5-Desenvolvimento Organizacional e Clima Organizacional

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Desenvolvimento Organizacional e 
Clima Organizacional
Prof.º Saulo Valmor Batista
Descrição
Conceitos de desenvolvimento organizacional e clima organizacional, e as principais características da parceria entre colaboradores e empresas.
Propósito
A gestão estratégica de pessoas, com avaliações e intervenções para as demandas oriundas dos relacionamentos humanos, alinhada aos objetivos
organizacionais, e o trabalho contínuo com foco nas pessoas e no clima organizacional são importantes para o desenvolvimento de equipes de alta
performance e melhor competitividade das empresas.
Objetivos
Módulo 1
Motivação e satisfação no trabalho
Identificar o conceito de desenvolvimento organizacional e suas implicações na motivação no trabalho.
Módulo 2
Comunicação
Reconhecer a importância da comunicação e da gestão do conhecimento para o desenvolvimento organizacional.
Módulo 3
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Feedback
Descrever o ambiente organizacional e a importância do feedback para o desempenho do profissional na organização.
Módulo 4
Clima organizacional
Reconhecer o clima organizacional e seus impactos no contexto da organização.
Introdução
Reconhecer as organizações como um espaço no qual se dão as relações humanas e considerar que estas relações muitas vezes podem
apresentar conflitos, divergências de opiniões, alta competividade, interpretações equivocadas e outros problemas são os primeiros passos para a
compreensão do desafio de realizar uma gestão de pessoas em uma organização.
Por isso, neste conteúdo, entenderemos qual o papel da organização e de seus gestores para um bom desenvolvimento da empresa e do clima
organizacional. Verificaremos, também, os principais problemas enfrentados nessa tarefa e, por fim, apontaremos possibilidades de intervenção na
relação empresa e organização.
1 - Motivação e satisfação no trabalho
Ao �nal deste módulo, você será capaz de identi�car o conceito de desenvolvimento organizacional e suas implicações na
motivação no trabalho.
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Desenvolvimento organizacional e resultados
Origem do Desenvolvimento Organizacional
Estudos do comportamento são realizados, há tempos, em diversos contextos, dentre os quais podemos considerar as organizações. Durante a
década de 1930, pesquisadores concluíram que a estrutura empresarial e seus processos organizacionais influenciavam diretamente a motivação e
comportamento dos profissionais.
O movimento de desenvolvimento organizacional surgiu “como um conjunto de ideias a respeito do homem, da organização e do ambiente, no
sentido de facilitar o crescimento e o desenvolvimento das organizações” (CHIAVENATO, 2003, p. 370), e, não se trata de uma teoria administrativa,
mas de uma estratégia operacional que surge como uma segmentação funcional da teoria comportamental, com o objetivo de realizar uma
aplicação das ciências do comportamento na Administração. Ao trabalharmos em empresas, devemos estar atentos aos seguintes pontos:
Ao comportamento;
À satisfação;
À motivação no trabalho;
À comunicação;
Ao clima e à cultura da organização;
À cultura da organização;
À dinâmica de trabalho dos colaboradores;
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Importância do Desenvolvimento Organizacional
Mas, a�nal, o que é o Desenvolvimento Organizacional e qual sua
importância?
O desenvolvimento organizacional é um estudo do comportamento humano nas organizações, podendo ser definido como uma estratégia que
possui como objetivo principal a análise de fatores internos e externos, aperfeiçoamento de crenças, valores e as estruturas organizacionais, para
que a empresa consiga acompanhar as mudanças e tendências do mercado para garantir seu funcionamento.
Por conta da grande competitividade empresarial, todas as organizações estão sujeitas a passar por um momento de mudanças, que podem ser
geradas ou causadas por fatores internos ou externos. Portanto, para obter resultados expressivos neste contexto, é importante que a empresa
esteja atenta às mudanças do mercado de trabalho e realize uma boa gestão de seus colaboradores.
Diante das transformações ocorridas na economia, provocadas pelo processo de globalização, muitas empresas estão reorganizando suas
estruturas, utilizando as ferramentas de gestão de pessoas para identificar, desenvolver e aprimorar seus colaboradores.
Essa área nos possibilita realizar estudos e análise gerenciais sobre o comportamento e desenvolvimento das pessoas dentro das organizações, e
suas ferramentas asseguraram e proporcionam um maior aprimoramento do capital humano de uma empresa.
No sentido de contribuir com a melhoria das organizações, a partir da transformação de pessoas e da natureza e qualidade de suas relações no
trabalho, surge um movimento que propõe “uma abordagem moderna, democrática e variada ao desenvolvimento planejado das organizações”
(CHIAVENATO, 2003, p. 370) – o Desenvolvimento Organizacional (D.O.). Seu conceito diz respeito à capacidade de a empresa se adaptar às
transformações ocorridas em seu ambiente.
Portanto, podemos definir desenvolvimento organizacional como uma área do conhecimento que busca compreender o comportamento dos
indivíduos dentro de uma organização, procurando maneiras de intervir para que a empresa alcance resultados cada vez mais positivos.
Estudos de comportamento organizacional
Grandes pesquisadores do Desenvolvimento Organizacional
Vejamos, a seguir, alguns teóricos que contribuíram para a área:
À imagem que todos os pro�ssionais possuem da empresa.
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Criou o termo desenvolvimento organizacional e foi pioneiro na estruturação da estratégia. Coordenou grupos de capacitação para prover
feedback a indivíduos com atuação em situações desestabilizadas (trabalho estabelecido em 1959).
Estruturaram a pesquisa de ação que possibilitou identificar métodos de aprimoramento da eficiência organizacional.
Coordenou a elaboração de pesquisas de entrevistas e feedback com empregados e relatou os resultados aos superiores para aprimorar as
condições de trabalho (estudo concluído em 1961).
Coordenaram a investigação acerca da qualidade de vida no trabalho e produtividade.
Contribuiu com estudos da psicologia, da liderança e da cultura nas organizações. Estruturou a consultoria de procedimentos em processos
de mudanças nas organizações.
Analisou os efeitos das mudanças rápidas e inesperadas nas organizações. Analisou a administração das organizações no futuro, recebendo
influências do ambiente, das características da comunidade, dos valores de trabalho, das tarefas, dos objetivos, da estrutura da organização
e do nível motivacional (trabalho concluído em 1973).
Criaram o modelo de diagnóstico e ação, para análise das relações entre a organização e o ambiente. Consideraram que esta relação se
torna mais difícil, à medida que as organizações ficam mais complexas.
Estudou o aprendizado organizacional e sua influência nos processos de mudanças.
Richard Beckard 
Kurt Lewin e Willian White 
Rensis Likert 
Eric Trist e Fred Emery 
Edgar Scheiné 
Warren Bennis 
Paul Lawrence e Jay Lorsh 
Chris Argyris 
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Criaram a liderança situacional, em que, cada caso é um caso.
Fenômenos psicossociais e comportamentoÉ fundamental ressaltarmos que as mudanças ocorridas na sociedade interferem diretamente no comportamento humano e consequentemente nas
organizações. Durante o século XX, vivenciamos diversas situações, como guerras mundiais, crises econômicas, a grande depressão, a chegada do
homem à Lua, a emancipação feminina, a evolução dos meios de transporte e da comunicação. Todos esses acontecimentos contribuíram para
mudanças nas organizações.
Atualmente outros fenômenos causam impacto direto no comportamento humano. Vejamos, a seguir, quatro deles:
A tecnologia sendo implementada de forma ainda mais rápida em várias áreas;
A expansão da Internet e da utilização dos smartphones;
A utilização massiva das redes sociais;
A pandemia e o isolamento social, nos últimos anos.
