Planejamento de carreira e habilidades

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INTRODUÇÃO À VIDA 
PROFISSIONAL
Giselle Cavalcante Queiroz 
Planejamento de 
carreira e habilidades
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Explicar competência sob o viés da sociologia francesa.
  Relacionar planejamento e gestão de carreira com autoconhecimento 
e desenvolvimento de competências.
  Definir habilidades profissionais face às contingências do mercado 
de trabalho.
Introdução
Neste capítulo, você vai estudar um conceito bastante conhecido no 
mercado de trabalho, o conceito de competência. A competência foi 
definida de diversas formas, mas, em geral, ela é entendida como uma 
característica das pessoas e das organizações que permite que elas se 
desenvolvam e executem o seu trabalho de maneira mais eficiente.
Ao longo do capítulo, você vai conhecer diferentes tipos de compe-
tências: técnicas e transversais, comportamentais, psicológicas e sociais. 
Além disso, você vai ler um pouco sobre as competências organizacionais. 
Por fim, você vai verificar que habilidades um profissional deve ter diante 
das contingências do mercado de trabalho.
Significado de competência
A globalização, marcada por inovações tecnológicas aceleradas e por um novo 
padrão de comunicação, causou turbulência no contexto organizacional. Para 
os profi ssionais, esse cenário elevou a necessidade de aprendizado contínuo, 
bem como a expectativa por ambientes de trabalho que permitam a aplicação 
de novas competências.
As competências se diferenciam de aptidões, habilidades ou conhecimentos. As 
aptidões são os talentos naturais de uma pessoa, que podem ser aprimorados. Por 
sua vez, as habilidades são demonstrações desses talentos particulares na prática. 
Já os conhecimentos são aquilo que as pessoas precisam saber para desempenhar 
uma tarefa.
O conceito de competência surgiu com McClelland (1973), que a de-
fine como uma característica relacionada com um desempenho superior na 
realização de determinada tarefa ou na resolução de dada situação. Porém, 
duas perspectivas têm destaque quando se trata do conceito de competência: 
a perspectiva americana e a perspectiva francesa. 
Para os americanos, o conceito de competência está relacionado a um con-
junto de conhecimentos, habilidades e atitudes, denotando um alto desempenho. 
Acredita-se que os melhores desempenhos estejam baseados na inteligência e 
na personalidade das pessoas. Dessa forma, a competência é entendida como 
um conjunto de recursos que o indivíduo detém.
Para os paradigmas taylorista e fordista de organização do trabalho, o 
conceito de qualificação era adequado e permitia uma boa análise da relação 
do indivíduo com a organização. A qualificação é usualmente definida pelos 
requisitos associados à posição ou ao cargo, ou pelos saberes ou conhecimen-
tos da pessoa, os quais podem ser classificados e certificados pelo sistema 
educacional (FLEURY; FLEURY, 2001).
A perspectiva francesa nasceu justamente do questionamento do conceito 
de qualificação e do processo de formação profissional técnica. Diante das 
diferenças entre as necessidades do mundo do trabalho e a capacitação dos 
trabalhadores, os autores franceses procuraram aproximar o conceito de 
qualificação das demandas reais das organizações. O objetivo era melhorar 
o entendimento sobre qual capacitação era necessária para a empregabilidade 
das pessoas. Além disso, buscava-se estabelecer uma relação entre as com-
petências e os saberes.
A partir dos anos 1990, a literatura francesa buscou ir além do conceito de 
qualificação. Três transformações do mundo do trabalho foram destacadas por 
Zarifian (1999) a fim de justificar a emergência do modelo de competência 
na gestão das organizações. A primeira delas foi a noção de incidente, algo 
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imprevisível, não programado, que rompe a normalidade do sistema de pro-
dução. Uma situação como essa requer a competência de lidar com algo que 
não estava predefinido; a pessoa precisa estar sempre mobilizando recursos 
para resolver as novas situações de trabalho. A comunicação foi a segunda 
grande transformação. Comunicar requer entender o outro e a si mesmo, 
entrar em acordo sobre objetivos organizacionais, partilhar normas comuns 
para a gestão. A terceira transformação foi a noção de serviço, que se refere 
à ideia de que atender a um cliente externo ou interno da organização é uma 
ação central e precisa estar presente em todas as atividades; para tanto, a 
comunicação é fundamental.
