Gestao de Suprimentos e Logistica

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Gestão de Suprimentos
e Logística
Administração dos suprimentos e a gestão de estoques
Objetivos
A gestão dos recursos materiais e patrimoniais, ou, mais
modernamente, a gestão de suprimentos, apresenta grandes
desafios para as organizações, pois é responsável pela gestão de
estoques, que, em certos instantes, podem ser estratégicos e, em
outros, podem se tornar uma carga para as finanças da empresa. O
objetivo é o de otimizar o investimento em estoques, aumentando o
uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as
necessidades de capital investido em estoque. Portanto,
pretendemos mostrar que a administração de suprimentos deve
conciliar da melhor maneira os objetivos de
compras, produção, vendas e finanças,
sem prejudicar a operacionalidade da empresa
Administração dos recursos
A administração de materiais é uma antiga atividade,
realizada nas empresas desde os primórdios da
administração. Cresceu muito a partir do
entendimento de que a logística ultrapassou as
fronteiras das empresas, buscando a eficácia, ou
seja, atender às necessidades e expectativas dos
clientes.
No formato mais conhecido, a administração de
materiais procura conciliar a necessidade de
suprimentos com a otimização dos recursos
financeiros e operacionais da empresa.
Observando-se a
cadeia de
suprimentos das
empresas, vemos
que a mesma
começa no
fornecedor das
matéria-primas,
passando pelo fluxo
de transformação
dessa mesma
matéria-prima,
chegando finalmente
à ponta de consumo,
com os clientes
finais.
Pode-se imaginar então que, uma vez bem otimizados os
investimentos em estoques, e a partir de então bem
administra-los, tanto em termos de negociações e
estratégias de aquisição quanto em termos de
dimensionamento dos estoques e projeto de sistemas de
distribuição resultará em uma significativa redução dos
níveis de estoques, com elevados ganhos para as
empresas.
O objetivo deve ser o da maximização do lucro sobre o que
foi investido em recursos de transformação e recursos a
serem transformados, ao mesmo tempo que garante a
eficácia (atende às necessidades dos clientes)
Cadeia de Logística Exemplo:
A distribuição de produtos
Nestlé pelo Brasil envolve
muita estratégia e tecnologia.
Conheça este processo que
começa na fabricação e
termina nos pontos de venda.
Cadeia de suprimentos, em inglês
supply chain, consiste no conjunto de
atividades que compõem os processos
para adquirir materiais e agregar-lhes
valor, de acordo com as necessidades
dos clientes, no que tange a volume,
qualidade e prazo.
Os administradores têm, a respeito dos estoques, atitudes diversas,
uma vez que os recursos a serem transformados (materiais
principalmente) ou bens produzidos, quando estocados, exigem um
grande investimento de capital, além de existir o risco de atingir a
“vida” ou o tempo de validade do produto, ou uma coleção que sobra
ao término de uma estação climática, e precisando de armazéns
adequados e controlados para evitar perdas.
Por outro lado, determinadas operações não podem existir sem os
estoques, que permitem a sobrevivência em ambientes complicados
e mutantes. Assim sendo, devem-se entender os estoques como um
elemento fundamental para equilibrar a relação entre capacidade de
fornecimento e demanda, uma vez que fornecimento e demanda não
ocorrem, certamente, conforme o desejo dos administradores.
A administração de suprimentos pode ser abordada sob três óticas
igualmente importantes:
• gestão de compras: tem como meta garantir a disponibilidade dos
recursos a serem transformados (materiais) e dos recursos de
transformação (ferramentas, óleos lubrificantes etc. dentro de
instalações), para todas as áreas da organização. Tem a responsabilidade
de desenvolver fornecedores que atendam aos requisitos de qualidade e
às especificações exigidas pela empresa, dentro do tempo exigido para
entrega, e com capacidade de repetição;
• gestão de estoques: área muito importante por gerir (gerenciar) a
garantia da disponibilidade dos itens necessários no processo produtivo,
cuidando para que nada falte, o que gera paradas de máquinas, fazendo
com que sejam atendidas as necessidades dos clientes, garantindo a
eficácia;
• gestão da distribuição: antigamente, os centros de distribuição eram
simplesmente denominados de estoque. Hoje, perante a necessidade
cada vez maior de otimização dos tempos (cada instante perdido em
espera é prejuízo), a atividade de gestão da distribuição adquire uma
enorme importância, uma vez que tem a responsabilidade pelo
recebimento, pela guarda e pela distribuição dos itens comprados,
entregando internamente as quantidades necessárias no momento
exato, além de cuidarem da guarda e da distribuição dos bens
produzidos pela organização, fazendo com que eles sejam despachados
de forma adequada e segura para seus destinos finais.
E, além disso, precisa ser entendida com respeito a sua relação
com outras áreas da empresa, tais como:
• área financeira: responsável pela gestão dos recursos
financeiros necessários para garantir a possibilidade de compra
dos recursos a serem transformados ou de transformação,
exigidos pelo processo produtivo;
• área de produção: é a área que agrega valor, realizando a
transformação dos recursos a serem transformados nos bens ou
serviços que a empresa se propõe a fornecer, dentro dos prazos
solicitados pelos clientes;
• área de marketing: fundamental dentro da estrutura das
organizações, com a responsabilidade de definir o volume a ser
produzido de cada item, o que leva à definição dos volumes que
devem ser comprados na gestão de compras e estoques;
• área de recursos humanos: cada vez mais, as organizações têm
dificuldade em encontrar pessoal qualificado para as funções
organizacionais, tendo em vista a competição entre as organizações pelos
melhores talentos, principalmente em períodos de crescimento econômico;
• área de TI (informática): é a área das organizações que assumiu a
responsabilidade pela forma de registro e pela guarda das informações
empresariais. Faz com que os estudos de marketing possam ser tratados
e transformados pela gestão de compras, dividindo produtos finais em
seus componentes e permitindo a definição das necessidades de cada
um, sem a necessidade de cálculos manuais complexos e propensos a
erros;
• área de logística de distribuição: trabalhando diretamente com a
gestão de distribuição, administra a forma de despachar os produtos
acabados, mais uma vez buscando a eficácia, isto é, atendendo às
expectativas dos clientes.
A produção passou a se especializar,
considerando a complexidade das novas
tecnologias e a necessidade de se obter
economia de escala (produzir muito para
reduzir os custos de produção) nos processos
produtivos. Tal processo cresceu a ponto de
gerar a necessidade da área de compras de
se organizar em uma atividade separada da
de produção.
Hoje sabemos que a administração bem feita
de suprimentos resulta em vantagens
significativas, uma vez que permite a
redução dos investimentos de capital.
Faz-se necessário o conhecimento do comportamento da
demanda (como o mercado consumidor se comporta), e a
partir desse conhecimento definir um modelo de previsão,
que permitirá definir níveis de estoques que estarão mais
próximos da real demanda futura. As negociações com
fornecedores devem buscar a diminuição do tempo entre
entregas, denominado tempo de ressuprimento, permitindo
uma revisão dos níveis de estoques para menor. Tudo isso
resulta em uma diminuição dos níveis de estoques,
“sobrando” mais capital para outras atividades, ou mesmo
aplicações.
O relacionamento entre produção e
finanças inclui interesses conflitantes, e
a administração de suprimentos deve
atuar como intermediadora desse
conflito, sempre buscando economia e
poupança.
VEJAMOS NA TABELA A SEGUIR
Produção
Produzir quantidades
conforme o planejado e
programado
Vendas
Oferecer, receber pedidos
e entregar os produtos
vendidos
Administração de
suprimentos
Administraçãofinanceira
Controle de resultados
Estoque elevado para 100% de nível de serviço
no atendimento dos pedidos.
Desenvolver técnicas de
planejamento e programação para
garantir nível de serviço de 100% no
lançamento dos pedidos, sem,
porém, manter estoques elevados.
Procura imobilizar poucos
recursos financeiros,
reconduzindo ao caixa
dinheiro aplicado nos excessos
de estoques.
Oferecimento de produtos acabados de
qualidade elevada.
Desenvolver técnicas de
abastecimento para sempre ter
materiais de elevada qualidade e a
preço controlado.
Sempre é necessário adquirir
materiais de boa qualidade,
porém, com preço baixo e
com facilidades de
pagamento.
Prazos urgentes no atendimento e informações
precisas aos clientes.
Desenvolver e implementar sistemas
de informações industriais seguros,
nos quais se possa controlar a
aplicação correta de cada unidade
monetária para se criar valor.
Toda a operação deverá
somente agregar valor para
cada unidade monetária de
custo ou despesa.
Demanda ou procura, de acordo com os conceitos de economia,
significa a quantidade de um bem ou serviço que os consumidores
desejam adquirir por um preço definido em um mercado.
A solução dos conflitos apresentados na figura anterior exige uma
fina coordenação entre fornecer/ produzir/distribuir, devendo
existir um balanceamento entre os objetivos conflitantes,
reduzindo custos e aumentando a eficácia, na busca por atingir os
objetivos da organização.
A evolução da administração de suprimentos veio de uma atividade
exercida diretamente pelo proprietário da empresa, até o modelo
atual de logística da qual faz parte a administração de suprimentos
O administrador 
de
materiais
Pessoa de recados
Funcionário a serviço
da produção
Executivo
conhecedor
do mercado de
abastecimento
Executivo que
administra 60% dos
custos e das 
despesas
Perfil profissional
Pessoa bem
considerada
Burocrata eficiente
Conhecedor de
administração
comercial e de
mercados
Executivo com
preparo técnico,
econômico e legal
Progresso do
profissional
Sem possibilidades Comprador
Planejamento de
negócios
Diretor executivo
Atividades da
administração de
materiais
Faz despesas
Evita faltas e
desmobiliza estoques
excedentes
Planejamento
estratégico
Concentração
em uma visão
de melhoria dos
resultados
Assim sendo, a administração de
materiais ou suprimentos pode ser
definida como a atividade que planeja,
executa e controla, nas condições mais
eficientes e econômicas, o fluxo de
material, das especificações técnicas
dos artigos a adquirir até a entrega do
produto terminado ao cliente.
A administração de suprimentos inclui hoje um sem número de tarefas,
com o objetivo de atingir as melhores condições no fluxo dos materiais:
Controle da
produção
Controle de
estoque
Compras Tráfego de fora
Distribuição Recepção
Administração de materiais
Tráfego para
fora
Inspeção das
entradas
Inspeção de
saída
Armazenagem
Externa 
Movimentação
de materiais
Armazenamento
na fábrica
A administração de suprimentos
bem-estruturada permite a obtenção de
vantagens competitivas por meio da
redução de custos, da redução dos
investimentos em estoques, das
melhorias nas condições de compras
mediante negociações com
fornecedores e da satisfação de clientes
e consumidores em relação aos
produtos oferecidos pela empresa.
Administração de suprimentos
PIB, ou Produto Interno Bruto, representa a riqueza
de um país, soma dos bens (objetos físicos, tangíveis)
e serviços (executados por algumas funções, sempre
intangíveis) produzidos em determinado período de
tempo. Países como o Brasil, com riqueza de recursos
naturais, tiveram por anos somente fontes de
recursos potenciais, pois não havia tecnologia
aplicada na transformação de tais recursos.
A função produção é a que transforma os
recursos naturais em produtos úteis, e para
que seja eficaz, deve acrescentar valor ao
produto ou serviço oferecido após a
transformação. O acréscimo de valor cria
mais riqueza, gerando maior PIB. Vejam o
caso da China, que, em 2008, ultrapassou a
Alemanha como terceira potência econômica
mundial, e basicamente por sua enorme
capacidade de produzir, transformando e
criando valor, aumentando, assim, sua
riqueza.
Empresas fabricantes são as que transformam
matéria-prima em algo de valor para os clientes
finais: madeira em mesas e cadeiras, ferro em aço,
aço em chapas, chapas em carros, refrigeradores
etc.Tal processo gera riqueza, finalmente (ARNOLD,
1998).
Otimizar o valor dos recursos exige processos
produtivos que maximizem a eficiência dos produtos.
Tais processos, uma vez implementados, devem ser
administrados para produzir economicamente.
Administrar operações exige planejar e controlar
os recursos utilizados no processo – trabalho,
material, capital. Entre todas, a melhor forma de
planejar e controlar é através do fluxo de
materiais, pois este controla o desempenho do
processo. O material certo, na quantidade certa,
no momento certo, garante que o processo
produza eficientemente, utilizando
adequadamente as máquinas e produzindo o
programado.
Chegar ao máximo lucro exige que as
organizações tenham pelo menos quatro
objetivos principais, pensando em
administração de suprimentos:
• prover o melhor serviço ao cliente;
• prover os mais baixos custos de produção;
• prover o menor custo em estoques;
• prover os menores custos de distribuição.
Tais objetivos são conflitantes com os objetivos de outras áreas, como
marketing, produção e finanças, visto que cada uma possui responsabilidades
diferentes:
CONFLITOS ENTRE MARKETING, FINANÇAS E PRODUÇÃO
Marketing Finanças Produção
Manter altos estoques, 
garantindo 
disponibilidade.
Interromper a produção 
para a produção de itens 
faltantes.
Oferecer uma distribuição 
intensiva e custosa, para 
rápido envio das
ordens.
Reduzir estoques para o 
mínimo.
Diminuir o número de 
fábricas e depósitos.
Produzir grandes 
quantidades para reduzir 
custos de produção.
Fabricar só quando 
necessário.
Produzir em grandes lotes 
com poucos produtos, 
reduzindo o custo de 
fabricação.
Manter altos volumes de 
matéria-prima e de 
estoques em processo, 
para proteger a produção 
quanto a uma falta de 
material.
O grande problema é justamente conseguir o
balanceamento entre os objetivos conflitantes, chegando a
minimizar o total de custos envolvidos, ao mesmo tempo
em que se consegue a maximização do serviço aos clientes,
de forma integrada aos objetivos da organização.
Parece claro que para se atingir tal objetivo faz-se
necessária uma integração dos interesses das três áreas
envolvidas, chegando-se a uma administração integrada de
suprimentos ou, mais modernamente, a uma organização
logística. O planejamento e o controle dessa função devem
ocorrer em uma única área de responsabilidade, e não
dividida por diferentes e conflitantes funções.
Tal conceito de administrar o fluxo de materiais
desde o fornecedor, através da produção,
chegando ao consumidor, é relativamente atual. O
nome da função é administração de materiais, ou
administração de suprimentos, ou, ainda,
adicionados de planejamento e controle da
distribuição ou administração da logística.
Administrar suprimentos é uma função de
coordenação responsável pelo planejamento e
pelo fluxo de materiais, com o objetivo de
maximizar a utilização dos recursos da empresa e
fornecer o nível adequado de serviços ao
consumidor.
Administração de suprimentos e administração da produção
Como já foi visto em administração das operações produtivas, produzir
é algo complexo, tendo em vista os recursos de entrada necessários
para a operação de produção.
RECURSOS TRANSFORMADOS E DE TRANSFORMAÇÃO
Recursos a serem 
transformados
Recursos de transformação
Materiais
Informações
Consumidores
Instalações
Pessoas
Nos recursos de transformação, encontraremos
diferentes processos, máquinas, equipamentos,
habilidades e materiais. Para ser lucrativa, uma
empresa precisa organizar todos estes fatores:
• fabricar os produtos certos (o que);
• no tempo certo (quando);• na qualidade certa (como);
• na quantidade solicitada (quanto);
• da forma mais econômica possível.
Observando os fatores anteriores, é bastante fácil concluir que um bom
sistema de planejamento
deva responder às seguintes questões:
1. O que se pretende fabricar?
2. O que é necessário para fabricar o que se pretende?
3. O que a empresa possui?
4. Do que a empresa precisa?
Tais questões são características de prioridade e de capacidade:
• prioridade: quais produtos, quantos e quando serão necessários;
• capacidade: possuir a competência necessária para produzir bens e
serviços.
Prioridade
(demanda)
Capacidade
(recursos)
Relacionamento
prioridade-capacidade: sempre que
possível, balanceado ou equilibrado,
como em uma balança
Sistema de Planejamento e Controle da Produção
• Plano estratégico de negócios.
• Plano de produção.
• Programa-mestre de produção.
