PIM VII

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM 
LOGÍSTICA
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR VII
NATURA COSMÉTICOS
ALUNO: RODRIGO SAVANHACO PINTO - RA 2180812
São Joaquim da Barra 
 2022
RESUMO 
Este estudo trata-se de um Projeto referente à pesquisa realizada no período do 
Curso de Graduação Tecnológica em logística da Universidade Paulista UNIP, realizada 
na cidade de São Joaquim da Barra. A empresa estudada nesse período foi a Natura 
cosméticos. Nesta jornada foram detalhadas as seguintes disciplinas, Gestão de Custos e
Tributos nos Processos Logísticos, Administração Estratégica, Logística no Comércio 
Eletrônico.
O grupo Natura é hoje a maior empresa brasileira de cosméticos e a quarta maior do 
mundo no ramo. Presente em diferentes países ao redor do mundo, hoje a empresa conta
com mais de 100 milhões de consumidores. Um dos motivos que permite que a empresa 
alcance esse número expressivo de clientes está na logística. A Natura entende que a 
logística é muito mais que uma operação da empresa, e sim um braço estratégico no 
alcance de seus resultados.
Palavras chaves: Natura, Gestão de Custos e Tributos nos Processos Logísticos, 
Administração Estratégica, Logística no Comércio Eletrônico.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................…..….. 4
2 GESTÃO DE CUSTOS E TRIBUTOS NOS PROCESSOS LOGÍSTICOS…......……… 5 
2.1 Custo De Embalagens.…...........................................................…...………………….. 5 
2.2 Custos De Estoques.................................................................….…….………………. 5
2.3 Custo De Tributos……………….................................................…..…….…………….. 5
2.4 Levantamento e Controle dos Custos de estocagem e Inventário físico……………... 6
2.5 Sistema de operadores Logísticos Natura ………………………………..……………... 6
2.6 Práticas Tributárias Responsáveis………………………………………………………… 7
3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA…………………………….……........................….... 9 
3.1 Quadro De Modelo De Negócios (Modelo Canvas)...………………….…….…………. 11
3.2 Analise SWOT……………………………………………………………………....………. 13
3.3 Necessidade De Capital De Giro……………....................……….…………….………. 14
4 LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO.………………………………………………16
4.1 Tenha Uma Plataforma Eficiente.…………….……………………….…………………....16
4.2 Tenha um bom canal de comunicação com os seus clientes…….………..…………....16
4.3 Natura no comércio eletrônico.……………………………….…………………………….17
4.4 O novo site Natura……………………………………………………………………………17
4.5 Central de experiência………………………………………………..……………………..18
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................…...….. 19
REFERÊNCIAS .....................................................................................................……... 20
1 INTRODUÇÃO
Tudo começou em 1969 quando Luiz Seabra inaugurou uma loja de cosméticos na 
famosa avenida Oscar Freire, na cidade de São Paulo (SP). Mais do que fabricar e vender
cosméticos, a empresa tinha (e continua tendo) como principal objetivo a construção de 
bem-estar entre as pessoas. 
Desde o princípio, todas as ações estavam voltadas para alcançar este objetivo, pois 
acreditam fielmente que através do bem-estar poderiam mudar o mundo. 
Hoje em dia, a Natura é muito conhecida pelas ações em prol do meio ambiente e por 
meio das atividades sustentáveis. Porém, engana-se quem acha que isso trata-se de uma
adaptação ao cenário, ou mesmo uma estratégia de marketing, a Natura já nasceu com 
esta filosofia de trabalho. 
Por acreditar no poder das relações entre as pessoas a empresa chegou à marca de mais
de 100 milhões de consumidores. Este valor é quase que 50% de toda a população 
brasileira. E uma das principais estratégias para alcançar este número expressivo de 
clientes é através da venda direta. 
Hoje a Natura conta com aproximadamente 1,7 milhão de consultoras e consultores no 
Brasil, Argentina, Chile, Colômbia, México e Peru.
