Orçamento Empresarial

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ORÇAMENTO EMPRESARIAL
FABRIZIO SCAVASSA
Revisão e atualização: Márcia Maria da Graça Costa
©2016 Universidade de Santo Amaro
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Revisora de texto: Silvana Pierro
Diagramação: Equipe Multimídia
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Milton Soldani Afonso 
Costa, Scavassa, Fabrizio
 Orçamento empresarial /Fabrizio Scavassa / revisado e
 atualizado por Márcia Maria da Graça Costa. – São 
 Paulo : Unisa Digital, 2016.
 94 p. : il.
 Apostila Unisa Digital (Educação a Distância) – Universidade
 de Santo Amaro, 2016.
 
 1. Orçamento empresarial I. Título
 
Universidade de Santo Amaro
Rua Isabel Schmidt, 349 | Santo Amaro
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APRESENTAÇÃO
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Orçamento 
Empresarial, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao 
aprendizado dinâmico e autônomo que a educação a distância oferece.
O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma apresentação do 
conteúdo básico da disciplina.
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multidisciplinares, como material de apoio, fóruns, aulas narradas, webconferências etc.
Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.
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acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o 
suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, 
concorrendo para uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua 
vida profissional e pessoal.
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Unisa Digital
INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................... 7
1 CONCEITUAÇÃO DO ORÇAMENTO ......................................................................................... 9
1.1 Definições ........................................................................................................................................... 9
1.2 Noções básicas de planejamento e controle .................................................................................... 10
1.3 Objetivos e características do sistema orçamentário ....................................................................... 12
1.4 Condições para implantação de um sistema orçamentário ............................................................. 14
1.5 Processo de elaboração do orçamento ............................................................................................ 16
1.6 Sistema de informações gerenciais .................................................................................................. 17
1.7 Vantagens, limitações e problemas do orçamento .......................................................................... 19
1.8 Orçamento e empresas brasileiras ................................................................................................... 20
Recapitulando ......................................................................................................................................... 22
Explorando seu conhecimento ............................................................................................................... 22
2 ORÇAMENTOS DE VENDAS E DE PRODUÇÃO .................................................................. 23
2.1 Sistemática do orçamento de vendas .............................................................................................. 23
 2.1.1 Métodos de projeção de vendas .............................................................................................. 25
 2.1.2 Maximização das vendas versus maximização do lucro .......................................................... 26
 2.1.3 Elaborando o orçamento de vendas ........................................................................................ 27
2.2 Orçamento de produção .................................................................................................................. 29
 2.2.1 Planejamento da produção ...................................................................................................... 29
 2.2.2 Quantidade da produção ......................................................................................................... 30
 2.2.3 Programação da produção ....................................................................................................... 31
 2.2.4 Elaborando o orçamento de quantidade a produzir ................................................................ 31
Recapitulando ......................................................................................................................................... 33
Explorando seu conhecimento ............................................................................................................... 33
3 ORÇAMENTOS DE MATÉRIA-PRIMA, MÃO DE OBRA DIRETA E CUSTOS 
INDIRETOS DE FABRICAÇÃO .........................................................................................................35
3.1 Orçamento de matéria-prima .......................................................................................................... 35
 3.1.1 Planejamento do custo da matéria-prima .............................................................................. 35
 3.1.2 Controle do custo das matérias-primas .................................................................................. 36
 3.1.3 Elaborando o orçamento de Matérias-Primas (MP) ............................................................... 36
3.2 Orçamento de Mão de Obra Direta (MOD) ...................................................................................... 39
 3.2.1 Elaborando o orçamento de Mão de Obra Direta (MOD) ........................................................ 40
3.3 Orçamento de Custos Indiretos de Fabricação (CIFs) ....................................................................... 41
 3.3.1 Elaborando o orçamento de Custos Indiretos de Fabricação (CIFs) ......................................... 42
Recapitulando ......................................................................................................................................... 46
Explorando seu conhecimento ............................................................................................................... 47
4 ORÇAMENTOS DE DESPESAS OPERACIONAIS E FINANCEIRAS ................................ 49
4.1 Orçamento de despesas administrativas ......................................................................................... 49
SUMÁRIO
5
 4.1.1 Planejamento das despesas administrativas .......................................................................... 49
 4.1.2 Controle das despesas administrativas ................................................................................... 51
 4.1.3 Elaborando o orçamento das despesas administrativas .........................................................52
4.2 Orçamento de despesas com vendas ............................................................................................... 53
 4.2.1 Planejamento das despesas com vendas ................................................................................ 53
 4.2.2 Controle das despesas com vendas ........................................................................................ 54
 4.2.3 Elaborando o orçamento das despesas com vendas .............................................................. 55
4.3 Orçamento de despesas e receitas financeiras ................................................................................ 56
 4.3.1 Despesas financeiras ............................................................................................................... 56
 4.3.2 Receitas financeiras ................................................................................................................. 57
 4.3.3 Elaborando o orçamento das despesas e receitas financeiras ............................................... 57
Recapitulando ......................................................................................................................................... 59
Explorando seu conhecimento ............................................................................................................... 60 
5 DEMONSTRAÇÕES PROJETADAS E ORÇAMENTO DE CAIXA ..................................... 61
5.1 Demonstração de Resultados (DRE) projetada ................................................................................ 61
 5.1.1 Elaborando a DRE projetada .................................................................................................... 62
5.2 Balanço Patrimonial (BP) projetado ................................................................................................. 63
 5.2.1 Elaborando o balanço patrimonial ........................................................................................... 64
5.3 Orçamento de caixa projetado ......................................................................................................... 65
 5.3.1 Elaborando o orçamento de caixa ........................................................................................... 66
Recapitulando ......................................................................................................................................... 71
Explorando seu conhecimento ............................................................................................................... 71
6 ORÇAMENTO DE CAPITAL ......................................................................................................... 73
6.1 Orçamento de capital e investimentos ............................................................................................. 73
6.2 Indicadores para análise de viabilidade ........................................................................................... 75
 6.2.1 Período de payback ................................................................................................................. 75
 6.2.2 Valor Presente Líquido (VPL) ................................................................................................... 76
 6.2.3 Taxa Interna de Retorno (TIR).................................................................................................. 78
6.3 Técnicas combinadas de análise de viabilidade ............................................................................... 79
 6.3.1 Análise de sensibilidade ........................................................................................................... 79
 6.3.2 Análise de cenários .................................................................................................................. 83
Recapitulando ......................................................................................................................................... 85
Explorando seu conhecimento ............................................................................................................... 86
RESPOSTAS COMENTADAS ........................................................................................................ 97
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 94
Unisa | Educação a distância 7
INTRODUÇÃO
Você tem observado como o noticiário econômico, seja em revistas, jornais impressos ou 
na televisão, tem mostrado o cenário atual de negócios? Sem dúvida, é um contexto que 
tem levado desafios cada vez maiores às organizações, com a competição num mundo 
altamente instável, imprevisível, complexo e em constante mudança.
 Podemos perceber que concorrência acontece não apenas entre organizações de um 
mesmo mercado, produto ou tipo de negócio, nem se restringe aos limites geográficos de 
uma região, estado ou país. Os concorrentes podem aparecer em qualquer lugar e a todo o 
momento, com produtos mais competitivos, preços menores e margens melhores. Nesse 
contexto, as organizações precisam dispor de ferramentas para se tornarem mais ágeis 
e tomarem decisões mais adequadas para conquistarem vantagem competitiva (SOUZA, 
2007). E os instrumentos mais importantes para a tomada de decisão são o planejamento 
e o orçamento empresarial. 
 Para Welsch (1977), o planejamento permite à organização uma abordagem racional 
e sistemática do negócio proporcionando ao gestor exercer as funções, pois envolve a 
preparação e utilização de: 
 ƒ objetivos globais e de longo prazo da empresa; 
 ƒ um horizonte de resultados de longo prazo desenvolvido em termos gerais;
 ƒ um horizonte de resultados de curto prazo detalhado de acordo com os níveis rele-
vantes e alinhado com a estrutura da empresa (áreas, departamentos, unidades de 
negócios, etc.);
 ƒ um sistema de controle que permite acompanhar os resultados obtidos pela empre-
sa à luz dos objetivos traçados. 
 O orçamento empresarial é o instrumento que permite à organização transformar o 
planejamento e a estratégia em um plano financeiro para determinado período, conten-
do as metas a serem alcançadas pelos gestores nesse período, viabilizando a avaliação do 
desempenho da organização como um todo, de suas áreas e de seus gestores (FREZATTI, 
2005).
 As organizações também precisam avaliar as necessidades de investimentos de lon-
go prazo para garantir o crescimento e a continuidade do negócio, tais como projetos de 
expansão, implantação de sistemas, por exemplo. Nessas situações, o instrumento a ser 
utilizado é o orçamento de capital, que permite a tomada de decisão baseada na análise de 
viabilidade financeira do projeto (HOJI, 2010).
 
 Nesta disciplina, vamos estudar conteúdos que permitirão desenvolver os conceitos e 
a prática necessários à elaboração do orçamento empresarial e do orçamento de capital, 
além de compreender as suas implicações no processo de gestão empresarial. 
Fazem parte dos nossos objetivos, conceituar as peças orçamentárias que compõem o 
orçamento, identificando seu ciclo e sua interdependência. Também iremos elaborar um 
orçamento global, partindo do orçamento de vendas até as demonstrações financeiras 
projetadas. Por fim, serão apresentados os procedimentos que compõem o controle or-
çamentário das organizações. 
 Para que você possa ter melhor aproveitamento desse conteúdo, é importante que 
você explore todos os recursos que serão oferecidos na disciplina, dos quais esta apostila 
é o primeiro passo.
 Vamos lá?
Unisa | Educação a distância 8
Orçamento Empresarial 9
1 CONCEITUAÇÃO DO ORÇAMENTO
Esta unidade aborda os conceitos iniciais sobre o orçamento, apresentando sua relação com o planejamento 
estratégico da empresa. Também são apresentados a estrutura e o processo de elaboraçãode um 
orçamento, bem como suas vantagens e limitações.
Para começarmos a estudar orçamento empresarial, precisamos definir o que 
é orçamento. Essa definição indica a existência de finalidades diversas para 
a elaboração dos orçamentos. Podem-se observar, de pronto, duas funções 
principais do orçamento. A primeira função é funcionar como um plano que 
engloba os fatores futuros da operação que os exprime em termos econômico-
financeiros para que sobre eles possa atuar a segunda função: o controle.
As atividades de planejamento e controle de resultados podem ser definidas 
como um enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades 
de planejamento, coordenação e controle da administração. Assim, essas 
atividades implicam elementos de realismo, flexibilidade e atenção permanente 
e identificam a administração do negócio como o principal fator de êxito da 
organização, sua garantia de crescimento permanente e continuidade ao longo 
do tempo (WELSCH, 1977). 
A elaboração do orçamento é uma etapa relevante na implementação da 
estratégia da empresa, pois visa traduzir os pressupostos gerais a respeito do 
planejamento da estratégia empresarial em representações numéricas de 
mercados e de recursos. 
As metas de faturamento são a expressão da estratégia de empresa em 
relação aos mercados; o capital que se aloca aos tomadores de decisões nos 
diversos centros de responsabilidade reflete a escolha da empresa em matéria 
de utilização de recursos. Dessa forma, elaborar o orçamento faz parte do 
processo de planejamento.
Objetivos de aprendizagem
 ƒ Conhecer a interação existente entre o orçamento e o planejamento 
estratégico da empresa;
 ƒ Demonstrar as vantagens e desvantagens do orçamento, bem como 
suas limitações; 
 ƒ Apresentar os cuidados envolvidos na elaboração do orçamento; 
 ƒ Evidenciar as áreas da empresa responsáveis pelo acompanhamento 
do orçamento.
1.1 Definições
Sistemático.
No âmbito da 
disciplina, significa 
que a aplicação do 
orçamento deve ser 
feita com método, de 
maneira organizada e 
disciplinada.
GLOSSÁRIO
10 Unisa | Educação a distância
a) envolvimento administrativo: implica apoio, confiança, participação e 
orientação da alta administração. 
b) adaptação organizacional: a estrutura da organização e a autoridade 
atribuída a cada nível têm por objetivo garantir condições para que as metas 
e resultados da empresa sejam alcançados de maneira coordenada e efetiva. 
c) contabilidade por áreas de responsabilidade: o planejamento toma por 
base dados históricos gerados pelo sistema contábil e o controle envolve a 
comparação do realizado versus o planejado, por isso o sistema contábil deve 
ser organizado de acordo com a estrutura de responsabilidade (níveis) da 
empresa. 
d) orientação para objetivos: o crescimento e a continuidade da empresa são 
favorecidos pelo estabelecimento de objetivos e metas de desempenho para 
a empresa e para suas áreas/departamentos. 
e) comunicação integral: implica a atribuição de metas e objetivos para 
O orçamento define, ainda, as normas e estabelece os parâmetros para 
controle, resultando no que se costuma chamar de “papel duplo do orçamento”.
Nesse contexto, um orçamento tem as funções de coordenar as atividades 
da empresa e servir como base de controle ao comparar números estimados 
(orçados) e o desempenho real da organização. 
Em outras palavras, o planejamento consiste em definir previamente as ações 
a serem executadas considerando os cenários e as condições preestabelecidas, 
estimando os recursos a serem utilizados e atribuindo metas a serem alcançadas 
pelos diversos gestores e áreas da organização de forma que a organização atinja 
seus objetivos globais.
O planejamento estratégico está relacionado às consequências futuras das 
decisões cotidianas, por isso, é um processo que começa com o estabelecimento 
dos objetivos organizacionais para depois se definirem as estratégias políticas 
para alcançá-los e, por último, elaborar planos detalhados para garantir que 
as estratégias sejam implantadas. Como uma atitude da organização, deve-
se estabelecer relações entre planos estratégicos, programas de médio prazo, 
orçamentos de curto prazo e planos operacionais (FREZATTI, 2005).
Quanto ao controle, segundo Welsch (1977), pode ser definido como sendo 
uma ação necessária para verificar se os objetivos, planos, políticas e padrões 
estão sendo obedecidos e, se necessário, considerar e adotar alternativas de 
ação para corrigir as deficiências observadas e assegurar o atingimento dos 
objetivos. Para ser eficaz, o controle exige medidas de desempenho e feedback 
de informações para melhorar os ciclos subsequentes de planejamento e 
controle.
Para Welsch (1977), os princípios fundamentais do planejamento e controle 
são:
O planejamento consiste numa técnica que permite analisar o ambiente interno 
e externo da organização para identificar suas oportunidades e ameaças, bem 
como seus pontos fortes e fracos, à luz de sua missão. Os resultados consolidados 
dessas análises são a base para definir a direção que a organização seguirá de 
maneira a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças (FREZATTI, 2005).
1.2 Noções básicas de planejamento e controle
Assista ao vídeo 
“Mecanimais”. De 
uma maneira lúdica 
e divertida, você 
encontrará uma breve 
aplicação da Análise 
SWOT para identificar 
pontos fortes e 
fracos, oportunidades 
e ameaças para 
analisar o ambiente 
interno e externo. 
Disponível em: https://
www.youtube.com/
watch?v=L3il3sTC3V0.
Acesso em: 10 jun. 
2016.
VÍDEO
Orçamento Empresarial 11
Fonte: adaptado de FREZATTI, 2005, p. 28. 
superiores e subordinados, bem como o fornecimento de informações 
completas e sem restrições nos relatórios de desempenho. 
f) expectativas realistas: evitar ser conservador ou otimista em excesso; as 
metas e objetivos devem ser desafiadores, porém possíveis de ser alcançados. 
g) oportunidade: o planejamento deve ser um processo contínuo e todos os 
níveis devem examinar continuamente as perspectivas futuras, adaptando 
seus planos à realidade e utilizando-os na tomada de decisão. 
h) aplicação flexível: deve permitir prever exceções, ajustes e necessidade de 
replanejamento à medida que os acontecimentos se desenrolam. 
i) acompanhamento: a relação planejado versus realizado deve ser analisada 
continuamente e as decisões para ajustes devem ser tomadas. 
j) adaptabilidade: o sistema deve adaptar-se ao cenário específico e deve 
ser atualizado e modificado continuamente, à medida que esse cenário se 
transforma. 
k) execução: todos os executivos devem apoiar e empreender os esforços 
necessários e contínuos para que o planejamento seja executado.
A figura a seguir apresenta, de forma resumida, o processo de planejamento 
estratégico, inter-relacionando o orçamento.
Figura 1.1 – Processo de planejamento estratégico 
VISÃO
MISSÃO
OBJETIVOS DE 
LONGO PRAZO
PLANOS DE 
LONGO PRAZO
ORÇAMENTO CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
AMBIENTE 
EXTERNO
FILOSOFIA 
EMPRESARIAL
(ORÇAMENTO DE CAPITAL)
NEGÓCIO DA 
ORGANIZAÇÃO
AMBIENTE 
INTERNO
ESTRATÉGIASPROJETOS
12 Unisa | Educação a distância
1.3 Objetivos e características do sistema 
orçamentário 
Um sistema orçamentário é um instrumento de planejamento e controle de 
resultados econômicos e financeiros, um modelo de mensuração que avalia 
e demonstra, por meio de projeções, o desempenho global da empresa, bem 
como das unidades que a compõem (HOJI, 2010).
Como um plano administrativo, deve cobrir todas as operações da empresa 
para um período de tempo definido expresso em termos quantitativos. O 
orçamento global é dividido em orçamentos setoriais, como orçamento de 
vendas, orçamento de produção, orçamento de compras de matérias-primas, 
orçamento de capital, orçamento do fluxo de caixa etc.
O orçamento étambém um planejamento do lucro por meio da previsão de 
todas as atividades da empresa. Por exemplo: previsão de quantidades a serem 
vendidas, previsão do preço de venda a ser praticado, previsão de produção, 
previsão de custos de matéria-prima, de mão de obra e custos indiretos de 
fabricação. Com a comparação entre o orçamento e os dados reais, a empresa 
pode controlar seu desempenho visando atingir o lucro planejado (REZENDE, 
2011).
O sistema orçamentário de uma empresa industrial é formado basicamente 
por orçamentos específicos conforme abaixo (FREZATTI, 2005; HOJI, 2010).
a) Orçamento de vendas
Composto pela definição da quantidade a ser vendida, por região, por grupo 
de produtos, por família etc. A quantidade do produto por grama, unidade, 
litro ou outra unidade de medida deve ser detalhada dentro do horizonte 
de tempo estabelecido pela organização. É nesse orçamento que devem ser 
definidos preços brutos, prazos, quais e como taxas de juros serão utilizadas, 
impostos e parâmetros de descontos. Dessa forma, ao término dessa etapa, o 
faturamento (bruto e líquido) da organização estará definido.
b) Orçamento de produção
Estabelece as condições para colocar os produtos que serão comercializados à 
disposição das diversas áreas envolvidas. Estão pressupostas nessas condições, 
a previsão de suprimentos e estocagem.
Essa peça orçamentária leva em consideração a definição dos dias de 
estoques de produtos acabados (com base no perfil da demanda, o prazo 
de produção, a natureza do produto, escala de produção, tipo de produção 
e custo de carregamento de estoques), análise da capacidade instalada e 
necessidade de novos investimentos para atender a demanda, produtos em 
processo, insumos (matérias-primas, componentes e embalagens), consumo 
de materiais, compras projetadas e horas trabalhadas (mão de obra).
Orçamento Empresarial 13
c) Orçamento de despesas operacionais
É composto pelos orçamentos de despesas administrativas, que engloba 
os recursos necessários à gestão da empresa e outras como aluguéis e 
fornecimento de energia, água e telefonia, por exemplo; despesas de vendas 
que visam dimensionar os dispêndios para dar suporte às vendas projetadas, 
tais como comissões de vendedores e fretes; despesas financeiras e tributárias.
d) Orçamento de caixa
É elaborado depois de todos os outros orçamentos específicos que formam o 
sistema orçamentário ou orçamento geral, e permite projetar o fluxo de caixa 
no horizonte de tempo estabelecido para antecipar a necessidade de captação 
de recursos via empréstimos, por exemplo, bem como a disponibilidade de 
recursos para aplicação.
e) Demonstrativo de resultado projetado
É uma das peças mais importantes, pois concentrará os resultados de todas 
as operações da organização e refletirá o resultado final traduzido em lucro 
ou prejuízo.
A sequência do orçamento deve respeitar uma ordem cronológica, 
algumas etapas só podem iniciar quando outra for encerrada, por 
exemplo, a etapa de orçamento de produção só se inicia quando temos 
os volumes de vendas (orçamento de vendas).
“
”
14 Unisa | Educação a distância
1.4 Condições para implantação de um sistema 
orçamentário 
Welsch (1977) apresenta, de maneira resumida, as principais condições para 
implantação de um sistema de planejamento e controle orçamentário, composto 
de etapas que visam estabelecer as bases adequadas à implantação de um 
sistema orçamentário. 
Leia o artigo “Análise 
do uso do orçamento 
empresarial em uma 
empresa de pequeno 
porte: um estudo de 
caso num comércio 
de iluminação” para 
perceber a importância 
da implantação do 
orçamento. Disponível 
em:
http://www.unigran.
br/mercado/paginas/
arquivos/edicoes/4/9.
pdf. Acesso em: 12 jun. 
2016.
ARTIGO
1ª ETAPA
3ª ETAPA
5ª ETAPA
 ƒ A alta administração deve estar comprometida com o conceito geral 
de planejamento e controle, além de compreender perfeitamente 
as suas implicações e o seu funcionamento.
 ƒ Deve haver uma avaliação da estrutura organizacional e de atribui-
ção de responsabilidades administrativas e das alterações necessá-
rias para que o sistema orçamentário seja eficaz.
 ƒ Deve ser formulada uma política em relação às dimensões e tempo 
a serem usadas para fins do sistema orçamentário.
2ª ETAPA
4ª ETAPA
 ƒ As características da empresa e do meio em que opera – incluindo 
variáveis internas e externas – devem ser identificadas e avaliadas 
para que possam ser tomadas decisões relevantes em relação às ca-
racterísticas de um programa de planejamento e controle eficaz e 
prático.