Portanto, quando pensamos no mercado de trabalho, não podemos ter uma visão rígida e imutável, pois todas as mudanças e transformações, tanto
econômicas quanto sociais, afetam diretamente o comportamento das pessoas nas organizações.
É muito comum que alguns gestores ainda tenham suas ações pautadas numa gestão de outra época, não conseguindo visualizar essas mudanças
e se adaptar a este novo momento.
A esta altura, você deve estar imaginando:
Quem são as pessoas responsáveis por cuidar do Desenvolvimento Organizacional?
A resposta depende da estrutura da empresa. Em organizações com número menor de colaboradores, o responsável será o gestor principal, que
deve incluir o olhar sobre este fenômeno nas suas ações. Enquanto empresas com maior quantidade de colaboradores podem ter um setor
responsável ou contratar consultores externos.
Cabe ressaltar que geralmente os profissionais desta área são formados em Administração, Psicologia, Recursos Humanos ou são Pós-Graduados
em Gestão de Pessoas.
É válido ressaltar que, cuidar dessa área da organização não pode ser considerado, nos dias de hoje, como um “luxo” ou algo que deva ser feito
apenas quando a empresa apresenta resultados ruins. Cuidar do Desenvolvimento Organizacional é uma atividade tão importante como cuidar das
outras áreas da empresa, como finanças, marketing e produção.
Quando existe uma boa liderança, segundo Coelho-Lima e Torres (2011, p. 232), os profissionais desenvolvem “um sentimento de pertencimento à
Paul Hersey e Kenneth Blanchard 
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empresa, tomando para si as responsabilidades de prover mudanças significativas no contexto de trabalho”.
Por isso, o papel da gestão de pessoas vem se transformando a cada dia. Atualmente, seu principal desafio é acompanhar a evolução na forma
como se administram as empresas em uma economia globalizada. Deste modo, sua atuação amplia-se; além de continuar respondendo por
questões de cunho operacional, passa também a ser responsável direto por ajudar a empresa a atrair, reter e desenvolver pessoas que compõem
seu negócio, considerando os diversos componentes da organização e sociedade (CHIAVENATO, 2004).
Gestão da mudança
Levantamento das necessidades de mudança
Como citado anteriormente, grandes mudanças aconteceram na sociedade nas últimas décadas. Consequentemente, foi necessária uma rápida
adaptação das organizações na realização do trabalho e na gestão de pessoas. Empresas que não conseguiram compreender que todas as
organizações precisam estar em movimento rumo à evolução e acompanhar as mudanças acabaram fechando suas portas.
Quando vamos falar sobre mudança, é importante lembrarmos que este é um processo em que é necessário sair da zona de conforto e até mesmo
correr alguns riscos.
Por se tratar de um processo complexo, o mesmo não deve ser iniciado sem que antes ocorra um diagnóstico organizacional da situação atual.
Assim como um médico que realiza alguns exames em seu paciente antes de definir o tratamento, o profissional desta área deve buscar conhecer e
identificar quais são os pontos fortes e quais são as fragilidades da organização.
No primeiro momento, é fundamental que todos os membros da organização compreendam a importância desse diagnóstico e escolham a melhor
ferramenta para realizar esta ação.
Ferramentas para diagnóstico organizacional
As organizações devem realizar um breve planejamento, buscando uma técnica mais adequada para sua realidade e seus objetivos. Listamos, a
seguir, algumas das ferramentas mais utilizadas:
Voltada para a análise dos espaços externos e internos de forma objetiva. Aplicação fácil e descomplicada, requer a descrição das fraquezas
e forças da empresa, listando também as ameaças e as oportunidades. Após a realização desses registros, os motivos são protocolados e
analisados com profundidade, assim é possível ter uma visão mais próxima do momento que a instituição vive e elaborar planos e
estratégias eficazes, com o objetivo consolidar seus pontos fortes e procurar alternativas para a combater as ameaças.
Análise SWOT 
Matriz BCG 
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Recomendado para empresas que trabalham com carteira de produtos ou serviços. Ferramenta para realizar a administração de marcas e
criar estratégias. Por meio de sua aplicação, é possível identificar a atividade que traz mais lucratividade e necessita de menos demandas de
trabalho. Na prática, é uma avaliação gráfica dos produtos e serviços prestados por uma organização.
Também conhecida como 5 forças de Porter, é recomendada para a verificação detalhada do cenário competitivo. A partir dessa avaliação,
será possível interpretar as características mais robustas do negócio e em quais pontos a organização se destaca em relação à
concorrência, facilitando a elaboração de estratégias de atuação e crescimento. É uma verificação minuciosa do ambiente empresarial, por
meio da análise de cinco forças básicas: o poder de barganha dos clientes, o poder de barganha dos fornecedores, a ameaça de novos
entrantes, a ameaça de produtos substitutos e a rivalidade entre concorrentes.
Voltado para dar sustentação na tomada das decisões estratégicas, facilitando a avaliação da performance do negócio. Essa ferramenta é
geralmente reconhecida pela sigla BSC, sendo utilizada por várias organizações de seguimentos variados. Possibilita a ilustração dos pontos
de vista do funcionamento organizacional: clientes, finanças, processos internos, processos externos e aprendizado adquirido como tempo e
possibilidades de crescimento. A investigação desses quatro pontos promove um diagnóstico fidedigno da empresa, possibilitando a
elaboração de estratégias para manutenção de seus principais pilares em equilíbrio, por meio do ajuste dos objetivos, indicadores e metas.
Ferramenta indicada para elaboração do planejamento estratégico pautado nas prioridades estabelecidas. É uma ferramenta potente para
administradores, pois estabelece dificuldades e pontos de melhoria organizacionais de acordo com três critérios básicos: Gravidade,
Urgência e Tendência. Cada item listado recebe uma nota de 1 (menos grave) a 5 (muito grave), de acordo com os três critérios. Em seguida,
os valores são multiplicados e o resultado indica a prioridade de cada questão. A Matriz GUT também possibilita a eleição bem ordenada de
ações de marketing, obras de manutenção, custos, investimentos e estratégias administrativas.
Um novo modelo de gestão
Liderança e motivação
Um dos maiores desafios dentro desta área do conhecimento é, sem dúvidas, transformar organizações com uma gestão antiga, baseada no
autoritarismo e punição, em uma organização com uma gestão mais orgânica, na qual existe uma confiança na relação de trabalho e as pessoas
que atuam enxergam que podem desenvolver seus talentos, serem recompensadas e, consequentemente, agregarem resultados positivos à
empresa.
Portanto, a liderança é indispensável em todos os tipos de aparelhamento humano, sobretudo nas empresas.O gestor precisa distinguir a
motivação humana e saber administrar as pessoas, isto é, liderar. O novo bom chefe, agora líder, é aquele que estimula os colaboradores, que traz à
equipe clara visão dos objetivos e favorece um ambiente de trabalho saudável (MAXIMIANO, 2009).
Matriz de Porter 
Balanced Scorecard 
Matriz GUT 
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A maior dificuldade em realizar essa mudança na organização acontece devido a este modelo antigo de gestão ter trazido resultados satisfatórios
em outro momento, e mudar exige certo gasto de energia e saída da zona de conforto.
É muito importante pensarmos que uma empresa bem informada sobre as novas tendências não aguarda os resultados diminuírem para buscar
mudar. Essas mudanças ocorrem de maneira natural.
Agora, vamos pensar em um exemplo prático?
Ao avaliar determinada empresa, é constatado que os colaboradores estão insatisfeitos com seu trabalho e com as mudanças propostas pela
organização. Mesmo percebendo a importância das mudanças propostas pela alta gestão, as pessoas não estão empenhadas para que de fato
ocorra.