Outro fato relevante na história da Natura é a recente aquisição da empresa 
norte-americana AVON. Tal fato aconteceu em 2019 por US$ 3,7 bilhões (cerca de R$ 15 
bilhões), criando o quarto maior grupo de beleza do mundo. A operação foi realizada por 
meio de trocas de ações entre as duas companhias. Outra importante aquisição do grupo 
Natura foi a rede The Body Shop, da L’Oréal, por cerca de € 1 bilhão de euros 
(aproximadamente R$ 6 bilhões), aumentando significantemente sua presença 
internacional e faturamento global.
A Natura não para de crescer e expandir seus negócios, seja através da ampliação de sua
rede de revendedores ou da aquisição de empresas concorrentes. Contudo, não podemos
de deixar de olhar o enorme impacto social que a empresa causa. A Natura acredita que a
beleza deve ser sustentável, e assim ela busca os melhores resultados para seus 
produtos e serviços através da preservação da saúde e segurança de seus trabalhadores,
conservação do meio ambiente e do consumo consciente.
2 GESTÃO DE CUSTOS E TRIBUTOS NOS PROCESSOS LOGÍSTICOS
Os custos logísticos são pontos importantes que precisam ser levados em consideração 
pelos gestores que estejam em busca de otimizar processos e melhorar os resultados. 
Garantir eficiência nesse processo é fundamental para atingir esses objetivos com 
sucesso e cumprir as metas estabelecidas.
Para isso, é essencial conhecer bem o funcionamento do negócio, assim como o mercado
de atuação e seus possíveis cenários e expectativas. Existem diferentes custos logísticos 
que têm influência direta sobre o desempenho de uma gestão. 
2.1 Custo De Embalagens
A escolha da embalagem é um ponto-chave, pois, além de servir para guardar o produto, 
ela também tem a função de impressionar o cliente e motivá-lo a comprar o item. Além 
disso, contribui para um armazenamento seguro e adequado de todos os itens, evitando, 
assim, defeitos e/ou acidentes com a mercadoria e garantindo sua devida conservação.
Com boas práticas de empacotamento e organização na estocagem, é possível otimizar 
espaços e economizar recursos.
2.2 Custos De Estoques
Os estoques são avaliados pelo menor valor entre o seu custo médio e o valor líquido 
realizável. O valor realizável líquido é o preço de venda estimado no curso normal dos 
negócios, menos os custos estimados de conclusão e os custos estimados necessários 
para realizar a venda. A Companhia e suas controladas consideram em sua provisão para
perdas nos estoques os seguintes componentes: produtos descontinuados, materiais com
giro lento, materiais com prazo de validade expirado ou próximo da data de expiração e 
materiais fora dos parâmetros de qualidade, registrados como “Custo dos produtos 
vendidos”. 
2.3 Custo De Tributos
Um planejamento tributário bem estruturado é essencial para que a empresa consiga 
cumprir com todas as obrigações fiscais exigidas pela complexa legislação brasileira e 
sua conhecida alta carga de impostos.
Ter domínio sobre essa questão ajuda o gestor a ter conhecimento sobre as devidas 
isenções e, principalmente, a garantir o pagamento de todos os impostos devidos, a fim 
de evitar problemas com a receita. Entre os principais custos tributários, estão:
•Imposto de Renda Pessoas Jurídicas (IRPJ): é um imposto federal, com cálculo baseado
no lucro presumido, real, ou arbitrado da empresa. A cobrança varia de acordo com o 
regime de sociedade de cada caso;
•Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (Cofins): sua contribuição vai 
de 3 a 7,6% e o cálculo tem como base o faturamento da empresa;
•Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI): com variação nas alíquotas, esse imposto 
tem incidência sobre todo tipo de mercadoria produzida;
•Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e Serviços de 
Transporte Interestadual e Intermunicipal (ICMS): é um tributo estadual, portanto, as 
alíquotas variam de acordo com a região em que a empresa se encontra. O ICMS tem 
relação com a circulação de mercadorias e serviços e entrada e saída de cargas,fornecimento e transporte, entre outros trabalhos;
•Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISSQN): é um imposto cobrado pelos 
municípios de prestadores de serviços, sejam empresas, sejam profissionais autônomos 
e/ou liberais que atuem nessa área;
•Contribuição para os Programas de Integração e Formação do Patrimônio do Servidor 
Público (PIS/PASEP): é pago todo mês e tem o cálculo baseado no faturamento da 
empresa, em seu total, no período analisado. A variação da alíquota fica entre 0,65% e 
1,65%.
