ADM05023 - Administracao de Operacões - Secao 1 2022 1 Melhorado

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SEÇÃO 1 1ADMINISTRAÇÃO
Administração de Operações
Profs. Ismael Silva e Edson Dalto
Melhoprado pelo Prof Roberto Pinho
SEÇÃO 1 2ADMINISTRAÇÃO
• Objetivos:
• Explicar o que é a Gestão de Operações na Organização.
• Afirmar que todas as operações criam e entregam serviços e
produtos pela transformação de inputs (entradas) em outputs
(saídas).
• Identificar o que fazem os gestores de operações.
• Introduzir a visão de processos.
• Conceituar a cadeia de suprimentos.
• Demonstrar que processos de produção têm características
diferentes.
Gestão de Operações na Organização
2
SEÇÃO 1 3ADMINISTRAÇÃO
• Como é feito o porcelanato
• https://youtu.be/DngLAWj7iws
• Como é feita a latinha de alumínio
• https://youtu.be/aFb2Dx7OsHA
O que é uma cadeia de suprimentos?
▪ Quais os desafios enfrentados pelos gestores
de operações logísticas?
▪ Qual o comportamento natural dos negócios?
https://youtu.be/DngLAWj7iws
https://youtu.be/aFb2Dx7OsHA
SEÇÃO 1 4ADMINISTRAÇÃO
O que é uma cadeia de suprimentos?
As relações de custo/benefício no ambiente de qualquer empresa
SEÇÃO 1 5ADMINISTRAÇÃO
O que é uma cadeia de suprimentos?
✓ A gestão seria uma atividade muito mais fácil se os gestores precisassem apenas decorar fatos, obedecer a
procedimentos definidos ou inserir dados em programas de computador, a fim de obter os resultados desejados.
✓ Gestores experientes sabem que não é assim que as coisas funcionam; muitas vezes, a gestão é uma busca bastante
caótica que exige uma intuição precisa para interpretar informações e aplicar procedimentos de maneira lucrativa.
✓ Os gestores encaram uma infinidade de teorias, procedimentos e programas de computador promovidos como capazes
de gerar os resultados desejados.
✓ Há uma diferença considerável entre ter a habilidade de aplicar métodos científicos, seguir procedimentos ou utilizar
programas de computador e ter o conhecimento preciso do comportamento das operações.
✓ Sobram equívocos sobre o que funciona e o que não funciona nas operações de manufatura e de cadeia de suprimento.
Como resultado, estratégias e planos operacionais muitas vezes não conseguem cumprir com o que prometem(POUND;
BELL; SPEARMAN, 2015, p . 32)
Referência:
POUND, E.S.; BELL, J. H.; SPEARMAN, M. L. A ciência da fábrica para gestores: como líderes melhoram o desempenho em um mundo pós-Lean Seis Sigma.
Porto Alegre: Bookman, 2015.
SEÇÃO 1 6ADMINISTRAÇÃO
A gestão de operações refere-se ao projeto, à orientação e ao controle
sistemático dos processos que transformam insumos (inputs) em produtos e
serviços, tanto para os clientes internos quanto para os externos.
6
Um processo é qualquer 
atividade ou conjunto de 
atividades que transforma um 
ou mais insumos (inputs) em 
um ou mais produtos 
(outputs) aos clientes.
Gestão de Operações na Organização
SEÇÃO 1 7ADMINISTRAÇÃO
Qualquer produção envolve 
os processos input – transformação – output
2020/1 Cap.1 Gestão de Operações na Organização Seção 1
7
Recursos de entrada 
a serem 
transformados
Recursos de entrada 
de transformação
Recursos de 
entrada
(input)
Processo 
de 
transformação
Saídas de 
produtos e 
serviços 
(output)
C
o
n
su
m
id
o
r
➢ Materiais(matérias-
primas, etc)
➢ Informações
➢ Consumidores
➢ Instalações
➢ Máquinas
➢ Equipamentos
➢ Ferramentas
➢ Pessoal
SEÇÃO 1 8ADMINISTRAÇÃO
Um conjunto de inputs de quaisquer processos operacionais forma os recursos
transformados. Esses são recursos tratados, transformados ou convertidos no
processo. Geralmente, são formados pelo seguinte: materiais, informações,
clientes.
Inputs para o processo de transformação
SEÇÃO 1 9ADMINISTRAÇÃO
• os clientes – Nem sempre são itens “passivos” a
serem processados.
• Por exemplo:
• Eles criam a atmosfera em um restaurante.
• Fornecem o ambiente de estímulo em grupos de
aprendizagem na educação.