Nessa perspectiva, o trabalho não é associado a um conjunto de tarefas 
de um cargo, mas passa a ser um prolongamento direto da competência que o 
indivíduo mobiliza diante de uma situação profissional cada vez mais mutável 
e complexa. Diante dessa complexidade, o imprevisto se torna cada vez mais 
cotidiano e rotineiro. A competência, segundo a perspectiva francesa, é a 
inteligência prática para situações que se apoiam sobre os conhecimentos 
adquiridos e os transformam de acordo com a complexidade das situações 
(ZARIFIAN, 1999).
A competência parece mais com uma encruzilhada, já que tem três eixos: história de 
vida e socialização, formação educacional e experiência profissional (LE BOTERF, 1995). A 
competência é o conjunto de aprendizagens sociais e comunicacionais construídas ao 
longo do tempo e continuamente melhoradas pelo sistema de avaliações. Segundo Le 
Boterf (1995), a competência é um saber agir responsável e reconhecido pelos outros.
Ao entrar em uma organização, um profissional leva consigo um conjunto 
de conhecimentos, habilidades e atitudes. Por meio do desenvolvimento de 
suas competências, esse profissional constantemente aprende a agir, mobilizar 
pessoas ou recursos, transferir conhecimentos e adquirir outros. Além disso, 
ele passa a ter uma visão estratégica e assume responsabilidades na execução 
do seu trabalho. Esse aprendizado, ou desenvolvimento das competências, é o 
que permite ao indivíduo agregar valor social e econômico à organização em 
que trabalha. Na Figura 1, você pode ver como ocorre essa dinâmica.
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Figura 1. Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização.
Fonte: Fleury e Fleury (2001, p. 188).
Portanto, a competência pode ser definida como um saber agir responsável 
e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recur-
sos e habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social 
ao indivíduo (FLEURY; FLEURY, 2001). A discussão sobre a competência se 
estendeu para as organizações, que passaram a ser vistas como organismos 
que buscam melhorar suas competências para satisfazer o mercado. A seção 
a seguir trata brevemente das competências organizacionais.
Competências organizacionais
Os primeiros a tratar das competências das organizações foram Prahalad e 
Hamel (1990 apud FLEURY, 2002), que desenvolveram o conceito de core 
competences: competências centrais do negócio. A partir daí, pesquisadores 
e profi ssionais de empresas passaram a estudar as teorias sobre recursos da 
fi rma (resource-based view of the fi rm).
Para serem centrais, as competências deveriam responder a três critérios: 
oferecer reais benefícios aos consumidores, ser difíceis de imitar e prover 
acesso a diferentes mercados. A questão principal diz respeito à possibilidade 
de combinar as várias competências que uma empresa pode conseguir para 
desenhar, produzir e distribuir produtos e serviços aos clientes no mercado. 
A competência seria, assim, a capacidade de combinar, misturar e integrar 
recursos em produtos e serviços (PRAHALAD; HAMEL, 1990 apud FLEURY, 
2002). A seguir, veja as competências que uma organização pode apresentar.
  Competências sobre processos: são os conhecimentos relativos aos 
processos de trabalho.
Planejamento de carreira e habilidades4
  Competências técnicas: são os conhecimentos específicos sobre o 
trabalho que deve ser realizado.
  Competências sobre a organização:são os conhecimentos necessários 
para organizar os fluxos de trabalho.
  Competências de serviço: implicam aliar à competência técnica a 
pergunta “Qual é o impacto que este produto ou serviço terá sobre o 
consumidor final?”.
  Competências sociais: implicam saber ser, o que inclui atitudes que 
sustentam os comportamentos das pessoas. Zarifian (1999) identifica 
três domínios dessas competências: autonomia, responsabilização e 
comunicação.
Um alinhamento entre as competências do profissional e as da organização pode 
contribuir para um ajuste do colaborador à empresa. Isso permite um planejamento 
de carreira possivelmente mais alinhado com a organização.
