Métodos e ferramentas da qualidade

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CONCEITOS DE 
QUALIDADE 
Professores : 
Me. Douglas Melman 
Me. Renata Cristina de Souza Chatalov 
Objetivos de aprendizagem 
• Apresentar a evolução da qualidade ao longo dos anos. 
• Identificar os processos que envolvem a qualidade. 
• Definir os fundamentos que cercam a gestão da qualidade. 
• Analisar a importância da gestão da qualidade nos processos atuais. 
• Mostrar o processo de auditoria da qualidade e suas peculiaridades. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• A evolução histórica da qualidade 
• A gestão da qualidade 
• O processo de auditoria da qualidade 
Introdução 
Caro(a) aluno(a), 
Ao longo dos anos e atualmente no mundo moderno, tem ocorrido inúmeras mudanças e transformações no sentido econômico, 
político e social, que levam as organizações a adotarem estratégias criativas com o intuito de obterem um diferencial competitivo 
em um mundo cada vez mais globalizado. 
Essa transformação requer mudanças no sentido estrutural das empresas e determina que elas tenham e mantenham um padrão 
de qualidade cada vez mais apurado, uma vez que o mercado tem se tornado cada vez mais exigente, e as empresas que estão 
liderando essas competições no mercado mundial estão redefinindo suas estratégias de qualidade e têm implementado programas 
corporativos para o planejamento, monitoramento e melhoria da qualidade. 
Nesse sentido, a gestão de qualidade surge para orientar as organizações para a implementação dos procedimentos, práticas e 
rotinas internas e externas de uma organização, conhecendo e aplicando as normas e padrões de qualidade internacionalmente 
aceitos. 
Diante disso, nesta unidade, vamos trabalhar sobre a evolução da qualidade, desde os primórdios, da época do artesanato, das suas 
fases, até os nossos dias de hoje, bem como sua importância. Além disso, comentaremos, nesta unidade, sobre os “gurus da 
qualidade” e suas contribuições para os conceitos e aplicações da qualidade até os dias atuais. Também trabalharemos com as Eras 
das qualidades que são: Inspeção, Controle Estatístico da Qualidade, Garantia da Qualidade e Gestão da Qualidade. 
Abordaremos alguns tópicos importantes da ISO 9001:2008 atualizada para versão 2015, alguns princípios da gestão de 
qualidade, bem como sua implementação e importância. Falaremos, ainda, sobre a auditoria de qualidade, que se trata de um 
processo que busca evidências e avalia o sistema de qualidade, com o intuito de verificar se os critérios de auditoria são atendidos, 
além disso, veremos as diferenças dos tipos de auditorias e sua importância para o bom funcionamento do sistema de gestão de 
qualidade e suas etapas pré-definidas. 
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Portanto, para ter um bom gerenciamento de qualidade nas organizações, é preciso ter um bom planejamento organizacional, 
escopo estabelecido, equipe treinada e motivada, comprometimento dos colaboradores, procedimentos claros, organização, 
cronograma definido, funções estabelecidas, metas e objetivos estabelecidos, dentre outros. 
Você já deve estar ansioso para começarmos nossa unidade! 
Bons Estudos! 
Avançar 
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A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 
Para melhor entendermos o conceito de Gestão de Qualidade, precisamos abordar o conceito histórico, bem como sua evolução. 
Se voltarmos ao tempo e perguntarmos a um artesão, por exemplo, o que significa a qualidade e confrontarmos com trabalhadores 
de diferentes épocas posteriores, provavelmente obteremos respostas bem diferentes. 
O artesão era um especialista que tinha domínio completo de todo processo produtivo, desde a matéria-prima até o pós venda. 
Nesta época, o cliente era bem próximo do artesão, explicava suas necessidades, nas quais o artesão procurava atender, haja vista 
que o seu sucesso dependia da satisfação dos seus clientes pela comunicação “boca a boca”. 
Com o passar dos anos, de acordo com Carvalho e Paladini (2012, p. 02), a partir da Revolução Industrial, houve nova ordem 
produtiva em que a manufatura e o artesanato foram substituídos produção em larga escala, para isso, houve a invenção de 
máquinas com o intuito de obter grandes volumes de produção em massa. 
Essa produção encontrou, na linha de montagem, o seu modelo ideal, na qual o trabalho foi fragmentado e os trabalhadores tinham 
domínio de, apenas, uma pequena fração do trabalho, que eram repetidas várias vezes ao longo da jornada do trabalho. 
Como manter, porém, o padrão de qualidade, como na época do “artesão”? Foi nessa época que a função do inspetor, responsável 
pela qualidade dos produtos, pois a necessidade dos clientes não eram direcionadas da concepção do produto. 
Segundo Carvalho e Paladini (2012, p. 03) da linha de montagem da Ford, no período de 1908 a 1927, saía, apenas, um modelo, o 
Ford T, mais conhecido como Ford Bigode , em uma única cor, a preta, chegando a 15 milhões de unidades vendidas. Pela primeira 
vez, o carro se tornou um produto acessível para a classe trabalhadora e mudou o conceito dessa indústria, que investiu em 
capacidade para atender à demanda, que era maior que a oferta. 
Por outro lado, essa foi uma época de grande evolução no conceito de controle de qualidade, e a Ford teve um papel importante, 
pois imaginem o quanto era difícil encaixar as peças na linha de montagem sem que os conceitos de especificação, tolerância e 
conformidade estivessem desenvolvidos? 
Portanto, para viabilizar a linha de montagem, a Ford investiu na intercambilidade das peças e na facilidade de ajustes, adotou um 
sistema padronizado de medidas para todas as peças. Podemos observar que, embora o foco nessa época ainda fosse a inspeção, já 
encontrávamos elementos importantes que priorizavam abordagens voltadas à produção e à conformidade. 
De acordo com Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2011, p. 5), pouco depois de 1924 que o conceito de controle de qualidade 
alavancou, quando Walter A. Shewhart criou os gráficos de controle ao determinar conceitos de estatística à realidade da 
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produção da empresa de telefonia Bell Telephone Laboratories. Shewhart, além disso, fez uma proposta do ciclo PDCA (plan-do- 
check-act), que direcionou as atividades de análise e solução de problema. 
Já na década de 1930, o controle da qualidade evoluiu bastante no que tange o desenvolvimento do sistema de medidas, das 
ferramentas de controle estatístico do processo e do surgimento de normas específicas para essa área, uma vez que surgiram as 
técnicas de amostragem que permitiram a introdução das inspeções por amostragens, que reduziu as inspeções a 100% 
(CARVALHO e PALADINI, 2012, p. 03). 
Foi nessa época também que os experimentos de Elton Mayo e a Escola das Relações Humanas começaram a questionar a 
alienação no trabalho e a importância da participação do trabalhador. Esse trabalho em conjunto com as pesquisas de Maslow, 
McGeregor e Herzberg, sobre motivação humana, tiveram grande influência nos programas de qualidade no período pós-guerra, 
especialmente na composição do modelo japonês. E foi no período da Segunda Guerra Mundial que as conquistas do controle 
estatístico da qualidade se difundiram, entretanto foi noperíodo pós-guerra que surgiram os novos na gestão da qualidade 
(CARVALHO e PALADINI, 2012,p. 04). 
Após a segunda Guerra Mundial, de acordo com Seleme (2012, p.19), o Japão se encontrava em estado de destruição, 
principalmente nas áreas de infraestrutura, como telecomunicações, energia e estradas. 
O país, que estava preocupado com a reestruturação de sua economia, procurou estabelecer uma relação de colaboração com os 
Estados Unidos. A troca de informações desses países aconteceu por intermédio de Deming e Juran, que tiveram, posteriormente, 
o auxílio de Feigenbaum e da União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (Juse, sigla em inglês). 
Acesse o site da Juse, para saber um pouco mais sobre essa fundação criada no pós-guerra que vem 
auxiliando as organizações na melhoria da qualidade: JUSE: Union of Japanese Scientist and Engineers. 
Create the world of higher Quality . 
Disponível em: http://www.juse.or.jp/e/ . Acesso em: 12 jun. 2015. 
Atualização: Para saber mais sobre a JUSE acesse: 
https://www.juse.or.jp/english/profile/#:~:text=The%20Union%20of%20Japanese%20Scientists,the%20ra 
pid%20advancement%20of%20society . Acesso em: 30 mar. 2021 
Fonte: o autor. 