Inputs para o processo de transformação
9
SEÇÃO 1 10ADMINISTRAÇÃO
O outro conjunto de inputs de qualquer processo de operações corresponde
aos recursos de transformação. São os recursos que agem sobre os recursos
transformados. Há dois tipos de recursos de transformação que formam os
“componentes essenciais” de todas as operações: Instalações e Funcionários
Inputs para o processo de transformação
10
Instalações Funcionários
SEÇÃO 1 11ADMINISTRAÇÃO
✓ Produtos e serviços são diferentes. Geralmente, produtos são coisas
tangíveis, enquanto serviços são atividades ou processos.
✓ Um carro, um jornal ou a comida de um restaurante é um produto,
enquanto um serviço é uma atividade do cliente que utiliza ou consome esse
produto.
✓ A maioria das operações produz produtos e serviços.
✓ Algumas operações criam e entregam apenas serviços e outras apenas
produtos, mas a maioria das operações produz um composto dos dois
elementos.
Outputs do processo
11
. 
SEÇÃO 1 12ADMINISTRAÇÃO
Produtos e serviços são diferentes. Geralmente, produtos são coisas tangíveis,
enquanto serviços são atividades ou processos.
Ou a comida de um restaurante é um produto, enquanto um serviço é uma
atividade do cliente que utiliza ou consome esse produto.
Outputs do processo
12
Um carro....
um jornal 
SEÇÃO 1 13ADMINISTRAÇÃO
Recursos de entrada 
a serem 
transformados
Recursos de entrada 
de transformação
Recursos de 
entrada
(input)
Processo 
de 
transformação
Saídas de 
produtos e 
serviços 
(output)
C
o
n
su
m
id
o
r
➢ Materiais(matérias-
primas, etc):
➢ Informações:
➢ Consumidores:
➢ Instalações:
➢ Máquinas:
➢ Equipamentos:
➢ Ferramentas:
➢ Pessoal
Qualquer produção envolve os processos input –
transformação – output / Exercícios
Após assistir ao vídeo Como é feita a latinha de alumínio
(https://youtu.be/aFb2Dx7OsHA), preencha os dados abaixo
https://youtu.be/aFb2Dx7OsHA
SEÇÃO 1 14ADMINISTRAÇÃO
OS QUATRO Vs DA PRODUÇÃO
Volume de produção:
• Volume alto é associado a custo unitário baixo.
Variedade de produção:
• Variedade alta é associada a custo unitário alto.
Variação da demanda:
• O acompanhamento da demanda afeta as operações.
Visibilidade do produto:
• Maior percepção do produto por parte dos consumidores afeta as operações
produtivas.
Modelo de transformação
SEÇÃO 1 15ADMINISTRAÇÃO
Qualidade:
• Execução dentro das especificações.
Rapidez:
• Execução em tempo reduzido.
Confiabilidade:
• Execução com alto grau de certeza.
Flexibilidade:
• Execução com maior capacidade de adaptação.
Custo:
• Execução com o menor dispêndio possível.
Objetivos de desempenho
SEÇÃO 1 16ADMINISTRAÇÃO
Sequência contínua das características de processos de 
manufatura e serviços
SEÇÃO 1 17ADMINISTRAÇÃO
Afinal o que fazem os gestores de operações? 
17
Dirigir
Natureza e 
estratégia
Entrega
do 
processo
Projetar
Recursos e 
processos 
da operação
Desenvolver
processos
SEÇÃO 1 18ADMINISTRAÇÃO
Afinal o que fazem os gestores de operações? 
SEÇÃO 1 19ADMINISTRAÇÃO
• Uma cadeia de suprimentos engloba todos os estágios envolvidos, direta ou
indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente. A cadeia de
suprimento não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas também
transportadoras, depósitos, varejistas e os próprios clientes.
Uma visão de cadeia de suprimentos 
19
R$
…
…
…
CD
Produção
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
CD
Estoque
…
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Estoque
SEÇÃO 1 20ADMINISTRAÇÃO
Logística Reversa
Logística de Produção
…
…
…
CD
Produção
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
CD
Estoque
…
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Logística de Suprimento 
(Inbound Logistics)
Logística de Distribuição 
(Outbound Logistics)
Estoque
Uma visão de cadeia de suprimentos 
SEÇÃO 1 21ADMINISTRAÇÃO
Uma visão de cadeia de suprimentos 
SEÇÃO 1 22ADMINISTRAÇÃO
Uma cadeia de suprimento é dinâmica e envolve um fluxo constante de
informações, produtos e recursos financeiros entre diferentes elos (formação
entre membros-chave, também chamado de Fases, ou Estágios).
