CRIATIVIDADE, GESTÃO DO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO 2

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COMO CONQUISTAR A VANTAGEM COMPETITIVA POR MEIO DA INOVAÇÃO?
2.1 Aprendizagem organizacional    
A marca de uma “organização que aprende” é a sua capacidade de aprender e renovar o significado do conhecimento, com base em novas ideias e proposições (ALVARENGA NETO, 2008). Este tipo de organização difere de uma organização tradicional em vários aspectos, começando pela sua estrutura. E como é uma organização tradicional? É dividida em fronteiras horizontais (departamentos e divisões) e verticais (hierarquia). Estas fronteiras representam barreiras internas, que inibem a cooperação, o compartilhamento de recursos e o debate interno, que são as bases da aprendizagem. E como devem ser as organizações de aprendizagem? E as diferenças em relação às tradicionais? Perguntas interessantes, concorda? Pois continue a leitura para saber as respostas. 
2.1.1 Organização tradicional e organização de aprendizagem
As organizações de aprendizagem devem ter equipes que promovam uma cultura voltada para a criação, aquisição e transferência de conhecimento. Também devem ser habilidosas em modificar o seu comportamento, refletindo os novos conhecimentos, ideias e insights (GARVIN, 1993). Vamos ver um pouco melhor outras diferenças entre organizações tradicionais e organizações de aprendizagem:
As empresas do futuro serão aquelas que descobrirem como fazer para que as pessoas, em todos os níveis, se comprometam e queiram aprender. Para isso, elas devem ir além das necessidades materiais, sendo mais coerentes e elevadas em termos de suas aspirações. Ao derrubar as barreiras que impedem as organizações de aprender, um conjunto de determinadas disciplinas serão dominadas e se tornarão diferenciais das organizações que aprendem. Com base em Senge (1990), as disciplinas são as seguintes:
· Domínio Pessoal: esta disciplina esclarece aquilo que é realmente importante para vivermos a serviço de nossas aspirações. Ela nos permite esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, concentrar nossas energias, desenvolver a paciência e ver a realidade objetivamente e de forma continua. O domínio pessoal é o alicerce da organização que aprende.
· Modelos Mentais: os modelos mentais muitas vezes nos impedem de seguir com importantes mudanças administrativas, por serem conflitantes com ideias arraigadas e paradigmas que interferem sobre as nossas atitudes. Muitas vezes não temos consciência do quanto os modelos mentais interferem e impedem nossa ação.
· Visão Compartilhada: a visão compartilhada é o resultado de uma empresa com missão genuína. Não há como querer ditar uma visão acreditando que será assimilada automaticamente e os líderes aprenderem isso. Com a adoção de uma visão compartilhada, as pessoas dão o melhor de si.
· Aprendizagem em Equipe: o foco da unidade de aprendizagem moderna não é o indivíduo e sim o grupo. O diálogo facilita a aprendizagem em equipe, fazendo com que seus integrantes cresçam mais rápidos e produzam resultados para si e para a organização.
· Pensamento Sistêmico: a quinta disciplina que integra todas as outras é o pensamento sistêmico. Ele nos ajuda a criar e mudar a nossa realidade ao nos fazer enxergar as coisas como parte de um todo, não como partes isoladas.
Podemos compreender que o pensamento sistêmico tem como base essencial a mudança de mentalidade que transforma as cadeias lineares de causa e efeito em inter-relacionamentos.
Com base nisso, entendemos que a ideia de feedback se desenvolve a partir do pensamento sistêmico, revelando a possibilidade de uma ação neutralizar outra. 
O ser humano é parte do processo, influenciando e sendo influenciado e dentro de uma perspectiva sistêmica. Neste sentido, são elementos do pensamento sistêmico os feedbacks de reforço e de equilíbrio do sistema.
2.1.2 Feedbacks 
A confirmação de um padrão já existente é o feedback de reforço, enquanto que a reversão de um padrão estabelecido é o feedback de equilíbrio. Vamos ver um pouco melhor como isto funciona!