 ƒ O sistema contábil deve ser examinado e reorganizado, na medida 
do necessário, para que possa ser ajustado às responsabilidades ad-
ministrativas (contabilidade por áreas de responsabilidade) e possa 
fornecer dados históricos particularmente úteis para fins de plane-
jamento e avaliação de desempenho.
Orçamento Empresarial 15
6ª ETAPA
Deve ser estabelecido um programa de educação orçamen-
tária para familiarizar todos os níveis administrativos com: 
 ƒ as finalidades do programa;
 ƒ o modo de funcionamento, incluindo políticas e diretrizes básicas 
para a sua administração;
 ƒ a responsabilidade de cada nível administrativo no âmbito do pro-
grama;
 ƒ as maneiras pelas quais o programa poderá facilitar o desempenho 
das funções de cada gestor.
Tabela 1.1 – Exemplo de cronograma
1. Orçamento das vendas 2/out.
26/out.
6/nov.
8/nov.
Antonio
Alves
Carlos
Alexandre
3. Orçamento do pessoal
2. Orçamento da produção
4. Orçamento das compras de materiais
Item Data de Entrega Responsável
5. Orçamento do imobilizado 26/out.
8/nov.
15/nov.
5/out.
Marcelo
Rogério
Rogério
Sergio
7. Orçamento de custos industriais
6. Orçamento das despesas departamentais
8. Projeção dos valores a receber
9. Projeção dos estoques 10/nov.
3/nov.
3/nov.
21/nov.
Sandro
Sandro
Sandro
Sandro
11. Projeção do passivo não corrente
10. Projeção do imobilizado
12. Fluxo de caixa
13. Estudos das provisões 21/nov.
21/nov.
21/nov.
Sandro
Sandro
Sandro15. Balanço patrimonial projetado
14. Projeção dos lucros e perdas
16 Unisa | Educação a distância
Esses três componentes devem culminar em projeções de receitas e despesas, 
fluxos de entradas e saídas de caixa, fluxos de capital de giro, projeções de 
resultados e balanços. Esses demonstrativos formais são preparados para 
representar resultados financeiros, previstos em consequência do conjunto de 
planos e políticas da administração para os períodos estabelecidos.
f) Relatórios formais de desempenho distribuídos periodicamente por áreas de 
responsabilidade ou centros de resultados, que comparam o desempenho real 
ao desempenho planejado para todos os aspectos operacionais controláveis 
pela administração em cada unidade.
O processo envolve, ainda, aspectos relacionados à análise de cenários e o 
estabelecimento de premissas que nortearão a elaboração das diversas peças 
orçamentárias. 
Frezatti (2005) recomenda que o cenário considere os principais aspectos que 
possam afetar os negócios da organização. Dentre outros elementos, destacam-
se: o cenário político, o cenário econômico e o cenário mercadológico (clientes, 
fornecedores, concorrência etc.).
Em situações de normalidade, a análise de cenários desenvolvida quando da 
montagem do planejamento estratégico pode ser utilizada para a elaboração 
de orçamento, sendo apenas atualizada. Esses cenários podem ser elaborados 
por colaboradores da própria organização ou por especialistas (consultorias) de 
mercado.
As premissas ou pressupostos são definidos internamente pela administração 
e resultam de algum nível de consenso entre os gestores. Independentemente 
de quem as concebeu, a partir da adoção delas pela empresa, passam a ser 
premissas da administração e devem ser assumidaspor ela, uma vez que serão 
utilizadas no orçamento e terão impacto relevante sobre os resultados.
É possível separar as premissas em três grupos, conforme segue (FREZATTI, 
2005):
1.5 Processo de elaboração do orçamento 
 
O processo de elaboração do orçamento, segundo Welsch (1977), implica a 
formalização prévia de uma série de atividades e ações que incluem:
a) O registro escrito dos objetivos gerais da empresa em longo prazo.
b) Uma declaração dos objetivos específicos necessários à efetiva consecução 
dos objetivos gerais, incluindo planos para linhas de produtos e serviços, taxas de 
crescimento, margens de lucro e retornos do investimento.
c) Uma declaração das estratégias (métodos de ação) básicas a serem aplicadas 
para alcançar tanto os objetivos gerais quanto os específicos.
d) Políticas detalhadas essenciais para adoção das estratégias básicas.
e) Expressão formal de: 
 ƒ projetos planejados; 
 ƒ um plano de resultados de curto prazo; 
 ƒ um plano de resultados de longo prazo.
Orçamento Empresarial 17
Tanto os cenários como as premissas são as bases para elaboração do 
orçamento, devendo estar definidos antes da montagem do instrumento 
propriamente dito, já que contêm informações indispensáveis a ela.
O sistema consiste na espinha dorsal do controle gerencial e a atual facilidade 
para obter informações geradas pelos diversos sistemas viabilizou uma 
abordagem mais enfática e agressiva em termos de controle gerencial.
Alguns aspectos estruturais desses sistemas são relevantes, haja vista que 
as informações contábeis devem estar disponíveis e proporcionar suporte às 
demandas envolvidas na elaboração e controle do orçamento.
Em Frezatti (2005) pode ser observada uma ilustração que apresenta um 
modelo de sistema de informações e o relacionamento entre a contabilidade e 
o planejamento.
1.6 Sistema de informações gerenciais
Toda a literatura relacionada às atividades de planejamento e controle 
orçamentário aborda a relevância do sistema de informações gerencias, tanto 
para obtenção de informações para elaboração do orçamento, como para sua 
implantação, acompanhamento e controle.
Operacionais
Estruturação
Econômico-financeiras
Referem-se às atividades propriamente ditas e, dentre elas, destacam-
-se:
 ƒ fatores de consumo de materiais e mão de obra;
 ƒ hierarquia de produtos para o período futuro;
 ƒ estrutura organizacional no ponto de partida do orçamento;
 ƒ relação dos centros de custos e unidades de negócios que deverão 
ser detalhados no plano de contas;
 ƒ tendência de obtenção de insumos (importados ou adquiridos lo-
calmente);
 ƒ pontos de partida do orçamento (saldos de balanços, preços de 
produtos, salários, preços de insumos etc.).
 ƒ Correspondem aos critérios considerados, tais como moeda de de-
cisão utilizada e período de planejamento, por exemplo.
 ƒ Trata-se das premissas mais conhecidas e correspondem a inflação, 
juros, variação dos preços dos insumos, variação cambial etc.
18 Unisa | Educação a distância
Figura 1.2 – Modelo de sistema de informações 
Frezatti (2005) também destaca os principais atributos relacionados a um 
sistema de informações gerenciais:
Além desses atributos, é necessário observar que os sistemas se tornam 
mais úteis quanto mais forem integrados. Essa percepção, embora óbvia, tem 
consequências práticas em termos de qualidade da informação e diminuição de 
erros.
O fato de uma informação ter uma única entrada dentro do sistema afeta 
favoravelmente o compartilhamento de dados e mesmo o potencial de rapidez 
no trato da informação, essenciais à qualidade do seu gerenciamento.
 ƒ Confiabilidade: significa dizer que a informação representa o que 
pretendia representar, sem viés ou erro;
 ƒ Abrangência: as informações gerenciais devem permitir uma ideia 
ampla da situação econômico-financeira da empresa, fazendo uso, 
em determinadas situações, de comentários adicionais;
 ƒ Tempestividade: corresponde a dizer que a informação chega no 
momento necessário para a tomada de decisão.
Sistema Fiscal Faturamento
Suprimentos Estocagem
Contabilidade
Orçamento
Ativo Fixo
Custeio
Controle 
Orçamentário
Produção
Contas a Receber
Contas a Pagar
Fonte: adaptado de FREZATTI, 2005, p. 57. 
Orçamento Empresarial 19
a) Com a fixação de objetivos e políticas para a empresa e suas unidades, e por 
meio da sistematização do processo de planejamento e controle, introduz-se 
o hábito do exame prévio e minucioso de principais fatores da tomada de 
decisões importantes. 
b) Com base em resultados econômicos e financeiros projetados, importantes 
decisões financeiras podem ser tomadas com maior grau de acerto. 
c) Aumenta o grau de participação de todos os membros da administração na 
fixação de objetivos. 
d) Os administradores quantificam e datam as atividades pelas quais são 
responsáveis, o que os obriga a tomar decisões mais consistentes. 
e) Facilita a delegação de poderes.
f) Identifica os pontos de eficiência ou ineficiência do desempenho das 
unidades.
g) Tende a melhorar a utilização dos recursos, bem como ajustá-los às 
atividades prioritárias. 
h) Os controles gerenciais tornam-se mais objetivos.
a) Os orçamentos baseiam-se em estimativas, estando sujeitos a erros 
maiores ou menores, segundo a sofisticação do processo de estimação. 
b) O plano de resultados, por si só, não garante o resultado projetado; deve 
ser continuamente monitorado e adaptado às circunstâncias. 
c) O custo de implantação e manutenção do sistema não permite sua utilização 
plena por todas as empresas. 
1.7 Vantagens, limitações e problemas do 
orçamento 
Hoji (2010) apresenta um resumo das observações de diversos autores quanto as 
vantagens, limitações e problemas do orçamento, conforme segue:
 Vantagens:
 Limitações e problemas:
d) Os atrasos na emissão de dados realizados prejudicam significativamente a 
implementação de ajustes em tempo hábil. 
e) as dificuldades de implementação de ajustes geram desconfianças em 
relação a resultados projetados. 
f) quando existe alta volatilidade das variáveis econômicas e financeiras, os 
resultados projetados sofrem fortes distorções.
20 Unisa | Educação a distância
No Brasil, devido ao estágio atual do desenvolvimento do país, um número 
cada vez maior de empresas começa a considerar o controle orçamentário como 
um dos meios para alcançar maior rentabilidade. Essa nova mentalidade está 
formando-se, principalmente, em decorrência da junção de circunstâncias que, 
de forma indireta, obrigam os empresários a produzir melhor e mais barato, 
sob pena de expulsão do mercado pela concorrência. Antes, o mercado era do 
vendedor, mas agora começa a ser do comprador. Até a pouco, o empresário 
concentrava toda sua atenção na produção e comercialização, relegando o 
controle financeiro para segundo plano.
1.8 Orçamento e empresas brasileiras
O uso efetivo dos princípios orçamentários, como elementos de controle, 
constitui fenômeno recente. Acompanhe a evolução na linha do tempo a seguir:
1920
Início da utilização do 
orçamento nos Estados 
Unidos
1930
Aplicação do 
orçamento empresarial 
toma impulso, com 
o aparecimento do 
movimento científico 
de administração 
empresarial
1941
Cerca de 50% das 
empresas norte-
americanas usavam, 
de uma ou de outra 
forma, o sistema de 
controle orçamentário
1958
Pesquisa efetuada no 
ambiente empresarial 
norte-americano 
revelou que das 
424 companhias 
entrevistadas, 404 - ou 
seja, 95% - aplicavam o 
sistema orçamentário 
para seu controle 
financeiro global
Dias Atuais
O controle 
orçamentário é quase 
uma “norma de vida” 
das empresas norte-
americanas
Figura 1.3 – Evolução dos princípios orçamentários 
Orçamento Empresarial 21
Para conhecer melhor o cálculoda inflação, o Banco Central do Brasil produz relatórios detalhados sobre 
os componentes da taxa de inflação medida pelo Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA). 
Esses relatórios mostram a participação de cada um dos componentes da taxa de inflação:
• Variação cambial; 
• Inércia associada à parcela da inflação que excedeu a meta; 
• Diferença entre expectativas de inflação dos agentes e meta; 
• Choque de oferta; 
• Inflação de preços livres; 
• Inflação de preços administrados.
Conhecer essa composição é importante para que a empresa possa preparar as suas projeções no contexto 
econômico correto.
O link apresentado abaixo mostra uma das últimas versões do relatório, mas é importante que você atualize 
a sua pesquisa, pois os relatórios são atualizados periodicamente.
Disponível em: http://www.bcb.gov.br/htms/relinf/port/2016/03/ri201603b6p.pdf. 
Acesso em: 9 jun. 2016.
SAIBA MAIS
Na década de 1980, o orçamento foi deixado de lado por conta do 
alto nível de inflação brasileira do período, inviabilizando o processo 
orçamentário por conta da alta desvalorização do valor do dinheiro no 
tempo.
“
”
22 Unisa | Educação a distância
Nesta unidade, aprendemos que:
 ƒ Para iniciar o orçamento dentro de uma empresa, devemos primeiramente elaborar o planejamento 
estratégico dessa empresa. Antes de iniciar o orçamento, a empresa necessita saber para onde ela quer 
caminhar e qual a expectativa dela para o próximo ano ou para os próximos anos;
 ƒ Um modelo de processo de planejamento é composto por etapas que vão desde a concepção dos objetivos 
e metas da empresa passando pela análise dos ambientes internos e externos e definição de estratégias. 
Essas fases levam a formulação de planos de longo prazo, culminando com a elaboração do orçamento 
e as atividades de controle, num processo de retroalimentação contínuo;
 ƒ O orçamento tem sido utilizado por muitas empresas, mas esse uso tem sido de forma um pouco 
banalizada, sem sua devida aplicação. Para tanto, podemos definir o orçamento empresarial como um 
plano financeiro para a estimativa de controle e planejamento financeiro; 
 ƒ Em meados da década de 1980, o orçamento foi deixado de lado por conta da instabilidade de nossa 
economia. Essa instabilidade foi decorrente das altas taxas de juros. Atualmente, nossa taxa de inflação 
gira em torno de 5% a 12% ao ano, e uma curiosidade é que ela, antigamente, era a taxa diária de inflação; 
 ƒ A inflação do país chegava próximo de 1.000% ao ano, nesse cenário era praticamente trabalho perdido 
elaborar o orçamento de uma empresa, pois o valor do dinheiro no tempo sofria várias atualizações, 
sendo impossível acompanhar via projeções ou orçamento.
1. Por que se costuma dizer que o orçamento tem dupla função? 
2. De que forma uma taxa de inflação elevada compromete a elaboração, a execução e o controle do 
orçamento empresarial? 
3. Quais as consequências para as empresas, na aplicação do orçamento empresarial, de um sistema de 
informações gerenciais inexistente ou inadequado?
RECAPITULANDO
EXPLORANDO SEU CONHECIMENTO
Orçamento Empresarial 23
2 ORÇAMENTOS DE VENDAS E 
DE PRODUÇÃO
Nesta unidade, vamos iniciar o processo de elaboração do orçamento empresarial com o desenvolvimento 
de duas peças orçamentárias: o orçamento de vendas e o orçamento de quantidade a produzir. Este último 
orçamento é a primeira parte do orçamento de produção, que continuará a ser explorado na Unidade 3.
O orçamento das vendas implica uma decisão voluntária por parte do 
empresário, em vista das circunstâncias do mercado em que este se encontra. 
A previsão das vendas pode ser definida como a fixação prévia delas, em 
quantidade e em valor, tendo em conta as limitações impostas à empresa e a 
ação desta sobre tais limitações.
Objetivos de aprendizagem
 ƒ Elaborar o orçamento de vendas a partir das projeções de preços e 
quantidades de vendas;
 ƒ Calcular projeção de receita bruta e de receita líquida de vendas; 
 ƒ Elaborar o orçamento de quantidades a produzir a partir das vendas 
projetadas.
2.1 Sistemática do orçamento de vendas
Em princípio, a administração das vendas constitui o ponto de partida do 
esquema orçamentário empresarial. Sua estruturação é feita antes da formulação 
dos programas de produção, de compras, de pesquisas etc. Planejar vendas 
significa fixar com antecedência as quantidades físicas e os volumes monetários 
correspondentes.
24 Unisa | Educação a distância
A estratégia criteriosa para previsão das vendas somente pode ser 
desenvolvida com base no conhecimento da causa das limitações externas e 
internas da empresa. É um processo lento de pesquisas e decisões através de 
ajustes contínuos. 
É verdade que os fatores relacionados com as vendas são menos tangíveis 
que os relacionados com a produção e, consequentemente, o grau de acerto é 
menor. Entretanto, as vendas e a produção podem ser estimadas com relativa 
exatidão, desde que tais estimativas sejam baseadas num fluxo de informações 
capaz de sofrer um julgamento acurado da equipe de vendas.
A área comercial tem papel fundamental na elaboração do orçamento 
de receitas de vendas. É através dela que a empresa tem uma dimensão 
dos volumes comercializados para o próximo ano.“
”
Orçamento Empresarial 25
a) Abordagem causal: as variáveis (causas) são analisadas e em seguida 
projetadas para o futuro. Com base nas projeções e estimativas das variáveis, 
obtém-se uma projeção de vendas. 
Há dois tipos de variáveis (causas):
 ƒ Aquelas sobre as quais a empresa não possui controle, tais como cres-
cimento da população, Produto Interno Bruto (PIB) e condições econô-
micas e políticas em geral;
 ƒ Variáveis sobre as quais a empresa exerce algum controle como linhas 
de produtos, preços, despesas de publicidade e promoção de vendas, 
tamanho da equipe de vendas e territórios de vendas.
b) Abordagem não causal: de acordo com esta abordagem, as vendas passadas 
da empresa são analisadas e obtém-se uma expressão dos padrões passados 
para projetar vendas futuras. O método pressupõe que as variáveis subjacentes 
continuarão a influenciar as vendas futuras da mesma forma como ocorreu no 
passado. De maneira geral, essa abordagem é utilizada combinada à anterior 
para que os dados projetados reflitam de maneira mais adequada uma simulação 
da realidade futura.
Combinando as abordagens descritas, chega-se a um método de projeção 
mais detalhado conforme segue:
2.1.1 Métodos de projeção de vendas
Welsh (1977) comenta que os métodos utilizados para projeção de vendas 
podem ser classificados de diversas formas, porém, as abordagens mais comuns 
são: causal e não causal.
Métodos estatísticos
Métodos de julgamento
 ƒ Combinação de opiniões da equipe de vendas;
 ƒ Combinação de opiniões dos supervisores de vendas;
 ƒ Combinação de opiniões dos executivos.
 ƒ Método do ritmo econômico – análise de tendências;
 ƒ Método de sequências de ciclos – correlação, relação de causa e 
efeito;
 ƒ Análises históricas específicas.
Métodos de finalidades específicas
 ƒ Análises da indústria;
 ƒ Análises de linhas de produtos;
 ƒ Análises de usos finais dos produtos.
26 Unisa | Educação a distância
Balancear o volume de vendas, o seu custo e o seu lucro deve ser objetivo mais 
importante do que simplesmente conseguir vendas máximas. Ao formular suas 
estimativas, o gerente de vendas deve ter plena consciência não só das despesas 
que afetam diretamente a área sob sua responsabilidade, mas também do fato 
de que seus planos de vendas podem aumentar os custos de outros setores da 
organização. 
Como as previsões de vendas constituem o ponto de partida para o lucro 
almejado pela empresa, é preciso determinar vários detalhes correlatos que 
possibilitem calcular se os programas de venda darão ou nãoo lucro desejado. 
São detalhes relacionados com os itens de deduções de vendas, do custo das 
vendas, e com as despesas correlatas. 
Se o lucro almejado não for alcançado nas estimativas globais, haverá 
necessidade de redimensionar as vendas projetadas, conferindo-lhes combinação 
de maior rentabilidade, ou de reduzir as despesas e o custo de fabricação de 
maneira a permitir um nível de rentabilidade compatível com o plano de lucros, 
previamente traçado.
A incidência de impostos do tipo ICMS e IPI e das devoluções será considerada 
para a determinação das vendas líquidas. Em muitos casos, nesse estágio do 
desenvolvimento, o custo projetado ainda não está pronto, sendo provável 
também que os grandes itens das despesas também se encontrem em fase de 
elaboração. 
Mesmo assim, os departamentos envolvidos devem fornecer, de grosso 
modo, os dados necessários para a primeira avaliação das projeções de vendas. 
Os dados estatísticos do passado servem de base para muitas comparações, 
permitindo comparar os fatores determinantes do lucro da empresa.
Combinação dos métodos 
 ƒ Combinando os resultados dos métodos anteriores obtém-se a pro-
jeção das vendas.
2.1.2 Maximização das vendas versus maximização do lucro
É tarefa fundamental do departamento de vendas e, especialmente, do 
presidente da empresa desenvolver um programa de comercialização capaz de 
produzir o maior volume de receita sem provocar custos e despesas excessivas. 
Essa conceituação nem sempre se casa com a tendência tradicional do pessoal 
de vendas, de aumentá-la indiscriminadamente, sem a devida atenção ao 
custo envolvido. Esse critério supõe, em princípio, que cada moeda de venda 
apresenta margem de lucro. Apesar de correta em determinadas circunstâncias, 
essa posição nem sempre é válida.
Orçamento Empresarial 27
As informações fornecidas pela empresa para elaboração do orçamento 
serão apresentadas em cada unidade, de acordo com a peça orçamentária que 
será elaborada. 
Vamos considerar que o orçamento será elaborado para o próximo ano, 
chamado de Ano 1. A base das informações serão a do ano atual, chamado de 
Ano 0 (zero).
Projeção de preços e quantidades de vendas
Para projetar as vendas, precisamos do preço e das quantidades vendidas no 
ano atual (Ano 0). Essas informações podem ser observadas a seguir:
A diretoria de planejamento da Camisetas ABC elaborou análises internas 
e externas e concluiu que as vendas devem crescer 5% ao trimestre, com 
crescimento maior no 3º trimestre (10%) em virtude do fornecimento para 
brindes de final de ano.
Os preços terão aumento de 8% no 1º e 2º trimestres, no 3º trimestre, no 
qual a demanda é maior, haverá aumento de 10%. O preço será mantido no 4º 
trimestre.
Confira a seguir um resumo desses parâmetros para projeção das vendas no 
Ano 1.
Para elaboração de um orçamento simples, que permita exercitar os conceitos 
elementares da prática orçamentária, vamos considerar a empresa Camisetas 
ABC Ltda., que fabrica camisetas básicas, em diversas cores, para fornecimento a 
empresas que as customizam e revendem como brindes, campanhas publicitárias 
ou eleitorais e até mesmo uniformes. 
2.1.3 Elaborando o orçamento de vendas
Camisetas ABC Ltda.
