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1 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S 2 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S 3 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A SNúcleo de Educação a Distância GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO Diagramação: Rhanya Vitória M. R. Cupertino PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira. O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho. O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem. 4 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S Prezado(a) Pós-Graduando(a), Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional! Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as suas expectativas. A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra- dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a ascensão social e econômica da população de um país. Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida- de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos. Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas pessoais e profissionais. Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi- ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atu- ação no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe- rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de ensino. E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a) nessa jornada! Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial. Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção de novos conhecimentos. Um abraço, Grupo Prominas - Educação e Tecnologia 5 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S 6 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas! É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo- sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve- rança, disciplina e organização. Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho. Estude bastante e um grande abraço! Professora: Denise Gabriela Rodrigues 7 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc- nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela conhecimento. Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in- formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao seu sucesso profisisional. 8 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S Esta unidade analisará as temáticas do Gerenciamento de Conflitos, tipos de conflitos e negociação, especificamente, foram en- focadas: a) o conceito de conflito, a transição em seu conceito e con- flitos organizacionais, b) os tipos de conflitos, seus motivos e desdo- bramentos, causas e origens, c) A negociação bem como suas etapas, os estilos de negociação e as características fundamentais de um bom negociador; soluções satisfatórias, as características das partes e os desafios de negociar no gerenciamento de conflitos e como alcançar sucesso na negociação. Trata-se de um resumo das temáticas no am- biente organizacional, podendo determinar o caminho e os objetivos a serem alcançados de maneira a aprimorar a gestão e atingir o su- cesso. Conflito. Gestão de Conflitos. Comportamento Organizacional. Negociação. 9 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S CAPÍTULO 01 CONFLITO Apresentação do Módulo ______________________________________ 11 15 34 20 Conceituando Conflito _________________________________________ Diversidade ____________________________________________________ Transição no Conceito de Conflito ________________________________ CAPÍTULO 02 TIPOS DE CONFLITOS 29Recapitulando ________________________________________________ Externos _______________________________________________________ 38 21Conflitos Organizacionais ______________________________________ 36Adequação ____________________________________________________ Gestão da Mudança ___________________________________________ 38 39Ambiente de Trabalho _________________________________________ Equilíbrio Pessoal - Profissional _________________________________ 39 Emoções ______________________________________________________ 43 41Ético __________________________________________________________ Valores ________________________________________________________ 44 10 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S Recapitulando __________________________________________________ 66 Fechando a Unidade ____________________________________________ 70 Referências _____________________________________________________ 73 CAPÍTULO 03 NEGOCIAÇÃO, SOLUÇÕES SATISFATÓRIAS E DESAFIOS Negociação __________________________________________________ 52 Soluções satisfatórias __________________________________________ 62 Percepção ___________________________________________________ 44 Comunicação _________________________________________________ 46 Conflito Intergeracional _______________________________________ 46 Recapitulando _________________________________________________ 48 Desafios _______________________________________________________ 64 11 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S O gerenciamento de conflitos é um desafio reconhecido pelas or- ganizações, um gestor deve ficar atento às relações construídas dentro de uma equipe, de modo a monitorar, mapear na tentativa de antecipar para gerenciar possíveis divergências e questões conflituosas. O conflito é natural do ser humano e, por isso, tão presente no ambiente empresarial, que é composto por pessoas das mais diversas opiniões e personalidades. Curiosamente, em termos gerais, o conflito tem recebido uma contação negativa, no entanto, como vamos perceber ao longo desta unidade, sendo bem gerenciado, o conflito pode tornar-se fonte de diferencial competitivo. O conflito pode ser conceituado de maneira ampla, como ocor- rência atividades incompatíveis, Deutsch (1973). Já no contexto das orga- nizações, Greenhalgh (1987) aborda o conflito o descrevendo como um fenômeno que ocorre de maneira generalizada, e penetra os processos organizacionais e que é vivenciado sempre que os participantes não con- cordam em direitos, assuntos, atribuições, detalhes ou procedimentos. Muitos são os desafios dos gestores de conflitos; o primeirodeles é a cultura organizacional que é um fator que influencia drasticamente no processo de identificação, determinação, tratamento, negociação e geren- ciamento de conflitos. Quanto aos bons frutos advindos de uma gestão de conflitos, parte que beneficia a empresa trata-se por conflitos funcionais, que é caracterizada como complexa de ser executada. O tipo de gerencia- mento deve ser ajustado às demandas organizacionais, e os níveis de con- flito devem ser monitorados e controlados. A ausência desse acompanha- mento pode ser definitiva para o sucesso de uma empresa ou organização. Especificamente, serão tratadas nesta unidade as noções bá- sicas de gerenciamento de conflitos, e é essencial salientar que, ape- sar de popularmente as situações de conflito serem consideradas como “ruins”, o exame detalhado pode ser fonte para descobrir oportunidades de aprimoramento e crescimento. Assim, ao compreender que conflitos são, na maioria das vezes, apenas diferentes pontos de vista de um mesmo tópico, surge, assim, uma chance de debate, aprimoramento, troca de ideias e crescimento. Sendo assim, conflitos são inevitáveis. No entanto, uma gestão precisa é capaz de transformar um problema comum das organizações em fonte de inovação contínua. A unidade inicia tratando sobre o conceito de conflito, sua tran- sição e como se estabelecem e se desenvolvem os conflitos organiza- cionais. Destaca-se que a transição do conceito se deu a partir do de- senvolvimento das escolas de pensamento. Sua função, nos grupos e organizações, são apontados pelas abordagens tradicional, de relações humanas e interacionista. Nesta perspectiva, o conflito pode ser funcio- 12 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S nal ou disfuncional e seu processo ocorre em cinco etapas: oposição potencial ou incompatibilidade; cognição e personalização; estratégia; comportamento; consequências, conforme será estudado na unidade. Ele permeia a diversidade, a adequação da personalidade ao trabalho, os tempos de crise, a estabilidade organizacional e a gestão da mudan- ça, o equilíbrio pessoal – profissional, o ambiente de trabalho, o estres- se, a ética, as emoções, os valores, a percepção, e a comunicação. A unidade ainda aborda detalhadamente os tipos de conflitos. É importante ressaltar que, quanto à sua causa, podem assumir carac- terísticas como morais, sociais, transcendentais, ideológicos, dentre ou- tros. Serão discutidos também as fontes que dão origem aos conflitos, que podem ser intrapessoais (internalizados no indivíduo), interpesso- ais (entre vários indivíduos, advindo das diferenças) e de trabalho. Nes- ta parte, a unidade descreve que existem determinados fatores que po- dem desencadear uma série de conflitos, como a diversidade, questões de adequação, fatores externos relacionados a momentos de crise, por exemplo, a gestão da mudança, o equilíbrio pessoal - profissional, os fatores no ambiente de trabalho, desencadeando o estresse, questões sobre ética, emoções, valores, percepção e comunicação. O importan- te, quando se fala em tipos de conflitos, é que, seja qual for o tipo, uma boa tratativa está relacionada à qualidade da condução. Para concluir a unidade, será tratado o conceito da negociação no processo de resolução de conflitos. Em geral, a negociação é enten- dida como processo de venda, descontos, uma atividade comercial. No entanto, a negociação é uma ação social de análise e buscas de con- cessões a fim de obter um produto comum satisfatório para as partes. É abordado, também, no fechamento da unidade, as possíveis soluções e os desafios do gerenciamento de conflitos. Quanto às soluções satisfató- rias, os conflitos podem ser construtivos, dependendo de seu nível e seu gerenciamento. Muitos são os desafios aos gestores de conflitos, ao apli- car mudanças e incentivar a inovação, seu sucesso dependerá do con- texto em que a organização está inserida, devendo haver planejamento e planos de contingência a possíveis resistências por parte da equipe, de modo a motivá-la de acordo com os interesses a serem alcançados. 