• Planejamento das necessidades de materiais.
• Controle da atividade de compras e produção.
• Planejamento de vendas e operações.
Identifica o processo de gerenciamento das atividades de produção e operações
de uma empresa. Consiste em um sistema de gerenciamento dos recursos
operacionais de produção, cumprindo funções que definem o que, quando e
como produzir, além do monitoramento da execução do plano.
Assim sendo, para que se obtenha uma visão razoável das necessidades futuras,
que permita a adoção de ações imediatas para atender a tais necessidades,
deve-se iniciar o estudo nas organizações com a análise de um sistema de
planejamento e controle da produção (o antigo, mas ainda existente, PCP de
muitas empresas manufatureiras). A atividade de PCP bem-elaborada apresenta
cinco níveis, como mostra a figura a seguir:
Curto prazo Médio prazo Longo prazo
Horizonte de planejamento (tempo)
N
ív
el
 d
e 
d
et
al
h
am
en
to
Plano 
estratégico
de negócios
Plano
de produção
Master production schedule
Programa-mestre de produção
Material requirements plan
Planejamento das necessidades de materiais
Controle da
atividade
de compras
e produção
Evolução do
detalhamento
Plano estratégico de negócios
•Declaração dos principais objetivos e metas a atingir
(dois a dez anos).
•Direcionamento amplo:
➢mostra o tipo de negócio (produtos, mercados
etc.);
➢em que a empresa pretende atuar no futuro.
•Como será a preparação para atingir tais metas – a
estratégia
Plano de produção
A administração da produção deve avaliar:
•quantidades por família de produtos a produzir em 
cada período;
níveis de estoque desejados;
•recursos:
➢equipamentos, mão de obra e materiais;
➢necessários por período;
•disponibilidade dos recursos necessários.
Programa-mestre de produção MPS (Master
Production Schedule)
•Conjunto de informações para executar a produção.
•Trata dos componentes individuais finais.
•O plano de produção é dividido por períodos.
•Para cada período, é mostrada a quantidade a
produzir de cada item.
Planejamento das necessidades de materiais MRP
(Material Requirement Plan)
•Esse planejamento mostra as quantidades
necessárias de materiais.
•Quando a produção pretende utilizá-las.
•Planejamento para fabricação.
•Planejamento das compras de componentes.
Controle da atividade de compras e produção
Essa atividade é a realmente operacional; implementa e
controla o sistema de planejamento da produção.
Compras responde por estabelecer e controlar o fluxo de
matérias-primas para a fábrica. O controle da atividade
produtiva responde pelo planejamento e pelo controle do
fluxo de trabalho na fábrica.
O horizonte de planejamento é curto, entre um dia e um
mês, com alto nível de detalhamento, considerando cada
item, estações de trabalho e encomendas. Os planos
precisam ser revisados diariamente.
Fica claro que o plano estratégico de negócios busca
integrar os planos individualizados de todos os
departamentos na organização, e que sua atualização deve
ser constante, tendo em vista as mudanças no ambiente de
mercado.
Controle da atividade de compras e produção
Essa constante atualização envolve as áreas de
marketing e vendas, que comparam a demanda
real com o plano de vendas, considerando
potencialidades do mercado e previsões de
demanda. Uma vez atualizado, é apresentado à
produção, à engenharia e a finanças, que ajustam
seus planos para o novo apresentado. Caso
alguma área não consiga acompanhar o novo
plano de marketing, este deverá ser ajustado.
Assim se consegue uma atualização dos planos ao
longo dos anos, de forma coordenada entre as
diferentes áreas da organização.
Controle da atividade de compras e produção
•Atividade operacional
➢implementa e controla o sistema de
planejamento da produção.
•Compras
➢estabelece e controla o fluxo de matérias-primas
para a fábrica.
•O controle da atividade produtiva
➢planejamento e controle do fluxo de trabalho na
fábrica.
Planejamento de vendas e operações
•Gera meios de atualizar o plano estratégico de negócios
ao mesmo tempo que as condições se modificam.
•Ajuda a administrar mudanças.
•Planos das diferentes áreas
➢ realísticos;
➢ coordenados;
➢ apoio ao plano de negócios.
•Melhor planejamento da produção, estoques e registro
de encomendas.
PLANO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS
Plano de Vendas e Operações
Plano de marketing Plano de produção
Plano de vendas detalhado Programa-mestre de produção MPS
Chega-se assim ao modelo atual implementado por
todas as organizações de manufatura, visto que a
grande quantidade de dados gerados e tratados ao
mesmo tempo e o enorme número de cálculos
exigem um sistema de planejamento e controle de
produção computadorizado. A não utilização de
sistemas eletrônicos pode resultar na necessidade de
aumentar o lead time, gerando estoques, para
compensar a inabilidade de programar o que para
quando.
O sistema atual é pensado para ser um sistema de planejamento e
controle totalmente integrado, trabalhando de cima para baixo e com
feedback de baixo para cima. O plano estratégico de negócios
incorpora os planos de marketing, finanças e produção:
• marketing deve certificar-se de que seus planos são realistas e
possíveis de realizar;
• finanças deve apresentar planos desejáveis financeiramente;
• produção deve certificar-se de que pode alcançar a demanda
requerida.
Ou seja, da forma comentada anteriormente, temos um plano
coordenado para toda a empresa, e esse sistema de planejamento e
controle integrado recebe o nome de planejamento dos recursos de
manufatura – manufacturing resource planning (MRPII).
MRP = planejamento das necessidades
de materiais.
MRPII = planejamento dos recursos de
manufatura.
O MRPII fornece o mecanismo para a
coordenação dos esforços de marketing,
produção, finanças e outras áreas na
empresa, sendo muito eficaz em
empresas produtoras de bens.
Terceirização: comprar ou fabricar
A indústria mundial passou por diferentes momentos ao longo de sua evolução,
começando com os artesãos, mudando para as primeiras fábricas, depois da invenção da
máquina a vapor, e assim nascendo a figura dos empreendedores, muitas vezes inventores,
que fizeram de suas ideias a base para o nascimento de grandes conglomerados
industriais, que se espalharam pelo mundo na primeira fase do século XX.
Com a Segunda Guerra Mundial, houve um deslocamento do equilíbrio, uma vez que com
a Europa e a Ásia destruídas pela guerra, as indústrias americanas foram muito
rapidamente alçadas a fornecedoras globais, por serem as únicas que ficaram inteiras após
a guerra. Tal esforço valeu até o início da década de 1960, quando um americano, Deming,
convenceu os japoneses que copiar não levava à geração de valor e que, com os conceitos
de qualidade, as indústrias japonesas poderiam crescer.
Já no início da década de 1970, algumas indústrias japonesas começavam a despontar
como produtoras de bens de qualidade, surgindo nomes hoje mundialmente conhecidos
como Sony, Sharp, Mitsubishi, entre outros tantos. E em seguida começaram a aparecer
carros com nomes estranhos (Toyota, Honda etc.), que tinham uma enorme qualidade edurabilidade, por preços incomparavelmente menores que os dos modelos americanos e
europeus. Estava implantado o problema.
A Segunda Grande Guerra
foi a maior catástrofe
provocada pelo homem em
toda a sua longa história.
Terminou com a vitória dos
Países Aliados sobre os
regimes Nazifascistas que
compunham o Eixo. Duas
bombas atômicas, lançadas
no Japão, puseram fim às
últimas resistências e
determinaram o fim do
conflito.
Mais ou menos nos fins da década de 1970, no Brasil surgiu o Instituto
de Movimentação e Armazenagem de Materiais (IMAM), formado por
um grupo de engenheiros e técnicos que observaram o movimento do
Japão e se propuseram a mostrar para os industriais brasileiros o que
estava acontecendo por lá. As ideias eram simples:
• zero defeito;
• just in time;
• células de manufatura;
• Poka Yoke;
• Kanban.
Entre tantos outros nomes que indicam, na realidade, diferentes
técnicas aplicadas pelas indústrias japonesas, que levaram ao sucesso
mundial que conhecemos até hoje.
O Poka Yoke representa uma
operação “a prova de
erros/falhas”. Por meio de
conceitos desenvolvidos por
Shigeo Shingo no Sistema
Toyota de Produção, durante
os anos 1960 no Japão, visa,
desde o projeto até a
implementação dos
procedimentos, evitar a
ocorrência de falhas nos
processos que venham a se
tornar defeitos nos produtos.
Um dos ensinamentos dos japoneses dizia que as fábricas deviam
se concentrar naquilo que elas mais sabiam fazer e deviam deixar
para outros partes das atividades que delas não faziam parte. Com
isso, a alta administração podia olhar o que interessava realmente,
esquecendo se faltou tomate para o almoço, por exemplo. Nascia
o que hoje conhecemos como terceirização.
No Brasil, essa ideia acabou por ser extremamente bem difundida,
em função de uma experiência real, a da SEMCO.
A SEMCO era um fabricante de bens de capital muito famoso no
Brasil, que tinha em sua fábrica condições de fazer praticamente
tudo o que necessitava para atender aos pedidos de seus clientes.
Uma empresa grande, pujante. Pois bem...
Em certo instante, o filho do empreendedor original,
que já estava à frente da empresa, viu que a
competição no Brasil se acirrava, e que do tamanho
que a empresa estava não teria como fazer frente a
isso. Iniciou então um processo de terceirização:
partes da empresa que se dedicavam a serviços
paralelos (porém necessários) não precisavam
exatamente pertencer à empresa, mas podiam
constituir uma empresa à parte, que passaria a ser
prestadora de serviço a SEMCO.
Da mesma forma, serviços como segurança patrimonial,
refeitórios, limpeza, confecção de folha de pagamento, entre
tantos outros, também podiam ser contratados de terceiros,
ficando mais econômicos do que se administrados pela própria
empresa.
Esse foi o início e mais bem explicado caso de terceirização que
ocorreu no Brasil, na década de 1980 (aliás, vale a pena ler o
livro Virando a própria mesa, de Ricardo Semler).
Esse processo torna a empresa mais horizontal, ou seja, a
empresa deixa de fazer um sem número de atividades, passando
a subcontratá-las de empresas de fora, terceiros, daí vindo o
nome de terceirização.
A versão mais moderna da terceirização é demonstrada
pelas montadoras de automóveis e suas mais modernas
fábricas, que, na realidade, são um aglomerado de
diferentes empresas em um mesmo terreno, com o
objetivo de... montar um carro. Esse processo começou no
Brasil com a fábrica da Volkswagen Caminhões, em
Resende, e depois foi aplicada pela fábrica da
Peugeot/Citroën em Porto Real, GM em Gravataí (fábrica
do Celta), Ford em Camaçari, entre outras. Ou seja: a
montadora se preocupa com o projeto do carro e com a
qualidade do mesmo, e delega a terceiros a fabricação e
montagem desses componentes nos carros, dentro da linha
de montagem. Pura terceirização.
Mas as decisões sobre o que terceirizar devem ser
fundamentadas em experiências da organização, e uma
boa maneira de se conseguir identificar o que fazer
chama-se reengenharia – repensar todos os processos e
depois identificar quais são as atividades principais da
organização (core business), quais as estratégicas, e
terceirizar as demais.
Se nos países da Europa e da Ásia a terceirização
funcionou, se no Brasil temos muitos exemplos de que
funciona, sem dúvida a adoção da terceirização passa a
ser uma técnica que auxilia a organização a ter melhores
resultados na busca pelo sucesso.
Gestão de estoques
Estoque é definido como a acumulação
armazenada de recursos materiais em um
sistema de transformação. O termo estoque
também pode ser usado para descrever
qualquer recurso armazenado, como a
capacidade de atendimento de um call
center (que nem sempre estará com
utilização máxima, mas precisa ter uma
“reserva”, que pode ser entendida como um
estoque).
Pretendemos, porém, utilizar o termo estoque para
fazer referência a recursos de entrada transformados:
• uma indústria mantém estoque de materiais;
• um escritório contábil mantém estoque de
informações;
• um parque temático (Hopi Hari, por exemplo)
mantém estoques de consumidores – as filas de
espera para as atrações oferecidas, apesar de o
termo fila ter outra interpretação na análise de
planejamento.
Ao entrarmos em qualquer indústria de transformação, vemos muitos tipos 
de materiais armazenados:
Exemplos de estoquesTIPO DE OPERAÇÃO EXEMPLOS DE ESTOQUES MANTIDOS EM OPERAÇÕES
Hotel Alimentos, material de limpeza, itens de toalete
Hospital Gaze, instrumentos, sangue, remédios, alimentos
Loja de varejo Coisas a serem vendidas, material de embrulho
Armazém Coisas armazenadas, material de embalagem
Loja de autopeças Autopeças em depósito
Fábrica de televisores Componentes, matéria-prima, televisores
Metais preciosos Materiais (ouro, prata) esperando processamento
Sua casa Papel higiênico, sabonete, pasta de dente
Na tabela anterior, é quase evidente que existe grande diferença no
valor mantido em estoque por cada operação. Pode ser pequeno para
algumas organizações, quando comparado com os custos dos insumos
totais da operação.
Pode ser muito alto, por exemplo, em organizações que têm por
negócio a armazenagem, em que o montante em estoque ultrapassa
em muito os custos com mão de obra, aluguéis e custos operacionais.
Funções do estoque
Por que se faz estoque?
Resposta: não importa o que está armazenado como estoque, ou onde
ficará posicionado na operação – o estoque sempre existirá porque
sempre vai existir uma diferença de ritmo ou de taxa entre
fornecimento e demanda. Se a demanda acontecesse no mesmo
instante do pedido, os itens nunca seriam estocados.
As várias razões que geram o desequilíbrio entre quantidade fornecida e
quantidade consumida em diferentes estágios do processo produtivo leva a
observarmos quatro tipos diferentes de estoques:
• estoque isolador ou de segurança: serve para compensar as incertezas comuns
a fornecimento e demanda;
• estoque de ciclo ou em processo: ocorre porque os diferentes estágios ou
processos de fabricação na operação não conseguem produzir todos os itens
simultaneamente;
• estoque de antecipação: ocorre quando existe, por exemplo, a produção para
produtos sazonais (ovos de páscoa, por exemplo), em que as fábricas produzem
chocolate ao longo do ano, ao invés de fazerem somente quando necessário;
• estoques no canal de distribuição: obviamente, os materiais não podem ser
transportados instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o de demanda
e, dessa forma, e para evitar o desabastecimento, os produtos são enviados aos
componentes da rede de distribuição, a fim de garantir entrega mais imediata que
os demais concorrentes. Do momento da reserva do estoque no fornecedor até a
entrega do mesmo ao varejista, temos o estoque no canal de distribuição
Além das diversas razões para o desequilíbrio entre
fornecimento e demanda, existe a possibilidade de haver
diversos pontos nos quais tal desequilíbrio pode acontecer.
Por exemplo, em uma fábrica de televisores que utiliza
itens padronizados, há três tipos de estoque:
• estoque de componentese matéria-prima;
• durante a produção, entre os estágios do processo, temos
o estoque de materiais em processo (Work in Progress –
WIP);
• estoque de produtos acabados.
SISTEMA DE ESTOQUE
Work in Progress – WIP, 
literalmente, significa 
“trabalho em 
andamento”, que no caso 
da administração de 
suprimentos corresponde 
aos estoques de 
materiais em processo, 
produtos semiacabados, 
distribuídos ao longo do 
fluxo de produção.
Pode-se entender que, em cada ponto no
sistema de estoque (de qualquer tipo anterior),
os gerentes de produção precisam gerir as
tarefas do dia a dia dos sistemas. Pedidos serão
recebidos de consumidores internos e externos,
itens serão despachados e a demanda, pouco a
pouco, vai diminuir os estoques. É necessário
colocar pedidos de reposição de estoques,
entregas vão chegar e precisam ser
armazenadas.
Modelos de planejamento
Os gerentes de produção são envolvidos em três principais tipos
de decisões:
• quanto pedir: cada vez que um pedido de reabastecimento é
colocado, de que tamanho ele deve ser – decisão de volume de
ressuprimento;
• quando pedir: em que momento ou quando o estoque chegar a
que nível o pedido de reabastecimento deve ser colocado –
decisão do momento de reposição;
• como controlar o sistema: que procedimentos e rotinas devem
ser implementados para ajudar a tomar as decisões? Diferentes
prioridades devem ser dadas a diferentes itens do estoque? Como
a informação sobre estoque deve ser armazenada?