É importante destacar que, antes de buscar solução, devemos debruçar nossa atenção em algumas das questões. Assim, para Queiroz et al. (2005),
a análise do problema também deveria responder a outras questões, como podemos ver a seguir:
Ênfase do trabalho
A empresa investe seu tempo para saber quem são seus colaboradores e quais são suas necessidades? Existe algum trabalho
voltado para o desenvolvimento dos grupos e relacionamento interpessoal?
Relacionamento com a gestão
O relacionamento dos colaboradores com a gestão é pautado na autoridade formal e obediência cega ou na confiança mútua e
crenças recíprocas?
Responsabilidades
São compartilhadas entre os grupos ou fica a cargo de uma única pessoa ou um único setor?
Tomada de decisão
São realizadas de maneira centralizada ou descentralizada, considerando a opinião dos demais gestores?
Processos de Trabalho
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Intraempreendedorismo
O termo intraempreedorismo foi cunhado por Gifford Pinchot III, em 1985, e diz respeito ao perfil capaz de intensificar e inovar os produtos e
negócios da empresa por meio de um processo, no qual as oportunidades são perseguidas por profissionais que não dependem de seus próprios
recursos (NASSIF; ANDREASSI; SIMÕES, 2011).
Ele é estimulado pelas organizações que, ao estimular atitudes empreendedoras, promovem um senso de corresponsabilidade, no qual os
profissionais procuram desenvolver ou implementar processos, serviços ou produtos, suprindo a necessidade de inovação nas organizações
(HASHIMOTO, 2006).
O intraempreendedorismo é uma característica necessária para o desenvolvimento organizacional. Primeiramente, é preciso saber que empreender
não é somente iniciar um novo negócio, mas também buscar soluções inovadoras para obter um melhor rendimento na vida pessoal e profissional.
Contudo, ressaltamos aqui que algumas organizações, por conta do seu modelo de gestão, não criam espaços para livre criação de projeto por
parte dos seus colabores e equipes.
Empresas que realizam uma gestão focada no intraempreendedorismo possuem os seguintes benefícios:
Novas ideias que possibilitam aumentar a lucratividade da empresa;
Valorização e motivação do colaborador para que ele esteja mais engajado em sua atividade;
Melhoria dos processos, inovando de uma maneira mais rápida;
Um maior nível de satisfação junto aos clientes;
Possibilidade a retenção de talentos na empresa.
É importante descartar que existem tipos de atuação do intraempreendedor, como podemos ver a seguir.
Intraempreendedor de valor agregado
Referem-se as ideias de inovação se relacionam à atividade principal da empresa. Então, o foco é gerar desenvolvimento do que já vem sendo
feito. Os profissionais podem pensar em diferenciais para os serviços oferecidos ou melhorar as formas de atender às necessidades dos clientes.
Intraempreendedor spin-off
Referem-se a projetos paralelos à atividade principal da empresa, que podem fugir completamente daquilo que a marca é conhecida por fazer.
Então, o foco é expandir a oferta de serviços e ampliar o alcance de um público diferenciado.
São extremamente rígidos e centralizados ou existe compartilhamento de responsabilidades e espaço para sugestões?

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Liderança e Desenvolvimento Organizacional
Neste vídeo, o especialista reflete acerca da liderança e da gestão de pessoas, destacando o impacto do líder sobre o comportamento e o
desenvolvimento organizacional.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
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Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Sobre as ferramentas para realização do diagnostico organizacional, marque a alternativa correta:
Parabéns! A alternativa B está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%2
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Questão 2
(FGV - 2013 - AL-MT - Analista de Sistemas) O termo intraempreendedor é utilizado para designar um empreendedor que:
Parabéns! A alternativa D está correta.
A
O Balanced Scorecard avalia a performance do negócio a partir de três aspectos: finanças, processos internos e
aprendizado/crescimento.
B
A Matriz BCG está relacionada ao ciclo de vida de produtos, bem como sua participação e crescimento no mercado e é indicada
para organizações que já têm uma carteira de produtos ou serviços.
C
A Matriz GUT organiza problemas e outros fatores empresariais de acordo com quatro critérios básicos: Gravidade, Urgência,
Lucro e Tendência e ajuda estabelecer prioridades adequadamente.
D
A Análise Swot é feita a partir da listagem de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças do empreendimento e analisa apenas
o ambiente interno.
E
A Análise Swot avalia cinco forças básicas: o poder de barganha dos clientes, o poder de barganha dos fornecedores, a ameaça
de novos entrantes, a ameaça de produtos substitutos e a rivalidade entre concorrentes e permite a análise cuidadosa do
ambiente ao redor da empresa.
A É um dos empreendedores de um grupo que pretende criar uma nova startup.
B Lidera a criação de uma nova organização.
C Tem experiência anterior na área de negócios em estudo.
D Atua em uma organização já existente.
E Dá prioridade às relações interpessoais na organização.
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Parabéns! A alternativa D está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3EO%20intraempreendedorismo%20diz%20respeito%20a%20a%C3%A7%C3%B5es%20empreendedoras%20de%20inova%C3%A7%C3%A3
2 - Comunicação
Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer a importância da comunicação e da gestão do conhecimento para o
desenvolvimento organizacional.
Comunicação e cultura organizacional
Comunicação
Para que o processo de mudança organizacional seja executado com excelência, é necessário fazer com que os colaboradores “comprem a ideia”.
Em outras palavras, é preciso que participem ativamente de todo plano elaborado, para que não haja boicote. Para que isso ocorra, é necessário um
plano de comunicação estratégico, no qual todos compreendam quais os benefícios desta mudança e aonde a empresa deseja chegar, de maneira
clara e objetiva.
Além de avaliaros pontos citados, acredito que você queira entender o porquê algumas organizações conseguem se desenvolver de uma maneira
organizada, enquanto outras possuem uma maior dificuldade. Você está convidado a aprender sobre um tema importante: a cultura organizacional.
Cultura organizacional
Uma organização, de acordo com Chiavenato (1994), só existe quando dois ou mais se unem para cooperar entre si e alcançar objetivos comuns,
que não podem lograr-se mediante iniciativa individual. Os elementos de cooperação e atuação harmoniosa dentro de uma organização são
componentes da cultura organizacional, que pode ser definida como o modo como se fazem as coisas, se estabelecem prioridades e dão
importância às diferentes tarefas empresariais.
A Cultura Organizacional é um conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização,
representam o costume e a maneira tradicional de pensar e fazer as coisas, sendo assim, cada organização tem sua própria cultura (SÁ, 2011).
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A cultura organizacional possui dois tipos de aspectos relevantes. Confira a seguir:
Aspectos formais
Estrutura organizacional, títulos e descrições de cargos, objetivos e estratégias, tecnologia e práticas operacionais, políticas e diretrizes de
pessoal, métodos e procedimentos, medidas de produtividade física e financeira.
Aspectos informais
Padrões de influenciação e de poder, percepções e atitudes das pessoas, sentimentos e normas de grupos, crenças, valores, expectativas,
padrões de integração informais, normas grupais, relações afetivas.
A cultura organizacional influencia o comportamento de todos os indivíduos e grupos dentro da organização. Ela impacta o cotidiano da
organização, como suas decisões, as atribuições de seus profissionais, as formas de relacionamento com seus parceiros comerciais, seu mobiliário,
o estilo de liderança adotado, o processo de comunicação, a forma como cada um se veste e se porta no ambiente de trabalho, seu padrão
arquitetônico, sua propaganda, e assim por diante (LUZ, 2006, p. 14).
Por isso, Barbosa (1999, p. 143) destaca que “conhecer as características de uma organização implica conhecer os valores que conferem sentido ao
que fazem, as estratégias que se adotam, aquilo por que se luta, o que gera consenso ou dissenso, em suma, o sentido da existência organizacional
em seus diferentes contextos”.