Uma visão de cadeia de suprimentos 
22
SEÇÃO 1 23ADMINISTRAÇÃO
Logísticada Natura
https://www.youtube.com/watch?v=nnRcWD0gY9E
Uma visão de cadeia de suprimentos 
https://www.youtube.com/watch?v=nnRcWD0gY9E
SEÇÃO 1 24ADMINISTRAÇÃO
E-collaboration
E-procurement
e-commerce
Uma visão de cadeia de suprimentos 
SEÇÃO 1 25ADMINISTRAÇÃO
Exemplo : Passos do processo da 
confecção de uma jaqueta masculina 
de supplex
Uma visão de cadeia de suprimentos 
SEÇÃO 1 26ADMINISTRAÇÃO
Chopra e Meindl (2012) afirmam que o objetivo de toda a cadeia de
suprimentos é maximizar o valor global gerado. Para a maioria das cadeias de
suprimentos comerciais, o valor estará fortemente ligado à lucratividade,
constituída pela diferença entre a receita gerada pelo cliente e o custo total no
decorrer da cadeia de suprimentos.
Uma visão de cadeia de suprimentos 
26
Objetivo→ Ganhos / Perdas
SEÇÃO 1 27ADMINISTRAÇÃO
O principal objetivo da cadeia de suprimentos é ..., de forma que agregue valor
a todos da cadeia.
Uma visão de cadeia de suprimentos 
27
SEÇÃO 1 28ADMINISTRAÇÃO
Cada atividade de um processo deve agregar
valor às atividades precedentes; desperdício e
custos desnecessários devem ser eliminados. O
insight estratégico é que os processos devem
agregar valor para os clientes.
Uma visão de cadeia de suprimentos 
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SEÇÃO 1 29ADMINISTRAÇÃO
• Processos de suporte
• Um processo de
suporte provê
recursos e insumos
vitais aos processos
essenciais e é
imprescindível para
a gestão da
empresa.
29
• O conceito de cadeia de suprimentos também focaliza a atenção em dois
tipos de processo: processos essenciais e processos de suporte.
Uma visão de cadeia de suprimentos 
SEÇÃO 1 30ADMINISTRAÇÃO
Inter empresa
Fonte: adaptado de Poirier e Quinn, 2004.
Integração 
logística
Integração 
corporativa
Parcerias 
colaborativas
Colaboração 
na cadeia de 
valor 
Rede total 
conectada
Função/
processo
Intraempresa
Relações 
externas
Sistema total 
de negócios
Uma visão de cadeia de suprimentos 
Interempresa
Preocupação com o
custo total da logística,
que é o somatório dos
custos de transporte,
estoques, armazenagem,
aquisições, tecnologia
associada e outros que
devem ser objeto de
trade off, isto é, de
trocas compensatórias.
O foco é o resultado final da
empresa por meio da
participação integrada de seus
componentes
A tarefa inicial é trabalhar com parcerias
colaborativas. Isso pode ser feito de várias formas,
das mais simples às mais complexas e sofisticadas.
Por exemplo, sincronizar as janelas de recebimento
de materiais a fim de evitar filas em centros de
distribuição é uma parceria simples e de fácil
implantação.
Esta é uma forma mais sofisticada de
parceria, porque exige a troca de
informações financeiras entre os
participantes da cadeia. Por essa
razão, é ainda mais difícil de ser
implantada, porque exige um grau
de confiança entre os parceiros. Join
ventures entre duas empresa para
criação de outra.
Busca de alternativas que, aparentemente, não fazem
parte do seu negócio principal (core business), mas, na
verdade, trazem resultados (às vezes prejuízos) de tal
forma que podem alavancar os resultados da empresa
SEÇÃO 1 31ADMINISTRAÇÃO
Uma visão de cadeia de suprimentos – Ecossistemas de negócios 
Americanas SA • Logística: Direct, especializada em entregas de itens
pequenos.
• Click–Rodo, operadora logística especializada em itens
grandes;
• Tecnologia: BIT - B2W Inovação e Tecnologia empresas de
tecnologia
• Especializadas em desenvolvimento de sistemas e soluções
para comércio eletrônico. O time de tecnologia/internet, que é
o maior da América Latina e conta com mais de 600
engenheiros em escritórios em São Paulo, Rio de Janeiro e
Recife;
• Otimização de controle de pedidos (expedição e reversa):
Uniconsult;
• Otimização das plataformas de venda online, B2B/B2B2C e
sistemas mobile;
• Otimização de sistemas de busca e algoritmos para
gerenciamento de frete: Tarkena;
• Serviços para o e-commerce:
• Monitoramento e inteligência de preços online: Sieve;
Monitoramento e inteligência de preços no mercado offline
(varejo físico): InfoPrice;
• Gerenciamento de mídias digitais: Admatic;
• Integradora de Marketplace: Skyhub;
• Soluções de segurança.
