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SISTEMA DE ENSINO
GESTÃO DE 
PESSOAS
Liderança
Livro Eletrônico
ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administra-
ção Geral e Administração Pública em diversos 
cursos presenciais e telepresenciais. Servidor 
público federal da área administrativa desde 
1999 e, atualmente, atuando no Ministério Pú-
blico Federal. Formado em Administração de 
Empresas pela Universidade Federal de Santa 
Catarina, com especialização em Gestão Públi-
ca. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, 
sempre atuando nas áreas administrativas. É 
coautor da obra “Direito Administrativo Facili-
tado” e autor da obra “Administração Geral e 
Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, 
ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
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Liderança
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Liderança ..................................................................................................4
1. Conceito de Liderança .............................................................................4
2. Liderança Formal e Liderança Informal .......................................................7
3. Liderança e Poder ...................................................................................8
4. Abordagens sobre Liderança ...................................................................12
4.1. Abordagem dos Traços de Personalidade ...............................................13
4.2. Abordagem dos Estilos de Liderança ou Comportamental .........................15
4.3. Abordagem Contingencial ou Situacional ...............................................25
4.4. Liderança Transacional e Liderança Transformacional ...............................38
4.5. Outros Estilos de Liderança .................................................................41
Resumo ...................................................................................................43
Mapa Mental ............................................................................................51
Questões de Concurso ...............................................................................52
Gabarito ..................................................................................................82
Gabarito Comentado .................................................................................83
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Liderança
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LIDERANÇA
1. Conceito de Liderança
Para fazer uma organização ou um departamento produzir resultados, o admi-
nistrador deve desempenhar funções ativadoras. Uma dessas funções é a liderança, 
tão essencial que o autor Maximiano (1995)1 a considera como uma das funções do 
processo administrativo. Ainda que a doutrina majoritária considere, atualmente, 
apenas as funções de planejamento, organização, direção e controle, é im-
portante ficarmos atentos a essa referência. Note que o autor considera a execução 
como sinônimo de direção:
•	 Planejamento: processo de definir objetivos, atividades e recursos;
•	 Organização: processo de definir e dividir o trabalho e os recursos neces-
sários para realizar os objetivos. Implica a atribuição de responsabilidades e 
autoridades a pessoas e grupos;
•	 Liderança: processo de trabalhar com pessoas para assegurar a realização 
dos objetivos;
•	 Execução (Direção): processo de realizar atividades e consumir recursos 
para atingir os objetivos;
•	 Controle: processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar a 
necessidade de modificá-los.
Pois bem! Vamos prosseguir.
A primeira concepção de “liderança” que deve estar bem clara é aquela que 
considera o termo como um fenômeno social. Isso quer dizer que ninguém é líder 
1MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. São Paulo, Atlas, 1995.
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sozinho. A liderança exige a presença mínima de um líder e um liderado. Logo, po-
demos entender a liderança como uma influência exercida sobre determinada 
situação pelo processo de comunicação, visando um ou mais objetivos.
A definição de liderança, portanto, considera, pelo menos, dois aspectos impor-
tantes:
•	 o primeiro é a capacidade presumida de motivar as pessoas a fazerem aquilo 
que precisa ser feito;
•	 o segundo é a tendência dos seguidores de seguirem aqueles que percebem 
como instrumentais, para satisfazerem os seus próprios objetivos e necessi-
dades pessoais (CHIAVENATO, 2002)2.
Assim, conjugando esses dois aspectos, temos a seguinte proposição: “nenhu-
ma pessoa poderá ser líder, a menos que consiga que as pessoas façam aquilo que 
ela pretende que façam; nem será bem-sucedida, a menos que seus seguidores a 
percebam como um meio de satisfazer suas próprias aspirações pessoais ou atingir 
seus objetivos”.
2 CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
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Entendendo esse panorama inicial, podemos nos estender a diversos outros 
conceitos para a liderança. Vejamos alguns:
•	 liderança, assim como qualquer outra função gerencial, pode ser ensinada e 
aprendida por todos os indivíduos. Assim, atualmente, entende-se como um 
fenômeno não mais restrito (inato) a apenas algumas pessoas;
•	 liderança é o exercício da autoridade e da tomada de decisões;
•	 liderança é dar início a atos que resultam em um padrão consistente de inter-
pretação global voltada à solução de problemas que são mútuos;
•	 liderança é fazer com que os funcionários tenham vontade de fazer algo que 
você está convencido que deva ser feito;
•	 liderança é a capacidade de influência interpessoal exercida por meio da co-
municação, visando a um objetivo específico;
•	 liderança é uma habilidade de persuadir ou dirigir as pessoas sem o uso do 
prestígio ou da força de uma autoridade formal ou de circunstâncias exter-
nas;
•	 liderança é o processo de influenciar as atividades do grupo através da colo-
cação e da chegada a objetivos;
•	 o líder é uma pessoa que mais de perto atende às normas e aos valores do 
grupo; essa conformidade dá a ela a mais alta posição, que atrai as pessoas 
e implica o direito de assumir o controle do grupo;
•	 o líder é a pessoa que consegue as mudanças mais efetivas no desempenho 
do grupo;
•	 o líder é aquele que inicia e facilita a interação entre os membros do grupo;
•	 o líder é aquela pessoa identificada e aceita como tal pelos seus seguidores.
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2. Liderança Formal e Liderança Informal
A liderança, em seu sentido mais amplo possível, pode assumir duas origens 
distintas: a influência formal (gestão) e a influência informal (liderança).
A influência formal é aquela conferida pela organização por meio de um ato for-
mal, vinculada às atividades de gestão, enquanto que a influência informal ocorre 
de forma espontânea, sem aspectos de formalidades organizacionais.
A distinção em provas é bem prática:
AUTORIDADE FORMAL (GESTÃO)
AUTORIDADE INFORMAL (LIDERAN-
ÇA)
Fundamenta-se em normas organizacio-
nais
Fundamenta-se em crenças e respeito 
ao líder
Os liderados obedecem à norma incorpo-
rada na pessoa
Os liderados obedecem à pessoa em si
As normas dirigem a convivência do grupo
O líder instrumentaliza a cooperação e a 
resolução de problemas
É um atributo singular É uma junção de qualidades
Possui foco na administração Possui foco na inovação
Comparado à metáfora de uma cópia Comparado à metáfora de um original
Ênfase na manutenção Ênfase no desenvolvimento
Prioriza sistemas e estruturas Prioriza pessoas
Exerce o controle Inspira confiança
Adora uma visão de curto prazo Possui uma perspectiva de futuro
Pergunta como e quando Pergunta o que e por que
Visão no possível Visão no horizonte
Imita e aceita o status quo Inventa e aceita o desafio
Faz as coisas de maneira certa – processo 
(eficiência)
Faz as coisas certas – resultado
(eficácia)
Busca a redução de custos Almeja o aumento de lucros
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Produz obediência Produz respeito
Resolução de problemas Criação de alternativas
Fiscaliza a utilização dos recursos Otimiza a utilização dos recursos
3. Liderança e Poder
O poder significa o potencial de influência de uma pessoa sobre uma ou ou-
tras. Poder é a capacidade de exercer influência, embora isso não signifique que 
essa influência realmente seja exercida. Em outras palavras, o poder é o potencial 
influenciador que pode ou não ser efetivamente realizado.