Numa cultura organizacional que favoreça a aprendizagem, as pessoas sabem que necessitam permanentemente de mais conhecimentos e que
nunca o saber será completo, pois, é da natureza do conhecimento que ele mude rápido e que as certezas de hoje se tornem os absurdos de
amanhã (DRUKER, 1999).
Desa�os na gestão do conhecimento
Gestão do conhecimento
Provavelmente para você, que estuda as temáticas ligadas ao comportamento organizacional, os conceitos de gestão e conhecimento já fazem
parte do seu cotidiano. Mas, a combinação entre essas duas palavras é um conceito recente.
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Gestão do conhecimento é o conjunto de estratégias para criar, adquirir, compartilhar e utilizar ativos de
conhecimento, bem como estabelecer fluxos que garantam a informação necessária no tempo e formato
adequados, a fim de auxiliar na geração de ideias, solucionar problemas e tomar decisões (VALENTIM et al., 2003).
Você sabe que muitas empresas consideram seus maiores ativos seus prédios, equipamentos materiais, entre tantas outras coisas concretas. Mas,
é importante ressaltar que hoje, principalmente em um mundo que passou por uma pandemia e isolamento social, dois ativos tornaram-se
essenciais nas empresas: o aumento da capacidade de gerar novas informações e o conhecimento.
Transformando informação em conhecimento
É importante ressaltar as diferenças entre informação e conhecimento. Embora ambos os conceitos se complementem e digam respeito a dados
que receberam significação humana de valor e relevância, o conhecimento refere-se a um aprofundamento da informação por meio da interpretação
do indivíduo, e com a qual possua experiência direta. Assim, a “construção do conhecimento acontece dentro de uma comunicação cujo fluxo se
caracteriza pela troca de informação, ou seja, pela troca de conteúdos significativos entre um emissor e um receptor” (JANNUZZI; FALSARELLA;
SUGAHARA, 2016, p. 104).A seguir, veremos a diferença, com base em SETZER (2015).
INFORMAÇÃO
Todo o dado trabalhado, útil, tratado, com valor significativo atribuído ou agregado a ele, e com um sentido natural e lógico para quem usa a
informação.
CONHECIMENTO
Quando a informação pode ser ligada a outras informações e ser compreendida dentro de um contexto específico.
É fundamental utilizar esses dois ativos para identificar possibilidades de mudança, tendências de mercado, verificar como andam as empresas
concorrentes e, assim, conseguir resultados significativos.
Mesmo sabendo que em nosso cotidiano informações e conhecimento têm um poder sem precedentes, poucas empresas preocupam-se em
realizar uma boa gestão do conhecimento para que seja beneficiada.
O ponto de partida para tratarmos desse assunto é assumirmos que as informações se perdem. Enquanto você lê este texto, provavelmente é capaz
de se lembrar de uma situação em que precisou encontrar um arquivo em seu computador e celular e simplesmente não encontrou.
Tal fato ocorre, pois diversas vezes não realizamos uma boa gestão das informações na nossa vida pessoal. Você já imaginou quantas informações
e conhecimento compõem uma empresa? Após essa breve reflexão, precisamos compreender que, quando não existe uma gestão das informações,
elas se perdem. Por este motivo, é tão importante o tema que vamos estudar agora.
A gestão do conhecimento deve ser incorporada às estratégias empresariais, fazendo com que informações se tornem conhecimento útil para
tomada de decisão. Existe uma correlação positiva entre capacidade de a empresa inovar e sua gestão das informações
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. Há 4 importantes estágios para trabalhar o conhecimento e a informação:
Obtenção da informação;
Tratamento da informação;
Transformação da informação em conhecimento;
Transformação do conhecimento em informação.
Vale ressaltar que existem desafios na criação da cultura da informação para que todos os colaboradores percebam e verifiquem a importância do
compartilhamento das informações e utilizem as informações para gerar novos produtos, serviços e processos.
Segundo Davenport e Prusak (2003), a transformação da informação em conhecimento ocorre da seguinte forma:
>
Quando pensamos em reter conhecimento ou administrar conhecimento, pensamos, em seguida, na Tecnologia da Informação para o
processamento, acesso e coleta dos dados. Não podemos esquecer que é o trabalho humano que alimenta os sistemas, mesmo o avançado.
Portanto, mesmo que uma empresa realize um grande investimento em um sistema de última geração, a gestão de conhecimento ainda será
importante.
Assim, para que o conjunto das informações seja efetivo, é importante que a gestão possua sua atenção voltada para a sistematização e
implantação da gestão do conhecimento na Organização (do que ela possui) e na empresa (nos processos desde a implantação até a sua
manutenção e utilização).
O uso eficaz da informação é uma condição básica para que a organização alcance bons resultados em relação aos seus concorrentes. Concluindo:
apreender a gerir as informações que a empresa possui é um desafio moderno.
Comparação
Visualizar outras situações previamente conhecidas.
Consequência
Perceber a importância das informações na tomada de decisão.
ConexõesCriar um laço entre o novo conhecimento e o conhecimento já acumulado.
Conversação
Apurar o que outras pessoas pensam desta informação.
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Informação e ferramentas para a gestão do conhecimento
Gestão da Informação
A gestão da informação é um processo que procura coletar a informação relevante e torná-la disponível em momento e local oportunos. Para isso é
fundamental compreender que a informação trata-se de recurso que permite a comparação com os demais – sejam financeiros, humanos ou
materiais (ALVARENGA NETO, 1998).
Mas, como a gestão deve ser feita? Davenport (1998) definiu as seguintes fases para a gestão da Informação:
Determinação das exigências de informação;
Coleta de informação;
Distribuição de informação;
Utilização da informação.
De acordo com Choo (2006), o processo pode ser mais detalhado, ao se definirem as seguintes etapas:
1. Necessidade de informação;
2. Aquisição da informação;
3. Organização e armazenamento da informação;
4. Produtos e serviços da informação;
5. Distribuição da informação;
6. Utilização da informação;
7. Comportamento adaptativo.
Você aprendeu até agora que o conhecimento é algo fluido, formado a partir de experiências pessoais e contextuais, com valor simbólico agregado
e que permite análise e agrupamento de informações.
Nossa sociedade atual é baseada em conhecimento, e o gestor contemporâneo deve possuir habilidade para gerenciar a aquisição do
conhecimento a partir da interação entre os membros da organização (GARIBA JÚNIOR, 2011).
Além disso, o conhecimento está cada vez mais acessível, em virtude das redes e ambientes de compartilhamento. Por isso, é fundamental “criar
um ambiente organizacional de compartilhamento no qual as experiências, conhecimentos e novas ferramentas são aproveitados”, interagindo com
esse novo cenário digital (STRAUHS et al., 2012, p. 47).
O conhecimento precisa ser compartilhado e, para isso, as organizações devem proporcionar métodos de transmissão do conhecimento. Para
maximizar a manutenção do conhecimento, é fundamental que sejam utilizados métodos inovadores. Nesse sentido, as tecnologias têm papel
fundamental nesse processo.
A tecnologia é um composto ordenado de conhecimentos empírico e científico, e é utilizada no desenvolvimento e negociação de bens e serviços, e
o processo de assimilação da tecnologia ocorre quando “uma empresa passa a dominar o conjunto de conhecimentos que constitui uma tecnologia
que ela não produziu” (BARBIERI, 1990, p. 42).
Nesse sentido, as tecnologias são um importante instrumento promotor de ferramentas para inovação, uma vez que elas se caracterizam como “um
novo produto, processo ou Sistema que tem potencial para criar um mercado inteiramente novo, ou mudar um mercado existente, de tal maneira a
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criar padrões de competitividade ou de comportamento do consumidor” (DEMANTOVA NETO; LONGO, 2001, p. 95).
Ferramentas para a gestão do conhecimento
Conforme já estudamos, é importante que as organizações adotem estratégias centradas no conhecimento para facilitar a inovação.