13 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S O conflito é conceituado como “um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que a primeira considera importante” (RO- BBINS, 2005, p. 326). Sua existência depende de que uma das partes envolvidas o note, caso contrário, ele não existe. Seus níveis podem variar dos mais violentos aos mais sutis. A transição do conceito se deu a partir do desenvolvimento das escolas de pensamento. Sua função nos grupos e organizações é apon- tada pelas abordagens tradicionais, de relações humanas e interacio- nista. O conflito é classificado como bom ou ruim de acordo com a natu- reza que o conduz e de como impacta no desempenho organizacional. CONFLITO G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S 13 14 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S “Problema bom”. Essa unidade irá tratar as nuances da gestão de conflitos. É essencial salientar que, apesar de popular- mente situações de conflito serem consideradas como “ruins”, ao avaliar-se cuidadosamente, pode-se descobrir oportunidades de melhoria e crescimento. Desse modo, ao compreender que confli- tos são, na maioria das vezes, apenas diferentes pontos de vista de um mesmo tópico, surge, assim, uma chance de debate, aprimora- mento, troca de ideias e crescimento. Sendo assim, conflitos são inevitáveis. No entanto, uma gestão precisa é capaz de transformar esse aspecto corriqueiro das organizações em grande fonte de melhorias e inovação. Nesta perspectiva, o conflito pode ser funcional ou disfuncional. Seu processo ocorre em cinco etapas: oposição potencial ou incompa- tibilidade; cognição e personalização; estratégia; comportamento; con- sequências (ROBBINS, 2009). Ele permeia a diversidade, a adequação da personalidade ao trabalho, os tempos de crise, a estabilidade orga- nizacional e a gestão da mudança, o equilíbrio pessoal – profissional, o ambiente de trabalho, o estresse, a ética, as emoções, os valores, a percepção e a comunicação. A negociação faz parte da convivência em grupos e organizações. Robbins (2005, p. 335) define o termo como barganha, “[...] o processo pelo qual duas ou mais partes trocam bens ou serviços e buscam um acordo so- bre as vantagens dessa troca para elas”. A barganha pode ser distributiva ou integrativa, de acordo com as disponibilidades e interesses das partes. O processo de barganha se dá nas seguintes etapas: prepara- ção e planejamento, definição das regras, esclarecimentos e justificati- vas, barganha e solução de problemas, e conclusão e implementação. O fator personalidade não influencia o processo de negociação, uma vez que os negociadores se concentram nos pontos a serem defen- didos. O gênero também não influi significativamente na barganha se homens e mulheres dispuserem dos mesmos recursos e nível de poder para negociar. Já as diferenças culturais impactam o processo de nego- ciação, cada país tem sua forma de fazê-lo. Ainda, caso as partes não entrem em acordo sobre a negocia- ção, podem utilizar uma terceira parte para auxiliar no processo. Esse pode ser um mediador, um árbitro, um conciliador ou um consultor, de acordo com a necessidade das partes envolvidas e o tipo de conflito. 15 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S Filme sobre o assunto: O Diabo Veste Prada (Fox, 2006). Quanto às soluções satisfatórias, os conflitos podem ser cons- trutivos, dependendo de seu nível e seu gerenciamento. Mediante a situação organizacional o administrador de conflitos, pode escolher a intenção mais adequada para tratar o problema, adotar o tipo de barga- nha correta para otimizaro processo e estimular o grupo. Muitos são os desafios aos gestores de conflitos. A cultura organizacional é um fator que influencia diretamente no processo de negociação. Criar conflitos funcionais é uma tarefa difícil. O tipo de ge- renciamento deve ser ajustado às demandas organizacionais, os níveis de conflito devem ser controlados. Uma má administração de conflitos pode trazer consequências devastadoras. CONCEITUANDO CONFLITO Conflito pode ser compreendido como uma divergência de opi- nião que se estabelece quando duas ou mais pessoas têm concepções diferentes sobre como resolver quaisquer tipos de problemas. No seu cotidiano, provavelmente, você já pode ter dito que ti- nha um grande conflito com alguém, referindo-se a um problema, no en- tanto, na prática, trata-se de divergências, pontos concorrentes, porém, se não tratados adequadamente, podem sim evoluir para uma questão problemática. Os conflitos são naturais da convivência social e, portanto, não são exclusivamente do contexto organizacional. No entanto, como a or- ganização é feita de pessoas, tais questões sociais e psicológicas aden- tram às organizações para que sejam analisadas e ponderadas em um processo gerencial. Específico para o caso de empresas, vamos compreender uma situação ao qual identificamos um exemplo de conflito de objetivos. Por exemplo: uma grande empresa que tenha diversos setores, terá cada setor com suas necessidades, metas, objetivos específicos. Natural- mente, a atuação de um departamento por gerar conflito com a atuação de algum outro. Isso não é sinônimo de problema e, sim, de atenção. Tornando um pouco mais claro, vamos analisar um exemplo aplicado: Imagine uma empresa de aluguel de máquinas pesadas, 16 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S que conta com uma equipe comercial, uma equipe operacional e outra equipe financeira. A equipe comercial, com intuito de bater as metas e cumprir seus resultados, prospecta o máximo de clientes possíveis. Eventualmente, podem ser mais clientes que o operacional dê conta de atender levando os materiais, buscando, fornecendo reparos, etc. Por outro lado, a equipe financeira tem muita responsabilidade com relação à aprovação de contratos, aprovação de crédito, entre outros, invali- dando possíveis contratados captados pela equipe comercial. Sendo assim, sempre a execução de trabalho de uma equipe pode impactar na atuação de outra. Tais situações são naturais, porém não devem ser negligenciadas, e é papel do gestor tratar da maneira mais eficiente. Conforme ilustrado, esses conflitos dentro de uma organiza- ção podem drenar o potencial de conquista de resultados, desviando a atenção e esforços. O surgimento de tais impasses atrapalha não só as entregas das equipes, mas também a satisfação do cliente e colabo- radores. Vale salientar que, atualmente, a questão da sustentabilidade está cada vez mais em destaque, portanto equipes conflitantes podem, ocasionalmente, desperdiçar recursos em virtude de discussões inter- nas em vez de aturem em conjunto para um sentido único. Diante de tantos desafios, o gestor precisa se disponibilizar a atuar ativamente na condução desses conflitos. Vale lembrar que a or- ganização é composta por pessoas, e não podemos negar o fator pes- soal que tais conflitos podem tomar, levando a problemas mais comple- xos ou persistentes. Assim, caso não haja monitoramento ou tratativas adequadas, os conflitos podem ganhar grandes proporções e, assim, causar danos graves às organizações, afetando o clima organizacional, já conhecido como essencial para um bom desenvolvimento de qual- quer trabalho, conforme registra Thévenet (1985): O interesse pelo clima organizacional traduz esta preocupação: um bom clima resulta em boas relações internas com expectativas reciprocamente satisfeitas. Sabe-se que um dos maiores resultados das experiências reali- zadas na Western Electric foi o de mostrar a importância do clima organiza- cional para a produtividade. (THÉVENET, 1985). Como na definição de Berg (2012), que reforça que a própria etimologia da palavra conflito vem do latim conflictus, que significa cho- que, embate de pessoas, ou grupos opostos que lutam entre si - embate entre duas forças contrárias. O autor ainda salienta que: “O conflito nos tempos atuais é inevitável e sempre evidente. Entretanto, compreendê- -lo, e saber lidar com ele, é fundamental para o seu sucesso pessoal e profissional” (BERG, 2012, p.18). Ouro autor que chama a atenção para graves implicações da 17 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S má gestão de conflitos é Chiavenato (2004, p. 416), “o conflito é muito mais do que um simples acordo ou divergência: constitui uma interfe- rência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos”. Ainda sobre a conceituação e compreensão dos impactos re- lacionados à gestão de conflitos, ressalta-se que cada escola da ad- ministração e vertentes de pensamentos organizacionais delimitarão a própria noção de mapeamento identificação e tratativa do que pode ser considerado um conflito. Isso porque a definição do que pode ser ou não considerado um conflito possuem certo grau de subjetividade, ou seja, dependerá da maneira como cada um o