Assim, o poder pode ser legítimo ou ilegítimo. Ilegítimo quando concebido 
por meio da coerção, repressão, manipulação ou dominação, práticas eivadas de 
ilegalidade. Por outro lado, é legítimo quando advém da autoridade, ou seja, o po-
der que tem uma pessoa em virtude do papel que exerce, de sua posição em uma 
estrutura organizacional.
Os autores French e Ravem (1959)3 identificam 5 (cinco) fontes de poder:
•	 Poder de recompensa: baseia-se numa pessoa (o influenciador) que tenha 
a capacidade de recompensar outra (o influenciado) pelo cumprimento de 
ordens ou pela realização de outras exigências. As recompensas são usadas 
para reforçar as ações desejáveis dos subordinados, e não como “suborno” 
para realizar tarefas;
•	 Poder coercitivo: é o lado negativo do poder de recompensa, no qual a pu-
nição pode ir desde pequenos privilégios até a perda do emprego. Esse poder, 
geralmente, é usado para manter um padrão mínimo de desempenho ou de 
conformidade entre os subordinados;
3 FRENCH, J. R. P.; RAVEN, B. H. The bases of social power. In Cartwright D (Ed), Studies in Social Power, Uni-
versity of Michigan Press, Ann Harbor, pp. 150-167, 1959.
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•	 Poder legítimo: pode ser de cima para baixo ou de baixo para cima. Por 
exemplo, o encarregado de um setor exige que se cumpra certo horário e, 
concomitantemente, o vigia exige que o gerente use o crachá para entrar na 
empresa. É decorrente da posição hierárquica detida, ou seja, da posse de 
autoridade formal;
•	 Poder de competência, especialização ou perito: é a influência exercida 
como resultado de habilidade especial ou conhecimento. É o que podemos 
chamar de conhecedor do assunto, pois temos total confiança ao que ele nos 
recomenda;
•	 Poder de referência: é o poder que se refere à identificação do indivíduo 
com outro, seja por motivos pessoais ou por recursos desejáveis. É o poder 
que existe, por exemplo, no colega de trabalho que nos atrai ao seu lado na 
hora das reuniões de departamento, pelo seu carisma e pelo seu nível de 
prestígio e admiração.
Podemos afirmar que, geralmente, um líder utiliza diferentes estilos de liderança. 
O tipo de poder que é baseado na especialidade, nas aptidões ou no conhecimento 
técnico da pessoa, é denominado poder de referência.
Errado.
O poder de referência é a liderança com base no carisma e na admiração. O poder 
de perícia ou competência é que é baseado na competência, aptidão, domínio te-
mático, conhecimento técnico etc.
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Não confundir as fontes com os instrumentos de poder, identificados pelo 
autor Galbraith (1999)4 como:
•	 Poder condigno: destaca-se pela capacidade de impor ao indivíduo ou a 
um grupo uma alternativa desagradável e penosa o suficiente para fazê-lo 
desistir de suas preferências pessoais, usando-se até mesmo punições físicas 
para tal finalidade (desconforto, dores e até torturas). É um instrumento re-
lacionado à personalidade como fonte de poder;
•	 Poder compensatório: ocorre pela conquista por meio de submissão em 
troca de favorecimentos, como aumentos salariais, promoções e outras re-
compensas, nem sempre legais. Tanto nesse caso, como no poder condigno, 
o funcionário está consciente de sua submissão. O poder compensatório é um 
instrumento cuja fonte de poder é a propriedade;
•	 Poder condicionado: é exercido pela mudança de uma convicção. Estão in-
seridos nele a persuasão, a educação e o compromisso social com o que quer 
que nos pareça certo. É altamente subjetivo e se manifesta por meio da fa-
mília, da escola, dos meios de comunicação etc., ou seja, sua fonte de poder 
é a organização. O poder condicionado nem sempre é percebido pelos que o 
exercem ou os que a ele se submetem. Isso acontece porque o condiciona-
mento pode ser implícito ou explícito. É implícito quando determinado pela 
própria cultura à qual pertencemos e explícito ao ser efetuado, por exemplo, 
pela mídia – principalmente por meio de publicidade.
Ainda que já mencionado no estudo das tipologias das organizações, o uso de 
poder e o significado da obediência são destacados pelo alemão Amitai Etzioni, 
um dos autores mais importantes da teoria estruturalista. A tipologia de organiza-
ções de Etzioni (1964)5, destacada em seu livro “Organizações Modernas”, relata 
4 GALBRAITH, J. K. Anatomia do poder. São Paulo: Pioneira, 1999.
5 ETZIONI, A. Modern Organizations. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1964.
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as conclusões de sua pesquisa sobre os diferentes tipos de organizações, com base 
no uso do poder e no significado da obediência:
Por fim, sempre presente em provas, temos a tipologia de dominação de Max 
Weber. O autor defende um referencial teórico ancorado em seu esquema conceitual 
de tipos de dominação: tradicional, carismática e racional-legal. A dominação, 
segundo Weber (1991)6, é definida como a probabilidade de encontrar obediência 
a uma norma de determinado conteúdo, entre determinadas pessoas indicáveis.
A dominação tradicional (sociedade tradicional) ocorre na situação em que a 
obediência se dá por motivos de hábito, em que tal comportamento já faz parte dos 
costumes e está enraizada na cultura da sociedade. Para Weber, toda dominação 
tradicional tende ao patrimonialismo. Exemplo: os filhos obedecem aos pais por 
uma relação de fidelidade há muito estabelecida e respeitada.
A dominação carismática (sociedade carismática) sustenta-se pela crença 
dos subordinados nas qualidades extraordinárias dos superiores. Essas qualidades 
podem ser naturais ou sobrenaturais. Exemplo: liderança destacada de membro de 
6 WEBER, M. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva. Brasília: Universi-
dade de Brasília, vol. I, 1991.
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uma equipe por suas capacidades técnicas e conceituais ou uma liderança religiosa 
que arrebata multidões.
A dominação legal (sociedade legal) refere-se à submissão coletiva a um con-
junto de regras formalmente definidas e aceitas por todos os integrantes. Essas 
regras determinam a que e a quem se deve obedecer. Essa opção é a que descreve 
corretamente a concepção weberiana de autoridade burocrática. Exemplo: em-
pregado que recebe ordens de um superior, de acordo com cláusulas de contrato 
assinado.
4. Abordagens sobre Liderança
Os conceitos e abordagens sobre liderança foram se desenvolvendo ao longo 
do tempo, sofrendo alterações na forma de conceber a figura do líder. As principais 
fontes doutrinárias dividem os conceitos sobre liderança em três abordagens:
•	 abordagem dos traços de personalidade;
•	 abordagem dos estilos de liderança ou comportamentais; e
•	 abordagem contingencial ou situacional.
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Podemos afirmar que, geralmente, um líder utiliza diferentes estilos de liderança.
Certo.
Um bom líder deve ter a capacidade de analisar uma situação e, de forma ágil, 
identificar quais as ações que precisam ser tomadas. O líder que entrega melhores 
resultados é aquele que atua com flexibilidade, combinando e adequando estilos de 
liderança.
4.1. Abordagem dos Traços de Personalidade
As teorias sobre os traços de personalidade do indivíduo são as mais antigas a 
respeito da liderança, com pesquisas iniciadas na década de 1920.