https://www.consumidormoderno.com.br/2021/03/25/ecossistemas-digitais-
tornam-ferramenta-aumentar-valor-negocios/
SEÇÃO 1 32ADMINISTRAÇÃO
Uma visão de cadeia de suprimentos – Ecossistemas de negócios 
• Market Places - Mercado Livre (Marketplace)
• FinTech Services - Mercado Pago e Mercado
Crédito
• Logistic Solutions - Mercado Envios
• Advertasement - Mercado Livre (publicidade)
• SaaS Stores e ERP - Mercado Shop e Mercado
Backoffice
https://brasil.ecommercefree.com.br/como-vender-mercado-livre-
entenda-o-ecossistema/
https://brasil.ecommercefree.com.br/como-vender-mercado-livre-entenda-o-ecossistema/
SEÇÃO 1 33ADMINISTRAÇÃO
Uma visão de cadeia de suprimentos – Ecossistemas de negócios 
✓ Serviços financeiros para clientes e vendedores de seu
marketplace: Magalu Pagamentos e Magalupay, lançado em
13/12/2019, em linha com a estratégia do Super App do grupo,
semelhante ao WeChat, plataforma desenvolvida pela chinesa
Tencent Holdings;
✓ Magalu Entregas: o Marketplace informar ter um serviço
totalmente gratuito para deixar o frete muito mais atrativo e
tornar a logística competitiva.
✓ Gestão de vendas: É o serviço onde o parceiro utiliza toda a
experiência da rede de entregas, sendo o frete calculado com
base em tabelas próprias, ficando por conta do sellers apenas a
preocupação em vender;
✓ Segurança nas transações e na operação: O serviço também
oferece uma segurança ao cliente, já que ele pode acompanhar
todo
SEÇÃO 1 34ADMINISTRAÇÃO
Uma visão de cadeia de suprimentos – Ecossistemas de negócios 
SEÇÃO 1 35ADMINISTRAÇÃO
Gerando valor com a integração
$
$
SEÇÃO 1 36ADMINISTRAÇÃO
Valor econômico
• Aproveita-se da economia de escala como fonte de eficiência. Esta, por sua vez, busca utilizar
completamente os ativos fixos para obter o menor custo total.
• O foco do valor econômico é a eficiência na criação de produtos/serviços;
• diz respeito a fazer as coisas da melhor maneira possível.
• O entendimento do cliente acerca do valor econômico é alta qualidade por um preço baixo.
Gerando valor com a integração
Valor de mercado
• consiste na apresentação de uma variedade de produtos no momento e no lugar certos para atingir
a eficácia,
• concentra-se em obter economia de escopo na apresentação dos produtos/serviços. A criação de
shopping centers com diversas lojas, lojas com marketing de massa em grande escala e operações
de comércio eletrônico com diversos fornecedores são iniciativas para obter valor de mercado.
• A visão do cliente em termos de valor de mercado é uma variedade conveniente de
produtos/serviços e opções. A consecução dos valores econômicos e de mercado é importante
para os clientes.
SEÇÃO 1 37ADMINISTRAÇÃO
Valor de relevância
• ela envolve a customização de serviços de valor agregado, além de produtos e posicionamento,
que trazem uma diferença real para os clientes.
• o valor de relevância significa os bens e serviços certos, como refletido pelo valor de mercado, a
um preço justo, como demonstrado pelo valor econômico, modificados, sequenciados,
sincronizados e posicionados de forma a criar uma diversidade valiosa.
Gerando valor com a integração
✓ Para um consumidor, por exemplo, relevância significa transformar ingredientes em refeições
prontas para comer.
✓ No varejo de produtos em geral, também significa transformar produtos em roupas da moda.
✓ Já na manufatura e na montagem, a relevância é alcançada pela integração de componentes
específicos para criar produtos que aumentem a funcionalidade desejada por um cliente em
particular.
✓ A visão do cliente em termos de relevância é um conjunto exclusivo de produtos/serviços.
✓ A combinação simultânea de valor econômico, valor de mercado e valor de relevância exige uma
integração total dos processos gerais da empresa.
