Aula03_Automação e Gerenciamento de projetos

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AULA 3 
FILOSOFIAS DE SUPERVISÃO 
Profª Ana Carolina Bueno Franco 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
A decisão de implementar automação em uma fábrica gera impactos não 
só na produção, mas também diretamente na eficiência operacional da planta, 
agregando competitividade. Uma boa gestão da automação requer que o sistema 
seja dimensionado e operado corretamente. Para que isto ocorra, é necessário 
que o projeto seja especificado corretamente. Dessa forma, os objetivos desta 
aula são: 
 rever os conceitos de gerenciamento de projetos; 
 compreender a gestão da automação na etapa de projetos; 
 compreender a gestão da automação na etapa de operação; 
 listar os desafios na gestão da automação. 
CONTEXTUALIZANDO 
A automação de uma indústria envolve a integração de várias áreas de 
conhecimento: elétrica, mecânica, informática, processos etc. Neste contexto, o 
papel do gestor de automação se torna fundamental. Ele terá a missão de 
compreender quais são os pontos necessários, de cada área para o correto 
dimensionamento do sistema. Cabe a ele, ainda, a gestão e planejamento do 
sistema a longo prazo. Uma forma de auxiliar essas tomadas de decisões é adotar 
uma estratégia de automação. Nesta aula, serão revistos os conceitos de 
gerenciamento de projetos e como aplicá-los ao gerenciamento de projetos em 
automação. 
TEMA 1 – GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
As primeiras técnicas que remetem ao gerenciamento de projetos foram 
aplicadas em projetos militares de grande porte, na época da Guerra Fria, com as 
finalidades de planejamento e controle. O termo “gerente de projetos” foi adotado 
pela primeira vez em 1959. 
Aos poucos, técnicas foram desenvolvidas e os conceitos de 
gerenciamento de projetos foram incorporados por empresas. Muitos fatores 
contribuíram para a adoção e implementação destes conceitos: 
 A revisão de processos dentro das empresas, com o objetivo de reduzir 
custos e ter maior integração entre os departamentos. 
 
 
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 A globalização e a presença de empresas em diversos países, demanda 
que haja um trabalho coordenado e padronizado entre várias equipes, em 
países diferentes. 
 Os avanços da automação e informática, que proporcionaram a redução 
dos ciclos de vida dos processos e permitiram o uso de sistemas 
computacionais, focados em projetos. 
Independentemente do tipo e tamanho de processo industrial, os projetos 
possuem algumas características comuns: 
1. aprendizado por meio dos erros; 
2. temporariedade dos projetos; 
3. singularidade dos projetos; 
4. elaboração progressiva. 
O gerenciamento de projetos envolve uma série de etapas que tem como 
objetivo final cumprir as metas e objetivos dos envolvidos (clientes) com a 
execução dentro do prazo e com os custos estimados no início. No que diz 
respeito aos projetos de automação, eles podem ser de pequeno porte (exemplo: 
modernização de algumas máquinas) até a automação de toda uma unidade 
fabril. 
Algumas instituições foram organizadas com o objetivo de desenvolver 
melhores práticas e guias de conhecimentos, como forma de apoio aos gestores 
de projetos. Dentre os institutos de destaque, encontra-se o Project Management 
Institute – PMI, que foi estabelecido em 1969, nos Estados Unidos. Atualmente, 
ele possui um programa de certificação, o Project Management Professional – 
PMP. 
O PMBok Guide (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) 
é um guia desenvolvido por profissionais do PMI com o objetivo de prover padrões 
e técnicas para o gerenciamento de projeto. A aplicação desses conceitos pode 
aumentar significativamente as chances de sucesso do projeto. 
Saiba mais 
Acesse o site do PMI: <https://brasil.pmi.org/brazil/home.aspx>. Acesso 
em: 22 jan. 2018. 
De acordo com o guia, o gerenciamento de projetos é realizado pelas 
seguintes etapas: iniciação, planejamento, execução, monitoramento/controle e 
encerramento (Valle et al., 2010). 
 