Um traço é uma qualidade ou característica distintiva da personalidade. Para es-
sas teorias, o líder apresenta características marcantes de personalidade por meio 
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das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. Cada autor espe-
cifica alguns traços característicos de personalidade que definem o líder, tais como:
•	 Traços físicos: energia, aparência pessoal, estatura e peso;
•	 Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autocon-
fiança;
•	 Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade adminis-
trativa;
•	 Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e 
iniciativa.
No entanto, essa ideia de considerar a liderança como algo nato – o indivíduo 
nasce líder ou liderado – mostrou-se incompleta para explicar outros aspectos que 
envolvem a liderança, em especial, a distinção entre líderes eficazes e não eficazes.
Assim, atualmente temos as teorias dos traços da personalidade como sem 
aplicabilidade, já que o desenvolvimento gradativo da liderança é algo que já se 
concretizou como entendimento dominante.
Abordagens teóricas de liderança que se baseiam em traços de personalidade têm 
a ver com as características de personalidade dos liderados que podem ser usadas 
para melhorar o clima organizacional.
Errado.
As abordagens teóricas de liderança que se baseiam em traços de personalidade 
têm a ver com as características de personalidade dos líderes, e não dos liderados.
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Além disso, a melhora do clima organizacional não é a função principal dos estudos 
de liderança. Os conceitos e abordagens sobre liderança se relacionam com a forma 
de conceber a figura do líder.
4.2. Abordagem dos Estilos de Liderança ou Comportamental
As teorias dos estilos de liderança ou comportamentais procuram enfatizar os 
comportamentos que diferenciam os líderes uns dos outros.
4.2.1. Estilos Básicos de Liderança
Os estudos idealizados por Kurt Lewin e desenvolvidos por Ralph K. White e 
Ronald Lippitt, na Universidade de Iowa, Estados Unidos, culminaram na apresen-
tação de três diferentes estilos básicos de liderança: o autocrático (autoritário), 
o liberal (laissez-faire) e o democrático. Essas pesquisas chegaram às seguin-
tes conclusões:
Liderança autocrática:
•	 a liderança autocrática enfatiza somente o líder; o líder centraliza totalmente 
a autoridade e as decisões; os subordinados não têm nenhuma liberdade de 
escolha; o líder autocrático é dominador, emite ordens e espera obediência 
cega dos subordinados;
•	 os grupos submetidos à liderança autocrática apresentam maior volume de 
trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressivi-
dade;
•	 o líder é temido pelo grupo, que só trabalha quando ele está presente.
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O gestor que define astarefas, os empregados e os auxiliares que as executarão 
exerce o estilo de liderança denominado liberal.
Errado.
A liderança liberal enfatiza total liberdade para a tomada de decisões. O estilo de 
liderança apresentado na afirmativa é o autocrático, no qual o líder toma as deci-
sões sem nenhuma participação do grupo.
Liderança Liberal (Laissez-Faire):
•	 a liderança liberal enfatiza somente o grupo; o líder permite total liberdade 
para a tomada de decisões individuais ou em grupos, participando delas ape-
nas quando solicitado pelo grupo; o comportamento do líder é evasivo e sem 
firmeza;
•	 os grupos submetidos à liderança liberal não se saíram bem quanto à quali-
dade do trabalho, com fortes sinais de individualismo, desagregação do gru-
po, insatisfação, agressividade e pouco respeito ao líder;
•	 o líder é ignorado pelo grupo.
Líderes liberais são aqueles que adotam postura consultiva, compartilhando com 
suas equipes a tomada de decisão.
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Errado.
A liderança liberal enfatiza total liberdade para a tomada de decisões individuais ou 
em grupos, participando delas apenas quando solicitado pelo grupo.
A afirmativa, na verdade, trata da liderança democrática.
Liderança democrática ou consultiva:
•	 a liderança democrática enfatiza a relação entre líder e grupo: o líder é extre-
mamente comunicativo, encoraja a participação das pessoas e se preocupa 
igualmente com o trabalho e com o grupo; o líder atua como um facilitador 
para orientar o grupo, ajudando nas definições dos problemas e nas soluções, 
coordenando as atividades e sugerindo ideias;
•	 os grupos submetidos à liderança democrática apresentaram boa quantidade 
de trabalho e qualidade surpreendentemente melhor, acompanhadas de um 
clima de satisfação, integração grupal, responsabilidade e comprometimento 
das pessoas;
•	 o líder é ativamente participativo.
A liderança democrática é aquela em que o líder delega totalmente as decisões para 
que o grupo efetue suas tarefas completamente à vontade e sem controle.
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Errado.
A liderança democrática enfatiza a relação entre líder e grupo, que encoraja a par-
ticipação das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo; o 
líder ajuda nas definições dos problemas e nas soluções, coordenando as atividades 
e sugerindo ideias.
A liderança descrita na afirmativa é denominada de liberal (laissez-faire), e não de 
democrática.
Diante desses resultados, o autor Idalberto Chiavenato7 apresenta as principais 
características de cada estilo de liderança, que são amplamente cobradas em pro-
vas de concursos. Vejamos:
Características
LIDERANÇA AU-
TOCRÁTICA
LIDERANÇA LI-
BERAL (permissiva 
ou laissez–faire)
LIDERANÇA DE-
MOCRÁTICA
Tomada de deci-
sões
Apenas o líder 
decide e fixa as dire-
trizes, sem qualquer 
participação do grupo.
Total liberdade 
para a tomada de deci-
sões grupais ou indivi-
duais, com participa-
ção mínima do líder.
As diretrizes são 
debatidas e decididas 
pelo grupo, que é esti-
mulado e assistido pelo 
líder.
7 CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pes-
soas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
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Programação dos 
trabalhos
O líder determina 
providências para a 
execução das tare-
fas, uma por vez, na 
medida em que são 
necessárias e de modo 
imprevisível para o 
grupo.
A participação 
do líder no debate é 
limitada, apresentando 
apenas alternativas ao 
grupo, esclarecendo 
que poderia fornecer 
informações, desde 
que solicitadas.
O próprio grupo 
esboça providências e 
técnicas para atingir o 
alvo com o aconselha-
mento técnico do líder. 
As tarefes ganham 
novos contornos com 
os debates.
Divisão do traba-
lho
O líder determina 
qual a tarefa que cada 
um deverá executar e 
qual seu companheiro 
de trabalho.
Tanto a divisão das 
tarefas como a escolha 
dos colegas ficam por 
conta do grupo. Abso-
luta falta de participa-
ção do líder.
A divisão das 
tarefas fica a critério 
do grupo e cada mem-
bro tem liberdade de 
escolher seus próprios 
colegas.
Participação 
do líder
O líder é pessoal e 
dominador nos elogios 
e nas críticas ao traba-
lho de cada um.
O líder não faz 
nenhuma tentativa de 
avaliar ou regular o 
curso das coisas. Faz 
apenas comentários 
quando perguntado.
O líder procura ser 
um membro normal 
do grupo. É objetivo 
e estimula com fatos, 
elogios ou críticas.
4.2.2. Classificação do Comportamento dos Líderes
A classificação do comportamento dos líderes é resultado de pesquisas realiza-
das nas Universidades de Michigan e Ohio (Estados Unidos).
As pesquisas de Ohio estabeleceram dois tipos de estruturas de liderança:
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•	 Estrutura de iniciação: grau em que um líder consegue estruturar o próprio 
papel e dos funcionários na busca do alcance de objetivos. Inclui a organiza-
ção do trabalho, das relações de trabalho e a definição de metas;
•	 Estrutura de consideração: grau em que uma pessoa é capaz de manter 
relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às 
ideias do funcionário e cuidado com seus sentimentos.