2.4 Levantamento e controle dos custos de estocagem e inventário físico.
Nos centros de distribuições a empresa faz uma verificação da disponibilidade dos 
produtos em estoque bem como a demanda de cada um deles, com base na estatística 
de venda para verificar a real necessidade de abastecimento no local, são analisadas as 
ordens de produção de pedidos firme e dos pedidos planejados, com o auxílio do a 
Kanban é possível efetuar uma verificação semanalmente das vedas, o desvio 
gerado(previsto x realizado) e revisa-se os valores estimados. A contagem do inventário é 
cíclica, ocorrendo no geral trimestralmente e de maneira aleatória diariamente sendo 
lançadas imediatamente no sistema as correções necessárias, para a Natura esse 
método de contagem cíclica não serve apenas para encontrar erros no estoque, mas 
principalmente identificar a causa do erro e corrigi-lo de modo que haja menor 
probabilidade de nova ocorrência. 
2.5 Sistema de operadores Logísticos Natura
Os produtos permanecem por pouco tempo em seu estoque, visto que o giro é muito 
rápido, havendo a necessidade de realizar a suas entregas em pouco tempo. Mais de 
90% dos pedidos são realizados pelas consultoras e 10% são realizados pelos 
aplicativos, são realizados cerca de 49.000 pedidos pelas consultoras em todo o Brasil, 
1,4 milhão de produtos são separados por vez. Os estoques são armazenados em locais 
diferentes e centrais, e distribuídos aos clientes conforme os estoques. 
Esse sistema utilizado é o cross docking merge in transit.
O Cross docking é uma estratégia de otimização dos estoques não presencial. Além de 
proporcionar uma economia no custo de armazenagem das mercadorias, a separação 
dos produtos é mais rápida. Cabe ressaltar que a movimentação do estoque é constante 
visto que o volume de pedidos é alto, satisfazendo a necessidade do cliente. 
Para realizar essas entregas a Natura utiliza transporte sustentável na sua logística. A 
empresa apresenta como novidade os veículos elétricos, como por exemplo: carros, 
bicicletas e triciclos elétricos, esse projeto tem como objetivo aumentar a frota de veículos
e de entregas por dia e diminuir a emissão de gases poluentes de CO2 gases que 
causam o efeito estufa na atmosfera.
2.6 Práticas Tributárias Responsáveis
A Natura faz parte de um compromisso global para impulsionar a transparência sobre os 
tributos, que busca disseminar estratégias e práticas tributárias responsáveis, incluindo 
informações sobre a efetiva carga tributária nos países. Com base nisso, divulgamos 
neste relatório o pagamento de imposto de renda no Brasil e nos países da América 
Hispânica. Nosso compromisso é evoluir essa prática, estendendo também às outras 
empresas do grupo. Agregamos a essa informação, os volumes de receita líquida e lucro 
operacional para os mesmos países. 
3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Um dos principais objetivos estratégicos dentro de uma empresa é a ligação entre o 
discurso estratégico e a situação do ambiente externo (oportunidades e ameaças) com a 
capacidade do ambiente interno da organização (pontos positivos e negativos). 
Segundo Porter (1999) desenvolver estratégia é desenvolver modos de como uma 
empresa garantirá sua competitividade, ressaltando quais serão seus objetivos, quais 
serão as políticas necessárias para que a empresa consiga atingir seu objetivo.
 
Nesta perspectiva, se faz necessário a empresa da atualidade adotar uma gestão flexível,
sujeita às mudanças e adaptações. Neste ambiente, a função estratégica é promover a 
visão do futuro da organização para conseguir atingir seus objetivos. Contudo, é 
imprescindível que as pessoas que fazem parte desta organização estejam aptas a 
aprenderem sobre o mercado, a empresa, sua profissão, adquirindo assim capacidade de 
se auto gerenciarem, sendo assim, também responsáveis pelo desenvolvimento da 
empresa.