As decisões de volume de ressuprimento – quanto
pedir – podem ser bem explicadas com as situações
que vivemos em nossas casas, com nossos estoques
de comida e provisões. No gerenciamento desse
estoque doméstico, automaticamente tomamos
decisões de quantidade a pedir, ou seja, quanto
comprar em cada momento. Para tomar a decisão,
são considerados dois conjuntos de custos: o custo
associado com sair para comprar os itens de comida
e os custos associados com a manutenção do
estoque.
Uma opção é a de manter pouco ou não manter
estoque de comida e comprar cada item só quando
necessário. A vantagem é não gastar grande
quantidade de dinheiro para fazer as principais
compras, gastando somente quando necessário.
Porém, a opção resulta em sair três ou quatro vezes
ao dia para fazer compras. Os custos, em termos de
nosso tempo, além da inconveniência geral,
provavelmente resultam em uma opção pouco
atraente.
No extremo oposto podemos fazer uma ida ao
supermercado a cada três meses e comprar todas as
provisões necessárias até a próxima compra. A
vantagem é que os tempos e custos para fazer
compras ocorrem poucas vezes. A principal
desvantagem é que gastaríamos muito dinheiro em
cada compra, dinheiro que poderia estar no banco
rendendo juros. Outra desvantagem é o custo de
armazenar essas grandes quantidades de comida,
pois se fazem necessários armários extras e um
freezer muito grande.
Em algum lugar entre os dois extremos anteriores estará a
estratégia de pedidos que reduzirá os custos totais e o
esforço envolvido na compra.
Os mesmos princípios da situação que vivemos em nossas
casas aplicam-se às decisões de pedidos comerciais. Ao
tomar decisões, os gerentes de produção devem conhecer
os custos que serão afetados por sua decisão, tais como:
• custo de colocação de pedido: a preparação do pedido
formal, os documentos técnicos envolvidos, o arranjo para
a entrega, o procedimento de pagamento e a manutenção
de todas as informações;
• custos de desconto de preços: grandes quantidades resultam, em
geral, em descontos de preços, assim como pequenas quantidades
podem ter custos extras;
• custo de falta de estoque: uma decisão errada de quantidade de
pedido acaba em falta de estoque, resultando em falha no
fornecimento;
• custo de capital de giro: quando compramos, nossos fornecedores
solicitam o pagamento. Quando faturamos a nossos clientes, vamos
nós, dessa vez, solicitar o pagamento. Porém, entre o pagamento do
fornecedor e o recebimento de nosso cliente há um espaço de tempo, e
durante esse tempo precisamos de dinheiro para os custos de manter
os estoques e produzir. Esse dinheiro recebe o nome de capital de giro.
Os custos associados a ele são os juros pagos a bancos por
empréstimos, ou custos de oportunidade por não reinvestirmos em
outros lugares;
• custo de armazenagem: são os custos da armazenagem
física dos estoques. Localização, climatização e iluminação
do armazém podem ser caros, principalmente nos casos
em que se exige baixa temperatura ou alta segurança;
• custos de obsolescência: pedidos de grandes
quantidades, que podem ficar armazenados por longo
período, geram o risco de que os itens venham a se tornar
obsoletos ou perderem o prazo de validade;
• custos de ineficiência de produção: altos níveis de
estoques em geral escondem as ineficiências na produção,
que deixa de ser eficiente.
Assim, o uso de tais pressuposições pode auxiliar a chegar
próximo da realidade, mas deve-se tomar cuidado na análise,
pois muitos produtos têm características especiais, que
impedem totalmente o uso do modelo, devendo se observar se
o uso do lote econômico não excede os limites de aplicação das
pressuposições de custos da operação.
Por outro lado, as modernas técnicas japonesas de
administração da produção, que trouxeram, entre outras, a ideia
do just in time, ou seja, entregas apenas a tempo da
necessidade, que é tipicamente uma abordagem que tende a
diminuir os níveis de estoque, gerando ação caso a caso, ordem
a ordem, enquanto que o uso do lote econômico é tipicamente
reativo, com os custos tomados como fixos.
Assumindo assim que os pedidos chegam instantaneamente e
que a demanda é constante e previsível, a decisão de quando
colocar um pedido de reabastecimento é evidente, com o
pedido sendo colocado no instante em que o estoque chegasse a
zero. O pedido chega no mesmo instante e não há falta de
estoque.
Porém, mais uma vez na realidade, existe um tempo entre a
colocação de um pedido e a chegada deste ao estoque, que é
função do lead time, o tempo decorrido entre a colocação de
um pedido, sua fabricação e posterior entrega. Se utilizarmos o
modelo do lote econômico, com demanda constante, torna-se
possível definir o instante da colocação do pedido:
lead time
Ele é o tempo que um
produto leva para chegar ao
consumidor, desde o
momento do pedido,
passando por produção,
despacho e entrega. Ou seja,
lead time é o tempo gasto
pelo sistema de produção
para que a matéria-prima se
transforme em item
finalizado, pronto para
entrega.
PONTO DE NÍVEL DE RESSUPRIMENTO
Identificação do ponto e nível
de ressuprimento em função
do lead time e da taxa de
demanda
A identificação do ponto de ressuprimento é dada por ponto em que o estoque chegará
a zero menos o lead time do pedido. E considerando demanda constante, calcula-se
também o nível de estoque que, quando atingido, exige a colocação de um novo pedido
de reposição.
Curva ABC
Em qualquer estoque que contenha mais de um item,
alguns serão mais importantes que outros para a
organização. Taxa de uso alta, valores muito altos
unitários, entre outros fatores podem ajudar a identificar
quais são os itens realmente importantes.
Uma forma comum de separar os itens de estoque é fazer
uma lista dos mesmos, de acordo com sua movimentação
de valor (sua taxa de uso multiplicado por seu valor
unitário). Itens com movimentação de valor alto
requerem atenção especial, enquanto que os de valor
baixo não exigem o mesmo nível de atenção.
Em geral, poucos itens em estoque representam uma grande parte do
valor do estoque. Esse fenômeno que se repete em praticamente todas
as indústrias é chamado de Lei de Pareto, também chamada de regra
80/20: 80% do valor de estoque de uma operação são responsáveis por
somente 20% de todos os itens estocados. Isso permite que os
gerentes de estoque concentrem seus esforços no controle dos itens
mais significativos do estoque:
• itens classe A: são os 20% dos itens de alto valor, que representam
80% do valor total do estoque;
• itens classe B: são aqueles itensde valor médio, usualmente os
seguintes 30% dos itens que representam cerca de 10% do valor total
do estoque;
• itens classe C: são os itens de baixo valor que, apesar de
corresponderem a 50% do total dos itens estocados, representam
somente 10% do valor total de itens estocados.
MRP e a Gestão da Cadeia de Suprimentos
Objetivos
A necessidade da integração das atividades administrativas nas
organizações exige a implementação de recursos capazes de
auxiliar no controle dos estoques, da produção, das atividades de
suprimento e logística. Assim sendo, a compreensão de uma
ferramenta como o MRP torna-se fundamental para vislumbrar os
meios modernos que auxiliam a gestão de suprimentos. Por outro
lado, nenhuma organização está, hoje, isolada, pois todas
pertencem a cadeias de suprimentos, que precisam de gestão. As
definições básicas sobre cadeias de suprimentos serão
apresentadas nesta unidade.
MRP e MRPII
Após a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos da América passaram
por um longo período de crescimento, uma vez que tomaram a
responsabilidade pela reconstrução de muitos países no pós-guerra,
assumindo uma inegável posição de liderança mundial. As indústrias
americanas cresceram e tinham presença nos cinco continentes, o que
exigia um esforço muito grande de administração de estoques, troca de
informações, logística, entre outros, tudo isso em uma época em que os
meios de comunicação eram o telex, a carta e o telefone a cabo (que
consumia horas para completar uma ligação que fosse).
Porém, no fim da década de 1950, os volumes de itens tratados já eram de
tal monta que, manualmente, tornava-se impossível fazer um controle
razoavelmente correto das necessidades das operações produtivas. Surge
então o material requirements planning (MRP) – planejamento das
necessidades de materiais –, que permitiu que as empresas começassem a
calcular o quanto de determinado tipo de material seria necessário para
atender à demanda, e, o mais importante, quando seria necessário.
Baseado nos pedidos de clientes e em uma previsão de vendas, o
MRP (hoje em dia mais conhecido como MRP1) faz uma avaliação
de todos os itens necessários para atender a tais pedidos e
previsões, garantindo sua disponibilidade a tempo.
É, portanto, um sistema que calcula volume e tempo para grandes
quantidades de itens diferentes, o que é extremamente complexo.
Manualmente, executar tais cálculos era extremamente
desgastante e custoso (muitas pessoas envolvidas no processo,
com grande probabilidade de erros). Com o início da utilização
industrial dos computadores, a partir dos anos 1960, estava
estabelecida a condição de fazer esses cálculos detalhadamente e
de forma, para a época, fácil.
Desde então, com a popularização do uso dos computadores, que
finalmente saíram das grandes salas e chegaram às mesas dos
escritórios, muitas oportunidades foram desenvolvidas nos mais
diversos ramos do saber, entre eles o da administração e,
particularmente, o conjunto de necessidades requeridas para o
planejamento das necessidades de materiais, e mais ainda, sua
conexão com outras atividades que são relacionadas a esse
planejamento.
Essa nova versão, mais completa e complexa, é conhecida até os
dias de hoje como MRP2 (mais exatamente, sua versão em
número romano: MRPII), que deixa de ser um planejamento das
necessidades, e passa a ser o manufacturing resource planning –
planejamento dos recursos de manufatura.
O enterprise resources
planning – ERP facilita o
fluxo de informações entre
todas as atividades da
empresa, como fabricação,
logística, finanças e
recursos humanos. Por
meio de um banco de
dados único, opera
integrando, de forma
modular, todas as
aplicações da empresa. É
uma evolução do MRPII.
Com o MRPII, as organizações passaram a ter a capacidade de
visualizar o que a demanda futura, prevista, causa à empresa em
termos financeiros, de produção, de engenharia e de
necessidade de materiais.
Se entendemos que uma simples atividade de planejar n
máquinas para executar m tipos diferentes de produtos pode
resultar em um número gigantesco, representado por (n!)m
possibilidades diferentes de programação, imagine agora o que
acontece se a organização produz e comercializa muitos
produtos finais, com todas suas possíveis configurações
individuais, para muitos clientes, constantes ou não, que geram
demanda constante e ocasional ao mesmo tempo.
Difícil imaginar uma situação assim? Pense em uma montadora
de automóveis que ofereça cinco tipos diferentes de veículos,
cada um deles com dois tipos de motorização, dois tipos de
câmbio, possibilidade de tração nas quatro rodas para alguns
modelos, dez diferentes cores, quinze tipos de acabamentos de
bancos, com ou sem direção hidráulica, com ou sem ar
condicionado, acabamento “pé-de-boi” ou “de luxe” etc.
O MRPII é a ferramenta capaz de mostrar aos administradores
quais serão as necessidades para atender a tais situações,
gerando a base para o planejamento e para as decisões
estratégicas e operacionais. Todavia, fica claro que o MRP é a
base do sistema, e que a partir dele pode-se gerir o sistema de
materiais integrado com o restante da organização.
Começamos assim a buscar entender o que se faz
necessário para que a primeira etapa do processo, a gestão
dos materiais, possa ser executada de forma adequada.
Os cálculos de volume e tempo feitos pelos sistemas de
MRP necessitam que as informações correspondentes a
certas variáveis sejam “carregadas” (inseridas, digitadas)
nos arquivos eletrônicos específicos e mantidas
atualizadas, de forma que, ao executar a rotina do MRP,
tudo seja atualizado. A figura a seguir apresenta os grandes
grupos de informações necessárias para carregamento do
MRP.
Esquema do planejamento de 
necessidades de materiais
temos como dados de entrada para o processamento do
MRP quatro grandes grupos de informações:
1. A carteira de pedidos, que informa quais pedidos de
clientes a organização tem em seus registros e que devem
ser atendidos no prazo de tempo contratado. A
flexibilidade em aceitar alterações nos pedidos (contratos)
de venda depende muito da capacidade da organização em
reagir rapidamente a essas alterações.
2. A previsão de vendas, exercício realizado pelo pessoal de
marketing/vendas, que informa ao restante da organização
o que se espera no futuro próximo em termos de novos
pedidos/projetos.
Com a carteira de pedidos e a previsão de vendas, a organização
consegue fazer um planejamento de necessidades futuras,
consideradas no que se denomina programa-mestre de produção
(master production schedule – MPS). Com esse programa, torna-se
possível definir necessidades de máquinas e equipamentos, alocação
de mão de obra, necessidades de treinamentos etc., além da previsão
de volumes a serem fornecidos para atender aos pedidos em carteira e
à previsão de vendas.
O programa-mestre de produção (MPS) mantém a informação de cada
produto final, em termos de demanda e estoque disponível, e faz a
projeção futura desse estoque para descobrir as necessidades em
termos de componentes e produtos finais a produzir na escala de
tempo. A figura a seguir mostra os dados requeridos para a elaboração
do programa-mestre de produção (MPS):
Dados de entrada para o programa-mestre de produção
Como exemplo simples de um programa-mestre de produção, podemos
imaginar uma padaria que precisa fazer bolos de fubá todos os dias, para
atender à demanda de um asilo que compra esses bolos diariamente.
Observar que o principal dado de partida para a programação é o estoque
em mãos (bolos de fubá prontos, considerando que a “vida” antes do
descarte de cada bolo é de três dias):
• As listas de materiais são documentos técnicos que
indicam as necessidades dos itens que compõem cada um
dos produtos que foram (pedidos em carteira)/serão
(previsão de vendas) vendidos.
Receita de bolo de fubá:
4 ovos, 2 xícaras de chá de açúcar, 2 xícaras de chá de trigo,
1 xícara de chá de fubá, 3 colheres de sopa de margarina, 1
xícara de chá de leite, 4 colheres de chá de fermento.
Tipicamente,uma simples receita de bolo contém uma lista
de material que será necessário parta fazer a quantidade
de um bolo.
• Os registros de estoques, que informam a disponibilidade de
materiais (itens que compõem os produtos finais, ou produtos
finais disponíveis) em estoque e que podem atender o que foi
(pedidos em carteira)/será (previsão de vendas) vendido.
É possível assim imaginar que a quantidade de variáveis e
informações que devem ser tratadas ao mesmo tempo, a fim de
definir novas necessidades de materiais e prazos de atendimento
ao que foi (pedidos em carteira)/será (previsão de vendas)
vendido, é muito grande. O MRP realiza os cálculos combinando
todas essas informações, resultando em informações que são
dependentes das informações inseridas nos quatro primeiros itens
citados.
A partir do processamento do MRP, são geradas as ordens de
compra para itens que estão faltando/irão faltar no estoque, os
planos de materiais e as ordens de trabalho (ordens de produção).
No caso do bolo de fubá, a lista de materiais indica quais e quanto de cada
produto necessitamos para fazer o bolo, sem se preocupar com os recursos
de transformação (instalações e pessoas) necessários. Mas a observação de
uma lista não é tão eficiente como a análise de um desenho que mostra
como o produto é composto, denominada estrutura do material.
O exemplo anterior é, por si, muito simples, uma vez que
torna o entendimento do que é uma estrutura de material
fácil. Porém, se desejamos analisar algo que seja mais
comum nas indústrias do que somente um bolo de fubá,
deve-se entender que um produto final (que está no nível
“zero” da estrutura) é feito de uma série de componentes
(que se encontram no nível “um” da estrutura), que, por
sua vez nascem de outros componentes ou
matérias-primas (que se encontram no nível “dois” da
estrutura), e assim por diante.
Analisando uma caneta Bic cristal azul, vamos encontrar mais um exemplo 
simples que mostra como é entendida a estrutura dos materiais.