De forma bastante semelhantes, os resultados das pesquisas de Michigan con-
cluíram por duas orientações de liderança:
•	 A dimensão da liderança centrada nas tarefas (produção) envolve o 
ponto no qual o líder se concentra nas tarefas a ser desempenhadas, no 
progresso que esteja sendo feito e nas maneiras de cumprir o trabalho. Esse 
líder também tem diversas formas de caracterização, como autocrático, res-
tritivo, orientado para a tarefa, socialmente distante, diretivo ou estruturalis-
ta. A essência do estilo desse líder é uma preocupação excessiva com a tarefa 
em si, e não com os trabalhadores como pessoas;
•	 A dimensão da liderança centrada nas pessoas (funcionários) envolve 
o ponto no qual o líder se concentra nas pessoas que lidera, considerando 
sentimentos e qualidades de suas relações mútuas. Um líder assim é descrito 
de diversas formas: democrático, permissivo, orientado para seus seguido-
res, participativo ou bem-educado. A essência do estilo desse líder é a sensi-
bilidade aos subordinados como pessoas.
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Os estudos sobre liderança e a influência do comportamento do líder sobre a atua-
ção e produtividade dos liderados ganharam ênfase nos anos 1940, sendo emble-
máticos aqueles desenvolvidos por estudiosos da Universidade de Ohio e da Univer-
sidade de Michigan. Dentre esses últimos, emergiu a Teoria Bidimensional, segundo 
a qual é possível identificar duas dimensões do comportamento da liderança: orien-
tação para o funcionário (pessoas) e orientação para a produção (tarefas).
Certo.
As pesquisas de Michigan concluíram por duas orientações de liderança: a dimen-
são da liderança centrada nas tarefas (produção) e a dimensão da liderança cen-
trada nas pessoas (funcionários).
4.2.3. Estilos de Liderança de Rensis Likert
Rensis Likert, tomando por base as duas orientações básicas de orientação para 
tarefas e pessoas, identificou um sistema composto por quatro tipos básicos de 
estilos de liderança: autoritário coercitivo 1, autoritário benevolente 2, con-
sultivo 3 e participativo 4.
No sistema autoritário coercitivo 1, o processo de decisão compete somente 
ao topo da organização, com um ambiente dotado de punição, pouca comunicação 
e nenhuma confiança nos subordinados, havendo recompensas ocasionais.
No sistema autoritário benevolente 2, o processo de decisão ainda é cen-
tralizado, mas com um pouco de interação dos subordinados de forma controlada e 
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certa flexibilidade no desempenho das tarefas. A motivação dos funcionários conti-
nua baseada em algum medo ou punição e algumas recompensas.
No sistema consultivo 3, o líder procura descentralizar mais as decisões orga-
nizacionais, solicitando algumas ideias e opiniões dos funcionários. Continua a usar 
as recompensas materiais como forma de motivação para execução das tarefas e 
utiliza-se, ocasionalmente, das sanções.
No sistema participativo 4, o líder propicia um ambiente de envolvimento, 
confiança e participação dos funcionários, utilizando-se das ideias e sugestões de 
uma forma construtiva em todo o processo de tomada de decisão, fornecendo mais 
liberdade para a equipe organizacional agir, de maneira a não aplicar mais puni-
ções. As recompensas são de cunho social.
Em suma, temos o seguinte:
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4.2.4. Grid (grade) de Liderança ou Gerencial
O Grid (grade) de Liderança ou Gerencial é uma ferramenta desenvolvida por 
Robert R. Blake e Jane S. Mouton que apresenta uma matriz com cinco estilos de 
liderança diferentes.
A grade, baseada nas orientações de líder orientado para as tarefas (traba-
lho) e líder orientado para as pessoas (empregado), é composta por um diagra-
ma que apresenta duas variáveis:
•	 uma relacionada às tarefas (trabalho, produção), chamada de eixo horizontal 
“X”); e
•	 outra relacionada às pessoas (relações, empregado), chamada de eixo ver-
tical “Y”).
O grid possui intervalos ordenados de 1 a 9, formando uma matriz bidimensio-
nal (9 por 9), tendo:
•	 o número 1 como a grandeza de menor intensidade;
•	 o número 9 a de maior intensidade; e
•	 o número 5 representando um grau intermediário.
Assim, a matriz agrega 81 posições, nas quais estão distribuídos os tipos de 
gerenciamento identificados. Vejamos a disposição dessa grade:
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Analisando essa matriz bidimensional, podemos identificar cinco estilos de lide-
rança diferentes:
O líder liberal (gerência empobrecida) (1,1): caracterizado por ser um líder 
pouco sociável, por abdicar da tomada de decisão e por não se comunicar muito 
com a equipe, aplicando o mínimo esforço na realização da tarefa.
O líder simpático (gerência de clube de campo) (1,9): caracterizado por 
ser um líder sociável, menos formal e que evita o conflito. Coloca a produção e as 
tarefas em segundo plano, concentrando-se nas necessidades das pessoas.
O líder autocrático (gerência de tarefas) (9,1): caracterizado por ser um 
líder que dá prioridade à produção e à tarefa. Possui um estilo mais diretivo ao nível 
da tomada de decisão e é pouco sociável.
O líder intermediário (gerência de meio termo) (5,5): caracterizado 
por ser um líder que tem as suas prioridades equiparadas entre a produção e as 
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pessoas. É moderado socialmente e a tomada de decisão é uma mistura do estilo 
diretivo com o consultivo.
O líder integrador (gerência em equipe) (9,9): caracterizado por ser um 
líder com uma forte preocupação quer com a produção, quer com as pessoas. Re-
conhece a importância de cada um dos elementos da equipe para a realização das 
tarefas, é sociável e adota um estilo mais participativo. É considerado, pelo modelo, 
o estilo de liderança mais eficaz.
4.3. Abordagem Contingencial ou Situacional
A abordagem contingencial ou situacional enfatiza que o estilo de liderança deve 
se ajustar à contingência ou à situação, pois, assim como a situação varia, também 
variam os requisitos de liderança. A expressão “contingência” denota a possibilida-
de de que alguma coisa aconteça ou não.
A liderança situacional ou o líder que se adapta diante de certas situações se 
origina da relação entre estilo do líder, característica do liderado e situação encon-
trada.
Portanto, as teorias contingenciais ou situacionais tratam a liderança dentro de 
um contexto mais amplo, considerando que não existe um estilo único de liderança 
válido para toda e qualquer situação.
4.3.1. Teoria Contingencial de Fiedler
A teoria contingencial de Fred Fiedler identifica dois tipos de liderança: a lide-
rança orientada para as relações e a liderança orientada para tarefa. Essa teoria 
propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o 
estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona. Nesse sentido, 
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Fiedler identifica três dimensões contingenciais ou situacionais que determinam a 
eficácia de liderança:
As relações entre líder e liderado – o grau de confiança, credibilidade e res-
peito que os membros do grupo têm em seu líder.
A estrutura da tarefa – o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho 
(tarefas estruturadas ou não estruturadas). Tarefas muito bem definidas, com alto 
grau de organização e certeza (estruturadas) são favoráveis para o líder, enquanto 
que tarefas desorganizadas e imprevisíveis (não estruturadas) são desfavoráveis 
ao líder.