SEÇÃO 1 38ADMINISTRAÇÃO
Gerando valorcom a integração
SEÇÃO 1 39ADMINISTRAÇÃO
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Benzeno e 
eteno 
Outros 
Serviços 
Limpeza 
Vigilância 
Manutenção 
Movimentaçã
o 
 
 
Estireno 
Nafta 
Propeno 
Empresa 
Basf/Do
w 
Acrinor 
Copene 
Petroquímica 
União 
 
 
 Petrobras 
Acrilonitrila 
Revenda 
Montadoras 
de veículos 
Autopeças 
Pneus 
Concessionárias 
Varejo 
Dist. 
Merc. 
Externo 
 
Carpetes 
Calçados 
Diversos 
Varejo 
Montante/Inbound Jusante/Inbound Logística interna 
Cadeia envolvendo fornecedores e tipos de materiais 
Uma visão de cadeia de suprimentos 
SEÇÃO 1 40ADMINISTRAÇÃO
✓ Planejamento de 
suprimentos;
✓ Planejamento de 
demanda;
✓ ERP;
✓ Fabricação;
✓ Gestão de inventário;
✓ Fase de logística;
✓ KPI’s para melhoria 
contínua.
Uma visão de cadeia de suprimentos 
Uma cadeia logística é composta das seguintes etapas:
SEÇÃO 1 41ADMINISTRAÇÃO
Fábrica de
móveis de
escritório
Madeira
Laminado
Perfis 
metálicos
Parafusos
Tinta e 
adesivos 
Material 
embalag.
Material 
p/solda
Produtos 
químicos
Ind. de 
papel
Extração
Ind.me-
talúrgica
Distribuidor
Distribuidor
Lojas de 
departa-
mentos
Lojas de 
varejo
Supermercados
Energia 
elétrica
Geradora
Ind.
Sider.
Ind.
Petrol.
Ind.
Celulose
Equip. 
mat. óleo 
e gás
Reservas
Exportação
1ª cam.2ª cam. 3ª cam.
1ª camada
Logística de fornecimento
Logística interna
Logística de distribuição
Construção de uma cadeia de suprimentos
2ª camada 3ª camada
Cliente final
Cliente final
Cliente final
Cliente final
SEÇÃO 1 42ADMINISTRAÇÃO
Logística de fornecimento
Construção de uma cadeia de suprimentos
Fabricação dos móveis de 
escritório
Etapa 1 → Etapa 2 → Etapa 3 → …..
SEÇÃO 1 43ADMINISTRAÇÃO
Fábrica de bolo
Construção de uma cadeia de suprimentos
SEÇÃO 1 44ADMINISTRAÇÃO
Faria de trigo
Ovos
Manteiga
Fermento
Leite
Açúcar
Essências
1ª camada2ª camada
Distrib.
3ª camada
AMoinho
Granja
Distrib.
Mistura Batimento massa
Preparação 
forma
Preparação 
cozimentoCozimentoEsfriamento
Recheio Embalagem
Logística de produção
Dist1
Dist2
Dist3
Super1
Super2
C1
C1
1ª camada 2ª camada 3ª camada
A Jus/Log Dis/Outboud
Construção de uma cadeia de suprimentos
A montante/Log suprimento/Intboud
SEÇÃO 1 45ADMINISTRAÇÃO
Embora todos os processos de produção sejam semelhantes na forma de
transformar inputs, eles diferem em alguns aspectos, quatro dos quais,
conhecidos como os “4 V”, são particularmente importantes:
Processos de produção têm características diferentes
45
Volume
Variação
SEÇÃO 1 46ADMINISTRAÇÃO
Processos de produção têm características diferentes
Dimensão volume
• A síntese de produção de hambúrgueres em grande volume é o McDonald’s, que serve milhões deles diariamente em
todo o mundo.
• O volume de produção do McDonald’s tem implicações importantes na maneira como suas operações são organizadas.
• A primeira coisa que você percebe é o grau de repetição das tarefas que as pessoas estão executando e a sistematização
do trabalho em que os procedimentos padrões são estabelecidos, especificando como cada parte do trabalho deve ser
conduzida. Também, em razão de as tarefas serem sistematizadas e repetitivas, vale a pena desenvolver chapas e fornos
especializados.
• Tudo isso proporciona custos unitários baixos.
• Considere agora um pequeno restaurante, servindo alguns pratos variados.
• A variedade de itens no cardápio pode ser semelhante à operação maior, mas o volume será consideravelmente menor,
de modo que o grau de repetição será muito menor, assim como o número de funcionários (possivelmente, apenas uma
pessoa).
• Assim, cada funcionário, provavelmente, executará uma variedade maior de tarefas. Isso pode ser mais gratificante para
o funcionário, mas é prejudicial à sistematização.
• Significa também que é menos viável investir em equipamento especializado. Portanto, o custo de cada hambúrguer
servido é, provavelmente, maior (mesmo a um preço comparável).