Para amparar a busca pelo conhecimento, Strauhs et al. (2012) destacam que a gestão do conhecimento reúne cinco funções:
É importante ressaltar que a utilização de ferramentas de apoio permite uma inovação nos processos, pois facilita a propagação dos
conhecimentos e colabora com o processo de aprendizagem coletiva dos colaboradores.
Organizar o conhecimento
Identifica os conhecimentos importantes, criando um repositório.
Disseminar o conhecimento
Transmite o conhecimento a partir da criação de ambientes de compartilhamento acessíveis a toda organização.
Avaliar o conhecimento
Analisa como as interações geram novos conhecimentos e valor para a organização.
Mensurar o conhecimento
Adota medidas e táticas para avaliar os resultados obtidos na organização.
Criar conhecimento
Administra o conhecimento com um ativo, realiza projetos para criar bancos de conhecimento e melhorar o resultado organizacional.
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As ferramentas de gestão minimizam os custos e transformam os modelos de gestão. Redes corporativas, comunidades virtuais, audioconferências
são poderosas ferramentas que produzem materiais. Além disso, os softwares de gestão são ferramentas essenciais, pois podem ser
desenvolvidos de forma personalizada.
Algumas práticas também auxiliam na gestão do conhecimento. A seguir, vamos conhecer algumas práticas consolidadas neste processo, que
segundo Strauhs et al. (2012), ajudam na formação de equipes mais colaborativas.
Memória Organizacional (M.O.)
Registra o conhecimento dos colaboradores para reutilizar as informações embasada no histórico da organização, podendo ser compartilhado e
recriado.
Lições aprendidas
Documenta os resultados obtidos em experiências anteriores, sejam eles positivos ou negativos, permitindo que outros colaboradores consigam
traçar estratégias baseados no que deu certo ou errado, em tentativas anteriores.
Portal de compartilhamento
Une diversos sistemas informatizados e permite compartilhamento e acesso mais rápido e simplificado às informações a partir de blogs, fóruns, e
chats, integrando o fluxo de conhecimento e o diálogo.
Comunidades de prática
Redes de trabalho de natureza informal, que podem integrar colaboradores de diferentes departamentos, áreas ou até mesmo diferentes
instituições, promovendo aprendizagem coletiva e inovadora.
Mapeamento do conhecimento
Utilizados para converter o conhecimento individual em coletivo, em formato de organogramas, bancos de dados e mapas conceituais, guiando
estratégias em prol do objetivo macro da organização.
Gestão por competências
Permite gerenciar com maior precisão, ao agrupar os indivíduos a partir de suas habilidades semelhantes, promovendo um desenvolvimento
técnico do colaborador.

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Etapas do processo de gestão da informação
Neste vídeo, o especialista reflete sobre cada etapa do processo de gestão da informação, destacando a comunicação eficaz, com foco na
estruturação e desenvolvimento de meios de comunicação externa e interna.

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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Sobre a transformação da informação em conhecimento, relacione cada etapa com sua definição:
1 - Comparação
2 - Consequência
3 - Conexões
4 - Conversação
( ) Apura o que outras pessoas pensam desta informação.
( ) Visualiza outras situações previamente conhecidas.
( ) Cria um laço entre o novo conhecimento e o conhecimento já acumulado.
( ) Percebe a importância das informações nas tomadas de decisão.
Parabéns! A alternativa C está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3ESegundo%20Davenport%20e%20Prusak%20(2003)%2C%20a%20transforma%C3%A7%C3%A3o%20da%20informa%C3%A7%C3%A3o%2
Questão 2
Em uma das práticas auxiliares do processo de gestão do conhecimento, os resultados obtidos em experiências anteriores, positivos ou
negativos, são documentados. Assim, outros colaboradores conseguem traçar estratégias com base em tentativas anteriores.
A qual prática o texto acima se refere?
A 1 – 3 – 2 – 4
B 3 – 2 – 1 - 4
C 4 – 1 – 3 – 2
D 4 – 1 – 2 - 3
E 2 – 4 – 1 – 3
A Lições aprendidas
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Parabéns! A alternativa A está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3ESegundo%20Strauhs%20%3Cem%3Eet%20al%3C%2Fem%3E.%20(2012)%2C%20as%20li%C3%A7%C3%B5es%20aprendidas%20s%C3%
3 - Feedback
Ao �nal deste módulo, você será capaz de descrever o ambiente organizacional e a importância do feedback para o desempenho
do pro�ssional na organização.
Ambiente organizacional
Organismo dinâmico e mutável
A organização é um organismo dinâmico e mutável. Ela está sujeita às alterações do ambiente e dos seus membros. Cada membro, por sua vez,
atua como um medidor da saúde organizacional e, por meio dele, é possível precisar os aspectos do ambiente de trabalho carentes de atenção.
Nesse contexto, Davis e Newstron (1992) afirmam que uma organização, para ser eficaz e autorrenovável, precisa de profissionais que queiram
ampliar as suas experiências e que possam aumentar as suas contribuições.
B Portal de compartilhamento
C Memória Organizacional
D Mapeamento do conhecimento
E Comunidades de prática
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Na atualidade, a qualificação profissional e a qualidade de vida do trabalhador são elementos fundamentais para a empresa. As organizações estão
procurando investir cada vez mais em seu capital pessoal, por meio de feedback e estratégias de desenvolvimento humano, compreendendo que o
trabalhador motivado atua mais satisfeito, produzindo mais e trazendo mais retornos à empresa.
Relação entre cultura e clima organizacional
Enquanto o clima organizacional trata de algo temporal e, portanto, de fácil modificação, a cultura organizacional diz respeito às práticas recorrentes
com o passar do tempo, sendo então mais ampla, e de transformação mais lenta.
Porém, não se deve confundir cultura organizacional com clima organizacional. Ambos os conceitos, apesar de estarem relacionados, são
diferentes entre si, e compreender suas diferenças e sua conexão são fundamentais para a gestão da organização.
A Cultura Organizacional é um conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos
sociais típicos de cada organização, representam o costume e a maneira tradicional de pensar e fazer as coisas.
Sendo assim, cada organização tem sua própria cultura. O Clima Organizacional constitui o meio interno ou a atmosfera psicológica, ligado à moral
e à satisfação das necessidades dos participantes, podendo ser assim saudável ou doentio, quente ou frio, satisfatório ou insatisfatório, ou seja,
depende do sentimento dos participantes em relação à organização, se a empresa está de acordo com as suas próprias necessidades (SÁ, 2011)
E mais! Para diferenciar clima e cultura organizacional, basta lembrar que o clima tem uma natureza mais transitória, podendo aceitar intervenções
de curto prazo; a cultura envolve mudanças organizacionais mais profundas e normalmente de longo prazo (SANTOS, 2021).
Ou seja, o clima é afetado por fatores externos, entre eles as condições de saúde, habitação, lazer, família dos colaboradores, e a cultura
organizacional, que é uma das principais influências (LUZ, 2006, p. 20).
A cultura da organização está atrelada a costumes, tradições e crenças da empresa, estando muitas vezes arraigada já em sua estrutura. Esses
valores influenciam diretamente no clima organizacional, pois, ao serem percebidos, provocam uma resposta, o que interfere diretamente em como
o profissional se sente no ambiente de trabalho e como ele enxerga a organização e suas práticas, sendo então a cultura uma das variáveis do clima
organizacional.
Cultura, para Lacombe (2005, p. 229), é um “conjunto de valores em vigor numa empresa, suas relações e sua hierarquia, definindo os padrões de
comportamento e de atitudes que governam as ações e decisões mais importantes da administração”. Para ele, a cultura pode ser explícita nos
seguintes formas:
Por meio de códigos éticos;
Declarações de princípio;
Credos;
Por meio das políticas e normas da organização;
Implícita identificadas por meio das observações das ações, decisões, preocupações e as prioridades da administração.
ormas da organização
Reuniões, seminários e palestras.