O poder de posição – o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis 
de poder, tais como: poder de contratar, demitir, conceder promoções e aumentos 
salariais.
A combinação dessas três dimensões faz surgir oito estilos de liderança:
SITUAÇÃO
RELAÇÕES EN-
TRE LÍDER E LIDE-
RADO
ESTRUTURA DA 
TAREFA
PODER DE PO-
SIÇÃO
1 Boas Alta Forte
2 Boas Alta Fraco
3 Boas Baixa Forte
4 Boas Baixa Fraco
5 Fracas Alta Forte
6 Fracas Alta Fraco
7 Fracas Baixa Forte
8 Fracas Baixa Fraco
Perceba que as situações 1, 2 e 3 possuem mais aspectos positivos que nega-
tivos, logo, serão altamente favoráveis quando se necessitar de um líder orientado 
para a tarefa.
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Já as situações 4, 5, 6 e 7 são moderadamente favoráveis quando se necessita 
de um líder orientado para as pessoas.
Por fim, a situação 8 é altamente desfavorável quando se necessita de um líder 
orientado para as pessoas.
Por isso, Fiedler chegou às seguintes conclusões:
•	 Situações altamente favoráveis e altamente desfavoráveis (os dois extre-
mos), pedem líderes orientados para as tarefas;
•	 Situações moderadamente favoráveis (meios), pedem líderes orientados para 
as pessoas.
Um administrador acaba de assumir a chefia da área de operações da empresa em 
que trabalha. O administrador tem pouco tempo de casa e sua promoção foi vista 
com desconfiança e insatisfação pelos colegas de equipe. Pelo modelo contingencial 
de liderança de Fiedler, na situação descrita, o estilo de liderança mais eficaz seria 
orientado para o relacionamento.
Errado.
A promoção do administrador foi vista com desconfiança e insatisfação pelos cole-
gas de equipe. Logo, ele está em situação altamente desfavorável, sendo indicada 
a liderança com orientação para as tarefas, e não para o relacionamento.
4.3.2. Teoria Contingencial de Tannenbaun e Schmidt
A teoria desenvolvida por Robert Tannenbaum e Warren Schmidt apresentam 
três critérios para avaliar a situação que envolve o contexto da liderança:
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• O próprio gerente: o comportamento do líder é influenciado pelos seus 
valores, seu conhecimento, sua experiência e sua formação. Um líder que 
reconhece a democracia como uma prática necessária tenderá a adotar uma 
liderança democrática com os seus subordinados. Assim, a maneira como o 
líder vê e sente o mundo influenciará diretamente na maneira como se com-
porta nas relações com os indivíduos sob sua liderança;
• Os funcionários: as características (personalidade, comportamento, rela-
cionamento, vínculos) dos subordinados influenciam diretamente a escolha 
e a eficácia do estilo de liderança. Os autores afirmam que o líder deve estar 
atento para proporcionar situações para que os liderados possam desenvolver 
sentimentos como comprometimento com os objetivos da organização, capa-
cidade de identificar situações desfavoráveis para a realização das tarefas e 
senso de responsabilidade ante à necessidade de tomada de decisões;
• A situação: o ambiente da organização, a natureza da tarefa, as pressões 
para as realizações dos objetivos apresentados pela organização e o grupo 
de trabalho caracterizam a situação. A partir dessas variáveis, os melhores 
estilos de liderança devem ser escolhidos e aplicados para se obter maior 
eficácia.
4.3.3. Teoria Contingencial de House e Miltchell – Teoria Caminho-Meta 
ou Caminho-Objetivo
A Teoria Caminho-Meta ou Caminho-Objetivo, de Robert J. House e Terence R. 
Mitchell, preconiza que o líder deve atuar por meio do exercício de quatro estilos 
de comportamento:
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• Estilo de liderança diretiva: caracterizado por um líder que deixa claro 
aos subordinados o que é esperado deles, proporciona orientação específica 
sobre o que deve ser feito e como isso deve ser realizado. Esclarece o posi-
cionamento de cada um, programa as atividades a serem realizadas, mantém 
padrões de desempenho definidos e orienta os subordinados para o cumpri-
mento das regras e regulamentos definidos. Portanto, é ideal para situações 
de conflitos, em que o líder dá as orientações específicas sobre o que se es-
pera de cada um subordinado;
A liderança diretiva é adequada quando as tarefas são ambíguas, mas pode ser 
percebida como redundante por liderados experientes.
Certo.
Na liderança diretiva, o líder explica o que e como devem ser realizadas as tarefas 
pelos subordinados. Por isso, a liderança diretiva pode ser percebida como redun-
dante por liderados com grande capacidade de percepção ou com razoável experi-
ência.
• Estilo de liderança de suporte ou apoiadora: caracterizado por um líder 
amigável e acessível, que demonstra preocupação com a condição, bem-estar 
e necessidades dos subordinados. Esse líder faz pequenas coisas para deixar 
o trabalho mais prazeroso, trata os membros como iguais e se coloca como 
amigável e acessível;
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• Estilo de liderança participativa: caracterizado por um líder que consulta 
seus subordinados, solicita suas sugestões e leva em consideração essas su-
gestões antes de tomar decisões;
• Estilo de liderança orientada para a conquista ou resultados: carac-
terizado por um líder que determina metas desafiadoras, espera de seus 
subordinados o mais alto desempenho, continuamente busca melhorias de 
desempenho e demonstra alto grau de confiança de que os subordinados 
assumirão as responsabilidades, dedicarão maiores esforços e cumprirão as 
metas desafiadoras. Esse tipo de líder constantemente enfatiza a excelência 
no desempenho e simultaneamente demonstra confiança de que os subordi-
nados atingirão altos padrões de excelência.
4.3.4. Teoria Situacional 3D de Reddin
A ideia central da Teoria 3Dde desenvolvimento de Eficácia, de William J. Red-
din, consiste no líder desenvolver três habilidades gerenciais básicas:
•	 Sensitividade situacional: a habilidade para diagnosticar situações;
•	 Flexibilidade de estilo: a habilidade de se adaptar às demandas do con-
texto;
•	 Destreza de gerência situacional: a habilidade de transformar uma dada 
realidade.
Para a Teoria 3D, a eficácia do gerente é mensurada proporcionalmente ao 
quanto ele é capaz de adequar o próprio estilo às situações de mudança. Essa te-
oria baseou-se nas pesquisas da Universidade de Michigan, que consideravam a 
classificação do líder orientado para as tarefas (trabalho) e do líder orientado para 
as pessoas (empregado). Para a teoria 3-D, existem quatro estilos gerenciais bá-
sicos:
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• Estilo relacionado: que se orienta exclusivamente para as relações que es-
tabelece entre as pessoas;
• Estilo dedicado: que, na sua atuação, dá ênfase às tarefas a serem realiza-
das;
• Estilo separado: tem uma atuação deficitária tanto no que diz respeito às 
inter-relações, quanto à realização das tarefas;
• Estilo integrado: que consegue conjugar, de forma concomitante, uma atu-
ação eficaz tanto voltada para a relação entre as pessoas quanto para a rea-
lização das tarefas.
Desses estilos, podemos estabelecer os quadrantes que enfatizam a orientação 
para as tarefas e a orientação para as pessoas:
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4.3.5. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
A teoria situacional de Paul Hersey e Ken Blanchard identifica quatro compor-
tamentos ou estilos de liderança: diretivo, persuasivo, compartilhador e dele-
gador.