 
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A iniciação é a etapa de definição dos objetivos, do escopo, da escolha do 
gerente de projeto. É nela que a mobilização de recursos é autorizada. Consiste 
na formalização da existência do projeto. 
Na etapa de planejamento, as responsabilidades, escopos e atividades são 
definidas detalhadamente. As definições são registradas em uma linha de base 
que servirá de referência para o controle posteriormente. 
Ao longo da execução, ocorre a produção das entregas do projeto por meio 
da integração das pessoas, organizações e recursos. 
A etapa de monitoramento/controle consiste no controle dos resultados 
obtidos (isto é feito de forma constante ao longo do projeto). Qualquer 
inconsistência com o planejamento deve ter ação corretiva. 
No encerramento do projeto, ocorre a aceitação dos resultados obtidos, 
bem como o encerramento de equipes e contratos. 
Figura 1 – Processos de um projeto 
 
Cada etapa do projeto exige áreas de conhecimento necessárias para a 
obtenção de melhores resultados. De acordo com o PMBOK, as áreas de 
conhecimento são: 
1. Integração: formada por processos e atividades que têm por objetivo a 
integração de todas as ações necessárias para a conclusão do projeto. 
2. Escopo: trata basicamente da definição e controle do que está incluído no 
projeto, ou seja, de que forma e como será feito o trabalho para que o 
produto ou serviço seja entregue. 
 
 
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3. Tempo: inclui os processos para garantir que o projeto seja executado em 
tempo hábil. 
4. Custos do projeto: trata dos processos que envolvem estimativa e controle 
do orçamento. 
5. Qualidade: inclui os processos que asseguram que todos os requisitos e 
especificações sejam atendidos. 
6. Recursos humanos: inclui os processos para recrutamento, definição e 
alocação de equipes para o projeto. 
7. Comunicação: relativo a todos os processos cuja função é a documentação 
do projeto, além da disseminação de informações entre os envolvidos. 
8. Riscos: inclui todos os processos relativos à identificação e controle de 
ameaças e/ou oportunidades do projeto. 
9. Aquisições: trata das compras de produtos ou serviços necessários ao 
desenvolvimento do projeto. 
Ao longo do gerenciamento do projeto, é preciso lidar com a aplicação 
correta dos recursos disponíveis, bem como com o cronograma que havia sido 
estipulado na fase inicial e o desempenho. Qualquer alteração em um destes 
fatores, altera os demais (chamada Tríplice Restrição). 
Figura 2 – Tríplice restrição do projeto 
 
 
 
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As fases do ciclo de vida do projeto variam em função do tipo de projeto e 
da empresa na qual estão sendo aplicados. 
Saiba mais 
Leia o estudo de caso: 
<https://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter/~/media/20D4F81EBB924A2C913
FE3743CC4EBDD.ashx>. Acesso em: 22 jan. 2018. 
Figura 3 – Ciclo de vida do projeto 
 
TEMA 2 – GESTÃO DA AUTOMAÇÃO – FASE DE PROJETOS 
Conforme foi visto em aulas anteriores, a automação industrial tornou-se 
fundamental, pois além de assegurar o aumento da produtividade e eficiência da 
planta, ela garante a competitividade da indústria. 
De modo geral, os custos de sistemas de automação não têm uma 
representatividade significativa se comparado aos custos de uma planta industrial. 
Entretanto, o desempenho ruim do sistema de automação, na fase de operação, 
tem impacto direto nos resultados da planta. 
Com base nisto, em um projeto de automação é preciso considerar o custo 
total de propriedade (TCO – Total Cost of Ownership) que envolve o CAPEX 
(Capital Expenditure), que são os custos diretos de montagem da planta, e o 
OPEX (Operational Expenditure), que são os custos de operação da planta 
(Barateiro; Campagnac, 2012). 
Existem diversos tipos de projetos de automação. Nem sempre caracteriza 
a implantação de um novo sistema, é muito comum a renovação ou integração de 
 