encara. Um exemplo clás- sico, é o fato de líderes que optam por equipes homogêneas visando tornar mais fluida a concordância e, por outro lado, há gestores imensa- mente interessados na heterogeneidade e nos frutos provenientes das discussões. São opções individuais que dependem do entendimento de cada gestor. Tais tópicos serão abordados mais à diante na unidade. A existência de conflitos cujo gestor precisa intervir e se po- sicionar com relação a sua visão pode ser um grande desafio den- tro das organizações. Caso seja necessária uma intervenção direta, essa deve ser pensada e realizada de maneira criteriosa. Isso porque o gestor exerce um cargo de comando, o que naturalmente confere poder ilegitimidade à sua fala. Isso pode promover certo vício dentro da equipe com o passar do tempo, já que, os liderados podem en- tender que o gestor não está interessado em ouvir, tem preferências ou, ainda, usa de seu poder para impor seu posicionamento sem respeitar às considerações dos outros membros da equipe. O conflito, como apresentado até o momento, tem uma caracterís- tica clara: falta de consenso e clareza sobre a definição do que o “correto”, por vezes, não existirá mesmo tal definição de maneira precisa. Exemplo, se alguém infringe uma lei, como roubar um celular, não haverá dúvida de que sua conduta foi equivocada, configura crime e não tem dupla inter- pretação sobre a “adequação da possibilidade” de se roubar um celular. Sabe-se que é errado. Porém, barrar um cliente por suspeita inadimplên- cia, a exemplo da empresa que ilustramos o conflito anteriormente, pode, sob circunstâncias diferentes, ser considerado adequado ou não. Pode-se, inclusive, estabelecer um cenário dinâmico que seja flexível de acordo com 18 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S as necessidades de caixa da empresa e receptividade ao risco. Sendo assim, a comunicação é uma ferramenta essencial para condução desse processo. O entendimento do ponto de vista ou do im- pacto gerado na parte oposta é imprescindível para lidar com a possibi- lidade de mediação. Robbins aborda “como um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que a primeira considera importante” (2005, p. 326). Ou seja. É possível ter duas partes corretas e, ainda assim, con- flitantes, uma vez que o foco não é a razão e, sim, a divergência. Por isso, a importância compreensão do impacto derivado de ações organizacio- nais, tornando responsáveis as discussões a fim de amenizar os atritos.Portanto, diante do exposto, depreende-se que um conflito não pode ser determinado como positivo ou negativo, intrinsecamente. A con- dução e desdobramentos serão responsáveis pelos impactos bons ou ruins no desempenho, conforme orienta Robbins (2005), é possível clas- sificar os conflitos entre duas categorias sendo funcional ou disfuncional: ● Conflito disfuncional: quando prejudica o desempenho do grupo. ● Conflito funcional: quando contribui para o desempenho do grupo. Além disso, o autor ainda estabelece uma relação entre o de- sempenho da unidade versus o nível de conflito. A figura 1 descreve as relações entre o tipo de conflito, o nível de conflito as características internas da unidade e os respectivos impactos no desempenho: Figura 1 - Modelo diagnóstico de conflito nas organizações Fonte: ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice- Hall, 11 ed., 2005, p.343. 19 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S Segundo o esquema proposto e descrito na figura 1, pode-se perceber, pela tabela descritiva, que um ambiente com ausência de confli- tos não é desejável. Isso porque, como descrito na situação “A”, ausência de conflitos conferem à equipe características como apatia, estagnação, até mesmo ausência de novas ideias. O que poderia ser entendido como uma espécie de acomodação. No outro extremo, verifica-se a situação “C”, cujo também se identifica um tipo de conflito disfuncional. No entanto, dessa vez pelo excesso e mau gerenciamento dos conflitos, atribuindo à equipe características como caótica e não cooperativa. Assim, fica evi- dente que os desempenhos de uma unidade podem ser considerados baixos tanto pela ausência quanto pelo excesso de conflitos. Por fim, analisando o modelo proposto pelo autor, identifica-se um estágio considerado ótimo, ao qual se verifica que, para o ambiente organi- zacional, o ideal não é ausência de conflitos, mas a existência de conflitos que possam ser considerados funcionais. Tal cenário fica evidenciado na situação “B”, cujo nível de conflito é considerado ótimo e o tipo de conflito é funcional. Assim, considera-se alto o desempenho da unidade, que conta com características como autocrítica e inovadora, sem dúvidas, extrema- mente desejadas para uma boa estrutura organizacional. Ao longo da unidade, serão analisados como os conflitos poderão ser mapeados e tratados de acordo com suas características, bem como estratégias para mediação. No que tange à descrição e à análise dos confli- tos nas organizações, Rondeau (1996) propôs duas categorias de modelos que auxiliam no processo de diagnóstico do conflito, conforme descreve: com intuito de auxiliar o gestor neste quesito. Trata-se por “modelos estru- turais”: foco na identificação e compreensão no ambiente e fatos gerado- res de oposição, e os “modelos processuais”, mapeamento e detalhamento do ciclo de desenvolvimento de um ponto de conflito, concentrando-se no comportamento das partes envolvidas e discrepantes (RONDEAU, 1996). A maneira apontada como mais efetiva para lidar com os conflitos é não isolar a responsabilidade julgando que esta seja atribuição exclusiva do RH, o que é comum por se tratar de uma temática que engloba caracte- rísticas ou questões pessoais. Assim, como a gestão de pessoas é respon- sabilidade de todas as lideranças de equipes dentro de uma organização, todo líder deve estar atento aos possíveis pontos de atrito em sua equipe. Por tratar-se da experiência do indivíduo, a existência de um con- flito é dependente da percepção. Dessa forma, caso um conflito não seja notado em determinado contexto, não significa que não exista. Portanto, o ponto inicial do processo de conflito se dá a partir da observação de fatores condicionantes que possam, de alguma forma, afetar o desempenho, clima ou equilíbrio de uma equipe, como oposição e meios de interação entre as partes envolvidas. E, como visto diante do exposto, a definição pode 20 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S apresentar muitas definições, e seus níveis podem ser dos mais violentos até os mais sutis, dos mais impactantes até mesmo casos de indiferença. TRANSIÇÃO NO CONCEITO DE CONFLITO Ao longo dos anos, houve a necessidade de aprimoramento das relações humanas dentro das organizações, diante disso, diversos estudos avançaram almejando a compreensão das razões que levavam aos conflitos e seus principais desdobramentos. A origem dos conflitos, em geral, está relacionada às discordâncias, apresentava, assim, uma conotação negativa. Neste sentido, apresentam-se três escolas de pen- samentos referentes à gestão de conflito e como se deu a transição de conceitos. São elas: Visão Tradicional, Visão de Relações Humanas e Abordagem Interacionista. A abordagem tradicional é a mais antiga, considera o conflito como algo ruim e defende que, por ser nocivo, deve ser evitado. “Ele é visto como contraproducente e usado como sinônimo de violência, destruição e irra- cionalidade para reforçar seu aspecto negativo” (ROBBINS, 2005, p. 326). No contexto das décadas de 1930 e 1940, o conceito de conflito era ava- liado como uma disfunção, seja de comunicação, de confiança e fracasso entre chefes e funcionários. O modelo propõe a análise do comportamento dos causadores do conflito, devendo este ser evitado, suas causas des- cobertas e aplicada a devida correção para otimizar o desempenho de um todo. Tal entendimento tornou-se obsoleto em razão da não comprovação da redução dos conflitos ou, ainda, aumento de desempenho. A visão que predominou do fim dos anos de 1940 até meados de 1970 foi a abordagem das relações humanas, que compreende o conflito como algo natural que ocorre no ambiente organizacional e grupal, sendo inevitável. Assim, o para gestão do conflito não está relacionada a elimi- ná-lo e que alguns tipos podem, inclusive, trazer resultados positivos. Gênios em conflito! Atualmente, diversas questões huma- nitárias têm sido discutidas e ganhado atenção no âmbito social e, consequentemente, nas organizações. São assuntos relacionados à inclusão de grupos considerados em situação de vulnerabilidade so- cial ou associados a minorias (LGBTQ+, mulheres, idosos, negros, portadores de necessidades especiais, etc). Diante disso, as orga- 21 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S nizações têm sido provocadas a rever sua gestão em muitos senti- dos: desde a composição do quadro de colaboradores, comunicação interna e externa por meio de publicidade e propaganda. Essa nova forma inclusiva de composição de equipes é extremamente benéfica, desejável e deve ser encorajada. Como você pode estar imaginando, uma equipe diversa traz inúmeros desafios. Alinhar a comunicação entre profissionais com referências distintas pode ser trabalhoso, por exemplo, uma equipe composta por estagiários e sêniores, certamen- te, terá debates calorosos. Por outro lado, o trabalho será produto de um compilado único de experiência e inovações. Por outro lado, a visão interacionista incentiva a ocorrência de conflitos em um nível mínimo pelos gestores, de modo que o grupo não se torne insensível, apático e estático mediante inovação e alterações. Segundo o autor, o conflito deve ser [...]” o suficiente para fazer com que o grupo continue viável, autocrítico e criativo” (ROBBINS, 2005, p. 327). A partir da análise das três abordagens, é possível compreender o que torna o conflito bom ou ruim é a natureza que o guia, além disso, a capacidade de condução e oportunidade de aprendizado a partir deste. CONFLITOS ORGANIZACIONAIS A partir da compreensão que conflitos são da natureza huma- na, é de se esperar que também possam compor a gestão organizacio- nal. Identifica-se que ele possa compor o cotidiano das organizações em diversas dimensões: O conflito é hoje conhecido como um dos processosbásicos que devem ser geridos nas organizações. Nos livros sobre comportamento organizacional, é quase universal o aparecimento de um capítulo que lhe é dedicado. Do mesmo modo, tornou-se um cliché afirmar que o conflito nas organizações é inevitável e frequente, e que serve funções úteis quando gerido apropriada- mente. Os gestores têm referido que despendem cerca de 20% do seu tempo lidando com alguma forma de conflito (Thomas. 