Cada estilo é uma combinação de direcionamento para a tarefa – à medida 
com que o líder dirige os liderados, dizendo o que, onde e como fazer – e para as 
pessoas – à medida com que o líder se empenha em comunicar, apoiar e encorajar 
os seus liderados.
Essa teoria possui um outro fundamento importante: a maturidade dos lidera-
dos, entendida como a capacidade e a disposição (interesse) das pessoas em assu-
mir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Portanto, dois termos 
envolvem o conceito de maturidade: a capacidade (maturidade de trabalho), 
que está relacionada com o conhecimento e a capacidade técnica e a disposição 
(maturidade psicológica), relacionada com o interesse ou motivação para reali-
zar alguma coisa.
A teoria situacional de Paul Hersey e Ken Blanchard propõe que o estilo de liderança 
mais eficaz depende do nível de prontidão dos subordinados, que se refere ao grau 
de capacidade e ao interesse em desempenhar uma determinada tarefa.
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Certo.
Para a Teoria da Liderança Situacional, de Hersey e Blanchard, a maturidade dos 
liderados, entendida como a capacidade e a disposição (interesse) das pessoas em 
assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento.
Pois bem! Vamos agora analisar os quatro comportamentos ou estilos de lide-
rança propostos pela teoria:
• Estilo diretivo (determinar ou comandar) – maturidade baixa – M1 ou 
E1: quando pessoas que não têm motivação e nem capacidade de assumir 
responsabilidades por determinada tarefa. Nesse contexto, cabe o estilo que 
dá ordens, orientações e supervisão claras e específicas, em que o líder define 
e especifica o que os liderados devem fazer, como, quando e onde fazer. Aqui 
o foco é nas tarefas. Assim, temos alto grau de ênfase nas tarefas e baixo 
grau de ênfase no relacionamento;
• Estilo persuasivo (persuadir ou negociar) – maturidade entre baixa e 
moderada – M2 ou E2: quando pessoas que não têm capacidade, mas têm 
disposição para assumir responsabilidades por determinada tarefa. Nesse 
contexto, a maior parte da direção para as tarefas é fornecida pelo líder, mas 
o líder procura com que os liderados se sintam psicologicamente convencidos 
a adotarem os comportamentos desejados. Assim, temos ênfase tanto nas 
tarefas como no relacionamento;
• Estilo compartilhador (compartilhar ou participar) – maturidade en-
tre moderada e alta – M3 ou E3: quando pessoas que têm capacidade, 
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mas não estão dispostas a assumir responsabilidades por determinada tarefa. 
Nesse contexto, o líder precisa apoiar o lado psicológico dos liderados, para 
que utilizem a capacidade que já possuem. Líder e liderados compartilham 
decisões. Assim, temos alto grau de ênfase no relacionamento e baixo grau 
de ênfase nas tarefas;
• Estilo delegador (delegar) – maturidade alta – M4 ou E4: quando as 
pessoas que têm capacidade e estão dispostas a assumir responsabilidades 
por determinada tarefa. Nesse contexto, o líder pode delegar as tarefas na 
confiança de que os liderados as executarão sem maiores problemas. Assim, 
temos baixo grau de ênfase no relacionamento e baixo grau de ênfase nas 
tarefas.
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Obs.: � uma das críticas à teoria situacional de Hersey e Blanchard se refere ao 
tratamento do tipo “pulso forte” aos subordinados “imaturos”. Esse tipo de 
comportamento por parte da liderança não estimularia o desenvolvimento 
dos subordinados.
Os preceitos da Teoria da Liderança Situacional, desenvolvida por Hersey e Blan-
chard, sustenta, entre outros conceitos, que a eficácia da liderança está fortemente 
imbricada com a adequação do estilo do líder ao grau de maturidade dos liderados.
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Certo.
A Teoria da Liderança Situacional, de Hersey e Blanchard, considera estilos de lide-
rança (ordenar, persuadir, compartilhar, delegar) a serem adotados em relaçãoà 
maturidade dos liderados. Trata-se de uma abordagem que combina fatores como 
características do líder, dos liderados, da tarefa e da organização, além da conjun-
tura social, econômica e política.
4.3.6. Teoria Situacional do Recurso Cognitivo de Fiedler e Garcia
Lembram-se de Fred Fiedler, da Teoria Contingencial de Fiedler? Pois é! Esse 
autor, no final da década de 1980, juntamente com Joe Garcia, atualizou sua teoria 
e especificou o estresse como forma de desvantagem situacional e como a inteli-
gência e a experiência de um líder influenciam sua reação ao estresse.
A base dessa teoria reside na dificuldade de o líder pensar logicamente perante 
forte tensão, e que a sua inteligência e experiência são diferenciais nas situações 
de alta ou baixa tensão.
Em suma:
•	 a experiência de vida do líder é mais importante para o bom desempenho em 
situações de alta tensão;
•	 em situações de baixa tensão, a inteligência do líder é mais importante para 
o bom desempenho que a experiência.
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Uma das conclusões sobre a liderança na Teoria do Recurso Cognitivo explica que, 
nas situações de alta tensão, existe uma relação positiva entre experiência no tra-
balho e desempenho.
Certo.
Em situações de baixa tensão, a inteligência do líder é mais importante para o bom 
desempenho que a experiência.
4.3.7. Teoria de Participação e Liderança de Vroom, Yetton e Jago
O modelo de participação e liderança, que também é conhecido como modelo 
normativo ou prescritivo, foi inicialmente apresentado por Vroom e Yetton (1973) 
e, posteriormente, aprimorado com as contribuições de Vroom e Jago (1988).
Segundo Robbins (2002)8, essa teoria enfatiza a importância do grau de partici-
pação dos subordinados nos processos de tomada de decisão por parte dos líderes, 
a depender das características da situação.
A decisão do grau de participação ocorre a partir das respostas a 07 (sete) per-
guntas-chave, consideradas como variáveis contingenciais do modelo:
• importância da qualidade técnica da decisão;
• suficiência das informações para tomar uma decisão de qualidade;
• estruturação do problema de forma a permitir ao líder saber que informações 
são necessárias para resolvê-lo e como obtê-las;
8ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
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• importância da aceitação dos subordinados para a eficácia da decisão;
• motivação dos subordinados para alcançar as metas da organização; e
• possibilidade de a decisão final gerar conflito entre os subordinados.
Com base nas respostas “sim” ou “não” a cada uma dessas perguntas, decor-
rem os cinco métodos de tomada de decisão possíveis:
•	 Líder AI (Autocrático I) – toma a decisão sozinho, utilizando apenas a in-
formação que tem disponível;
•	 Líder AII (Autocrático II) – solicita informação adicional aos subordinados 
e, em seguida, toma a decisão sozinho;
•	 Líder CI (Consultivo I) – partilha o problema com os subordinados, pede-
-lhes informações e sugestões, individualmente, e toma sozinho a decisão;
•	 Líder CII (Consultivo II) – reúne-se com os subordinados em grupo para 
discutir o problema, mas toma a decisão sozinho; e
•	 Líder GII (Grupo) – reúne-se com os subordinados para discutir o proble-
ma. O líder concentra-se e direciona a discussão, mas não impõe sua vontade 
e o grupo toma a decisão final.