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Para Chiavenato (1992, p. 49), cultura organizacional significa “o modo de vida, o sistema de crenças e valores sociais, a forma aceita de interação e
de relacionamento que caracterizam cada organização”. A cultura organizacional condiciona e determina as normas de comportamento das
pessoas dentro de cada empresa. É a maneira de ser de cada empresa e de seus participantes.
Portanto, Cultura e Clima têm, entre si, uma relação de causalidade, sendo que o clima pode ser considerado uma consequência da cultura
organizacional, decorrente dos impactos que ela provoca na organização como um todo. Conforme destaca Luz (2006, p. 6), “clima é resultante da
cultura das organizações; de seus aspectos positivos e negativos (conflitos)”.
Gestão de talentos
Talentos humanos nas organizações
Com o tempo e reconhecimento do homem, enquanto ser humano e foco central de importância dos discursos ligados à defesa dos direitos do
homem e do cidadão, às organizações também coube o dever de trazer o empregado, isto é, o ser humano profissional ao centro das atenções,
solicitando destaque para uma nova gestão dos recursos humanos (LIMA; ROMERO, 2013, p. 6).
Sabe-se que a sobrevivência de uma empresa na atualidade está diretamente relacionada com a adoção de modelos de trabalho que respeitem e
valorizem o profissional, reconhecendo-o como peça fundamental para seu funcionamento.
Dessa maneira, foi possível compreender o indivíduo enquanto fator fundamental nos processos de transformação. Logo, de acordo com
Maximiano (2009, p. 154), “o desempenho das pessoas depende muito menos dos métodos de trabalho, segundo a visão da administração
científica, do que fatores emocionais ou comportamentais”.
Essa visão alterou a concepção das relações de trabalho, deixando a visão da organização enquanto agrupamento de tarefas realizadas por pessoa
para uma visão voltada para o capital intelectual.
Quando a organização está focada nas pessoas, concretiza a premissa de que sua origem está nas pessoas e, por mais avançada que esteja a
tecnologia, tudo gira em torno das pessoas, pois o trabalho é realizado por elas, e o produto desse trabalho é destinado a elas (LIMA; ROMERO,
2013, p. 13).
Se entendermos a organização como um conjunto de indivíduos que, vinculado aos demais recursos financeiros e materiais, persegue objetivos
comuns, constataremos que são os seres humanos que têm em suas mãos a direção e o destino de uma organização. Por isso, as pessoas são
preciosas dentro das organizações e devem ser tratadas como tal (ORLICKAS, 2010, p. 192).
Por isso, Chiavenato (1999, p. 43) destaca que “como as pessoas constituem a sua vantagem competitiva, a empresa precisa investir nelas,
desenvolvê-las e ceder-lhes espaço para seus talentos. Quanto mais ela fizer isto, mais enriquecerá seus passaportes e aumentará a mobilidade
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potencial das pessoas”.
Para desenvolver o capital intelectual humano, é necessário antes conhecer as habilidades e potencialidades dele. Nesse sentido, a avaliação de
desempenho surge como importante instrumento de apoio na gestão de pessoas.
Avaliação de Desempenho e feedback
Para Chiavenato (1998, p. 45), a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada ocupante no cargo, bem como de
seu potencial de desenvolvimento. Fazer uma análise dos cargos e dos profissionais e, assim, verificar onde há mau funcionamento, para
proporcionar feedbackao colaborador e treinamento adequado.
A importância da avaliação pode ser observada pelos resultados operacionais e deve pretender, antes de mais nada, aferir os índices de
produtividade, uma vez que deverá estar voltada para os destinos econômicos da empresa (MAIA, 1974, p. 42). Portanto, ela serve não para gerar
instrumentos de punição ou repreender, mas para analisar profissionais e/ou setores carentes de treinamento ou atualizações.
Segundo Chiavenato (1998, p. 104), a responsabilidade pela Avaliação do Desempenho das pessoas pode ser atribuída ao gerente, ao próprio
indivíduo, ao indivíduo e seu gerente conjuntamente, à equipe de trabalho, ao órgão de recursos humanos ou a uma comissão de avaliação do
desempenho.
Conforme destacam Bergamini e Beraldo (2007, p. 32), a avaliação de desempenho nas organizações constitui-se, portanto, no veículo da estimativa
de aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho e, por isso, do potencial humano de toda a empresa. Portanto, é fundamental que
o processo de avaliação aconteça de múltiplas formas, sendo realizada pelo superior direto, pelos demais componentes da equipe e também haja a
autoavaliação.
O sistema de avaliação de desempenho é essencial, pois, de acordo com Chiavenato (2004, p. 223), por meio dele o colaborador recebe um
feedback do seu papel dentro da organização, e pode avaliar a necessidade de treinamentos ou atualizações. Ele também é importante para que o
líder do possa realizar uma análise do desenvolvimento, bem como o conhecimento de seus subordinados quanto a suas responsabilidades e
atribuições dentro do organograma da empresa.
Gestão e transformação
Mudança organizacional
Quando falamos em valores, necessariamente falamos de pessoas, de comportamento humano e, por consequência, de relações de trabalho. Não
há processos de mudança sem considerar as pessoas e toda a sua subjetividade e complexidade. Portanto, mudança organizacional sempre
envolverá mudança comportamental nas relações de trabalho. (MOREIRA, 2008, p. 9).
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Dutra (2009) destaca que “o desenvolvimento da organização está diretamente relacionado à sua capacidade de desenvolver pessoas e ser
desenvolvido por pessoas” e, nesse sentido, o planejamento de pessoas é essencial, pois está diretamente ligado à aptidão de cada indivíduo em
preencher determinada função.
É esta visão que vai definir, em princípio, como os subsistemas serão administrados. Esses conceitos encontram correspondência no que é
denominado de modelo de gestão de pessoas, que não se restringe apenas ao caráter instrumental da gestão de pessoas, mas engloba também um
componente real e dinâmico, uma lógica de atuação que é ao mesmo tempo política, social, ideológica e comportamental (FISCHER, 1998).
Nesse sentido, é relevante o delineamento do modelo de gestão e sua interação com a cultura organizacional, uma vez que, apesar das dificuldades
de gerenciamento da cultura, todo gestor deve possuir capacidade de identificar as particularidades de uma das variáveis mais relevantes no
contexto empresarial, a cultura da organização (CROZATTI, 1997).
Modelos de gestão
Crozatti (1997, p. 15) destaca ainda que o modelo de gestão é produto do subsistema institucional, que representa as principais determinações,
vontades e expectativas do proprietário ou principal gestor, de como as coisas devem acontecer na empresa, e “o modelo de gestão ideal deve ser
aquele que provê, à cultura organizacional, flexibilidade para corresponder às mudanças do meio”.
Por isso, o perfil almejado para um administrador é aquele que decide com ética e responsabilidade, e empreende transformações com
competência técnico-científica. Ou seja, com uma formação humanística com visão global que habilite o profissional a compreender o meio social,
político, econômico e cultural onde está inserido e a tomar decisões em um mundo diversificado e interdependente (BEFFA, 2007, p. 31).
Boas gestões são fundamentais para o sucesso organizacional. Portanto, bons líderes conseguem realizar uma boa administração e alcançar
resultados. Temos que ressaltar que o foco de um líder estratégico são as pessoas. O verdadeiro líder consegue:
Engajar seus colaboradores;
Motivar sua equipe;
Fazer com que o ambiente de trabalho seja agradável.
Quando a gestão de pessoas ocorre desta forma, fica mais simples o processo de desenvolvimento organizacional, pois os próprios colaboradores
percebem a necessidade das mudanças para a boa realização das tarefas, melhora dos resultados e aumento da competividade da empresa.