1992, p. 652). Sabe-se que o foco de uma organização é cumprir seus ob- jetivos, sua razão de ser. Rotinas conflituosas com equipes que não possuam uma interação adequada, fatalmente perderão capacidade de desempenhar de maneira produtiva seu papel. Isso porque o esforço pode estar direcionado a evitar o conflito ou tratá-lo de madeira ágil, desviando, assim, dos objetivos principais dentro da organização. Dreu (1997, p.9), nesse sentido, alerta para o fato de que: 22 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S O conflito é um processo que começa quando um indivíduo ou grupo se sente negativamente afetado por outra pessoa ou grupo. Ocorre entre colegas, equi- pas de tomada de decisão, entre grupos de trabalho ou reuniões de gestão. O conflito envolve estresse e ansiedade e, muitas vezes, produz atitudes inter- pessoais negativas, influencia o clima social entre os grupos deteriorando-o e causando por vezes danos psicológicos. A maioria das pessoas nega o conflito por causa das suas consequências negativas. A sua reação natural é evitar o conflito e acabar com ele o mais rapidamente possível. Dreu (1997, p.9) O conflito organizacional apresenta-se de duas maneiras quan- to à forma que afetam o desempenho e os objetivos do grupo, podendo ser funcional ou disfuncional e ser diferenciado a partir da análise de suas evidências. Os disfuncionais são destrutivos e corrompem o de- sempenho organizacional, “[...] estimulando o bloqueio das atividades e acaba por desviar as energias para o conflito" (FIGUEIREDO, 2012, p. 37). Os conflitos funcionais são construtivos e favoráveis [...] para melhorar a qualidade das decisões, quando estimula a criatividade e a inovação, encoraja o interesse e a curiosidade entre os membros o grupo, fornece um meio para as tensões serem libertadas e cria um ambiente de autoavaliação e mudança (FIGUEIREDO, 2012, p. 37). A partir do tipo de gestão adotada pelo gestor que evidenciará vantagens ou desvantagens em relação aos conflitos organizacionais, quando bem administrado, pode se revelar funcional, do contrário, pode gerar consequências que prejudicam os objetivos empresariais. Os conflitos na organização não são necessariamente negativos. Em certas circunstâncias, podem ser o motor de mudanças que precisam ocorrer para o bem de todos. O que torna um conflito positivo ou negativo são os efeitos que produzem na organização e nas pessoas, sendo que o que faz a diferença nesses casos normalmente é a forma pelo qual o conflito é gerenciado. As cau- sas dos conflitos podem ser variadas desde pressões externas, equívocos de processos e fluxos de informações e mudanças de mercado. Mas, no final, são as pessoas que estão envolvidas nos conflitos e seus gestores que precisam resolvê-los. O fator humano é sempre um elemento do problema e da solução, e assim se inicia o papel de RH na questão (LEVY et. al., 2016, p. 8) Os processos de conflitos apresentam cinco estágios confor- me descrito por Robbins(2002), sendo a oposição potencial, referente às condições antecedentes, a cognição e a personalização, as estraté- gias, o comportamento e as consequências, conforme é definido, deta- lhadamente, a seguir: 23 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S a) Oposição potencial ou incompatibilidade – presença de condições, das categorias de comunicação, estrutura e variáveis pessoais, para o apareci- mento do conflito. b) Cognição e personalização – as condições antecedentes só levam ao conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso. c) Intenções – as decisões de agir de determinada maneira. d) Comportamento – comportamento explícito para desviar a ação de sua intenção. e) Consequências - funcionais, quando resultam em melhoria do desempe- nho do grupo, ou disfuncionais, quando atrapalham seu desempenho. (RO- BBINS, 2002, p. 373-399 Pode ser ilustrado pela figura a seguir: Figura 2 - O processo de conflito Fonte: ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010, p. 440. Conforme apresentado na Figura 2, é possível verificar que o Es- tágio I (oposição potencial ou incompatibilidade) diz respeito à conjuntura que torna o ambiente oportuno para a disseminação do conflito, seja direta ou indiretamente, sendo que uma das partes tem seus interesses afetados e está consciente da situação. As condições fontes ou causas anteceden- tes dos conflitos são classificadas de forma geral nas categorias: ● Comunicação: compreendem os erros de compreensão e expressão nos canais de comunicação, sendo que palavras mal coloca- das ou a insuficiência da informação resultam em obstáculos e acabam gerando condições potenciais para que o conflito se desenvolva. Ainda, excesso ou escassez de informação, filtragens e divergências em re- passe dos informes são fortes aliados para que a disfuncionalidade se instaure no ambiente de comunicação. ● Estrutura: incluem variáveis como “[...] tamanho do grupo, grau de especialização em tarefas delegadas aos membros do grupo, clareza de jurisdição, compatibilidade entre membros e metas, estilos de liderança, sistemas de recompensa e o grau de dependência entre os grupos”. (ROBBINS, 2005, p. 328) 24 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S O tamanho e a especialização são estimulantes de conflitos, há uma proporção entre tamanho e ruídos na comunicação, tornando maior a incidência de conflitos, em geral. Ainda neste sentido, quanto mais preciso e bem definidas as responsabilidades dos envolvidos, bem como metas e objetivos, menor a ocorrência de conflitos. Também, o es- tilo de liderança mais rígido e um modelo que permita o excesso de par- ticipação podem potencializar impasses. O sistema de recompensas e o grau de dependência do grupo podem favorecer as forças de oposição. ● Variáveis pessoais: compreende as variáveis individuais, in- cluindo sistema de valores (que mais se destaca na observação desta ca- tegoria de conflitos sociais), características e personalidade do sujeito. Há determinados tipos de personalidade que tendem a causar conflito e os jul- gamentos de valor, preconceitos e desacordos também enumeram a lista. O Estágio II do processo de conflito se refere à cognição e personalização. É o ponto em que as questões de conflito se definem, a partir de que as partes envolvidas reconheçam o que é realmente o conflito, o que também determinará as suas possíveis consequências. Ainda, nesta fase, as emoções afetam as percepções, podendo ser negativas (produzindo excessos, diminuição da confiança e errôneas interpretações sobre o comportamento alheio) ou positivas (realçando o po- tencial das relações entre os envolvidos, proporcionando uma visão mais ampla e favorecendo meios inovadores para a solução de problemas). O Estágio III compreende as intenções. Estão estas localiza- das entre as percepções, emoções e comportamentos. Cinco motiva- ções para a gestão de conflitos são listadas, considerando as dimen- sões de cooperação (tendência à satisfação de interesses de outrem) e afirmação (satisfação dos interesses inerentes ao próprio indivíduo): ● Competir: busca da satisfação de interesses próprios. ● Colaborar: busca da satisfação de interesses de ambas as partes. ● Evitar: ao reconhecer o conflito, suprimir ou extingui-lo. ● Acomodar-se: sacrificar-se para apaziguar. ● Compromisso (Conceder): uma das partes cede algo em fun- ção do compromisso. 