Os feedbacks de reforço geram movimentos de crescimento ou declínio acelerado e nesse sistema é possível observar que pequenas ações geram consequências maiores, em círculos viciosos ou virtuosos.
Os desvios, interrupções ou reversão de crescimento são os limites do processo, que ocorrem em um determinado momento. Estes limites representam uma forma de feedback de equilíbrio e ocorrem quando existe um comportamento orientado para uma meta, e quando um sistema está em busca de estabilidade. Mas as metas podem estar implícitas e, assim, ninguém percebe que o processo de equilíbrio está ocorrendo. Isso parece ser um problema, não acha? Pois assim gera dificuldade para a quebra de processos e mesmo se todos quiserem mudanças o status quo é mantido pelos círculos de equilíbrio. É como um movimento natural, e por isso mais difícil de identificar que os círculos de reforço. Podemos também identificar a resistência à mudança como uma tentativa de manter metas implícitas ao sistema. Isso dificulta ou até impossibilita o empenho de estabelecer mudanças, então é importante reconhecer quando ocorre.
O funcionamento das cinco disciplinas em conjunto é de fundamental importância, pois reforça cada uma delas ao mostrar que o todo pode ser maior que a soma das partes (SENGE, 1990).
O conceito de aprendizagem organizacional entende as organizações como seres vivos, capazes de aprender e alterar seus modelos mentais (MONTEIRO JR., 2011). O aprendizado pode ocorrer de duas formas: ciclo simples e ciclo duplo. O aprendizado de ciclo simples acontece quando as pessoas pensam em estratégias para corrigir um erro sem questionar as variáveis vigentes. Já o aprendizado de ciclo duplo é mais intenso e profundo, pois vai além das variáveis vigentes ou paradigmas na busca para solução de um problema. Com a aprendizagem de ciclo duplo, a criatividade é mais ativamente estimulada, gerando várias ideias que irão se tornar inovações para as organizações.
2.2 Evolução dos modelos de inovação e inovação nas empresas
Na era da informação, o capital financeiro dá lugar ao capital intelectual, baseado no conhecimento, como o recurso mais importante. Nesse cenário, você sabe qual a relação de dependência entre os dados, informação e conhecimento?
2.2.1 Transformando conhecimento em inovação
Para começar, temos que os dados são as bases da informação. As informações dão sustentação ao conhecimento que, por sua vez, é a base para a criação de uma nova informação.
O processo de transformação de informação em conhecimento acontece por meio das pessoas que o criam e utilizam dentro de um contexto específico. Segundo Choo (1998), o novo conhecimento gerado advindo da aprendizagem organizacional permite que a organização desenvolva novas habilidades e capacidades, promovendo a inovação e melhorando seus processos organizacionais.
Em que momento estamos envolvidos com a inovação? Quando realizamos a implementação de um produto novo, seja bem ou serviço, ou melhoramos significativamente um já existente, nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas. A inovação ainda pode ser dirigida a um novo ou significativamente melhorado processo, método de marketing ou método organizacional. Além disso, temos que mencionar a inovação tecnológica que se refere à inovação de produto e processo, e as inovações não tecnológicas referentes à inovação organizacional e de marketing (ORGANIZAÇÃO PARA COOPERAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, 2005).
Existem três fatores principais que apoiam o gerenciamento ativo do processo de inovação: geração de novas ideias, seleção das melhores ideias e implementação (BESSANT; TIDD, 2009). Novas ideias são geradas por meio de fatores como inspiração, transferência de contexto, questionamentos sobre necessidades de clientes, pesquisa de ponta ou combinação de ideias já existentes em algo novo. E como selecionar as melhores ideias? Esta é uma tarefa repleta de incertezas e suposições e, muitas, vezes a única maneira de sabermos se a ideia é ou não válida é com o desenvolvimento da ideia. A implementaçãoda nova ideia faz com que as pessoas possam utilizar novos produto e serviços.
