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Planejamento de Vendas v 2

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Página inicial 
A EMPRESA, O 
CLIENTE, A 
CONCORRÊNCIA E O 
MERCADO 
Professor (a) : 
Dr. Ludovico Omar Bernardi 
Me. Diogo Xavier Saes 
Objetivos de aprendizagem 
• Compreender a importância de conhecer a sua empresa de atuação. 
• Entender a importância de conhecer seus clientes. 
• Depreender a concorrência e o mercado. 
• Desenvolver habilidades para o tratamento de informações e a elaboração inicial de um planejamento. 
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https://sites.google.com/fabrico.com.br/pdv1/p%C3%A1gina-inicial?authuser=0
https://sites.google.com/fabrico.com.br/pdv1/p%C3%A1gina-inicial?authuser=0
https://sites.google.com/fabrico.com.br/pdv1/p%C3%A1gina-inicial/unidade-1?authuser=0
https://sites.google.com/fabrico.com.br/pdv1/p%C3%A1gina-inicial/atividades?authuser=0
https://sites.google.com/fabrico.com.br/pdv1/p%C3%A1gina-inicial/resumo?authuser=0
https://sites.google.com/fabrico.com.br/pdv1/p%C3%A1gina-inicial/eu-indico?authuser=0
https://sites.google.com/fabrico.com.br/pdv1/p%C3%A1gina-inicial/refer%C3%AAncias?authuser=0
https://sites.google.com/fabrico.com.br/pdv1/p%C3%A1gina-inicial/aprofundando?authuser=0
https://sites.google.com/fabrico.com.br/pdv1/p%C3%A1gina-inicial/editorial?authuser=0
Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Conhecendo a empresa 
• Entendendo o cliente 
• Depreendendo a concorrência e o mercado 
• Planejando as ações 
Introdução 
Olá, caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a)! 
Para iniciar esta unidade de estudo, o que esperar de uma disciplina de planejamento de vendas? Bom, quando falamos em plano 
de vendas, estamos falando de planejamento. Planejar significa pensar nos detalhes, antever os problemas, elaborar as ações, 
definir os caminhos a serem seguidos, enfim, olhar o futuro. 
Para ter todas estas diretrizes estipuladas, é necessário um item básico: informação. Todo planejamento é pautado em dados e 
análises que orientam as novas tomadas de decisões. Inteirar-se sobre o seu ambiente mercadológico é fundamental para que o 
seu planejamento seja consistente, robusto e eficaz. 
Mais do que simplesmente informações, os dados coletados e as suas fontes devem ser, decisivamente, confiáveis. O método de 
apuração e levantamento de características, que são fundamentais para a elaboração de um planejamento de vendas, deve ser 
estruturado cientificamente, com o amparo que a literatura disponibiliza a você. 
Por isto, nesta primeira unidade, trataremos das informações que podem ser coletadas em primeira instância, aquelas que nos 
permitirão buscar os detalhes mais pertinentes para o seu plano de negócios, para o pensamento estratégico da empresa da qual 
você faz parte. Essas informações iniciais podem ser localizadas na própria empresa, entre os clientes, na concorrência e no 
mercado. 
Como se trata de uma abordagem inicial, o foco, nesta unidade, são as informações disponíveis ao alcance das mãos, ou seja, o que 
pode ser apurado com uma pesquisa nos dados que a empresa já possui ou mesmo com uma rápida observação do mercado. Com a 
formulação de um esboço de seu planejamento, as ramificações se desdobrarão de maneira mais natural e darão corpo à sua ideia 
inicial. 
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Ter olhar crítico, fugir do óbvio, pensar em caminhos alternativos e observar com outros olhos a rotina de trabalho. Estes atributos 
poderão lhe ajudar de forma bastante rica no processo de coleta de informações. 
Avançar 
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UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
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Página inicial 
CONHECENDO A EMPRESA 
Quando falamos em ambiente competitivo, disputa de vendas, planos estratégicos, ferramentas de marketing, otimização de 
resultados, entre outros termos que fazem parte do ambiente corporativo, precisamos lembrar que, antes de saber como lidar com 
todas as possibilidades e interações administrativas, é primordial conhecer a empresa da qual você faz parte. 
Se você falha em planejar, está planejando falhar. 
(Benjamin Franklin) 
Isto parece um tanto óbvio, concorda? Contudo são em alguns fundamentos mais básicos que os grandes erros são cometidos. 
“Achar que conhece” a empresa pode ser mais perigoso do que realmente não a conhecer. Isto porque decisões são tomadas com 
base no mapeamento da situação organizacional. 
Para compreender o funcionamento de uma empresa, uma abordagem inicial recomendada é captar a sua filosofia. Após isto, é 
importante entender a missão, a visão, a razão de ser, as crenças e os valores da organização. Daí, aliás, a importância de propagar 
estes ideais junto aos colaboradores, pois se todos tiverem a mesma referência, as equipes trabalharão com o mesmo objetivo, em 
busca dos mesmos resultados (MOREIRA, 2007). 
O que podemos definir por missão? Trata-se do propósito de uma organização existir, o seu objetivo principal a ser conquistado. 
Por outro lado, você conseguiria se imaginar no topo de uma montanha, já com a bandeira do sucesso hasteada, sem se preocupar 
com os caminhos os quais teria que percorrer para chegar lá? Pois bem, em uma empresa não é diferente, por isto, vale tratar do 
conceito de visão, a qual funciona como um orientador das tomadas de decisões do grupo executivo. O seu pilar: o vislumbre da 
situação em que a companhia estará no futuro, de modo que sempre sejam traçadas as melhores estratégias para que os objetivos 
empresariais propostos se cumpram. 
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Em relação ao motivo de ser da organização, resume-se a quais são os anseios e as necessidades dos clientes que ela busca saciar, 
sempre amparados, naturalmente, no conjunto de diretrizes para a conduta do dia a dia de seus colaboradores (MOREIRA, 2007), 
ou seja, nas crenças e nos valores que norteiam a companhia. O Quadro 1 traz alguns exemplos destes guias da filosofia 
empresarial. 
Quadro 1 - Exemplos de missão, visão, razão de ser e crenças e valores 
Fonte: adaptado de Moreira (2007, p. 6-8). 
Uma vez apuradas as filosofias organizacionais, outro passo no processo de conhecimento da empresa é a definição do negócio. 
“Ah, mas isto é fácil!” Se você pensa desta forma, então, vale refletir: a marca Louis Vuitton vende bolsas ou vende status? Para 
ficar mais interessante ainda esta discussão, quando você vai ao Mc Donald’s, você busca um sanduíche ou a certeza do mesmo 
padrão de sabor, qualidade e rapidez na entrega? 
Para saber exatamente qual é o seu negócio, Moreira (2007) propõe um escopo com cinco perguntas básicas: 
• Qual é o seu negócio? 
• Qual é a sua situação atual? 
• O que você quer vir a ser? 
• O que você será se mantiver o rumo atual? 
• O que você deve fazer para chegar aonde gostaria? 
Começamos a falar de planejamento! Elencar informações básicas sobre a sua empresa de forma estruturada representa o 
vislumbre de possíveis decisões racionais e confiáveis para uma empreitada estratégica. 
Aos poucos, então, você captou a essência da empresa, o clima organizacional e o foco de sua área de negócio. Agora, é 
interessante observar como se dá a estrutura hierárquica e tornar mais claras as relações entre os departamentos. Saber quem é o 
responsável por determinado setor e quem provê informações específicas lhe ajudará no momento de pensar estrategicamente as 
suas vendas. Em grandes empresas, é comum encontrarmos pessoas com funções um tanto híbridas, atendendo a diferentes 
pessoas, tendo dificuldades em saber aquem reportar determinadas situações. Por ora, nós não estamos falando de um 
detalhamento específico, mas sim, de uma visão macro da organização, um esqueleto simples que direciona os fluxos das tarefas 
cotidianas. 
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Uma vez captada as relações entre os departamentos e como elas se desenvolvem, é fundamental que se tenha conhecimento dos 
prazos necessários de cada um, abastecendo, de forma equilibrada, todos os setores, evitando gargalos, que são os atrasos em 
função do acúmulo de serviço em determinado estágio do processo. 
Você sabia que um dos erros graves que se repetem entre empreendedores de primeira viagem ou até 
mesmo em grandes corporações é a definição genérica e óbvia da missão e dos valores da organização? 
Vamos a um exemplo: “a nossa missão é produzir produtos com qualidade e que satisfaçam os nossos 
clientes”. Perceba que a declaração é tão abrangente que poderia até mesmo servir a uma funerária. Há 
formas, sem dúvida, mais inspiradoras e desafiadoras para definir como a companhia entregará os 
benefícios de seus produtos e/ou serviços a seu público-alvo. 
Fonte: adaptado de Ferreira (2012, on-line)1. 
Ainda pensando na busca pelo autoconhecimento organizacional, há alguns fatores críticos de sucesso elencados por Moreira 
(2007, p. 10-12) e que indicam a situação de sua empresa. Embora sejam índices que representam um perfil da instituição, eles 
devem ser coletados externamente, junto aos clientes. São eles: 
• Preço : pode ser decisivo para alguns clientes, mas, dependendo de seu ramo de negócio, preço baixo pode não ser atrativo 
nas vendas. 