Para Porter (1999) o sucesso do planejamento estratégico acontece por meio das cinco 
forças competitivas. Para o autor estas forças são imprescindíveis para a empresa 
desempenhar uma estratégia competitiva, São elas: 
* Rivalidade entre as concorrentes 
Esta força é considerada a mais óbvia, mais significativa Segundo Ghemawat (2000), a 
intensidade de rivalidade é a mais óbvia das cinco forças em um setor. 
Quanto maior for a rivalidade entre as empresas, maior será a possibilidade de 
ocorrência de guerra s de preços, disputas publicitárias, investimentos em qualidade, 
promoções, etc.
* Barreiras à entrada de concorrente
Além de ser necessário observar as atividades das empresas concorrentes, a ameaça da 
entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, além
do poder de reação das organizações já constituídas. (Serra, Torres & Torres, 2004). 
Ghemawat (2000) ressalta que a entrada de novos concorrentes no ambiente industrial 
terá efeito imediato, pois diminui a procura do produto dos concorrentes instalados, 
aumentando o nível de rivalidade entre elas. 
* Poder de barganha dos consumidores 
O poder de barganha dos consumidores realiza-se pela capacidade de troca dos 
consumidores com a empresa que fornece o bem ou serviço, tendo a ver com o poder de 
decisão dos compradores sobre os atributos dos produtos. Geralmente é esse poder que 
força a pressão de preços mais baixos, exigindo melhor qualidade dos produtos. Isso faz 
com que haja estimulação para o aumento de concorrência. 
* Poder de barganha dos fornecedores
Essa força ocorre de maneira contrária a anterior, pois o poder de barganha agora é de 
quem fornece os produtos/serviços. Onde os fornecedores usam estratégias de barganha 
como o aumento de preços e /ou redução da quantidade de fornecimento de produtos.
* Ameaça de produtos ou bens substitutos
Os produtos substitutos devem ser considerados sob o ponto de vista do cliente, e não 
sob o ponto de vista da indústria, pois atualmente as indústrias estão sob pressão de 
serviços bem como produtos substitutos, diminuindo assim a renda da indústria.
A Natura possui suas forças de competitividade bem estabelecidas onde serão explícitas 
abaixo. 
 
*Grau de rivalidade entre concorrentes 
De acordo com o Relatório Anual da Natura (2016), no Brasil, seus principais 
concorrentes são as empresas Avon e Boticário, onde ambas também atuam com a 
modalidade de venda direta. 
 
* Barreira à entrada de novos concorrentes
A ameaça de novos entrantes para a empresa Natura é definida da seguinte forma de 
acordo com o Relatório Anual da Natura (2016): o mercado é um lugar difícil de entrar, de 
se inserir, exigindo canais de distribuição, logística estruturado, treinamento das 
consultoras de venda, etc. Novas empresas precisam de um diferencial muito grande para
entrar nesse mercado sendo competitivo. 
* Poder de barganha dos consumidores
De acordo com o Relatório Anual da Natura(2016), não existe barganha por serem 
compras individuais, contudo, as revendedoras podem barganhar preços por serem 
compradoras do produto quando adquiridos em grande quantidade. 
 
* Poder de barganha dos fornecedores 
Segundo o Relatório Anual da Natura(2016), a empresa tem realizado inúmeras ações de 
conscientização dos seus fornecedores, para que estes desenvolvam projetos voltados à 
sustentabilidade, para que empresa possa garantir seu produto final com qualidade. 
 
* Ameaças de produtos substitutos
De acordo com o Relatório Anual da Natura (2014), a Herbalife vem sendo uma empresa 
que possui modalidade de vendas diretas, sendo esta uma concorrentetambém com a 
modalidade de venda direta, atuando com produtos substitutos alimentares que atrelados 
a produtos de beleza vem ganhando mercado junto ao consumidor. 
 
De acordo com o Relatório Anual da Natura de 2017, este ano representou um marco no 
planejamento estratégico da empresa, conseguindo esta acelerar a execução de seus 
objetivos e iniciou-se uma transformação na companhia com a reunião de três fortes 
marcas pioneiras na indústria da cosmética: Natura, Aesop e The Body Shop.