2.2.2 Etapas e atividades do processo inovativo
O processo de inovação tem suas etapas relacionadas com as fases ou passos, e as atividades são as ações do processo (CHRISTENSEN; ANTHONY; ROTH, 2007). O processo começa pela busca, passa pela seleção e finaliza com a implementação da inovação (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005). A visão da inovação como um conjunto de atividades distribuídas ao longo do tempo é algo que raramente acontece desta forma na vida real. Isto porque o ambiente onde surgem e são desenvolvidas as inovações é altamente complexo. No entanto, é interessante vermos o processo apresentado desta forma para termos a noção das etapas.
A fase “buscar” é quando se detecta sinais no ambiente a respeito de mudanças potenciais. Com exemplos, podemos citar as novas oportunidades tecnológicas, a mudança de requisitos por parte dos mercados em função de pressões legislativas ou de ações de concorrentes. Por isso, dentre os desafios mais relevantes na gestão da inovação está o entendimento dos fatores que moldam o ambiente de seleção e desenvolvimento de estratégias.
Já a fase "selecionar", tem o objetivo de tomar decisões relacionadas ao início de um ciclo de inovação. Isso pode ser aprimorado, visando sempre acompanhar o desenvolvimento da organização.
É comum ter incertezas quando se está nas fases iniciais de um projeto, principalmente porque é importante comprovar a viabilidade do projeto. Mas, aos poucos, essas incertezas vão se resolvendo quando se percebe o conhecimento adquirido. Observe que aqui o custo ao longo de cada fase é cada vez maior.
E quando transformamos as entradas, que foram identificadas e selecionadas, em um novo produto, serviço ou mudança em processo ou modelo de negócio, temos a fase de “implementar”. A implementação inclui os passos de: adquirir, executar, lançar e sustentar.
O passo “adquirir” é dado com a combinação de novos conhecimentos com os já existentes na organização, o que é importante para se propor um projeto efetivo de inovação e condizente com a realidade. É feito por meio da aplicação do gerenciamento de pesquisa e desenvolvimento, além de processos organizacionais como direcionamento estratégico e comunicação.
O passo “executar” é central para inovação. Para isso, temos que ter claro o conceito estratégico do produto que será desenvolvido. Como saídas deste passo temos a inovação desenvolvida a inovação propriamente dita. Aqui podemos usar boas práticas em gerenciamento de projetos como uma forma de melhor conduzir o processo. O gerenciamento do projeto pode ocorrer de acordo com um ciclo de vida prescritivo, ou seja, seguindo um conjunto de etapas sequenciais ou adaptativo, com a possibilidade de execução simultânea ou, então, sobreposta das etapas do projeto.
“Lançar” e “sustentar” irão preparar o mercado para receber a inovação e gerenciá-la ao longo do seu ciclo de vida. Consistem em um conjunto de atividades associadas, que podem ser direcionadas a um grupo de consumidores de varejo ou um conjunto de usuários internos de um novo processo.
Ao longo do modelo vemos que o aprendizado do processo de inovação vai sendo incrementado. Isto é muito importante para que as falhas ocorridas no desenvolvimento do produto ou serviço não sejam cometidas em futuros projetos. A construção de melhorias, a partir do projeto passado, com recursos refinados e revisados é a base para a reinovação.
Por fim, a inovação é realmente desenvolvida na etapa “implementar”. É o ponto em que deve ocorrer o equilíbrio entre os custos do projeto e a sua continuidade. Isso é importante porque os projetos podem fracassar ao longo do seu desenvolvimento ou serem abandonados pela organização, correndo o risco de não obter possíveis ganhos.
O estabelecimento do sistema de desenvolvimento estruturado possibilita que se conduza com sucesso o processo inovativo. Nisso entra a definição de pontos de decisão bem definidos, com regras em cada etapa do processo, para que cada envolvido tenha uma noção bem clara dos próximos passos e da sequência correta de decisões. 