Esses encontros entre Deming, Juran e Juse ocorreram aproximadamente no início da década de 1960. Eles perceberam a 
importância de relacionar o fator técnico, que dominavam bem, com o fator humano, representado nas teorias de Maslow, 
Herzberg e McGregor. Dessa forma, da combinação de fatores técnicos e humanos, foram criados os grupos chamados de Círculos 
de Controle da Qualidade (CCQ), os quais, na realidade, eram, apenas, uma das ferramentas utilizadas no grande Programa de 
Controle da Qualidade desenvolvido no Japão pelos estudiosos americanos e pela Juse. 
Em 1951, em homenagem a Deming, foi criado o Prêmio Deming, que seria atribuído à empresa que mais se destacasse na área da 
qualidade em cada ano. O modelo japonês, Company Wide Quality Control (CWQC), que foi traduzido no Brasil como Controle da 
Qualidade por toda a Empresa ou Controle da Qualidade Amplo Empresarial, traria vários elementos novos à Gestão da 
Qualidade, que seriam associados àqueles já presentes no modelo ocidental (TQC). 
Taiichi Ohno foi um dos grandes idealizadores do modelo Toyota de produção, que ficou conhecido como a produção enxuta ou 
lean production, que influenciou a qualidade pela busca em evitar o desperdício, tinha por objetivo a eliminação da inspeção, com o 
intuito de devolver nos trabalhadores a responsabilidade pela qualidade do que produziam, para que pudessem interromper a 
produção assim que uma não-conformidade ocorresse no sistema, intervindo em tempo real e evitando a produção de peças 
defeituosas (CARVALHO e PALADINI, 2012, p. 05). 
Além disso, reservava um horário para que os trabalhadores, em equipes, pudessem discutir as melhorias nos processos de 
produção da empresa. Em 1987, em meio à expansão da globalização, surgiu o modelo normativo da ISO ( International Organization 
for Standardization ) para a área de Gestão da Qualidade, a série 9000, Sistemas de Garantia da Qualidade (SGQ). Essa norma era de 
caráter voluntário, em que as empresas interessadas na certificação passavam por auditorias para obterem um certificado de um 
SGQ. É importante salientar, que a série da ISO 9000 se difundiu rapidamente e se tornou um requisito de ingresso em muitas 
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empresas. 
As Eras da Qualidade 
Segundo Carvalho e Paladini (2012, p. 07), uma das classificações temporais mais adotadas e propostas por David Garvin, a 
evolução da qualidade, é classificada em quatro eras, a saber: Inspeção, Controle Estatístico da Qualidade, Garantia da Qualidade 
e Gestão da Qualidade. 
Seus conceitos e características estão apresentados no Quadro 1: 
Quadro 1 – Eras da Qualidade 
Fonte: Carvalho e Paladini (2012, p. 08) adaptado pelo autor. 
É importante salientar que ocorreram evoluções nas eras da qualidade em virtude das mudanças ocorridas ao longo do tempo que 
foram direcionados por uma sociedade cada vez mais dependente das atividades industriais, e cada vez mais globalizada. 
Os Gurus da Qualidade 
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Muitos teóricos ajudaram a construir a qualidade, todavia alguns tiveram papel essencial e mereceram a denominação de Gurus da 
Qualidade, os mais citados na literatura acadêmica e profissional são Walter A. Shewhart, W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, 
Armand Feigenbaum, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi. 
a. Walter A. Shewhart : nasceu nos EUA, em 1891, formou-se em Engenharia, ficou conhecido como pai do controle estatístico da 
qualidade, de acordo com Lélis (2012, p. 14) do PDCA que direcionou a análise e solução do problema, e procurou percorrer todo o 
ciclo de: planejar, fazer, checar o resultado e depois agir, sempre implementando a melhoria contínua. 
b. William Edwards Deming : nasceu nos EUA, em 1900, formou-se em Engenharia Elétrica, era um pesquisador com várias 
habilidades e um discípulo de Shewhart, com quem compartilhou o interesse pelas ferramentas de controle estatístico de processo 
e solução de problemas pelo método PDCA. Procurou sintetizar, como preleção para mudança organizacional necessária, com 
ênfase na liderança e na participação de todos na organização. (CARVALHO e PALADINI, 2012, p. 12). 
c. Joseph M. Juran : nasceu na Romênia, em 1904. Graduou-se nos EUA em Engenharia e Direito. Foi o primeiro a propor uma 
abordagem nos custos de qualidade, classificando-os em três falhas: externas e internas, prevenção e avaliação. Também propôs a 
triologia da qualidade: o planejamento, o controle e a melhoria (CARVALHO e PALADINI, 2012, p. 13). 
d. Armand Feigenbaum : nasceu nos EUA, em 1922, graduou-se em engenharia. Ficou conhecido, por ser o primeiro a tratar a 
qualidade de forma sistêmica nas organizações, formulando o sistema de Controle Total da Qualidade (TQC). 
e. Philip B. Crosby : nasceu nos EUA, em 1926, graduou-se em Engenharia. Para Crosby, um produto ou serviço, de acordo com 
Lélis (2012, p. 19) só é de qualidade quando se encaixa em alguns padrões definidos, lançou o programa defeito zero. 
f. Kaoru Ishikawa : nasceu no Japão, em 1915, formou-se em química. Teve um papel importante no controle de qualidade. 
Difundiu ferramentas e técnicas de análise e solução de problemas e gerenciamento de rotinas, as sete ferramentas da gestão de 
qualidade: análise de pareto, diagrama de causa-efeito, histograma, folhas de controle, diagramas de escada, gráficos de controle e 
fluxos de controle (CARVALHO e PALADINI, 2012, p. 18). 
g. Genechi Taguchi : nasceu no Japão, em 1924, graduado em estatística e engenharia. Teve foco nas atividades de projeto, e não de 
produção, propôs técnicas de projetos de experimento e a função de perda da qualidade. 
A seguir, temos o papel de cada um dos gurus da qualidade citados anteriormente: 
Armand V. Feigenbaum 
Fundador e presidente da empresa General System Co. e experiente consultor na área de controle da 
qualidade total. 
Edwards Deming 
Consultor, professor e escritor de vários livros sobre os temas de qualidade, produtividade e 
competitividade. 
Joseph Juran 
Importante gestor e escritor da área de controleda qualidade, responsável por uma centena de publicações 
na área e doze livros publicados. 
Philip Crosby 
Iniciou suas atividades como consultor da empresa Philip Crosby Associates, Inc., responsável pelo 
desenvolvimento da busca de zero defeito na área da qualidade. 
Kaoru Ishikawa 
Responsável junto com Feigenbaum pelo desenvolvimento e aplicação dos conceitos de qualidade total. 
Publicou mais de 612 artigos e 31 livros. 
Para saber mais sobre o papel de cada um dos gurus da qualidade, acesse o site disponível em: 
http://www.qualitygurus.com/gurus/ . Acesso em: 16 ago. 2015. 
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.qualitygurus.com%2Fgurus%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHpHVrKie3uQ9zPN6ygaDZILYC1iQ
Atualização: Para conhecer um pouco mais sobre os gurus da qualidade acesse: 
http://www.qualitygurus.com/gurus/ . Acesso em: 30 mar.2021. 
Fonte: adaptado de List... (online). 
Futuro dos Profissionais da Gestão de Qualidade 
O papel dos profissionais da área de qualidade, atualmente, encontra-se bem diferente em relação aos seus primórdios, quando os 
inspetores e supervisores da qualidade eram, apenas, responsáveis por inspecionar e controlar a qualidade de todos os produtos 
da empresa. 
Atualmente, com um mercado globalizado e clientes cada vez mais exigentes, torna-se necessário um profissional qualificado no 
que tange a gestão de qualidade, que entenda do funcionamento de um SGQ, que seja responsável pela operação do sistema de 
qualidade, pelos procedimentos, que incluem a política de qualidade, procedimentos padrões, auditorias internas, relatórios de 
qualidade, de inspeção de produtos, capacitações e treinamentos, planejamentos do SGQ, dentre outros. 
Antigamente, a confecção de um calçado era artesanal; havia o contato direto entre o sapateiro e o cliente. 
Hoje, as pessoas adquirem calçados criados com o estilo da moda, sem interação do fabricante com o 
cliente. Em termos de produtividade houve melhora, mas será que o atendimento pessoal de antigamente 
foi substituído à altura pela “moda” atual? 
Fonte: o autor. 
Leia mais sobre a Evolução dos sistemas de produção acessando o link disponível em: 
https://siteantigo.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/a-evolucao-do-sistema-de- 
producao/21943 . Acesso em: 29 mar 2021. 