3.1 Quadro De Modelo De Negócios (Modelo Canvas)
Quadro de modelo de negócios é uma ferramenta que consiste em um mapa visual que 
orienta a organização no desenvolvimento estratégico organizacional e é constituído por 
nove blocos. O Modelo Canvas ou quadro de negócios da Natura está representado na 
figura a seguir,
Proposta de valor 
Conforme afirmam Churchill e Peter (2000) há diversos fatores que podem influenciar o 
processo de compra do consumidor, dentre eles, podemos destacar o aspecto de 
novidade do produto, a complexidade, qualidade percebida, a aparência do produto, além 
da embalagem e rótulo. 
Na Natura é dividido em: 
 
Econômico: 
* Forte geração de fluxo de caixa; 
* Crescimento e Rentabilidade;
* Pagamentos de dividendos consistentes.
Social: 
*Geração de riquezas para Consultoras; 
*Repartição de benefícios com comunidades extrativistas. 
Ambiental: 
*Carbono Neutro; 
*Utilização refil; 
*Extração sustentável; 
*Utilização de materiais reciclados e recicláveis.
Segmentos de clientes 
Para Osterwalder e Pigneur (2011), o componente Segmentos de Clientes define os 
diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma empresa busca alcançar e servir. 
Os clientes são o âmago de qualquer Modelo de Negócios. Sem clientes, nenhuma 
empresa pode sobreviver por muito tempo. Para melhor satisfazê-los, uma empresa 
precisa agrupá-los em segmentos distintos, cada qual com necessidades comuns, 
comportamentos comuns, e outros atributos comuns. 
Hoje os clientes da Natura são: Público infantil, feminino e masculino
Canais 
Canais de comunicação, distribuição e vendas compõem a interface da empresa com os 
clientes. Osterwalder e Pigneur (2011) A natura possui como canais: Consultoras,
E-commerce, Loja Física, Instagram, Facebook e Youtube.
Atividade-chave 
Para Osterwalder e Pigneur (2011), as habilidades em realizar as ações necessárias mais
importantes para criar valor para os clientes. Pesquisa de desenvolvimento, 
sustentabilidade, produção, distribuição e TI. 
Recursos principais 
Os recursos chave são utilizados no cumprimento das atividades chave da organização. 
Fornecedores qualificados, pesquisadores, distribuidora, matéria prima e Mão de obra. 
Rede de parcerias 
É o elemento que se baseia na rede de fornecedores e parceiros essenciais que ajudam a
garantir o funcionamento do modelo de negócio, ou seja, são aqueles que contribuem 
tanto com o recurso-chave, quanto com as atividades-chaves. Institutos de pesquisas, 
Fornecedores de insumos e embalagens, comunidades que fornecem insumos 
sustentáveis, consultoras. 
Fonte de receita 
O componente Fonte de Receita representa o dinheiro que uma empresa gera a partir de 
cada Segmento de Clientes. Venda direta e online. 
Estrutura de custos 
Envolve os principais custos decorrentes da operação do modelo de negócio. São os 
custos necessários para se manter e construir todo o modelo proposto. Infraestrutura, 
P&D, Logística, TI, fabricação.
3.2 Analise SWOT
Através da análise SWOT, podemos realizar análises para definir o diagnóstico 
estratégico da empresa. Segundo Oliveira (2005), a palavra SWOT é derivada de uma 
combinação de abreviações em inglês: Strenghths (pontos fortes), Weaknesses (pontos 
fracos), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Portanto, a análise SWOT 
corresponde à identificação por meio da análise interna (pontos fortes e fracos) e da 
análise externa (oportunidades e ameaças) da organização. Analise SWOT Natura:
3.3 Necessidade de capital de giro
 A exigência de capital de giro (NCG) é o montante mínimo de caixa que uma empresa 
precisa ter para garantir que suas operações (compra, produção e venda de produtos ou 
serviços) não sejam paralisadas por falta de recursos. O capital de giro é essencial para 
qualquer negócio. Afinal, ele proporcionará aos clientes recursos de financiamento, no 
caso de vendas a prazo - que manterão seu estoque e garantirão o pagamento aos 
fornecedores, e a necessidade de compra de mercadorias ou matéria-prima. Isso sem 
falar em impostos, salários e outras despesas, ou seja, custos e despesas operacionais.