25 G E R E N C IAM E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S Figura 3: estratégias de resolução de conflito Fonte: ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010. As intenções orientam, de forma geral, os envolvidos no con- flito, podendo mudar de acordo com o emocional. A combinação de características técnicas e características pessoais. As cinco intenções supracitadas podem ser adotadas com segurança na administração de conflitos organizacionais e de forma fixa para sua identificação, uma vez que, quando confrontadas em situação de conflitos, as pessoas irão reagir de uma dessas formas. O Estágio IV revela sobre o comportamento. Parte do processo onde os comportamentos tomam visibilidade, incluindo ações, declara- ções e reações dos indivíduos envolvidos. Geralmente, é aqui que as intenções tendem a se explicitar. Podem, muitas vezes, se desviar das intenções primárias, sendo um processo dinâmico. Os conflitos se divi- dem em patamares, em que os mais baixos abrigam os conflitos funcio- nais, enquanto os mais altos são quase sempre disfuncionais. Identificado que os conflitos funcionais têm características po- sitivas, podem também ser, propositalmente, incentivados pelo líder a fim de promover a inovação e fornecer estímulos para a manutenção de diferenciais competitivos. Esta não é uma tarefa fácil. Como exemplos de instituições que adotam esta prática, podem ser citadas as norte americanas, Walt Disney Company, a Herman Miller, a IBM, o grupo Shell, a General Electric e a Anheuser-Busch. Elas recompensam os divergentes e punem os anticonflitos. O Estágio V é relativo às consequências do processo de con- flito, podendo ser essas funcionais ou disfuncionais de acordo com a forma que afetam o desempenho do grupo. As consequências funcio- nais englobam os conflitos construtivos, que otimizam a qualidade das decisões, criatividade, inovação, curiosidade, favorecendo a criação de um ambiente positivo à resolução dos problemas. As consequências disfuncionais podem reduzir a eficácia da 26 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S equipe, a partir de oposições fora de controle que desfaz os laços entre os membros. Causam impacto na comunicação, alcance de metas e no entrosamento da equipe. Tabela 1 - Administração de conflitos Fonte: ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010. 27 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S Conforme já discutimos anteriormente, a principal finalidade da gestão de conflitos está, obviamente, centrada na condução desses a fim de convertê-los em benefícios para organização. Não se pode, simples- mente, acompanhá-los de maneira passiva, o gestor pode e deve buscar ferramentas que possibilitem o aprimoramento dos comportamentos dos membros de sua equipe. Sendo assim, DAFT (1998) propõe técnicas de administração de conflitos relacionadas às alternativas para mudança de comportamento e de atitude, conforme ilustrado na Figura 4. Figura 4 – Estratégia para administração de conflitos Fonte: DAFT, 1998. O autor esquematiza que as técnicas situadas mais próximas do topo, terão a ação de alteração de comportamento, mas ocorre o mesmo para atitudes. Por outro lado, as técnicas que se apresentam mais próxi- mas da base são compreendidas como promotoras de mudanças positivas nas atitudes cooperativas. As técnicas mencionadas são as seguintes: ● Autoridade formal. ● Comunicação limitada. ● Dispositivos de integração. ● Confrontação e negociação. ● Consultores como terceiros. ● Rotação de membros. ● Missão compartilhada e metas superiores. ● Treinamento intergrupal. Na Gestão de conflitos, as conversas informais são essenciais para reduzir desentendimentos entre funções. Resumo O conflito é natural do ser humano e, por isso, é tão presente 28 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S no ambiente empresarial, que é composto por pessoas, das mais diver- sas opiniões e personalidades. No entanto, essa definição é simplista, uma vez que existem diversos fatores que podem influenciar desde o fator gerador de um conflito até mesmo seus desdobramentos. Confor- me já foi apresentado também, embora o desafio seja reconhecido, não é interessante evitar o conflito, uma vez que eles desempenham um papel interessante no incentivo de crescimento e fomento da inovação competitiva no mercado em que esta organização atue. Sendo assim, a organização precisa estar atenta a alguns fa- tores já identificados com impactantes nos conflitos organizacionais, por exemplo, a estrutura da organização que engloba a execução das atividades. O próprio tamanho do grupo e suas características, como a rotatividade, entre outros. A comunicação também é uma peça chave nesse processo. O ruído na comunicação pode gerar grandes conflitos, uma das melho- res estratégias para tratar tal questão está na definição clara de metas, processos e critérios de acompanhamento. Ainda sobre as tratativas, identificou-se que ações estimulam o comportamento de competição, o que, em geral, intensifica o conflito, por outro lado, existem também intervenções capazes de promover comportamentos cooperativos que diminuem, consideravelmente, problemas derivados de conflitos. Sendo assim, o gestor deve dominar estratégias de mapea- mento e diagnóstico para, então, desenhar e aplicar adequadamente, segundo o perfil da equipe, as estratégias de resolução dos conflitos. 29 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S QUESTÕES DE CONCURSOS QUESTÃO 1 Ano: 2013 Banca: CESGRANRIO Órgão: Banco Nacional de Desen- volvimento Econômico e Social (BNDES) Cargo: Profissional bási- co - Administração Uma organização vem enfrentando uma situação de conflito tra- balhista nas últimas semanas. Seu diretor executivo tem adotado uma postura nem assertiva, nem cooperativa, buscando outras saídas para que o conflito se torne menos intenso e para que se obtenham informações adicionais com o tempo. Tal postura deixa claro que o diretor executivo assumiu um estilo de administração de conflitos de: A. Compromisso. B. Acomodação. C. Colaboração. D. Competição. E. Evitação. QUESTÃO 2 Ano: 2018 Banca: FCC Órgão: Companhia de Saneamento Básico de São Paulo - (SABESP/SP) Cargo: Técnico de Gestão 01 Os conflitos são inerentes à convivência de grupos. No que con- cerne à sua abordagem no ambiente organizacional, diferentes teorias se sucederam para definir a melhor forma de tratar o confli- to, sendo que aquela denominada interacionista, difundida a partir da década de 1970, sustentava que: A. Existe conflito positivo, quando é do tipo ganha-ganha, e negativo, quando uma das partes se sente derrotada, cabendo ao líder evitar es- tes últimos. B. O conflito deve ser evitado a todo o custo, pois possui natureza destrutiva das relações interpessoais, interferindo negativamente na produtividade. C. Os líderes devem manter, constantemente, um nível mínimo de con- flito, suficiente para que o grupo continue viável, autocrítico e criativo. D. O conflito, embora sempre indesejável, não tem como ser evitado, razão pela qual cabe aos líderes a escolha da melhor estratégia para enfrentá-lo. E. O conflito só deve ser fomentado e estimulado em situações de alta maturidade do grupo e competitividade do ambiente externo. QUESTÃO 3 Ano: 2018 Banca: FGV Orgão: Ministério Público Estadual - (MPE/ AL) Cargo: Técnico do Ministério Público 30 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S O conflito é um aspecto inerente a qualquer organização, tendo sido interpretado e gerido segundo variadas abordagens. Em rela- ção à abordagem tradicional, assinale a afirmativa correta: A. Diferencia conflitos funcionais e disfuncionais, relativizando a sua im- portância de acordo com a situação. B. Adota uma postura de incentivo ao conflito, compreendendo-o como positivo para desempenhoorganizacional. C. Apresenta uma relação weberiana com o conflito, colocando o confli- to na posição de um procedimento a ser realizado. D. Parte do princípio de que qualquer conflito é prejudicial para a orga- nização, enfatizando a necessidade de evitá-lo. E. Desenvolve um trato matemático, ao considerar o conflito como im- portante para identificar desvios nos processos. QUESTÃO 4 Ano: 2018 Banca: FCC Órgão: Tribunal Regional Eleitoral - (TRE RR) Cargo: Analista Judicário. Em determinada instituição há 2 setores que, geralmente, encon- tram-se em conflito. No último conflito, eles conseguiram concluir com satisfação plena seus interesses. Essa situação caracteriza o estilo de administração de conflitos denominado: A. Acordo. B. Colaboração. C. Acomodação. D. Competição. E. Afastamento. QUESTÃO 5 Ano: 2013 Banca: CETRO Órgão: Ministério das Cidades Cargo: Analista Técnico Administrativo. Pode-se considerar que o processo do conflito se compõe de cin- co estágios: (1) oposição potencial ou incompatibilidade; (2) cog- nição e personalização; (3) estratégia; (4) comportamento; e (5) consequências. Quanto ao estágio oposição potencial ou incom- patibilidade, assinale a alternativa correta. A. É aquele em que os assuntos conflitantes são materializados. É a par- te do processo em que os envolvidos decidem sobre o que é o conflito. B. Nele é delineado o conjunto das possíveis consequências. C. Nele as percepções são configuradas pelas emoções. D. Nele são consideradas as prováveis fontes de conflitos, sendo as variáveis pessoais uma delas. E. Pode-se pensar nesse estágio como um processo dinâmico de inte- 31 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S ração. QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE Como visto no capítulo, o conflito organizacional envolve conflitos inter- pessoais com colegas ou supervisores, ou conflitos intergrupos entre diferentes seções de uma organização. Explique quais são os dois tipos de conflitos. TREINO INÉDITO Referente aos conflitos organizacionais, eles podem se manifestar de duas maneiras: “funcionais e disfuncionais”. Referente a esses dois tipos de conflitos, julgue a única alternativa correta. a) Os conflitos funcionais podem ser criados pelos gestores para garantir a sobrevivência da organização no mercado globalizado e competitivo. b) Os conflitos disfuncionais auxiliam na criação de soluções de novos processos ou produtos. c) Os conflitos funcionais corrompem o desempenho organizacional. d) Os conflitos disfuncionais apresentam algumas características, sen- do elas: redução da eficácia da equipe, quebra dos laços entre os mem- bros de uma equipe, aumento na comunicação e no alcance de metas. NA