4.4. Liderança Transacional e Liderança Transformacional
4.4.1. Liderança Transacional
Segundo Maximiano (2002)9, na liderança transacional, para atingir os objeti-
vos propostos, o líder utiliza os interesses dos liderados, recompensando-os mate-
rialmente ou emocionalmente pelo alcance das metas.
9 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: 
Atlas, 2002.
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A liderança transacional baseia-se no princípio de que o desempenho e a com-
petência devem ser recompensados segundo algum critério. O líder transacional 
estabelece metas e oferece incentivos para sua realização. Tanto o gerente quanto 
o funcionário (ou líder e liderado), em uma relação transacional, enxergam o traba-
lho como um sistema de trocas entre contribuições e recompensas. A troca tende 
a ser racional, sem o fundo carismático e emocional que caracteriza a liderança 
transformacional, que veremos a seguir.
A liderança transacional é pautada, principalmente, pela obediência às regras e 
cumprimento das metas estabelecidas, além de seguir a ideia de recompensa pro-
porcional ao desempenho.
Certo.
Para atingir os objetivos propostos, o líder utiliza os interesses dos liderados, re-
compensando-os materialmente ou emocionalmente pelo alcance das metas.
4.4.2. Liderança Transformacional
Segundo o mesmo autor, a liderança transformacional, também chamada de 
“carismática”, tem como essência a premiação por parte do líder à realização da 
própria tarefa; os liderados recebem recompensas de conteúdo moral e o líder 
empenha-se em fazer com que os seus liderados atinjam suas metas superando 
os seus interesses individuais com o máximo de comprometimento, tornando-se, 
assim, fiéis seguidores.
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Para tanto, os líderes atentam-se para as necessidades e potencialidades dos 
liderados, trabalham com a emoção e coragem dos seguidores, trazendo inspiração 
para que ofereçam o máximo de si, ou seja, criam meios de motivar e guiar os li-
derados, a partir de valores e padrões estabelecidos, aos objetivos estabelecidos.
Alguns exemplos de recompensas carismáticas são: satisfação e oportunidade 
de crescimento pessoal, possibilidade de participar de projetos desafiadores, agra-
decimentos pelo desempenho, promessa de desenvolvimento de competências, 
dentre outras.
A liderança transformacional está associada, portanto, ao carisma. De origem 
grega, a palavra “carisma” significa inspiração divina, que tem a capacidade de re-
alizar milagres e predições. Entre as características do líder carismático, aponta-se 
a confiança nos seguidores e a similaridade de crenças. Os liderados apresentam 
aceitação incondicional dos líderes, obediência espontânea, envolvimento emocio-
nal com a missão, alto nível de desempenho e crença na capacidade de contribui-
ção.
O quadro abaixo aponta as principais características entre as lideranças transa-
cionais e as lideranças transformacionais:LIDERANÇA TRANSACIONAL LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
Líder negociador Líder inspirador
Liderança baseada na promessa de 
recompensas
Liderança transformadora (líder é 
agente de mudanças)
Liderança manipulativa
Liderança revolucionária (líder é reno-
vador)
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O sistema de objetivos ou missão é 
calculista: a obediência é conseguida por 
meio da expectativa ou oferecimento de 
recompensa.
O sistema de objetivos ou missão é 
moral: a obediência dos seguidores é fruto 
da crença ou fé na pessoa do líder ou no 
que ele representa.
Em relação aos líderes transformacionais, podemos afirmar que eles negociam a 
troca de recompensas por esforço e reconhecem as conquistas.
Errado.
Os líderes transformacionais inspiram seus liderados a transcender os próprios in-
teresses pelo bem da organização ou do grupo.
A afirmativa caracterizou, na verdade, o estilo de liderança transacional.
4.5. Outros Estilos de Liderança
Podemos considerar como novas abordagens alguns outros estilos contemporâ-
neos de liderança, que seguem outros padrões não referenciados pelas abordagens 
dos traços, comportamental, contingencial ou situacional. Vejamos alguns desses 
estilos citados pela doutrina:
Líder carismático – aquele que inspira em seus liderados a confiança, aceita-
ção incondicional, obediência espontânea e envolvimento emocional. O líder caris-
mático é visto por seus liderados como alguém que possui qualidades excepcionais. 
Um exemplo desse tipo de líder são os líderes religiosos, como Jesus Cristo.
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Líder executivo: aquele que surgiu por causa da busca das organizações pela 
obtenção da ordem. Costuma possuir muitas habilidades técnicas e competência.
Líder coercitivo: aquele que exerce a liderança através da coerção ou violên-
cia, que pode ser verbal ou física. Nesse estilo de liderança, a relação entre líder e 
liderado é instável.
A competência exigida de uma liderança que não pode lidar com a iminência de 
uma crise é um estilo coercitivo.
Certo.
Situações urgentes exigem decisões urgentes, as quais são mais facilmente exer-
cidas pelo uso do poder e do controle. Nesse sentido, surge a necessidade de um 
líder com “pulso firme” para reconduzir e estabilizar as relações, por meio do uso 
da força da sua posição.
Líder distributivo: aquele que apenas delega tarefas, sempre controlando, 
acompanhando de perto e cobrando resultados. É o líder que não constrói nem 
destrói, mantendo um posicionamento de “posições e papéis”.
Líder educativo: aquele que costuma dar o exemplo; seus liderados têm uma 
relação de responsabilidade com o trabalho. É a liderança na qual existe abertura 
para troca de conhecimentos, não apenas técnicos, mas também humanos.
Líder inspirador: aquele que raramente precisa dar ordens a seus liderados, 
pois eles se sentem atraídos pela figura do líder e estão dispostos a fazer o que é 
necessário.
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RESUMO
Liderança: influência exercida sobre determinada situação pelo processo de 
comunicação, visando um ou mais objetivos.
Influência formal: aquela conferida pela organização por meio de um ato for-
mal, vinculada às atividades de gestão.
Influência informal: aquela que ocorre de forma espontânea, sem aspectos de 
formalidades organizacionais.
Poder: potencial de influência que pode ou não ser efetivamente realizado.
Fontes de poder:
• Poder de recompensa: baseia-se numa pessoa (o influenciador) que tenha 
a capacidade de recompensar outra (o influenciado) pelo cumprimento de 
ordens ou pela realização de outras exigências;
• Poder coercitivo: é o lado negativo do poder de recompensa, no qual a pu-
nição pode ir desde pequenos privilégios até a perda do emprego;
• Poder legítimo: é decorrente da posição hierárquica detida, ou seja, da pos-
se de autoridade formal;
• Poder de competência, especialização ou perito: é a influência exercida 
como resultado de habilidade especial ou conhecimento;
• Poder de referência: é o poder que se refere à identificação do indivíduo 
com outro, seja por motivos pessoais ou por recursos desejáveis.
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Instrumentos de poder:
• Poder condigno: destaca-se pela capacidade de impor ao indivíduo ou a um 
grupo uma alternativa desagradável e penosa o suficiente para fazê-lo desis-
tir de suas preferências pessoais, usando-se até mesmo punições físicas para 
tal finalidade (desconforto, dores e até torturas);
• Poder compensatório: ocorre pela conquista por meio de submissão em 
troca de favorecimentos, como aumentos salariais, promoções e outras re-
compensas, nem sempre legais;
• Poder condicionado: é exercido pela mudança de uma convicção. Estão in-
seridos nele a persuasão, a educação e o compromisso social com o que quer 
que nos pareça certo.