 
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sistemas já existentes. Alguns exemplos de “novos projetos” em sistemas já 
existentes: 
 expansão do sistema existente; 
 atualização tecnológica; desativação de sistemas; 
 aumento da qualidade/produtividade. 
Os sistemas de automação são complexos e envolvem diversas áreas: 
instrumentação, redes de computadores, a implementação e manutenção de 
hardware e sistemas. Antes de estabelecer qualquer projeto, é necessário que a 
organização defina uma “Estratégia de Automação”. O objetivo da estratégia da 
automação é definir um plano de longo prazo que esteja alinhado ao planejamento 
estratégico organizacional. 
Este alinhamento é fundamental, pois visa a objetivos comuns: redução dos 
custos operacionais e aumento de produtividade, eliminação de tarefas repetitivas 
e alocação de mão de obra, redução de riscos (aumento da segurança) e aumento 
da competitividade por meio da qualidade dos produtos. 
A estratégia de automação deve conter quais as diretrizes que serão 
adotadas, tais como: 
1. Diretrizes relativas à implementação dos sistemas de automação: o 
desenvolvimento e implementação será feito por uma equipe interna ou se 
haverá contratação de empresa especializada. 
2. Diretrizes relativas aos recursos humanos: prevê a alocação de mão de 
obra, bem como capacitação das equipes. 
3. Diretrizes para a seleção de tecnologias: prevê quais normas serão 
seguidas, o tipo de arquitetura e expansões em longo prazo. Também 
prevê a seleção de fornecedores e a conectividade dos sistemas. 
4. Diretrizes para a operação dos sistemas: prevê treinamentos, 
documentação dos sistemas adotados e sua operação. 
Saiba mais 
Assista ao vídeo: <https://www.youtube.com/watch?v=IwAlD68fnSU>. 
Acesso em: 22 jan. 2018. 
Conforme foi visto em aulas anteriores, a pirâmide da automação é 
composta por cinco níveis. A decisão de implementar um novo projeto deve levar 
em conta a integração entre os níveis e entre diversos tipos de profissionais. 
 
 
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2.1 Dispositivos de Campo 
Os elementos de instrumentação são classificados de acordo com as 
funções desempenhadas: 
 instrumentos cegos; 
 instrumentos indicadores; 
 instrumentos registradores; 
 elementos primários; 
 transmissores; 
 conversores; 
 controladores; 
 elementos finais de controle. 
Existem normas estabelecidas para a simbologia dos instrumentos e 
dispositivos. O objetivo destas normas é facilitar a representação dos sistemas de 
instrumentação, bem como facilitar a comunicação entre projetistas e usuários. A 
norma usada como padrão é a ISA 5.1, que define um padrão para a elaboração 
de fluxogramas, nomes e simbologias dos equipamentos de instrumentação e 
malhas de controle. 
É muito importante prever na especificação do projeto de instrumentação 
que a norma seja seguida e que sejam gerados os seguintes documentos: 
 lista de todos os instrumentos e dispositivos de campo; 
 especificação da operação; 
 diagramas de controle/causa e efeito; 
 lista de entradas e saídas do CLP. 
Na etapa de comissionamento da planta, devem ser feitos testes de 
aceitação em fábrica, instalação e calibração dos equipamentos. 
 
 
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Figura 4 – Tela do supervisório com a norma ISA 5.1 aplicada 
 
2.2 Entradas/Saídas e Controle 
Esta camada é composta pelos “Controladores Lógicos Programáveis – 
CLPs” e redes de comunicação. Os CLPs são aplicados aos mais diversos tipos 
e tamanhos de processos. Para fazer a definição e especificação do CLP, é 
preciso considerar: 
 Como a rede industrial estará estruturada – Qual a topologia que será 
adotada. 
 A quantidade de variáveis de entrada e saída do processo que serão 
supervisionadas e controladas. 
 O tipo de linguagem de programação adotada: textual ou gráfica. Está de 
acordo com a norma IEC 61131-3? 
 Redundância: é importante definir se há a necessidade de redundância e 
qual o tipo adotado. 
 Expansibilidade – Os CLPs adotados permitem expansão? 
A documentação do programa desenvolvido é de extrema importância na 
etapa de operação e deve servir de apoio à novas implementações. Também é 
importante escolher um fornecedor de CLP que possa prover rápido suporte 
técnico e fácil acesso aos treinamentos. 
 