• Serviço : os atrativos agregados ao seu produto podem fazer a diferença. Uma loja no centro da cidade que ofereça 
estacionamento gratuito pode influenciar na decisão de compra. 
• Qualidade : esse item se torna mais intenso quando os produtos são caros, e as marcas, reconhecidas. A qualidade, muitas 
vezes, é um diferencial, mas nunca deve ser analisada separadamente. Ao encontrar qualidade similar entre os concorrentes, 
o consumidor pode optar por aquele de menor preço. 
• Mix de produtos: algumas redes de supermercados oferecem preços mais atrativos, mas alguns consumidores optam por 
comprar em redes com preços um pouco mais elevados, pois lá encontrarão mais opções de produtos, mais marcas 
disponíveis. O composto oferecido pode se sobressair ao item avulso. 
• Imagem do produto : como os clientes consideram o produto, se é positivo ou negativo. Isto é construído ao longo dos 
anos. 
• Imagem da empresa: assim como a imagem do produto, a empresa possui uma reputação a zelar e isto pode pesar na hora 
da compra. 
• Reação rápida às necessidades de mercado: trabalhar em conjunto com os fornecedores para atender às necessidades 
dos clientes de forma mais eficaz. Ter flexibilidade para a resolução rápida de problemas. 
Muitas empresas ainda utilizam o emprego de diretrizes ou macropolíticas como um guia de orientação para os seus 
colaboradores. Esta política adotada pela organização mostra os parâmetros que ela valoriza e como almeja o comportamento de 
seu corpo colaborativo, procurando manter um padrão de conduta e uma uniformidade funcional. Moreira (2007) faz uma 
distinção entre diretrizes e políticas, afirmando que a primeira se situa em nível estratégico, e a segunda, em escala operacional e 
tática, sendo mais específica e com a validade mais curta e pontual. Veja alguns exemplos de macropolítica no Quadro 2. 
Quadro 2 - Exemplos de macropolíticas 
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Fonte: adaptado de Moreira (2007, p. 26). 
Com o levantamento dos itens descritos neste tópico, você terá condições de realmente conhecer a empresa da qual faz parte, 
saber de seu portfólio de produtos, de suas vantagens, de seu potencial e o que a companhia faz para que o plano de vendas ganhe 
força e, principalmente, mais chances de sucesso. Afinal, você não consegue impulsionar algo se não souber como ele funciona. O 
conhecimento em relação à sua organização é o primeiro passo para serem edificadas as ações estratégicas. 
ENTENDENDO O CLIENTE 
Depois de conhecer a si mesmo (no caso, a empresa na qual você está inserido), chegou a agora de se voltar ao cliente. Isto engloba 
hábitos de compra, perfil demográfico, social, faixa etária, gênero e todas as características que ajudarão você a traçar um perfil de 
seu comprador, porque se você conhece o seu consumidor, saberá qual a melhor forma de abordá-lo, qual a melhor alternativa para 
agradá-lo, como deixá-lo inteiramente satisfeito com a compra realizada. Quanto mais íntima a sua empresa for de seus 
consumidores, mais saudável será a relação entre as partes. 
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A chave da capacidade de vendas não está na venda de coisas, mas na venda de soluções. 
(John H. Patterson) 
Em pequenas empresas, principalmente aquelas mais antigas e familiares, onde o dono conquistou a sua clientela ao longo dos 
anos e teve a chance de conhecer cada cliente pessoalmente, saber de seus gostos e preferências, é muito comum não encontrar 
nenhum sistema de relacionamento com o público, pois ele está na cabeça do proprietário. Em função de sua experiência, o 
proprietário sabe como tratar cada um de seus fregueses. O ponto positivo disso é que o atendimento prestado acaba sendo 
realmente personalizado, direcionado, único, fazendo o consumidor se sentir à vontade e “em casa”. O ponto negativo é que todo 
esse conhecimento está concentrado em apenas um lugar: na cabeça do empreendedor. Por isto, a gestão de informação no 
relacionamento com os clientes é tão importante quanto conhecer o seu público. 
Outro ponto que deve ser levado em conta está na quantidade de informações. É preciso fazer muitas perguntas para conhecer 
bem o seu público e, em meio à quantidade imensa de informações, a empresa pode se perder. Já sei, você deve estar se 
perguntando: mas como criar um banco de dados com todas essas informações? E se os recursos forem escassos? 
Vamos lá, para te tranquilizar, um sistema de gestão de informação está a seu dispor hoje em uma planilha Excel. Você já leu uma 
nota fiscal e percebeu quantos dados estão à sua disposição? Sim, tudo está lá. Procure e os encontrará, além dos dados básicos de 
seu cliente (nome, telefone, e-mail, RG, CPF, endereço e CEP). Este logradouro fica geograficamente localizado em uma cidade, 
tem um IDH, uma renda média per capita, um perfil de consumo, outras pessoas etc. Ademais, você consegue, pela nota, entender 
alguns pontos importantes: 1) a compra foi paga à vista ou a prazo? 2) houve desconto? 3) foi a primeira compra (sazonal) desse 
cliente ou ela tem se repetido? 4) Ele foi o único comprador do bairro ou você tem outras vendas realizadas na mesma região? 
Perceba que, por meio do CPF do seu consumidor, você consegue dar início a um armazenamento e a um tratamento de 
informação pessoal dele, ao passo que, pelo CEP, você começa a trabalhar a informação na microrregião dele (hoje, recursos como 
o Google Maps fazem isso de graça). Em outras palavras, você começa a entender o seu público. 
O modelo de comunicação Um para Todos acabou por ruir as formas mais tradicionais de estabelecimento 
de relações com o público e vivemos, em pleno século XXI, o modelo Todos para Todos. O comportamento 
dos consumidores ou mesmo a forma como eles se comunicam com as empresas também variou. Na 
verdade, tudo está a um toque de nossos dedos, na tela de nossos smartphones. Nesta nova empreitada, são 
ferramentas eficazes de comunicação com o cliente: 
1. O “velho” e bom CRM, porém, reinventado com o apoio da inteligência artificial, com vistas à fidelização 
da carteira de clientes, à geração de leads, à satisfação do consumidore ao atendimento em tempo recorde 
e real. 
2. As redes sociais, já que todo e qualquer consumidor tem seu perfil e está lá online quase 24h por dia. O 
risco: torná-las um SAC e um potencializador de crises para as organizações. 
3. Chatbot, que corresponde a uma ferramenta a qual responde automaticamente as principais dúvidas de 
seus consumidores. Trata-se de uma espécie de colaborador virtual, que estará lá 24h à disposição de seu 
público-alvo. 
4. Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC), que precisa ter um compromisso claro: colaboradores 
treinados e aptos em responder. 
Fonte: adaptado de Bernardi (2018). 
Recomenda-se conhecer suficientemente o seu cliente. Ou seja, o bastante para direcionar e impulsionar as suas vendas sem se 
comprometer com a complexidade do processo. Filtrar informações a serem coletadas otimiza tanto o tempo de coleta como o de 
análise. Este filtro dependerá do seu ramo de atuação, pois algumas informações que são interessantes para você podem não o ser 
para outras áreas. 
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Para exemplificar, suponhamos que você é gerente de um bar no centro da cidade e, para dar conta do movimento, precisa de cinco 
garçons/garçonetes. Você precisa aumentar a receita, mas não tem condições de ampliar as instalações ou aumentar o quadro de 
funcionários. Neste caso, é pertinente descobrir os horários de pico de seu estabelecimento e lançar mão de algumas promoções 
para os períodos em que todas as instalações estão operando 100%, mas o movimento não está de acordo. Desta forma, você pode 
perceber que o seu bar está tranquilo das 20h até 22h em dias de semana, e que a porção com maior giro é a de peixe com batata 
ao molho cheddar. 
Com essas informações sobre os seus clientes, há, na verdade, apenas duas delas: a sazonalidade diária e o item mais procurado. 
Contudo, você não pretende deslocar os hábitos de seu público cativo das 23h, afinal, é isto que fomenta o seu faturamento. Por 
isso, colocar o famoso peixe com batata ao molho cheddar em promoção não seria uma estratégia muito boa. Analisando ainda os 
hábitos de compra, você percebe que a porção de frango com bacon tem uma saída razoável, mas não tão forte como o esperado. 
Pronto, com essas três informações sobre os clientes, há a possibilidade de lançar uma promoção como “ao pedir o nosso 
franguinho com bacon até as 22h, a primeira cerveja é por nossa conta!”. 
Note que, no exemplo citado, não foram necessários dados como faixa etária, gênero, escolaridade ou qualquer outra informação 
mais técnica sobre a sua freguesia, no entanto, isto não significa que os dados tenham pouca importância. Muito pelo contrário, 
eles apenas não foram relevantes neste caso. Em outros, o oposto poderia ocorrer: a idade e o sexo importariam decisivamente. 