SEÇÃO 1 47ADMINISTRAÇÃO
Processos de produção têm características diferentes
Dimensão variedade
• Uma empresa de táxi oferece alta variedade de serviços. Está preparada para buscar uma pessoa na maioria dos lugares
e transportá-la para quase todos os lugares.
• Para fazer isso, ela deve ser relativamente flexível. Seus motoristas devem ter bom conhecimento da área e a
comunicação entre a base e os táxis deve ser eficaz.
• Entretanto, o custo por quilômetro viajado será mais alto para um táxi do que para uma forma menos customizada de
transporte, como um serviço de ônibus urbano.
• Embora ambos forneçam o mesmo serviço básico (transporte), o serviço de táxi tem alta variedade de rotas e horários
para oferecer a seus clientes, enquanto o serviço de ônibus tem poucas rotas bem definidas, com horários marcados.
• Se tudo correr conforme a programação, pouca flexibilidade será exigida pela operação dos ônibus. Tudo é padronizado
e regular, o que resulta em custos relativamente baixos, comparado ao uso do táxi para o mesmo percurso.
Variedade: 
• equilíbrio entre demandas do mercado x eficácia operacional
• Consciência do impacto na demanda, custos e cadeia de suprimentos
SEÇÃO 1 48ADMINISTRAÇÃO
Processos de produção têm características diferentes
Dimensão variação
• Consideremos o padrão de demanda de um bem-sucedido hotel resort para férias de verão. Não é surpresa o fato de a
maioria dos clientes preferir o hotel nas férias de verão do que no meio do inverno. Na “alta estação”, o hotel pode operar
em plena capacidade. Entretanto, a demanda fora de estação pode ser apenas uma pequena fração de sua capacidade.
• Essa variação marcada na demanda significa que a operação deve mudar sua capacidade de alguma forma; por exemplo,
contratando funcionários extras para o verão. O hotel deve tentar prever o nível provável da demanda. Se errar, pode
resultar muita ou pouca capacidade.
• Ademais, os custos de recrutamento, de horas extras e de subutilização dos quartos têm o efeito de aumentar os custos
operacionais do hotel em comparação a outro hotel de padrão semelhante e demanda equilibrada.
• Um hotel que tenha demanda equilibrada pode planejar suas atividades com bastante antecedência. O quadro de
funcionários pode ser programado, a comida pode ser comprada e os quartos podem ser limpos de maneira rotineira e
previsível.
• Isso resulta em alta utilização de recursos e custos unitários provavelmente inferiores aos dos hotéis com padrão de
demanda altamente variável.
SEÇÃO 1 49ADMINISTRAÇÃO
Processos de produção têm características diferentes
Dimensão visibilidade
• Refere-se à medida que as atividades de uma operação é vista pelos clientes ou a operação está exposta a
eles
• Geralmente, as operações de processamento de clientes estão mais expostas do que as operações de
processamento de materiais ou de informação
• Quão visíveis querem que sejam suas operações
Por exemplo, um varejista pode operar com a alta visibilidade de uma loja tradicional, física, ou com a baixa
visibilidade de uma loja virtual na Internet. Na operação da loja física, de alta visibilidade, os clientes
experimentarão diretamente a maioria de suas atividades que agregam valor. Os clientes terão uma tolerância
à espera relativamente curta e podem ir embora se não forem atendidos em tempo razoável. As percepções
dos clientes, e não apenas os critérios objetivos, também serão importantes. Se acharem que um dos
funcionários foi deselegante, provavelmente ficarão insatisfeitos (mesmo se esse funcionário não tivesse a
intenção de agir dessa forma). Assim, as operações de alta visibilidade requerem funcionários habilitados para
realizar o contato com os clientes. Estes podem também solicitar produtos ou serviços que, claramente, não
estejam à venda em determinada loja, mas, em razão de participarem da operação, podem pedir o que
quiserem! Isso é denominado alta variedade recebida, e torna difícil para as operações de alta visibilidadeatingir alta produtividade de recursos; portanto, elas tendem a ser operações de custo relativamente alto.
SEÇÃO 1 50ADMINISTRAÇÃO
Inversamente, um varejista que opera com uma loja virtual na Internet, uma operação de pouco contato
com os clientes, possui visibilidade muito menor. Por trás de seu website, sua operação pode ser mais
semelhante a uma operação de fábrica. O tempo de espera entre o pedido e a entrega dos itens não
precisa ser de minutos, como ocorre na loja física, mas pode ser de horas ou mesmo de dias. Isso permite
que as tarefas de localização dos itens, embalagem e despacho sejam padronizadas por funcionários que
precisam de pouca habilidade de contato com o cliente, o que facilita a obtenção de alto nível de utilização
dos funcionários. A operação baseada na internet pode também centralizar suas operações em um local
(físico), enquanto a loja física necessita de muitas lojas próximas aos centros de demanda. Assim, a
operação de baixa visibilidade baseada na web terá custos inferiores aos da loja física.