Competência, planejamento e gestão de 
carreira
As competências permitiram aos estudiosos entender como as pessoas se 
desenvolvem e constroem sua trajetória. Se nos paradigmas taylorista e fordista 
o trabalhador era reduzido a uma dimensão secundária no processo produtivo, 
no mundo pós-globalização é muito diferente.
No mundo atual, em um contexto de organizações complexas e em um 
cenário econômico, político e social em permanente mutação, verifica-se uma 
maior valorização do conhecimento dos profissionais cujas competências não 
sejam somente técnicas, mas também comportamentais (ALVES, 2009). Você 
vai conhecer esses diferentes tipos de competências a seguir.
Competências comportamentais, psicológicas e sociais
A literatura sobre as competências evoluiu assim como o trabalho e o conceito 
de carreira. Além das competências técnicas, muito requeridas no mundo do 
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trabalho industrializado, outras competências têm sido fundamentais para as 
pessoas acompanharem o desenvolvimento requerido pelas organizações. Há 
muita discussão sobre os tipos de competências. A seguir, veja uma primeira 
divisão possível.
  Competências conceituais: habilidades para compreender a comple-
xidade da organização, bem como habilidades de previsão, de plane-
jamento, de estratégia, etc.
  Competências humanas: habilidades de relacionamento interpessoal, 
comunicação, trabalho em grupo, motivação, liderança, etc.
  Competências técnicas: habilidades relacionadas com métodos, téc-
nicas e conhecimentos necessários para executar tarefas ou atividades, 
obtidas por meio de estudo, formação ou experiência.
Devido à influência da língua inglesa e da cultura norte-americana na litera-
tura de gestão, muito se fala de habilidades hard e soft (hard skills e soft skills). 
Hard skills, ou technical abilities, são habilidades de foro técnico, adquiridas 
por meio de uma formação profissional e acadêmica ou da experiência. Elas 
incluem ainda os procedimentos administrativos relacionados com o âmbito de 
atividade da organização (SWIATKIEWICZ, 2014). O ensino de habilidades 
técnicas é certamente necessário ao estudante, mas não garante que ele se 
torne um bom funcionário ou um bom líder, por exemplo.
Soft skills, ou competências transversais, são habilidades não relacionadas 
com a formação ou a função técnica desempenhada por uma pessoa. Elas não 
se relacionam com a aprendizagem técnica de determinada área de estudo 
ou saber. Há uma infinidade de expressões ligadas às soft skills na língua 
inglesa: employability skills, critical abilities, generic skills, transferable skills, 
key qualifications, transversal skills, non-academic skills, people skills, etc. 
Há alguns sinônimos em português: habilidades gerais, críticas, universais, 
humanas, não acadêmicas, ou competências necessárias para conseguir e 
manter o trabalho/emprego.
As soft skills podem ser divididas em: comportamentais, psicológicas e 
sociais. As competências comportamentais são muito semelhantes ao que o 
senso comum chama de “personalidade”. Como exemplos, você pode consi-
derar: dinamismo, liderança, iniciativa, poder de persuasão e relacionamento 
interpessoal. Esse tipo de competência pode ser descrito como uma organização 
de comportamentos e também é concebido como uma capacidade geradora ca-
paz de criar uma infinidade de condutas adequadas a novas situações. Zarifian 
(1999), ao definir competência, faz alusão a atitudes relacionadas ao trabalho, 
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dizendo que competência é a capacidade de assumir responsabilidades frente 
a situações complexas e ao exercício sistemático da flexibilidade no trabalho. 
Essa definição reflete o caráter dinâmico do trabalho e do trabalhador e a 
adaptação entre ambos.
As competências psicológicas se referem aos sentimentos, às emoções e, 
principalmente, à forma como as pessoas lidam com elas. Embora exista um 
tabu relacionado à expressão das emoções em certos ambientes, especialmente 
no ambiente de trabalho, sabe-se que a emoção não só é importante, mas 
necessária para a tomada de boas decisões, para a solução de problemas e 
para as situações de mudanças. Há situações imprevisíveis, e a inteligência 
emocional determina a forma como as pessoas lidam com tais circunstâncias.