Lista de material
1. Caneta Bic Cristal azul
1.1 Tampa dianteira
1.2 Carga
1.2.1 Ponta
1.2.2 Tinta azul
1.2.3 Tubo plástico
1.3 Corpo
1.4 Tampa traseira
Observa-se na estrutura da Bic Cristal algumas características 
relevantes:
• Não é exatamente o caso de uma única caneta Bic, mas se
entendemos que, por exemplo, uma loja de artigos de papelaria
nunca iria comprar mil canetas Bic e recebê-las a granel (soltas),
mas sim vinte caixas com cinquenta canetas cada, percebemos
que, para o fabricante da Bic, existem quantidades múltiplas de
alguns itens. Nesse caso, teríamos:
— nível “0” = caixa com cinquenta canetas Bic Cristal azul;
— nível “1” = uma caneta Bic Cristal azul;
— nível “2” = tampa traseira/carga/corpo/tampa traseira;
— nível “4” = ponta/tinta azul/tubo plástico.
O MRP precisa, assim, conhecer a quantidade necessária
de cada item, em cada nível, para multiplicar pelas
quantidades necessárias;
• não é o caso da Bic Cristal, mas um mesmo item pode
aparecer mais de uma vez na estrutura do material.
É o caso daqueles araminhos plastificados utilizados para
amarrar fios de aparelhos eletroeletrônicos quando novos.
Um computador novo, por exemplo, necessita de pelo
menos seis desses araminhos para ser despachado. E o
MRP deve levar em conta tal multiplicidade, somando as
necessidades que aparecem nos diferentes níveis, e
apresentando uma quantidade final a encomendar;
• todo estudo de estrutura se encerra nos itens produzidos
pela organização. Se imaginarmos que o fabricante da Bic
não produz a tinta, mas sim compra de outro fabricante,
não é a fábrica da Bic que irá controlar as necessidades de
estoque do fabricante de tinta. Ele deverá ter seu próprio
MRP, enquanto o fabricante da Bic controla o estoque
disponível de tinta.
O MRP é um processo sistemático de tomar as informações
de entrada (programa-mestre de produção, listas de
materiais e registros de estoque) referentes ao
planejamento e calcular a quantidade e o momento das
necessidades que irão satisfazer a demanda.
O MRP calcula as quantidades de materiais necessários,
partindo do programa-mestre de produção, considerando
todos os itens do nível “0”, verificando suas listas de
materiais, e aí partindo para os demais níveis da estrutura
de materiais. Durante o cálculo, é verificada a
disponibilidade em estoque dos itens, e então são emitidas
as ordens de trabalho ou ordens de compra para as
quantidades faltantes a atender às necessidades. A figura
seguinte mostra a sequência do processo de calculo do
MRP:
Processo de cálculo das necessidades no MRP
Desde a revolução industrial japonesa, “capitaneada”, entre
outros, por Deming, ficou claro que a manutenção de
estoques deve ser feita de maneira absolutamente
estratégica, de forma a direcionar os recursos financeiros
para outras áreas de investimento, como pesquisa e
desenvolvimento, por exemplo.
No processo tradicional de produção utilizado até então
pela maioria das organizações ocidentais, a programação
era “empurrada”, dando-se entrada nas ordens de
produção assim que chegassem à fábrica, gerando altos
estoques em processo (estoques de peças entre etapas do
processo produtivo) e estoques de produtos acabados
antes dos prazos contratados com os clientes finais.
Por meio das técnicas japonesas, desenvolveu-se o conceito de
programação “puxada”, que é aquela que ocorre a partir do momento em
que o cliente solicita a entrega de um produto, e então, do último processo
produtivo, começa a requisição de componentes “para trás”, no processo
produtivo. Como já vimos, esse planejamento elimina desperdícios e
estoques em processo.
O MRP, além de calcular as quantidades de materiais necessários, também
considera o momento em que tais materiais deverão estar disponíveis, ou
seja, o quando. Para que isso aconteça, cada componente deve ter, dentro
do sistema, “carregada” a informação sobre seu tempo de processamento
(lead time). Assim sendo, é possível fazer a programação “para trás”,
levando em conta o lead time de cada componente em cada nível da
estrutura de material, definindo os momentos em que ordens de fabricação
devem ser inicializadas, ou pedidos de compra devem ser emitidos.
O MRP é, assim, um método que realiza todas as rotinas de cálculo de
necessidades, vindo do ponto mais alto da estrutura até o ponto mais baixo,
até que todos os itens necessários estejam calculados e planejados. Em
resumo, conforme Slack (2007):
O processo do MRP 1:
• “explode” o programa – mestre da produção;
• identifica que componentes e montagens são necessários;
• verifica quando os componentes e as montagens necessários estarão
disponíveis;
• para cada componente ou montagem que é necessária, mas não
disponível, identifica quando o trabalho de produção precisa começar para
que o item esteja disponível até a data requerida;
• gera as ordens de produção e pedidos de compra;
• repete o processo para o próximo nível da lista de materiais
Dessa forma, o MRP 1 consegue atender ao requisito
básico de planejar as necessidades de materiais e lançar
ordens de produção e pedidos de compra. Todavia, o uso
do MRP 1 somente não contempla o uso dos recursos, pois
trata dos materiais e considera os tempos de obtenção
(lead time) como válidos sempre. Resulta em uma
abordagem de capacidade infinita, isto é, a fábrica deveria
ser suficientemente “elástica” para acomodar a fabricação
das necessidades planejadas fosse quando fosse.
A explosão do pedido,
dentro do conceito de MRP,
é o ponto onde devem ser
identificados quais materiais,
em quais quantidades e em
qual momento do processo
deverão ser inseridos na
produção.
A realidade nas fábricas não é assim, e faz-se obrigatório
um ajuste à capacidade disponível, surgindo os gargalos
(pontos de estrangulamento do processo, máquinas mais
lentas) e os recursos-chave (processos por si só mais
complexos). O programa-mestre de produção deve então
ser ajustado.
Uma forma de fazer tal ajuste é a de utilizar o MRP 1 de
ciclo fechado, que, ao mesmo tempo que verifica as
necessidadesde materiais, confere se a capacidade de
fabricação correspondente está disponível e, nos casos em
que não se consegue o equilíbrio, realiza-se novamente o
ciclo do MRP 1, gerando novos planos corrigidos e
adequados ao momento.
MRP de ciclo fechado
Porém, o sucesso do seu uso chamou a atenção para a aplicação do
conceito nas demais partes das organizações. O criador do MRP, Oliver
Wight, definiu o novo MRP, chamado de MRP 2 (MRP II) como sendo: “Um
plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de
uma empresa de manufatura: manufatura, marketing, finanças e
engenharia”.
O grande sucesso do sistema está na integração de informações e sua
manutenção ao longo do tempo, ou seja, qualquer mudança em um
produto desenvolvida pela engenharia é imediatamente repassada para as
demais áreas, gerando inclusive novas reservas de materiais por
suprimentos, e assim por diante.
Toda a empresa passa a utilizar o mesmo banco de informações, conforme
suas características funcionais, diminuindo a incidência de erros. Porém,
como cita Slack (2007), enquanto não existir uma real inteligência artificial,
não haverá forma de um computador substituir a inteligência, a intuição e a
experiência local do pessoal de fábrica. Ou seja, o final dos MRPs sempre
dependerá dos gestores para a tomada final de decisões.
A medição do desempenho na cadeia de suprimentos JIT
e compras
Objetivos
Com o surgimento das cadeias de suprimento (supply
chain), a competição no mercado tende a ocorrer cada vez
mais entre cadeias produtivas e não mais apenas entre
empresas isoladas. Tendo em conta que toda a base
conceitual desenvolvida até hoje sobre medição de
desempenho foi construída a partir de unidades de
negócios isoladas, faz-se necessário readequar o
conhecimento já construído.
Medição do desempenho na cadeia de suprimentos e
planejamento e controle just in time
Medição do desempenho
Sob a perspectiva da gestão da produção, o desempenho pode
ser definido como a informação sobre os resultados obtidos dos
processos e produtos que permitem avaliar e comparar com
metas, padrões, resultados do passado e a outros processos e
produtos. É o processo de quantificar uma ação, e considera:
• Quais aspectos deverão ser medidos?
• Como medir tais aspectos?
• Como utilizar essas medidas para analisar, melhorar e
controlar o desempenho da cadeia de suprimentos?
Deve-se tomar o cuidado de interpretar corretamente as
medidas, visto que muitas delas são medidas internas que não
mostram o desempenho da cadeia de suprimentos como um
todo e não identificam onde existem oportunidades para
aumentar a competitividade e a rentabilidade dos negócios para
cada uma das empresas da cadeia.
Por exemplo, sob a ótica da cadeia de suprimentos, o aumento
do giro de estoques de um varejista tende a ter um impacto
positivo muito maior do que se fosse feito em um fornecedor.
Assim como estoques posicionados nos fornecedores têm um
risco menor para a cadeia de suprimentos, pois a matéria-prima
mantida por um fornecedor pode, potencialmente, ser usada
por vários produtos e clientes. O mesmo não ocorre com
estoque de produtos acabados em um varejista.
Segundo o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), um
sistema de avaliação de desempenho empresarial precisa
focalizar resultados, que devem ser orientados pelos
anseios de todas as partes interessadas (clientes,
funcionários, acionistas, fornecedores, parceiros, a
sociedade e a comunidades – os stakholders).
Os conflitos são evitados quando a estratégia da empresa
apresenta de forma clara e explícita as necessidades de
todas as partes interessadas, buscando harmonizar tais
necessidades e garantindo que as ações e planos
atendam às diferentes necessidades.
A questão é se a abordagem do PNQ também é válida para toda
a cadeia de suprimentos, e por meio dessa questão chegamos a
outra, que é: existe ou não uma estratégia da cadeia de
suprimentos como um todo?
• Em cada elo da cadeia de suprimentos predomina de fato a
estratégia interna da empresa, e que não é necessariamente
atrelada a uma denominada estratégia da cadeia de
suprimentos.
• De fato, somente a estratégia da empresa-foco, ou elo mais
forte da cadeia de suprimentos, pode influenciar todas as outras
estratégias dos demais elos.
• A participação de diversos elos em diversas cadeias de
suprimentos dificulta a implementação de uma estratégia única
ao longo de determinada cadeia de suprimentos.
Assim sendo, pode-se concluir que por não ser possível
estabelecer uma estratégia que considere toda a cadeia de
suprimentos também inviabilizaria a medição de desempenho
desta como um todo?
A resposta é não, e a medição de desempenho ao longo de uma
cadeia de suprimentos pode ter um caráter mais diagnóstico do
que ferramental para implementar objetivos estratégicos,
contribuindo para alinhar e ajustar objetivos ao longo da cadeia.
Assim, pode-se começar pela adaptação de modelos existentes
nas empresas que formam a cadeia, porém, definindo
coletivamente um conjunto de indicadores que possam medir o
desempenho de negócios-chave ao longo da cadeia de
suprimentos.
Indicadores 
comuns às 
três unidades 
de negócios
Indicador 
2
Indicador 
3
Indicador 
1
CADEIA DE SUPRIMENTOS
Lógica da medição 
de desempenho na 
cadeia de 
suprimentos
A figura sugere então que existam indicadores individuais (representados por indicadores 1, 2 e 3) em cada
uma das unidades de negócios e que existirão alguns indicadores comuns (indicados pela área de
interseção). Serão esses indicadores comuns que irão medir o desempenho da cadeia de suprimentos
como um todo perante o consumidor final.
Custo de distribuição X Lead time de entregas X
Custo de manufatura X Tempo de ciclo deprodução X
Custo de estoque X Lucro líquido X
Retorno de
investimento X
Reclamações dos
clientes X
Total de vendas X Entregas no prazo X
Tempo de resposta ao
consumidor X
Flexibilidade no volume
de produção X
Confiabilidade de
entrega X
Flexibilidade no mix de
produção X
Algumas medidas de desempenho na cadeia de suprimentos
Atendimento perfeito do pedido Entrega na data prometida
Satisfação do cliente Custos de garantia e retornos
Qualidade do produto
Tempo de resposta à necessidade 
do cliente
Lead time do atendimento do 
pedido
Tempo do ciclo de produção
Tempo de resposta da cadeia de
suprimentos
Custo total da cadeia de 
suprimentos
Previsão de vendas
Tempo de fluxo entre os 
desembolsos e receitas
Nível de obsolescência dos 
estoques
Volume do estoque 
(em dias de produção) Utilização da capacidade
Desempenho dos ativos
Um trabalho liderado pela empresa PTRM Consulting apresentou um conjunto compreensivo de medidas de
desempenho para o gerenciamento de cadeias de suprimento, abrangendo quatro áreas principais:
Medidas de desempenho para uma cadeia de suprimentos
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
Um conjunto de medidas que
contemplam a falta de abordagem
balanceada entre indicadores
financeiros e não financeiros na cadeia
de suprimentos, assim como a falta de
distinção entre indicadores voltados
para estratégia, tática ou operações, é
mostrado na tabela a seguir:
ALGUMAS MEDIDAS-CHAVE POR NÍVEL DE DECISÃO
Tempo total do fluxo de caixa X
Taxa de retorno sobre investimentos X
Flexibilidade em atender às necessidades dos clientes X
Lead time de entrega X
Total do tempo de ciclo X
Nível das parcerias na cadeia de suprimentos X
Extensão da cooperação na melhoria da qualidade X
Custo total dos transportes X
Qualidade dos métodos de previsão de demanda X
Tempo (ciclo) de desenvolvimento do produto X
Custo de produção X
Utilização da capacidade X
Custo total do sistema de informação X
Custo total dos estoques X
A capacidade das empresas de encontrar o equilíbrio entre
sua capacidade de resposta e a eficiência, de maneira a
atender à sua demanda da melhor maneira possível, é a
chave para atingir o que se chama de alinhamento
estratégico – a estratégia da organização alinhada com a
estratégia da cadeia de suprimentos.
Uma amostrado quanto o ambiente da cadeia de
suprimentos é complexo pode ser entendido, por um lado,
pela dificuldade das organizações em encontrar o equilíbrio
ideal entre suas operações internas, enquanto, do outro
lado as oportunidades de melhoria no gerenciamento da
cadeia de suprimentos.
Atualmente, a proliferação de produtos é livre, com
clientes exigindo cada vez mais produtos
customizados, adaptados a suas necessidades, e as
reações das empresas são a busca por atender a tal
característica. Veja como podemos solicitar uma
configuração customizada para um novo notebook,
coisa que há algum tempo não existia. A crescente
variedade costuma aumentar a incerteza, que, por
sua vez, resulta em aumento de custos e redução da
capacidade de resposta na cadeia de suprimentos.
As exigências dos clientes aumentaram, considerando-se
lead times, custos e desempenho dos produtos melhores
que no passado, porém, pagando o mesmo preço que
antes. Assim, a cadeia de suprimentos precisa oferecer
mais para simplesmente manter seu negócio.
Com a terceirização, as empresas foram capazes de
aproveitar as capacidades dos fornecedores e clientes que
elas mesmas não possuíam. Todavia, com a cadeia agora
desmembrada em diversos donos, a coordenação é mais
complicada, podendo levar cada estágio da cadeia a
trabalhar para si própria, ao invés de atingir os objetivos da
cadeia.
Com a abertura comercial global, as cadeias de
suprimentos são, hoje, globais, gerando muitos
benefícios, como a oferta de produtos melhores e
mais econômicos que no país de origem, ao mesmo
tempo em que a distância entre os elos da cadeia
tornam a coordenação mais difícil ainda.
Com isso, a criação de uma estratégia de cadeia de
suprimentos bem-sucedida não é fácil, tornando a
intenção de medir o desempenho ainda mais árdua.
Muitos obstáculos, como crescimento da variedade de
produtos ou redução dos ciclos de vida dos produtos,
dificultam progressivamente o alcance do alinhamento
estratégico pelas cadeias de suprimento. A superação
desses obstáculos oferece uma oportunidade
extraordinária para as empresas utilizarem o
gerenciamento da cadeia de suprimentos para a obtenção
de uma vantagem competitiva.
Aplicação do balanced score card - BSC na cadeia de 
suprimentos
O termo balanced score card surgiu para compor o conceito
administrativo de inteligência dos negócios (BI). Fornecedores
de produtos, prestadores de serviços e profissionais das
empresas se utilizam desse conceito para medir valor nas
organizações.