Dimensão visibilidade
Processos de produção têm características diferentes
SEÇÃO 1 51ADMINISTRAÇÃO
Processos de produção têm características diferentes
51
SEÇÃO 1 52ADMINISTRAÇÃO
Ski Verbier Exclusive
É o nome da empresa que a revela: Ski Verbier Exclusive Ltda. é uma operadora de temporadas de esqui
“elegantes” no resort suíço de esportes de inverno em Verbier. Com 23 anos de experiência na
organização de turismo, a Ski Verbier Exclusive cuida de propriedades de luxo no resort, que são alugadas
de seus proprietários para clientes da Ski Verbier Exclusive. As propriedades variam em tamanho e
configuração de seus quartos, mas é importante a flexibilidade na reconfiguração dos quartos para suprir
os diversos requisitos de grupos de clientes. “Temos o cuidado de cultivar um bom relacionamento tanto
com os proprietários quanto com os clientes que usam nosso serviço de turismo”, diz Tom Avery,
cofundador e diretor da empresa. “Construímos o negócio desenvolvendo esses relacionamentos
pessoais, motivo pelo qual nossos clientes retornam ano após ano (40% a 50% dos clientes retornam).
Orgulhamo-nos do atendimento pessoal que damos a cada um dos clientes, desde o momento em que
começam a planejar seu passeio até a viagem de volta. O que conta é a experiência, a habilidade, a
obsessão pelos detalhes e a elegância discreta de nossos chalés, combinados com nossa capacidade de
customizar a experiência do cliente.” E as solicitações do cliente podem ser qualquer coisa, desde
organizar um piquenique especial na montanha, completo e com iglus, até fornecer uma escultura no
gelo de Caco, o sapo, para uma festa de crianças.
Estudo de caso 
Dois hotéis muito diferentes
52
SEÇÃO 1 53ADMINISTRAÇÃO
O serviço de concierge pessoal começa no momento em que o cliente faz a reserva. Funcionários
especializados da empresa vivem e trabalham em Verbier e cuidam de todos os detalhes da viagem com
bastante antecedência, desde a organização de transfers do aeroporto até a reserva de um instrutor de
esqui particular, da organização de voos em jato particular ou helicóptero para o aeroporto local da
Verbier até reservas de almoço nos melhores restaurantes das montanhas. “Atendemos a um mercado
pequeno, porém exigente”, diz Tom. “Outras empresas podem ser maiores mas, conosco, é do nosso
atendimento pessoal que os clientes se lembrarão.” No entanto, a neve não dura o ano inteiro. O período
mais ocupado da empresa é de meados de dezembro a meados de abril, quando todas as propriedades
que ela gerencia estão cheias. O restante do ano não é tão movimentado, mas a empresa oferece férias
de verão personalizadas em algumas de suas propriedades. Estas podem ser por conta do cliente ou com
o serviço completo que os clientes recebem na estação de esqui. “Nós nos adaptamos às exigências dos
clientes”, diz Tom. “É por isso que a qualidade dos nossos funcionários é tão importante. Eles precisam
ser bons no tratamento dos clientes, ser capazes de considerar o tipo de relacionamento apropriado e
estar comprometidos em fornecer aquilo que constitui um passeio formidável. É por isso que nos
esforçamos tanto no recrutamento, no treinamento e na retenção de nosso pessoal.”
Estudo de caso (continuação)
53
SEÇÃO 1 54ADMINISTRAÇÃO
• Formule 1
• Hotéis são operações de alto contato, utilizam muitos funcionários e têm que conviver com clientes
diversos, cada um com necessidades e expectativas diversificadas. Assim, como uma cadeia de hotéis de
preços acessíveis muito bem-sucedida pode evitar a série de custos do alto contato com os clientes? A
cadeia Formule 1, subsidiária do grupo francês Accor, trabalha para oferecer valor excepcional ao adotar
dois princípios nem sempre associados às redes hoteleiras – padronização e uso inovador de tecnologia. Os
hotéis Formule 1 estão geralmente localizados próximos a rodovias, entroncamentos rodoviários e cidades,
o que os torna visíveis e acessíveis aos clientes em potencial. Os hotéis são construídos com elementos pré-
fabricados com uma volumetria bastante moderna. As unidades pré-fabricadas são organizadas em várias
configurações para se ajustarem às características locais. Todos os quartos possuem 9 m2 de área e são
desenhados para serem atraentes, funcionais, confortáveis e à prova de som. O mais importante é que são
projetados para facilitar a limpeza e manutenção. Todos possuem as mesmas instalações, incluindo cama de
casal, cama de solteiro, pia, armário, mesa de trabalho com assento, guarda-roupas e um aparelho de
televisão. A recepção de um hotel Formule 1 funciona apenas das 6h30 às 10h da manhã e das 17h às 22h.