Fonte: o autor 
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A GESTÃO DA QUALIDADE 
O Conceito da Qualidade 
A gestão de qualidade evoluiu ao longo do século XX e teve quatro fases que foram marcantes: inspeção do produto, controle do 
processo, sistemas de garantia da qualidade e gestão da qualidade total. De acordo com Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2011, p. 5), 
o conceito de gestão de qualidade também evoluiu ao longo das décadas, haja vista que, até 1950, a qualidade do produto era 
entendida como sendo o sinônimo da perfeição técnica de um produto, depois, percebeu que a qualidade não era apenas o grau de 
perfeição técnica, mas sim o grau de adequação aos requisitos do cliente, enfim, a qualidade passou a ser conceituada como sendo 
a satisfação do cliente quanto à adequação do produto ao uso. A ISO adota essa conceituação para definir como “grau no qual um 
conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos (ABNT, 2008)”. 
A área da gestão de qualidade surgiu de acordo com a necessidade das organizações e está ligada diretamente com a supressão de 
ações de retrabalho, perda de material nas etapas de fabricação, falta de padronização nos processos entre outros. Segundo 
Oakland (1994, p. 31) “a qualidade é importante demais para ser deixada somente aos ‘profissionais da qualidade’, não pode ser 
alcançada na empresa toda, se é deixada para os especialistas”. 
De acordo com especialistas da área de qualidade que englobam o Comitê Técnico ISO/ TC 176, temos a gestão da qualidade 
dividida em oito categorias, as quais podem ser observadas no Quadro 2 (segue as diretrizes da série ISO 9000: 2000 e ISO 9000: 
2008). 
Quadro 2: Resumo das principais características das oito categorias que formam a fundamentação para a gestão da qualidade. 
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Fonte: o autor (2013). 
A ISO ( International Organization for Standardization ) é uma federação mundial de organismos de 
normalização nacionais de, aproximadamente, 148 países. Sua missão é promover o desenvolvimento da 
normalização, e atividades correlatas, no mundo, com o objetivo de facilitar as trocas internacionais de bens 
e serviços e desenvolver a cooperação nos campos da atividade intelectual, científica, tecnológica e 
econômica. 
O ISO/TC 176 é o Comitê Técnico da ISO responsável pela elaboração e manutenção das normas da família 
ISO 9000 (ISO 9000; ISO 9001; ISO 9004; e ISO 100xx). O objetivo do ISO/TC 176 é a normalização no 
campo da GESTÃO DA QUALIDADE e da GARANTIA DA QUALIDADE, envolvendo sistemas de gestão da 
qualidade e as tecnologias genéricas de suporte. 
Caso queira saber mais sobre a ISO, acesse o link disponível em: https://onedrive.live.com/download? 
resid=7022D8605AAE0529!353 . Acesso em: 16 ago. 2015. 
Atualização: Para saber as mudanças da ISO, acesse: https://www.educamundo.com.br/blog/ultima- 
vers%C3%A3o-iso-9001 . Acesso em : 29 mar. 2021. 
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Para saber as mudanças da ISO 2001:2008 para a ISO 2001:2015, acesse: 
https://www.bsigroup.com/LocalFiles/pt-BR/Whitepapers/BR-PTBR-iso9001-WP-TransitionGuide9k- 
PDF.pdf . Acesso em: 29 mar.2021. 
onte: Sousa (online). 
Como podemos observar, a gestão da qualidade é um conjunto de ações voltadas não só para a obtenção de melhores resultados 
em termos de qualidade, mas também em relação à própria organização da empresa, proporcionando aos setores autonomia para 
informar o que pode ser melhorado e, assim, fazer com que todos participem desse processo de melhoria continuada. Para que 
essa gestão seja bem equacionada, é necessário que se tenha um bom sistema de gestão, participação de todos os elementos de 
uma empresa. 
E, para a implantarmos um Sistema de Gestão de Qualidade (SGQ), podemos nos orientar pela norma ISO 9001:20015. Para 
implementação das normas de qualidade ISO 9001, torna-se necessária a Política da Qualidade e ações da alta direção, além disso, 
implica na organização de atividades nos processos das organizações, como mapear os processos, e as interações entre eles, de 
forma a constituir um sistema de qualidade, que tenha por objetivo satisfazer as necessidades e desejos das partes interessadas, 
principalmente do cliente, e ter a melhoria contínua, além de medidas preventivas e corretivas, quando necessários (ABNT, 2008). 
De acordo com Falconi (2009), o Sistema de Gestão é um conjunto de ações interligadas de tal maneira que os resultados da 
empresa sejam atingidos. É um mapa que mostraonde o trabalho de cada um se insere. A organização que consegue envolver 
todos terá formado um time de pessoas competentes naquilo que fazem, o que a torna cada vez mais forte. Nela, todos terão que 
participar e terão suas metas. 
No cenário atual, a gestão da qualidade vem sendo um ponto de preocupação das empresas, tanto no seguimento de produtos 
como também no de serviços. A necessidade de termos cada vez mais cuidados em termos de execução de processos em prol da 
qualidade do produto, fez com que a área de certificação de sistemas de gestão da qualidade se tornasse importantíssima para as 
micro e pequenas empresas. 
O Inmetro, Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial, criado em 31 de outubro 
de 1973, tem como missão fortalecer as empresas nacionais através da disponibilização de instrumentos 
essenciais à melhoria da qualidade de seus produtos e serviços. 
Fonte: Inmetro (online). 
Com o uso da certificação da qualidade, a organização pode demonstrar seu apreço pela qualidade de seus produtos e, assim, 
aumentar a satisfação e a confiança dos clientes, promover a redução de seus custos internos, aumentar a produtividade, melhorar 
o seu posicionamento no mercado interno e buscar novos mercados, inclusive internacionais. 
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A AUDITORIA DA QUALIDADE 
Para começarmos a falar na auditoria de qualidade, precisamos mudar a conotação de fiscalização que normalmente é atribuída à 
palavra auditoria. Segundo Seiffert (2013, p.28), auditoria no sentido da qualidade deve ser praticada e vista como uma 
oportunidade de orientação para melhoria. 
A auditoria de sistema de gestão é conceituada pela ISO 19011 (2012) como “processo sistemático, documentado e independente 
para obter evidências de auditoria e avaliá-las objetivamente para determinar a extensão na qual os critérios da auditoria são 
atendidos”. 
Portanto, podemos definir que as auditorias de qualidade, via de regra, existem para verificar se os padrões pré-estabelecidos 
estão sendo seguidos. Além disso, é importante salientar que sejam realizados por auditores independentes, isto é, que não 
estejam diretamente relacionados ao objeto da auditoria, mas que tenham domínio sobre a área determinada, de modo a garantir 
um diagnóstico imparcial e preciso. Falconi Campos (2004) e Mello (2011, p. 79) classificam as auditorias de qualidade em três 
categorias básicas: 
• Auditorias de sistemas : que têm por objetivo verificar se o sistema de gestão e a política da qualidade da empresa estão sendo 
efetivamente seguidos e se o gerenciamento da rotina de trabalho é praticado. 
• Auditorias de processos : em geral, são conduzidas pelo pessoal da garantia da qualidade, esse tipo de auditoria existe para 
verificar se os processos estão padronizados, se padrões são seguidos, se os padrões estão preparados para serem colocados em 
prática, se as ferramentas e os instrumentos de trabalho disponíveis estão em condições adequadas de uso. 
• Auditorias de produtos : verifica a conformidade dos produtos com os padrões de qualidade determinados. 
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As auditorias, de acordo com Mello (2011, p. 80), podem ser conduzidas por pessoal interno ou externo. Mas nada impede que uma 
empresa busque consultores externos para auditar sistemas, processos e produtos, a fim de verificar como anda sua qualidade. 
Vele ressaltar que as auditorias da qualidade podem variar de acordo com cada autor, e podem ser apresentadas, por exemplo, 
como auditoria interna, auditoria de fornecedor externo e auditoria de certificação e/ou acreditação, dentre outras. 
A evolução do processo de auditorias fez com que elas passassem da simples verificação do nível do cumprimento dos requisitos 
legais aplicáveis para outros tipos mais sofisticados, complexos e abrangentes que tendem a variar em função do contexto e 
necessidades específicas da organização. 
O contexto de realização de uma auditoria, de acordo com Seiffert (2013, p. 29), está relacionado com sua abrangência física ou 
escopo de realização e seus objetivos que são orientados pelo critério de auditoria ou padrão normativo de referência. A Figura 1 
apresenta essa lógica de uma forma sintética, em que todos os tipos de auditorias podem ser enquadrados de alguma forma, cada 
um desses tipos de auditorias pode ocorrer de forma independente ou vinculada a uma norma de sistema de gestão. 
Esses tipos de auditorias podem ser subdivididos em: auditorias internas, que são conhecidas como auditorias de primeira parte; 
auditorias externas, denominadas auditorias de segunda e terceira parte, que podem ser realizadas por instituições públicas, 
privadas ou organizações não governamentais (ONG´s). 