450.000 480.00 0530.000
5,00
500.000
qtde. vendida (Unidade)
1º trim Ano 0 2º trim Ano 0 3º trim Ano 0 4º trim Ano 0
05
28 Unisa | Educação a distância
Projeção de receita
A próxima etapa é calcular a receita bruta de vendas projetada para o Ano 1, 
multiplicando os preços e as quantidades por trimestre. Depois, basta calcular 
os impostos sobre vendas (aqui vamos considerar o ICMS de 18%) para obter a 
Receita Líquida. A seguir, cálculo dessas projeções para o 1º trimestre.
A primeira etapa para elaboração do orçamento de vendas é o cálculo dos 
preços e das quantidades vendidas projetados para o Ano 1, considerando as 
diretrizes fixadas pela diretoria de planejamento. Veja a seguir como essas 
projeções são calculadas para o 1º trimestre.
2010
88 10 Sem aumento
Resumo dos parâmetros
Aumento dos preços (%)
Crescimento das vendas (%)
1º trim Ano 1 2º trim Ano 1 3º trim Ano 1 4º trim Ano 1
66 10 6
472.500
5,40
Projeções
Preço unitário projetado (R$)
Quantidade projetada (unidades)
1º trim. Ano 1
Quantidade 1º trimestre Ano 0+ 5% de crescimento
459.270,00
2.551.500,00
2.092.230,00
Preço 1º trim. x quantidade 1º trim.
Projeções
Receita bruta projetada
Receita líquida projetada
(-) ICMS 18%
1º trim. Ano 1
Receita bruta x 18%
Receita bruta (-) ICMS
E as projeções para os demais trimestres? Veja 
orientações na seção “Explorando seu conhecimento”, 
ao final desta unidade.
”
“
Orçamento Empresarial 29
2.2 Orçamento de produção
O orçamento de produção é a base para planejar necessidades de matéria-
prima, mão de obra, investimentos em imobilizado, fluxo de caixa e custos de 
operações da empresa, além disso, cria condições para o controle da produção, 
dos estoques, dos custos de produção e da mão de obra utilizada na fábrica.
Planejar a produção pode revelar deficiências e fontes de possíveis problemas 
que podem ser evitados por meio de ações oportunas pelos executivos. Dessa 
forma, o orçamento de produção oferece bases seguras para a coordenação de 
operações durante todo o exercício.
O orçamento da produção tem raiz nas estimativas de venda. Sem esta, a 
produção não tem sentido, já que a receita da empresa depende dela. A área 
de produção tem por tarefa transformar as matérias-primas em produtos 
acabados, adicionando a mão de obra e os Custos Indiretos de Fabricação (CIFs) 
necessários. Suas atividades procuram colocar o produto final em melhores 
condições, para que a venda deste apresente o resultado almejado. 
No planejamento da produção, o gerente da fábrica pode sugerir modificações 
no plano de vendas, como a combinação de vários produtos da mesma linha, a 
mistura das cores, dos tamanhos etc., seja para o melhor aproveitamento das 
máquinas e/ou dos tipos de mão de obra, seja para a melhor absorção dos CIFs, 
visando baixar o custo do produto e, ao mesmo tempo, alimentar as vendas com 
produtos acabados, no momento certo e na quantidade desejada. 
Do ponto de vista financeiro, o aumento ou a redução da escala de produção 
acarreta maior ou menor necessidade de recursos. O fluxo de caixa recebe o 
impacto imediato das alterações feitas na produção, pois, às vezes, os operários 
são pagos em base mensal ou semanal, e, às vezes, as matérias-primas e os 
bens de produção são pagos antes da venda dos produtos acabados. Essa inter-
relação das atividades de produção com as áreas de vendas e finanças faz com 
que o orçamento da produção não possa ser considerado parte estanque do 
planejamento global da empresa.
Um bom exemplo de planejamento da produção eficiente foi apresentado por 
Henry Ford, primeira pessoa a montar veículos em série. Quando os automóveis 
surgiram, eram símbolo de status e fortuna, quase uma exclusividade dos ricos. 
Ford modificou essa situação com o modelo T, que seria feito para as massas – 
um carro que virtualmente qualquer pessoa pudesse comprar. Ele entendia que 
a única forma de fabricar um carro assim era produzir em grande quantidade e 
a baixo custo.
Se o alvo da empresa for determinar com antecedência o lucro ou a perda 
estimada para um ano, a escala da produção deve a princípio acompanhar essa 
programação. A revisão efetiva, porém, baseada no volume da produção, pode 
ser feita por períodos menores. Isso visa a ajustar o esquema de produção 
da empresa às condições presentes de trabalho, sempre com vistas à maior 
rentabilidade e ao menor custo industrial.
2.2.1 Planejamento da produção
O filme “Ford: o homem 
e a máquina”, de 1987, 
dirigido por Allan 
Eastman, retrata a vida 
do empresário norte-
americano, Henry Ford,primeiro a implantar a 
produção de automóveis 
em série. Disponível no 
Youtube em: https://
www.youtube.com/
watch?v=oTxWtcWB07w, 
https://www.
youtube.com/
watch?v=_6SXS2YMjCs 
e https://www.
youtube.com/
watch?v=G0OFjbYorm0. 
VÍDEO
30 Unisa | Educação a distância
Do ponto de vista da produção, os períodos de revisão do orçamento podem 
ser escolhidos em conformidade com as conveniências de cada empresa. Na 
indústria têxtil, por exemplo, a programação da produção é feita geralmente 
por estação. A indústria automobilística pratica a programação da produção 
em base anual, em conformidade com a mudança dos modelos. Já a indústria 
de produtos alimentícios segue as safras ou colheitas das respectivas matérias-
primas.
A quantidade de produtos que deverão ser fabricados depende do volume 
das vendas e da política de estoques inicial e final do período orçamentário. 
Portanto, a empresa determina a quantidade dos produtos a manufaturar. 
Quando o estoque inicial for maior que o final, a quantidade produzida deverá 
ter sido menor que a quantidade vendida e vice-versa. 
Na programação da produção, a gerência de fabricação considera os fatores 
que influenciam a produção, como a mão de obra, as matérias-primas, os 
equipamentos, o espaço físico etc.
Geralmente a produção é programada em unidades e em base mensal. 
Posteriormente, essas quantidades são transformadas em moeda, em forma de 
custo industrial. O orçamento de fabricação oferece a base para a elaboração do 
custo industrial estimado que é utilizado como meio de controle. A posição do 
estoque tem grande importância para o plano financeiro, da sua obsolescência, 
da possibilidade de seus preços caírem, além do custo de seu manuseio. 
Há circunstâncias em que a empresa prefere manter seu estoque em nível 
elevado, para melhor atender os clientes. Com frequência, ela se coloca nessa 
posição quando há sinais de incerteza na fonte de suprimento das matérias-
primas ou de alterações acentuadas na disponibilidade de mão de obra.
A manutenção de menor investimento em produtos acabados e semiacabados 
assume importância para as empresas que processam ou manufaturam 
componentes para seu próprio uso. A sincronização das últimas etapas da 
produção, em função do consumo futuro, pode livrar a empresa da alocação 
improdutiva de capital.
2.2.2 Quantidade da produção
Para ser bem-sucedido, o orçamento de produção deve estar alinhado 
com o orçamento de vendas. A partir do volume de vendas, será possível 
dimensionar a quantidade de produtos que deverá ser fabricada, bem 
como a quantidade de matéria-prima e mão de obra que será necessária 
para a produção.
“
”
Orçamento Empresarial 31
Determinada a quantidade a produzir, convém analisar sua composição e 
sincronização, visando à rentabilidade máxima. Apesar de determinado o 
montante global dos produtos a manufaturar, cabe ao gerente da fábrica 
determinar em que época serão elaborados tais produtos e em que quantidade. 
Essa tarefa não é fácil, pois exige conhecimentos acurados das causas e efeitos 
de vários fatores que influem na produção. A princípio, toda programação de 
produção deve primeiro levar em consideração a capacidade fabril existente e 
seu uso na forma mais eficiente e mais econômica.
A alternativa entre a aquisição de novos equipamentos para enfrentar 
maior volume de vendas e a subcontratação de uma parte ou de um estágio da 
fabricação é ponderada em termos da rentabilidade final. 
Se a tendência favorável às vendas perdurar por longo prazo, talvez a 
aquisição constitua boa solução; na outra hipótese, o aumento dos turnos 
diários de trabalho, ou a contratação de serviços de terceiros, podem solucionar 
o problema temporário da produção. Há casos em que se adquirem novos 
equipamentos para suprir uma tendência momentânea. Passada a fase crítica, 
tais equipamentos ficam ociosos, onerando o custo médio da produção devido à 
carga adicional de depreciação e ao custo de sua manutenção.
No planejamento da produção, outros fatores devem ser considerados, como 
a disponibilidade do espaço para a estocagem e as medidas de segurança para o 
armazenamento dos produtos acabados, que podem ser volumosos e sujeitos à 
fácil deterioração ou furto. Com frequência, as indústrias de produtos sazonais 
enfrentam problemas de ordem trabalhista em consequência do alto índice de 
rotação dos empregados.
Como vimos, este orçamento tem a finalidade de determinar a quantidade 
de produtos que devem ser produzidos em função das vendas planejadas, 
considerando-se as políticas de estoque. Para aplicarmos esse objetivo na 
prática, vamos retomar o Orçamento da Camisetas ABC. O volume de vendas 
planejadas já foi projetado no orçamento de vendas, agora, precisamos da 
política de estoques da empresa, que você confere a seguir:
a) Manter um estoque final de produtos acabados correspondente a 20% do 
volume de vendas projetado para o trimestre seguinte.
Exemplo: se no 2º trimestre a projeção para venda é de 1.000 produtos, no 1º 
trimestre devem restar 200 produtos no estoque.
b) Para orçamento do 4º trimestre, considerar 20% do volume de vendas do 
próprio trimestre. A estrutura básica para o cálculo de quantidades a produzir 
leva a um esquema resumido a seguir:
2.2.3 Programação da produção
2.2.4 Elaborando o orçamento de quantidades a produzir
20% vendas no 1º trim.
20% vendas no 2º trim.
(1) - (2) + (3)
20% vendas no 3º trim.
(1) - (2) + (3)
20% vendas no 4º trim.
(1) - (2) + (3)
20% vendas no 4º trim.
(1) - (2) + (3)
Orçamento de vendas Orçamento de vendas Orçamento de vendas Orçamento de vendas
1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.Projeções
32 Unisa | Educação a distância
Considerando a projeção de vendas e a política de estoques da Camisetas ABC, 
confira a projeção de quantidades a produzir para os dois primeiros trimestres:
Você deve estar se perguntando “como fazer uma projeção de vendas se a empresa for nova e não houver 
um histórico anterior para projetar o crescimento?”. Para saber mais sobre isso, leia o artigo “Como fazer 
uma projeção de vendas em novas empresas?”.
Disponível em: http://www.guiaempreendedor.com/como-fazer-uma-projecao-de-vendas-em-novas-
empresas/. Acesso em: 8 jun. 2016.
SAIBA MAIS
472.500 504.000
(94.500) (100.800)
100.800 116.600
478.800 519.800
Projeções
1. Vendas orçadas
2. (-) Estoque inicial
1º trim. 2º trim. 
4. (=) Qtde. a produzir
E as projeções para os demais trimestres? Veja 
orientações na seção “Explorando seu conhecimento”, 
ao final desta unidade.
”
“
Importante: o orçamento de produção continuará sendo explorado na Unidade 
3, na qual abordaremos orçamento de matéria-prima, mão de obra direta e 
custos indiretos de fabricação.
Orçamento Empresarial 33
Nesta unidade, estudamos duas peças orçamentárias iniciais. Vamos ver o que aprendemos em cada uma 
delas.
Orçamento de vendas:
 ƒ orçamento de vendas é o primeiro item que orçamos em nossa projeção. Através dele pudemos 
dimensionar o quanto a empresa poderá gastar com outros itens, como investimentos no processo ou 
parque fabril;
 ƒ o orçamento de vendas é o balizador de receita da empresa. O maior cuidado que a empresa deve ter ao 
elaborar esse tipo de orçamento é não superestimar a receita de modo que apresente um desafio muito 
difícil de ser atingido ou subestimar quando o desafio é fácil demais e pode ser alcançado no curto 
espaço de tempo;
 ƒ o orçamento de vendas pode ser elaborado por região, produto, tipo de venda, setor, unidade de negócio, 
área de atuação, entre outras.
Orçamento de produção:
 ƒ o orçamento de produção só pode ser elaborado quando o orçamento de vendas está encerrado pela área 
comercial;
 ƒ só podemos saber o quanto devemos produzir a partir do momento que a empresa, mais especificamente 
a área comercial, apresentaa proposta de venda;
 ƒ é importante que a estimativa não seja muito elevada, pois assim as empresas, além de não venderem 
(entrar receita), terão a saída de despesas (gastos com matéria-prima e mão de obra);
 ƒ para a empresa manter um bom controle, o ideal na elaboração do orçamento é criar uma programação 
de estoque ou de produtos. Isso ajuda muito a empresa nesse momento com a programação de compra 
de material.
Para explorar o seu aprendizado e praticar a elaboração do orçamento, agora é você quem vai ajudar a 
diretoria das Camisetas ABC, projetando:
 ƒ Orçamentos de vendas: preço, a quantidades de vendas, receita bruta, ISMC e receita líquida para os 
trimestres 2 a 4. Não se esqueça de totalizar as receitas para que a diretoria da Camisetas ABC tenha uma 
projeção do seu faturamento no Ano 1;
 ƒ Orçamento de quantidades a produzir: projetar os volumes de produção para 3º e 4º trimestres. 
RECAPITULANDO
EXPLORANDO SEU CONHECIMENTO
Orçamento Empresarial 35
Nesta unidade, vamos estudar os demais orçamentos que compõem o orçamento de produção. A partir 
do orçamento de quantidades a produzir, abordado na Unidade 2, vamos explorar os orçamentos dos itens 
necessários à efetiva fabricação dos produtos.
A administração das matérias-primas usa a técnica orçamentária, envolvendo na 
programação do uso dos materiais dois aspectos correlatos: o nível de estoque e 
a programação das compras. 
O orçamento das vendas dá origem ao orçamento da produção. O programa 
de produção determina a quantidade necessária de cada matéria-prima para o 
período compreendido pelo orçamento com os detalhes sobre as quantidades e 
os respectivos custos.
É tarefa da engenharia de produção fixar a quantidade de matérias-primas 
necessária à manufatura do produto. Esse padrão para a utilização das matérias-
primas facilita, em primeiro lugar, o controle sobre o uso real; em segundo, 
permite a elaboração de um orçamento de compras mais preciso. Os métodos 
usados para determinar as quantidades variam. Os mais frequentes são:
3 ORÇAMENTOS DE 
MATÉRIA-PRIMA, MÃO 
DE OBRA DIRETA E 
CUSTOS INDIRETOS DE 
FABRICAÇÃO
Objetivos de aprendizagem
 ƒ Compreender que esta parte do orçamento de produção, que elabora 
projeções de materiais e recursos humanos, é necessária para que as 
operações planejadas nos demais orçamentos sejam efetivamente exe-
cutadas; 
 ƒ Aprender a calcular as quantidades de matéria-prima, mão de obra di-
reta e custos indiretos de fabricação, de acordo com as vendas projeta-
das e com os estoques existentes.
3.1 Orçamento de matéria-prima
O êxito da produção depende parcialmente do fluxo de abastecimento de 
matérias-primas de boa qualidade, a baixo custo e atendendo às necessidades de 
cada etapa do processo produtivo. Dessa forma, é essencial planejar e controlar 
o fluxo de materiais e manter os custos sob controle. 
3.1.1 Planejamento do custo das matérias-primas
36 Unisa | Educação a distância
 ƒ Relação entre quantidade física do produto acabado e quantidade de 
cada matéria-prima usada. Essa relação pode ser determinada pela ex-
periência passada, reajustável às novas condições de trabalho;
 ƒ Relação entre a quantidade de mão de obra ou horas de máquina e a 
quantidade usada de matéria-prima;
 ƒ Relação entre o custo da mão de obra direta e o custo da matéria-pri-
ma usada.
Entretanto, os critérios de determinação baseados na experiência nem sem-
pre são os melhores, pois podem perpetuar deficiências. Para evitar esse incon-
veniente, um número cada vez maior de empresas procura efetuar estudos de 
engenharia que determinem a quantidade e o tipo das matérias-primas necessá-
rias à produção. Para maior segurança, o padrão é testado em condições contro-
ladas, antes do uso na elaboração do custo estimado.
O controle das matérias-primas processa-se sob dois sistemas: o controle físico 
e o controle financeiro em forma de custo industrial. Do ponto de vista do orça-
mento empresarial, o segundo aspecto é o que mais nos interessa. 
O custo das matérias-primas sofre o impacto das variações de preço e da quan-
tidade. Sendo o preço padrão das matérias-primas fornecido pelo departamento 
de compras e o padrão de quantidade determinado pelo departamento de pro-
dução, a responsabilidade pela variação do custo das matérias-primas decorre 
de dois setores distintos, por esse motivo analisados separadamente: a variação 
resultante da eficiência no uso das matérias-primas e a variação proveniente do 
preço.
Vamos aplicar os conceitos do orçamento de MP, retomando o orçamento da Ca-
misetas ABC, para o qual já foram feitas as projeções de vendas e de quantidades 
a produzir na Unidade 2. Para elaboração do orçamento de MP, precisamos:
 ƒ Da quantidade de produtos projetada para vendas:
3.1.2 Controle do custo das matérias-primas
3.1.3 Elaborando o orçamento de Matérias-Primas (MP)
472.500 504.000
(94.500) (100.800)
100.800 116.600
Projeções
Vendas orçadas
(-) Estoque inicial
1º trim. 2º trim. 
478.800 519.800Qtde. a produzir
 ƒ Do consumo de cada MP para fabricar uma camiseta, que você confere 
a seguir:
Acabamentos (m )Embalagem (peça)
0,15 1,00
Consumo de materiais (unitário)
Tecido (m)
0,80
)E
Orçamento Empresarial 37
Pronto, agora já temos todas as informações para projetar o orçamento de 
matérias-primas. Vamos começar?
Com base no esquema, o consumo de matérias-primas, no primeiro trimestre, 
está apresentado no quadro a seguir:
1) Calcular o consumo de cada matéria-prima para fabricar a quantidade necessária de camisetas. 
Esse cálculo é bem simples, como mostra o esquema a seguir:
 ƒ Do preço atual de cada MP, bem como dos critérios para ajuste do pre-
ço para o próximo ano. O preço atual está na tabela a seguir. Quanto ao 
reajuste, o departamento de compras negociou um ajuste de 2,5% ao 
trimestre para o Ano 1.
Acabamentos (m)
Embalagem (peça)
3,00Tecido (m)
Matérias-primas Custo unitário (R$)
0,15
1,85
Acabamentos 
Embalagem 
0,80Tecido 
1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.
Matérias-primas Custo
 
unit.
Qtde. X
consumo
Qtde. a
produzir
Qtde. a
produzir
Qtde. a
produzir
Qtde. a
produzir
Qtde. X
consumo
Qtde. X
consumo
Qtde. X
consumo
Qtde. X
consumo
Qtde. X
consumo
Qtde. X
consumo
Qtde. X
consumo
Qtde. X
consumo
Qtde. X
consumo
Qtde. X
consumo
Qtde. X
consumo1
0,15
Matérias-primas a
consumir
Acabamentos 
Embalagem 
Tecido 
quantidades a produzir
0,80
1º trim. 2º trim.
0,15
1
478.800
383.040
71.820
478.800 519.800
519.800
415.840
Matérias-primas a consumir
0,15
38 Unisa | Educação a distância
Confira os preços ajustados para o primeiro trimestre. Consideramos quatro 
casas após a vírgula, pois os valores são pequenos e o arredondamento pode 
gerar distorções no cálculo final.
2) Calcular a projeção do custo unitário de cada matéria-prima, utilizando os parâmetros 
estabelecidos para reajuste do preço, ou seja, 2,5% ao trimestre.
3) Com base no Consumo de MP e no preço ajustado de cada uma delas, vamos agora calcular 
o valor que será gasto pela empresa com a compra de matéria-prima. Veja um esquema abaixo:
Nota: neste nosso exemplo, vamos considerar que toda a quantidade de MP deverá ser comprada, 
ou seja, não há estoques. 
Acabamentos 
Embalagem 
Tecido 
1º trim. 2º trim.
Custo atual
+ 2,5%
Custo 1º trim.
+ 2,5%
Custo 1º trim.
+ 2,5%
Custo 1º trim.
+ 2,5%
Custo atual
+ 2,5%
Custo atual
+ 2,5%
Matéria-prima CustoAtual
Custo 2º trim.
(+) 2,5%
Custo 2º trim.
(+) 2,5%
Custo 2º trim.
(+) 2,5%
Custo 3º trim.
(+) 2,5%
Custo 3º trim.
(+) 2,5%
Custo 3º trim.
(+) 2,5%
3º trim. 4º trim.
Acabamentos 
Embalagem 
Tecido 
Custo de MP ajustado 1ºtrim.
3,0750
1,8450
0,1538
3,00
0,15
1,80
Orçamento Empresarial 39
3.2 Orçamento de Mão de Obra Direta (MOD)
Podemos conferir o valor do orçamento de matérias-primas da Camisetas 
ABC para o primeiro trimestre.
Você já deve ter percebido que sempre ficarão alguns cálculos para você 
praticar, não é? Então, vá até a seção “Explorando seu conhecimento” e realize 
a atividade. Dessa forma, você reforçará o seu aprendizado à medida que 
avançamos na construção do Orçamento Empresarial.
Há várias modalidades para planejar a mão de obra: algumas baseadas 
exclusivamente na experiência anterior, outras com fundamento no estudo 
tecnológico, que tem por base o estudo do tempo relativo aos diversos estágios 
de atividade que compõem a execução de determinada tarefa. Devido à flutuação 
na escala de produção, normal na maioria das indústrias, a mão de obra direta 
sofre alterações mais frequentes do que a mão de obra indireta.
A capacidade de mão de obra normalmente é medida em horas necessárias 
para os processos ou com base na quantidade de produtos a serem fabricados 
ou serviços a serem executados. A metodologia de medição da capacidade de 
mão de obra direta segue algumas etapas:
 ƒ Verificação da produtividade média de cada mão de obra diretamente 
ligada aos produtos ou serviços;
 ƒ Multiplica-se a produtividade individual pela quantidade de produtos 
ou serviços que deverão ser entregues, o que determina a quantidade 
total de horas necessárias;
 ƒ A partir da quantidade total de horas, determina-se o número de co-
laboradores necessários para efetiva produção do que foi planejado.