Para atingir objetivos e metas, as organizações reconhecem que
necessitam de métricas quantitativas que lhes informem onde
estão, com que velocidades estão se movimentando e quando
atingirão metas. Segundo Brugnolo, o estabelecimento de metas
e métricas, contudo, não é tarefa fácil.
Pressões de mercado fazem com que as organizações
se apoiem apenas em algumas metas e métricas
correspondentes (por exemplo, receita, expansão de
mercado), em detrimento de benefícios de longo
prazo, relacionamento com colaboradores e com
clientes. O estabelecimento de um conjunto
equilibrado de métricas organizacionais que leve em
consideração múltiplas perspectivas,
interdependentes, está atualmente na agenda das
organizações de ponta.
O conceito do Balanced Score Card
foi descrito inicialmente por Robert
S. Kaplan, que, junto com David P.
Norton, escreveu um livro em
1996, entitulado The Balanced
Scorecard: Translating Strategy into
Action.
O foco do balanced score card é descobrir e tratar conflitos. Para tanto,
sugere quatro perspectivas organizacionais, cada qual com as respectivas
métricas.
1. A perspectiva financeira. Métricas típicas, nesta perspectiva, podem ser
ganhos por ação, crescimento da receita ou crescimento do lucro.
2. A perspectiva do cliente. Market share, satisfação do cliente, taxa de
retenção de clientes são métricas representantes dessa perspectiva.
3. A perspectiva dos processos internos. O tempo de ciclo é uma métrica
operacional típica dessa perspectiva. Outras métricas incluem custo da
operação, velocidade com que a atividade é feita, segurança.
4. A perspectiva do conhecimento e do crescimento. As métricas, nessa
perspectiva, estão evoluindo muito, mas ainda se centra na discussão das
mudanças das métricas das outras perspectivas, principalmente das duas
primeiras anteriormente descritas. Adaptação, satisfação do colaborador,
interesse em adquirir e compartilhar conhecimentos são alguns exemplos
que podem ser citados.
Um balanced score card sugere que a organização identifique e
equilibre metas associadas às diferentes perspectivas para
reduzir a possibilidade de que uma meta em particular
sobrepuje as outras em detrimento da organização.
Por exemplo, uma organização voltada unicamente aos ganhos
por ação pode não estar investindo suficientemente em seus
colaboradores, pode estar pressionando os clientes e pode não
estar adotando medidas de qualidade e segurança.
Da mesma maneira, organizações que gastam muito com
inovação tecnológica ou se dedicam muito a satisfazer clientes,
independentemente dos custos que isso representa, podem não
estar obtendo receitas suficientes para permanecer no negócio.
Tradicionalmente, métricas organizacionais são
predominantemente financeiras.
As organizações devem iniciar com o desenvolvimento de necessidades
do negócio e dos usuários, criar modelos abstraídos das informações
ou de indicadores necessários para criar um contexto apropriado para
tomada de decisão.
Neste instante, o envolvimento do usuário final é fundamental, pois
definição de indicadores e o consequente desenvolvimento de
modelos irão determinar o sucesso ou fracasso do esforço. Um projeto
de balanced score card pode promover grandes alterações na
organização.
Passa pela identificação e definição de indicadores, construção de
modelos associados (cálculos) e obtenção de dados para suportá-los.
Para que um balanced score card funcione, deve estar ligado às
necessidades da organização, exigindo pessoal preparado para
conduzir projeto(s).
A adaptação do balanced score card como instrumento a serviço
da medição de desempenho da cadeia de suprimento exige várias
adaptações na aplicação do mesmo, face a complexidade de cada
cadeia particular. Algumas exigências são básicas para que se
consiga implementar seu uso:
• as quatro perspectivas do balanced score card citadas
anteriormente precisam ser consideradas no ambiente da cadeia
de suprimentos, e não de cada empresa de forma isolada;
• cada empresa precisa estar alinhada com a visão e a estratégia
da cadeia de suprimentos como um todo;
• cada empresa terá de conciliar esse alinhamento com as outras
cadeias de suprimento das quais participa.
A visão da cadeia de suprimentos deve ser o ponto de partida para o desdobramento do balanced score
card no contexto de cada empresa da cadeia de suprimentos, de suas funções e de suas equipes ou
indivíduos.
Score card da 
cadeia de 
suprimentos
Score card da 
empresa
Score card da funcional
Score card da equipe ou individual
Fica claro que medir o desempenho na cadeia de suprimentos é significativamente diferente de medir o
desempenho de uma empresa, unidade de negócio, função etc. Mas o BSC pode se converter, de fato, em uma
ferramenta potencial para medir o desempenho das cadeias de suprimentos, servindo inclusive como roteiro
para guiar e balizar a implementação do sistema nas cadeias.
A ênfase deve ser: “Como um grupo de empresas atua para criar valor para
os clientes finais”. São necessárias três mudanças importantes:
• as empresas da cadeia de suprimentos devem trabalhar de forma
colaborativa, e o sistema de medição de desempenho da cadeia de
suprimentos deve refletir isso claramente;
• o sistema de medição deve estar estruturado para incentivar um ambiente
de colaboração;
• cada empresa, independente de sua posição na cadeia de suprimentos,
deve voltar seu foco para o atendimento do cliente final em todas as suas
dimensões.
A aplicação do BSC nas cadeias de suprimentos exige a formulação da
estratégia ea formulação do consenso, sem o qual nada se inicia, seguida da
seleção de medidas de desempenho que sejam consistentes com a
estratégia, a comunicação das medidas e a orientação para obtenção dos
resultados esperados.
Planejamento e controle just in time - JIT
Just in time, cuja tradução para o português resulta em algo não muito claro – “apenas a
tempo” –, corresponde à atividade de produzir bens e serviços exatamente no momento
em que os mesmos são necessários, evitando, assim, que a produção antecipada resulte
em estoque ou atrasos. Devido a essa característica – produzir e entregar exatamente
quando necessário – é que esse modelo de planejamento e controle recebeu o nome de
just in time. Adicionando qualidade e eficiência ao tempo, chega-se à definição completa
do que é just in time:
• Just In Time (JIT) é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade
global e eliminar desperdícios.
• Possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas
da quantidade necessária de componentes, na qualidade correta, no momento e locais
corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos
humanos.
• JIT é dependente do equilíbrio entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do
usuário. É alcançado através da aplicação de elementos que requerem o envolvimento
total dos funcionários e trabalho em equipe.
• A filosofia-chave do JIT é a simplificação.
Uma forma de compreender a abordagem JIT e conhecer sua diferença com 
os métodos tradicionais de planejamento e controle considera a análise do 
contraste entre os dois sistemas de manufatura:
O JIT foi desenvolvido no período
pós-guerra, na década de 1950 na
Toyota Motors, no Japão, como um
método para aumentar a
produtividade, apesar dos recursos
limitados e da prática de estoques
próximos de zero.
No modelo tradicional, a existência de um estoque amortecedor entre as
diferentes operações permite que cada uma trabalhe de forma mais ou
menos independente uma da outra, permitindo que os estágios A, B e C
continuem trabalhando a partir do estoque residual que existe em cada
etapa por mais algum tempo. Quanto maior o estoque isolador ou
amortecedor, mais as operações se tornam independentes entre si.
Já na abordagem JIT, deixa de existir o estoque amortecedor entre as
distintas operações, e assim elas têm, por exigência do modelo, que adotar
uma abordagem compartilhada para a solução de problemas. Se um estágio
para de produzir por alguma razão, rapidamente os demais estágios da
cadeia percebem o problema. Dessa forma, mais cabeças irão participar na
tentativa de solucionar o problema daquele estágio que parou,
ampliando-se, assim, as possibilidades de encontrar uma solução.
Se por um lado é prudente proteger a produção de oscilações 
provenientes do mercado, seja pela falta de matéria-prima, seja 
pela falta de demanda, por meio dos estoques, o JIT busca 
exatamente o oposto, que é a exposição dos processos aos 
problemas, buscando soluções rápidas.
Os estoques são entendidos, dentro da filosofia JIT como uma
barreira de proteção aos defeitos. Quando se inicia o processo
de transformação dos processos para o JIT, essa barreira começa
a desaparecer, e os problemas, até então encobertos pelos
estoques, afloram. A figura a seguir é excelente para demonstrar
os efeitos da adoção da filosofia JIT:
Operadores
destreinados Retrabalho
Problemas
Empresas
atrasadas ou
defeituosas Refugo
Filas
Quebras
Demanda instável
Melhoria
contínua
Lógica do lago para explicar a filosofia JIT
Os muitos problemas de produção são demonstrados pelas pedras no fundo do lago, que
começam a aparecer quando o nível da água – estoques – diminui, permitindo, assim, que
cada um deles seja resolvido e permitindo que o nível diminua mais ainda, e assim por
diante.
A filosofia e sua aplicação
Em geral o sistema just in time é compreendido
como sendo uma filosofia de manufatura, dando
uma orientação que guia as ações de gerenciamento
na execução de distintas atividades.
O JIT, porém, também é uma coletânea de distintas
metodologias aplicadas aos processos produtivos.
Muitas dessas metodologias já são conhecidas, mas
algumas são específicas da metodologia JIT.
O JIT como uma filosofia de produção
• Eliminar desperdícios
• Envolvimento de todos
• Aprimoramento contínuo
JIT como filosofia, conjunto de técnicas e método de planejamento
O JIT como um conjunto de técnicas para a gestão da produção
• Práticas básicas de trabalho
• Projetos para manufatura
• Foco na produção
• Máquinas pequenas e simples
• Arranjo físico e fluxo
• Manutenção produtiva total (TPM)
• Redução de set-up
• Envolvimento total das pessoas
• Visibilidade
• Fornecimento JIT
O JIT como um método de 
planejamento e controle
• Programação puxada
• Controle kanban
• Programação nivelada
• Modelos mesclados
• Sincronização
Just in time procura refletir uma filosofia e um conjunto de
técnicas utilizadas pelas indústrias
japonesas a partir da revolução iniciada na década de 60 por
Deming:
• fazer as coisas simples;
• fazer cada vez melhor;
• eliminar os desperdícios.
É tipicamente uma filosofia que dá ênfase à eliminação do
desperdício e ao alto valor agregado.
Assim sendo, a filosofia JIT baseia-se em eliminar desperdícios,
envolver os funcionários na produção e no esforço pelo
aprimoramento contínuo.
Desperdício, conforme Slack (2007), é definido como 
qualquer atividade que não agrega valor:
• superprodução;
• tempo de espera;
• transporte;
• perdas de tempo no processo;
• estoques;
• movimentação das pessoas;
• produtos defeituosos.
Quanto ao envolvimento de todos, o
JIT pode ser entendido como uma
cultura organizacional nova, que busca
envolver todos os funcionários da
organização, sendo vista como o
gerenciamento da qualidade total
(TQM).
Segundo Ohno (1997), um dos precursores da filosofia just in time, a ideia é
obter um processo de fluxo de materiais, onde as partes corretas,
necessárias à montagem, alcançam a linha de montagem apenas no
momento e na quantidade em que são necessárias.
Práticas básicas de trabalho JIT
Nenhum dia poderá passar, em nossa 
organização, sem que algo tenha sido 
melhorado!
Essa é a filosofia Kaizen, que integra a
mudança de cultura necessária para a
implementação do JIT.
As denominadas técnicas JIT são, afinal, uma série de ferramentas e técnicas que
buscam a eliminação dos desperdícios de forma sistemática. Sua aplicação resulta
em enormes benefícios para a organização que as implementa:
• práticas básicas de trabalho, demonstradas na figura anterior que preparam a
organização e os funcionários para a implementação do JIT;
• projeto para a manufatura, por meio da revisão dos projetos, buscando otimizar
a fabricação/ montagem dos componentes, sem o uso de métodos complexos ou
confusos;
• foco na operação, na busca da simplicidade, da repetição e da experiência;
• máquinas simples e pequenas, em vez de máquinas grandes e sofisticadas;
• arranjo físico e fluxo, resultando em fluxos suaves de materiais, dados e de
pessoas pela operação;
• manutenção produtiva total (TPM), buscando a eliminação da variabilidade no
processo, devido a quebras de máquinas não planejadas;
• redução de set-up, que é o tempo gasto desde o término de produção de 
um determinado lote, a desmontagem e remontagem da máquina operatriz, 
preparando-a para realizar nova operação, diferente da anterior, e o início 
da nova atividade. Nada se produz durante esse tempo, e assim, quanto 
menor ele for, mais tempo de operação a organização terá;
• envolvimento total das pessoas, exigindo responsabilidade no uso das 
habilidades individuais, em prol da organização;
• visibilidade, permitindo a discussão de todos os problemas e vitórias, por 
meio dos círculos da qualidade (CCQ), painéis etc.;
• fornecimento JIT, que representa a chegada de materiais ao processo 
exatamente no momento em que são necessários;
• técnicas de planejamento e controle JIT, voltadas especificamentepara o 
planejamento e o controle da produção.
Pode-se observar, por simples análise da lista
anterior, que a implementação da filosofia JIT
nas organizações exige um comprometimento
muito grande por parte da alta direção, que
deverá, por meio desse comprometimento,
convencer os demais funcionários no esforço da
mudança cultural que representa essa
implementação.
Não é fácil. Mas não é impossível!
O planejamento e controle JIT atua diretamente em
um dos pontos de maior desperdício nas
organizações, que é o estoque em processo. Nos
métodos convencionais de planejamento e controle,
as ordens de produção são lançadas para a produção
assim que chegam, gerando um processo
denominado de produção empurrada, uma vez que a
primeira máquina do ciclo é a que recebe a ordem de
produção e inicia sua tarefa, sem se preocupar com
as demais do processo envolvido.
1. Disponibilidade do material
2. Presença da ordem no programa definida a partir de
previsões
3. Disponibilidade do equipamento
Empurrado: condições para disparar produção:Processo de planejamento 
empurrado
Excesso de estoque em processo, aguardando
processamento em cada etapa do processo
Já o planejamento e o controle JIT baseiam-se
na ideia de um sistema puxado, isto é, a
operação de produção está disponível, mas não
produz nada até que uma ordem de compra
solicite um produto acabado. A partir de então,
a última máquina do processo produtivo solicita
para a anterior (se necessário) o componente
que precisa para completar a ordem de compra,
e assim por diante.
Processo de planejamento puxado
Puxado:
Condições para disparar produção:
1. Sinal vindo da demanda – quadrado Kanban 
com menos de dois produtos (no exemplo)
2. Disponibilidade do equipamento
3. Disponibilidade do material
Diminuição do estoque em processo, sendo produzido somente o que é necessário
Logística
Objetivos
Apesar de ser um exemplo ruim, as guerras feitas pelo homem
ao longo da história têm sido ganhas e perdidas em função da
capacidade logística de cada lado do combate. O início do fim da
Segunda Grande Guerra aconteceu exatamente no momento em
que o exército alemão perdeu sua capacidade de abastecer as
linhas de frente, em função do rigoroso inverno russo, ou da
maior capacidade dos aliados em prover as frentes no
desembarque do Dia D. Traduzir as ações dos campos de batalha
para as organizações atuais gerou uma nova e moderna
abordagem para as organizações obterem vantagens
competitivas consistentes e duráveis.
A estratégia da movimentação de materiais
O que é logística?
Logística é a parte do processo da cadeia de
suprimentos que planeja, implementa e controla
com eficiência a armazenagem, o fluxo de
distribuição, o fluxo reverso, serviços e as
informações entre o ponto de origem até o ponto de
consumo no sentido de atingir o nível de serviço
desejado pelo consumidor.
A estratégia da movimentação de materiais
O que é lead time?
É o tempo que um produto leva para chegar ao
consumidor, desde o momento do pedido,
passando por produção, despacho e entrega. Ou
seja, lead time é o tempo gasto pelo sistema de
produção para que a matéria-prima se
transforme em item finalizado, pronto para
entrega.
O fluxo reverso suscita da empresa a
administração de devoluções e envolve
o retorno dos produtos, embalagens e
resíduos gerados, após a utilização dos
seus produtos pelos consumidores.