MÍDIA A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES O estudo “O Papel de Recursos Humanos na Gestão de Conflitos Orga- nizacionais” realizado pela ABRH-SP em 2017, que serve como alerta até hoje, teve como referência um questionário enviado para seis mil organizações membros do ABRH e 236 respostas serviram de análise quantitativa, e apontou que mais de 70% dos conflitos nas organizações ocorrem com frequência. Esse indicador reflete à preocupação que as empresas devem ter em gerenciar os conflitos de forma eficaz, para não comprometer o bom clima organizacional. A edição de janeiro do Portal PME NEWS entre- vistou o Professor de MBAs da PUC-Rio e FGV, Doutor em Psicologia, Palestrante e Coach em Solução de Conflitos e em Carreira, Marcelo Carpilovsky. Ele cita as causas e os tipos de conflitos mais comuns que ocorrem no ambiente de trabalho. Fonte: Revista Veja Data: 30 jan. 2019. Leia a notícia na íntegra: https://veja.abril.com.br/economia/dino/a-importancia-da-gestao-de- -conflitos-nas-organizacoes/ 32 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S NA PRÁTICA Notoriamente, a gestão de conflitos configura uma das áreas mais de- licadas não só da gestão de pessoas, mas também na administração como um todo. Sendo, talvez, uma das ações organizacionais que mais exija experiência no trato cotidianamente. O profissional deve buscar experiências que lhe permitem vivenciar si- tuações em que possa se aperfeiçoar em tal assunto. De fato, não é um preparo simples adquirido apenas com o estudo da teoria, especialmen- te por envolver variáveis comportamentais humanas. No entanto, algumas estratégias são aplicáveis e podem auxiliar em momentos iniciais da atuação como mediador. Por exemplo, exercer a escuta empática, dando oportunidade equânime para os envolvidos se pronunciarem, evitar juízo de valores e tratando o fato de forma justa e imparcial, oferecer tratativas que estejam validadas pelas partes como minimamente satisfatórias. Desse modo, a gestão de conflitos é essencialmente baseada em co- municação e, como abordado ainda nesta unidade, a capacidade de negociação deve ser aprimorada a fim de transformar estes conflitos em fonte de inovação. Por fim, um gestor estratégico atua de maneira preventiva, mapeando os possíveis pontos de conflito e aliviando gargalos para, dessa forma, minimizar atritos desnecessários. Além disso, tal proatividade, facilita- ção da comunicação e coleta desses dados tornam a empresa capaz de se aperfeiçoar constantemente. PARA SABER MAIS Filme sobre o assunto: A proposta (2009) Acesse o link: https://www.contabeis.com.br/artigos/5131/cinco-mitos- -sobre-administracao-de-conflitos/ 33 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S Os conflitos por sua existência englobam pessoas, seja de for- ma singular ou grupal, estes podem apresentar variáveis motivos e se desdobrar em tipos, a partir do momento em que alguém o percebe. Quanto à sua causa, podem assumir características como mo- rais, sociais, transcendentais, ideológicos, dentre outros. Em relação à sua origem, os conflitos podem ser intrapessoais (internalizados no indivíduo), interpessoais (entre vários indivíduos, fomentado pelas dife- renças) e de trabalho, conforme aponta Figueiredo (2012). Os tipos de conflitos de trabalho são três: de tarefa, de rela- cionamento e de processos. “O conflito de tarefa está relacionado ao conteúdo e aos objetivos de trabalho. O conflito de relacionamento se refere às relações interpessoais. O conflito de processo relaciona-se à maneira como o trabalho é realizado” (ROBBINS, 2005, p. 327). Os TIPOS DE CONFLITOS G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S 33 34 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S conflitos de relacionamento apresentam, na maioria dos casos, carac- terísticas de disfuncionalidade, pelo fato de interferirem diretamente na execução das atividades organizacionais, estes despertam diversos sentimentos nas partes envolvidas. Já os níveis adequados de conflitos de tarefas e processos são funcionais. Os conflitos de tarefas, com níveis baixos a moderados, podem influenciar a criação de ideias, favorecendo o trabalho em grupo. E os níveis baixos de conflitos de processos podem apresentar resulta- dos produtivos, a partir da definição dos papéis, otimização do tempo e alinhamento dos objetivos grupais. Ainda, existem determinados fatores que podem desencadear uma série de conflitos, como a diversidade, questões de adequação, fatores externos relacionados à época de crise, à gestão da mudança, ao equilíbrio pessoal - profissional, aos fatores no ambiente de trabalho, desencadeando o estresse, às questões sobre ética, emoções, valores, percepção e comunicação. Compreender o tipo de conflito auxilia na assertividade da tratativa. Por exemplo, conflitos de perfis profissionais devem ser analisados sobre a perspectiva comportamental e adequação de competências e cargos. Já conflitos de interesses e de funções podem ser resolvidos por meio de definições claras de estrutura, métodos, processos e indicadores. DIVERSIDADEA diversidade refere-se a qualquer característica que difere os seres entre si. Uma administração correta da diversidade pode fornecer maior variedade de habilidades, ideias e competências. Além disso, im- plica de forma importante nas práticas de gestão. Adaptar as diferenças entre as pessoas é um grande desafio enfrentado pelas organizações na atualidade. As organizações estão se transformando em mais heterogêne- as. A diversidade de força de trabalho se refere às diferenças demográfi- cas entre pessoas de determinado país: raça, etnia, sexo, pessoas com deficiência, idosos, homossexuais. Os valores culturais, o estilo de vida de cada indivíduo do grupo, a forma de trabalhar e as necessidades se di- 35 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S ferem mesmo compartilhando o ambiente de trabalho, metas e objetivos. A diversidade pode ocorrer em nível superficial, que se refere ao pensamento das pessoas quanto aos estereótipos e diferença facilmente identificáveis e obtidas por meio de registros do colaborador. Neste gru- po, estão as características biográficas (idade, gênero, raça, deficiência, tempo de serviço e estabilidade, orientação sexual e religião). Em nível profundo, à medida que as pessoas vão se conhecen- do, descobrem personalidade, valores e preferências em comum. Esse nível está relacionado às habilidades do indivíduo, sua capacidade de desempenhar diferentes tarefas em determinada função, tanto intelectu- ais como mental geral, e as habilidades físicas, inerentes a funções espe- cíficas, demandando mobilidade e esforço, dentre outras características. Para que a gestão da diversidade seja efetiva, deve-se atuar de forma a extinguir injustiças por discriminação. Discriminar, em si, é um conceito que abrange o reconhecimento das diferenças entre coi- sas, mas, se este ato influenciar negativamente o comportamento por julgamentos de estereótipos, presumindo que todo o grupo é igual, tra- rá más consequências à organização e ao capital intelectual. Ainda, é necessário que sejam implementadas estratégias de gestão da diversi- dade, tornando todos mais conscientes às necessidades e diferenças alheias, criando uma visão de que este é um problema de todos: ● Atrair, selecionar, desenvolver e reter funcionários diversifica- dos: esforços para capitalizar a diversidade; ● Diversificação nos grupos de trabalho: tornam-se mais efica- zes quando regidos por interesse comum. Independentemente de sua composição, se liderado da forma adequada, podem alcançar níveis superiores de desempenho; ● Programas de diversidade eficazes: incentivo à diversidade na força de trabalho, preocupando-se em oferecer um tratamento jus- to a todos. São compostos por três componentes a serem ensinados aos gestores - a conjuntura legal para ofertar oportunidades iguais de emprego, como essa diversidade pode atender a um mercado com as mesmas características, e a criar práticas de desenvolvimento pessoal para despertar habilidades e talentos na equipe. Comunicação adequada e sem gafes! Há um conceito re- lacionado à inclusão e representatividade que se chama “Lugar de fala”. Essa abordagem refere-se À legitimidade, ou seja, direito 36 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S conferido a um representante de determinado grupo expressar-se como tal e ser respeitado pelo que julgar inadequado ou ofensi- vo. Por exemplo, uma pessoa branca não teria propriedade para argumentar em relação ao racismo, portanto não estaria adequa- do ao lugar de fala. Sendo assim, em uma era digital, como a que vivenciamos hoje, empresas facilmente deslizam em mensagens que, por vezes, erram o tom ou são descuidadamente ofensivas. A solução? Equipes diversas. Onde cada membro, com suas diferen- tes visões, podem, do seu lugar de fala, apresentar perspectivas diferentes e, assim, construir mensagens que sejam inclusivas e tenha representatividade, que conectam da maneira correta. ADEQUAÇÃO Adequação é um ponto chave e estratégico na administração em geral. Isso porque ao avaliar ações, dificilmente será determinado algo como certo ou errado devido ao contexto dinâmico em que estão inseridas as organizações. Dessa forma, as contingências vão nortear quais determinações serão aplicadas ou não. Sendo assim, o termo adequação está associado à correspondência entre um fator e o cenário no qual atua. Em geral, essa ação recebe mais atenção no momento do processo seletivo e, ao longo da carreira do