1º trim.
Acabamentos 
Embalagem 
TOTAL MP
Orçamento de MP (R$)
Tecido 
1. Consumo 383.040
3. Valor total 1.177.848
2. Preço unit. líq .3,0750
4. Consumo 71.820
6. Valor total 132.508
5. Preço unit. líq.1 ,8450
7. Consumo 478.800
9. Valor total 73,616
8. Preço unit. líq.0 ,1538
10. Tecido1 .177.848
13. Total 1.383.971
12. Embalagem 73.616
11. Acabamentos 132.508
.3
.1
.0
o1
40 Unisa | Educação a distância
 ƒ Número de horas para fabricação dos produtos 
Está relacionado ao número de horas necessário para fabricar um pro-
duto. Como vimos, esse dimensionamento é feito pelo departamento 
de produção e, para a Camisetas ABC, foi informada a necessidade de 
0,33 hora de MOD para fabricar uma camiseta.
 ƒ Valor médio por hora de MOD 
Fornecido pelo departamento de Recursos Humanos da Camisetas 
ABC, esse valor é de R$ 10,00/hora. 
Dessa forma, o orçamento de mão de obra direta está vinculado aos 
orçamentos de vendas e de produção. Alterações nos fluxos de vendas refletem 
no orçamento de quantidades a produzir que, por sua vez, causa impacto no 
volume de horas de mão de obra direta necessário para fabricar os produtos.
Podemos concluir, então, que o orçamento de mão de obra serve para 
dimensionar a quantidade da força de trabalho e também os seus custos. Por 
isso, ele serve também para subsidiar a contratação de funcionários. De maneira 
geral, esse orçamento é constituído por dois tipos de dados: número de horas de 
mão de obra direta – calculado pelo departamento de produção; e o custo padrão 
dessa mão de obra – fornecido pelo departamento de Recursos Humanos.
A aplicação dos conceitos do orçamento de MOD, utilizando a Camisetas ABC, 
será feita considerando: a quantidade de produtos a serem fabricados, o número 
de horas necessárias para fabricar esses produtos e o preço médio da mão de 
obra.
 ƒ Quantidade de produtos projetada para vendas:
Para o custo de mão de obra direta, são considerados os valores (salários 
e encargos) de funcionários que estão diretamente relacionados à 
produção, ou seja, o custo de mão de obra direta faz parte da operação 
diretamente.
“
”
3.2.1 Elaborando o orçamento de Mão de Obra Direta (MOD)
2º trim.1º trim.
504.000472.500
(100.800)(94.500)
116.600100.800
519.800478.800
(-) Estoque Inicial
(+) Estoque Final
Qtde. a produzir
Projeções
Vendas Orçadas
Orçamento Empresarial 41
Importante: haverá ajuste de 6,5% a partir de outubro, atingindo toda produção 
do quarto trimestre.
O esquema a seguir mostra como obter o número de horas necessárias, e 
também como calcular o valor total dos custos com mão de obra direta.
Custos Indiretos de Fabricação (CIF) são os custos que ocorrem no processo de 
fabricação, mas que não podem ser quantificados diretamente nos produtos. 
Alguns CIFs variam de acordo com o nível de produção e seu total pode 
ser determinado em função da quantidade produzida. São os CIFs variáveis, 
como combustíveis e lubrificantes, parte da energia elétrica e alguns materiais 
consumidos durante o processo de fabricação. Outros CIFs existirão mesmo que 
não haja produção, são os CIFs fixos, como salários de supervisores da fábrica.
Esses custos são divididos em:
 ƒ Materiais indiretos: são materiais auxiliares empregados no processo 
de produção e que não integram fisicamente os produtos (serras, lixas, 
estopas, solventes etc.) e os materiais diretos, cujo consumo não pode 
ser quantificado nos produtos (colas, vernizes, pregos, linhas de costu-
ra etc.);
Como já temos todas as informações necessárias, podemos calcular o 
orçamento de mão de obra direta da Camisetas ABC. Veja o valor do orçamento 
de MOD da Camisetas ABC para o primeiro trimestre.
Agora é a sua vez, vá até a seção “Explore seu conhecimento” e realize as 
atividades para consolidar o aprendizado.
1º trim.
478.800
Orçamento de MOD (R$)
Qtde. a produzir
Horas MOD por produto
Total de horas de MOD
Custo por hora de MOD
Custo total MOD
0,033
15.800
158.004
10,00
3.3 Orçamento de Custos Indiretos de 
Fabricação (CIFs)
Uma empresa fabrica copos de plástico com temas e tamanhos 
diferentes. As tintas utilizadas nos desenhos dos copos são materiais 
indiretos. Para ratear o seu custo entre os tamanhos de copos, a base 
utilizada é o consumo de plástico. Quanto maior o tamanho do copo, 
mais plástico será utilizado e mais tinta nos desenhos também.
Algumas bases mais comuns utilizadas para rateio dos custos indiretos de 
fabricação, que permitem atribuir parcelas de custos aos produtos, são: área 
ocupada – m2 – na fabricação do produto; consumo de materiais diretos (MP); 
consumo de energia elétrica, horas de mão de obra direta (MOD); número de 
requisições de materiais dentre outras etc.
O orçamento total de Custos Indiretos de Fabricação (CIFs) considera a projeção 
de custos variáveis e fixos.
Custos Indiretos de Fabricação variáveis
Para aplicação dos conceitos no nosso caso da empresa Camisetas ABC, serão 
considerados como custos indiretos de fabricação variáveis: a energia elétrica e 
os materiais diversos. A base para o rateio desses custos será o número de horas 
de Mão de Obra Direta (MOD), que nós já calculamos.
 ƒ Mão de obra indireta: corresponde aos custos com mão de obra que 
não trabalha diretamente na transformação da matéria-prima em pro-
duto ou cujo tempo gasto na fabricação dos produtos não pode ser 
determinado; por exemplo, supervisão de operários, manutenção de 
máquinas, controle de qualidade etc.;
 ƒ Outros custos indiretos – são os demais custos indiretos ocorridos 
na fábrica, cujo consumo não pode ser quantificado de forma dire-
ta e objetiva nos produtos, tais como energia elétrica, água, gás etc. 
Como não é possível relacionar diretamente o consumo desses custos aos pro-
dutos, é preciso utilizar alguma forma de rateio para apropriá-los aos produtos.
Rateio.
É uma divisão 
proporcional a partir 
de uma base que tenha 
dados conhecidos. Em 
orçamento, significa 
estabelecer uma base 
por meio da qual 
os custos indiretos 
são atribuídos a um 
determinado produto.
GLOSSÁRIO
Que tal um exemplo para ilustrar o rateio?
EXEMPLO
3.3.1Elaborando o orçamento de Custos Indiretos de Fabricação (CIFs)
42 Unisa | Educação a distância
43Orçamento Empresarial
O valor dos CIFs variáveis, por hora de mão de obra direta é de: Energia 
elétrica R$ 0,28 e Materiais Diversos R$ 0,35. Esses valores serão reajustados 
em julho, em 4,5%, portanto, os novos valores terão impacto no terceiro e no 
quarto trimestre.
Para facilitar o processo de cálculo, utilizamos o esquema a seguir.
Com todas as informações em mãos, calculamos o orçamento de CIFs variáveis 
para o primeiro trimestre.
Custos indiretos de fabricação fixos
Os custos fixos na Camisetas ABC Ltda. estão nos departamentos que atuam 
em conjunto com o departamento de produção, dando apoio às atividades da 
fábrica:
1º trim.
478.800
Orçamento de MOD (R$)
Qtde. a produzir
Horas MOD por produto
Total de horas de MOD
0,033
15.800
Total de horas de MOD
Total de horas de MOD
Custo unitário de energia elétrica
Energia elétrica
Materiáis diversos
Custo unitário de materiais diversos
Custo unitário de materiais diversos
Total CIFs variáveis
Custo total de energia elétrica
Orçamento de CIF variável (R$)
Calculado na
unidade 3 (1)
1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.
(1) X (2)
(1) X (2)
Valor p/hora
de MOD (2)
Valor p/hora
de MOD (2)
Soma
custo total
custo total
Calculado na
unidade 3 (1)
Calculado na
unidade 3 (1)
Calculado na
unidade 3 (1)
Calculado na
unidade 3 (1)
(1) X (2)
(1) X (2)
Valor p/hora
de MOD (2)
Valor p/hora
de MOD (2)
Soma
custo total
custo total
Calculado na
unidade 3 (1)
(1) X (2)
(1) X (2)
Valor p/hora
de MOD (2)
Valor p/hora
de MOD (2)
Soma
custo total
custo total
Calculado na
unidade 3 (1)
(1) X (2)
(1) X (2)
Valor p/hora
de MOD (2)
Valor p/hora
de MOD (2)
Soma
custo total
custo total
Calculado na
unidade 3 (1)
Total de horas de MOD
Total de horas de MOD
Custo unitário de materiais diversos
Custo total de materiais diversos
Valor por hora
Energia elétrica
Materiáis diversos
Total CIFs variáveis
Custo total de energia elétrica
Orçamento de CIF variável (R$) 1º trim.
0,2800
4.424
5.530
15.800
15.800
0,3500
4.424
5.530
9.954
44 Unisa | Educação a distância
Com o roteiro abaixo, você poderá calcular tanto o orçamento para a 
administração industrial, como para manutenção industrial:
Os custos desses departamentos, em dezembro do Ano 0 (zero), estão na 
tabela a seguir:
Esses valores serão reajustados no Ano 1, conforme diretrizes a seguir:
 ƒ Departamento de administração industrial: avalia, planeja e administra 
as atividades da área da fábrica; 
 ƒ Departamento de manutenção industrial: responsável pela manuten-
ção da área da fábrica, tanto de máquinas e equipamentos, como lim-
peza e conservação de móveis.
Salários
Serviços de terceiros
Material de expediente
Outros custos
Encargos Sociais
Total do departamento
Manutenção industrial
Salários
Seguros
Encargos sociais
Material de expediente
Outros custos
Total do departamento
Seguros
Serviços de terceiros
Administração industrial 1º trim.
10.435
1.236
2.829
13.913
10.701
433
39.547
10.025
13.367
1.187
10.282
416
2.718
37.996
Salários
Serviços de terceiros
Material de expediente
Outros custos
Encargos Sociais
Total do departamento
Manutenção industrial
Salários
Seguros
Encargos sociais
Material de expediente
Outros custos
Total do departamento
Seguros
Serviços de terceiros
Administração industrial 1º trim.
10.435
1.236
2.829
13.913
10.701
433
39.547
10.025
13.367
1.187
10.282
416
2.718
37.996
Salários e encargos
6,5% em outubro (4º trimestre)
Conforme previsão de 
acordo sindical
8% em outubro (4º trimestre)
Conforme histórico das apólices
5% em outubro (4º trimestre)
Conforme projeção do Índice 
de Preços ao Consumidor (IPC)
Serviços de terceiros
Material de expediente
Outros custos
Seguros
Orçamento Empresarial 45
Vamos utilizar o roteiro e as informações da Camisetas ABC para calcular o 
orçamento do departamento de administração industrial. Confira os valores 
projetados a seguir.
Vamos praticar? Vá até a seção “Explore seu conhecimento” e calcule a 
projeção para o departamento de manutenção industrial e depois some os 
valores das duas áreas para obter o orçamento de CIF fixo total. Para que possa 
conferir se está no caminho certo, abaixo você encontrará o orçamento de CIF 
total do primeiro trimestre.
Depois de calcular todos os orçamentos de CIF fixo e variável, precisamos 
obter o total de custos indiretos de fabricação que a Camisetas ABC terá no 
próximo ano. No primeiro trimestre, os valores estão a seguir:
Salários
Serviços de terceiros
Material de expediente
Outros custos
Encargos Sociais
Total do departamento
Seguros
1º trim.
repete o valor repete o valor 3º trimestre
(+) 6,5%
3º trimestre
(+) 6,5%
3º trimestre
(+) 6,5%
valor atual
repete o valor repete o valorvalor atual
repete o valor repete o valorvalor atual
repete o valor repete o valorvalor atual
repete o valor repete o valorvalor atual
repete o valor repete o valorvalor atual
SOMA SOMA SOMA SOMA
2º trim. 3º trim. 4º trim.
Salários
Administração industrial
Serviços de terceiros
Material de expediente
Outros custos
Encargos Sociais
Total do departamento
Seguros
1º trim.
13.913
10.435
1.236
10.701
433
2.829
39.547
13.913
10.435
1.236
10.701
433
2.829
39.547
13.913
10.435
1.236
10.701
433
2.829
39.547
14.817
11.113
1.335
11.236
455
2.971
42.927
2º trim. 3º trim. 4º trim.
Seguros
Serviços de terceiros
Material de expediente
Salários
Outros custos
Total CIF
Encargos sociais
Orçamento de CIF variável (R$) 1º trim.
27.280
20.460
850
2.423
20.983
5.547
77.544
Total CIFs variáveis
Total CIFs
Orçamento de CIF variável (R$) 1º trim.
77.544
9.954
87.498
1
46 Unisa | Educação a distância
Com essa totalização, terminamos os orçamentos de Custos Indiretos de 
Fabricação.
Para encerrar esta unidade, é importante destacar que a soma dos custos 
de Matérias-primas (MP), Mão de Obra Direta (MOD) e Custos Indiretos de 
Fabricação (CIFs) resulta no Custo dos Produtos Vendidos (CPV). Esse valor é a 
base para apuração do custo unitário do produto e, consequentemente, projetar 
o preço de venda.
CPV = MP + MOD + CF
Custo unitário = CPV / nº produtos fabricados
Assista ao vídeo com o passo a passo da resolução de uma questão do exame de suficiência 
de Contabilidade. Nele, você irá explorar mais o rateio de custos indiretos de fabricação, bem 
como conhecer uma aplicação prática dos valores de mão de obra direta, matéria-prima e custos 
indiretos de fabricação para apurar o custo unitário do produto.
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=VN8ql-6s4n0. Acesso em 15 jun. 2016.
SAIBA MAIS
Nesta unidade, estudamos três orçamentos que integram o orçamento de produção. Vamos ver o 
que aprendemos em cada um deles.
Orçamento de MatériaPrima (MP):
 ƒ o fluxo de matéria-prima deve ser planejado com cuidado para evitar que a produção 
seja interrompida por falta de insumos, ou que haja excesso de estoques, o que amplia 
os custos de produção;
 ƒ para a empresa manter um bom controle, o ideal na elaboração do orçamento é elaborar 
uma programação de estoque ou de produtos. Nesse momento, isso ajuda muito a em-
presa com a programação de compra de material;
 ƒ o custo total de matéria-prima é calculado com base no consumo unitário de cada insu-
mo e no custo unitário de cada um deles.
RECAPITULANDO
Orçamento Empresarial 47
Orçamento de Mão de Obra Direta (MOD):
 ƒ considera os custos de saláriose encargos dos funcionários diretamente envolvidos na 
produção;
 ƒ a técnica mais utilizada é baseada no cálculo do volume de horas ne-
cessário para fabricar um produto e o custo de hora de MOD padrão. 
Orçamento de Custos Indiretos de Fabricação (CIFs):
 ƒ são os custos que ocorrem no processo de fabricação, mas que não podem ser quantificados 
diretamente nos produtos;
 ƒ é preciso utilizar alguma forma de rateio, ou seja, estabelecer uma base por meio da qual os 
custos indiretos são atribuídos a um determinado produto;
 ƒ os CIFs variáveis se alteram de acordo com o nível de produção e os CIFs fixos terão o mesmo 
valor, mesmo que não haja produção.
Para praticar a elaboração do orçamento, e reforçar os conhecimentos adquiridos, você deverá 
finalizar os orçamentos de Matéria–Prima (MP) e Mão de Obra Direta (MOD), calculando os 
trimestres faltantes.
Para o orçamento de Custos Indiretos de Fabricação (CIFs), calcule os demais trimestres dos CIFs 
variáveis, o orçamento de CIF fixo para o departamento de manutenção industrial e total de CIF 
fixo somando os dois departamentos. Por fim, some o total de CIFs fixos e variáveis para obter o 
orçamento final. 
EXPLORANDO SEU CONHECIMENTO
Orçamento Empresarial 49
Esta unidade contempla os cuidados e processos do orçamento de despesas operacionais. Ele representa 
os recursos envolvidos nas atividades da empresa não relacionadas diretamente com a produção, tais 
como salários de vendedores, despesas da diretoria e áreas administrativas, propaganda, impostos etc. 
Esse orçamento é dividido em despesas administrativas e despesas com vendas.
A unidade também trata do orçamento de despesas financeiras que inclui despesas com juros de 
empréstimos e financiamentos bancários, bem como as receitas financeiras decorrentes de aplicações.
Um dos princípios fundamentais para o planejamento e controle das despesas 
administrativas é a departamentalização. Pela natureza de suas funções, cada 
um dos departamentos administrativos oferece assistência às demais áreas da 
empresa.
O custo administrativo é contabilizado em separado. No fim do período 
contábil, as despesas são rateadas pelas divisões de produtos, em função do 
montante dos serviços prestados. 
Esse orçamento tem a finalidade de determinar os recursos que serão 
despendidos com a gestão da empresa, tais como honorários dos diretores, 
salários do pessoal administrativo, aluguéis das áreas administrativas, seguros, 
energia, telefonia etc.
Objetivos de aprendizagem
 ƒ Conhecer os principais itens que integram as despesas de operação 
da empresa, bem como as técnicas mais utilizadas para elaboração de 
projeções dessas despesas;
 ƒ Compreender o papel do orçamento de receitas e despesas financeiras 
na gestão do fluxo de caixa da empresa; 
 ƒ Calcular projeções orçamentárias de despesas operacionais e financei-
ras.
4 ORÇAMENTOS DE 
DESPESAS OPERACIONAIS 
E FINANCEIRAS
4.1 Orçamento de despesas administrativas
4.1.1 Planejamento das despesas administrativas
50 Unisa | Educação a distância
A finalidade principal de manter em separado as despesas por departamento 
é outorgar a cada gerente plena autoridade e responsabilidade, para cuidar dos 
assuntos internos do seu departamento; que é um fator psicológico importante 
para o sistema de controle orçamentário, já discutido.
A maior parcela das despesas administrativas se refere, geralmente, aos 
salários e encargos sociais. O departamento jurídico e o de auditoria se utilizam 
de serviços externos, os quais, às vezes, representam despesas vultosas que 
fazem parte da conta de serviços contratados. Com exceção desses poucos itens 
de despesas específicas, a quase totalidade das demais é idêntica para todos os 
departamentos administrativos. Para facilitar a consolidação das despesas por 
sua natureza, aconselha-se estabelecer uma série única de contas para toda a 
empresa, com dispositivos aplicáveis às despesas específicas. 
Com referência ao primeiro ponto, vários itens de despesas administrativas 
não podem ser medidos, por falta de comprovantes. Mesmo com comprovantes 
ou documentação hábil, nem sempre há meio de avaliação firme da razoabilidade 
de tais despesas. Tomemos como exemplo as despesas com contratos de serviços 
profissionais externos, viagens, despesas de transporte etc.
Manter a proporção entre as despesas administrativas e as vendas é uma das 
tarefas mais difíceis. Nos períodos de redução drástica das vendas, a diminuição 
proporcional das despesas é um alvo quase impossível de atingir, pois muitos 
itens das despesas são de natureza fixa. Mesmo assim, observando queda 
contínua de suas vendas, a empresa pode não dispor de outros meios para 
sobreviver que não seja o corte das despesas internas.
A avaliação do resultado financeiro dos diversos produtos da mesma 
empresa requer que cada um assuma sua justa parte das despesas efetuadas. 
Como a estrutura administrativa engloba funções diversas, cujos serviços têm 
efeito genérico dentro da organização, a base de rateio constituirá sempre uma 
estimativa, por melhor que seja. 
É o caso que ocorre, por exemplo, com o salário dos executivos, que trabalham 
ao mesmo tempo para muitas divisões de produtos da empresa. Nesses casos, 
prevalece o “bom senso”.
A manutenção da
proporcionalidade
entre as despesas
e as vendas.
Três pontos
vulneráveis
Orçamento Empresarial 51
Em vista das características inerentes a tais despesas, seu controle depende 
principalmente do fator organização. Por organização entende-se o processo pelo 
qual os recursos são utilizados: responsabilidades e autoridades são definidas e 
as relações são estabelecidas. 
Não basta traçar uma linha de autoridade genérica para a empresa. É 
necessário que o esquema organizacional cubra tanto a cúpula como o escalão 
mais abaixo da hierarquia empresarial, com todos os detalhes pertinentes às 
suas responsabilidades e autoridades.
Além de definir as responsabilidades e autoridades, para manter a 
proporcionalidade entre a despesa e a receita, precisa-se determinar o número 
dos funcionários estritamente necessários a cada setor. 
Muitas empresas procuram ter, de início, uma organização reduzida, em 
termos de elementos humanos. Aumentar o número dos funcionários à medida 
que surgem as necessidades é sempre mais suave do que reduzi-los por falta de 
serviço.
A determinação do nível futuro das operações é decisiva na preparação do 
orçamento departamental. No processo de controle, comparam-se as despesas 
reais com as previstas para determinar os desvios por tipo de despesa. Para manter 
a proporcionalidade entre a despesa e a receita, tomam-se em consideração as 
porcentagens das despesas reais em relação às vendas reais. 
Por outro lado, o princípio da responsabilidade e da autoridade, anteriormente 
mencionado, estabelece que cada gerente só é responsável pelas despesas por 
ele previstas e aprovadas. Essas despesas pertencem ao grupo das “controláveis”. 
Só despesas que não dependem da sua autorização, como impostos, 
eletricidade, água etc., devem fazer parte do segundo grupo, denominado 
“semicontroláveis”. 
O controle das despesas por departamento deve basear-se exclusivamente 
no primeiro grupo, ou seja, o dos controláveis. Quanto às despesas do segundo 
grupo, formado em sua maior parte por gastos fixos, em geral o controle é feito 
com base no valor total de cada despesa e pela empresa como um todo.