É uma cadeia de processos e ações executadas
com eficácia, sucessivamente e/ou em
sincronismo, a partir do desenvolvimento de um
produto e suportadas por um preciso sistema de
controles e um ágil fluxo de informações, com o
objetivo de minimizar prazos e dispêndio de
recursos e satisfazer as necessidades e
aspirações dos investidores, clientes e
fornecedores.
Existem muitas maneiras de definir logística, mas,
conforme Christopher (1997), o conceito principal
poderia ser:
A Logística é o processo de gerenciar
estrategicamente a aquisição, movimentação e
armazenagem de materiais, peças e produtos
acabados (e os fluxos de informações correlatas)
através da organização e seus canais de marketing,
de modo a maximizar as lucratividades presente e
futura através do atendimento dos pedidos a baixo
custo.
Já de acordo com o Council of Logistics Management
(CLM), Conselho de Gestores de Logística, logística é
definida cômoda seguinte forma:
Logística empresarial é o processo de planejamento,
implementação e controle do fluxo e armazenagem
eficientes e de baixo custo de matérias primas,
estoque em processo, produto acabado e
informações relacionadas, desde o ponto de origem
até o ponto de consumo, com o objetivo de atender
aos requisitos do cliente.
A logística empresarial é dividida, segundo o CLM, em duas
grandes áreas:
• administração de materiais, que corresponde ao conjunto
das operações associadas ao fluxo de materiais e
informações, desde a fonte das matérias-primas até a
entrada da fábrica;
• distribuição física, que corresponde ao conjunto das
operações dos bens e das informações associadas, desde o
local de sua produção até o local designado no destino,
garantindo que os bens cheguem ao destino em boas
condições comerciais.
Com o advento do just in time nos processos de
planejamento da produção das empresas,
aumentou a preocupação com a redução dos
estoques, ao mesmo tempo em que aumentava
a preocupação com o aumento na frequência
dos transportes, dada a redução dos lotes
produtivos. Em alguns setores industriais, como
o químico e o de petróleo, os processos
logísticos podem representar entre 35 a 45% na
cadeia de valor dos produtos.
Para bem entendermos a importância da logística, é
razoável avaliar o conceito de cadeia de valor de Porter:
A vantagem competitiva não pode ser compreendida
olhando-se para a organização como um todo. Ela deriva
de muitas atividades discretas que a organização
desempenha projetando, produzindo, comercializando,
entregando e apoiando seu produto... Uma organização
ganha vantagem competitiva executando essas atividades
estrategicamente importantes de maneira mais
econômica ou melhor do que seus concorrentes.
Porter define dois grupos de atividades na cadeia de valor:
atividades primárias (logística de entrada, operações,
logística de saída, marketing/vendas e assistência técnica)
e atividades de apoio (infraestrutura, recursos humanos,
desenvolvimento de tecnologia e aquisição).
Para ganhar vantagem competitiva sobre seus
concorrentes, as organizações devem proporcionar valor a
seus clientes, desempenhando cada atividade de forma
mais eficiente que seus concorrentes, ou com maior valor
percebido por seus clientes.
Assim sendo, a logística deve ser entendida como o elo que liga o mercado e
a atividade operacional da organização, desde o gerenciamento da
matéria-prima até a entrega do produto final. É o meio pelo qual as
necessidades dos clientes são satisfeitas, pela coordenação dos fluxos de
materiais e informações que fluem do mercado para a empresa e suas
operações, e depois para seus fornecedores.
O processo de gerenciamento logístico
Logística na cadeia de suprimentos
Em termos de cadeia de suprimento, existem fatores importantes
a considerar:
• Lead times na cadeia de suprimento
Os mercados industriais estão mais sensíveis ao tempo. Cada vez
mais os compradores procuram adquirir de fornecedores que
ofereçam menores prazos e que atendam a seus requisitos no
tocante ao desempenho das entregas. Nos mercados de consumo,
os clientes decidem suas escolhas entre as marcas que estiverem
disponíveis no momento da compra. Um desempenho de entrega
ruim gera, hoje, “infidelidade” do cliente no momento da compra.
a redução do ciclo de vida dos produtos;
o esforço para se manter estoques cada vez mais 
reduzidos;
os mercados altamente voláteis e as previsões de 
vendas pouco confiáveis.
Existem três fatores de pressão nos mercados sensíveis ao tempo:
Alguns fatores que geram aumento do lead time são os seguintes:
• os tempos de espera;
• as atividades que não agregam valor ao produto;
• as operações realizadasem série, que poderiam acontecer ao mesmo tempo, 
em paralelo;
• os problemas de qualidade que causam repetição de atividades;
• a produção em lotes;
• o excesso de controles;
• a falta de sincronização na movimentação de materiais;
• o uso de tecnologias ultrapassadas;
• a falta de informação, a comunicação e a coordenação pobres;
• a falta ou deficiência no treinamento;
• o uso de arranjos físicos (layouts) inadequados;
• os longos tempos de preparação (set up).
O ciclo de vida de um produto é composto
pelas fases de crescimento, maturidade e
declínio no mercado. É muito difícil prever o
tempo que durará cada fase ou identificar
os fatores que provocam essas mudanças.
As causas de aumento do lead time
requerem cada vez mais atenção,
especialmente nas cadeias de
suprimentos, em função do aumento
das exigências sobre o desempenho
das entregas e da agilidade no tempo
de atendimento.
Logística reversa na cadeia de suprimentos
Normalmente, a logística cuida do fluxo de materiais (gestão dos
estoques e movimentação física) no sentido à jusante, dos
fornecedores para os clientes. Mas existem dois outros fluxos de
“materiais” que também precisam ser gerenciados de forma
efetiva: as embalagens e recipientes utilizados no transporte e os
produtos após o fim de suas vidas úteis.
Os dois, em geral, apresentam um fluxo contrário ao fluxo
produtivo, ou seja, têm sentido montante, do cliente para o
fornecedor. É o caso dos contêineres utilizados no transporte
marítimo e aéreo, ou das pilhas descarregadas, que, por lei,
devem voltar aos fabricantes para reciclagem.
São processo logísticos relativamente complexos, com
restrições legais, sanitárias, econômicas etc. e dificuldades
gerais inerentes a processos que, aparentemente, não
agregam valor na cadeia de suprimentos.
Todavia, muitas empresas já perceberam que o que têm
hoje pode ser convertido de um grande “abacaxi” para uma
grande fonte de vantagem competitiva, principalmente em
termos de imagem institucional.
A logística reversa consiste no
planejamento, execução e controle do fluxo
de matérias-primas, produtos e
embalagens, bem como os fluxos de
informações relacionados do ponto de
consumo ao ponto de origem.
TRANSPORTE
Transporte é um recurso essencial nas operações logísticas de
empresas que operam em qualquer área de atuação. O
transporte faz a ligação de fornecedores e fabricantes através
da entrega de matérias-primas e componentes, e distribui os
produtos acabados do fabricante até os clientes intermediários
e consumidores finais. A utilização de meios de transporte
adequados preserva a qualidade e agiliza a entrega dos itens,
ao mesmo tempo em que ajuda a reduzir estoques, a
movimentação e manuseios dos produtos e os custos das
operações, aumentando, assim, o nível de serviço ao
consumidor.
178
TRANSPORTE
Conforme relatório Ilos (2017), o total dos custos logísticos em
relação ao PIB brasileiro em 2016 foi de 12%, sendo que os custos
com transporte representam 6,6% do total do PIB brasileiro.
Pela análise histórica recém-apresentada, pode-se concluir que
mesmo mostrando alguma variação ano após ano, o custo dos
transportes representa pouco mais do que 50% de todo o custo
logístico, ou seja, as atividades relacionadas ao transporte (capital
investido, mão de obra, custos operacionais etc.) exercem grande
impacto sobre os custos logísticos totais.
179
TRANSPORTE
Além de representar grande parcela dos custos logísticos,
um fator importante a se considerar em relação aos
transportes é seu impacto sobre o meio ambiente. Apesar
da melhora na tecnologia e no consumo dos veículos, a
operação de transporte é uma grande consumidora de
combustíveis a base de derivados de petróleo e uma fonte
importante de poluição, seja através da poluição do ar,
seja por poluição sonora
180
TRANSPORTE
Modais de transporte
Transporte é o elo físico entre fornecedores, produtores e
consumidores. Cada matéria-prima, componente ou
produto acabado transportado entre os membros de uma
cadeia de suprimentos possui características próprias e
distintas entre si. Alguns itens possuem características
físico-químicas específicas que exigem embalagens ou
cuidados especiais no transporte, por exemplo, controle de
temperatura. O tamanho do lote transportado, a
localização dos
181
TRANSPORTE
clientes, as condições climáticas, os acessos disponíveis a
estradas, portos, aeroportos etc. são outras variáveis que
influenciam na escolha do transporte mais adequado.
Os meios de transporte podem ser divididos em cinco
grupos: rodoviário (caminhões, ônibus, carros),
ferroviário, aquaviário (rios, lagos, mar), aéreo e
dutoviário.
182
TRANSPORTE
A palavra modal é utilizada normalmente em substituição aos
termos modalidade ou meios de transporte, usados para
movimentar os itens entre os diferentes pontos da cadeia de
suprimentos. Dessa forma, pode-se dizer que existem cinco
modalidades ou modais de transporte.
Cada modal de transporte tem suas próprias características e
aplicabilidade, que são influenciadas por motivos como a
infraestrutura existente na região, o tipo e quantidade de
produtos a transportar, localização dos clientes, entre outros. Os
principais fatores que influenciam na escolha do modal de
transporte mais adequado são:
183
TRANSPORTE
• natureza e características da mercadoria;
• tamanho do lote a transportar;
• disponibilidade e frequência do transporte;
• transbordos e rotas alternativas;
• restrições do modal;
• tempo total de transporte (carga/descarga, consolidação da carga, tempo
de viagem etc.);
• confiabilidade do tempo de transporte;
• valor do frete;
• risco de sinistralidade (avarias, roubos);
• nível de serviço.
184
TRANSPORTE
Os modais rodoviário e ferroviário também são chamados de
modais de superfície ou terrestres, enquanto que o modal
aquaviário é ainda denominado de hidroviário.
Transporte rodoviário
O transporte rodoviário é o modal mais utilizado no Brasil e em
muitos países do mundo. Conforme Lobo (2017), no Brasil,
aproximadamente 60% do transporte de carga é feito através
do modal rodoviário.
O uso intensivo do transporte rodoviário se deve
principalmente ao fato de ser um tipo versátil e eficiente.
185
TRANSPORTE
As principais vantagens e desvantagens do transporte rodoviário
são:
Vantagens:
• Disponibilidade de vias de acesso: apesar da baixa qualidade de
algumas vias, a malha rodoviária brasileira é bastante extensa,
atendendo a todas as regiões do país.
• Possibilidade de serviço porta a porta: o transporte rodoviário
permite que a mercadoria saia diretamente da fábrica do
fornecedor e seja entregue exatamente no local designado pelo
cliente, sem necessidade de carga ou descarga intermediária.
186
TRANSPORTE
• Permite embarques e partidas mais rápidos: ao contrário de
outros modais como, por exemplo, o ferroviário, no qual há a
necessidade de esperar que se complete a carga de todo o trem
antes de iniciar a viagem, no transporte rodoviário basta
preencher a carga de um veículo para iniciar a jornada.
• Permite o transporte de lotes com tamanho variável: o
transporte rodoviário pode ser feito por diferentes tipos de
veículos que podem variar de pequenas camionetes, passando
por caminhões monoblocos e carretas até veículos especiais
como os chamados bitrem e rodotrem. Essa variedade de
veículos permite ao usuário escolher o recurso que melhor se
adequa à quantidade, ao volume ou ao peso a ser transportado. 187
TRANSPORTE
• Em caso de quebra ou acidente é fácil substituir o
veículo danificado: a grande disponibilidade de veículos
de diferentes tamanhos e capacidades, a
disponibilidade de diversas vias de acesso e a rapidez
de locomoção permitem que, em casos de emergência,
o veículo danificado seja rapidamente substituído.
• Permite maior rapidez na entrega: comparado com
outros modais, o transporte rodoviário é adequado
para o transporte de curta distância. Além disso, o
serviço porta a porta, a disponibilidade de diferentes
tamanhos de veículos, a possibilidade de acessar
diversasestradas ou vias públicas que atravessam as
cidades possibilitam que as entregas sejam feitas de
forma mais rápida.
188
TRANSPORTE
O bitrem é um veículo formado por um cavalo mecânico e dois
semirreboques, com o primeiro tendo um engate para que
possa ser acoplado o segundo.
O rodotrem é um veículo composto de três partes, sendo um
cavalo mecânico, um semirreboque e um reboque.
O cavalo mecânico é a parte do veículo na qual fica a cabine do
motorista.
189
TRANSPORTE
190
bitrem
rodotrem
TRANSPORTE
Desvantagens:
• Maior custo operacional e menor capacidade de carga: o custo
da tonelada de carga transportada por quilometro é maior que
outros modais de transporte.
• Nas épocas de safra, provoca congestionamentos nas
estradas: problemas de infraestrutura na malha rodoviária e nos
locais de armazenagem tornam as operações de transporte e
descarga lentas e pouco eficientes.
• Desgaste prematuro da infraestrutura da malha rodoviária: o
uso intensivo pelos veículos rodoviários demanda grandes
investimentos em conservação e manutenção das rodovias e
vias públicas. 191
TRANSPORTE
Transporte ferroviário
O modal ferroviário é utilizado principalmente para o transporte
de grandes quantidades ao longo de distâncias extensas. Apesar
de ser considerado um modal de transporte de baixa velocidade,
a possibilidade de transportar grandes volumes e peso de cargas
homogêneas, tais como, minérios, grãos, combustíveis etc., além
de produtos manufaturados e contêineres, faz com que esse meio
de transporte seja considerado bastante eficiente considerando a
relação custo-tonelada por quilômetro transportado.
192
TRANSPORTE
As principais vantagens e desvantagens do transporte ferroviário
são:
Vantagens:
• capacidade de transportar grandes volumes de mercadorias;
• custos dos fretes decrescentes em função do crescimento do
volume transportado;
• baixo consumo energético considerando o volume de carga
transportada;
• possibilidade de abastecimento e descarga ao longo dos
percursos.
193
TRANSPORTE
Desvantagens:
• baixa velocidade de deslocamento, o que leva a maior tempo
de locomoção;
• operações de carga e descarga, despacho, triagem de vagões
nos pátios, controle de tráfego, conferência de carga etc.,
aumentam os custos e os tempos totais de viagem;
• pouca versatilidade e baixa flexibilidade de rotas;
• alto risco de roubos.
194
TRANSPORTE
Transporte aquaviário
O transporte aquaviário, apesar de lento, permite carregar grande
variedade e capacidade de carga, desde produtos a granel (grãos,
minérios, petróleo etc.) até produtos manufaturados e contêineres.
Pela sua grande capacidade, ele é bastante competitivo
considerando-se a relação custo – volume – distância.
Entre as desvantagens do transporte aquaviário estão a baixa
velocidade de deslocamento, quando comparado a outros modais, e
o fato de o transporte estar limitado a regiões que possuem portos
para carga e descarga. Essa característica faz com que seja necessário
utilizar outro modal para transportar a carga entre o local de origem
ou destino e o porto. 195
TRANSPORTE
Outra inconveniência que afeta o nível de serviço do transporte
aquaviário é o tempo total de viagem entre o local de origem e de
destino. Os tempos de carga e descarga, o tempo de transbordo
entre o navio e outro modal de transporte, o intervalo de
desembaraço das mercadorias, entre outros aspectos, tendem a
aumentar significativamente o tempo total do transporte entre o
fornecedor e o cliente final.
O modal aquaviário inclui o transporte marítimo, o transporte
fluvial e o transporte lacustre.
196
TRANSPORTE
Transporte marítimo
Inclui o transporte nos mares e oceanos, sendo o modal mais
utilizado no comércio internacional.
O transporte marítimo pode ser de longo curso ou transporte de
cabotagem.
O transporte de carga de longo curso, também chamado de
navegação internacional, é aquele realizado entre os portos de
diferentes países e continentes. O transporte de cabotagem é
executado entre portos de um mesmo país.