Figura 1: Tipos de Auditoria de sua abrangência 
Fonte: Seiffert (2013, p. 30) adaptado pelo autor. 
As auditorias internas são realizadas pela própria organização que deseja monitorar o desempenho quanto a algum aspecto de seu 
funcionamento, vinculadas ou não formalmente a um sistema de gestão, esse tipo de auditoria é fundamental para as organizações 
de desejem conhecer e monitorar seu desempenho com relação a um padrão de referência, seja ele normativo ou não, enquanto as 
auditorias externas são realizadas por instituições contratadas pela organização auditada que realizará de sua própria planta ou de 
um fornecedor de produto ou serviço (SEIFFERT, 2013, p.31): 
a. Segunda parte : é enfatizada para a organização que necessita fiscalizar mais atentamente o desempenho dos seus fornecedores 
de produtos e serviços. 
b. Terceira parte : são executadas por uma entidade externa independente da organização auditada. São exemplos típicos as 
auditorias realizadas pelas certificadoras de sistemas de gestão. 
A auditoria interna deve ser vista como uma grande aliada das organizações, pois é ela quem aponta como 
anda o funcionamento das empresas. 
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Fonte: o autor. 
Planejamento a Auditoria de Qualidade 
Uma auditoria será muito mais eficiente quanto mais objetiva ela for. Por isso, é importante salientar alguns tópicos desde o início 
(MELLO, 2011, p. 82): 
• Cronograma : permite a organização do trabalho tanto por parte dos auditores quanto dos auditados. 
• Áreas a serem auditadas : devem ser definidas as prioridades. 
• Documentação : os documentos necessários à auditoria devem ser criados e/ou identificados, por exemplo, os fluxogramas, 
formulários para relatórios, relatórios de auditorias anteriores, dentre outros. 
• Objetividade : se os padrões da empresa forem objetivos, a auditoria deve atendê-los. 
• Descoberta das causas : o auditor pode apontar as causas dos problemas, entretanto, fica a tarefa do auditado seguir as 
recomendações. 
• Competência dos auditores : é necessário que os auditores tenham treinamento adequado visando à certificação da gestão de 
qualidade. 
Além disso, é importante salientar que esse processo de auditoria segue um conjunto de princípios que buscam nessas ações 
algumas particularidades, tais como conduta ética, apresentação de resultados imparciais, escolha criteriosa do profissional que 
realizará o levantamento e resultados plausíveis e justificáveis em torno do que se apresenta. 
Independente do seu contexto, abrangências e objetivos, uma forma determinante de garantir a eficácia de um programa de 
auditoria é a preocupação com o seu planejamento.Isso assume uma importância ainda maior quando se trata de programas de 
auditorias de sistema de gestão, implantados isoladamente ou de formas integradas. 
Para a aplicação de uma auditoria, é importante definirmos algumas medidas, tais como: 
• Informar a todas as partes envolvidas sobre a utilização do programa de auditorias. 
• Acompanhar o trabalho dos auditores, em termos de currículo com sua experiência no mercado de trabalho (conhecimentos e 
competências nas Áreas de Qualidade, Ambiental e outras). 
• Formar a equipe de auditores que estarão aplicando o programa. 
• Prover os recursos necessários e observar o trabalho auditado. 
• Descentralizar as informações às partes que cabem após o levantamento da auditoria interna deve ser vista como uma grande 
aliada das organizações, pois é ela quem aponta como anda o funcionamento das empresas. 
• Fazer a análise minuciosa do que foi auditado e procurar verificar os pontos em que eles se mostraram ineficientes às diretrizes 
da empresa. 
A seguir, podemos visualizar, por meio na Figura 2, as etapas realizadas de uma auditoria da qualidade. 
Figura 2: Mapa conceitual genérico de uma auditoria da qualidade 
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Fonte: o autor (2013). 
Podemos observar que a implantação de um Sistema de Gestão de Qualidade (SGQ) aumenta o nível de organização interna, o 
controle da administração e a produtividade, e que um bom programa de auditoria é fundamental para aferir o padrão que vem 
sendo adotado em termos de produtividade das organizações, gerando, assim, a eliminação de prejuízos com processos ou áreas 
em não conformidade com os padrões do mercado, e, dessa forma, levando a empresa a uma economia em seus processos 
produtivos. 
As organizações vêm efetuando auditorias para avaliar seu desempenho com relação a normas de referência, com o intuito de 
verificar que sejam realizadas dentro de um sistema da gestão estruturado que esteja integrado com a organização. Nesse 
contexto, segundo Seiffert (2013, p. 39), as auditorias podem ser consideradas como o centro nevrálgico do sistema de gestão, em 
que as não conformidades são detectadas a partir de um processo planejado e sistematizado. 
A ISO 19011 (ABNT, 2012) caracteriza, em seus termos e definições, programa de auditorias de uma forma bastante sintética, 
como “conjunto de uma ou mais auditorias planejado para um período de tempo específico e direcionado e propósito específico”. 
A lógica da gestão de um programa de auditorias é apresentada no Quadro 3. Esse processo, assim como na lógica de implantação, 
segue quatro etapas: planejamento, implantação, verificação, ação corretiva e preventiva e análise crítica, seguindo a lógica do 
PDCA ( Plan-Do-Check-Act ). 
Quadro 3: Lógica do Ciclo PDCA e o Programa de Auditoria 
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Fonte: o autor (2013). 
Podemos observar que é necessário estabelecer o programa e os objetivos da auditoria (planejamento – Plan ), implementar o 
programa de auditoria (fazer, executar – Do ), monitorar o programa de auditoria (verificar – Check ) e revisar e aprimorar o 
programa de auditoria (agir – Act ). 
Pode-se considerar que os conceitos de programa de auditoria dessas normas são complementares, colocando cada qual, a sua 
maneira, aspectos pressupostos importantes de sua estruturação. 
Veja abaixo o quadro da auditoria para acompanhar a qualidade na montagem de partes móveis na linha de 
fabricação de um veículo, com periodicidade de 6 meses entre cada levantamento (ver Quadro 4). 
Quadro 4: Exemplo de evolução de uma linha de montagem de partes móveis em função da variação de 
qualidade a cada seis meses 
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Fonte: o autor (2013). 
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ATIVIDADES 
1. Qual dos fatores abaixo pode ser entendido como um fator de pouca importância no processo de qualidade de um produto. 
a) Confiabilidade. 
b) Endereço da empresa. 
c) Assistência. 
d) Conformidade. 
e) Desempenho. 
2. A visão estratégica e competitiva estabeleceu uma linha evolutiva de abordagem da qualidade, a qual passou do enfoque de 
controle dentro de sua visão mais tradicional, para um enfoque de gestão dentro da visão atual. Tal evolução do conceito da 
qualidade é o que chamamos de Eras da Qualidade (PALADINI e CARVALHO, 2012). Sobre as Eras de qualidade, assinale a 
afirmativa correta: 
a) Era da Inspeção: tem como principal característica o início da utilização de conceitos estatísticos, incluindo práticas de 
detecção de falhas e análise dos fatores da qualidade. 
b) Era do controle estatístico de qualidade: preza as técnicas de inspeção da qualidade interna e controle rigorosos da análise da 
qualidade do produto. 
c) Era da Garantia da Qualidade: aquela que possui conceitos específicos de prevenção dos problemas da qualidade. 
d) Era da Gestão Total de Qualidade: tinha o objetivo de garantir um desempenho aceitável do produto ao longo do tempo. 
e) Nenhuma das afirmativas anteriores estão corretas. 
3. Qual dos fatores abaixo não pode ser entendido como um fator de importância na gestão da qualidade dentro de uma 
organização? 
a) Pessoas. 
b) Resultados. 
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c) Oportunidades. 
d) Fornecedores. 
e) Desarmonia. 
4. Em termos de melhorias contínuas, o que podemos entender como medida correta? 
a) Divergir com clientes. 
b) Sabotagem. 
c) Não ouvir os funcionários. 
d) Não fazer um elo entre os setores. 
e) Ferramentas para a contínua melhoria de seus processos e atividades. 
5. A gestão da qualidade organiza, controla e orienta os recursos de uma organização para atingir os objetivos da qualidade 
desdobrados em função de uma política da qualidade estabelecida e implementada. Diante desse contexto, qual das normas a 
seguir é a norma certificável do Sistema de Gestão de Qualidade? 
a) ISO 9000. 
b) ISO 9001. 
c) ISO 9004. 
d) ISO 14000. 
e) ISO 14001. 