indivíduo, acompanhado segundo seu desempenho. Trata-se de vincular a personalidade e os valores de um indiví- duo ao local de trabalho. A teoria da adequação da personalidade ao tra- balho, de John Holland, aponta “[...] seis tipos de personalidade e propõe que a satisfação e a propensão em deixar um emprego dependem do grau em que os indivíduos alinham, com sucesso, suas personalidades ao trabalho que desenvolvem” (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010, p. 143). Holland criou o Vocational Preference Inventory, teste para formar perfis de personalidade conforme preferências profissionais. Tabela 2 - Tipos de Personalidade e Ocupações de Holland 37 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S Fonte: ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010. A teoria afirma que satisfação e rotatividade estão relacionadas em funções opostas, quando uma aumenta a outra diminui, dependen- do de que a personalidade e a profissão estejam em equilíbrio. Ainda, aponta que “[...] pessoas são atraídas e selecionadas pelas organizações que se identificam com seus valores e elas deixam as empresas que não são compatíveis com sua personalidade” (ROBBINS, 2010, p. 145, 146). Valores pessoais que combinam com a cultura organizacional podem evi- denciar o alcance de satisfação, comprometimento e baixa rotatividade. Já imaginou uma banda onde os músicos estivessem em papéis trocados? O melhor baterista do mundo pode não saber cantar. Assim como o pianista, por mais competente que seja, pode não dominar instrumentos de corda. Respeitar as habilidades de cada um é essencial. E, por mais que exemplo pareça extremo, é isso que ocor- re, por vezes, nas organizações. Perfis comerciais são promovidos e acabam se perdendo em burocracias ou pessoas sem caracte- rísticas de líder, são convidados a conduzir pessoas, sem estarem devidamente capacitados. É normal que candidatos em processos seletivos na ânsia por conquistarem um cargo sintam-se mais flexíveis ou propensos a exercerem cargos que exijam características diferentes das suas 38 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S habilidades naturais. Por isso, a equipe de gestão de pessoas deve estrar atenta promovendo processos seletivos completos que per- mitam uma análise observadora sobre os perfis dos candidatos e a adequação correspondente. EXTERNOS Administrar as pessoas em tempos de crise de forma eficaz é sem dúvida a maior provação que um gestor pode enfrentar. Sejam crises econômicas, sociais ou momentos específicos de dificuldades do setor ou da empresa em si. A liderança para ser efetiva demanda con- fiança e, em momento de crise ou intervenção de fatores externos, tor- na-se mais desafiador ainda em virtude da impossibilidade de controle em meio a um ambiente mais incerto. Uma boa gestão se destaca pelos resultados conquistados jun- to à equipe. Em tempos de instabilidade, provavelmente, será necessário inclusive considerar a necessidade de algumas emissões, deixando a inte- ração com o grupo ainda mais delicada, em razão das preocupações rela- cionadas à manutenção do emprego entre outros medos naturais dos indi- víduos. Ou seja, situações de crise tendem a ampliar situações de conflitos e merecem atenção especial para lidar com a condução dos impasses. Nesse momento, é exigido do gestor sensibilidade e atenção às especificações e necessidades individuaissem impactar, é claro, na sinergia da equipe e atingimento dos objetivos coletivos. GESTÃO DE MUDANÇAS Atualmente, as empresas não se encontram em situação de estabilidade. Até mesmo as mais estáveis precisam se preparar para mudanças drásticas de curto e longo prazo. Há seis forças que estimu- lam as mudanças: adaptações de contextos (gobal x local) que abarcam questões sociais, políticas, culturais e até mesmo tecnológicas. Nesses casos, a agilidade nas organizações em mapear e adaptar-se é essen- cial e será um grande diferencial, segundo descrito por Robbins (2010): 39 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S Tabela 3 - Forças para a mudança Fonte: ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010. EQUILÍBRIO PESSOAL - PROFISSIONAL Em 1980, as questões entre vida pessoal e profissional come- çaram a ser observadas pelos administradores. Havia o aumento de mulheres se inserindo no mercado de trabalho. Mas os conflitos não eram inerentes somente às mulheres e seus filhos, havia outros fatores que influenciavam o grupo em geral. Para acolher as diversas necessidades de seus colaboradores, as organizações têm se modificado e ofertado iniciativas para reduzir este conflito. As preferências quanto aos benefícios também são variá- veis. Deve-se formular estratégias com base no tempo, na informação, nas finanças, de serviços diretos e de mudança de cultura. A interferên- cia psicológica entre vida profissional e pessoal é importante e reflete no desempenho organizacional. AMBIENTE DE TRABALHO 40 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S “O estresse é uma condição dinâmica na qual o indivíduo é confrontado com uma oportunidade, limitação ou demanda em relação a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado é percebido, simultane- amente, como importante e incerto” (ROBBINS, 2005, p. 438). ● Estressores por desafio: associados à carga de trabalho, pres- são quanto ao término de tarefas e tempo escasso para sua execução; podem melhorar o desempenho profissional em um ambiente propício. ● Estressores por obstáculo: impedimentos ao alcance das metas, como excesso de burocracia, políticas organizacionais e falta de esclarecimento quanto a cargos e funções. Estes produzem mais tensão e podem reduzir o desempenho profissional. Os Estressores são cumulativos. O nível real de estresse é medido pela soma dos estressores de oportunidade, de limitação e de demanda. Tipicamente o estresse se mostra em relação aos recursos e às demandas. Os recursos disponíveis podem ser utilizados para aten- der às demandas. A aplicação de recursos na demanda pode reduzir os níveis de estresse a partir da combinação de suas naturezas. Devem estar em equilíbrio para lidar com o conflito. Os potenciais fatores de estresse são: ● Fatores ambientais: incertezas políticas, econômicas e de tecnologia. ● Fatores organizacionais: categorizados em torno das de- mandas de tarefas, de papéis e exigências interpessoais. ● Fatores individuais: questões familiares, problemas econômi- cos e traços de personalidade. Figura 5 - Um modelo de estresse Fonte: ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010, p. 582. 41 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S As reações mediante situações de estresse variam de pessoa para pessoa. A percepção, a experiência profissional, o apoio social e a personalidade são diferenças individuais relevantes. A compulsão pelo trabalho configura outro aspecto que intensifica o estresse. O estresse pode ser diagnosticado a partir de sintomas físicos, psicológicos e com- portamentais. “Com maiores diversidades e menor tempo, o estresse acaba gerando conflitos nas empresas, mas nem sempre ele é necessaria- mente ruim” (SALLES e MELLO, 2016, p. 10). Quanto à administração do estresse, se este for estimulado de níveis baixos a moderado, pode exercer um papel funcional, proporcionar uma melhora no desempenho, sem ser preciso se preocupar com a saúde dos colaboradores. Quanto a isso, gestores e funcionários podem ter visões diferentes, uma vez que não entendam a necessidade de adoção de um programa de ges- tão do bem-estar funcional. do mesmo. As abordagens individuais da administração do estresse pro- põem que o empregado pode se responsabilizar por diminuir o nível de estresse de si próprio, utilizando-se de estratégias para administrar o tem- po, praticando exercícios físicos, relaxando e expandindo sua rede social. Considerando as abordagens organizacionais, é papel do ges- tor ponderar fatores de estresse, a partir de decisões de seleção e co- locação pessoal, de treinamento, estabelecimento de objetivos, rees- truturação do trabalho, melhoria na comunicação organizacional e no envolvimento do funcionário, ofertar programas de bem-estar e conce- der licenças para descanso. O filme “Uma Nova Chance (2018)”, Estrelado por Jennifer Lopes, apresenta ótimos exemplos relacionados à importância de uma boa gestão de conflito. A personagem principal tem um trabalho onde suas ideias são conflitantes com as da organização, depois, ao mentir sobre seu currículo, consegue um novo emprego onde encon- tra um ambiente competitivo, sem cooperação e ainda possui con- sideráveis dificuldades para conciliar a carreira com a vida pessoal. Vale a pena conferir e analisar, como você agiria no lugar dela? 42 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S ÉTICO No contexto empresarial, diariamente, ocorrem dilemas e es- colhas de natureza ética, que precisarão ser julgados e resolvidos a partir de um julgamento de conduta - o certo e o errado, sendo essa uma linha tênue ou, até mesmo, uma definição inexistente, que irá va- riar de acordo com o contexto. É o caso, por exemplo, de instituições que promovem ações que questionavelmente atenuam problemas de seus clientes, como profissionais de banco que são pressionados a ba- ter metas e, por vezes, oferecem empréstimos e seguros mesmo a pes- soa não tendo tal necessidade. Como determinar quais condutas estão corretas em todos os agentes destes exemplos, tem análises variadas. Neste sentido, existem fatores que exercem pressões para quebra de normas e adoção de condutas