São diversas as embarcações utilizadas no transporte marítimo,
sendo normalmente classificadas em embarcações de carga geral ou
multipropósitos, porta contêineres e especializadas 197
TRANSPORTE
As embarcações de carga geral são navios convencionais de grande
versatilidade que possuem porões e deques, além de serem
usados no transporte de grande variedade e tipos de carga, tais
como carga seca, carga refrigerada etc.
Os navios porta-contêineres são projetados para transportar
qualquer tipo de carga que possa ser levada em contêineres. Eles
possuem estruturas especiais com ranhuras que permitem alojar e
fixar rapidamente os contêineres. Esse sistema de alojamento dos
contêineres, aliado aos sistemas de carga e descargas dos portos,
que utilizam guindastes específicos para o manuseio de
contêineres, torna a operação de embarque e desembarque
bastante eficiente e rápida.
198
TRANSPORTE
199
Navio porta contêiner
TRANSPORTE
Os navios para carga especializada são construídos para itens
específicos com o objetivo de otimizar a ocupação do espaço
disponível, preservar a qualidade da mercadoria transportada e
facilitar a carga e a descarga nos portos. Entre os navios
especializados, temos os navios graneleiros, usados no
transporte de carga sólida a granel, e os navios Roll-on e Roll-off
(Ro-Ro), desenvolvidos para o transporte de veículos
automotores.
200
TRANSPORTE
201
Navio Roll-on Roll off (Ro-Ro)
TRANSPORTE
Transporte fluvial
Também chamado de navegação interior, é realizado em rios,
podendo ser nacional ou entre países. Ele é feito em hidrovias
que consistem em um conjunto de canais delimitados, sinalizados
e com gabarito hidroviário mantido.
Os tipos de embarcações utilizadas no transporte fluvial podem
ser os navios empregados no transporte marítimo ou então
barcaças, balsas ou chatas que têm como principal vantagem
poder navegar em águas pouco profundas. Um comboio típico
usado por esse meio de transporte é composto de uma ou mais
chatas ou barcaças, impulsionadas por um empurrador que
conduz a carga ao longo do rio.
202
TRANSPORTE
Apesar de ser lento até mesmo quando comparado ao transporte
marítimo, o transporte fluvial possibilita o carregamento de
diferentes tipos de mercadorias a granel, contêineres ou até
mesmo as carrocerias ou baús de caminhões útilizados no modal
rodoviário.
203
Transporte fluvial de carga
TRANSPORTE
O Brasil possui um sistema extenso de rios e lagos, dividido em 12
bacias hidrográficas e uma malha hidroviária de 42 mil km,
compostos de 21 mil km de rios navegáveis e 15 mil km de trechos
potencialmente navegáveis. As principais hidrovias brasileiras são:
do Amazonas, do Madeira, do Mercosul, do Paraguai, do Parnaíba,
do São Francisco, do Solimões, do Tapajós/Teles Pires, do
Paraná/Tietê e Tocantins/Araguaia.
204
TRANSPORTE
Transporte lacustre
É realizado em lagos, sendo também considerado como
navegação interior. Esse transporte pode ser nacional ou entre
países, sendo que no Brasil os principais sistemas lacustres são o
da Lagoa Mirim e o da Lagoa dos Patos, no Rio Grande do Sul,
que fazem parte da hidrovia do Mercosul. O transporte fluvial é
feito em hidrovias que consistem em um conjunto de canais
delimitados, sinalizados e com gabarito hidroviário mantido
205
TRANSPORTE
206Transporte lacustre
Barcaça e chata são tipos de embarcações de pequeno calado e
fundo chato. São muito utilizadas em locais que possuem pouca
profundidade e podem transportar uma grande variedade de
mercadorias a granel ou em contêineres. Normalmente, elas são
empurradas, às vezes por rebocadores, mas podem, em alguns
casos, serem impulsionadas por motores próprios.
TRANSPORTE
Transporte aéreo
É um modal utilizado tanto no transporte de carga em nível
nacional como no internacional. Apesar de seu custo elevado
quando comparado a outros modais, ele tem sido muito utilizado
devido à flexibilidade de rotas e rapidez da viagem,
principalmente para longas distâncias.
Outra grande vantagem que elepossui está na disponibilidade
crescente de rotas, na sua confiabilidade e segurança contra
qualquer tipo de sinistro.
207
TRANSPORTE
Devido a essas características, as mercadorias transportadas via aérea são
normalmente produtos perecíveis (alimentos, flores etc.), metais nobres (joias,
papel-moeda etc.), mercadorias de alto valor (obras de arte, automóveis etc.),
cargas expressas (correio, malotes, documentos etc.), animais vivos, entre outros.
Também é possível transportar pelo modal aéreo máquinas, equipamentos e
componentes mecânicos e eletrônicos.
O transporte aéreo apresenta como desvantagens o alto custo em relação a
outros modais (custo-volume/peso-distância) e a limitação da capacidade das
aeronaves referente ao volume e peso a ser transportado, restrição quanto ao
transporte de cargas perigosas e a alta dependência de boas condições
atmosféricas para sua operação
208
TRANSPORTE
209
TRANSPORTE
Transporte dutoviário
O transporte dutoviário é o modal que oferece a menor
flexibilidade de rota. Os dutos são construídos de forma a
abastecer um ou mais pontos de destino a partir de um ou mais
pontos de origem, porém a rota definida não pode ser alterada
após sua conclusão.
O modal dutoviário permite o transporte de produtos gasosos,
líquidos ou sólidos. Eles podem ser impulsionados por gravidade
ou por meio de estações de bombeamento através de dutos que
podem ser subterrâneos, submarinos, de superfície ou aéreos.
210
TRANSPORTE
Os principais tipos de dutos utilizados são:
• Gasodutos: transportam gás natural;
• Oleodutos: transportam petróleo e seus derivados dos terminais
portuários, das refinarias ou dos centros de distribuição;
• Minerodutos: transportam minério de ferro, sal-gema e
concentrado fosfático;
• Polidutos: transportam outros produtos como sucos, vinho e
água.
No Brasil, existem os chamados etanoldutos ou álcooldutos, que
têm o objetivo de interligar as regiões produtoras de etanol e os
grandes centros de consumo. 211
TRANSPORTE
As principais vantagens e desvantagens do sistema de transporte por dutos
são:
Vantagens:
• longa vida útil;
• pouca manutenção;
• baixa demanda por mão de obra;
• apesar de lento, é um sistema que permite o transporte contínuo de
grandes volumes de carga à granel;
• preço do frete reduzido;
• não demanda qualquer tipo de embalagem;
• não é afetado pelas condições climáticas;
• sistema pouco poluente.
212
TRANSPORTE
Desvantagens:
• baixa flexibilidade de rota e de produtos;
• necessidade de transbordo para outros modais;
• carência de áreas de armazenagem nos terminais;
• riscos por operar com produtos inflamáveis;
• investimento inicial elevado.
213
EMBALAGEM NA LOGÍSTICA
O desenvolvimento da embalagem vem
acompanhando o do ser humano ao longo dos
tempos. As primeiras embalagens foram criadas com
o objetivo de proteger e transportar, mesmo que de
maneira rudimentar, água e alimentos. Elas eram
feitas de materiais encontrados na natureza, tais como
chifres, conchas e até mesmo crânios de animais.
214
EMBALAGEM NA LOGÍSTICA
Nos dias atuais, a embalagem continua tendo como
função proteger e transportar alimentos, porém
outras atribuições foram sendo incorporadas por
ela. Do ponto de vista industrial, a embalagem tem
como principais funções proteger a mercadoria
durante o processo de recebimento, produção,
manuseio, movimentação e armazenagem. Para o
marketing, a embalagem é uma maneira de mostrar
o produto ao mercado e seduzir o cliente, ajudando,
assim, a aumentar as vendas.
215
EMBALAGEM NA LOGÍSTICA
Definição de Embalagem:
A embalagem é um recipiente ou envoltura que armazena
produtos temporariamente, individualmente ou agrupando
unidades, tendo como principal função protegê-lo e
estender o seu prazo de vida (shelf life), viabilizando sua
distribuição, identificação e consumo.
Percebe-se nessa definição que a embalagem não tem
uma função por si própria, ou seja, ela sempre está
vinculada a um material ou produto e tem como foco
preservar a qualidade do item entre a sua produção e o
consumo.
216
EMBALAGEM NA LOGÍSTICA
Definição de Embalagem:
A embalagem tem por objetivo não somente proteger e
distribuir de forma segura os produtos aos clientes. Ela
também pode ser usada como uma ferramenta de
marketing, atraindo a atenção do consumidor pelo
produto, alavancando as vendas.
As embalagens são invólucros, recipientes ou qualquer
forma de acondicionamento removível ou não, destinados
a cobrir, empacotar, envasar, proteger, manter os produtos
ou facilitar a sua comercialização
217
EMBALAGEM NA LOGÍSTICA
Do ponto de vista industrial, a embalagem tem o
potencial de integrar e facilitar operações logísticas
como manuseio, movimentação e armazenagem ao
longo de toda a cadeia de suprimentos, aumentando
a competitividade das empresas.
218
CLASSIFICAÇÃO DAS EMBALAGENS
Levando em consideração os pontos de vista
industrial e de consumo, as embalagens são
projetadas para desempenhar diferentes papéis. Para
a indústria, é essencial que a embalagem, além de
conter e proteger o item, colabore a fim de melhorar
o desempenho logístico e reduzir os custos ao longo
de toda a cadeia produtiva. Assim, ela deve ser
desenvolvida de forma que permita facilitar seu
manuseio e transporte, possibilitando um
aproveitamento eficiente do espaço de
armazenagem. 219
CLASSIFICAÇÃO DAS EMBALAGENS
Do ponto de vista de consumo, além de preservar o produto, a
embalagem é usada para promovê-lo durante a fase de venda
direta ao consumidor final. Ela funciona ainda como meio de
comunicação com o consumidor. As embalagens possuem
informações, algumas obrigatórias pela legislação vigente, e outras
definidas pelo fabricante, que ajudam a informar o consumidor
sobre aspectos importantes do produto. Esses dados, combinados
com uma embalagem de design prático e atraente, ajudam a tornar
o produto mais vendável.
As embalagens podem ser classificadas em função de seus níveis,
sua finalidade, seus processos de movimentação e utilidade.
220
CLASSIFICAÇÃO DAS EMBALAGENS
Níveis da embalagem
Com relação ao papel que deve desempenhar, as
embalagens são classificadas em cinco níveis:
primária, secundária, terciária, quaternária e de
quinto nível.
• Nível primário: é a embalagem que está em
contato com o produto (vidro, lata, plástico
etc.),sendo a medida de produção e consumo.
Normalmente, ela está disponível nas lojas de varejo
e o consumidor a compra e a leva para casa.
221
CLASSIFICAÇÃO DAS EMBALAGENS
222
CLASSIFICAÇÃO DAS EMBALAGENS
• Nível secundário: é a embalagem utilizada para
conter e proteger diversas embalagens primárias.
223
CLASSIFICAÇÃO DAS EMBALAGENS
• Nível terciário: corresponde à montagem das
embalagens secundárias em caixas de papelão, madeira,
ou outro material. Esse é o tipo de embalagem
normalmente vendido aos atacadistas e distribuidores.
224
Embalagem primária Embalagem Secundária Embalagem Terciária
CLASSIFICAÇÃO DAS EMBALAGENS
• Nível quaternário: equivale à montagem das
embalagens terciárias em paletes ou caixas, de
forma a facilitar seu manuseio, movimentação e
armazenagem.
225
CLASSIFICAÇÃO DAS EMBALAGENS
• Quinto nível: são as embalagens especiais, como,
por exemplo, contêineres, utilizadas para
transportes à longa distância.
226
FINALIDADE DA EMBALAGEM
Do ponto de vista industrial, as embalagens se
destinam a proteger e preservar a qualidade dos
materiais e produtos acabados ao longo de todas as
etapas do ciclo produtivo e de consumo, otimizando
o uso dos espaços, reduzindo custos e aumentando
a eficiência operacional do sistema logístico.
227
FINALIDADE DA EMBALAGEM
Já para as vendas e o consumidor, as embalagens
também devem oferecer praticidade, conveniência e
servir como elo de comunicação entre a empresa e o
comprador. A escolha de materiais adequados, o seu
design e as informações contidas nas embalagens,
além de atrair a atenção dos consumidores, devem
proporcionar outros benefícios, como: facilidade de
uso, descarte ou reaproveitamento da embalagem
após uso, entreoutros.
228
FINALIDADE DA EMBALAGEM
Nota-se que as embalagens possuem diferentes
finalidades e, portanto, não devem ser consideradas
apenas como um insumo ou um componente sem
importância na formação do produto. Essas
diferentes finalidades das embalagens podem ser
divididas em seis categorias: embalagem para
consumo, embalagem expositora, embalagem para
distribuição física, embalagem de transporte,
embalagem industrial ou de movimentação e
embalagem de armazenamento
229
FINALIDADE DA EMBALAGEM
• Embalagem para consumo: são as embalagens primárias
ou às vezes secundárias utilizadas na etapa de vendas para
disponibilizar o produto ao consumidor. Trata-se do meio
através do qual a marca e os produtos se relacionam com
os consumidores. Portanto, as embalagens devem ser
projetadas de forma a explorar o lado racional e emocional
do consumidor, expondo o produto de maneira prática e
agradável, tornando, assim, o produto atraente e desejável.
• Embalagem expositora: é o tipo de embalagem que,
além de permitir o acondicionamento e transporte do
produto, tem por objetivo exibi-lo ao público consumidor.
230
FINALIDADE DA EMBALAGEM
O produto tem apenas três segundos para atrair a atenção
do público. Se conseguir fazê-lo, as chances de compra são
de 85%. Desse modo, as embalagens precisam ser
planejadas para transmitir rapidamente os valores que a
marca ou produto pretendem passar ao público-alvo.
231
FINALIDADE DA EMBALAGEM
Além de atrair a atenção dos consumidores, as embalagens
expositoras se caracterizam por:
— serem usadas normalmente para produtos de consumo diário;
— manterem protegida a embalagem de consumo durante o
transporte e a armazenagem;
— possuírem forma geométrica que permita seu agrupamento
ou empilhamento;
— serem práticas e de fácil manejo;
— apresentarem uma comunicação visual atrativa;
— possibilitarem a coleta da embalagem de consumo de forma
fácil e rápida.
232
FINALIDADE DA EMBALAGEM
• Embalagem para distribuição física: é o tipo de
embalagem primária ou secundária destinada a
proteger o produto durante as atividades de
manuseio, movimentação, carregamento, transporte
e descarga.
233
FINALIDADE DA EMBALAGEM
Normalmente, as embalagens para distribuição física possuem
como principais atribuições:
— proteger o produto durante as atividades de movimentação,
como carregamento, transporte e descarga;
— permitir a identificação do produto e a marca do fabricante;
— servir como meio de comunicação ao possibilitar que
informações específicas, como cuidados no manuseio ou na
preservação, sejam registradas na embalagem;
— facilitar o manuseio, a abertura e o fechamento da embalagem
por parte do usuário ou consumidor final;
— ser reutilizável ou de material reciclável.
234
FINALIDADE DA EMBALAGEM
• Embalagem de transporte: alguns produtos, após sua
fabricação, são transferidos para hubs, centros de
distribuição, atacadistas e varejistas antes de chegar ao
consumidor final. Os tipos de
transporte utilizados também podem ser diversos, como
transporte rodoviário, marítimo, aéreo etc., os quais
exigem cuidados específicos. Em função da distância e do
período que esses produtos ficarão estocados em cada
uma dessas etapas, o tempo em que eles estarão em
trânsito ou armazenados podem ser longos, principalmente
quando a localização do
235
FINALIDADE DA EMBALAGEM
produtor em relação aos clientes for distante, como
ocorre normalmente nos casos de exportação.
Assim, essa embalagem, além de proteger e
preservar o produto durante as diversas etapas de
transporte e armazenagem a
que serão submetidos, deve ser projetada de forma
a facilitar a execução das muitas operações de
movimentação, transporte e armazenagem,
melhorando a eficiência operacional em todo o ciclo.