 
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Com relação às redes industriais, vários requisitos devem ser 
considerados: a topologia adotada, qual a velocidade de comunicação dos dados 
desejada e os protocolos adotados. 
Na etapa de projetos serão feitos testes de comissionamento dos CLPS e 
de integração das redes e instrumentos de campo. 
2.3 Supervisão 
O nível de supervisão compreende os sistemas supervisórios (SCADA). 
Sua função é realizar a supervisão e controle do processo. Para a sua 
especificação, os itens listados a seguir devem ser considerados (Ishikawa, 2016): 
 Identificar e listar a quantidade de variáveis de comunicação do processo; 
 Averiguar os equipamentos de campo: o supervisório escolhido possui 
drivers de comunicação para os equipamentos? 
 Definir quais serão as telas do processo e se será adotada alguma norma; 
 Definir os tipos de relatórios que o sistema deve gerar; 
 Definir se haverá acesso ao supervisório pela WEB ou celular; 
 Haverá uma política de segurança no sistema de automação? 
 Com qual banco de dados haverá comunicação? Há acesso nativo? 
 O sistema escolhido permite expansibilidade? 
Ainda neste nível, é importante considerar o gerenciamento de alarmes. 
Existem normas e metodologias que podem ser adotadas, de acordo com a 
criticidade do processo. 
Testes offline devem ser realizados para averiguar a comunicação com os 
equipamentos de campo. Da mesma forma que os CLPs, é importante escolher 
um fornecedor capaz de prover suporte técnico e treinamento. 
Também é preciso documentar todo o código implementado, bem como um 
manual de operação do software. 
2.4 Aplicações Avançadas 
Este nível do processo compreende os sistemas do tipo MES 
(Manufacturing Execution Systems). Estes sistemas têm a função de gerenciar as 
atividades de produção, com base nas informações recebidas dos supervisórios. 
Em geral, as especificações de projeto deste sistema se assemelham aos 
sistemas supervisórios. Outros requisitos que devem ser considerados: 
 
 
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 Como será a integração com os sistemas supervisórios e ERP? 
 Como será feito o CEP (Controle Estatístico de Processo) e os indicadores 
de capacidade (Cp, Cpk)? 
 Como será a gestão de produtividade de máquinas (OEE)? 
TEMA 3 – ORGANOGRAMA 
A automação envolve a integração de diversas áreas de conhecimento: 
elétrica, informática, mecânica, entre outras. Elaborar um organograma neste tipo 
de projeto é um desafio. Um organograma típico nem sempre considera a figura 
do gestor de automação. É recomendado que o gestor de projetos tenha apoio de 
um especialista em automação. Somente o especialista em automação tem a 
compreensão do que é necessário em cada área, gerando maior agilidade na 
troca de informações entre as áreas. 
TEMA 4 – GESTÃO DA AUTOMAÇÃO – FASE DE OPERAÇÃO 
Uma das diretrizes da estratégia de automação é a definição, com relação 
a como a automação será implementada: por meio da formação de uma equipe 
interna ou contratação de uma empresa especializada. 
Esta decisão tem um grande impacto nos custos do projeto. Uma 
modalidade bastante utilizada em grandes projetos é o contrato do tipo EPC 
(Engineering Procurement Construction), na qual a empresa chamada de 
“EPCista” é responsável por todo o fornecimento do projeto (desde materiais, 
construção, montagem até a etapa de colocar em operação). Ela deve seguir os 
critérios e requisitos acordados na etapa de projeto e finalizar na data estipulada. 
Neste tipo de contrato, é fixado um preço global. A contratada terá a função 
de subcontratar fornecedores e materiais. De forma geral, existem três tipos de 
contratos EPC. A decisão de qual tipo de contrato é o mais apropriado dependerá 
de vários fatores: custos envolvidos, estágio de maturidade do processo, estágio 
do projeto e os recursos internos existentes. Os tipos de contratos são: 
 Diversos contratos comescopos complementares – São feitos contratos 
separados (tecnologia, engenharia básica, montagem, gerenciamento 
etc.). Nesta estrutura de contrato, é preciso um alto grau de 
comprometimento para a gestão dos contratos, fazendo com que consigam 
 