Quando falamos da aplicação de uma pesquisa de campo, o recomendado é que uma empresa especializada realize-a de forma 
científica e estruturada, podendo ser quantitativa – para a apuração de dados objetivos –, qualitativa – para revelar dados mais 
intimistas e subjetivos –, ou mista, como indica Pinheiro et al. (2007). É importante que você saiba as diferenças entre os tipos de 
pesquisas para distinguir qual seria a mais propícia para a sua situação. Ainda, de acordo com Pinheiro et al. (2007, p. 89), e 
tomando as suas palavras como embasamento, temos que a pesquisa quantitativa “é um estudo estatístico que se destina a 
descrever as características de uma determinada situação mercadológica, medindo numericamente as hipóteses levantadas [...]”, 
sendo que o ponto nevrálgico são os resultados fundamentados em uma escala mensurável da amostra escolhida. Já sobre a 
pesquisa qualitativa, Moreira (2007, p. 125) afirma que ela trata de “um estudo não-estatístico que identifica e analisa 
profundamente dados não-mensuráveis – sentimentos, sensações, percepções, pensamentos, intenções [...]”, entre outros. A 
pesquisa qualitativa está preocupada em desvendar o que os números não podem revelar. 
Para ficar mais fácil, mostrarei um exemplo testemunhado por mim, um dos autores, há seis anos, quando da minha estada em 
Aracaju-SE. Um aluno de Administração de uma universidade particular onde eu lecionava, resolveu montar um pub em um bairro 
nada adequado da cidade, porém, charmoso (não o bairro, mas o prédio em si, que era a antiga casa do avô dele, um roqueiro 
convicto). 
Pois bem, de quanto dinheiro ele dispunha? Na época, de apenas R$ 15 mil. Buscou parceria com uma cervejaria, a qual chamo de 
H, conseguiu as mesas, o freezer, a decoração, trabalhou as suas redes sociais fortemente e, aos sábados ele tinha muito 
movimento. Como tornar atrativo o PUB SI (como chamarei aqui) às quintas e sextas? Simples: 1h de promoção, na época, da 
cerveja H por R$ 1,00, apenas das 23h às 0h. O PUB SI, porém, abria às 22h, com duas bandas de rock por noite (era o único bar da 
cidade que abria espaço a este gênero musical), de modo que as comandas eram trocadas às 23h e se encerravam às 0h, sendo 
novamente trocadas. O meu aluno começou a pesquisar, na entrada, a idade das pessoas e o bairro de onde vinham, colocou a 
própria família para levantar os modelos e as marcas de carro nos arredores (as marcas mais caras tiveram as placas anotadas para 
a estruturação de uma comunicação por bairro e por público), de modo que, em 30 dias, o meu aluno aumentou a promoção para 
2h da cerveja H por R$ 1,50 (já custeado, se não me engano, em 50% pela cervejaria). Hoje é o maior pub da cidade, alugou três 
casas ao lado, as quais já comprou duas, e o PUB SI se tornou o mais badalado da capital sergipana e point do rock. Pasmem, o 
público dele é A e B, faixa etária entre 25 e 48 anos, com uma média de consumação por mesa de R$ 380,00. 
“O comportamento dos seres humanos é basicamente determinado pelos instintos – sua programação 
genética natural – e condicionado, ou até modificado, pelas condições ambientais e de convívio.” 
Fonte: Yanaze (2011, p. 38). 
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É importante lembrar sempre que muitas informações valiosas já estão ao alcance dos gestores, mas elas passam despercebidas 
por dois motivos principais: o fato de considerar que já conhece bastante o seu público e o fato das tarefas rotineiras não darem 
espaço para a busca por algo diferente, para o pensamento avançado e o olhar futuro. O operacional mata, em geral, em todas as 
organizações, o estratégico. O segredo não está na resposta, mas sim, na pergunta. 
Pesquisas de mercado estruturadas e aplicadas por uma empresa especializada geralmente são caras e, por este motivo, 
raramente são utilizadas por empresas de pequeno porte. Sendo assim, para as situações em que o orçamento não comporta o 
investimento, recomendamos a busca por informações ao alcance do administrador do negócio. Embora não seja um 
procedimento tão eficaz e revelador como uma metodologia probabilística aplicada, servirá como um ótimo norteador inicial para 
algumas ações, otimizando os resultados empresariais. Contudo se a sua organização possui orçamento disponível para a 
realização de uma pesquisa quantitativa e/ ou qualitativa, a sua prática é altamente recomendada. Mas, atenção: escolha uma 
empresa de pesquisa qualificada! 
DEPREENDENDO A CONCORRÊNCIA E 
O MERCADO 
Eu gosto do impossível porque lá a concorrência é menor. 
(Walt Disney) 
Saber quem são seus concorrentes e como eles atuam permite que a sua empresa tome decisões antecipadas, prevenindo ações e 
comportamentos do mercado que poderiam lhe prejudicar. Para entender melhor sobre a concorrência, primeiramente, é 
necessário saber que ela se distingue, principalmente, em quatro tipos, como aponta Churchill Jr. e Peter (2012): a concorrência 
pura, a concorrência monopolista, o oligopólio e o monopólio. Vejamos, então, mais detalhes sobre cadauma delas. 
Quando nós percebemos um mercado de fácil acesso para a iniciação de um negócio, em que produtos semelhantes são oferecidos, 
e tanto os compradores como os vendedores estão acostumados com o item, então temos uma concorrência pura. Como é uma 
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disputa sem grandes diferenciais devido à semelhança entre os produtos, a decisão de compra é, geralmente, dada em função do 
preço. Neste sentido, ela se caracteriza quando a oferta e a procura são grandes, existindo diversos vendedores, sendo que 
nenhum deles se sobressai significativamente sobre os outros, ou seja, existem fatias de mercado parecidas. 
Entendemos que a concorrência monopolista ocorre quando há vários produtos similares disponíveis, por diversos vendedores, 
mas com pequenas diferenciações entre eles. Por exemplo, instituições financeiras e bancos, que oferecem cartões especiais e 
linhas de crédito para os clientes. Os pacotes são muito parecidos entre os concorrentes, por isto, a tarefa principal do marketing, 
nestes casos, é encontrar algum ponto de diferenciação para ganhar destaque em meio às demais competidoras. Este tipo de 
concorrência é a mais comum no atual cenário mercadológico, afinal, não dá pra inventar uma nova Coca-Cola. 
Parecida com a concorrência monopolista, temos o oligopólio, sendo que nele também encontramos produtos similares, contudo 
com poucas empresas para oferecê-lo. Por exemplo, os planos das companhias telefônicas no Brasil são bastante parecidos, mas 
são poucas as operadoras disponíveis. Ou, ainda, os serviços de TV a cabo, internet ou mesmo de energias renováveis. A razão de 
serem poucas empresas disputando estes setores se dá pelo elevado investimento inicial, impossibilitando a penetração de 
pequenos aventureiros. 
E quando apenas uma organização retém todo o negócio para si, então temos o monopólio. Não há uma segunda opção, apenas 
uma empresa atende a determinada área e não existe outra opção de escolha para os clientes. Atualmente, a distribuição de 
energia elétrica e água para as residências do estado do Paraná são exemplos disso, com a Copel e a Sanepar, bem como com a 
energia elétrica em Minas Gerais, com a CEMIG. 
Concorrência pura: produtos semelhantes, muitos vendedores. 
Concorrência monopolista: produtos similares, mas com algumas diferenciações, muitos vendedores. 
Oligopólio: produtos semelhantes, poucos vendedores. 
Monopólio: uma única empresa vende os produtos. 
Fonte: os autores. 
Continuando com os pensamentos de Churchill Jr. e Peter (2012) sobre as concorrências e o mercado, os autores apontam as 
principais forças competitivas que exercem influência sobre uma empresa, reunindo-as em cinco grupos, como mostrado na Figura 
1. 
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Figura 1 - Tipos de forças competitivas 
Fonte: Churchill Jr. e Peter (2012, p. 50). 
A rivalidade entre os concorrentes consiste em identificar as principais empresas que competem com o seu negócio e, mais que 
isso, levantar algumas informações fundamentais, como apontam Churchill Jr. e Peter (2012, p. 51): 
• Quem são os principais concorrentes? 
• Qual o volume de vendas dos concorrentes? 
• Qual a fatia de mercado deles? 
• Quais são os pontos fortes e fracos desses concorrentes? 
• Quais as estratégias de marketing que eles vêm adotando? 
Talvez, para algumas destas questões, você não consiga respostas com precisão milimétrica. Ou seja, é possível traçar um escopo 
do panorama de seus principais concorrentes, mesmo sem acesso a informações privilegiadas. 
Outro ponto importantíssimo quando falamos de concorrência está nos produtos substitutos. Você pode estar tão envolvido em 
seu negócio e em seu produto, em expandir as vendas e com foco nos itens similares, que acaba esquecendo que outro produto, 
que não tenha necessariamente as mesmas características que o seu, acaba substituindo as suas vendas. Por exemplo: a câmera 
digital e o filme analógico; filmes e séries disponíveis por assinatura online e as videolocadoras; mensagens gratuitas via aplicativos 
de smartphones e pacotes de SMS oferecidos pelas operadoras telefônicas, entre outros. 