questionáveis. Sendo assim, viando atender tal necessidade, organizações vem adotando códigos de conduta ética organizacional, investido em informação e treinamen- tos, utilizado conselheiros internos e criado mecanismos de proteção para incentivar delações. É necessário desenvolver um clima e uma cultura organizacional voltados para as questões éticas. A tomada de decisão do indivíduo é estudada desde os pri- mórdios, sabendo que o ser humano nem sempre é racional em suas ações, portanto tais manuais auxiliam os profissionais a orientarem as suas ações. Um exemplo de como o código de conduta pode ser útil, é normatizando as relações comprador-fornecedor, que já é conhecida por classicamente ter favorecimentos e conflitos éticos. Nesses casos, algumas empresas fornecedoras adotam a prática de “presentear” os profissionais responsáveis por contratações com o intuito de amenizar o status assediante de um suborno. Assim, fica difícil comprovar que a atuação seja ilícita. A empresa então pode atuar proibindo qualquer tipo de brinde, cortesia, sob pena de, automaticamente, excluir o fornecedor ou demitir o profissional. A empresa pode ainda adotar sistemas seme- lhante a licitações, para evitar que questões antiéticas e de interesses profissionais se sobreponham aos interesses institucionais. A discussão ética é extensa e complexa na medida em que extrapola regras e determinações legais. As regras, normas e leis determinam claramente o que deve ou não ser feito. Porém, a ética é 43 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S discutível e subjetiva. Está associada à forma de fazer acordando-se que tal maneiraseja aceita e não tão impactante, sob o ponto de vista do coletivo. É comum seguir as seguintes orientações para clarear se uma decisão a ser tomada fere ou não princípios éticos: “eu me orgulharia disso?”, “eu contaria isso para meus amigos com orgu- lho e ensinaria qualquer pessoa a fazer o mesmo?” , “aconselharia meu filho a seguir essa recomendação que fazer” “ se um inimigo fizesse a mesma coisa, julgaria correta”. Tais questionamentos fun- cionam como exercício para posicionar socialmente a tomada da ação e auxiliar na avaliação de diferentes perspectivas. EMOÇÕES As emoções e os sentimentos podem otimizar a visão e o en- tendimento sobre: ● Processos de recrutamento e seleção: aplicação de avalia- ções de inteligência emocional para contratação, principalmente, para cargos com exigências específicas. ● Tomada de decisão: durante esse processo, de acordo com a forma que o indivíduo os conduza. Quando positivos podem auxiliar no processo cognitivo de informações e aumentar a capacidade de re- solver problemas. Quanto aos negativos existe uma discussão. Além do tipo, a intensidade das emoções influencia o referido processo em ca- sos de problemas intuitivos por vezes a tentativa de tomada de decisão ágil, mas sem informações claras, pode ser muito prejudicial. ● Criatividade: estados de humor positivos e negativos que conduzam à ação aparentam aumentar a criatividade. ● Motivação: o bom humor interfere no desempenho das ativi- dades. ● Liderança: apelos emocionais na transmissão de mensagens aos liderados; gestores expressam as emoções em forma de discurso para convencimento. ● Conflito interpessoal: animosidade entre membros da equipe. ● Negociação: processo emocional em que os resultados de- pendem do controle emocional das partes envolvidas. ● Atendimento ao cliente: estado emocional do funcionário afe- ta a qualidade do atendimento ao cliente, a partir do contágio emocio- nal, em que passa para o cliente seu estado de humor. ● Atitudes no trabalho: estado de humor no trabalho se estende ao lar. ● Desvios de comportamento no ambiente de trabalho: atri- 44 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S buídos a emoções negativas; busca-se o culpado, podendo chegar a agressões físicas e verbais. Um gestor tem a habilidade de impactar de maneira positiva ou negativa os sentimentos e emoções de sua equipe, a partir da utili- zação do próprio bom humor, apreciando trabalhos bem executados e influenciando na positividade do grupo, como estratégia de comunica- ção. Ainda, há a possibilidade de selecionar participantes da equipe que tenham, naturalmente, um comportamento afetuoso e incentivá-los a cultivar o bom humor nas equipes. VALORES Os valores estão atrelados a convicções sobre modos determina- dos de conduta e condições de existência em uma sociedade, dos quais é possível realizar um juízo a partir de um posicionamento quanto ao que é correto ou não (Robbins et. al. 2010). Tendem a ser estáveis e duradouros. Adquiridos na infância e ligados à personalidade. São importantes, pois neles baseamos atitudes e motivação, além de influenciarem a percepção do indivíduo. Os valores podem ser terminais, relativos às condições de existência para alcançar uma meta, e podem ser instrumentais, meios para alcançar a posição terminal. São diferentes de acordo com cada cultura. No ambiente organizacional, quando os valores são identifica- dos com a organização, o desempenho e a satisfação dos colaboradores tendem a alcançar níveis mais elevados. Um método de análise de varia- ções de valores, de acordo com culturas diferentes, é o modelo propostos por Geert Hofstede no fim da década de 1970, mediante resultados de uma pesquisa aplicada na IBM em quarenta nações. Hofstede propôs que há cinco dimensões de valores: a distância do poder, o individualismo versus o coletivismo, a masculinidade versus a feminilidade, aversão à incerteza, e orientações para o longo prazo versus curto prazo. PERCEPÇÃO A percepção pode ser conceituada como a interpretação de im- pressões sensoriais do ambiente por parte dos indivíduos. Ela é impor- tante no estudo organizacional por se tratar de uma realidade singular, que, nem sempre, é a realidade de fato. Diferentes pessoas podem per- ceber ambientes de formas variadas. A figura a seguir apresenta os fa- tores que influenciam a percepção na situação, no preceptor e no alvo: 45 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S Figura 6 - Fatores que influenciam na percepção Fonte: Robbins, JUDGE & SOBRAL, 2010, p. 187. Quanto à aplicação da percepção nas organizações, em uma entrevista de seleção, os entrevistadores fazem o julgamento para con- tratação por meio da primeira impressão registrada por sua percepção, sendo que a falta de fatores desfavoráveis pesa mais que os favorá- veis presentes no processo. Nas expectativas sobre desempenho, os indivíduos constantemente tentam validar sua percepção de realidade. A avaliação de desempenho também depende da percepção sobre o comportamento do empregado, podendo ser objetiva ou subjetiva. Quanto aos erros e vieses mais comuns no processo de toma- da de decisão, atalhos podem levar a graves distorções do que é real: ● Excesso de confiança: comum e potencialmente destrutivo. ● Ancoragem: dificuldade em abandonar informações antigas e adotar novos pontos de partida a partir da atualização de informações. ● Evidência confirmadora: desprezo de informações que con- testem determinada escolha. ● Disponibilidade: julgamento a partir de informações disponíveis. ● Escalada do comprometimento: apego ao comprometimento, mesmo que tenha sido uma decisão errada. ● Erro de aleatoriedade: percepção distorcida por superstições e acreditar que é possível dizer a previsão do que ocorrerá no fim de eventos aleatórios. ● Aversão ao risco: preferir o que já é certo e não arriscar. 46 G E R E N C IA M E N TO D E C O N F LI TO S - G R U P O P R O M IN A S ● Compreensão tardia: após ocorrência de um fato perceber que o resultado poderia ter sido previsto. COMUNICAÇÃO Muitos conflitos podem ser gerados caso o ambiente organiza- cional não ofereça condições para que as informações sejam transmi- tidas da forma mais adequada entre gestores e funcionários, causando uma dissonância, consequências negativas e até mesmo graves. Barreiras podem dificultar e distorcer a efetividade comunica- cional em uma organização: ● Filtragem: o emissor manipula a informação para que pareça mais favorável. ● Percepção seletiva: o receptor vê e escuta de forma seletiva, de acordo com suas expectativas sobre a informação. ● Sobrecarga de informação: informações excedem capacida- de de processamento intelectual. ● Emoções: afetam a forma como será interpretada a informa- ção recebida; ● Idioma: idade e contexto cultural proporcionam que o ouvinte entenda a informação de acordo com seus conhecimentos. ● Silêncio: ausência ou sonegação de informações. ● Medo da comunicação: Algumas pessoas podem sofrer por medo de se comunicarem, seja de forma oral ou escrita, ou por am- bas, mesmo que não haja um motivo aparente, são envolvidos por uma tensão e essa disfunção pode levar o funcionário a agir de modo que minimize ao máximo a comunicação na execução das atividades orga- nizacionais, tornando um problema. ● Gênero: homens e mulheres despendem esforços diferentes no processo de comunicação, cada um age conforme suas particulari- dades. Enquanto eles reafirmam um status, elas tentam criar conexões. ● Comunicação politicamente correta: quando o desejo de evitar uma ofensa torna o vocabulário complicado, dificultando a comunicação. CONFLITO INTERGERACIONAL Por fim, um dos conflitos que mais ocorrem em organizações é o conflito intergeracional. Esse conflito, de certa forma, contém diversos dos aspectos apresentados anteriormente, desde resistência à mudan- ça até comunicação.
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