Um bom líder impacta na equipe, pois, além de proporcionar aos colaboradores a oportunidade de se desenvolver dentro da empresa nas diversas
aéreas disponíveis, faz com que eles tenham um maior conhecimento da cultura da empresa, porque, segundo França e Fischer (2002, p. 259), “a
liderança é um processo social no qual se estabelecem relações de influência entre pessoas”. Assim, o líder difere do chefe, que delega e exige
obediência.

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O novo per�l pro�ssional
Neste vídeo, o especialista reflete sobre quais os perfis profissionais mais se destacam no mercado de trabalho, destacando as principais
competências profissionais para as organizações.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
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Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
São fatores que criam a identificação empresa-empregado:
Parabéns! A alternativa B está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3EPara%20Matos%20(1996%2C%20p.%2040)%2C%20%E2%80%9Ca%20qualidade%20tem%20a%20ver%20essencialmente%20com%20a%
empregado%E2%80%9D.%20%3C%2Fp%3E%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20
Questão 2
(FEPESE - 2019 - Prefeitura de Bombinhas - SC - Psicólogo) Sabe-se que atualmente o desempenho dos colaboradores é uma preocupação das
organizações. A respeito da avaliação de desempenho, é correto afirmar:
1. A avaliação de desempenho pode ser compreendida como uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das
atividades que ela executa, das metas e dos resultados alcançados.
2. Não visa estimar a contribuição de uma pessoa no negócio da organização, mas apenas as suas competências.
3. O estabelecimento de programas para melhorar o desempenho humano não está entre os seus objetivos, mas somente a qualidade de vida
no trabalho.
4. É um meio pelo qual se localizam problemas de supervisão e gerência.
A Valores, Sentimento de pertença, Perspectivas de desenvolvimento, Desempenho
B Valores, Sentimento de pertença, Perspectivas de desenvolvimento, Filosofia da empresa
C Valores, Sentimento de pertença, Desempenho, Filosofia da empresa
D Sentimento de pertença, Perspectivas de desenvolvimento, Filosofia da empresa, Desempenho
E Valores, Sentimento de pertença, Filosofia da empresa, Desempenho
A É correta apenas a afirmativa 1.
B São corretas apenas as afirmativas 1 e 4.
C São corretas apenas as afirmativas 2 e 3.
D São corretas apenas as afirmativas 2 e 4.
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Parabéns! A alternativa B está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3ESegundo%20Chiavenato%20(1998%2C%20p.%2045)%2C%20a%20avalia%C3%A7%C3%A3o%20de%20desempenho%20%C3%A9%20um
se%20uma%20an%C3%A1lise%20dos%20cargos%20e%20do%20desempenho%20dos%20profissionais%20e%2C%20assim%2C%20se%20verifica%20
4 - Clima organizacional
Ao �nal destemódulo, você será capaz de reconhecer o clima organizacional e seus impactos no contexto da organização.
Contexto organizacional e clima organizacional
Contexto organizacional
O trabalho possui papel fundamental na sociedade atual, com enfoque principal na vida do trabalhador, pelo seu papel enquanto gerador de renda e
condições de subsistência e pelo tempo que diariamente preenche na vida do indivíduo.
As empresas da atualidade têm se preocupado em proporcionar um ambiente de trabalho adequado, que permita ao trabalhador, além da
sustentação de seu bem-estar e saúde, desenvolver suas competências e aptidões, aumentando suas habilidades profissionais, motivação e,
consequentemente, trazendo mais produtividade e eficácia à empresa.
E São corretas as afirmativas 1, 2, 3 e 4.
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Dessa maneira, as relações interpessoais no ambiente de trabalho refletem na qualidade de vida desse indivíduo. Portanto, é fundamental que as
organizações garantam um ambiente propício para tal, já que essas relações representam um importante aspecto do dia a dia do trabalhador, pois a
qualidade das relações humanas interfere diretamente na produtividade do profissional.
Clima organizacional
O clima organizacional possui papel relevante no estabelecimento e manutenção do estímulo dos profissionais da empresa, e, portanto, na melhoria
no desempenho e no aumento da produtividade da empresa.
Segundo Campelo e Oliveira (2008, p. 3), o clima é algo que não se pode ver ou tocar, mas ele é facilmente percebido dentro de uma organização por
meio do comportamento dos seus colaboradores.
Ele representa o conjunto de sentimentos predominantes numa determinada empresa e envolve a satisfação dos profissionais, tanto nos aspectos
mais técnicos de suas carreiras e trabalho, quanto nos aspectos afetivos/emocionais, refletindo em suas relações com os colegas de trabalho, com
os superiores e com os clientes de modo geral. É a tendência de percepção que os membros de uma organização possuem a respeito de seu grau
de satisfação em relação ao conjunto ou determinada característica desta organização (CHIAVENATO, 1997, p. 126).
Para Missiunas (2012), o clima organizacional representa o ambiente que existe em uma organização e que condiciona o comportamento dos seus
membros. Logo, o sentimento que as pessoas compartilham a respeito da organização, tanto positiva como negativamente, afetam o
comportamento humano dos colaboradores.
Assim, para promover um ambiente ideal e produtivo, as empresas têm investido em estudos sobre o clima organizacional, uma vez que eles
promovem uma interação quanto ao clima geral da empresa, permitindo observar quais setores ou aspectos necessitam de maior atenção, o que
coloca a empresa em uma situação proativa.
Impacto do clima organizacional nos resultados
Clima organizacional e produtividade
Diversos fatores afetam o clima organizacional. Segundo Rizzati (1995, p. 21), um dos fatores que deve ser repensado é a melhoria no ambiente de
trabalho e na satisfação dos colaboradores e clientes, em relação ao clima presente na empresa, essencialmente no que se refere às rotinas
administrativas.
O clima interfere diretamente na produtividade. Luz (2006, p. 28) destaca que a empresa tende a acreditar que o problema de lucratividade está
associado à falta de equipe qualificada, porém, de nada adianta as empresas substituírem as pessoas, e esquecerem-se de considerar o contexto no
qual eles estão inseridos. O autor completa que, pesquisando o seu clima, as empresas vão encontrar as respostas que precisam e poderão
melhorar a qualidade dos seus serviços.
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O clima organizacional é responsável pela preservação do ambiente de trabalho dentro de uma empresa. Quando o clima está negativo,
predominam-se sentimentos como frustração, apatia, desmotivação, insatisfação e conflitos, enquanto um clima favorável cativa, desperta e
estimula o profissional (CAMPELO E OLIVEIRA, 2008).
Segundo Chiavenato (2010, p. 53), o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes,
produzindo elevação do moral interno. É desfavorável quando proporciona frustração daquelas necessidades.
Um clima organizacional adequado reflete no desempenho profissional e colabora com a melhoria da sua qualidade de vida. O clima é algo
dinâmico e que muda com frequência. Devido a isso, além de corrigir os pontos de insatisfação, é necessário realizar pesquisas regularmente,
buscando sempre manter um clima organizacional favorável, que atenda tanto às necessidades dos profissionais quanto às necessidades da
organização.
Ferramenta para avaliar o clima organizacional
O clima organizacional, para Bergamini e Coda (1997, p. 99), reflete uma tendência ou inclinação a respeito de até que ponto as necessidades da
organização e das pessoas que dela fazem parte estariam efetivamente sendo atendidas, sendo esse aspecto um dos indicadores da eficácia
organizacional.
A pesquisa de clima é um levantamento de opiniões que caracteriza uma representação da realidade organizacional consistente, uma vez que
retrata o que as pessoas acreditam estar acontecendo em determinado momento na organização.