Tipologia de dominação de Max Weber:
• Dominação tradicional (sociedade tradicional): ocorre na situação em que 
a obediência se dá por motivos de hábito, em que tal comportamento já faz 
parte dos costumes e está enraizado na cultura da sociedade;
• Dominação carismática (sociedade carismática): sustenta-se pela crença 
dos subordinados nas qualidades extraordinárias dos superiores;
• Dominação legal (sociedade legal): refere-se à submissão coletiva a um 
conjunto de regras formalmente definidas e aceitas por todos os integrantes.
Abordagem dos traços de personalidade: o líder apresenta características 
marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento 
das demais pessoas.
Liderança autocrática: enfatiza somente o líder; o líder centraliza totalmente 
a autoridade e as decisões; os subordinados não têm nenhuma liberdade de es-
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colha; o líder autocrático é dominador, emite ordens e espera obediência cega dos 
subordinados.
Liderança liberal (laissez-faire): enfatiza somente o grupo; o líder permite 
total liberdade para a tomada de decisões individuais ou em grupos, participando 
delas apenas quandosolicitado pelo grupo; o comportamento do líder é evasivo e 
sem firmeza.
Liderança democrática ou consultiva: enfatiza a relação entre líder e gru-
po: o líder é extremamente comunicativo, encoraja a participação das pessoas e se 
preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo; o líder atua como um facilita-
dor para orientar o grupo, ajudando nas definições dos problemas e nas soluções, 
coordenando as atividades e sugerindo ideias.
Liderança centrada nas tarefas (produção): envolve o ponto no qual o líder 
se concentra nas tarefas a ser desempenhadas, no progresso que esteja sendo fei-
to e nas maneiras de cumprir o trabalho.
Liderança centrada nas pessoas (funcionários): envolve o ponto no qual o 
líder se concentra nas pessoas que lidera, considerando sentimentos e qualidades 
de suas relações mútuas.
Estilos de liderança de Rensis Likert:
• Liderança autoritária coercitiva: o processo de decisão compete somente 
ao topo da organização, com um ambiente dotado de punição, pouca comu-
nicação e nenhuma confiança nos subordinados, havendo recompensas oca-
sionais;
• Liderança autoritária benevolente: o processo de decisão ainda é centrali-
zado, mas com um pouco de interação dos subordinados de forma controlada 
e certa flexibilidade no desempenho das tarefas. A motivação dos funcioná-
rios continua baseada em algum medo ou punição e algumas recompensas;
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• Liderança consultiva: o líder procura descentralizar mais as decisões orga-
nizacionais, solicitando algumas ideias e opiniões dos funcionários. Continua 
a usar as recompensas materiais como forma de motivação para execução 
das tarefas e utiliza-se, ocasionalmente, das sanções;
• Liderança participativa: o líder propicia um ambiente de envolvimento, 
confiança e participação dos funcionários, utilizando-se das ideias e suges-
tões de uma forma construtiva em todo o processo de tomada de decisão, 
fornecendo mais liberdade para a equipe organizacional agir, de maneira a 
não aplicar mais punições. As recompensas são de cunho social.
Grid (grade) de Liderança ou Gerencial:
• Líder liberal (gerência empobrecida) (1,1): caracterizado por ser um lí-
der pouco sociável, por abdicar da tomada de decisão e por não se comunicar 
muito com a equipe, aplicando o mínimo esforço na realização da tarefa;
• Líder simpático (gerência de clube de campo) (1,9): caracterizado por 
ser um líder sociável, menos formal e que evita o conflito. Coloca a produção 
e as tarefas em segundo plano, concentrando-se nas necessidades das pes-
soas;
• Líder autocrático (gerência de tarefas) (9,1): caracterizado por ser um 
líder que dá prioridade à produção e à tarefa. Possui um estilo mais diretivo 
ao nível da tomada de decisão e é pouco sociável;
• Líder intermediário (gerência de meio termo) (5,5): caracterizado por 
ser um líder que tem as suas prioridades equiparadas entre a produção e as 
pessoas. É moderado socialmente e a tomada de decisão é uma mistura do 
estilo diretivo com o consultivo;
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• Líder integrador (gerência em equipe) (9,9): caracterizado por ser um 
líder com uma forte preocupação quer com a produção, quer com as pessoas.
Teoria contingencial de Fiedler:
• Relações entre líder e liderado: o grau de confiança, credibilidade e res-
peito que os membros do grupo têm em seu líder;
• Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho 
(tarefas estruturadas ou não estruturadas);
• Poder de posição: o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis 
de poder.
Teoria contingencial de Tannenbaun e Schmidt:
• Gerente: o comportamento do líder é influenciado pelos seus valores, seu 
conhecimento, sua experiência e sua formação;
• Funcionários: as características (personalidade, comportamento, relaciona-
mento, vínculos) dos subordinados influenciam diretamente a escolha e a 
eficácia do estilo de liderança;
• Situação: o ambiente da organização, a natureza da tarefa, as pressões para 
as realizações dos objetivos apresentados pela organização e o grupo de tra-
balho caracterizam a situação.
Teoria contingencial de House e Miltchell – teoria caminho-meta ou caminho-
-objetivo:
• Estilo de liderança diretiva: caracterizado por um líder que deixa claro aos 
subordinados o que é esperado deles, proporciona orientação específica sobre 
o que deve ser feito e como isso deve ser realizado;
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• Estilo de liderança de suporte ou apoiadora: caracterizado por um líder 
amigável e acessível, que demonstra preocupação com a condição, bem-estar 
e necessidades dos subordinados;
• Estilo de liderança participativa: caracterizado por um líder que consulta 
seus subordinados, solicita suas sugestões e leva em consideração essas su-
gestões antes de tomar decisões;
• Estilo de liderança orientada para a conquista ou resultados: caracte-
rizado por um líder que determina metas desafiadoras, espera de seus subor-
dinados o mais alto desempenho.
Teoria situacional 3D de Reddin:
• Estilo relacionado: que se orienta exclusivamente para as relações que es-
tabelece entre as pessoas;
• Estilo dedicado: que, na sua atuação, dá ênfase às tarefas a serem realiza-
das;
• Estilo separado: tem uma atuação deficitária tanto no que diz respeito às 
inter-relações, quanto à realização das tarefas;
• Estilo integrado: que consegue conjugar, de forma concomitante, uma atu-
ação eficaz tanto voltada para a relação entre as pessoas quanto para a rea-
lização das tarefas.
Teoria situacional de Hersey e Blanchard:
• Estilo diretivo (determinar ou comandar) – maturidade baixa – M1 ou 
E1: quando pessoas que não têm motivação e nem capacidade de assumir 
responsabilidades por determinada tarefa;
• Estilo persuasivo (persuadir ou negociar) – maturidade entre baixa e 
moderada – M2 ou E2: quando pessoas que não têm capacidade, mas têm 
disposição para assumir responsabilidades por determinada tarefa;
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• Estilo compartilhador (compartilhar ou participar) – maturidade en-
tre moderada e alta – M3 ou E3: quando pessoas que têm capacidade, 
mas não estão dispostas a assumir responsabilidades por determinada tarefa;
• Estilo delegador (delegar) – maturidade alta – M4 ou E4: quando as 
pessoas que têm capacidade e estão dispostas a assumir responsabilidades 
por determinada tarefa.
Teoria situacional