Diante de um conflito ou problema no trabalho, uma pessoa pode paralisar 
ou reagir com impulsividade, agressividade, medo, reclamação. Por outro lado, 
há pessoas que encontram novas formas de perceber o que está acontecendo 
e transformar a experiência angustiante numa nova oportunidade, podendo 
superar a si mesmas e encontrar uma nova resposta, um novo território. As 
competências psicológicas passam pelo reconhecimento das dificuldades e das 
limitações herdadas, mas principalmente pela possibilidade de reconhecê-las 
e transformá-las, de reescrever a história. Nas organizações, essas compe-
tências se tornam importantes no gerenciamento de conflitos interpessoais, 
nos momentos de crise, em reuniões tensas, em decisões estratégicas, enfim, 
em momentos que exigem do profissional um posicionamento equilibrado e 
consciente.
As competências sociais estão relacionadas à forma de se integrar à so-
ciedade, de conviver nos diversos grupos sociais. Tratam-se de habilidades 
aprendidas principalmente na infância e na adolescência, por meio dos jogos, 
na escola, na educação transmitida pelos pais ou responsáveis e na convivên-
cia em grupo. Elas refletem a competência social, a qual também integra as 
competências comportamentais. A seguir, veja como Fleury e Fleury (2001) 
classificam as competências sociais.
Del Prette e Del Prette (2005) definem competência social como a capaci-
dade de articular pensamentos, sentimentos e ações em função de consequên-
cias positivas para si e para os outros. Eles pontuam que o aprendizado das 
habilidades sociais ocorre como consequência da interação entre ambiente e 
pessoas, assim como da qualidade dos estímulos oferecidos. Enfatizam ainda 
que as competências sociais são aquelas que ocorrem na interação social, por 
meio de algumas habilidades.
Zarifian (1999) entende por competência social os comportamentos mani-
festos nos três campos a seguir: a) campo da autonomia; b) campo da tomada 
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de responsabilidade; c) campo da comunicação. A autonomia e a capacidade 
de assumir responsabilidades tratam de atitudes sociais totalmente integradas 
às competências profissionais e que exprimem as opções novas de organização 
do trabalho. Em uma equipe ou rede de trabalho, surge uma competência 
coletiva que representa mais do que a soma das competências individuais. 
Fleury e Fleury (2001) conceituam competências sociais como as competências 
necessárias para interagir com as pessoas, como comunicação, negociação, 
mobilização para mudança, sensibilidade cultural e trabalho em times. Aqui, 
adotou-se o conceito formulado por estes últimos autores, pois ele contempla 
os comportamentos requeridos dos indivíduos no mundo do trabalho.
Habilidades profissionais para o mercado de 
trabalho
Se há um ponto sobre o qual poucos discordam, é o seguinte: com o intuito 
de fazer frente às atuais transformações do mundo dos negócios, as organiza-
ções têm necessitado cada vez mais de indivíduos talentosos e competentes.Os indivíduos e as suas competências passam a ser, portanto, enfatizados 
como elementos centrais de diferenciação estratégica. Por um lado, essa nova 
realidade tem trazido à tona a importância da valorização do chamado capital 
intelectual. Por outro lado, assiste-se a uma elevação das pressões sobre os 
trabalhadores, incluindo-se aí aquelas por contínua atualização profi ssional, 
legitimadas por discursos como os da competitividade, da empregabilidade 
e da competência.
Sveiby (1998) considera que a competência de um indivíduo é formada por 
cinco elementos mutuamente dependentes. Veja a seguir.
Muitas são as competências requeridas no mercado de trabalho atual. 
Algumas delas foram elencadas por Humburg, Velden e Verhagen (2013). 
Veja a seguir.
No Quadro 1, veja como Fleury e Fleury (2001) entendem o processo de 
desenvolvimento de competências das pessoas nas organizações.
Planejamento de carreira e habilidades8
 Fonte: Adaptado de Fleury e Fleury (2001). 