 Para calcular a necessidade de capital de giro da empresa é utilizando o seu balanço 
patrimonial. A NCG será a diferença entre o ativo circulante operacional e o passivo 
circulante operacional. 
* Ativo Circulante Operacional – Soma de todos os recebíveis de curto prazo 
(duplicatas, cheques, vendas no cartão etc.) e estoques.
* Passivo Circulante Operacional – Soma de todas as obrigações de curto prazo da 
empresa, como salários, pagamentos a fornecedores, impostos, aluguéis etc.
O ativo circulante operacional é composto por valores responsável em manter a estreita 
relação com as atividades operacionais da empresa, estão diretamente relacionados à 
produção e vendas. Já o passivo circulante operacional da empresa, ou seja, representam
as dívidas de funcionamento operacional do negócio. (Neto e Silva – 2002).
Através dos dados acima do balanço patrimonial da empresa Natura podemos analisar 
como funciona seu ciclo operacional e obter o resultado da NCG.
 A necessidade de capital de giro será dada pela fórmula: 
NCG = ACO – PCO. NCG= 6.922.208 - 4.362.960 = 2.559.48. 
De acordo com o cálculo realizado podemos ver que a NCG tem saldo positivo, isso 
significa que a empresa Natura consegue financiar suas atividades dentro do seu ciclo 
operacional.
4 LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO
Muitos donos de e-commerce consideram a logística a etapa mais complexa de todo o 
processo. Principalmente porque ela, diferente de todas as outras etapas que são virtuais,
é uma etapa física. De nada adianta você ter um site superbem elaborado, com um 
design elegante e um layout agradável, se na hora que o cliente encomendar o produto 
ele não chegar ou tiver algum problema durante o envio. Cada vez mais as pessoas se 
sentem confortáveis em consumir produtos e serviços que são ofertados online, seja pela 
comodidade de comprar no conforto do sofá, pela variedade de produtos ou pelos preços 
mais baixos. Porém, como o e-commerce vem crescendo e amadurecendo rapidamente, 
o público também está em busca de entregas mais eficientes, rápidas e baratas.
Por isso, para que a logística do seu comércio eletrônico funcione, você precisa:
1. Fazer uma boa seleção de fornecedores;
2. Fazer o recebimento e a conferência dos materiais;
3. Ter um bom armazenamento;
4. Ter um bom controle do estoque;
5. Fazer a preparação dos pedidos (picking & packing);
6. Ter uma boa comunicação com Correios ou transportadoras;
7. Ter uma embalagem de qualidade;
8. Checar e ter sempre em dia a sua documentação e nota fiscal;
9. Fazer o rastreamento dos pedidos enviados;
10. Ter um bom serviço de pós-venda;
11. Qualificar a sua logística reversa (trocas e devoluções).
4.1 Tenha Uma Plataforma Eficiente
Com os e-commerces investindo cada vez mais em plataformas tecnológicas, hoje em 
dia, as empresas conseguem voltar sua atenção completamente para a gestão do 
negócio, mesmo tendo o alto volume de dados e informações que envolvem as vendas 
online. Para que você possa ter bons resultados e fidelizar os seus clientes, escolher uma
boa plataforma de e-commerce é fundamental para que você possa visualizar os passos 
que você terá que dar durante as etapas.
Outro ponto importante, é assegurar que o sistema de gestão do seu e-commerce seja 
integrado com o sistema de operação logística, para que ele consiga fazer a integração 
do seu estoque físico com o virtual, facilitando assim o processo. Além disso,também 
vale a pena usar uma plataforma de gestão empresarial (EPI) para ter todas as 
informações bem organizadas e alinhadas.
Como o processo de logística para comércio eletrônico exige tempo e dinheiro, alguns 
proprietários optam pela terceirização desse setor.
4.2 Tenha um bom canal de comunicação com os seus clientes
Quanto mais informações você fornecer ao seu cliente, menos problemas você deve 
enfrentar. Sabemos que imprevistos acontecem e é por isso que você deve estar 
preparado para eles. Tenha uma equipe bem treinada para atender o seu cliente, fazer o 
rastreamento do produto, entrar em contato com os fornecedores e operadores logísticos, 
caso ocorra alguma emergência.