Além disso, o poder de barganha dos fornecedores pode atar o seu planejamento de vendas, comprometendo o preço final de seu 
produto. Sempre que possível, é interessante trabalhar com vários fornecedores, tendo válvulas de escape caso um deles 
apresente problemas ou altas repentinas nos preços. 
O mesmo vale para o poder de barganha dos clientes, pois a procura pelos itens que você comercializa influencia o seu preço final. 
Se concentrar as suas vendas em um pequeno número de clientes, mas que sejam grandes empresas, você corre o risco de ser 
pressionado e se ver obrigado a reduzir o seu preço. Por outro lado, embora mais trabalhoso, se você possui milhares de pequenos 
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clientes, dificilmente eles, isoladamente, pressionarão a sua política de preços. Lembre-se do ditado popular: é perigoso colocar 
todos os ovos em um único cesto! 
Conhecer e analisar seus concorrentes são ações imprescindíveis no mundo dos negócios. Diferentes 
formas de disponibilização de um produto (entrega sem custo, atendimento em domicílio, customização, 
flexibilidade para prova e/ou degustação, etc.), qualidade e preço destacam-se no atual cenário competitivo. 
Daí a necessidade de identificação do perfil dos concorrentes, já que facilitará o seu entendimento acerca 
do que é preciso melhorar em seu empreendimento, com vistas a se evitar erros e falhas de comunicação e a 
definir as estratégias de vendas. 
Lembre-se: no ramo empreendedor, é de extrema importância a identificação de seus potenciais e de suas 
fragilidades a fim de serem encontradas alternativas que lhe conduzam às melhores condição e posição de 
mercado. 
Fonte: adaptado de Ferreira (2012, on-line)1. 
PLANEJANDO AS AÇÕES 
É importante ter metas, mas também é fundamental planejar cuidadosamente cada passo para atingi-las. 
(Bernardinho) 
Até o momento, já temos informações suficientes para o esboço de um esqueleto que, posteriormente, poderá ser complementado 
com outras variáveis, análises e detalhes. De toda sorte, já se faz possível traçarmos um plano de vendas inicial. Este, por sua vez, 
pontuará, principalmente, as ações e os desfechos internos da empresa. Vamos, então, pensar nos itens vistos até então de forma 
integrada. 
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Um modo de se estruturar um cronograma, seja ele de ações, de vendas, de rotinas ou qualquer outro, é encará-lo de trás pra 
frente, ou seja, do fim para o início. Isto porque um planejamento é estruturado, principalmente, para que as tarefas sejam 
cumpridas e atendidas nos respectivos prazos. O deadline (ou o prazo final de determinado processo/tarefa) é um ponto crítico 
para o sucesso de qualquer companhia. Pagamentos devem ser feitos em dia, a produção deve estar finalizada dentro do 
cronograma estabelecido, os insumos devem chegar a tempo, enfim, respeitar prazos é uma premissa nevrálgica em um 
pensamento estratégico. Imagine comigo: é possível um avião decolar sem um plano de voo estabelecido? Você concordará comigo 
que não e, se um dia você tiver a oportunidade de visitar a cabine do comandante momentos antes da decolagem, perceberá que 
tudo está milimetricamente previsto, inclusive a previsão de contingência, caso tenha alguma intempérie durante a viagem. E veja, 
esta regra vale tanto para um voo de 40 minutos entre São Paulo e Rio de Janeiro quanto para um de 30 horas, de São Paulo à 
China. Em outras palavras, não importa o tamanho do seu negócio ou a duração do seu voo, o gerenciamento dos riscos e a rota da 
viagem(plano de ação) precisam ser respeitados. 
Por que elaborar um cronograma de trás pra frente? Simples, pois, desta forma, você saberá quando deverá começar cada uma das 
etapas para não se deparar com imprevistos, inclusive, antevendo a possibilidade de o processo ser adiantado. O que isto 
representa? Menores custos, fortalecimento da imagem de sua empresa junto ao seu cliente, engajamento de sua equipe, já que as 
metas não só são plausíveis, mas podem ser vencidas etc. E para essa nossa elaboração de um plano inicial (nosso voo de São Paulo 
ao Rio), as informações que podem ser coletadas por você, já com as orientações dadas, revelam-se, por ora, bastante valiosas. 
Vamos ao trabalho! 
Na era digital, onde todos viramos um código de barras e temos as nossas vidas reveladas ao mercado por 
meio do simples uso do Wi-Fi de uma empresa, monitorar a sua concorrência se revela uma ação 
relativamente simples e barata de ser operacionalizada. Você conhece, por exemplo, o Google Alerts? Ele 
consiste em uma ferramenta que lhe mostra informações sobre o seu concorrente enquanto você lê os e- 
mails, já que todos os relatórios gerados pela plataforma estarão à sua disposição em seu correio eletrônico. 
Você ficará sabendo quando determinado concorrente receber uma citação (em texto ou em link), podendo, 
também, monitorar as palavras- chave. Basta você escolher o que deseja rastrear. 
Fonte: adaptado de Sigaki (2018, on-line)2. 
Por exemplo, suponhamos que você faz parte de uma marca de confecções, com produção própria e pedidos para o atacado, e está 
se preparando para as vendas de Natal. Pensando em seu cliente, as mercadorias precisam estar nos pontos de venda na primeira 
semana de dezembro, para ter tempo hábil de giro e eventuais reposições. Então, você define 5 de dezembro como a data cujos 
produtos deverão estar expostos e disponíveis para a comercialização com o consumidor final. Já temos uma data final e um ponto 
de partida. 
Pensando em dias corridos, as empresas de transporte que realizam as suas entregas levam, em média, de três a sete dias para 
levar as mercadorias até os seus clientes, dependendo da distância geográfica. O departamento de expedição precisa de um dia 
para a finalização dos pacotes e a preparação para o carregamento. O seu acabamento requer três dias para os retoques finais e o 
embalamento do seu produto. A empresa responsável pelas estampas, que é terceirizada, pede cinco dias para esta etapa. As suas 
costureiras precisam de sete dias para confeccionar as peças, enquanto que o setor de corte precisa de dois. Para emitir a ordem 
de serviço, é necessário mais um dia. 
Observe que todo o processo descrito foi pensado de trás pra frente, do produto disponível na vitrine até a emissão da ordem de 
corte. Por enquanto, para estruturar os prazos, foi necessário um leve conhecimento do cliente, um conhecimento mais apurado de 
sua própria empresa (saber os prazos e a capacidade produtiva de cada setor) e um diálogo estreito com seus parceiros 
terceirizados, que estipulam os seus prazos para as tarefas (no exemplo, seriam a estamparia e as transportadoras). Somando os 
prazos exigidos por cada fase, você tem um processo que levará 26 dias. Ou seja, você precisa emitir a ordem de serviço, no 
máximo, até o dia 9 de novembro. Este seria o prazo apertado, sem folgas para eventuais problemas. 
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O Sebrae listou os seis maiores erros das empresas que vão à falência. Em primeiro lugar está a falta de 
planejamento. Nesta lista, ainda constam o descontrole do fluxo de caixa e o não acompanhamento das 
necessidades do mercado. 
É fácil perceber que estes três itens destacados da lista estão associados ao planejamento ineficiente ou 
inexistente. O fluxo de caixa negativo indica a falta de um plano de vendas eficaz, que não atendeu às 
necessidades de sobrevivência da empresa. Assim como acompanhar as mudanças do mercado é um item 
que deveria estar no plano empresarial. O planejamento é essencial para a saúde e a evolução 
organizacionais. 
Fonte: adaptado de Ferreira (2012, on-line)1. 
Compreender as etapas processuais de forma macro, impacta no momento da venda. E isto se aplica não apenas ao gestor de 
vendas, mas a toda a sua equipe. São argumentos que podem ser utilizados na conversa com o comprador, no momento de emitir 
um pedido. 
Ao pensar na concorrência, ainda com o exemplo citado em mente, suponhamos que você perceba que um diferencial de peso seria 
antecipar as entregas em uma semana. Com este escopo inicial, você já sabe que esse pedido seria impossível de ser atendido se 
ele fosse realizado já no início de novembro, pois conhece as etapas de produção e sabe das possibilidades de alterações ou não. 
Outro ponto interessante a ser relevado é que, como pode ser visto, estamos falando de um planejamento macro, sem grandes 
detalhes. O gerente comercial não precisa, necessariamente, saber as minúcias do processo de corte, mas ele deve compreender o 
tempo de processamento desta etapa e avaliar a capacidade de produção do pessoal. O contexto do todo permite uma gestão 
visual rápida, pois, ao observar o cronograma, os envolvidos já saberão o porquê de determinado estágio requerer maior atenção e 
mais tempo do que outro. Em outras palavras, é preciso dominar e conhecer a própria empresa e os terceiros envolvidos 
diretamente. 