Há circunstâncias em que, mesmo previamente aprovadas no plano 
orçamentário, certas despesas precisam ser evitadas. É o caso, por exemplo, de 
uma redução das vendas não prevista no orçamento e que, em consequência, 
atua negativamente sobre as despesas previstas correspondentes. A empresa 
deve agir com rapidez objetivando convencer as partes em jogo a salvaguardarem 
o plano das despesas.
4.1.2 Controle dasdespesas administrativas
A empresa deve controlar bem as despesas administrativas, pois as 
despesas comerciais estão relacionadas com as vendas, e o equilíbrio é 
naturalmente obtido. As despesas administrativas não costumam variar 
com as vendas, por isso, quando há uma queda nelas, deve ser feita uma 
revisão das despesas administrativas.
“
”
52 Unisa | Educação a distância
Este orçamento tem a finalidade de determinar os recursos que serão dispendidos 
com a gestão da empresa. A Camisetas ABC Ltda. tem dois departamentos na 
área administrativa: administração geral (integra as funções de operações, 
marketing e recursos humanos) e finanças. 
As despesas desses departamentos no Ano 0 (zero), bem como os parâmetros 
de reajuste para o próximo ano, foram informados pelo departamento financeiro.
O cálculo das projeções dessas despesas é bem simples, pois haverá reajuste 
apenas a partir do quarto trimestre, mantendo-se os valores atuais nos três 
primeiros trimestres. Dessa forma, os valores das projeções podem ser obtidos 
com o esquema a seguir:
Usando o esquema e as informações do departamento financeiro, temos:
4.1.3 Elaborando o orçamento das despesas administrativas 
Honorários diretoria
Seguros
Aluguel
Comunicações e energia
Salários
Viagens e representações
Outras despesas
Total
Encargos sociais
29.475
22.213
4.514
10.880
749
3.953
4.829
2.342
78.956
Honorários, salários e
encargos
6,5% em outubro (4º trimestre)
Conforme previsão de 
acordo sindical
8%
 
em outubro (4º trimestre)
Conforme histórico das apólices
5% em outubro (4º trimestre)
Conforme projeção do Índice 
de Preços ao Consumidor (IPC)
Aluguel
Comunicações e energia
Viagens e representações
Outras despesas
Seguros
Salários
Aluguel
Comunicação e energia
Viagens e representações
Encargos Sociais
Seguros
Despesas Administrativas 1º trim.
repete o valor repete o valor
3º trimestre
(+) 6,5%
3º trimestre
(+) 8,0%
3º trimestre
(+) 5,0%
29.475
Honorários da diretoria repete o valor repete o valor10.880
repete o valor repete o valor22.213
repete o valor repete o valor749
repete o valor repete o valor3.953
repete o valor repete o valor4.514
repete o valor repete o valor
repete o valor repete o valor
4.829
2.342
SOMA
SOMA
2º trim. 3º trim. 4º trim.
Outras despesas
TOTAL
TOTAL
SOMA SOMA
SOMA
SOMA
SOMA
SOMA
SOMA
SOMA
SOMA
SOMA
Salários
Aluguel
Comunicação e energia
Viagens e representações
Encargos Sociais
Seguros
Despesas Administrativas 1º trim.
29.475
Honorários da diretoria 10.880
22.213
749
3.953
4.514
4.829
2.342
29.475
10.880
22.213
749
3.953
4.514
4.829
2.342
29.475
10.880
22.213
749
3.953
4.514
4.829
2.342
31.390
11.587
23.657
809
4.151
4.739
5.071
2.460
83.864
44.228
2º trim. 3º trim. 4º trim.
Outras despesas
TOTAL
TOTAL
78.956 78.956 78.956
119.814
90.296
3.057
16.011
18.280
19.558
9.487
320.732
78.956
Orçamento Empresarial 53
Este orçamento está relacionado às despesas necessárias, não apenas à venda 
dos produtos, mas também ao seu processo de distribuição. De maneira geral, 
essas despesas podem ser divididas em:
a) Despesas de venda.
b) Despesas de propaganda e promoção de venda.
c) Despesas de embarque e depósito.
Essa divisão normalmente ocorre em empresas de maior porte, quando as 
dimensões dos negócios a justificam. Nas empresas de porte médio ou pequeno, 
há um único responsável pela distribuição. Quando o movimento é grande, cada 
setor tem um gerente com responsabilidade e autoridade definidas.
Planejar as despesas de distribuição é tarefa muito mais complexa do que 
planejar o custo fabril, por diversos motivos.
Em primeiro lugar, verifica-se certa tendência à simplificação dos processos de 
produção e, consequentemente, ao barateamento do custo de manufatura dos 
produtos, em virtude dos contínuos avanços tecnológicos, enquanto que, para 
o custo da distribuição desses produtos, a tendência é inversa, especialmente 
em relação às despesas que visam à neutralização das forças concorrentes e à 
consecução de um volume de vendas adequado.
Em segundo lugar, do ponto de vista psicológico, o controle do custo fabril 
obedece a um conjunto de regras fixas e previamente estabelecidas, regras 
essas que valem tanto para os dirigentes quanto para os empregados, estando 
os últimos perfeitamente aptos para acatar ordens ou orientações superiores. 
O tratamento já é diferente na área de distribuição, pois se processa de pessoa 
para pessoa – caso do vendedor e do cliente, cada um com seu julgamento, sua 
opinião e seus caprichos. 
Não há regulamentos ou normas fixas para todos os casos, daí ocorrer maior 
flexibilidade na atividade distribuidora. Por conseguinte, o controle do custo da 
distribuição não pode ter a mesma rigidez do controle do custo industrial.
Em terceiro lugar, dos itens de despesa comuns a todos os departamentos da 
empresa, cada setor da área de distribuição possui alguns itens de característica 
específica, como as comissões sobre as vendas, por exemplo, que pertencem 
ao departamento de vendas, e as despesas de frete, que são próprias do 
departamento de embarque. Essas peculiaridades tornam mais complexa a 
sistemática do planejamento e controle das despesas de distribuição.
O quarto motivo refere-se aos canais de venda. Para fazer frente às 
circunstâncias, na maior parte delas motivada pelo impacto do lançamento de 
produtos novos e da concorrência cada dia mais ativa, a empresa deve repensar 
constantemente seus métodos e canais de venda. Isso faz com que a estrutura 
do custo de distribuição sofra frequentes modificações, o que às vezes significa 
um novo planejamento e um sistema de controle completamente diferente.
4.2.1 Planejamento das despesas com vendas
4.2 Orçamento de despesas com vendas
54 Unisa | Educação a distância
Na área de distribuição, além dos itens de despesa comuns a todos os centros 
de custo, como salários, encargos sociais, viagens, depreciação, seguros etc., há 
tipos específicos de despesas para cada setor. Veja alguns exemplos na figura a 
seguir:
Os itens de despesas comuns obedecem aos mesmos critérios de 
planejamento e controle, enquanto os itens de despesas específicas requerem 
julgamento mais cuidadoso do analista; pois exigem maior conhecimento da 
política da empresa, com referência a cada item, e das implicações, no plano 
financeiro, de tal política. 
Em geral, esses itens específicos absorvem quantias elevadas e exigem 
maior atenção da administração. Para facilitar a tarefa do controle, muitas 
empresas adotam o sistema orçamentário específico, além do orçamento geral 
de despesas por departamento, que faz parte do sistema integral de controle 
financeiro adotado. O orçamento específico consiste no planejamento de cada 
item de despesas com o que se obtém acompanhamento mensal no processo 
de controle.
Qualquer aumento ou redução das despesas de distribuição altera o resultado 
operacional. Às vezes, a empresa se encontra no difícil dilema de reduzir 
as despesas – para elevar a rentabilidade – ou aumentar as vendas, o que, 
indiscutivelmente, exigirá maiores e mais dispendiosos serviços de distribuição. 
Para esses casos, a análise por aplicação de recursos é de grande utilidade. O 
método consiste em determinar a influência do custo da distribuição sobre o 
resultado financeiro. Esse tipo de controle pode ser exercido por:
Comissões de venda;
Materiais de venda.
Propaganda em rádio e
TV;
Exposições em vitrines.
Frete e embalagens.
4.2.2 Controle das despesas com vendas 
VENDA PROMOÇÃO EMBARQUE
CONTROLE
DAS
DESPESAS
COM
VENDAS
TERRITÓRIO
PRODUTO
CLIENTE
CANAL DE
DESTRIBUIÇÃO
MÉTODO
DE VENDAVENDEDOR
I
Orçamento Empresarial 55
Este orçamento destina-se a dimensionar os recursos para dar suporte às vendas 
orçadas. As despesas do departamento de vendas da Camisetas ABC Ltda. no 
Ano 0 (zero), bem como os parâmetros de reajuste para o próximo ano foram 
informados pelo departamento financeiro. 
Quando o sistema de distribuição da empresa é complexo, o controle global 
por natureza da despesa torna-se menos eficiente. O controle por operação 
executada consiste em determinar a responsabilidade individual pelas despesas 
ocorridas, em função das unidades padrão de sua produção. O processo de 
apuração é semelhante ao do custo por produção. As etapas são cinco: 
4.2.3 Elaborando o orçamento das despesas com vendas 
6,5 % em outubro (4º trimestre)
Conforme previsão de acordo sindical
8% em outubro (4º trimestre)
Conforme histórico das apólices
5% ao trimestre
Conforme negociação do diretor
de vendas com a direção geral
5% em outubro (4º trimestre)
Conforme projeção do Índice de
Preços ao Consumidor (IPC)
Seguros
Aluguel
Comunicações e energia
Salários
Viagens e representações
Propaganda
Total
Encargos sociais 23.118
500
8.217
33.025
9.998
4.530
1.819
5.744
86.951
Outras despesas
56 Unisa | Educação a distância
Assim como as projeções das despesas administrativas, nas despesas com 
vendas os cálculos também são simples. Como o ajuste está previsto apenas para 
o quarto trimestre, os valores atuais são mantidos nos três primeiros trimestres. 
Dessa forma, os valores das projeções podem ser obtidos com o esquema a 
seguir:
O cálculo das projeções do orçamento de despesas com vendas fica por sua 
conta! Essa é a forma de você praticar e aproveitar ao máximo o conteúdo.
Salários
Comunicações e energia
Aluguel
Viagens e representações
Outras despesas
Encargos Sociais
Propaganda
Seguros
Despesas de vendas 1º trim.
repete o valor repete o valor 3º trimestre
(+) 6,5%
3º trimestre
(+) 8,0%
3º trimestre
(+) 5,0%
33.025
repete o valor repete o valor23.118
repete o valor repete o valor
repete o valor repete o valor
500
repete o valor repete o valor
9.998
repete o valor repete o valor
4.530
8.217
repete o valor repete o valor1.819
1º trim. (+) 5% 2º trim. (+) 5% 3º trim. (+) 5%5.744
TOTAL
TOTAL
TOTALS OMASOMA SOMA SOMA
2º trim. 3º trim. 4º trim.
SOMA
SOMA
SOMA
SOMA
SOMA
SOMA
SOMA
SOMA
O orçamento das despesas financeiras está relacionado aos gastos gerados pela 
captação de recursos de terceiros e as receitas financeiras são resultado de 
aplicações financeiras realizadas pela empresa. 
Para uma projeção mais precisa do montante total de despesas financeiras 
ou da disponibilidade de recursos para aplicação, é preciso projetar o fluxo de 
caixa para identificar as necessidades de empréstimos para o capital de giro ou 
as chamadas “sobras” de caixa para aplicação.
Essas despesas são decorrentes da captação de recursos para financiar o capital 
de giro da empresa, ou para aquisição de ativos fixos. As principais despesas 
financeiras são os juros de empréstimos e financiamentos contratados no 
período anterior ao exercício projetado no orçamento.
Podemos classificar as despesas financeiras, de acordo com o motivo pelo 
qual os recursos foram captados em instituições financeiras, em temporárias e 
estruturais.
a) Despesas financeiras temporárias
Em alguns momentos da sua operação, a empresa pode ficar temporariamente 
sem recursos no fluxo de caixa para pagamento de suas obrigações de curto 
prazo. Isso pode acontecer em função da inadimplência de clientes, da compra 
antecipada de mercadorias e de outras situações que podem ocorrer no dia a 
dia da empresa.
4.3.1 Despesas financeiras
4.3 Orçamento de despesas e receitas 
financeiras
As instituições 
financeiras oferecem 
diversas opções para 
captação de recurso 
de curto prazo para 
financiamento do 
capital de giro das 
empresas. Veja, no link 
do Banco Itaú, algumas 
dessas opções: https://
www.itau.com.br/
empresas/creditos-
financiamentos/curto-
prazo/
LINK
Orçamento Empresarial 57
São receitas originadas por um superávit temporário de caixa que ocorre 
quando há desequilíbrio entre as entradas e saídas decorrentes das operações 
da empresa.
Esse valor ficaria ocioso no caixa, por isso a empresa precisa identificar 
previamente essa ocorrência para aplicá-lo no mercado financeiro até o 
momento no qual será necessário para o pagamento de obrigações da empresa. 
Dessa forma, a empresa otimiza esse recurso, preservando-o da perda de valor 
de compra em decorrência da inflação e obtendo receitas financeiras adicionais.
Chegamos ao nosso momento de praticar os conceitos na elaboração do 
orçamento da Camisetas ABC. Para compor esse orçamento, é preciso tomar 
por base:
 ƒ as aplicações existentes e aquelas projetadas para o ano que está sen-
do orçado; 
 ƒ os financiamentos e empréstimos em andamento e os valores de amor-
tizações previstos para o ano seguinte; 
 ƒ as taxas de juros que remuneram as aplicações e que integram os con-
tratos de financiamentos.
a) Receitas financeiras
Vamos começar pelo orçamento de receitas financeiras decorrentes das 
aplicações da empresa. Para esta apoiar a elaboração desse orçamento, o 
departamento de planejamento financeiro projetou um saldo inicial de R$ 
2.500.000,00 aplicados no início do Ano 1, aplicações trimestrais e rendimentos 
conforme segue:
Para suprir a deficiência do caixa, a empresa recorre às instituições financeiras 
para obter empréstimos de curto prazo, ou podem antecipar o recebimento de 
duplicatas. Ao equilibrar o fluxo de caixa, a empresa quita esses empréstimos e 
os juros correspondentes.
b) Despesas financeiras estruturais
Quando uma empresa necessita realizar investimentos de longo prazo, como 
a aquisição de uma máquina ou a ampliação da fábrica, são obtidos recursos 
financeiros também de longo prazo.
Apesar de apresentar custos mais atraentes em relação aos recursos de 
curto prazo, o pagamento dos juros desses financiamentos também deve 
ser considerado na elaboração do orçamento de despesas financeiras, bem 
como as amortizações que são feitas ao longo do período de pagamento do 
financiamento obtido.
4.3.2 Receitas financeiras
4.3.3 Elaborando o orçamento das despesas e receitas financeiras
Amortização. 
É o processo de 
extinção de uma dívida 
através da sua quitação 
em diversas prestações. 
Cada uma das parcelas 
é parte do valor total 
do financiamento, 
incluindo os juros, 
reduzindo assim o valor 
da dívida de forma 
gradativa.
GLOSSÁRIO
As aplicações 
financeiras de curto 
prazo precisam ser 
bem estudadas para 
evitar que a empresa 
corra riscos no retorno 
do dinheiro ao seu 
fluxo de caixa, o que 
pode comprometer o 
pagamento das suas 
obrigações. O artigo 
“Onde investir em 3 
e 6 meses sem correr 
muito risco” mostra 
os investimentos 
mais indicados por 
especialistas para 
investir em curtos 
períodos de tempo com 
pouco risco. 
Disponível em: http://
exame.abril.com.br/
seu-dinheiro/noticias/
onde-investir-em-3-e-
6-meses-sem-correr-
muito-risco. Acesso em 
16 jun. 2016.
ARTIGO
1º trim.
2.400.000 2.300.000 2.350.000 2.700.000
2º trim. 3º trim. 4º trim.
Aplicações
1º trim.
2,37 2,30 1,98 2,00
2º trim. 3º trim. 4º trim.
Rendimentos
(%)
58 Unisa | Educação a distância
Despesas financeiras
A Camisetas ABC Ltda. tem um financiamento em andamento, cujo saldo inicial 
para o Ano 1 é de R$ 5.400.000,00. Serão feitas amortizações trimestrais de R$ 
400.000,00. Os juros do financiamento estão na tabela a seguir:
As despesas financeiras também são projetadas no formato de fluxo de caixa 
com saldos iniciais e finais a cada trimestre. O esquema a seguir mostra esse 
processo:As projeções de receitas financeiras são feitas no formato de fluxo de caixa, 
com saldos iniciais e finais a cada trimestre. Veja o esquema a seguir que mostra 
resumidamente esse processo:
Saldo inicial
Rendimento
Resgate do principal
Saque do rendimento
Aplicação
1º trim.
2.500.000
saldo inicial x juros
(-) saldo inicial
(-)80% rendimento
2.400.000
SOMA
saldo inicial x juros
(-) saldo inicial
(-)80% rendimento
2.300.000
SOMA
saldo inicial x juros
(-) saldo inicial
(-)80% rendimento
2.350.000
SOMA
saldo inicial x juros
(-) saldo inicial
(-)80% rendimento
2.700.000
SOMA
Taxa de juros (% a.t) 2,37% 2,30% 1,98% 2.00%
2º trim. 3º trim. 4º trim.
Utilizando o esquema e as informações do departamento financeiro, 
calculamos as projeções para o primeiro trimestre.
Saldo inicial
Rendimento
Resgate do principal
Saque do rendimento
Aplicação
1º trim.
2.500.000
59.250
(2.500.000)
(47.400)
2.400.000
2.411.850
Taxa de juros (% a.t) 2,37%
1º trim.
Taxa de juros (%) 2,45% 2,41% 2,37% 2,32%
2º trim. 3º trim.4 º trim.
Saldo inicial
Juros
Amortização
1º trim.
saldo inicial x juros
(400.000)
SOMA
saldo inicial x juros
(400.000)
SOMA
saldo inicial x juros
(400.000)
SOMA
saldo inicial x juros
(400.000)
SOMA
Taxa de juros (% a.t) 2,45% 2,41% 2,37%
2º trim. 3º trim. 4º trim.
.4
2,32%
5.400.000
Orçamento Empresarial 59
Utilizando o esquema e as informações do departamento financeiro, 
calculamos as projeções para o primeiro trimestre. 
Saldo inicial
Juros
Amortização
1º trim.
5.400.000
132.300
(400.000)
5.132.300
Taxa de juros (%) 2,45%
Relatório Focus 
Neste vídeo do 
youtube, dois jovens, 
Hsia Hua Sheng (doutor 
em finanças pela FGV) 
e José Marcos Carrera 
Junior (mestre em 
finanças pela USP e 
em administração 
pela FGV), explicam o 
que é e a importância 
desse relatório. 
Disponível em: https://
www.youtube.com/
watch?v=niVK-lTQdtA.
VÍDEO
Para projetar aumentos ou reduções de despesas, bem como os juros de financiamento e 
aplicações, é necessário ter uma boa previsão das tendências do mercado. O Relatório Focus, 
elaborado pelo Banco Central do Brasil, é uma publicação que contém um resumo das expectativas 
de mercado a respeito de alguns indicadores da economia brasileira, portanto uma boa fonte de 
informações para projeções e tendências.
Disponível em: http://www.bcb.gov.br/pt-br/#!/n/focus. Acesso em: 16 jun. 2016.
SAIBA MAIS
Nesta unidade, aprendemos que: 
 ƒ a projeção das despesas pode ser dividida em três categorias: despesas administrativas/gerais, 
despesas comerciais e despesas financeiras;
 ƒ nas despesas administrativas/gerais, podemos considerar salários da equipe de recursos 
humanos, salários da equipe da contabilidade, salários das áreas administrativas, salários e 
remunerações dos sócios, aluguel, serviços de limpeza, material de escritório, entre outros;
 ƒ as despesas comerciais devem conter todos os gastos da área comercial; entre eles, os salários 
de diretor comercial, gerentes, vendedores, comissão de vendedores, gastos com área de 
marketing, propaganda, publicidade, anúncio de televisão, anúncio em rádio, panfletos, entre 
outros;
 ƒ as despesas e receitas financeiras devem ser elaboradas com base nos rendimentos de 
aplicações e nas taxas de juros de financiamentos de empréstimos captados pela empresa.
RECAPITULANDO
60 Unisa | Educação a distância
Para praticar a elaboração do orçamento, e reforçar os conhecimentos adquiridos, você deverá 
calcular o orçamento de despesas com vendas e finalizar os orçamentos de receitas e despesas 
financeiras calculando os trimestres faltantes.
EXPLORANDO SEU CONHECIMENTO
Orçamento Empresarial 61
5 DEMONSTRAÇÕES 
PROJETADAS E 
ORÇAMENTO DE CAIXA
Objetivos de aprendizagem
 ƒ Entender que o encerramento do plano orçamentário se dá com a pro-
jeção das demonstrações financeiras básicas; 
 ƒ Verificar que todas as peças do orçamento empresarial são canalizadas 
para a demonstração dos resultados e o balanço patrimonial projeta-
dos; 
 ƒ Entender as duas metodologias de cálculo para se elaborar o fluxo de 
caixa projetado; 
 ƒ Compreender que o orçamento de receitas financeiras é o elemento 
que une a demonstração de resultados, o balanço patrimonial e o fluxo 
de caixa projetado.
O primeiro demonstrativo a ser projetado é a Demonstração de Resultados (DRE), 
uma das peças mais importantes do orçamento, pois é nessa demonstração que 
se reflete o resultado final projetado para as operações do ano seguinte.
A última linha – a do lucro líquido – é a que representa se todos os esforços 
para a elaboração do orçamento resultaram no lucro esperado pela empresa.
Podemos sintetizar os principais objetivos da Demonstração de Resultado 
(DRE) da seguinte forma:
 ƒ Avaliar a eficiência geral das operações, obtendo relações significativas 
entre as receitas, os custos e as despesas operacionais;
Esta unidade apresenta a conclusão do orçamento empresarial com as projeções das demonstrações 
financeiras, nas quais as peças orçamentárias são reunidas dentro do formato dos demonstrativos básicos: 
demonstração dos resultados, balanço patrimonial e fluxo de caixa. 