2.2.3 Modelos de inovação e design thinking 
O processo de tomada de decisão stage-gate é um modelo adotado para suprir as necessidades e estabelece um roteiro conceitual e operacional para o projeto, desde que é lançado, para garantir a eficácia e eficiência do processo. No modelo stage-gate o processo de inovação é dividido em um conjunto predeterminado de etapas, e um conjunto de atividades prescritas, multifuncionais e paralelas (COOPER, 1990).
Veja que no modelo há uma porta de entrada, denominada “portão”, que nada mais é do que o gate, precedendo cada estágio. A cada gate é tomada uma decisão de ir adiante ou não como projeto.
Outro modelo muito difundido em termos de inovação é o funil de desenvolvimento. O funil nos deixa claro como precisamos ter muitas ideias iniciais para que no final consigamos ter algumas inovações prontas para o lançamento no mercado (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005). Vamos ver a representação do funil de inovação:
Na fase de conceito inicial é definido o escopo do projeto por meio de uma investigação preliminar. Uma vez formalizado o caso de negócio, a justificativa do projeto é apresentada e é desenvolvido um plano de ação detalhado com a definição dos processos de fabricação, operações e plano de lançamento. Após ocorrem os testes, e se forem validados, há o lançamento do produto do projeto para comercialização.
Vale destacar também o método de inovação centrado nas pessoas: o design thinking. Tim Brown, presidente da firma de inovação e design IDEO, é um dos principais defensores do design thinking — método para contemplar necessidades e desejos do público de modo tecnologicamente factível e estrategicamente viável (BROWN, 2010).
Em contraste com os defensores da administração cientifica do início do último século, os designers thinkers sabem que não existe uma “melhor forma” de percorrer o processo. Há pontos de partida e pontos de referência úteis ao longo do caminho, mas a inovação pode ser vista mais como um sistema de espaços que se sobrepõe do que como uma sequência de passos ordenados. Estes espaços podem ser caracterizados como inspiração, o problema ou a oportunidade que motiva a busca por soluções; a idealização, o processo de gerar, desenvolver e testar ideias; e a implementação, o caminho que vai do estúdio de design ao mercado. Na medida em que a equipe desenvolve e aprimora suas ideias, os projetos percorrem esses espaços mais de uma vez, e assim, é possível explorar novas direções (BROWN, 2010).
2.3 Conceitos e tipos de inovação
Diferentes maneiras podem ser utilizadas para classificar a inovação (MONTEIRO JR., 2011). Algumas delas são a área de negócio sob a qual incidem, o grau de impacto que provocam, sua relação com as necessidades de mercado e, por fim, o nível de controle que a empresa detém sobre o processo de inovação. Vamos conhecer algumas delas. 
2.3.1 Áreas de negócio e grau de novidade das inovações
A inovação pode estar relacionada ao desenvolvimento de um novo produto, processo, prática de gestão ou marketing (ORGANIZAÇÃO PARA COOPERAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, 2005). A inovação de produto pode abarcar o desenvolvimento de um produto totalmente inédito ou as melhorias nas características funcionais ou não funcionais de produtos existentes. A inovação de processo consiste em implementar ou melhorar um novo processo de produção ou suporte organizacional. A inovação organizacional consiste no desenvolvimento de novas práticas de gestão, organização do trabalho ou relações externas da empresa. A inovação em marketing trata da implementação de novas formas de concepção de produto, embalagem, posicionamento do produto no mercado ou fixação de preços.
A inovação pode também ser classificada com relação ao seu grau de novidade. Assim, de acordo com a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (2005), por meio do Manual de Oslo, a inovação pode ser caracterizada como incrementale disruptiva ou radical. A inovação incremental está relacionada às melhorias introduzidas em produtos existentes. Já Christensen (1997), relaciona a inovação disruptiva às novas tecnologias que tornam a anterior obsoleta e simultaneamente reforçam a ligação com o mercado. De acordo com Schumpeter (1934), a inovação radical implica em alterações na estrutura da indústria e no design básico do produto e da produção.