Fora desses horários, uma máquina automática aluga os apartamentos aos usuários de cartão de crédito, dá
acesso ao hotel, fornece um código de acesso para o quarto e ainda imprime recibo.
Estudo de caso (continuação)
SEÇÃO 1 55ADMINISTRAÇÃO
A tecnologia também é evidente nos sanitários. O chuveiro e os vasos são
automaticamente limpos após o uso e utilizam-se dispositivos de vaporização
para espalhar uma solução desinfetante pelo banheiro que é seca antes de ele
ser novamente usado. Para simplificar ainda mais as coisas, os hotéis Formule
1 não possuem restaurante, uma vez que estão localizados próximos a
restaurantes na região. Entretanto, um café continental está disponível,
geralmente, entre as 6h30 e as 10h e, com certeza, em sistema de self-service!
Fonte: Slack et al, 2018.
Estudo de caso (continuação)
55
SEÇÃO 1 56ADMINISTRAÇÃO
• A Figura a seguir ilustra as diferentes posições nas
quatro dimensões da operação da Ski Verbier
Exclusive e da cadeia de hotéis Formule 1. Ambos
fornecem o mesmo serviço básico como qualquer
outro hotel. Eles acomodam pessoas. Entretanto,
são muito diferentes: o Ski Verbier Exclusive
oferece férias de luxo e serviço personalizado para
um segmento relativamente pequeno do mercado
de férias de esqui. Sua variedade de serviços é
quase infinita, no sentido de que os clientes
podem sempre fazer pedidos individuais em
termos de alimentação e entretenimento. A
variação é alta, e durante quatro meses a
ocupação é quase de 100%, seguidos por um
período bem mais tranquilo. O contato com o
cliente e, portanto, a visibilidade também são
muito altos (para garantir e providenciar os
pedidos dos clientes).
Estudo de caso (Resolução)
56
Volume
Variedade
Variação
Visibilidade
Ski Verbier
Exclusive
Hotéis 
Formule 1
Alto
Alta
Baixo
Baixa
Baixa
Baixa
Alta
Alta
SEÇÃO 1 57ADMINISTRAÇÃO
• Tudo isso difere bastante da cadeia de hotéis
Formule 1, cujos clientes normalmente
permanecem por uma noite, onde a variedade
de serviço é estritamente limitada e os
hóspedes de negócios e lazer utilizam o hotel
em momentos diferentes, o que limita a
variação. Mais notavelmente, o contato com o
cliente é mantido no mínimo. O Ski Verbier
Exclusive possui alto nível de serviço, o que
significa que tem custos relativamente altos.
Logo, seus preços também não são baratos,
certamente, não tão baratosquanto o Formule
1, que preparou sua operação de modo a
fornecer um serviço altamente padronizado e
a um custo mínimo.
Estudo de caso (Resolução)
57
Volume
Variedade
Variação
Visibilidade
Ski Verbier
Exclusive
Hotéis Formule 
1
Alto
Alta
Baixo
Baixa
Baixa
Baixa
Alta
Alta
SEÇÃO 1 58ADMINISTRAÇÃO
Bibliografia
▪ Básica
✓ CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações:
manufatura e serviços, uma abordagem estratégica. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2017.
✓ KRAJEWSKI, Lee J; RITSMAN, Larry P; MALHOTRA, Manoj K. Administração de
produção e operações. 11ª ed. São Paulo, Pearson, 2017.
✓ SLACK, Nigel; BRANDON-JONES, Alistair; JOHNSTON, Robert. Administração da
produção. 8ª ed. São Paulo: Atlas, 2018.
▪ Complementar
✓ CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia,
planejamento e Operações. 4ª ed. São Paulo: Pearson, 2012.
SEÇÃO 1 59ADMINISTRAÇÃO
Bibliografia
▪ Complementar
✓ PORTER, Michel E. Competição On Competition: estratégias competitivas essenciais.
11ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
✓ TUBINO, Dalvio Ferrari. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. 2ª ed.
São Paulo: Atlas, 2009.