6. Qual dos processos abaixo pode ser entendido como um fator de máxima importância no processo de fabricação de um produto, 
permitindo que a linha de fabricação seja totalmente interrompida por causa dele. 
a) Análise de requisito. 
b) Auditoria. 
c) Assistência Técnica. 
d) Maleabilidade. 
e) Desempenho. 
7. As auditorias da qualidade são uma ferramenta importante para implementação de um sistema de gestão de qualidade (SGQ). 
Embora muitas empresas tenham desenvolvido essa função (algumas até possuem departamentos específicos para a sua 
execução), ainda não há uma total compreensão das vantagens advindas de sua aplicação. Diante desse contexto, assinale a 
afirmativa correta quanto aos tipos de auditorias: 
I) Auditoria Interna. 
II) Auditoria de colaborador. 
III) Auditoria externa (segunda parte). 
IV) Auditoria externa (terceira parte). 
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Podemos afirmar que: 
a) Somente as afirmativas I e II estão corretas. 
b) Somente as afirmativas III e IV estão corretas. 
c) Somente as afirmativas I, II e III estão corretas. 
d) Somente as afirmativas I, III e IV estão corretas. 
e) Somente as afirmativas II, III e IV estão corretas. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
Nesta primeira unidade, definimos o conceito de qualidade como algo abstrato, porém de simples entendimento ao ser observado. 
A qualidade surgiu desde os primórdios da sociedade e se desenvolveu com maior intensidade a partir da revolução industrial. E 
como decorrência dessa evolução, também os fatos históricos, como o Taylorismo, Fordismo, dentre outros, forçaram o 
amadurecimento do processo de qualidade, fazendo com que as empresas investissem nessa área de suma importância para o bem 
estar de sua produção e de seus clientes. 
Além disso, abordamos sobre a Gestão da Qualidade, que foi definida como sendo um conjunto de atividades inter-relacionadas de 
tal forma que se tornou uma promotora da qualidade desejada de um produto ou serviço. 
No entanto a qualidade não está ligada somente ao bem estar dos clientes, também tem ação preventiva, fazendo com que 
prejuízos futuros possam ser quase que eliminados, aumentando, assim, a produtividade e uma melhor remuneração dos seus 
funcionários. 
O último tema abordado da unidade foi a auditoria da qualidade, a qual ficou definida como sendo um processo que vem sendo 
cada vez mais utilizado nas empresas, tanto para busca de problemas em linha de fabricação de novos produtos como uma solução 
para a redução de custos, e também avaliar se os processos estão seguindo as normas técnicas previamente estabelecidas por 
entidades regulamentadoras. 
Elas podem ser classificadas de acordo com o foco podendo abranger, além da empresa, os seus clientes e seus fornecedores. Suas 
principais características são de estar focada no sistema de gestão, nos processos ou mesmo no produto e/ ou serviço. Sempre é 
importante frisar que um bom planejamento da ação de auditoria, elaborado por profissionais competentes no mercado, fazem 
com que esse processo tenha ótimos resultados. 
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Considerações finais 
Caro(a) Aluno(a)! 
Chegamos ao fim desta nossa primeira unidade e gostaria de esclarecer com você alguns pontos que foram de extrema 
importância dentro do nosso conteúdo. Podemos observar ao longo desta unidade que a qualidade não é algo tão simples, assim, 
existem várias situações e variáveis que estão associadas a ela. 
É importante salientar que existe muita diferença em relação à qualidade nos tempos da manufatura e nos tempos atuais. Fica 
evidente que a tecnologia influenciou muito este grande avanço e, hoje, temos processos industriais que conseguem manter 
valores ínfimos de defeitos. 
Porém, para que essa qualidade fosse alcançada, várias pessoas contribuíram para o seu status atual e, por conseguinte, passaram 
a se organizar de tal forma que várias áreas dentro de um mesmo local, se envolvessem para que tais etapas fossem devidamente 
estudadas e, consequentemente, os defeitos eliminados etapa a etapa. 
Portanto, podemos considerar esta unidade como sendo um estudo da qualidade em si, mostrando os seus conceitos de forma 
mais ampla e, ao mesmo tempo, não se atentando a um caso específico, por se tratar de uma definição bastante complexa. 
Ficou demonstrado que, para se alcançar a qualidade desejada, devemos ter em mente que, além de conhecimentos técnicos na 
área de estudo, utilização de matérias-primas de boa origem, capital humano e aporte financeiro, devemos ter, também, um bom 
gerenciamento de todo o processo que envolve a nossa atividade. 
Esse processo deve ser contínuo, sempre procurando buscar novas tecnologias a ser empregadas à solução atual, com o intuito de, 
continuamente, mantê-la atual e, com isso, rentável. Também abordamos tópicos importantes, como a auditoria da qualidade, que 
nada mais é que observar as evidências de um sistema de gestão de qualidade implementado, seguindo os parâmetros 
estabelecidos pelas normas vigentes. 
E, para encerrarmos, ficou claro a necessidade de uma equipe que esteja focada em resultados, trabalhando sempre de forma a 
melhorar as relações e os processos, levando sempre em conta o que se tem e aonde se pode chegar, sendo assim, uma importante 
ferramenta de aprendizagem e desenvolvimento, que é conhecida como auditoria da qualidade, tanto de processos como também 
de produtos. 
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Material Complementar 
Leitura 
O Movimento da QUALIDADE no Brasil 
Autor: Waldir Algarte Fernandes 
Editora: Essential Idea Publishing 
Ano: 2011 
Sinopse : o foco principal deste livro é registrar os fatos que marcaram um 
movimento da maior importância para o país: o de melhoria da qualidade 
de produtos e serviços aqui produzidos. Beneficiou os cidadãos na 
medida em que estes passaram a ter acesso a produtos mais seguros, com 
melhor desempenho e maior durabilidade, e teve contribuição decisiva 
para o aumento da competitividade das empresas brasileiras, 
beneficiando toda a sociedade brasileira, se entendermos que a maior 
competitividade do setor produtivo implica em maior geração de 
empregos e renda no país. 
Gestão da Qualidade 
Autor: Regis Blauth, Ricardo Blauth 
Editora: IESDE BRASIL 
Ano: 2012 
Sinopse : o que é qualidade? As respostas a esta pergunta podem ser 
variadas mas dificilmente não abordaram conceitos como: satisfação do 
cliente atendimento e superação das características anunciadas 
encantamento do cliente etc. O termo qualidade não é uma novidade mas 
na prática as organizações não o aplicam tanto quanto deveriam. 
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Gestão da Qualidade Teoria e Casos 
Autor: Marly Monteiro de Carvalho; Edson Pacheco Paladini 
Editora: CAMPUS 
Ano: 2012 
Sinopse : obra consagrada e amplamente adotada nos cursos de 
graduação e pós-graduação do país, este livro-texto destina-se a 
estudantes da disciplina Gestão da Qualidade dos cursos de Engenharia. 
O livro aborda um espectro abrangente da Gestão da Qualidade, que 
engloba os modelos tradicionais, os modelosnormativos, sua estrutura de 
certificação e as novas tendências como o Programa Seis Sigma. Esta 
segunda edição traz significativas alterações com relação à edição 
anterior. A primeira e mais evidente refere-se ao alinhamento de seu 
conteúdo às novas versões das normas da série ISO 9000 e às alterações 
processadas recentemente no Prêmio Nacional da Qualidade. Além disso, 
foram introduzidos dois novos capítulos, que incorporam as ferramentas 
da qualidade e a gestão da qualidade integrada à sustentabilidade. 
Na Web 
Para saber mais sobre o surgimento e normas técnicas da ISO 9000, 
acesse o site disponível em: 
http://www.iso.org/iso/home/standards/management- 
standards/iso_9000.htm. Acesso em: 16 ago. 2015. 
Para saber mais sobre Auditoria acesse o Handbook of International 
Quality Control, Auditing Review, Other Assurance, and Related Services 
Pronouncements, acesse o site disponível em: 
http://www.ifac.org/sites/default/files/publications/files/2012%20IAASB 
%20Handbook%20Part%20I_Web.pdf . Acesso em: 16 ago. 2015. 
Para saber mais sobre o surgimento e normas técnicas da ISO 9000, 
acesse o site disponível em: 
http://www.abntcb25.com.br/Organismos.asp . Acesso em: 16 ago. 2015. 