Tipo Função Como desenvolver
Conhecimento teórico Entender, interpretar Educação formal 
e continuada
Conhecimento sobre 
os procedimentos
Saber como proceder Educação formal e 
experiência profissional
Conhecimento empírico Saber como fazer Experiência profissional
Conhecimento social Saber como se 
comportar
Experiência social 
e profissional
Conhecimento 
cognitivo
Saber como lidar com 
a informação, saber 
como aprender
Educação formal e 
continuada, experiência 
social e profissional
 Quadro 1. Processo de desenvolvimento de competências 
A competência individual se depara com os limites impostos pelo conheci-
mento já adquirido pela sociedade, por determinada profissão e em determinada 
época. Dessa forma, as competências estão sempre dentro de um contexto. A 
rede de conhecimento em que a pessoa está inserida é fundamental para que a 
comunicação seja eficiente e gere a competência (FLEURY; FLEURY, 2001).
Assim, para que haja competência individual, segundo Dutra (2001), é 
necessário que haja entrega, isto é, aquilo que o indivíduo pode e quer ofe-
recer à organização. Dessa forma, a demonstração de uma competência está 
ligada a resultados e à ação dos indivíduos, que agregará valor ao negócio 
da organização.
A noção de competência aparece, assim, associada a verbos como: agir, 
mobilizar, integrar, aprender, engajar e assumir (Quadro 2). Do lado da orga-
nização, as competências devem agregar valor econômico para a empresa e 
valor social para o indivíduo (FLEURY; FLEURY, 2001).
9Planejamento de carreira e habilidades
 Fonte: Adaptado de Fleury e Fleury (2001). 
Saber agir Saber o que e por que faz, saber 
julgar, escolher e decidir.
Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar 
recursos e competências.
Saber comunicar Compreender, trabalhar, transmitir 
informações e conhecimentos.
Saber aprender Trabalhar o conhecimento e 
a experiência, rever modelos 
mentais; saber desenvolver-se.
Saber engajar-se e 
comprometer-se
Saber empreender, assumir 
riscos e comprometer-se.
Saber assumir responsabilidades Ser responsável, assumindo os riscos 
e consequências de suas ações 
e sendo reconhecido por isso.
Ter visão estratégica Conhecer e entender o 
negócio da organização e o 
seu ambiente, identificando 
oportunidades e alternativas.
 Quadro 2. Competências para o profissional 
A partir de estudos, bem como de algumas inferências empíricas, Alves 
(2009) elaborou um mapeamento genérico de algumas das competências com-
portamentais — compreendidas como a inter-relação entre as competências 
psicológicas, sociais e pessoais expressas pelo homem em forma de habilidades 
e atitudes. Veja a seguir.
Outras inúmeras competências podem ser elencadas — para o mercado de 
trabalho no geral ou para funções e posições específicas. Além disso, novas 
competências sempre podem surgir, dado que novas formas de trabalho e 
novas necessidades são criadas com a evolução das tecnologias de informação. 
Portanto, diante de tantas incertezas, sabe-se que, para ser bem-sucedido 
nesse mercado cada vez mais competitivo, é preciso ter habilidades e grande 
conhecimento para a solução de problemas.
Planejamento de carreira e habilidades10
ALVES, L. Competências individuais em organizações do conhecimento: um estudo nas 
instituições particulares e comunitárias de Santa Catarina. 2009. 118 f. Dissertação 
(Mestrado) — Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento, 
Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 2009.
DEL PRETTE, Z. A. P.; DEL PRETTE, A. Psicologia das habilidades sociais na infância: teoria 
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FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. Revista de Admi-
nistração Contemporânea, v. 5, n. esp., p.183-196, 2001.
HUMBURG, M.; VELDEN, R.; VERHAGEN, A. The employability of higher education graduates: 
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LE BOTERF, G. De la compétence: essai sur um attacteur étrange. Paris: Les Éditions 
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SVEIBY, K. E. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios de 
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mais valorizam. Cadernos EBAPE.BR, v. 12, n. 3, p. 663–687, jul./set. 2014.
ZARIFIAN, P. Objectif compétence: pour une nouvelle logique. Paris: Liaisons, 1999.
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