Para Davila, Epstein e Shelton (2007), as inovações incrementais podem ser pensadas como uma resolução de problema em que a meta é clara, mas não a maneira como se chega a ela. Também há o objetivo de ampliar o retorno, conseguindo o máximo valor possível de produtos e serviços existentes, sem a necessidade de adotar mudanças significativas ou realizar grandes investimentos.
Este grau de inovação é fundamental para fornecer proteção em relação à concorrência seja contra perda de mercado, lucratividade ou ambas.
Christensen (1997) acrescenta que as inovações disruptivas são tecnologicamente simples, porém apresentam a proposição de um novo valor. Podem estar relacionadas a baixos ou novos mercados. Nos baixos mercados, os produtos existentes são muito bons e possuem preço superestimado em relação ao que os consumidores podem pagar. Neste caso, a inovação disruptiva pode atuar no desenvolvimento de um produto com menos funcionalidades, mas ainda atrativo para que possa se solidificar no mercado.
Em novos mercados, as características de produtos existentes limitam o número de consumidores potenciais, ou forçam um consumo centralizado. Neste caso, o novo produto se encaixa em novos ou emergentes segmentos de mercado, geralmente com facilidade de uso e preços baixos.
As inovações radicais, na visão de Davila, Epstein e Shelton (2007), são pela própria natureza investimentos de poucas probabilidades de retorno. Assim, deve-se manter o equilíbrio nos investimentos em inovações radicais para suprir as necessidades dos negócios no longo prazo. Os efeitos das inovações radicais ainda podem estar associados à “destruição criativa” proposta por Schumpeter (1934). Nesta visão, mudanças de mercado podem causar efeitos colaterais, como demissões e a descontinuidade das cadeias de valor relacionadas ao paradigma anterior.
2.3.2 Inovação e orientação para o mercado
As inovações também podem ser analisadas de acordo com a sua orientação para o mercado. Assim, Rothwell (1994) propõe cinco diferentes gerações do processo de inovação. A primeira geração é a technology-push (empurrada pela tecnologia, em português) em que a tecnologia desenvolvida internamente pelas áreas de P&D é empurrada para o mercado.
Este modelo dá ênfase no desenvolvimento técnico-científico. Outro modelo é o demand-pull (puxado pelo mercado, em português), em que a inovação é representada pela melhor possibilidade técnica disponível na organização para atender aos sinais emitidos pelo mercado.
Esta é considerada a segunda geração de inovação, na qual a ênfase é dada às necessidades de mercado, direcionando P&D.
2.3.4 Adoção e difusão de novas tecnologias e o grau de controle sobre o processo de inovação 
Rogers (2003) definiu o processo de adoção da inovação como o momento em que o tomador de decisão ou unidade responsável passa pelo conhecimento de uma nova tecnologia e opta por adotá-la ou rejeitá-la. Se adotada a nova ideia, então irá se dar a implementação. 
O autor categorizou os possíveis adotantes de uma nova tecnologia de acordo com uma curva de distribuição normal, onde a maioria inicial e final está a um desvio-padrão da média.
Importante conhecer as características de cada categoria, então, veja em qual você ou sua organização se encaixa:
· inovadores: entusiastas pela tecnologia, aqueles que primeiro adotam a inovação;
· adotantes inicias: visionários e fundamentais para o processo de difusão. Líderes na cultura local;
· maioria inicial: pragmáticos, decidem pela adoção somente quando os benefícios da tecnologia são comprovados;
· maioria final: conservadores, adotam a inovação depois que a maioria do sistema já o fez; 
· retardatários: resistentes às mudanças e presos ao passado.
Segundo Rogers (2003), a adoção da tecnologia aumenta lentamente no início e acelera até a metade dos indivíduos. Após, segue aumentando até os indivíduos restantes. Assim, a difusão irá ocorrer quando do início do aumento da utilização da nova tecnologia (quando entre 10 e 20% dos indivíduos começam a adotá-la) – take off da inovação. Desta forma, a adoção se refere à decisão em usar uma nova tecnologia. A difusão se refere ao nível acumulado de usuários de uma inovação no mercado (ROGERS, 2003).