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https://sites.google.com/fabrico.com.br/mefdq1/p�gina-inicial/eu-indico
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.iso.org%2Fiso%2Fhome%2Fstandards%2Fmanagement-standards%2Fiso_9000.htm.&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEf3sr4u2lmJSQqZgUBZ5BrIk8qAghttp://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.iso.org%2Fiso%2Fhome%2Fstandards%2Fmanagement-standards%2Fiso_9000.htm.&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEf3sr4u2lmJSQqZgUBZ5BrIk8qAg
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.ifac.org%2Fsites%2Fdefault%2Ffiles%2Fpublications%2Ffiles%2F2012%2520IAASB%2520Handbook%2520&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGA6qezAakMk2ozGXV0yw-2l91ugw
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.ifac.org%2Fsites%2Fdefault%2Ffiles%2Fpublications%2Ffiles%2F2012%2520IAASB%2520Handbook%2520&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGA6qezAakMk2ozGXV0yw-2l91ugw
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.abntcb25.com.br%2FOrganismos.asp&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEZo_Rnu4eZIJFSDK8KYPruiSDFBw
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ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 19011: Diretrizes para Auditorias de Sistema de Gestão da 
Qualidade e/ ou Ambiental. Rio de Janeiro: ABNT, 2012. 
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Paulo: Atlas, 2011. 
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FALCONI CAMPOS, V. Padronização de empresas . Nova Lima: INGD Tecnologia e Serviços Ltda, 2004. 
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JURAN, J. M.; DEFEO, Joseph A. Juran’s Quality Handbook : The Complete Guide To Performance Excellence 6ª th. Mcgraw Hill, 
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LÉLIS, E. C. Gestão da Qualidade . 1. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012. 
MARANHÃO, M. ISO série 9000 Versão 2000 – Manual de implementação . 8. ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2007. 
MARSHALL Jr., I.; Cierco, A. A.; Rocha; A. V.; Mota, E. B.; Leusin, S. Gestão da qualidade . 9ª ed. Rio de Janeiro: editora FGV, 2008. 
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SEIFFERT, M. E. B. Auditoria de Sistemas de Gestão : princípios, procedimentos e práticas com ênfase nas normas ISO (9001, 
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.inmetro.gov.br%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFoTQToJ4KhL5Nnlt_hfcVSo64aTQ
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APROFUNDANDO 
Os Entraves na Implementação de Programas de Qualidade 
Conseguir o comprometimento de toda a empresa e o apoio de todos os integrantes da alta administração é imprescindível para a 
implantação do programa de qualidade na empresa, pois, se um único elemento não estiver convencido da necessidade do 
programa, pode colocar tudo a perder. 
A indicação de uma pessoa adequada, organizada, com habilidade interpessoal, liderança e tenacidade como coordenadora 
também é outro aspecto fundamental e que pode apresentar dificuldade. Nesse sentido, cabe à empresa contratar um colaborador 
que coordene o sistema de gestão de qualidade, que tenha habilidades e competências necessárias para que todos os demais 
colaboradores contribuam para o processo de implementação e certificação de um sistema de gestão de qualidade (SGQ). 
Diante dessa temática, uma empresa do ramo de indústria alimentícia, resolveu implementar um SGQ para, posteriormente, 
certificar o SGQ por um organismo certificador. Para dar conta dessa “nova função”, resolveu colocar a nova vaga em um site de 
agência de empregos, na qual começou a receber inúmeros currículos, mas o que era importante para a função, além do currículo, 
eram as habilidades em saber trabalhar em equipe, liderar, assumir responsabilidades, ser organizado, Para escolher o “perfil ideal”, 
tercerizou uma psicóloga para ajudar a determinar tais habilidades. 
Assim, foi o processo de seleção, com 8 candidatos super qualificados, mas apenas o que tivesse o perfil ideal para tal função iria 
assumir essa nova responsabilidade. Foi assim que Lúcia entrou como gestora de qualidade na indústria alimentícia. No primeiro 
momento, foi apresentada aos demais colaboradores sobre essa nova função e esse novo departamento que estava sendo criado, 
uma vez que a empresa tinha planos futuros para exportações, e uma maneira de garantir serviços de qualidade e visibilidade no 
mercado seria a implementação do SGQ. 
Após um mês de trabalho, Lúcia implementou a Política de Qualidade juntamente com a alta direção e levou aos demais 
colaboradores, no entanto o pessoal da produção não aceitava essa condição. Mais um mês de trabalho, e Lúcia não obtinha 
resultados nos documentos da implementação do SGQ, seus resultados não eram satisfatórios, então, ela tomou uma decisão: iria 
passar um mês como “auxiliar de produção” para visualizar as dificuldades e o que poderia ser feito para que esses colaboradores 
aceitassem as novas metas das empresas. Foi assim que Lúcia passou por todas as etapas, inspeção de matéria-prima, recebimento, 
linha de montagem, testes, expedição e visualizou que, muitas vezes, quando ela montava o procedimento,não condizia com a 
realidade daquele setor, e percebeu que a melhor forma de implementar um SGQ, com o apoio total da produção, eram esses 
colaboradores, auxiliarem na forma de como escrever determinado procedimento. Desse modo, com a ajuda dos colaboradores, 
Lúcia obteve seu primeiro sucesso, que foi o manual de inspeção e de linha de produção, na qual ela percebia que ao dar 
treinamento, o engajamento e a participação eram cada vez maiores, e ela passou a ter aliados, ao invés de boicote no seu trabalho. 
Passado um ano, a empresa espera, agora, a auditoria de certificação do seu SGQ. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
REFERÊNCIAS 
Fonte: O caso é verídico e foi vivenciado pelo professor autor desse livro. Os nomes são fictícios, mas todo o conteúdo do caso 
realmente aconteceu, com algumas adaptações. 
Avançar 
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EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação a Distância; MELMAN, 
Douglas; CHATALOV, Renata Cristina de Souza. 
Métodos e Ferramentas da Qualidade . 
Douglas Melman; Renata Cristina de Souza Chatalov. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
40 p. 
1. Qualidade 2. Metodologia 3. EaD. I. Título. 
ISBN: 978-85-459-0094-8 
CDD - 22 ed. 658.562 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
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Retornar 
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METODOLOGIAS DA 
QUALIDADE 
Professores : 
Me. Douglas Melman 
Me. Renata Cristina de Souza Chatalov 
Objetivos de aprendizagem 
• Apresentar os principais métodos a qualidade. 
• Discutir sobre a sua aplicabilidade. 
• Definir a metodologia FMEA. 
• Discutir as metodologias PDCA e MASP. 
• Demonstrar o princípio que norteia a metodologia 5 S’s. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• FMEA - Análise do Modo e Efeito de Falha 
• QFD - Desdobramento da Função Qualidade 
• PDCA e MASP 
• 5 S’s 
Introdução 
Caro(a) aluno(a) 
As organizações têm evoluído e se tornado em sistemas complexos. Nesses sistemas, a execução de cada uma das atividades ou 
processos não garante a eficácia do sistema e torna-se necessário garantir e atuar cada vez mais diretamente dentro dos próprios 
processos. 
Os Sistemas de Gestão da Qualidade têm como diretrizes uma visão sistêmica e integração dos processos. Nesse sentido, surgem 
os métodos que focados na prevenção para obter-se um melhor resultado. 
Diante dessa necessidade que têm as organizações, nesta unidade, iremos estudar sobre o FMEA “Failure Mode and Effect 
Analysis” ou Análise do Modo e Efeito de Falha, que se trata de um método de analisar as falhas ou os pontenciais de produtos, 
esse método tem por intuito eliminá-las ou reduzir sua ocorrência, na qual essas falhas devem ser detectadas, para serem 
eliminadas de vez, de certa forma, a organização previne e reduz os custos. 
Outra metodologia que vamos estudar será o desdobramento da função qualidade (QFD), o qual busca o bem estar do cliente e 
consequente otimização dos processos, com um baixo número de reclamações ou processos com perdas. 
Na sequência, falaremos sobre o ciclo de PDCA um método de gestão que visa controlar e gerar resultados precisos nas atividades 
das organizações. Apresenta quatro passos: P (plan – planejar), D (do – fazer), C (check – verificar), A (act – agir). Apresenta, 
também, o MASP (Método de Análise e Solução de Problemas) que consiste em um método gerencial utilizado tanto na 
manutenção como na melhoria das ações. Enfim, ambos os métodos são aplicados ao conceito de qualidade de forma a buscar e 
identificar os defeitos por meio das causas que o compõem. 
Para encerrarmos, será discutido o método 5S’s, que é chamado assim devido a primeira letra de 5 palavras japonesas: Seiri 
(utilização), Seiton (arrumação), Seiso (limpeza), Seiketsu (normatizar) e Shitsuke (disciplina). O programa 5S tem por objetivo a 
busca em mobilizar, motivar e sensibilizar todas as relações humanas de forma a torná-las mais agradáveis e, consequentemente, 
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tornar o ambiente mais produtivo, por meio da organização e da disciplina no local de trabalho. 