A Figura 2 traz a representação visual do cronograma exemplificado. Repare que ele é bastante simples, com as informações 
fundamentais para o início de um planejamento de vendas mais detalhado, o qual será desenvolvido posteriormente. 
Figura 2 - Exemplo de cronograma 
Fonte: os autores. 
Na Figura 2, foram diferenciados os processos internos e terceirizados para facilitar a leitura dinâmica visual e já saber, de 
imediato, o que depende diretamente da empresa e o que depende dos parceiros envolvidos. De acordo com a sua necessidade, 
você pode elaborar ferramentas visuais que otimizem o seu trabalho, com cores diferentes para cada processo, cores quentes para 
as etapas mais críticas, e assim por diante. Por ser uma ferramenta simples, ela tem flexibilidade para a aplicação de inúmeras 
formas e pode ser elaborada facilmente por um membro familiarizado com a organização. 
E aqui fica mais uma dica, caso você queira se valer de uma ferramenta online e gratuita para integrar todos os gestores envolvidos 
no projeto em seus planos de ação e nela desenvolver o seu cronograma: Trello. Por meio de cartões, você disponibiliza a todos os 
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envolvidos uma espécie de checklist das atividades, podendo marcar as tarefas vencidas, monitorar os atrasos, dimensionar e 
prever as próximas etapas do projeto. A grande vantagem: a plataforma é totalmente autoexplicativa, permitindo visibilidade 
macro do cumprimento do cronograma. 
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ATIVIDADES 
1. Considerando as especificidades dos elementos missão, visão e valores, julgue as assertivas a seguir. 
I) A missão de uma organização consiste nos princípios e nas crenças que servem de guia para os comportamentos, as atitudes e 
decisões de todas e quaisquer pessoas que, no exercício de suas responsabilidades, estejam encarregadas da elaboração da missão, 
em consonância com a visão da empresa. 
II) Podemos definir, como visão, a descrição de como será o futuro da empresa. O enunciado elaborado para defini-la deve conter 
tanto a aspiração como a inspiração, de modo a refletir o alvo a ser procurado pelos esforços individuais, pelos esforços da equipe 
e pela alocação de recursos. 
III) É possíveldizermos que os valores de uma organização definem as regras básicas de comportamentos e atitudes de seus 
colaboradores. Trata-se das regras para que, executando a missão, se alcance a visão. Em síntese, os valores são o foco da moral e 
da ética da empresa. 
IV) Dentre as perguntas que norteiam a construção da missão de uma organização, estão: por que a sua empresa existe? O que ela 
faz? Para quem ela faz? Como você imagina a sua companhia daqui a 20 anos? Você é um empresário de visão, ou trabalha em uma 
empresa visionária? 
É correto o que se afirma em: 
a) Somente I, II e III. 
b) Somente II, III e IV. 
c) Somente I e III. 
d) Somente II e IV. 
e) Somente I e IV. 
2. A partir da máxima de que, quanto mais uma empresa for íntima de seus consumidores, mais saudável e duradoura será a 
relação entre ela e estes clientes, assinale a alternativa correta: 
a) O consumidor não quer mais apenas os benefícios gerais de um produto ou serviço. Ele quer ser informado sobre como este 
item atenderá às suas necessidades específicas, e ele também quer se enxergar nesta realidade. 
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b) As estratégias de marketing massivas podem perfeitamente substituir a personalização da comunicação com o cliente, de modo 
que, por meio delas, o cliente se sentirá próximo da empresa. 
c) Se, por um lado, é preciso mostrar ao cliente de qual forma o que você vende contribuirá para solucionar um problema dele, por 
outro, é totalmente desnecessário saber para quem você vende. O foco está no produto, não no cliente. 
d) Um sistema CRM pode ser uma excelente ferramenta, mas não tem informações adequadas de produtos e consumidores e não 
se trata de uma garantia de melhores resultados para uma organização. 
e) Todas as alternativas anteriores estão corretas. 
3. Ainda que não admitam, é fato que os seus concorrentes querem arrebanhar os seus clientes para aumentar a fatia no bolo do 
mercado. Nesta luta, você precisa conhecer a sua concorrência e virar o jogo. Assim, leia os itens a seguir. 
I) Uma boa forma de conhecer os seus concorrentes está na checagem das redes sociais. De que forma? Análise menções de 
ofertas da concorrência, bem como as impressões que os clientes têm sobre os seus produtos por meio dos comentários e do nível 
de engajamento nas campanhas lançadas. 
II) Pergunte ao clientes. Esta é uma das melhores e mais baratas estratégias. Ao ganhar um novo cliente, trate de descobrir os 
produtos e serviços que ele usou previamente, bem como por que ele mudou para você. Estas histórias vão lhe dar uma ideia clara 
do que seus concorrentes têm oferecido aos clientes, bem como o que você tem deixado de oferecer. 
III) Verifique com seus fornecedores. Caso você atue em um mercado em que os fornecedores sejam comuns, que tal fazer algumas 
perguntas simples, sem comprometer a ética do negócio? Delas resultarão informações importantes sobre a logística ou mesmo 
sobre a gestão do estoque, por exemplo. 
IV) Coloque-se no lugar do consumidor. Você já tentou fazer um cliente oculto em seu concorrente? Testar a equipe de vendas dele 
e navegar no site podem ser atitudes simples e reveladoras de grandes gargalos de mudança em sua organização. 
É correto o que se afirma em: 
a) Somente I, II e IV. 
b) Somente II, III e IV. 
c) Somente II e III. 
d) Somente I e IV. 
e) I, II, III e IV. 
4. As informações acerca da empresa, dos clientes, concorrentes e mercado possuem uma função ainda mais importante quando 
vistas de forma conjunta, já que dão indícios do cenário em que a empresa se encontra. E mais: orientam o início do 
desenvolvimento de um plano de vendas. Mantendo esta premissa em mente, leia os itens a seguir. 
I) Um planejamento esboçado com informações iniciais e não detalhadas só vem a atrapalhar o pensamento estratégico, uma vez 
que não possui dados precisos e diretrizes confiáveis para a tomada de decisão. 
II) Um gerente de vendas não tem a obrigação de saber de todos os detalhes da produção, mas sim, de entender como eles 
acontecem e, consequentemente, entender como a capacidade de produção de cada setor ajuda nas estratégias de vendas. 
III) O deadline corresponde ao início de um planejamento, ao dia em que as ações devem ser iniciadas. 
IV) Para que um planejamento seja executado com sucesso, é primordial que os prazos sejam cumpridos conforme o esperado. 
É correto o que se afirma em: 
a) Somente I e II. 
b) Somente II e III. 
c) Somente II e IV. 
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d) Somente III e IV. 
e) Somente II, III e IV. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
Vimos a importância de conhecer e ser familiarizado com a organização na qual você faz parte. Não é necessário saber todos os 
detalhes de todos os departamentos, mas sim, compreender o funcionamento macro, o porquê de cada etapa. A visão global e 
levemente distanciada permite o entendimento mais apurado das partes que completam o processo e os encaixes das engrenagens 
administrativas. 
Somado a isso, direcionar a atenção aos clientes também é fundamental. Informações sobre os seus consumidores podem ser 
encontradas em seu próprio sistema (seja ele digital ou na boa e velha “caderneta”). Históricos de compras, dados cadastrais, 
frequência de pedidos e outros dados podem revelar oportunidades camufladas e que dependem apenas dos próprios domínios 
organizacionais para se tornarem realidade. Se necessário, ainda há a possibilidade de recorrer a pesquisas estruturadas e a 
empresas especializadas que coletam informações mais precisas e pontuais sobre o seu público-alvo. 
Nem só de clientes vive a empresa. Ela depende também das ações dos concorrentes e da situação do mercado. Responder a 
algumas perguntinhas básicas orienta o pensar estratégico e ajuda a identificar os principais competidores diretos, aqueles que 
apresentam o maior potencial de risco para o seu desempenho mercadológico. Quando as informações da empresa, do cliente, dos 
concorrentes e do mercado são confrontadas, tem-se, então, uma prévia do cenário onde a empresa está inserida, com um 
mapeamento das principais características que incidem sobre ela. 
Isto faz com que o gestor comece a pensar estrategicamente nas ações a serem desempenhadas e nas decisões a serem feitas. 
Informações básicas e iniciais permitem um ponto de partida mais consistente para a elaboração do plano de vendas, estruturando 
as principais rotas que poderão ser seguidas em um segundo momento, orientando a empresa ao sucesso organizacional. 
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Material Complementar 
Leitura 
Onze Anéis. A Alma do Sucesso 
Autor: Phil Jackson e Hugh Delehanty 
Editora: Rocco 
Sinopse : a obra traz o relato corajoso e verdadeiro da vida e da obra do 
lendário técnico e detentor de 11 anéis da NBA, Phil Jackson, com visões 
geniais sobre a alquimia da liderança. Dentre os seus feitos está o de 
revelar como ele mesmo, Phil, aprendeu os segredos da meditação e da 
química de equipe enquanto jogava pelo New York Knicks na década de 
70, como treinou Michael Jordan (o maior jogador de basquetedo 
mundo) e o fez aceitar um estilo de jogo menos egoísta e mais solidário, 
mesmo que isso significasse a perda do título de cestinha do campeonato 
e como montou times vencedores com jogadores de habilidades bem 
diferentes, estabelecendo a confiança e levando-os a jogar em sintonia. 