236
CLASSIFICAÇÃO DAS EMBALAGENS
Hub é um ponto central no qual grandes volumes de
carga são coletados, separados e distribuídos de
uma área ou região para outra.
A embalagem de transporte tem como objetivo
constituir e entregar os produtos aos clientes de
forma racional. Para isso, devem ser desenvolvidos e
utilizados modelos padronizados de embalagem,
para que elas possam ser acomodadas
adequadamente, utilizando de forma apropriada o
espaço disponível.
237
CLASSIFICAÇÃO DAS EMBALAGENS
A concepção da embalagem de transporte deve ser tal que atenda
aos seguintes requisitos:
— características do material ou produto;
— meios de manuseio e movimentação utilizados;
— meios de transporte utilizados;
— duração de cada etapa do transporte;
— influência das condições climáticas (temperatura, umidade etc.)
sobre as propriedades e a durabilidade dos produtos;
— atendimento a disposições específicas (transporte e
armazenagem de produtos perigosos, licenças sanitárias,
legislação alfandegária etc.).
238
CLASSIFICAÇÃO DAS EMBALAGENS
• Embalagem industrial ou de movimentação: são
recursos de uso repetitivo utilizados para conter e
proteger os itens durante sua movimentação e
estocagem entre fornecedores e clientes, dentro das
áreas industriais ou entre fábricas de uma mesma
empresa.
239
CLASSIFICAÇÃO DAS EMBALAGENS
Essas embalagens são fabricadas em madeira, plástico ou metal, de
forma que possam resistir ao uso contínuo em situações repetidas.
Em determinadas situações, essas embalagens são desenvolvidas
para atender as necessidades específicas de um item, mas, de
forma geral, são projetadas de modo que possam facilmente se
adaptar às especificidades da área de trabalho. Por exemplo,
algumas delas possuem sistema de encaixe que permite seu
empilhamento, melhorando o aproveitamento do espaço vertical
disponível. Outras têm rodas para que possam ser movimentadas
manualmente pelo operador, sem a utilidade de recursos adicionais
como empilhadeiras.
240
CLASSIFICAÇÃO DAS EMBALAGENS
Independentemente das particularidades de seu
projeto, essas embalagens são desenvolvidas para
serem usadas de forma repetitiva e por longos
períodos em ambientes de trabalho intenso. Assim,
as embalagens industriais devem apresentar elevada
robustez para poder suportar as forças e impactos
causados durante a rotina de trabalho.
241
CLASSIFICAÇÃO DAS EMBALAGENS
• Embalagem de armazenamento: é o tipo de
embalagem que tem como principal finalidade
proteger os materiais ou produtos de danos físicos,
contaminações e influência do meio ambiente
(temperatura, luminosidade etc.), os quais podem
comprometer a integridade e as propriedades dos
produtos.
242
CLASSIFICAÇÃO DAS EMBALAGENS
Esses agentes agressivos externos podem ser
classificados como:
— Agentes ambientais: temperatura, umidade,
chuva, poeira, fungos e bactérias que são
encontrados no meio ambiente podem fazer com que
os produtos percam características como gosto, odor
e cor ou, então, contaminar e deteriorar o conteúdo
da embalagem. As embalagens devem ser
desenvolvidas e utilizar materiais ou recursos que
protejam seu conteúdo da influência desses agentes.
243
CLASSIFICAÇÃO DAS EMBALAGENS
244
Sílica gel é um produto sintético produzido a partir
de silicato de sódio que é utilizado para absorver
umidade. Normalmente, ela é usada de forma
granulada em pequenos sacos colocados nas
embalagens.
CLASSIFICAÇÃO DAS EMBALAGENS
— Agentes físicos: fatores como vibração, choques e
pressão originados durante o manuseio, transporte
e empilhamento das embalagens podem causar
lascamento, quebra, deformações e amassamento
dos produtos. Embalagens rígidas ou com
enchimentos ou divisórias, conforme mostrado a
seguir, podem proteger os itens desses agentes
físicos.
245
CLASSIFICAÇÃO DAS EMBALAGENS
— Agentes químicos: ambientes com a presença de
vapores corrosivos, salinidade etc. podem atacar o
produto, causando deterioração, oxidação etc.
— Agentes biológicos: os produtos podem ser atacados
por microrganismos, insetos, roedores, bactérias etc. As
embalagens devem proteger desses agentes o seu
conteúdo, mas é importante que os recursos de
movimentação, áreas de produção e armazenagem, além
das pessoas, sejam submetidos a procedimentos de
controle biológico.246
CLASSIFICAÇÃO DAS EMBALAGENS
Roupas apropriadas, sistema de ventilação e
exaustão adequados, entre outros recursos
disponíveis, ajudam a evitar a contaminação por
agentes biológicos.
247
PROCESSOS DE MOVIMENTAÇÃO DAS 
EMBALAGENS
As embalagens sempre vão cumprir com seus objetivos de
contenção, proteção e preservação dos materiais e
produtos. Elas sempre precisam ser movimentadas diversas
vezes ao longo do ciclo produtivo e de distribuição. Assim,
do ponto de vista operacional, devem cumprir seu papel
ajudando a melhorar o desempenho das operações
logísticas. A concepção adequada das embalagens permite
que sejam utilizados recursos de movimentação simples,
práticos e baratos, dando flexibilidade e reduzindo os custos
totais das operações.
248
PROCESSOS DE MOVIMENTAÇÃO DAS 
EMBALAGENS
Movimentação é o conjunto de processos, métodos e
equipamentos que tem por objetivo básico movimentar os
estoques na forma de materiais, componentes e produtos
semiacabados e acabados em pequenas ou grandes
quantidades de um local para o outro através de toda a
cadeia produtiva.
A seguir, exibiremos possíveis combinações de processos e
equipamentos que podem ser utilizados na movimentação
dos itens embalados.
249
PROCESSOS DE MOVIMENTAÇÃO DAS EMBALAGENS
250
PROCESSOS DE MOVIMENTAÇÃO DAS 
EMBALAGENS
251
PROCESSOS DE MOVIMENTAÇÃO DAS 
EMBALAGENS
A movimentação horizontal é aquela na qual os itens são colocados.
Quando os itens são retirados de seu local de origem, transportados e
colocados em seu local de destino pelo funcionário sem a ajuda de recursos
de elevação, a movimentação é chamada de horizontal. Na movimentação
horizontal, as embalagens não precisam necessariamente ser colocadas no
nível do piso.
Como a retirada e a colocação das embalagens é feita pelo funcionário sem
ajuda de recursos de elevação, a altura de estocagem dos itens deve ser
compatível com os aspectos ergonômicos que preservem a saúde do ser
humano.
252
PROCESSOS DE MOVIMENTAÇÃO DAS EMBALAGENS
253
Movimentação horizontal de embalagens
PROCESSOS DE MOVIMENTAÇÃO DAS EMBALAGENS
Na movimentação vertical, além da movimentação
horizontal, são utilizados equipamentos adequados
que permitem a elevação da carga. Esse tipo de
recurso de movimentação permite estocar os itens
na vertical, melhorando o aproveitamento do espaço
volumétrico do armazém.
254
Movimentação
vertical de
embalagens
PROCESSOS DE MOVIMENTAÇÃO DAS EMBALAGENS
A movimentação desses recursos de movimentação
horizontal e vertical pode ser feita de forma manual
ou motorizada. Na movimentação manual, a
movimentação e a elevação são feitas usando a força
do ser humano. Essas operações manuais devem ser
realizadas de modo planejado e controlado,
seguindo as diretrizes da legislação e as normas
vigentes para não expor os trabalhadores a riscos de
lesões e fadigas.
255
PROCESSOS DE MOVIMENTAÇÃO DAS EMBALAGENS
Na movimentação motorizada, os equipamentos utilizam
motores elétricos ou combustão, que acionam
dispositivos mecânicos, pneumáticos ou hidráulicos que
coletam, movimentam e posicionam as cargas nos locais
corretos.
256
Movimentação
horizontal 
manual
Movimentação vertical
motorizada com
operador sentado
Movimentação 
vertical
motorizada com
operador a pé
PROCESSOS DE MOVIMENTAÇÃO DAS EMBALAGENS
As operações de manuseio, movimentação e
armazenagem dos produtos são compostas de um
conjunto de atividades que se não forem bem
executadas podem colocar em risco o ser humano,
os ativos materiais das empresas e o meio
ambiente. As normas indicadas a seguir definem
princípios e medidas que devem ser adotadas para
mitigar ou eliminar os riscos dessas operações.
257
PROCESSOS DE MOVIMENTAÇÃO DAS EMBALAGENS
Norma reguladora NR 11 – transporte,
movimentação, armazenagem e manuseio dos
materiais: apresenta requisitos para a operação
de elevadores, guindastes, transportadores
industriais e máquinas transportadoras e
procedimentos para movimentação,
armazenagem e manuseio de diversos materiais.
258
PROCESSOS DE MOVIMENTAÇÃO DAS EMBALAGENS
Norma reguladora NR 17 – ergonomia: estabelece
parâmetros que permitem a adaptação das
condições de trabalho às características
psicofisiológicas dos trabalhadores, de modo a
proporcionar um máximo de conforto, segurança e
desempenho eficiente.
259
PROCESSOS DE MOVIMENTAÇÃO DAS EMBALAGENS
Norma reguladora NR 12 – segurança no trabalho em
máquinas e equipamentos: define referências
técnicas, princípios e medidas de proteção para
garantir a saúde e a integridade dos trabalhadores.
Estabelece requisitos mínimos para a prevenção de
acidentes e doenças do trabalho nas fases de projeto
e de utilização de máquinas e equipamentos.
260
UNITIZAÇÃO
A partir do momento em que a matéria-prima é comprada dos
fornecedores até quando o consumidor adquire o produto, os
materiais e produtos, embalados ou não, são movimentados,
armazenados e transportados inúmeras vezes, tanto durante os
processos produtivos como logísticos. Uma das maneiras para
tornar essas atividades mais eficientes é realizando a unitização das
cargas.
Uma carga unitária ou unitizada pode ser entendida como um
agrupamento de itens homogêneos ou heterogêneos, embalados ou
não, que são arranjados em uma carga única que forma um só
volume, o qual pode ser manuseado, transportado e armazenado
por meios mecânicos, como uma unidade.
261
UNITIZAÇÃO
262
Cargas unitárias
UNITIZAÇÃO
Com a unitização das cargas, eliminam-se etapas
desnecessárias de manuseio e transporte de cargas
fracionadas, proporcionando aumento da eficiência e a
redução dos custos logísticos. Conforme pode ser visto na
figura a seguir.
263
Movimentação manual versus mecânica
UNITIZAÇÃO
Entre as vantagens da unitização das cargas, temos:
• permite a movimentação de cargas maiores;
• melhora a organização e o aproveitamento volumétrico do armazém;
• reduz os tempos de carregamento e descarga e o congestionamento nos
pontos de origem e destino;
• facilita o manuseio dos materiais;
• simplifica o inventário dos materiais;
• agiliza a separação dos pedidos;
• diminui o número de avarias na mercadoria em trânsito;
• dificulta o furto de mercadorias;
• minimiza os custos logísticos.
264
UNITIZAÇÃO
Apesar das vantagens apresentadas em termos de redução dos
tempos e custos logísticos, destacamos algumas desvantagens ou
dificuldades ao se adotar o conceito de cargas unitizadas:
• custo da unitização e desunitização;
• investimento e manutenção dos equipamentos de
movimentação;
• falta de flexibilidade no armazenamento e transporte em função
das dimensões das cargas unitizadas;
• dificuldade de unitizar produtos que possuem embalagens pouco
resistentes, que não permitem o seu empilhamento;
265
UNITIZAÇÃO
• complexidade para unitizar produtos com formas
geométricas não convencionais (cone, oval etc.);
• complicação da inspeção aleatória no recebimento
dos produtos;
• controle e retorno dos unitizadores vazios;
• estocagem dos unitizadores vazios.
266
FORMAS DE UNITIZAÇÃO
Os dispositivos que permitem a formação de cargas
unitárias são diversos. Os principais métodos de
unitização são: paletes, caixas, pré-lingagem e a
autounitização da carga.
• Paletes: é a forma mais utilizada para a unitização
de cargas. As cargas arranjadas em paletes podem ser
de madeira, aço, alumínio etc. Os paletes são
plataformas para apoio e arranjo da carga de forma
construtiva que permite o encaixe e o apoio de garfo
de empilhadeiras.
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FORMAS DE UNITIZAÇÃO
Para melhor aproveitamento do espaço e facilidade
de unitização, recomenda-se o uso de paletes com
dimensões padronizadas. No Brasil, a dimensão
padrão adotada aos paletes de madeira é de 1.000
mm x 1.200 mm, sendo que frequentemente
também são utilizados paletes com outras dimensões
como 800 mm x 1.200 mm (padrão europeu) e 800
mm x 1.000 mm.
268
FORMAS DE UNITIZAÇÃO
As principais vantagens obtidas com o uso de
paletes são:
— rapidez na estocagem e movimentação das cargas;
— melhor aproveitamento volumétricodo espaço de
armazenagem;
— diminuição das operações de movimentação;
— redução de danos aos produtos e acidentes
pessoais;
— uniformização do local de estocagem.
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FORMAS DE UNITIZAÇÃO
As principais desvantagens do uso de paletes são:
— espaço perdido de armazenagem para acomodar
paletes vazios;
— investimento na compra e manutenção dos
paletes;
— investimento e manutenção de equipamentos
para a movimentação;
— aumento do peso do transporte devido ao peso
do palete.
270
FORMAS DE UNITIZAÇÃO
• Caixas: são recipientes rígidos dentro dos quais os
materiais e produtos são unitizados. Elas podem ser
fabricadas em madeira, plástico, metal ou outro material
que ofereça rigidez ao invólucro e proteção aos produtos.
As caixas podem ser totalmente fechadas ou abertas,
normalmente chamadas de engradados.
As caixas são utilizadas para transportar produtos diversos,
desde alimentos e bens de consumo a itens industriais e
devem ser projetadas de forma a facilitar a sua
movimentação e transporte, além de otimizar o uso do
espaço de armazenagem. Destacamos as seguintes
vantagens da unitização de cargas em caixas rígidas: 271
FORMAS DE UNITIZAÇÃO
— melhor eficiência geral na movimentação de
materiais;
— redução dos danos no manuseio e no transporte;
— diminuição de furtos;
— decréscimo da necessidade de embalagens
protetoras (choques, proteção contra elementos do
ambiente etc.);
— permissão do reuso da caixa, subtraindo os custos
e a necessidade de descarte.
272
FORMAS DE UNITIZAÇÃO
• Pré-lingagem: é o volume gerado através da amarração
dos materiais ou produtos por cintas, alças ou olhais,
formando lingas para o içamento da carga, conforme
mostrado a seguir.
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FORMAS DE UNITIZAÇÃO
Utilizado principalmente para a movimentação e posicionamento
de sacos e fardos, as cintas são feitas de fibras sintéticas de alta
resistência com largura adequada que permite a distribuição dos
esforços sobre a carga. Também podem ser empregadas cintas de
aço.
As principais vantagens desse sistema em relação aos paletes são:
— facilidade de manuseio;
— pouco investimento;
— maior agilidade na movimentação das cargas;
— baixo custo de transporte de retorno das lingas ou cintas,
facilitando seu reuso;
— menor custo total. 274
FORMAS DE UNITIZAÇÃO
A principal desvantagem é que o uso de lingas e cintas é
aplicável para itens que são transportados, sobretudo, em sacos
ou fardos. Esse sistema não é recomendado para a unitização de
embalagens não muito rígidas, pois as lingas ou cintas podem
deformar as embalagens, danificando os produtos. No caso de
embalagens muito rígidas e que possuam cantos vivos, tais
cantos podem danificar as lingas ou cintas. Na hipótese de
transportar esse tipo de embalagens, podem ser usados alguns
recursos como cantoneiras ou reforços que protejam as
embalagens e/ou as lingas e cintas.
Outra desvantagem pré-lingagem é que a movimentação da
carga unitizada somente pode ser feita por içamento, o que
limita o uso de alguns equipamentos para tal fim. 275
FORMAS DE UNITIZAÇÃO
276
FIM
Obrigado
a
Todos