Link do vídeo: http://www.quemseimporta.com.br/
http://www.quemseimporta.com.br/
+55 (44) 3045 9898
Rua Getúlio Vargas, 333 - Centro
CEP 87.702-200 - Paranavaí - PR
www.unifatecie.edu.br
	UNIDADE I
	Fundamentação da Hotelaria