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REFERÊNCIAS 
BERNARDI, L. O. Mídias Sociais e Marketing Viral . Maringá: Unicesumar, 2018. 
CHURCHILL JR., G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes . São Paulo: Saraiva, 2012. 
MOREIRA, J. C. T. (Coord.). Administração de Vendas. São Paulo: Saraiva, 2007. 
PINHEIRO, R. M. et al. Comportamento do Consumidor e Pesquisa de Mercado . Rio de Janeiro: FGV, 2007. 
YANAZE, M. H. Gestão de Marketing & Comunicação: avanços e aplicações. São Paulo: Saraiva, 2011. 
REFERÊNCIAS ON-LINE 
1Em: < http://economia.uol.com.br/ultimas-noticias/redacao/2012/04/04/sebrae-lista-os-6-maiores-erros-de-quem-vai-a- 
falencia-saiba-como-evita-los.jhtm >. Acesso em: 15 fev. 2019. 
2Em: < https://hubify.com.br/blog/monitoramento-da-concorrencia/ >. Acesso em: 15 fev. 2019. 
3Em: < https://trello.com/ >. Acesso em: 15 fev. 2019. 
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APROFUNDANDO 
Sofia faz parte do departamento de marketing de uma rede de escolas de idiomas. Ela trabalha na matriz da empresa e a sua 
função, entre outras, é coletar informações das cidades com potencial para a abertura de novas escolas (inteligência de mercado) e 
fazer o monitoramento semanal de novas matrículas nas escolas já em atividade. Estas duas funções se resumem à apuração de 
dados e à elaboração de relatórios, que são enviados para a diretoria. 
O responsável financeiro, Márcio, que aloca recursos e aprova orçamentos para os novos investimentos, cobra de Sofia uma 
pesquisa intensa sobre cinco cidades onde a rede está interessada] em expandir. Como é um pedido vindo do diretor financeiro, 
funcionária coloca a sua atenção e o seu tempo disponível para atender a esse pedido. Contudo a gerente de marketing, Camila, 
que é a encarregada direta de Sofia, não está sabendo desta demanda e continua a mandar as tarefas rotineiras do departamento 
para a sua funcionária. Sofia, sobrecarregada, não consegue atender às solicitações com eficiência e, apesar de entregar todas nos 
prazos estabelecidos, sabe que poderia ser melhor se ela tivesse mais tempo para tal. 
Assim, tanto as informações para a abertura de novas filiais como as tarefas rotineiras do departamento ficaram comprometidas 
em função de uma ordem que atravessou a estrutura hierárquica da empresa, sendo que o diretor financeiro não consultou a 
gerente de marketing ao exigir o trabalho de seu pessoal. Conclusão: a diretoria financeira não possuía informações da capacidade 
de trabalho dos outros departamentos, não sabia como os demais setores trabalhavam e como eles estavam estruturados, 
sobrecarregando as atividades de Sofia e gerando um gargalo em seus deveres. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
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EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; BERNARDI, Ludovico Omar; SAES, Diogo Xavier. 
Planejamento de Vendas . 
Ludovico Omar Bernardi; Diogo Xavier Saes. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2019. 
33 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Planejamento. 2. Vendas. 3. EaD. I. Título. 
ISBN: 978-85-459-1885-1 
CDD - 22 ed. 658.8101 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar 
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Equipe Produção de Materiais 
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Retornar 
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PREVISÃO DE VENDAS 
Professor (a) : 
Dr. Ludovico Omar Bernardi 
Me. Diogo Xavier Saes 
Objetivos de aprendizagem 
• Entender a importância da previsão de vendas. 
• Compreender os conceitos de demanda e potencial de mercado. 
• Compreender como as variáveis influenciadoras de macro e microambiente incidem nas relações organizacionais. 
• Apurar as principais formas de avaliação de desempenho e monitoramento. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• A previsão de vendas como aliada 
• Estruturando uma previsão de vendas 
• Variáveis influenciadoras 
• Monitoramento e avaliação de desempenho 
Introdução 
Se todas as empresas conseguissem saber o que vai acontecer no dia de amanhã seria uma maravilha, não é mesmo? Contudo não 
há magia quando lidamos com mercadologia e concorrência. Não há receitas prontas que fazem com que o sucesso apareça à sua 
frente. O que nós podemos fazer, como executivos e representantes de uma organização, é analisar as informações e considerar 
possíveis cenários. Desta forma, mesmo sem saber ao certo o que acontecerá, ao menos estaremos preparados para os novos 
desafios. Saber para onde olhar e, a partir deste processo de observação, distinguir e identificar as tendências de seu ambiente 
competitivo. Estas são algumas das características do profissional de sucesso. 
Por isso, neste estudo, voltaremos o nosso foco para a previsão das vendas. Abordaremos os principaispontos para compreender o 
andamento do mercado e algumas formas de estimar as vendas de sua empresa para os próximos períodos. Mais uma vez, o olhar 
analítico e o raciocínio estratégico devem ser os seus aliados, sempre trabalhando em parceria com as informações apuradas e as 
características de sua área de atuação. 
Para tanto, passaremos por conceitos de demanda de mercado e de empresa, potencial de vendas, análise de agentes 
influenciadores, tais como questões demográficas, público, sociedade, medidas políticas, questões internas da empresa (estamos 
falando de macro e microambiente) e veremos, também, as principais formas de monitorar e avaliar o seu desempenho, indicando 
quais índices comparativos podem ser úteis em sua análise organizacional. 
Este estudo provê uma visão mais aguçada do entorno da empresa e das condições que ela atravessa. Desta forma, com cenários 
traçados e tendências identificadas, o plano de vendas tem condições de ganhar um direcionamento consistente, aumentando as 
chances de sucesso. 
Avançar 
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A PREVISÃO DE VENDAS COMO 
ALIADA 
Um crescimento de desempenho em comparação ao mercado como um todo é, geralmente, visto com bons olhos, como promissor 
e benéfico para a saúde organizacional. Crescer é a palavra de ordem em um ambiente competitivo. 
Para saber o seu posicionamento em comparação à concorrência é necessário apurar os históricos de vendas e confrontá-los. 
Características reveladoras podem emergir de simples emparelhamentos de informações. O óbvio de sua realidade, de sua 
empresa, de sua condição, colocado em paralelo com dados do mercado, pode mostrar-se mais peculiar do que a ideia inicial, do 
que uma primeira impressão, do que o feeling que o instinto empreendedor pode ter pressentido. O passado é um bom 
companheiro para mapear os caminhos e as decisões que foram tomadas para chegar até o ponto onde você e a empresa da qual 
faz parte se encontram hoje. 
Todo este processo de retomada de informações e de compreensão dos caminhos percorridos não possuem um valor tão grande se 
não forem aplicados ao futuro. Saber o seu real posicionamento perante o mercado, a sua condição competitiva diante dos 
concorrentes e a sua imagem perante os consumidores é incontestavelmente necessário para obter bons resultados 
organizacionais. Para conseguir, contudo, resultados ainda melhores, é importante que, além de saber onde está hoje, você 
entenda também se há alguma possibilidade de projeção para os próximos períodos. E é exatamente nesta questão que a previsão 
de vendas se encaixa como uma estratégia empresarial norteadora. 
Para exemplificar, suponhamos a seguinte situação: um encarregado foi recém-promovido a gerente de uma empresa de bens que 
possui a sua própria linha de produção e, com este salto em sua carreira profissional, a motivação deste funcionário está em alta e 
vontade para o trabalho é o que não lhe falta. Doses de ânimo são jogadas aos montes em sua equipe, que corresponde a todo 
clima positivo do departamento. Todos trabalham muito e o gerente recém-promovido quer, mais do que nunca, mostrar serviço e 
justificar a sua contratação. Ao final do período, os resultados atingidos pela equipe foram realmente surpreendentes, com um 
crescimento inédito no histórico da empresa. Os dados são incontestáveis, as vendas cresceram exponencialmente, o faturamento 
movimentará o caixa e o fluxo gerado permitirá novos investimentos, ampliações nas estruturas etc. 
Só tem um pequeno problema: as vendas cresceram tanto que a empresa não será capaz de atender a nova demanda inesperada e 
repentina. Os novos pedidos não poderão ser atendidos no prazo normal, os clientes recém-conquistados já terão uma experiência 
negativa logo na primeira compra e os clientes antigos, que sabem que podem contar com a empresa e que estão acostumados a 
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receber as mercadorias regularmente, ficarão descontentes com as falhas e os atrasos nas entregas. 
Nenhum vento é bom para quem não sabe para onde ir. 
(Sêneca) 
Ainda sobre a questão de crescimentos inesperados e de como eles podem ser prejudiciais para empresas 
despreparadas, o Desafio Sebrae (jogo virtual de empreendedorismo para universitários) costumava trazer 
este tipo de situação em suas simulações, justamente porque é uma realidade que se reafirma nos cenários 
reais, desarmando os competidores que não estavam suficientemente preparados para atender de maneira 
adequada a nova demanda mercadológica. 