Essas projeções são fundamentais para permitir à administração da empresa efetuar as análises 
financeiras e apurar o nível e o alcance dos resultados pretendidos.
5.1 Demonstração de Resultados (DRE) 
projetada
62 Unisa | Educação a distância
Para elaborar a DRE projetada da Camisetas ABC, vamos utilizar uma demonstração 
baseada na utilização do enquadramento tributário mais completo, ou seja, o 
lucro real.
A elaboração da DRE nada mais é do que o transporte dos valores de todas 
as planilhas de orçamento para composição de receitas, custos e despesas, 
finalizando com lucro ou prejuízo. Observe o esquema a seguir:
Observe que, na coluna de “Fonte”, são apresentados os orçamentos que 
deram origem às contas da DRE. Os itens que não possuem identificação de 
fonte foram calculados na própria DRE. Para facilitar esse cálculo, observe que 
as linhas da DRE foram numeradas e os cálculos mostram quais linhas devem ser 
utilizadas.
Na linha de impostos sobre o lucro, a alíquota de 34% equivale à combinação 
de Imposto de Renda de Pessoa Jurídica (IRPJ) de 25% e Contribuição Social 
sobre Lucro Líquido (CSLL) de 9%.
 ƒ Analisar e comparar a situação econômica atual com a situação econô-
mica futura da empresa;
 ƒ Comparar os valores projetados e realizados, buscando verificar a efi-
ciência do plano geral da empresa, constituindo um instrumento de 
planejamento e controle econômico;
 ƒ Informar aos atuais e novos acionistas sobre a provável remuneração 
dos capitais investidos na empresa;
 ƒ Projetar também os resultados não operacionais da empresa, isto é, o 
resultado das outras atividades.
5.1.1 Elaborando a DRE projetada
Para conhecer melhor 
os enquadramentos 
tributários, acesse o 
link do Portal Tributário 
e leia o artigo “Lucro 
real, presumido ou 
simples?”. Disponível 
em http://www.
portaltributario.com.
br/noticias/lucroreal_
presumido.htm. Acesso 
em 16 jun. 2016.
ARTIGO
1 RECEITA OPERACIONAL BRUTA
5 MP
6 MOD
7 CIF
2 (-) DEDUÇÕES ICMS
8 (=) LUCRO BRUTO
9 (-) DESPESAS OPERACIONAIS
10 DESPESAS DE VENDAS
4 (-) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS
11 DESPESAS ADMINISTRATIVAS
14 (+) RECEITAS DE JUROS
15 (-) DESPESAS DE JUROS
16 (=) LUCRO ANTES DOS IMPOSTOS (LAIR)
17 (-) IMPOSTOS SOBRE LUCROS (34%)
18 (=) LUCRO LÍQUIDO
12 (=) LUCRO ANTES DOS JUROS E IMPOSTOS (LAJIR)
13 (-/+) DESPESAS FINANCEIRAS
Demonstrações de Resultados (DRE) Fonte
Orç. vendas
3 (=) RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA (1) - (2)
Orç. MOD
Orç. vendas
(5) + (6) + (7)
Orç. MP
Orç. CIFs
(3) - (4)
Orç. desp. vendas
(10) + (11)Orç. desp. adm.
(8) - (9)
(14) + (15)
(12) - (13)
(16) x 0,34
(16) - (17)
Orçamento Empresarial 63
Com base nos orçamentos elaborados para a Camisetas ABC nas unidades 
anteriores, ficou fácil calcular o lucro líquido do primeiro trimestre. Confira a 
seguir: 
O balanço patrimonial, visto de uma maneira bem simples, é a demonstração 
financeira que organiza e resume tudo o que a empresa possui – classificado 
como ativo – e tudo o que a empresa deve – classificado como passivo. A 
diferença entre o ativo e o passivo representa o patrimônio líquido da empresa.
O ativo, que fica ao lado direito do balanço, agrupa as contas que representam 
bens e direitos que a empresa tem para receber. Essas contas são organizadas por 
ordem de liquidez, sendo o ativo circulante composto de contas que representam 
os lançamentos que podem se transformar em dinheiro mais rapidamente. No 
ativo não circulante, estão as contas que demoram mais para se transformar em 
dinheiro no caixa da empresa.
No lado direito do balanço, estão as contas classificadas como passivo e 
patrimônio líquido que representam as origens dos recursos utilizados pela 
empresa, compostos por capitais próprios e de terceiros.
No passivo – capital de terceiros –, são lançadas as obrigações que a empresa 
tem que pagar ordenadas de forma decrescente de exigibilidade. Primeiro vêm 
as contas que vencem dentro do exercício – passivo circulante – e depois as que 
irão vencer após o término do exercício – passivo não circulante. 
Que tal praticar esse novo conhecimento? Vá até a seção “Explorando seu 
conhecimento” e realize a atividade.
1 RECEITA OPERACIONAL BRUTA
5 MP
6 MOD
7 CIF
2 (-) DEDUÇÕES ICMS
8 (=) LUCRO BRUTO
9 (-) DESPESAS OPERACIONAIS
10 DESPESAS DE VENDAS
4 (-) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS
11 DESPESAS ADMINISTRATIVAS
14 (+) RECEITAS DE JUROS
15 (-) DESPESAS DE JUROS
16 (=) LUCRO ANTES DOS IMPOSTOS (LAIR)
17 (-) IMPOSTOS SOBRE LUCROS (34%)
18 (=) LUCRO LÍQUIDO
12 (=) LUCRO ANTES DOS JUROS E IMPOSTOS (LAJIR)
13 (-/+) DESPESAS FINANCEIRAS
Demonstrações de Resultados (DRE) Fonte
Orç. vendas
3 (=) RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA (1) - (2)
Orç. MOD
Orç. vendas
(5) + (6) + (7)
Orç. MP
Orç. CIFs
(3) - (4)
Orç. desp. vendas
(10) + (11)
Orç. desp. adm.
(8) - (9)
(14) + (15)
(12) - (13)
(16) x 0,34
(16) - (17)
1º trim.
(459.270)
2.092.230
158.004
2.551.500
(1.629.473)
1.383.971
87.498
462.757
86.951
(165.907)
78.956
296.850
(73.050)
59.250
(132.300)
223.800
(76.092)
147.708
5.2 Balanço Patrimonial (BP) projetado
64 Unisa | Educação a distância
No patrimônio líquido – capital próprio –, são registradas as contas que 
representam o capital que os sócios investiram na empresa, além dos resultados 
acumulados obtidos pela empresa (lucros ou prejuízos).
Pelo balanço projetado, a administração anteverá a situação econômica e 
financeira da empresa ao final do período orçado, podendo, através de técnicas 
de análises e comparações, avaliar o grau de adequação do plano estratégico 
adotado em relação aos objetivos estabelecidos. Essa peça é decorrente do 
saldo encontrado em cada componente patrimonial das peças anteriores. 
Como fizemos com a demonstração de resultados, vamos transportar o saldo 
dos orçamentos elaborados para estruturar o balanço projetado. Vale lembrar 
que o balanço extraído no final do exercício apresenta o resultado final dos 
orçamentos.
No caso da Camisetas ABC, para a qual fizemos o orçamento em trimestres, 
o balanço apresentará a situação do quarto trimestre para a maior parte das 
contas. Trata-se de apenas uma simulação para exemplificar o balanço mais 
provável da empresa ao final do orçamento do Ano 1, em comparação ao 
balanço do Ano 0 (zero).
Confira o balanço projetado da Camisetas ABC, bem como a origem das 
informações na coluna “Fonte”.
5.2.1 Elaborando o balanço patrimonial
Caixa
Aplicações
Créditos de liquidação duvidosa (5,5%)
Estoques
ATIVO
100.000
2.500.000
1.100.000
800.000
1.100.000
4.000.000
5.000.000
(1.000.000)
9.539.500
(60.500)
2.150.034
1.683.990
1.735.246
1.683.990
3.200.000
4.000.000
(800.000)
10.460.932
(92.619)
100.292
Contas a receber 4º trim.
5,5% do contas a receber
Ativo circulante
Ativo permanente
Imobilizado
Depreciação (20%)
Total Ativo
Contas a receber
Realizável em longo prazo
4.439.500 5.576.942
Contas a receber após 4ºtrim.
Imobilizado (-) depreciação
Imobilizado X0
Cálculo da depreciação
MP 4º trimestre
X0 X1 Fonte
Fornecedores
Tributos a recolher
Contas a pagar
Exigível em longo prazo
PASSIVO
470.000
286.451
586.000
6.155.601
755.601
5.400.000
2.041.448
1.615.847
425.601
86.104
361.781
812.584
5.257.641
980.517
4.277.124
3.375.247
1.615.847
1.759.400
9.539.500 10.460.932
92.092
653.678 Contas a pagar 4º trim.
Folha 4ºtrim.
ICMS vendas 4º trim. + IRPJ e CSLL 4º trim.
Despesas 4º trim
Passivo circulante
Financiamentos
Patrimônio líquido
Capital social
TOTAL PASSIVO
Lucro acumulado
Salários a pagar
Fornecedores
1.828.044
Contas a pagar após 4º trim.
Mantido capital de X0
Lucro acumulado Ano 0+ Lucro ano 1
X0 X1 Fonte
1.342.451
Orçamento Empresarial 65
O orçamento de caixa, também conhecido como fluxo de caixa financeiro ou cash 
flow, é elaborado após todas as outras peças orçamentárias. Esse orçamento 
está relacionado diretamente ao orçamento de despesas e receitas financeiras, 
pois a disponibilidade ou falta de caixa gera oportunidade de aplicações ou a 
necessidade de captação de empréstimos.
O desenvolvimento do orçamento de caixa envolve uma projeção das 
entradas e saídas de caixa, as necessidades de financiamento e o controle dos 
recursos financeiros. Dessa forma, é possível identificar a defasagem entre as 
transações e adequar os valores dos demais orçamentos aos regimes de caixa 
versus competência.
O cálculo das entradas e saídas prováveis permite à entidade avaliar sua 
provável situação no exercício coberto pelo orçamento. Essa avaliação da situação 
financeira será útil à medida que pode revelar necessidades de financiamentos 
para cobrir o déficit projetado, e de planejamento para a transferência de fundos 
excedentes a alguma aplicação proveitosa.
Em síntese, as principais finalidades do orçamento de caixa podem ser assim 
consideradas:
 ƒ Revelar a posição financeira provável em um momento futuro, como 
resultado das operações planejadas;
 ƒ Indicar excessos ou insuficiência de saldo;
 ƒ Indicar necessidades de empréstimos ou, inversamente, disponibilida-
de de fundos para investimentos temporários;
 ƒ Permitir a coordenação dos recursos financeiros em relação ao capital 
de giro, às vendas, aos investimentos e ao capital de terceiros;
 ƒ Estabelecer bases sólidas para a política de crédito;
 ƒ Estabelecer bases sólidas para o controle da posição financeira. 
Existem dois métodos de preparação do orçamento de caixa: fluxo de caixa 
líquido e fluxo de caixa tradicional. Vamos ver um pouco mais sobre esses 
métodos.
Método de fluxo líquido de caixa (ou do lucro líquido ajustado) 
É preparado a partir do lucro líquido projetado com base na estimativa de 
resultados, sendo similar à análise do capital de giro. Nesse método, o lucro 
projetado é convertido de regime de competência para regime de caixa (ajustado 
por estoques, contas a receber, despesas a pagar) e, em seguida, são projetadas 
outras fontes e aplicações de fundos. Esse método é apropriado para a realização 
de projeções em longo prazo.
Método de recebimentos e desembolsos 
É o tradicional fluxo de caixa, em que são relacionadas as entradas e saídas de 
caixa previstas. Esse é o método que iremos trabalhar no nosso exemplo prático, 
pois estamos elaborando o orçamento anual da CamisetasABC.
5.3 Orçamento de caixa projetado
66 Unisa | Educação a distância
Para elaboração do orçamento de caixa, é necessário conhecer as diretrizes 
definidas para a gestão de seu caixa. As principais são: caixa mínimo, forma de 
recebimento das vendas e forma de pagamento aos fornecedores: 
Vamos ver como funcionam essas políticas na Camisetas ABC para que 
possamos elaborar o seu orçamento de caixa. Está previsto um saldo de caixa 
inicial de R$ 500.000,00 para o Ano 1.
Política de caixa mínimo 
Ao final de cada trimestre, deverá haver uma disponibilidade mínima de caixa 
de R$ 100.000,00.
Política de recebimento 
A combinação dos diversos prazos oferecidos aos clientes gera uma média de 
recebimento de 50% das vendas do trimestre no próprio trimestre e 50% no 
trimestre seguinte. Exemplo: para as vendas realizadas no 1º trimestre, 50% são 
pagas no 1º trimestre e 50%, no 2º trimestre.
Para elaboração do contas a receber do Ano 1, o departamento de vendas 
informa que há um saldo de R$ 2.200.000,00 de vendas faturadas em dezembro 
do Ano 0 (zero). Com base nessas premissas, e no roteiro a seguir, podemos 
calcular o contas a receber da Camisetas ABC Ltda.
5.3.1 Elaborando o orçamento de caixa
Política de
 pagamentos
Demonstra como a empresa negociou com
seus fornecedores a forma de pagamento de
produtos e serviços adquiridos para manter
as operações - o número de parcelas e o prazo
entre elas.
Política de 
recebimentos
Estabelece como os clientes pagam os
produtos comprados da empresa, ou seja,
o número de parcelas e o prazo entre elas.
Orçamento Empresarial 67
A partir das informações e do roteiro, temos o cálculo do contas a pagar no 
primeiro trimestre.
A partir das informações e do roteiro, temos o cálculo do contas a pagar no 
primeiro trimestre.
Política de pagamento 
A Camisetas ABC Ltda. tem políticas diferentes para o pagamento de matérias-
primas e demais custos e despesas. Para os fornecedores de matérias-primas, 
o pagamento é feito da seguinte forma: 40% no próprio trimestre e 60% no 
trimestre seguinte. Exemplo: compras de matérias-primas no 1º trimestre são 
pagas 40% no 1º trimestre e 60%, no 2º trimestre. Os demais fornecedores são 
pagos à vista, ou seja, no mesmo trimestre das compras ou prestação de serviços.
Para elaboração do contas a pagar do Ano 1, o departamento de vendas 
informa que há um saldo de R$ 800.000,00 de matérias-primas adquiridas em 
dezembro do Ano 0 (zero). Usando essas premissas, e no roteiro a seguir, já 
podemos calcular o contas a pagar dos fornecedores de matérias-primas da 
Camisetas ABC Ltda.
1º trim.
2º trim.
3º trim.
4º trim.
Total
Contas a 
receber
Faturamento
do trimestre 1º trim.
faturamento x 0,5
SOMA
faturamento x 0,5
faturamento x 0,5
SOMA
faturamento x 0,5
faturamento x 0,5
SOMA
faturamento x 0,5
faturamento x 0,5
SOMA
Saldo dez/Ano 0
orçamento
de vendas
2.200.000 faturamento x 0,5
2º trim. 3º trim. 4º trim.
orçamento
de vendas
orçamento
de vendas
orçamento
de vendas
1º trim.
2º trim.
3º trim.
4º trim.
Total
Contas a 
receber
Faturamento
do trimestre 1º trim.
1.275.750
2.375.750
2.551.500
2.200.000 1.100.000
2.939.328
3.367.980
Saldo dez./Ano 0
3.740.062
1º trim.
4º trim.
TOTAL
2º trim.
3º trim.
Contas a pagar MP doTrimestre
orçamento de MP
orçamento de MP
orçamento de MP
orçamento de MP
Faturamento x 0,4
SOMA
Faturamento x 0,6
Faturamento x 0,4
SOMA
800.000 Faturamento x 0,6
Faturamento x 0,6
Faturamento x 0,4
SOMA
Faturamento x 0,6
Faturamento x 0,4
SOMA
2º trim.1º trim. 3º trim. 4º trim.
68 Unisa | Educação a distância
Agora, basta consolidar todos os valores de salários, encargos e honorários 
na folha de pagamento. Faremos isso utilizando o roteiro a seguir: 
O orçamento de caixa, ou fluxo de caixa projetado, da Camisetas ABC é 
elaborado com a transferência dos valores já calculados em outros orçamentos. 
Veja, no esquema a seguir, como fazer essa transferência.
Folha de pagamento Fonte 1º trim.
Orçamento CIF Fixo
Orçamento CIF Fixo
Orçamento MOD
Orçamento Vendas
Orçamento Vendas
Orçamento Adm.
Orçamento Adm.
Orçamento Adm.
Total
MOD
CIF salários
CIF encargos
Vendas salários
Vendas encargos
Administração salários
158.004
27.280
20.460
33.025
171.534
27.280
20.460
33.025
188.562
27.280
20.460
33.025
184.511
29.053
21.790
35.172
23.118
29.475
22.213
10.880
23.118
29.475
22.213
10.880
23.118
29.475
22.213
10.880
24.620
31.390
23.657
11.587
324.455 337.985 355.013 361.781
2º trim. 3º trim. 4º trim.
Administração encargo
Honorário diretoria
SegurosF onte 1º trim.
Orçamento CIF Fixo
Orçamento Vendas
Orçamento Adm.
Seguros CIF
Seguros Vendas
Seguros Administração
Total
2.423
500
749
3.672
2.423
500
749
3.672
2.423
500
749
3.672
2.617
540
809
3.966
2º trim. 3º trim. 4º trim.
Comunicação e
energia 1º trim.
Orçamento CIF Variável
Orçamento Vendas
Orçamento Adm.
Energia CIF
Com. e energia Vendas
Com. e energia Adm.
Total
4.424
4.530
4.514
13.468
4.803
4.530
4.514
13.847
5.517
4.530
4.514
14.561
5.069
4.754
4.739
14.565
2º trim. 3º trim. 4º trim.
Outros 1º trim.
Orçamento CIF Fixo
Orçamento Vendas
Orçamento Adm.
Outros CIF
Outros Vendas
Outros Administração
Total
5.547
2.342
1.819
9.709
5.547
2.342
1.819
9.709
5.547
2.342
1.819
9.709 10.194
2º trim. 3º trim. 4º trim.
sF
7
5.825
2.460
1.910
Para elaboração do contas a pagar dos demais custos e despesas, é preciso 
elaborar uma planilha consolidando os valores distribuídos em vários orçamentos 
relacionados a: seguros, comunicação e energia e outros custos e despesas. 
Confira a seguir essa consolidação, lembrando que esses custos e despesas são 
pagos no mesmo trimestre em que acontecem.
1º trim.
2º trim.
3º trim.
4º trim.
Total
Contas a 
pagar
MP do 
trimestre 1º trim.
553.589
1.033.589
Saldo dez/Ano 0
1.383.971
800.000 480.000
1.540.044
1.735.246
1.634.195
Orçamento Empresarial 69
3 ICMS
1 Recebimentos de vendas
RECEBIMENTOS
PAGAMENTOS
7 Propaganda
8 Aluguel
9 Material de expediente
4 Folha de pagamento
10 Viagens e representações
11 Seguros
12 Comunicações e energia
6 Serviços de terceiros
13 Outros custos e despesas
14 TOTAL
Fluxo de caixa projetado
2 Matéria-prima
5 Materiais diversos
1ºtrim. 2ºtrim. 3ºtrim. 4ºtrim.
16 Pagamento de juro
20 Amortização empréstimos
21 Resgate principal aplicações
17 Saque de rendimentos
23 Saldo inicial
25 Aplicações
18 Imposto de Renda sobre Lucros
Orçamento
de vendas
Contas a 
pagar MP
Contas a 
pagar MP
Contas a 
pagar MP
Contas a 
pagar MP
Orçamento
de vendas
Orçamento
de vendas
Orçamento
de vendas
Orçamento
de vendas
Orçamento
de vendas
Orçamento
de vendas
Orçamento
de vendas
Folha de
Pagamento
Folha de
Pagamento
Folha de
Pagamento
Folha de
Pagamento
orç. CIF
variável
orç. CIF
variável
orç. CIF
variável
orç. CIF
variável
orç. CIF
vendas
orç. CIF
vendas
orç. CIF
vendas
orç. CIF
vendas
orç. CIF
vendas + adm.
orç. CIF
vendas + adm.
orç. CIF
vendas + adm.
orç. CIF
vendas + adm.
orç. CIF
vendas + adm.
orç. CIF
vendas + adm.
orç. CIF
vendas + adm.
orç. CIF
vendas + adm.
Contas a pagar
demais despesas
Contas a pagar
demais despesas
Contas a pagar
demais despesas
Contas a pagar
demais despesas
Contas a pagar
demais despesas
Contas a pagar
demais despesas
Contas a pagar
demais despesas
Contas a pagar
demais despesas
Contas a pagar
demais despesasContas a pagar
demais despesas
Contas a pagar
demais despesas
Contas a pagar
demais despesas
soma
(2) a (13)
soma
(2) a (13)
soma
(2) a (13)
soma
(2) a (13)
(1) - (14) (1) - (14) (1) - (14) (1) - (14)
orç. Desp.
Financeiras
orç. Desp.
Financeiras
orç. Desp.
Financeiras
orç. Desp.
Financeiras
orç. Rec.
Financeiras
orç. Rec.
Financeiras
orç. Rec.
Financeiras
orç. Rec.
Financeiras
DRE DRE DRE DRE
 (15) - (16) +
(17) - (18)
 (15) - (16) +
(17) - (18)
 (15) - (16) +
(17) - (18)
 (15) - (16) +
(17) - (18)
orç. Desp.
Financeiras
orç. Desp.
Financeiras
orç. Desp.
Financeiras
orç. Desp.
Financeiras
orç. Rec.
Financeiras
orç. Rec.
Financeiras
orç. Rec.
Financeiras
orç. Rec.
Financeiras
(19) - (20) + (21) (19) - (20) + (21) (19) - (20) + (21) (19) - (20) + (21)
500.000
Saldo 1º
trimestre
Saldo 2º
trimestre
Saldo 3º
trimestre
(22) + (23) (22) + (23) (22) + (23) (22) + (23)
orç. Rec.
Financeiras
orç. Rec.
Financeiras
orç. Rec.
Financeiras
orç. Rec.
Financeiras
(24) - (25) (24) - (25) (24) - (25) (24) - (25)
70 Unisa | Educação a distância
E agora podemos projetar o fluxo de caixa, veja como ficou o primeiro 
trimestre.