Outra classificação aplicada à inovação refere-se ao grau de controle que a empresa exerce sobre o processo. De acordo com esta classificação, a inovação pode ser definida como fechada e aberta. Para Chesbrough (2003), inovação fechada se dá internamente dentro das organizações. Neste modelo, profissionais das áreas de P&D buscam encontrar soluções para o desenvolvimento de novos produtos internamente, sem a interação com agentes externos. Assim, todos os processos de desenvolvimento de novos produtos, bem como sua comercialização, ocorrem dentro dos limites da empresa.
Em um processo de inovação fechada, a garantia da propriedade intelectual está associada ao lucro. Isto porque a empresa ao patentear o produto estará autorizada a produzi-lo e comercializá-lo com exclusividade. Entretanto, a inovação aberta se apresenta como uma alternativa para gerar mais valor e competitividade por meio da interação da organização com agentes externos.
Chesbrough (2003) esclarece que na atual economia, o conhecimento está disperso e é necessário que haja abertura para que as ideias vindas de fora possam alavancar o potencial de inovação das organizações. Assim, universidades, instituições de pesquisa, redes de empresas e cocriação com clientes passam a integrar o modelo de inovação aberta em todo o processo de desenvolvimento de um novo produto.
Desta forma, o termo inovação aberta consiste na expansão da capacidade inovadora da empresa por meio da integração com o ambiente externo. A inovação aberta possui um mecanismo de entrada (inbound) e um de saída (outbound). A entrada refere-se a busca e incorporação de conhecimento e tecnologia externos. Já a saída refere-se a externalização de ideias e inovação gerados internamente. Assim, combina tanto ideias internas quanto externas e os requisitos e critérios desta arquitetura dependem do modelo de negócio de cada organização (CHESBROUGH, 2003).
2.4. Vantagem competitiva e valor econômico criado
A melhor forma para entender a vantagem competitiva é utilizando o modelo das forças competitivas de Michael Porter (BARNEY; HESTERLY, 2017). O modelo baseia-se no ambiente geral de negócios em que a empresa está inserida e é composto por cinco forças competitivas de mercado as quais a empresa deve contra-atacar para obter a vantagem competitiva. 
2.4.1 As forças competitivas de mercado
Vamos conhecer cada uma das cinco forças:
1. concorrentes tradicionais: empresas que dividem o mercado com concorrentes que continuamente planejam novas e mais eficientes formas de produzir, introduzem novos produtos e serviços e tentam atrair consumidores;
2. novos entrantes no mercado: novas empresas estão o tempo todo entrando no mercado, em função da economia livre, da mobilidade de recursos financeiros e da mão de obra;
3. produtos e serviços substitutos: produtos que podem ser utilizados pelos clientes como substitutos, no caso de o preço dos produtos favoritos subir muito, por exemplo;
4. poder de barganha de clientes: é o poder dos clientes quando podem influenciar a empresa e também os concorrentes a uma disputa de preços, ou também têm a possibilidade de escolher facilmente produtos e serviços entre os concorrentes;
5. poder de barganha de fornecedores: quando os fornecedores elevam os preços de modo mais rápido do que a empresa, eles passam a impactar os lucros da empresa.
Uma análise das cinco forças identifica as ameaças e os lucrosdas empresas em um setor. E como uma empresa pode competir com as ameaças? Pois saiba que há várias estratégias. As empresas podem se posicionar de modo a superar o desempenho de seus concorrentes, ou desenvolver uma vantagem de custo ou de diferenciação que, de alguma forma, lhe proteja das cinco forças.
Estratégia é uma palavra recorrente no assunto que estamos estudando, mas afinal, qual o seu significado? Podemos definir como o processo pelo qual uma organização define aonde pretende chegar e como alcançará essa conquista (ROBBINS, 2005). Em sua maioria, os modelos estratégicos focam em três dimensões: inovação, minimização de custos e imitação. A organização com estratégia de inovação deve ter uma orientação para novidades singulares, não apenas mudanças aparentes no que já é oferecido. Alguns exemplos de empresas que seguem uma estratégia de inovação são a 3M ou a Apple.