Fonte: os autores. 
Wanke e Julianelli (2006) comentam que a previsão de vendas é necessária como base para um planejamento em praticamente 
todos os tipos de organizações, sejam elas atacadistas, varejistas, fabricantes, prestadores de serviços ou qualquer outra 
categoria. Mas onde fica exatamente a previsão de vendas em uma estrutura organizacional? 
Esta função de previsibilidade está inserida em um contexto mais amplo, pertencente à administração de vendas, que interliga 
diversas funções e departamentos para ter condições de antever situações organizacionais que ainda estão por vir. Sobre esse 
contexto mais abrangente, Stanton e Spiro (2000) mostram, por meio da Figura 1, como a Administração de Vendas, de forma 
geral, abarca as suas responsabilidades e relaciona as tarefas diversas. 
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Figura 1 - Responsabilidades da administração de vendas 
Fonte: Stanton e Spiro (2000, p. 13). 
Ao observar as relações propostas na figura anterior com o pensamento na previsão de vendas, percebemos que todos os itens se 
relacionam com a estimativa de faturamento para os próximos períodos. Afinal, organizar a equipe de vendas, recrutar e selecionar 
pessoal, treinar a sua equipe, motivar e supervisionar, avaliar o desempenho e estipular um novo planejamento estratégico são 
tarefas que influenciam no rendimento final das vendas e, consequentemente, na previsibilidade dos desempenhos futuros. 
Por isto, ao longo desta unidade, nós veremos como estruturar uma previsão de vendas e, mais importante, como utilizar as 
informações que essa previsão fornecerá. Dependendo do tamanho da organização, a quantidade de informações pode desviar a 
atenção dos pontos-chave para as análises. Se isto acontecer, o método acaba se sobressaindo ao objetivo, ou seja, o gestor se 
perde nos cruzamentos incontáveis de dados e não chega às considerações finais necessárias. 
Para isso, elencaremos as principais variáveis influenciadoras em um processo de vendas e como o monitoramento e a avaliação de 
desempenho devem ser conduzidos. Um plano de vendas mapeado torna o pensamento estratégico mais assertivo e minimiza a 
chance de imprevistos atrapalharem o andamento das ações. 
Antes de adentrarmos os pontos especificados, vale direcionar o olhar para o planejamento de vendas como um todo e as suas 
principais características. A visão macro e ampla ajudará no entendimento dos itens subsequentes e mais específicos desta 
unidade. 
Assim, conforme Cobra (2012, p. 67), nós temos as principais perguntas que um plano de vendas deve responder. São elas: 
O que se deve vender? 
A quem? 
A que preço? 
Por que métodos? 
A que custos? 
A metodologia de vendas está adequada para alcançar os objetivos determinados? 
A equipe de vendas está motivada a alcançar esses mesmos objetivos? 
Os recursos disponíveis são adequados? 
As estratégiase as práticas de marketing estão bem orientadas para a consecução do plano de metas? 
Há suficientes recursos financeiros?. 
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Com uma rápida olhada nestas questões levantadas por Cobra (2012), você já pode perceber, de imediato, que o nosso gerente 
recém-promovido do exemplo citado esqueceu completamente de verificar se os recursos disponíveis eram adequados, um único 
lapso que sacrificou todo o desempenho esperado. Por isto, é importante sempre pensar no planejamento de vendas como 
interligado, dinâmico, interdependente. O mapeamento e o plano de ação carregam características correlacionadas e, se uma delas 
for mal feita, o resultado do todo poderá ser severamente comprometido. 
As conexões e interligações podem envolver demais departamentos ou mesmo contatos externos. Quando uma empresa revende 
produtos ou presta serviços, é necessário que o planejamento de vendas tenha um diálogo estreito com os fornecedores ou com as 
equipes prestadoras dos respectivos serviços. Se a sua empresa trabalha com produção própria, então o diálogo se dará, 
principalmente, com o planejamento de produção. 
ESTRUTURANDO UMA PREVISÃO DE 
VENDAS 
Devido à importância de um plano de vendas e como ele pode vir a beneficiar a empresa, vale a pergunta: como saber o quanto eu 
posso vender no próximo período? Bem, quando se trata do futuro, nós não podemos ter certeza absoluta do desempenho, mas 
podemos nos preparar para ele e traçar ações condizentes com os objetivos organizacionais. 
Uma previsão de vendas é orientada, principalmente, pelas demandas do mercado e da empresa. Neste sentido, os fatores que 
influenciam a demanda de mercado são: (A) as variáveis demográficas, quem são e onde estão localizados os seus clientes; (B) o 
poder de compra ou as condições de compras, como créditos, crescimento econômico e outros; (C) o estilo de vida e a propensão 
para a compra que você está oferecendo e as preferências de seu consumidor, o que inclui questões culturais, sociológicas e 
psicológicas, além de atitudes e gostos (COBRA, 2012). 
Quanto mais clientes potenciais, quanto maior o poder e as condições de compra dos clientes e quanto mais elevado for o grau de 
afinidade deles com seu produto/ serviço, maior será a demanda do mercado. 
Quando falamos em demanda da empresa, estamos nos referindo ao potencial de vendas da organização em meio aos seus 
concorrentes. O seu share mercadológico, ou a fatia de mercado correspondente à demanda de sua empresa. 
Para ilustrar esta situação em números e facilitar o entendimento, imaginaremos que, em média, uma pessoa consuma 2 litros de 
refrigerante por semana, ou então, 8 litros ao mês. Em uma cidade com 200 mil habitantes, o consumo mensal de refrigerante 
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seria, então, de 1,6 milhão de litros. Você trabalha em uma marca de bebidas local que possui uma fatia do mercado equivalente a 
7%, sendo que o restante está dividido principalmente entre as grandes marcas multinacionais. Desta forma, a demanda de 
mercado seria de 1,6 milhão de litros ao mês, ao passo que a demanda de sua empresa seria de 112 mil litros ao mês (o equivalente 
a 7% de 1,6 milhão). 
Onde encontrar informações do mercado? 
Esses dados podem ser conseguidos por meio de associações comerciais de sua cidade ou, em nível macro e 
mais abrangente, em colunas específicas de páginas na internet ou em jornais conceituados. 
Fonte: os autores. 
Se o mercado está em crescimento, então as suas vendas tendem a aumentar também, seguindo o fluxo natural da economia. 
Contudo se o mercado estiver estagnado, para aumentar as suas vendas, você precisará aumentar o seu share, ou seja, conquistar 
novos clientes, convencer o público a adquirir os seus produtos/serviços ao invés de comprar dos concorrentes. 
Há uma diferença muito grande entre aumentar as vendas em função de um crescimento de todo o cenário onde sua empresa está 
inserida e aumentar o faturamento em um ambiente sem crescimento. A abordagem e o planejamento de marketing se darão de 
formas distintas em cada um dos casos. Afinal, na segunda situação, será preciso uma agressividade maior perante aos demais 
competidores de seu setor. E isto é definido também no planejamento de vendas, pois, ao identificar as demandas de mercado e da 
empresa, já se sabe qual deverá ser o seu principal foco participativo. 
Do mesmo modo que monitorar as suas vendas se revela importante, acompanhar as variações de demanda também é um recurso 
interessante para o pensamento estratégico. Ao identificar uma alteração no cenário econômico, é possível repensar os métodos e 
as abordagens de vendas. Por exemplo, com o setor em crescimento, talvez seja um bom momento para trabalhar ações de 
comunicação que reforcem os valores da marca, com uma contemplação mais institucional e conceitual. Já em períodos de 
recessão, incertezas salariais e estagnação, talvez um impacto promocional atraia mais a atenção de seu público. 
Os passos para uma boa venda surgem de seu planejamento, por isto, o monitoramento e a atualização dos dados devem ser 
constantes. A identificação de oportunidades, a definição da política de vendas, a precificação e as condições de entrega, entre 
outros, se darão na leitura dos cenários. 
Aliados a estes conceitos, nós encontramos também o Potencial de Mercado , que “é calculado para representar a capacidade de 
um mercado de determinada área ou a de um ramo de atividades em absorver uma quantidade específica de vendas de um 
produto” (COBRA, 2012, p. 83), e o Potencial de Vendas que, nas palavras do mesmo autor (2012, p. 83), “é uma parcela do 
potencial de mercado que uma empresa pode razoavelmente esperar obter”. Embora muito parecidos, é importante não confundir 
“Potencial” com “Demanda”. 
Ainda, de acordo com Cobra (2012), o potencial de mercado pode ser determinado com base na demografia, no poder aquisitivo, 
na polarização (influência que grandes centros exercem nas aglomerações vizinhas) e no índice qualitativo (poder de compra de 
determinado local comparado a uma região mais abrangente). As principais aplicabilidades para o Potencial de Mercado são: 
• Mensurar o desempenho de suas vendas. 
• Auxiliar na previsão das vendas. 
• Segmentação de mercado. 