4.3 Natura no comércio eletrônico
Depois de abrir lojas físicas, empresa agora foca no digital para diversificar modelo de 
negócio, que há alguns anos era baseado apenas em vendas diretas. 
No início, houve bastante discussão dentro da companhia, pois havia o receio de que os 
meios digitais empobrecessem o relacionamento das consultoras com clientes ou mesmo 
que substituíssem as vendas diretas, afirma diz Murilo Boccia, diretor de negócios digitais 
da Natura. Um de seus trabalhos é desmistificar essa ideia, conta.
Os revendedores também precisam se adaptar à nova realidade. Por um lado, “as 
consultoras conseguem deslanchar no comércio eletrônico, porque a venda direta física 
tem restrição regional”, diz Boccia. Por outro, “nem todas as consultoras se adaptam ao 
mesmo tempo”, afirma.
Muitos revendedores já usam tecnologia para suas vendas, com vídeos no Youtube, dicas
pelo Facebook ou Instagram, entre outros canais. “O influenciador digital é a consultora 
do presente”, afirma o diretor.
Para Haroldo Monteiro, coordenador do MBA em Gestão Estratégica no Varejo do 
Ibmec-RJ, os novos canais de venda exigem uma readequação dos revendedores. 
“A consultora que apenas mostrava o catálogo e levava os produtos não terá mais 
espaço. Ela precisará ter mais conhecimento e um papel mais consultivo, de indicar os 
melhores produtos para cada cliente”, afirma ele.
Com uma estratégia omnichannel, ou seja, de atuar com vários canais de vendas, a 
concorrência tende a aumentar. “Por isso, quem quiser se manter no mercado precisa se 
diferenciar”, afirma Monteiro.
4.4 O novo site Natura
A nova plataforma engloba o blog Adoro Maquiagem, a Rede Natura e o site institucional. 
A consolidação é boa tanto para os consumidores, que encontram todas as informações 
no mesmo lugar, quanto para a companhia: o site ganha mais visitas e, assim, fica com 
em uma posição melhor nas pesquisas do Google.
As consultoras têm uma página no novo site, na qual podem recomendar produtos ou dar 
dicas de uso. É possível comprar com a ajuda de uma consultora, que receberá o valor da
revenda.
O pagamento é processado pela companhia, assim como a logística e o transporte. 
Dessa forma, o tempo de entrega é menor e a consultora não precisa comprar um produto
para revender.
Cerca de 250 mil consultoras digitais vendem pelo comércio eletrônico e 
aproximadamente 70% das pessoas compram através de uma consultora, diz a empresa.
Além do novo site, a companhia também desenvolve um aplicativo para consultores, no 
qual é possível gerenciar pedidos, acompanhar o progresso na carreira e receber 
treinamentos. Cerca de 600 mil consultoras já usam o aplicativo.
O perfil dos empreendedores é diferente. Enquanto nas vendas diretas físicas 90% das 
revendedoras são mulheres, no meio digital essa participação cai para 70%.
As vendas pela internet são um dos fatores para o crescimento das receitas da empresa, 
que aumentaram 12,4% no primeiro semestre do ano. A marca Natura cresceu 8,6% no 
semestre e a companhia também engloba as marcas The Body Shop e Aesop.
Na marca Natura, houve “forte crescimento de dois dígitos nas vendas online no Brasil e 
intensificação da estratégia online no Chile e na Argentina”, escreve a companhia na 
divulgação de resultados do trimestre.
A Natura ganhou participação de mercado nas categorias-chave, “com melhora na 
produtividade das consultoras e avançando positivamente com o novo modelo de Vendas 
por Relações e digitalização de seus canais”, diz a companhia.
Mesmo com a maior concorrência, a venda direta deve continuar forte para a Natura e o 
mercado brasileiro, dizem os especialistas. O modelo movimentou cerca de 45,2 bilhões 
de reais em vendas no ano passado, através de 4,1 milhões de empreendedores, de 
acordo com a ABEVD.