Serão muitas informações para serem transmitidas e é importante que você acompanhe com bastante atenção esta unidade, haja 
vista que será de vital importância na sua área de atividade profissional. 
Bons estudos! 
Avançar 
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FMEA - Análise do Modo e Efeito de 
Falha 
A FMEA, também conhecida como “Failure Mode and Effect Analysis” ou Análise do Modo e Efeito de Falha, é uma ferramenta que 
serve para aumentar a confiabilidade de um produto, se trata de um método de análise de falhas ocorridas ou potenciais em 
produtos ou processos, que visa eliminá-las ou reduzir sua ocorrência. A falha é um problema, e como tal, precisa ter sua causa 
determinada. O que se deve resolver é a causa do problema a fim de eliminá-lo e evitar que volte a acontecer (MELLO, 2011, p. 
136). Estamos falando em prevenção e redução de custos. 
O nome da ferramenta diz muito sobre a sua forma de operação, que consiste em detectar todos os modos de falha e prever seus 
efeitos. Significa que, para um único modo de falha, pode haver mais de um efeito sobre o processo ou produto. Por meio de 
formulários padronizados, é possível registrar as análises e definir prioridades de melhoria. 
A FMEA pode ser classificada em dois seguimentos de atividade como mostrado no Quadro 1. 
Quadro 1: Principais características envolvendo os tipos de FMEA. 
Fonte: Adaptado de TOLEDO (2013). 
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Podemos observar que essa ferramenta pode ser usada para analisar um processo ou um produto. Por exemplo, vamos utilizar um 
problema no freio de uma bicicleta para exemplificar o FMEA (MELLO, 2011, p. 136). Existem vários modelos de freios de 
bicicletas, uns mais sofisticados outros mais simples. Vamos trabalhar com o mais simples. Esse modelo podemos observar na 
Figura 1, junto às manoplas há duas alavancas (da direita e da esquerda). Nas extremidades das pinças, há sapatas de borrachas. 
Quando os cabossão tracionados, essas pinças se fecham e as sapatas de borracha pressionam as rodas, freando-as por atritos. 
Avaliação da Metodologia FMEA como Ferramenta para Reduzir Impactos Ambientais no Processo 
Manutenção Industrial 
Nos últimos anos, eventos climáticos extremos tornaram a questão do desenvolvimento sustentável um 
assunto de discussão frequente e pauta central de inúmeros encontros globais. A preocupação com a 
garantia de perpetuação da vida na Terra deve ser de todos, mas nas empresas as exigências são maiores, já 
que as indústrias são responsáveis pela maior parte do consumo dos recursos naturais. Comprometer-se 
com o meio ambiente é, assim, uma obrigação de todas as empresas que queiram sobreviver na economia 
globalizada. 
Para enfrentar estes novos desafios de produzir mais com menos, as empresas devem adotar metodologias 
de gestão que possam contribuir para a sustentabilidade de seus processos. Neste estudo analítico, 
elaboramos uma proposta de modificação da metodologia “FMEA – Failure Mode and Effects Analysis” - 
Análise do Modo e Efeitos de Falha – para contemplar conceitos de proteção ao meio ambiente para sua 
aplicação no processo manutenção industrial, com foco em uma produção mais limpa, principalmente 
impedindo a quebra de máquinas que possam gerar impactos ambientais de qualquer espécie ou então 
minimizar os efeitos no meio ambiente quando da ocorrência de falhas. Com isso poderemos avaliar o 
processo manutenção industrial, também sob a ótica de proteção ao meio ambiente, utilizando a 
metodologia FMEA adaptada a esta nova realidade de desenvolvimento sustentável. 
Fonte: Brand (online). 
Atualização: Para saber mais sobre a relação do FMEA ambiental acesse: 
https://caetreinamentos.com.br/blog/fmea/fmea-ambiental-como-funciona/ . Acesso em 31 mar 2021 
Figura 1: Freio de bicicleta 
A FMEA começa pelo modo. Agora, vamos pensar na seguinte questão: o que pode interferir negativamente no funcionamento 
perfeito do sistema de freio da bicicleta? Em seguida, parte-se para a investigação da falha: “o que isso pode causar de problema 
para o ciclista?” Primeiramente, vamos examinar a sapata, que é um dos componentes do sistema de freio da bicicleta que vai se 
desgastando com o tempo de uso. 
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A troca de uma sapata deve ser periódica, que já é previsto no projeto da bicicleta. O problema, então, seria não no desgaste da 
sapata, mas sim no que pode acontecer antes do tempo previsto. Sendo assim, a pergunta seria: “por que o desgaste precoce 
acontece?”. Estamos partindo para investigação das causas das falhas. Temos que nos atentar para o fato que as causas estão 
diretamente relacionadas aos modos, e não aos efeitos (MELLO, 2011, p. 136). 
Os modos, efeitos e as causas das falhas determinadas podemos observar no Quadro 2. 
Quadro 2 - Modos, efeitos e as causas das falhas 
Fonte: adaptado de Mello (2011, p.137). 
Segundo Lélis (2012, p. 119) o preenchimento de um formulário da FMEA é relativamente simples. Suas linhas servem para 
identificar a ferramenta e o produto. As outras linhas servem para fazer a análise propriamente dita. 
Podemos visualizar na Figura 2 um exemplo de formulário utilizado para a aplicação da FMEA. 
Figura 2. Definição dos termos (análise do tipo e efeito de falha) e fluxograma de preenchimento do Formulário FMEA. 
Fonte: Toledo (2013). 
De acordo com a importância informada, é necessário observamos os requisitos para a aplicação de uma metodologia FMEA. 
• Primeira etapa : planejamento, formação da equipe e preparação da documentação. 
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• Segunda etapa : discussão e preparação do preenchimento do formulário referente às análises realizadas pela equipe 
responsável pelo levantamento dos problemas observados. 
• Terceira etapa : análise do risco que cada etapa observada sugere, de acordo com o grau de severidade que é determinado logo 
no início do planejamento pela equipe. 
• Quarta etapa : aqui, serão discutidas as ações que deverão ser adotadas para reduzir ou suprimir os problemas levantados na 
terceira etapa, a fim de se buscar uma maior confiabilidade do processo e/ou produção. 
• Quinta etapa : esta é a última etapa e deve ser, sempre, levada em consideração no momento em que se realizar alguma alteração 
ou otimização de um processo e/ou produto, visto que serve de base de informação e, portanto, após todas as mudanças 
realizadas, ele deverá ser alterado, facilitando futuras modificações e análises pontuais da produção. 
A inclusão dessa ferramenta nas organizações permite a adaptação de diferentes produtos e processos, e possibilita a inclusão de 
colunas nas quais se descrevem as correções ou medidas preventivas recomendadas e permite a avaliação dos resultados dessas 
correções. 
Limitações e abusos do FMEA 
O FMEA é uma ferramenta extremamente eficiente se aplicada de maneira correta. Porém observam-se na 
prática muitos FMEAs que não apresentam resultados satisfatórios devido à extrapolação de seus limites 
pelos projetistas. A eficácia da ferramenta está muito ligada à perícia do projetista, devido ao fato de que os 
modos de falha precisam ser previstos por ele. Algumas limitações do FMEA estão listadas abaixo: 
• O FMEA não pode ser feito até que o projeto tenha progredido a certo ponto em que os elementos do 
sistema tenham sido selecionados até o nível que a análise deseja explorar 
• Se o FMEA for executado muito tarde, ele pode não impactar o projeto de modo eficaz e pode não garantir 
a confiabilidade do dispositivo. 
• Frequentemente erros humanos e ambientes hostis são negligenciados. 
• Os efeitos combinados de falhas coexistentes não são considerados. 
• Se o sistema for muito complexo e a análise se estender até o nível de subsistema (ou mais detalhado), o 
processo pode ser extremamente tedioso e consumir muito tempo. 
• Probabilidades de falhas podem ser difíceis de obter. Obter, aplicar e interpretar esses dados a sistemas 
únicos introduz incertezas que são difíceis de avaliar. Além disso, a maioria dos sistemas se degrada ao 
decorrer do tempo, portanto possuem status múltiplos. 
• FMEA não analisa perigos ou problemas quando o sistema está operando devidamente. 
• É causado um impacto inicial no cronograma do produto e de manufatura. 
• Há uma necessidade de se compor um time com uma característica interdisciplinar elevada e 
posteriormente treiná-los devidamente, gerando custos. 
Fonte: Tahara (online). 
Leia mais em: https://www.citisystems.com.br/fmea-processo-analise-modos-falhas-efeitos/. Acesso em: 
30 mar. 2021. 