Com a projeção dos demonstrativos, encerramos o orçamento empresarial. 
Na próxima unidade, vamos abordar o orçamento de capital, vamos falar do 
orçamento de projetos de longo prazo.
3 ICMS
1 Recebimentos de vendas
RECEBIMENTOS
PAGAMENTOS
7 Propaganda
8 Aluguel
9 Material de expediente
4 Folha de pagamento
10 Viagens e representações
11 Seguros
12 Comunicações e energia
6 Serviços de terceiros
13 Outros custos e despesas
14 TOTAL
Fluxo de caixa projetado
2 Matéria-prima
5 Materiais diversos
1ºtrim.
16 Pagamento de juro
20 Amortização empréstimos
21 Resgate principal aplicações
17 Saque de rendimentos
23 Saldo inicial
25 Aplicações
18 Imposto de Renda sobre Lucros
2.375.750
1.033.589
459.270
324.455
5.530
20.983
5.744
13.952
850
13.046
3.672
13.468
9.709
1.904.268
471.482
(132.300)
47.400
(76.092)
310.491
(400.000)
2.500.000
2.410.491
100.000
2.510.491
(2.400.000)
110.491
Disponível em: http://
www.unicruz.edu.br/
site/cursos/contabeis/
artigos/Artigos%20
2014/Planejamento%20
financeiro,%20para%20
fins%20gerenciais,%20
em%20uma%20
empresa%20do%20
ramo%20de%20%20
comercio%20e%20
servicos.pdf. Acesso 
em: 17 jun. 2016.
ARTIGO
Orçamento Empresarial 71
Nesta unidade, aprendemos que: 
 ƒ o orçamento de caixa é o reflexo do orçamento econômico (orçamento de receita, custos 
e despesas), pois ele deve considerar as entradas e saídas de caixa quando realmente ela 
ocorrerá, ou seja, respeitando os prazos de recebimentos e pagamentos. Com isso será 
necessário verificar os saldos do caixa. Caso haja excesso no caixa, os valores devem ser 
programados para aplicação e não deixar o saldo em excesso parado;
 ƒ o mesmo deve ser feito quando ocorre a escassez no caixa, mas nesse caso deve ser pro-
gramada a cobertura desse caixa, ou seja, captar empréstimos bancários para cobertura 
dos valores e saldos negativos do caixa;
 ƒ para finalizar esse processo, projetamos as demonstrações de fluxo de caixa, demonstra-
ção de resultado do exercício e as contas do balanço patrimonial.
RECAPITULANDO
É a sua vez de calcular as projeções para os trimestres que faltam para: Demonstração de 
Resultados (DRE); contas a receber, contas a pagar matéria-prima e orçamento de caixa.
EXPLORANDO SEU CONHECIMENTO
Orçamento Empresarial 73
6 ORÇAMENTO DE CAPITAL
Objetivos de aprendizagem
 ƒ Compreender que é necessária a elaboração do orçamento de capital 
para concluir o plano orçamentário; 
 ƒ Entender a relação entre o orçamento de capital e as decisões de inves-
timento e financiamento da empresa; 
 ƒ Entender que as decisões de investimentos devem ser fundamentadas 
em análises prévias para verificar se haverá retorno adequado do in-
vestimento; 
 ƒ Conhecer as principais técnicas de análise de viabilidade que incorpo-
ram o conceito do valor do dinheiro no tempo.
Orçamento de capital é o processo que consiste em avaliar e selecionar investi-
mentos de longo prazo que estejam consistentes com o planejamento estratégi-
co da empresa, visando maximizar a riqueza dos proprietários. Em geral, esses 
investimentos estão relacionados ao ativo imobilizado (máquinas, equipamentos 
e instalações, por exemplo) ou a investimentos estratégicos em outras empresas 
(aquisição de participação societária em clientes, fornecedores etc.). Podemos 
dizer, de maneira geral, que os investimentos de longo prazo representam gran-
des desembolsos de recursos, normalmente obtidos com terceiros por meio de 
financiamentos.
A geração de riqueza é a base dos motivos que levam as empresas a realizarem 
investimentos, buscando um retorno lucrativo e sustentável. Para que haja a cria-
ção de valor ou riqueza, os retornos desses investimentos deverão ser superiores 
ao custo dos capitais neles empregados. Isso fará com que os valores líquidos dos 
resultados sejam positivos e agregará riqueza para o investidor e para o próprio 
investimento (GITMAN, 2011).
O custo do capital empregado em cada investimento leva em consideração o 
risco financeiro e econômico que está envolvido na incerteza de cada projeto e 
das formas de financiamento utilizadas. 
Nesta unidade, vamos estudar as necessidades de investimentos para ampliação da capacidade produtiva 
da empresa ou melhoria das suas instalações. São operações que envolvem a captação de recursos de 
valores mais elevados, com amortização em longo prazo, por isso é necessária a elaboração de projetos 
para analisar a viabilidade desses investimentos.
6.1 Orçamento de capital e investimentos
74 Unisa | Educação a distância
Fatores como o alto custo do capital, a escassez de recursos, no seu sentido 
mais amplo, e a busca pela rentabilidade e geração de riqueza são preponderan-
tes para que investimentos realizados sejam previamente analisados e mensura-
dos exaustivamente, prevenindo fracassos, perda financeira e patrimonial, tanto 
dos projetos quanto dos agentes investidores.
A análise econômica, rígida e criteriosa, de um projeto de investimento é base 
para sua realização, prevenindo empirismos causadores de fracassos imediatos. 
Pontos como custo do capital, custos operacionais, preços, rentabilidade, mar-
gens, oportunidades, volumes operados, taxas de risco, taxas de atratividade são 
alguns itens indispensáveis a uma boa avaliação, que visa diminuir as incertezas 
e maximizar a criação de valor para investidores, sociedade e para a perpetuação 
do projeto realizado.
Essa análise é passível de ser elaborada segundo diversos enfoques, reverten-
do-se em vários indicadores que demonstram a viabilidade ou não de cada inves-
timento. Indicadores como Valor Presente Líquido (VPL), Taxa Interna de Retorno 
(TIR) e payback são utilizados nessas análises, visando demonstrar a viabilidade 
de um único investimento ou, através da comparação, demonstrar qual entre 
dois ou mais investimentos será o de melhor retorno ou de retorno mais rápido.
Dois conceitos são relevantes no uso de indicadores com a utilização de fluxos 
de caixa descontados:
 ƒ Taxa Mínima de Atratividade (TMA): é a taxa mínima de juros que o in-
vestidor pretende conseguir como rendimento ao optar e realizar certo 
investimento para o nível de risco escolhido. Corresponde, na prática, 
à taxa oferecida pelo mercado para uma aplicação de capital, como a 
caderneta de poupança, depósitos a prazo fixo e outros. Assim, se um 
investimento propiciar uma rentabilidade abaixo do rendimento des-
sas formas de aplicação de capital, ele não será atrativo ao investidor.ƒ Custo de oportunidade: é utilizado como referência na análise de inves-
timentos, como parâmetro de rentabilidade de projetos, demonstran-
do o ganho real de um investimento como sendo a diferença entre a 
sua taxa interna de retorno e a taxa de maior capacidade contributiva 
ao mesmo capital investido em outra atividade, seja ela produtiva ou 
especulativa.
Na prática, a utilização desses conceitos é feita de maneira simultânea. Os 
conceitos acabam sendo tratados como semelhantes já que ambos representam 
um sacrifício de recursos feito pela empresa no presente na expectativa de resul-
tados futuros.
Orçamento Empresarial 75
O período de payback máximo aceitável é definido pela direção da empresa, 
tomando por base uma série de fatores, tais como: tipo de projeto (expansão, 
substituição, renovação e outros) e percepção de risco do projeto. 
A alta administração da empresa acredita que obter retornos nesse prazo re-
sultará em decisões de investimento que gerarão valor para a empresa.
É o período de tempo necessário para que a empresa recupere o investimento 
inicial de um projeto, calculado a partir das entradas de caixa. 
No caso de anuidade, basta dividir o valor do investimento inicial pelo valor da 
entrada de caixa anual. Em se tratando de séries mistas, as entradas de caixa de-
vem ser acumuladas até a recuperação do investimento inicial (GITMAN, 2010).
Quando utilizado o período de payback para decisão, os critérios aplicados 
são:
 ƒ Período de payback menor do que o período máximo aceitável: aceitar;
 ƒ Período de payback menor do que o período máximo aceitável: rejeitar.
O orçamento de capital leva em conta a existência de dois tipos de projetos:
Independentes Mutuamenteexcludentes
Projetos que competem
entre si, pois possuem
a mesma função.
A aceitação ou rejeição
de qualquer um dos
projetos não elimina
a análise dos demais.
A aceitação de um
projeto elimina os
demais.
A empresa tem 
recursos disponíveis
para mais de um projeto.
6.2 Indicadores para análise de viabilidade
6.2.1 Período de payback
76 Unisa | Educação a distância
Que tal um exemplo para conhecer melhor esse indicador?
A empresa Talheres de Plásticos avalia o investimento num novo equipamento para ampliar a 
produção. O valor do investimento é $ 1.000.000,00 e há duas opções de fluxos de caixas (entradas).
Na opção A, o investimento é totalmente recuperado no 4º ano com saldo de $ 250.000, enquanto 
a opção B apresenta um saldo maior no 5º ano, porém ainda absorve $ 70.000 do ano 4. A decisão 
sobre qual é a melhor opção deve ser tomada considerando o prazo máximo estabelecido pela 
empresa para retorno do investimento.
ano 1
ano 2
ano 3
ano 4
ano 5
A: anuidades
250.000
saldo
250.000
250.000
250.000
250.000
(750.000)
(500.000)
(250.000)
-
250.000
(1.000.000)investimento
ano 1
ano 2
ano 3
ano 4
ano 5
190.000
210.000
230.000
300.000
350.000
(810.000)
(600.000)
(370.000)
(70.000)
280.000
(1.000.000)investimento
B:entradas mistas
saldo
Os fluxos de caixa representam as entradas e saídas esperadas como 
resultado do investimento em um determinado projeto. Na análise de 
viabilidade, consideramos as entradas líquidas de caixa para comparar 
com o investimento inicial no projeto.
“
”A popularidade desse método resulta de sua simplicidade de cálculo. Tam-
bém é interessante por considerar o fluxo de caixa e não o lucro contábil. Quanto 
maior for o tempo previsto para recuperar o investimento, maior será a possibili-
dade de ocorrerem imprevistos. Por outro lado, prazos menores indicam menor 
exposição aos riscos.
A principal fragilidade desse indicador é o fato de não considerar o valor do 
dinheiro no tempo. Dessa forma, o ideal é utilizá-lo para filtrar os projetos po-
tenciais, reduzindo-os a uns poucos que mereçam avaliação mais cuidadosa por 
outros indicadores que serão apresentados a seguir.
Valor presente ou present value é um conceito matemático que indica o valor 
atual de uma série uniforme de capitais futuros, descontados a uma determinada 
taxa de juros compostos, por seus respectivos prazos (GITMAN, 2010). Segundo 
Hoji (2010), a definição de valor presente líquido é a de uma soma algébrica de 
fluxos de caixa descontados para o instante presente a uma taxa de juros.
Cabe salientar o enfoque dado por cada um dos autores, destacando o concei-
to de VPL ao valor atual de uma série de “fluxos de caixa” na segunda definição 
apresentada.
6.2.2 Valor Presente Líquido (VPL)
Orçamento Empresarial 77
Vamos ver melhor o VL num exemplo.
A empresa Mesas de Madeira está avaliando dois projetos de investimento (A e B), com 
investimentos de $ 42.000 e $ 45.000 respectivamente. As entradas de caixa estão na tabela a 
seguir.
Como os dois projetos resultaram em VPL > 0, ambos são aceitáveis. Em caso de projetos 
excludentes, a opção ideal seria o Projeto A, pois o VPL é maior do que o Projeto B. Caso os valores 
fossem iguais, o projeto A requer menor investimento que o B.
Utilizando a HP12C, temos:
Aqui iremos considerar uma combinação entre ambos os conceitos: Valor Pre-
sente Líquido (VPL) o valor das somas algébricas de fluxos de caixa futuros, des-
contados a uma taxa de juros compostos, em uma determinada data.
Nesse caso, a data a ser adotada como referência não necessariamente será o 
presente, podendo ser uma data futura determinada pelo início dos projetos de 
investimentos analisados.
Esse indicador, utilizado em análises de investimentos, possibilita o exame da 
viabilidade somente de um projeto, se este propicia o retorno mínimo esperado, 
caso em que o VPL retornará um valor acima de 0 (zero). Ele permite, ainda, com-
paração entre projetos de investimentos distintos, ordenados segundo o valor 
apurado através do cálculo desse indicador.
Existe fórmula específica para cálculo do VPL, no entanto, o uso de calculadora 
financeira substituiu o uso de fórmulas nas aulas.
Projeto A Projeto B
14.000
5
10
Resultado
Resultado
42.000 CHS CFo
Nj
i
i
NPV
NPV
11.071,01
CFo
Nj
10.924,40
28.000
12.000
10.000
3
10
45.000 CHS g
g
g
g
g
g
f
f
g
g
 1
2
3
4
5
Projeto AP rojeto BAno
14.000
14.000
14.000
14.000
14.000
28.000
12.000
10.000
10.000
(42.000) (45.000)0
10.000
78 Unisa | Educação a distância
6.2.3 Taxa Interna de Retorno (TIR)
É a mais usada das técnicas para análise de investimentos empresariais, embora 
seja mais difícil de calcular à mão. No entanto, com o uso intensivo de calculado-
ras financeiras e de softwares de cálculo como o Excel, seu uso está amplamente 
difundido.
A TIR consiste na taxa de desconto que faz o VPL de um investimento ser igual 
a 0 (zero), já que o valor presente das entradas é igualado ao do investimento 
inicial. É a taxa de retorno anual composta que a empresa obterá se investir no 
projeto e receber as entradas de caixa.
Para decidir quanto à aceitação de projetos utilizando a TIR, os critérios são:
 ƒ Se a TIR for maior do que o custo de capital: aceitar o projeto;
 ƒ Se a TIR for menor do que o custo de capital: rejeitar o projeto.
Vamos utilizar o mesmo exemplo do VPL para a TIR.
Utilizando a HP12C, temos:
Pela análise da TIR, os dois projetos são aceitáveis, pois resultam em taxa maior do que o custo 
de capital de 10%. A princípio, o projeto mais adequado seria o B (21,5%), maior do que o A 
(19,9%), conclusão diferente da baseada no VPL. Esses conflitos não são raros, pois o uso dos 
dois indicadores não garante uma classificação igual para os projetos. No entanto, ambos devem 
indicar se os projetos são aceitáveis ou não.
Projeto A Projeto B
14.000
5
Resultado
Resultado
42.000 CHS CFo
Nj
IRR
IRR
19,9% aa
CFo
Nj
21,7% aa
28.000
12.000
10.000
3
45.000 CHS g
gg
g
g
g
f
f
g
g
As evidências sugerem que os administradores das grandes empresas esco-
lhem usar o método da TIR, pois preferem tomar decisões com base em taxas de 
retorno em vez de tomá-las baseados em dinheiro puro de retorno. 
Orçamento Empresarial 79
No universo da administração financeira e da controladoria, é comum se ci-
tar frequentemente as taxas de juros, as medidas de lucratividade e assim por 
diante, como taxas anuais de retorno, por isso o uso da TIR faz sentido para os 
responsáveis pelas decisões nas empresas. Eles tendem a achar o VPL mais difícil 
de usar, porque ele não mede, na realidade, os benefícios relativos ao montante 
investido. Ao contrário, a TIR dá muito mais informações para quem vai tomar 
uma decisão de investimento ao lhe prover dados sobre os benefícios relativos 
ao investimento inicial. 
Embora o VPL seja teoricamente preferível, a TIR é mais popular devido ao 
fato de os responsáveis pelas decisões financeiras poderem relacioná-la direta-
mente aos dados disponíveis de decisão (GITMAN, 2010).
Os indicadores que estudamos até aqui devem ser utilizados de maneira combi-
nada para que a análise dos projetos de investimento resulte em maior seguran-
ça, pois muitos processos de avaliação de investimento podem apresentar incer-
tezas com relação a certas variáveis, como preços de vendas, demandas, custos 
fixos e variáveis, legislação tributária, custo de capital, entre outras.
A inviabilidade de se experimentar um investimento reside no fato de que 
cada investimento exige um desembolso de capital e, ainda, as condições do in-
vestimento, que devem ser consideradas constantes, não podem assim ser man-
tidas. Por isso faz-se necessário o uso das técnicas de simulação, o que sob certas 
condições, levam a resultados satisfatórios quanto à análise dos projetos.
Vamos conhecer duas dessas técnicas de simulação que podem ser utilizadas 
para aumentar a segurança na análise e seleção de projetos de investimentos: 
análise de sensibilidade e análise de cenários.
A análise de sensibilidade é feita por meio de simulações para diferentes variáveis 
do projeto que constituem as maiores fontes de incertezas no futuro, tais como 
preço e volume de vendas, custos de produção, taxa de câmbio e as condições 
de financiamento do projeto, determinando-se o impacto dessas alterações na 
rentabilidade do investimento. 
Essa técnica analisa o efeito, nos indicadores de VPL, TIR e payback, de prová-
veis mudanças em variáveis relevantes do projeto.
Podemos acompanhar e estudar melhor a análise de sensibilidade com um 
exemplo.
6.3 Técnicas combinadas de análise de 
viabilidade
6.3.1 Análise de sensibilidade
80 Unisa | Educação a distância
No final do Ano 0, você está analisando a viabilidade de um projeto para a aquisição de uma 
máquina com as seguintes informações:
 ƒ Vida útil esperada: 10 anos.
 ƒ Custo atual do investimento: $ 300.000,00
 ƒ Preço unitário de venda projetado: $ 20,00
 ƒ Quantidade vendida estimada por ano: $ 10.000
 ƒ Custo unitário de mão de obra: $ 6,00
 ƒ Custo unitário de materiais: $ 8,00
 ƒ Custo do capital: 12% a.a.
A primeira etapa da análise consiste na elaboração do fluxo de caixa do pro-
jeto.
Como a máquina tem vida útil de 10 anos, consideramos que a empresa terá 
entradas líquidas de caixa anuais de R$ 60.000,00 por 10 anos.
Agora, basta utilizar as informações para calcular o payback, Valor Presente Lí-
quido (VPL) e Taxa Interna de Retorno (TIR) do projeto, conforme já aprendemos 
no início desta unidade. Confira os resultados a seguir:
Com esse resultado, o projeto se mostra atrativo, uma vez que o VPL é positivo 
e a TIR de 15,10% a.a. é superior ao custo de capital de 12% a.a.
Ao analisar a sensibilidade das variáveis do projeto, a empresa concluiu que o 
preço e o custo de mão de obra são aqueles que podem sofrer mais alterações: 
o preço pode cair cerca de 10% e o custo unitário de mão de obra pode sofrer 
aumento de 10%. Dessa forma, é necessário recalcular os indicadores do projeto 
considerando as prováveis mudanças dessas variáveis.
Quantidade de vendas
Receita de vendas ($)
Custos operacionais ($)
Mão de obra ($)
Materiais ($)
Resultado líquido anual ($)
1DADOS/PERÍODO
10.000
200.000
140.000
60.000
8,00
20,00Preço unitário ($)
6,00
VPL
TIR
39.013,38
15,10% a.a.
5 anosPayback
Orçamento Empresarial 81
Com base nesse novo resultado, os indicadores serão alterados para:
Com base nesse novo resultado, os indicadores serão alterados para:
É possível perceber que, mesmo com VPL positivo, a TIR fica muito pouco aci-
ma do custo de capital, o que torna o resultado bastante arriscado.
Perceba que apenas uma queda de 10% no preço já torna o projeto inviável, 
pois o VPL seria negativo e a TIR de 5,60% a.a. seria inferior ao custo do capital 
de 12% a.a.
 ƒ Análise de sensibilidade 1: 
Redução de 10% no preço unitário de vendas, o que resultará num novo fluxo de 
caixa conforme segue.
 ƒ Análise de sensibilidade 2: 
Aumento de 10% no custo unitário de mão de obra, o que resultará num novo 
fluxo de caixa conforme segue.
Quantidade de vendas
Receita de vendas ($)
Custos operacionais ($)
Mão de obra ($)
Materiais ($)
Resultado líquido anual ($)
1DADOS/PERÍODO
10.000
200.000
146.000
54.000
8,00
20,00Preço unitário ($)
6,60
Quantidade de vendas
Receita de vendas ($)
Custos operacionais ($)
Mão de obra ($)
Materiais ($)
Resultado líquido anual ($)
DADOS/PERÍODO
10.000
180.000
140.000
40.000
8,00
18,00Preço unitário ($)
6,00
Payback
VPL 
TIR 12,41% a.a.
5.112,04
5 anos, 6 meses e 20 dias
Payback
VPL 
TIR 5,60% a.a.
(73.991,08)
7 anos e 6 meses
82 Unisa | Educação a distância
Veja que os resultados da análise de sensibilidade podem, de forma signifi-
cativa, direcionar os recursos para as variáveis de grande influência, quando se 
objetivam melhorias na atratividade do investimento.
Trata-se de um projeto bastante sensível a qualquer alteração nas condições 
do ambiente. 
Se a empresa precisar dar descontos para vender, ou se precisar aumentar os 
salários para obter mão de obra qualificada, o projeto torna-se inviável.
A análise de cenários é um processo de análise de possíveis eventos futuros, con-
siderando alternativas para possíveis resultados (cenários). Assim, a análise de 
cenários, que é um dos principais métodos de projeção, não tenta mostrar uma 
imagem exata do futuro. Em vez disso, ela apresenta várias alternativas possíveis 
do que poderá ser encontrado no futuro de acordo com o quadro atual e os pros-
pectos.
De maneira geral, a combinação de cenários mais utilizada é a que apresenta 
três opções:
A partir do cenário neutro ou mais provável, são simuladas alterações em duas 
ou mais variáveis para os cenários otimista e pessimista. Assim como na análise 
de sensibilidade, os responsáveis pela elaboração da análise do projeto selecio-
nam as variáveis de acordo com as incertezas que estão relacionadas à empresa 
e seu contexto.