A nova plataforma reúne também o blog Adoro Maquiagem e a Rede Natura. Os 
consultores têm uma página no novo site, podendo recomendar produtos ou dar dicas de 
uso. O pagamento é processado pela companhia, assim como a logística e o transporte. 
Dessa forma, o tempo de entrega é menor e a consultora não precisa comprar o produto 
para revender. 
4.5 Central de experiência
Para garantir que os pedidos cheguem corretamente na casa das consultoras, a Natura 
possui uma central de experiência. Tudo é acompanhado em tempo real. “Em um mesmo 
ambiente temos equipes de supply chain, sistemas e vendas. Todos os processos são 
monitorados em TVs”, explicou Nestor.
A empresa também investiu em uma solução de rastreamento que reúne informações 
sobre potenciais atrasos e outros dados de entregas em um painel. A localização dos 
itens pode ser visualizada pelas revendedoras ou clientes durante o pedido.“Conseguimos
saber exatamente onde está o produto. As informações são disponibilizadas na 
plataforma de e-commerce e no app, que hoje é utilizado por 40% das nossas 
consultoras”, contou Nestor.
Em todas as áreas, a voz do cliente é usada como parâmetro para tomada de decisões. 
Como exemplo disso, o executivo citou a adoção de um sistema de NPS (Net Promoter 
Score). Ao final de cada pedido, a Natura envia uma pesquisa de satisfação para o 
consumidor, que avalia sua experiência com uma nota de 0 a 10. Todas as informações 
são visualizadas pela companhia em um mapa e usadas para melhorias. “É um bom 
exemplo de como você pode começar pequeno, transformando a forma de fazer 
entregas”, ressalta Nestor.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho teve o objetivo de, através da pesquisa na rede e computadores, levantar 
dados do Sistema de Gestão Logística da Empresa Natura Cosméticos e através deles 
realizar uma análise com base nas disciplinas do bimestre: Gestão de Custos e Tributos 
nos Processos Logísticos, Administração Estratégica, Logística no Comércio Eletrônico. 
Verificando como a empresa aplica os conceitos das disciplinas em sua estrutura, 
possibilitando ainda, ao aluno, empregar os conhecimentos teóricos adquiridos. Destaco 
como ponto positivo o fato da Natura ser uma empresa líder no mercado brasileiro, 
inclusive com ações na bolsa de valores, possibilitando a obtenção de dados logísticos e 
estruturais da empresa via Web. Assim foi possível poder aplicar os conceitos aprendidos 
através dos livros textos, mesmo que superficialmente, tendo em vista não ser possível 
uma visita técnica na empresa, o que seria de grande valia, porém foi possível comparar o
que se aprendeu com os procedimentos do dia a dia da empresa. Por outro lado devido 
ao porte da empresa, fica igualmente difícil, analisar e propor melhorias devido à 
complexidade da sua estrutura, tanto Logística como de Administração e também devido 
ao fato da impossibilidade de visitar alguma unidade da empresa para melhor aprofundar 
o conhecimento da estrutura da mesma. Ao fim deste projeto, foi identificada de modo 
prático, que a empresa Natura utiliza todas as ferramentas para manter uma boa gestão, 
buscando sempre melhorias, a empresa está a frente de seus principais concorrentes no 
mercado. No âmbito geral foi bastante interessante o fato de poder aplicar os 
conhecimentos adquiridos, analisando e interpretando dados Logísticos, verificando assim
como é importante estes conceitos para que um gestor possa formular estratégias para a 
sua empresa.
REFERÊNCIAS 
https://www.lmxlogistica.com.br/entenda comofunciona-a-logistica-para-comercioeletronico/
https://itrackbrasil.com.br/naturaecoalogistica-do-maior-fabricante-de-cosmeticos-do-brasil
https://pt.scribd.com/document/5163552/Canvas-Natura
SITE NATURA. Disponível em: https://www.natura.com.br/
HISTÓRIA NATURA. Disponível em:https://pt.wikipedia.org/wiki/Natura
RESPONSABILIDADE SOCIAL NATURA. Disponível em: 
http://www.responsabilidadesocial.com/perfil/natura/
https://pt.wikipedia.org/wiki/Natura
https://www.natura.com.br/a-natura/nossa-historia 
www2.natura.net