Segundo Mello (2011, p. 139), apesar de não ser de difícil realização, a FMEA é, muitas vezes, tida como burocrática e trabalhosa, 
além de cara, pois se estima uma mobilização considerável de recursos humanos e tempo para sua implementação. Entretanto vale 
lembrar que recursos gastos com a aplicação desta ferramenta são facilmente recuperados quando se previne a falha do processo 
ou produto se reduzem e, com isso, reduzem os custos de produção. 
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Para um bom funcionamento da metodologia FMEA, o ideal é que deveriam ser listados apenas falhas 
específicas (ex.: operador falha ao instalar uma junta de vedação). Já as frases ambíguas e genéricas (ex.: 
erro do operador, mal funcionamento da máquina) deveriam ser evitadas. 
Fonte: Adaptado de Moura (online). 
De uma maneira geral, a FMEA, tem sido atribuída às vantagens de melhorar a confiabilidade dos produtos e a satisfação dos 
clientes, reduzindo tempo e custo de desenvolvimento e aumentando a competitividade daempresa. Além disso, registra um 
histórico das melhorias feitas pelas empresas, padroniza os produtos e processos, coloca a melhoria dos projetos na lista de 
prioridades da empresa (LÉLIS, 2012, p. 122). 
Portanto, a FMEA, pode ser uma ferramenta que, no início do processo de implementação, é um pouco trabalhosa, uma vez que, 
geralmente, é necessário dedicar mão de obra e tempo para colocá-la em prática, contudo vale a pena, pois é uma ferramenta que 
ajuda a prevenir falhas do processo ou produto que acaba reduzindo os custos de produção. 
QFD – Desdobramento da Função 
Qualidade 
Segundo AKAO (1990), o desdobramento da função qualidade, o QFD, do inglês “ Quality Funcion Deployment ”, é a conversão dos 
requisitos do consumidor em características de qualidade do produto e o desenvolvimento da qualidade de projeto para o produto 
acabado por meio de desdobramentos sistemáticos das relações entre os requisitos do consumidor e as características do produto. 
Esses desdobramentos iniciam-se com cada mecanismo e se estendem para cada componente ou processo. A qualidade global do 
produto será formada por meio dessa rede de relações. 
Segundo Lélis (2012, p. 90), é uma técnica muito útil quando precisamos criar um produto ou um serviço sem perder de vista os 
princípios da qualidade. O desdobramento da função qualidade (QDF) é uma das técnicas mais importantes no que diz respeito ao 
planejamento da qualidade, é utilizada durante a concepção e o desenvolvimento do produto ou serviços, isto é, na engenharia da 
qualidade. 
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Antes, vamos definir o que é essa função qualidade. De acordo com Juran e Gryna (1991, p.16) a “função qualidade é conjunto das 
atividades através das quais atingimos a adequação ao uso, não importando em que parte da organização essas atividades são 
executadas”. 
Portanto, para que este método seja aplicado, é importante sabermos que a criação de um produto até a sua comercialização, é 
precedida de um estudo prévio, iniciando-se na fase conceitual do produto, das necessidades do mercado em termos de soluções 
ou comodidades que esse produto/serviço pode proporcionar. 
Essa fase é onde o método QFD pode começar a ser utilizado, aplicando-se o Desdobramento de cena, apresentado na Figura 3, 
que visa indagar tudo que está relacionado ao produto em destaque. 
Figura 3. Desdobramento de Cena 
Fonte: QFD, Marcelo de Carvalho Reis (2012). 
É importante notar que o conceito apresentado por Juran e Gryna (1991, p.16), gira em torno da adequação do uso, ou seja, na 
satisfação das necessidades e desejos dos clientes. Portanto, podemos afirmar que o desdobramento da função qualidade está 
diretamente relacionado com o produzir algo adequado às necessidades do cliente (MELLO, 2011, p. 132). E isso só podemos fazer 
quando sabemos o que se passa pela cabeça do consumidor. Compreendemos, assim, que os clientes expressam suas opiniões de 
diversas formas acerca dos produtos que consomem e dos serviços dos quais são usuários. E ainda vão além, muitas vezes, 
exprimindo seus desejos e necessidades acerca de produtos. 
Como materializar essas opiniões e necessidades do cliente no produto ou serviço? Para isso, o QDF, tem uma série de matrizes, 
sendo a mais adotada e a Casa da Qualidade - HOQ do inglês ( House of Quality ) – que, em síntese, é a matriz que tem a finalidade de 
executar o projeto da qualidade, observando a opinião dos clientes, correlacionando as características do produto versus a opinião 
dos clientes. 
Na Figura 4, podemos ver um exemplo simplificado da Casa da Qualidade, na qual se observa as etapas envolvidas nesse processo. 
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Figura 4 – Casa da Qualidade 
Fonte: LÉLIS (2012, p.92) 
A casa de qualidade é dividida em “cômodos”, a saber, (LÉLIS, 2012, p. 91): 
a) requisitos do cliente: “o que é”, significa a espera do cliente, devem ser colocados nestas linhas os 
requisitos dos clientes. 
b) características técnicas do produto: “como”, transformar os requisitos nas características técnicas do 
produto, que devem ser colocadas em prática na produção para deixar o produto do jeito que o cliente quer. 
c) quantificação das características técnicas: “quanto” de cada característica é necessário para chegar ao 
que o cliente quer. 
d) matriz de relacionamento em L: é o cruzamento das células das linhas dos requisitos com as colunas das 
características 
e) matriz de correlação triangular: o “teto” da casa é uma matriz de correlação triangular entre as 
características do produto. 
f) avaliação competitiva: dividida em dois grupos, avaliação competitiva do cliente, é feita com base nos 
requisitos do cliente enquanto a avaliação competitiva técnica compara as características técnicas do 
produto da empresa com as características do produto da concorrência. 
g) grau de importância dos requisitos: os clientes dizem qual é o grau mais importante de cada requisito. 
Um exemplo de aplicação da matriz de análise QFD para a área da gestão de sistemas de informação, pode ser observado no 
Quadro 3. 
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Quadro 3. QFD na área de Sistemas da informação 
Fonte: Slack et al. (1997). 
O QFD foi definido com maiores propriedades a partir do estudo de Yoji Akao, o qual proporcionou o desenvolvimento de uma 
série de versões dessa metodologia, porém, para o nosso estudo, será citado, apenas, quatro dessas versões, com o intuito de se 
qualificar a metodologia. 
Além do QFD das Quatro Fases, tivemos também: 
• QFD-Estendido, derivado do QFD das Quatro Fases criado por Don Clausing. 
• QFD das Quatro Ênfases desenvolvido em sua grande maioria pelos Professores Akao e Mizuno, com patrocínio da Union of 
Japanese Scientists and Engineers (JUSE). 
• Matriz das Matrizes derivada das Quatro ênfases, desenvolvida por Bob King. 
Em síntese, o processo QFD gera os seguintes benefícios ao ser aplicado: 
• Passa a ter a visão focada na manifestação do consumidor. 
• O fator da concorrência é levado bastante em consideração. 
• Todas essas informações são devidamente analisadas e registradas com o intuito de serem vitais para as próximas etapas do 
processo. 
• Diminuição sensível do tempo de reparo ou otimização do produto após ser lançado ao público consumidor. 
• Aumento do grau de participação e comprometimento dos líderes e elementos pertencentes às equipes. Poder de decisão, 
assimilação do processo e suas derivações. 
Porém, para que se obtenha sucesso em sua aplicação, algumas regras básicas deverão ser levadas em consideração como, por 
exemplo: 
• Público alvo correto. 
• Pesquisa adequada ao produto. 
• Coleta de resultados e aplicação do desdobramento de cena. 
• Aplicação da casa da qualidade. 
• Requisitos (cliente, produto, processo e produção). 
• Quantificação. 
• Análise dos resultados. 
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• Conclusão dos trabalhos. 
Método QFD como Ferramenta para Desenvolvimento Conceitual de Produtos de Madeiras da Amazônia 
O Brasil possui uma das maiores reservas de florestas tropicais do mundo, com 280 milhões de hectares. 
Respondendo por mais de 30% do estoque de carbono existente na vegetação no mundo, as reservas de 
madeira da floresta Amazônica estão estimadas hoje em cerca de 50 bilhões de m3, sendo 30% possível de 
serem comercializadas de forma racional, o que representa aproximadamente 50% do estoque de madeira 
tropical existente no mundo (REMADE, 2000). 
Fonte: Filho et al. (online). 
PDCA e MASP 
O MASP – Método de Análise e Solução de Problemas -, de acordo com Mello (2011, p. 92), é formado por alguns passos que 
ajudam a colocar ordem na casa. Enquanto o ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act) é um esquema que tem por