6.3.2 Análise de cenários
Ce
ná
rio
 n
eu
tr
o Também chamado de
mais provável e, de
maneira geral, é o que
apresenta maior
possibilidade de
ocorrência. 
Ce
ná
rio
 o
tim
is
ta
 
Ce
ná
rio
 p
es
si
m
is
ta
Que conclusão podemos 
extrair da análise de 
sensibilidade do projeto?
Orçamento Empresarial 83
Para cada um dos três cenários, de acordo com as análises do ambiente eco-
nômico atual e futuro, são estabelecidos percentuais de probabilidade de ocor-
rências de cada cenário. A soma dos percentuais deve ser 100%. Por exemplo, 
neutro: 65%, pessimista: 20%, otimista: 15%.
Cenário otimista 
A empresa entende que, em condições mais favoráveis de economia, é possível 
aumentar o lucro em 10% e ainda assim vender uma quantidade 10% maior.Nesse cenário, o fluxo de caixa e os indicadores seriam:
Cenário pessimista 
Caso a economia apresente condições desfavoráveis, a empresa entende que 
deverá dar 10% de desconto no preço para manter um volume de vendas 10% 
menor. Nesse cenário, o fluxo de caixa e os indicadores seriam:
Vamos continuar com o exemplo utilizado na análise de sensibilidade, para o qual já temos o 
fluxo de caixa do projeto, bem como os indicadores calculados no cenário neutro.
Quantidade de vendas
Receita de vendas ($)
Custos operacionais ($)
Mão de obra ($)
Materiais ($)
Resultado líquido anual ($)
1DADOS/PERÍODO
10.000
200.000
140.000
60.000
8,00
20,00Preço unitário ($)
6,00
Payback
VPL 
TIR 15,10% a.a.
39.013,38
5 anos
Quantidade de vendas
Receita de vendas ($)
Custos operacionais ($)
Mão de obra ($)
Materiais ($)
Resultado líquido anual ($)
1DADOS/PERÍODO
11.000
242.000
154.000
88.000
8,00
22,00Preço unitário ($)
6,00
Payback
VPL 
TIR 26,55% a.a.
197.219,63
3 anos,4 meses e 27 dias
84 Unisa | Educação a distância
Quantidade de vendas
Receita de vendas ($)
Custos operacionais ($)
Mão de obra ($)
Materiais ($)
Resultado líquido anual ($)
1DADOS/PERÍODO
9.000
162.000
126.000
36.000
8,00
18,00Preço unitário ($)
6,00
Payback
VPL 
TIR 3,46% a.a.
(96.591,97)
8 anos e 4 meses
1
Cenário Probabilidade (1) Payback (2) Ponderação (2 X 1)
Payback ponderado (anos)
2
3
0,65
0,1
0,25
5
3,41
8,4
3,25
0,34
2,10
5,69
1
Cenário Probabilidade (1) VPL (2) Ponderação (2 X 1)
VPL ponderado ($)
2
3
0,65
0,1
0,25
39.013,38
197.219,63
(96.591,97)
25.358,70
19.721,96
(24.147,99)
20.932,67
1
Cenário Probabilidade (1) TIR (2) Ponderação (2 X 1)
TIR ponderada (% a.a)
2
3
0,65
0,1
0,25
15,1
26,55
3,46
9,82
2,66
0,87
13,34
Cenário pessimista 
Caso a economia apresente condições desfavoráveis, a empresa entende que 
deverá dar 10% de desconto no preço para manter um volume de vendas 10% 
menor. Nesse cenário, o fluxo de caixa e os indicadores seriam:
Ponderação de cenários 
Para tomada de decisão, deve-se projetar a probabilidade de ocorrência dos 
três cenários, ponderando os resultados obtidos em cada um de maneira a 
refletir a combinação entre eles.
Para o projeto em análise, foram projetadas as seguintes probabilidades: 
cenário neutro – 65%, cenário otimista – 10%, cenário pessimista – 25%.
Com essa combinação e cenários, os resultados ponderados estão na tabela 
a seguir:
Orçamento Empresarial 85
Há várias opções de 
planilhas que auxiliam 
a elaborar cenários 
e simular condições 
diferentes para 
uma avaliação mais 
consistente de projetos 
de investimentos. 
No link abaixo você 
encontrará uma dessas 
opções para download 
gratuito, o modelo para 
análise e simulação de 
cenários financeiros. 
Disponível em: http://
materiais.treasy.com.
br/modelo-simulacao-
de-cenarios. Acesso 
em: 18 jun. 2016.
LINK Veja que, com a análise de cenários, é possível obter uma configuração mais 
precisa do projeto, ajustando os indicadores de acordo com a possibilidade de 
ocorrência de cada cenário.
Com essa configuração, os tomadores de decisão podem selecionar os 
projetos com maior segurança, uma vez que as variáveis econômicas e suas 
possibilidades futuras já estão contempladas nos indicadores calculados para o 
projeto.
Nesta unidade, estudamos que: 
 ƒ O orçamento empresarial normalmente é finalizado com o orçamento de capital, ins-
trumento que permite avaliar projetos de investimentos de longo prazo que envolvem 
recursos de maior valor;
 ƒ Os principais indicadores utilizados no orçamento de capital são o período de payback, o 
Valor Presente Líquido (VPL) e a Taxa Interna de Retorno (TIR);
 ƒ A análise de sensibilidade mede o quanto os projetos são sensíveis a alterações no con-
texto empresarial que resultam em modificações das variáveis e dos resultados do pro-
jeto;
 ƒ A análise de cenários simula modificações no cenário econômico que podem impactar 
de maneira favorável ou desfavorável as variáveis do projeto e, em consequência, os seus 
resultados.
RECAPITULANDO
86 Unisa | Educação a distância
1. Carlos é analista financeiro de uma empresa e acaba de dar seu parecer sobre a compra de 
uma nova máquina para a empresa. O custo da máquina seria de R$ 1.500.000,00, com vida útil 
de 10 anos. O Valor Presente Líquido do projeto é de R$ 1.500,00. O parecer de Carlos é contrário 
à aceitação do projeto. Por que Carlos recusou o projeto com VPL > 0?
2. Você está analisando a viabilidade de um investimento em que o empresário poderia utilizar 
o recurso a ser investido numa máquina em títulos do Tesouro Nacional com rentabilidade anual 
de 8,5%.
I. O cálculo da TIR mostra um retorno do investimento na máquina de 9,0% a.a., portanto, o 
empresário deverá recusar o investimento.
II. A TIR calculada corresponde ao valor da TMA.
III. Para o empresário aceitar investir nesse projeto, a rentabilidade deveria ser, no mínimo, igual 
ao retorno dos títulos.
IV. O custo de oportunidade do projeto é de 9,0% a.a.
É correto afirmar que:
a) Apenas as afirmativas I e II estão corretas.
b) Apenas as afirmativas II e IV estão corretas.
c) Todas as afirmativas estão corretas.
d) Todas as afirmativas estão incorretas.
3. Em relação ao payback, assinale (V) para proposições verdadeiras e (F) para as falsas.
I. Representa a taxa de retorno do projeto de investimento.
II. Indica o tempo máximo de retorno do investimento.
III. Se a vida útil do equipamento for de 8 anos e o payback for de 7 anos, seguramente o projeto 
é um bom investimento, pois recupera o capital dentro do prazo de vida útil do equipamento.
IV. Para classificar projetos, quanto menor o período de payback, melhor.
A sequência correta é:
a) V, V, F, V.
b) V, F, F, V.
c) F, V, F, V.
d) V, F, V, F.
4. Um projeto envolve investimento no valor de R$ 1 milhão e entradas de caixa anuais de: R$ 500 
mil, R$ 300 mil, R$ 250 mil e R$ 150 mil. O custo do capital é de 15% a.a. Com base nos indicadores 
TIR e VPL, você considera esse projeto viável?
EXPLORANDO SEU CONHECIMENTO
Orçamento Empresarial 87
RESPOSTAS COMENTADAS
Unidade 1
1. Porque, ao mesmo tempo em que o orçamento funciona como um plano que engloba os fatores futuros 
da operação traduzidos em termos econômico-financeiros, também define as normas e estabelece 
os parâmetros para controle, servindo como base para comparar números estimados (orçados) e o 
desempenho real da organização.
2. A inflação elevada significa aumento desordenado de todos os preços do mercado, dessa forma, há 
grande dificuldade em se elaborar projeções futuras com nível razoável de confiabilidade. A execução se 
torna comprometida, pois projeções inadequadas dificilmente podem ser cumpridas e o controle resultará 
numa discrepância grande entre valores orçados e realizados.
3. A ausência de um sistema de informações integrado reduz a qualidade das informações e amplia as 
possibilidades de erros. Isso resulta numa análise inadequada, e muitas vezes inútil, da relação entre o que 
foi planejado no orçamento e o que realmente está sendo realizado pela empresa. 
Unidade 2
Orçamento de vendas da Camisetas ABC
Orçamento de quantidades a produzir da Camisetas ABC
Quantidade projetada
(Unidades)
Preço unitário projetado (R$)
(-) ICMS 18%
Vendas líquidas projetadas
Receita bruta projetada
ORÇAMENTO DE VENDAS 1º trim.Ano 1
5,40
472.500
2.551.500
(459.270)
2.092.230
5,83
504.000
2.939.328
(529.079)
2.410.249
6,42
583.000 TOTAL
3.740.062
(673.211)
3.066.851
6,42
525.000
3.367.980
(606.236)
2.761.744
12.598.870
(2.267.797)
10.331.073
2º trim.
Ano 1
3º trim.
Ano 1
4º trim.
Ano 1
(94.500)
100.800 116.600 105.000 105.000
478.800519.800 471.400 525.000
(100.800) (116.600) (105.000)
472.500 504.000 583.000 525.000
1º trim.
Ano 1
2º trim. 3º trim. 4º trim.
Quantidades a
Produzir
5
88 Unisa | Educação a distância
Unidade 3
Orçamento de matérias-primas
Orçamento de mão de obra direta
Orçamento de custos indiretos de fabricação
Tecido
Acabamentos
Embalagem
Matérias-primas a consumir 1º trim.
0,80
0,15
1
383.040
71.820
478.800
415.840
77.970
519.800
457.120
85.710
571.400
420.000
478.800 519.800 571.400 525.000
78.750
525.000
Quantidades a produzir
2º trim. 3º trim. 4º trim.
Tecido
Acabamentos
Embalagem
1º trim.
3,0750
1,8450
0,1538
3,1519
1,8911
0,1576
3,2307
1,9384
0,1615
3,3114
1,9869
0,1656
Custo de MP ajustado 2º trim. 3º trim. 4º trim.
Tecido
Embalagem
Orçamento de MP (R$) 1º trim.
1. Consumo
2. Preço unit. líq.
3. Valor total
4. Consumo
5. Preço unit. líq.
6. Valor total
7. Consumo
8. Preço unit. líq.
9. Valor total
11. Acabamentos
13. Total
3,0750
1.177.848
71.820
3,1519
1.310.676
77.970
3,2307
1.476.805
85.710
3,3114
383.040 415.840 457.120 420.000
1.390.804
78.750
132.508
478.800
0,1538
147.451
519.800
0,1576
166.141
571.400
0,1615
156.465
1,8450 1,8911 1,9384 1,9869
525.000
0,1656
1.177.848
132.508
73.616
1.310.676
147.451
81.917
1.476.805
166.141
92.300
1.390.804
73.616 81.917 92.300 86.925
156.465
86.925
1.383.971 1.540.044 1.735.246 1.634.195
2º trim. 3º trim. 4º trim.
1º trim.Orçamento de MOD (R$)
qtde. a produzir
Horas MOD por produto
Total de horas de MOD
Custo por hora de MOD
Custo total MOD
478.800
0,033
15.800
519.800
0,033
17.153
571.400
0,033
18.865
525.000
0,033
17.253
158.004 171.534 188.562 184.511
10,00 10,00 10,00 10,65
2º trim. 3º trim. 4º trim.
Total de horas de MOD
Total de horas de MOD
Custo unitário de materiais diversos
Custo total de materiais diversos
Valor por hora
Energia elétrica
Materiáis diversos
Total CIFs variáveis
Custo total de energia elétrica
Orçamento de CIF variável (R$) 1º trim.
0,2800
4.424
5.530
15.800
15.800
0,3500
4.424
5.530
9.954
2º trim.
0,2800
4.803
6.004
17.153
17.153
0,3500
4.803
6.004
10.807
3º trim.
0,2926
5.517
6.897
18.856
18.856
0,3658
5.517
6.897
12.414
4º trim.
0,2926
5.069
5.069
17.325
17.325
0,3658
5.069
6.337
11.406
Acabamentos
Total MP
10. Tecido
12. Embalagem
Orçamento Empresarial 89
Salários
Administração industrial
Serviços de terceiros
Material de expediente
Outros custos
Encargos Sociais
Total do departamento
Seguros
1º trim.
13.913
10.435
1.236
10.701
433
2.829
39.547
13.913
10.435
1.236
10.701
433
2.829
39.547
13.913
10.435
1.236
10.701
433
2.829
39.547
14.817
11.113
1.335
11.236
455
2.971
2º trim. 3º trim. 4º trim.
Salários
Serviços de terceiros
Material de expediente
Outros custos
Encargos Sociais
Total do departamento
Seguros
27.280
20.460
2.423
20.983
850
5.547
77.544
27.280
20.460
2.423
20.983
850
5.547
77.544
27.280
20.460
2.423
20.983
850
5.547
77.544
29.053
21.790
2.617
22.032
892
5.825
82.210
Salários
Manutenção Industrial
Serviços de terceiros
Material de expediente
Outros custos
Encargos Sociais
Total do departamento
Seguros
13.367
10.025
1.187
10.282
416
2.718
37.996
13.367
10.025
1.187
10.282
416
2.718
37.996
13.367
10.025
1.187
10.282
416
2.718
37.996
14.236
10.677
1.282
10.796
437
2.854
40.283
Total CIFs Variáveis
Total CIFs
Orçamento de CIF TOTAL (R$) 1º trim.
77.544
87.498
9.954
2º trim.
77.544
88.350
10.807
3º trim.
77.544
89.958
12.414
4º trim.
82.210
93.616
11.406
41.927
90 Unisa | Educação a distância
Unidade 4
Orçamento de despesas operacionais
Orçamento de receitas e despesas financeiras
Saldo inicial
Amortização
1º trim.
5.400.000
132.300
(400.000)
5.132.300
5.132.300
123.688
(400.000)
4.855.988
4.855.988
115.087
(400.000)
4.571.075
4.571.075
106.049
(400.000)
4.277.124
Taxa de juros (% a.t) 2,45% 2,41% 2,37% 2.32%
2º trim. 3º trim. 4º trim.
Saldo inicial
Rendimento
Resgate do principal
Saque do rendimento
1º trim.
2.500.000
59.250
(2.500.000)
(47.400)
2.411.850
55.473
(2.411.850)
(44.378)
2.161.095
42.790
(2.161.095)
(34.232)
2.008.558
40.171
(2.008.558)
(32.137)
Taxa de juros (% a.t) 2.37% 2,30% 1,98% 2.00%
2º trim. 3º trim. 4º trim.
Aplicação 2.400.000
2.411.850
2.150.000
2.161.095
2.000.000
2.008.558
2.142.000
2.150.034
9.487
24.620
Juros
Orçamento Empresarial 91
Unidade 5
Demonstração de Resultados (DRE) projetada
Contas a receber
Contas a pagar matéria-prima
1 RECEITA OPERACIONAL BRUTA
5 MP
6 MOD
7 CIF
2 (-) DEDUÇÕES ICMS
8 (=) LUCRO BRUTO
9 (-) DESPESAS OPERACIONAIS
10 DESPESAS DE VENDAS
4 (-) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS
11 DESPESAS ADMINISTRATIVAS
14 (+) RECEITAS DE JUROS
15 (-) DESPESAS DE JUROS
16 (=) LUCRO ANTES DOS IMPOSTOS (LAIR)
17 (-) IMPOSTOS SOBRE LUCROS (34%)
18 (=) LUCRO LÍQUIDO
12 (=) LUCRO ANTES DOS JUROS E IMPOSTOS (LAJIR)
13 (-/+) DESPESAS FINANCEIRAS
Demonstrações de Resultados (DRE)
3 (=) RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA
4º trim.
(606.236)
2.761.744
184.511
3.367.980
1.634.195
93.616
849.422
92.774
(176.639)
83.864
672.783
(65.878)
40.171
(106.049)
606.905
(206.348)
400.557
TOTAL
(2.267.797)
10.331.073
702.611
12.598.870
(7.355.489)
6.293.456
359.421
2.975.585
354.504
(675.236)
320.732
2.300.349
(279.441)
197.683
(477.124)
2.020.908
(687.109)
1.333.799
3º trim.
(673.211)
3.066.851
188.562
3.740.062
(2.013.765)
1.735.246
89.958
1.053.085
87.540
(166.496)
78.956
886.589
(72.297)
42.790
(115.087)
814.292
(276.859)
537.433
2º trim.
(529.079)
2.410.249
171.534
(1.799.928)
1.540.044
88.350
610.321
87.239
(166.194)
78.956
444.126
(68.216)
55.473
(123.688)
357.911
(127.810)
248.101
1º trim.
(459.270)
2.092.230
158.004
2.551.500
(1.629.473)
1.383.971
87.498
462.757
86.951
(165.907)
78.956
296.850
(73.050)
59.250
(132.300)
223.800
(76.092)
147.708
1º trim.
saldo dez/ano 0
4º trim.
TOTAL
2º trim.
3º trim.
Contas a receber MP dotrimestre
1.383.971
1.540.044
1.735.246
1.634.195
553.589
1.033.589
616.018
1.446.400
800.000 480.000
924.026
694.098
1.618.125
1.041.147
653.678
1.694.825
2º trim.1º trim. 3º trim. 4º trim.
1º trim.
saldo dez/ano 0
4º trim.
TOTAL
2º trim.
3º trim.
Contas a receber faturamento do trimestre
2.552.500
2.939.328
3.740.062
3.367.980
1.275.750
2.375.750
1.275.750
1.469.664
2.745.414
2.200.000 1.100.000
1.469.664
1.870.031
3.339.695
1.870.031
1.683.990
3.554.021
2º trim.1º trim. 3º trim. 4º trim.
(1.912.322)
2.939.328
1
pagar
830.383
92 Unisa | Educação a distância
3 ICMS
1 Recebimentos de vendas
RECEBIMENTOS
PAGAMENTOS
7 Propaganda
8 Aluguel
9 Material de expediente
4 Folha de pagamento
10 Viagens e representações
11 Seguros
12 Comunicações e energia
6 Serviços de terceiros
13 Outros custos e despesas
14 TOTAL
Fluxo de caixa projetado
2 Matéria-prima
5 Materiais diversos
1ºtrim. 2ºtrim. 3ºtrim. 4ºtrim.
16 Pagamento de juro
20 Amortização empréstimos
21 Resgate principal aplicações
17 Saque de rendimentos
23 Saldo inicial
25 Aplicações
18 Impostode Renda sobre Lucros
2.375.750
1.033.589 1.618.125 1.694.825
2.745.414 3.339.695 3.554.021
459.270 529.079 673.211 606.236
324.455 337.985 355.013 361.781
5.530 6.004 6.897 6.337
20.983 20.983 20.983 22.032
5.744 6.032 6.333 6.650
13.952 13.952 13.952 14.649
850 850 850 892
13.046 13.046 13.046 13.698
3.672 3.672 3.672 3.966
13.468 13.847 14.561 14.565
9.709 9.709 9.709 10.194
1.904.268 2.401.558 2.736.351 2.755.827
471.482 343.856 603.344 798.193
(132.300) (123.688) (115.087) (106.049)
47.400 44.378 34.232 32.137
(76.092) (127.810) (276.859) (206.348)
310.491 136.736 245.629 517.934
(400.000) (400.000) (400.000) (400.000)
2.500.000 2.411.850 2.161.095 2.008.558
2.410.491 2.148.586 2.006.724 2.126.492
100.000 110.491 109.077 115.800
2.510.491 2.259.077 2.115.800 2.242.292
(2.400.000) (2.150.000) (2.000.000) (2.142.000)
110.491 109.077 115.800 100.292
Orçamento de caixa
1.446.400
Orçamento Empresarial 93
Unidade 6
1. Carlos recusou o projeto, mesmo com VPL maior do que 1, pois trata-se de um projeto com risco elevado. 
São necessários 10 anos para que um investimento de R$ 1,5 milhão proporcione retorno de apenas R$1,5 
mil.
2. Resposta correta D, pois a TIR representa o retorno do projeto, não a taxa mínima de atratividade 
(afirmação II) ou o custo de oportunidade (afirmação IV). Para aceitar projetos com base na TIR, ele deve 
ser maior do que o retorno dos títulos. Como 9% a.a. é superior a 8,5% a.a., o projeto deve ser aceito e 
não recusado.
3. Resposta correta B, pois o payback não é a taxa de retorno do projeto de investimento, mas uma 
indicação do tempo máximo de retorno do investimento, portanto, quanto menor o payback, melhor. Em 
relação ao payback de 7 anos para um equipamento com vida útil de 8 anos, não é possível afirmar que 
sejam um bom investimento. Restará apenas um ano para o projeto apresentar rentabilidade, haja vista 
que os primeiros 7 anos foram apenas para pagar o investimento inicial.
4. O projeto não é viável, pois o VPL é negativo (88.232,25) e a TIR de 9,59% a.a. é menor do que o custo 
do capital de 15% a.a.
94 Unisa | Educação a distância
REFERÊNCIAS
BRAGA, R. Fundamentos e técnicas da administração financeira. São Paulo: Atlas, 2006.
FREZZATTI, F. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 2005.
GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. São Paulo: Harbas, 2001.
GROPPELLI, A.A. e NIKBAKHT, E. Administração financeira. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 1998.
HIRSCHFELD, H. Engenharia econômica. 4. Ed. São Paulo: Editora Atlas, 1989.
HOJI, M. Administração financeira, uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2007.
__________. Administração financeira e orçamentária: matemática financeira aplicada, estratégias 
financeiras, orçamento empresarial. 9. Ed. São Paulo: Atlas, 2010.
LEMES, A. B.; RIGO, C. M. CHEROBIM, A. P. M. S. Administração financeira: princípios, fundamentos e 
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