 
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cumprir os prazos. Muitas vezes, há a contratação de uma empresa 
terceirizada somente para gerir os contratos. 
 No contrato do tipo “Turnkey”, a empresa contratada é responsável por 
todas as etapas do projeto. É negociado um contrato global, a um preço 
fixo e com data de entrega definida. A contratação de fornecedores, mão 
de obra, é toda da contratada. 
 No contrato do tipo “Open Book”, as contratadas e contratantes cooperam 
mutuamente para viabilizar o empreendimento. Os custos são estipulados 
no início do projeto levando em conta um teto e a meta. Os custos devem 
ser menores aos valores de teto. Com isso, o valor remanescente é dividido 
entre as partes, por meio de critérios pré-estabelecidos. É o tipo de contrato 
que permite maior flexibilidade e alteração do escopo. 
Independentemente do tipo de contrato escolhido, é preciso que a 
contratante tenha o escopo bem definido, pois, desta forma, evitará revisões ou 
aditivos contratuais. 
Para projetos menores, é comum a contratação de empresas de 
engenharia chamadas de “integradoras”. Em geral, essas empresas programam 
os CLPs e fazem a customização do sistema supervisório do cliente. 
TEMA 5 – DESAFIOS NA GESTÃO DA AUTOMAÇÃO 
Após a implementação e finalização do projeto, o gestor de automação terá 
de lidar com a manutenção do sistema. Em geral, os projetos de automação não 
são de longo prazo por se tratar de sistemas com rápida evolução tecnológica. 
Nesta etapa, o gestor terá que lidar com 3 tipos de situações (Barateiro; 
Campagnac, 2012): 
1. manter a operação do sistema; 
2. implementar novas funcionalidades; 
3. estender a vida útil do sistema. 
A manutenção do sistema implementado é crucial para assegurar a 
disponibilidade, a qualidade e prolongar a vida útil dos equipamentos na planta 
industrial. Existem três tipos de manutenção: 
 Manutenção corretiva – Tem como foco a modificação de equipamentos e 
sistemas para a correção de falhas. Para que a produção não pare, é 
necessário manter uma equipe de plantão. As causas das falhas nos 
 
 
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sistemas são variadas: desde desgaste natural das peças até uma 
condição anormal de operação. É fundamental que sejam feitos os registros 
de todas as falhas para análise posterior. Uma técnica muito utilizada para 
este tipo de análise é o Diagrama de Ishikawa. 
Figura 5 – Exemplo de Diagrama de Ishikawa para manutenção 
 
 
 Manutenção preventiva – Tem como foco a avaliação do sistema por meio 
de paradas programadas. Caso haja necessidade, é feita a troca de peças 
ou correção do sistema. 
 Manutenção de aperfeiçoamento – Tem como foco a melhoria e otimização 
do sistema, criando novas funcionalidades aos sistemas já implementados. 
FINALIZANDO 
Conforme já foi mencionado, a automação tem um papel vital para agregar 
competitividade às empresas. O papel do gestor de automação é crucial para o 
sucesso dos projetos e manutenção do sistema. Sua atuação é abrangente e 
requer conhecimentos específicos. O grande desafio não é só especificar 
corretamente o sistema, mas, sim, manter e atualizar para que este opere com 
maior eficiência possível. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
BARATEIRO, C. E. R. De B.; CAMPAGNAC, L. A. Da P. A gestão da automação 
do projeto à operação: arte ou ciência? Revista Intech, São Paulo, p. 5, 2012. 
ISHIKAWA, M. Itens Essenciais em uma Especificação Técnica de Sistemas 
SCADA. scadaHUB, Florianópolis, 2016. Disponível em: 
<https://www.scadahub.io/download>. Acesso em: 22 jan. 2018. 
O QUE É Gerenciamento de Projetos? Project Management Institute, [S.d.]. 
Disponível em: 
<https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUs/WhatIsProjectManagement.aspx>.Acesso 
em: 22 jan. 2018. 
PESSÔA, M. S. DE P.; SPINOLA, M. DE M. Introdução à automação para 
cursos de engenharia e gestão. 1. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014. 
VALLE, A. B. Do et al. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. 2. ed. Rio 
de Janeiro: FGV, 2010.