• Identificar principais áreas para a concentração da equipe de vendas. 
• Orientar as definições estratégicas de marketing. 
• Calcular o share de mercado de sua empresa, entre outros. 
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A rede de fast-food “Lanche Saudável” existe no Brasil desde 1993, mas somente a partir de 2010 ela iniciou 
um processo de expansão, mudando a estratégia de negócio da matriz brasileira, tendo o ano de 2015 como 
o prazo limite para atingir os objetivos traçados. Ou seja, um planejamento em longo prazo. A meta 
estipulada era abrir 583 unidades, caracterizando-se como uma estratégia de crescimento por penetração 
de mercado. Os resultados têm sido bastante favoráveis, pois a “Lanche Saudável” já ultrapassou o número 
de lojas de seu principal concorrente. Ainda, por oferecer lanches mais saudáveis do que o mercado de fast- 
food costuma disponibilizar, a “Lanche Saudável” possui uma estratégia competitiva por diferenciação. 
Apenas a título de atualização de números, o faturamento mensal da empresa, em outubro de 2017, chegou 
a R$ 3,5 milhões. 
Fonte: adaptado de Rocha ([2019], on-line)1. 
Vale também ressaltarmos um dos fatores mais críticos das organizações e que corroboram o insucesso do planejamento de 
vendas: o tratamento dependente das previsões de vendas com as metas comerciais estipuladas pela empresa (os seus objetivos 
de venda propriamente ditos). Isto porque, apesar de ambas terem uma relação forte entre si, é inegável aexistência de diferenças 
significativas entre elas, as quais precisam ser levadas em consideração. Aprofundaremos agora esta discussão, de modo a ficar 
claro a você. 
1. Qual o papel efetivo do plano de metas ou do plano de vendas em uma companhia? Simples, apresentar ao estafe 
comercial os objetivos da empresa, com os quais terão que trabalhar. Estes, por sua vez, resultam de um conjunto de ações 
gerenciais a serem tomadas com vistas a alcançar ou mesmo exceder a previsão das vendas. Neste sentido, o plano de 
vendas visa a fornecer as metas para marketing e motivação, além da ânsia de alcançar ou mesmo de ultrapassar os níveis de 
demanda previstos. 
2. E quanto ao planejamento de vendas? O seu objetivo central é a previsão de vendas dentro de um cenário mais provável 
acerca da demanda futura, considerando sempre um conjunto de condições ambientais. 
Naturalmente, em situações em que os objetivos comerciais da companhia não se revelem concordantes com o comportamento da 
demanda, tende-se à utilização destes no planejamento de vendas. Isto porque a palavra de ordem em todas as empresas é 
crescimento, logo, o estabelecimento de metas agressivas, no mínimo, abranda a sensação de estagnação que um determinado 
segmento de mercado esteja vivendo. A falha, bem como os riscos a serem assumidos, é relacionar a previsão de vendas com os 
objetivos sem, no entanto, ter um diálogo entre condições ambientais (mercado/ demanda), objetivos comerciais e planejamento 
de vendas propriamente dito. A solução: traçar um plano de vendas estruturado, examinando quais esforços adicionais de 
marketing e/ou de vendas precisarão ser tomados, de forma a aumentar a projeção até os níveis necessários para o alcance dos 
objetivos do negócio. 
Os potenciais de mercado e de empresa, junto às respectivas demandas, proveem um panorama para começar a pensar 
estrategicamente no plano de vendas. Tais informações servirão como vetores, que conduzirão às ações e decisões a serem 
tomadas. Com esses fundamentos, o caminho empresarial a ser seguido ganha a pavimentação adequada para uma caminhada que 
se esquiva de tropeços e barreiras. 
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VARIÁVEIS INFLUENCIADORAS 
Se você quer acertos, esteja preparado para os erros. 
(Carl Yastrzemski) 
Até o momento, vimos como uma previsão de vendas pode beneficiar uma organização e quais as principais formas de estimar as 
demandas e os potenciais de mercado e da empresa. Contudo é fato que o ambiente competitivo é bastante dinâmico e diversos 
agentes influenciadores exercem as suas consequências no desempenho do planejamento. Alguns deles podem ser controlados e 
resolvidos de forma mais ágil e eficaz, ao passo que, em outros, não há como mudar o panorama, restando, como opção, a execução 
de ações alternativas para contornar a situação. 
Partindo deste pressuposto, veremos, agora, algumas das principais variáveis que podem influenciar no andamento de seu 
planejamento de vendas. Como dito, embora algumas delas não dependam da empresa, é importante estar preparado caso uma 
situação emergencial aconteça. 
Neste ponto, é possível fazer uma divisão entre os agentes de macro e microambiente, como mostra a Figura 2. Percebemos que a 
Empresa está inserida em um cenário com participação direta, relacionamentos diários e constantes, que correspondem ao 
Mercado. Se juntarmos Empresa e Mercado, então teremos o Microambiente que, por sua vez, faz parte de um composto ainda 
maior, mais universal e global, com características mais generalizadas. Esta esfera maior é o que chamamos de macroambiente. 
Moreira (2007) comenta sobre esses ambientes e cenários. 
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Figura 2 - Fatores influenciadores: macro e microambiente 
Fonte: os autores. 
O microambiente corresponde ao Mercado e à Empresa. A divisão principal entre estes dois é que, na Empresa, você tem poder 
total de decisão. Assim, você pode decidir quem contratar, delimitar as formas de pagamento, escolher entre investir agora ou no 
próximo período, instituir ações de marketing, entre outros. Já no mercado, a sua vontade não é soberana, pois há os concorrentes, 
os fornecedores, os clientes, as pessoas e os parceiros que possuem atitudes próprias e estratégias diferentes das suas. Por isso, a 
Empresa faz parte do Microambiente Interno , e o Mercado faz parte do Microambiente Externo . No Interno, você tem poder de 
controle, ao passo que, no externo, você não governa, embora exerça influência sobre ele, assim como também é influenciado por 
tal. 
O Macroambiente engloba todos os microambientes, de diversas áreas de atuação, formando o cenário coletivizado. É nele que 
encontramos as tomadas de decisões políticas, o ritmo da economia, as cotações financeiras, as bolsas de valores, as questões e os 
hábitos culturais, as condições climáticas favoráveis ou desfavoráveis e outros. São fatores que afetam em larga escala os cenários 
financeiros, podendo beneficiar ou não os negócios. 
Partiremos, então, da visão macro e, em seguida, a afunilaremos. Assim, no Macroambiente, temos as seguintes classificações: 
• Social: contempla as alterações nas distribuições de renda, na jornada de trabalho, entre outros. 
• Demográfico/Cultural : refere-se à quantidade de pessoas que vivem em determinada região, o perfil destes habitantes 
(faixa etária, sexo, religião, ocupação, costumes etc.). Por exemplo, na Argentina, as pessoas têm o hábito de comprar 
cervejas em embalagens grandes, como de 1 litro, sendo que a procura por latas não é tão representativa como no Brasil. 
Outro exemplo: a referência de “bebida gelada” que os poloneses têm é diferente da nossa; portanto, não faz sentido 
elaborar um anúncio em terras polacas com imagens de cervejas ligeiramente congeladas, pois o que eles consideram 
“gelado” equivale a uma bebida que a maioria dos brasileiros acharia “quente” demais. 
• Econômico : crises em países vizinhos podem afetar as exportações e importações. Períodos turbulentos da economia 
nacional prejudicam o crescimento das vendas. 
• Natural : são situações como tempestades, tornados, secas etc. Trata-se de condições naturais que afetam a empresa. Uma 
forte chuva pode danificar instalações e infraestrutura; uma nevasca pode fechar aeroportos; longos períodos de seca 
podem diminuir o ritmo do agronegócio e, caso a companhia dependa de frutas como matéria-prima, por exemplo, a 
estiagem também pode comprometer o seu ritmo de produção. 
• Tecnológico : novas tecnologias são capazes de aumentar a capacidade de produção e possibilitar um crescimento outrora 
impossível. Da mesma forma, o avanço tecnológico torna itens obsoletos, como o walkman, que perdeu espaço para o 
discman, que antecedeu o mp3 player, o qual, por sua vez, perdeu a sua relevância com os aparelhos celulares 
multifuncionais. 
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• Político/Legal : uma nova lei pode mudar completamente o planejamento. Um novo imposto influencia diretamente no 
custo de um produto. Uma manobra política pode acarretar greves e comprometer as entregas. Por exemplo, é determinada 
a nova regulamentação para os extintores de incêndio obrigatórios nos automóveis. O revendedor possui um estoque dos 
modelos antigos, que, logo, não poderão mais ser comercializados. Em contrapartida, é uma oportunidade para a venda de 
novos extintores, já que a lei obriga os motoristas a realizarem a troca em seus veículos. 
Situações tênues entre países podem comprometer o relacionamento econômico entre eles. Como 
exemplo, o brasileiro executado na Indonésia em janeiro de 2015, por tráfico de drogas. 
Em entrevista, a presidente Dilma Rousseff afirmou que o ato comprometia gravemente as relações entre 
os dois países e que o governo

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