Já uma organização que busca a estratégia de minimização de custos controla firmemente seus custos, limitando gastos com inovações ou esforços de marketing, além de reduzir o preço de venda de produtos básicos.
As empresas que adotam uma estratégia de imitação tentam usufruir as vantagens das duas anteriores e buscam minimizar os riscos e maximizar as oportunidades de lucro. Estas empresas seguem seus concorrentes menores e mais inovadores com produtos melhores, mas somente depois que os concorrentes demonstram que há mercado para estes produtos. Vamos ver alguns exemplos de empresas que adotaram estas estratégias (LAUDON; LAUDON, 2014):
· liderança em custos baixos: Walmart;
· diferenciação de produto: Google, eBay, Apple, Starbucks;
· foco em nichos de mercado: Hotéis Hilton, Harrah’s;
· intimidade com o cliente e o fornecedor: Toyota Corporation, Amazon.
A estratégia é então o caminho que será percorrido pela organização para alcançar a vantagem competitiva. É o posicionamento estratégico da organização que vai definir a linha de ação a ser seguida para chegar ao objetivo.
2.4.2 Cadeia de valor e valor econômico gerado
A expressão “cadeia de valor” inclui todas as atividades realizadas entre a ideia de um produto ou serviço e o suporte oferecido, depois que é comercializado (LAUDON; LAUDON, 2014). Com a análise da cadeia é possível identificar se o valor gerado para o cliente é maior que o custo envolvido para criá-lo. Caso seja maior, vale a pena continuar com o negócio. Do contrário, os gestores devem reestruturar a estratégia da empresa ou descontinuar o negócio.
Esse modelo identifica pontos de alavancagem específicos e críticos nos quais a empresa pode melhorar sua posição competitiva. Uma cadeia de valor pode ser dividida em atividades básicas e atividades de suporte. As atividades básicas estão mais diretamente relacionadas com a produção e a distribuição dos produtos e serviços que criam valor para o cliente. As atividades de apoio possibilitam à empesa a realização das atividades primárias.
Em cada estágio da cadeia de valores podemos perguntar: como utilizar os recursos que a empresa dispõe para melhorar a eficiência operacional e estreitar o relacionamento com clientes e fornecedores? Isso irá reforçar a análise crítica sobre como as atividades geradoras de valor podem ser melhoradas em cada estágio.
O valor é criado à medida que os bens se movem ao longo da cadeia de valor. A empresa que cria e oferece mais valor econômico obtém maiores lucros e oferece maiores benefícios líquidos aos consumidores do que seus concorrentes (BESANKO, et al., 2012). O valor econômico é criado quando um produtor combina mão de obra, capital, matérias-primas e componentes comprados para fabricar um produto cujo benefício percebido excede o custo incorrido na fabricação do produto. Quando compreendemos como o produto de uma empresa cria valor econômico e se é possível continuar a fazer isso ao longo do tempo, temos o primeiro passo para diagnosticar o potencial de uma empresa para atingir uma vantagem competitiva em seu mercado.
Veja que percorremos todo o caminho necessário para conquistar a vantagem competitiva por meio da inovação. Vimos que o pensamento sistêmico é a quinta disciplina, que integra as demais fornecendo as bases para a aprendizagem organizacional. Trabalhamos os conceitos referentes à inovação e ao processo inovativo, que por sua vez irá fornecer a estrutura adequada para que a inovação possa fluir nas organizações. As diferentes formas de classificar a inovação em relação à aplicação, ao impacto, ao mercado e ao seu grau de abertura. Entendemos como o posicionamento estratégico da organização pode contribuir para que esta se defenda das forças competitivas de mercado e, por meio da inovação possa garantir a vantagem competitiva e seu valor econômico de mercado.