Dentro das pesquisas de clima são utilizados basicamente dois tipos de abordagem, utilizando enfoque objetivo ou subjetivo, conforme explica
Santos (2021). Confira:
Medidas objetivas
Os indivíduos informam valores diretos da organização – sem qualquer tipo de subjetividade, como fluxos de trabalho, organogramas,
relatórios de desempenho, entre outros.
Medidas subjetivas
Revelam a percepção do indivíduo participante da pesquisa, apontando propriedades indiretas da organização, como: se as funções estão
claramente definidas, os colaboradores se sentem valorizados, entre outros aspectos.
Entre os instrumentos utilizados com maior frequência na pesquisa de clima, podemos destacar:

Escala de Clima Organizacional de Halpin e Croft (OCDQ)
Contém 64 afirmativas, engloba oito dimensões do clima, sendo que metade delas aferem o comportamento do subordinado, e o
restante, o comportamento do líder.
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É importante lembrar que na elaboração e aplicação da pesquisa de clima, é fundamental que haja comprometimento da alta gestão, motivando os
colaboradores a participarem, para que ela possa gerar resultados esperados e promova uma transformação efetiva na organização. Por isso, Luz
(2006, p. 49) descreve 11 etapas para a realização da pesquisa de clima:
1. Obtenção da aprovação e do apoio da direção da empresa;
2. Planejamento da pesquisa;
3. Definição de variáveis;
4. Montagem e validação dos cadernos de pesquisa;
5. Parametrização;
6. Divulgação da pesquisa;
7. Aplicação e coleta de dados;
8. Tabulação dos dados;
9. Emissão de relatórios;
10. Divulgação dos resultados;
11. Definição de planos de ação.
A pesquisa de clima organizacional é uma das bases do planejamento estratégico já que proporcionará elementos norteadores da transformação
organizacional.
Cli i i l lid d d id
Escala de Clima Organizacional de Payne e Pheysey (BOCI)
Contém 254 itens agrupados em 24 dimensões do clima, analisa a percepção de clima organizacional e enquadra-se para diversas
estruturas organizacionais.
Escala de Clima Organizacional de Schneider e Bartlett (ACQ)
Contém 80 itens agrupados em 6 dimensões do clima, sendo utilizada para compreensão do clima organizacional de empresas de
seguro.
Escala de Clima Organizacional de Litwin e Stringer (OCQ)
Contém 50 itens agrupados em 9 dimensões do clima e realiza uma análise da percepção dos colaboradores acercado clima
organizacional.
Escala de Clima Organizacional de Kolb (Baseada nas pesquisas de Litwin e Stringer)
Contém 28 questões agrupados em 7 fatores do clima organizacional e permitem uma análise do clima real percebido pelos
colaboradores em comparativo com o idealizado por eles.
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Clima organizacional e qualidade de vida
Bem-estar no trabalho
Um dos maiores desafios da atualidade para as empresas consiste em manter seus profissionais focados e motivados, portanto, para manter um
clima organizacional bom, é essencial que haja na empresa ações voltadas para o bem-estar do trabalhador, seja social, nas relações interpessoais
e de saúde no ambiente de trabalho. Para que a empresa tenha sucesso no processo de gestão de pessoas, é importante saber lidar com o
ambiente profissional, proporcionando aos colaboradores um ambiente agradável e facilitando o convívio e sinergia entre todos na organização.
O Clima organizacional está diretamente relacionado a outros fatores, como:
Estresse
Motivação
Desempenho
Qualidade de vida do trabalhador
Um clima organizacional adequado reflete no desempenho do profissional e colabora com a melhoria da sua qualidade de vida.
É por meio do estabelecimento de um clima organizacional adequado que o gerente pode estabelecer as condições motivadoras no ambiente de
trabalho. A eficácia da organização pode ser aumentada, criando-se um clima organizacional que satisfaça às necessidades dos membros da
organização (MOREIRA, 2008).
Em busca de ações para equilibrar o clima, a organização pode criar programas de bem-estar social direcionado a seus colaboradores, abrangendo
temas como equidade salarial, formação profissional e demais áreas, já que, segundo Levering (1986), um bom lugar para se trabalhar possibilita,
entre outras coisas, que as pessoas tenham, além do trabalho, outros compromissos em suas vidas, como família, os amigos, entre outras
atividades.
O melhor clima para que isso aconteça é aquele que cria oportunidade para crescimento, dando ênfase à
colaboração, comunicações abertas, confiança interpessoal, divisão de poder e confrontação construtiva.
Por isso, um elemento fundamental dentro de uma organização é a gestão de pessoas, pois, segundo Chiavenato (2004, p. 138), ela consiste no
planejamento, coordenação e controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a
organização constitui o meio que permite às pessoas que com ela colaboram, alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente
com o trabalho.
A organização está cada vez mais preocupada em oferecer um ambiente de trabalho adequado, pois já notou que a qualidade de vida no trabalho
está diretamente relacionada às suas capacidades de alcançar resultados. Diversos fatores colaboram com a qualidade de vida no trabalho (QVT) e,
a partir da análise do ambiente organizacional, é possível programar ações que estimulem e favoreçam o desempenho profissional.
Qualidade de Vida no Trabalho
Mello (2010) destaca que dentro da Qualidade de Vida no Trabalho (origem, evolução e perspectivas), está um ambiente saudável, caracterizado não
somente por condições de trabalho seguras e salutares, mas também por uma atmosfera psicológica sadia. Para ela, um clima organizacional
favorável dentro do contexto profissional constitui importante passo para a Qualidade de Vida no Trabalho e melhoria da Qualidade de Vida do
indivíduo.
Além do enfoque biopsicossocial, o conceito de qualidade de vida no trabalho baseia-se em uma visão ética da condição humana.
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A ética, como base da QVT, procura identificar, eliminar ou minimizar todos os tipos de riscos ocupacionais. Isso envolve desde a segurança do
ambiente físico, até o controle do esforço físico e mental requerido para cada atividade, bem como a forma de gerenciar situações de crise, que
comprometam a capacidade de manter salários e empregos (MAXIMIANO, 2009). .
Para Matos (1996, p. 40), “a qualidade tem a ver essencialmente com a cultura organizacional. São fundamentalmente os valores, a filosofia da
empresa, sua missão, o clima participativo, o gosto por pertencer a elas e as perspectivas concretas de desenvolvimento pessoal que criam a
identificação empresa-empregado. O ser humano fazendo a concepção da empresa e em suas estratégias”.
Ferramentas para avaliação do clima organizacional
Neste vídeo, o especialista apresenta as principais ferramentas para avaliação do clima organizacional, demonstrando a potencialidade e limitação
de cada uma.

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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
(VUNESP - 2022 - Prefeitura de Taubaté - SP - Escriturário) A percepção que o ambiente organizacional é bom, razoável, ruim, ou péssimo, e a
sua influência na motivação e comportamento das pessoas, no trabalho, é chamada de:
Parabéns! A alternativa E está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3ESegundo%20Chiavenato%20(1997)%2C%20clima%20organizacional%20%C3%A9%20a%20tend%C3%AAncia%20de%20percep%C3%A7
Questão 2
Em relação aos tipos de pesquisa de clima:
I - As medidas objetivas registram valores diretos da organização – sem qualquer tipo de subjetividade.
II - As medidas subjetivas indicam a percepção do indivíduo participante da pesquisa, apontando propriedades diretas da organização.
A Ambiente psicológico
B Ambiente competitivo
C Segurança organizacional
D Ambiência ocupacional
E Clima organizacional
A Ambas as afirmativas estão incorretas.
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Parabéns! A alternativa D está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3ESegundo%20Santos%20(2021)%2C%20as%20medidas%20subjetivas%20revelam%20a%20percep%C3%A7%C3%A3o%20do%20indiv%C
Considerações �nais
Sendo o conhecimento considerado um recurso básico das empresas, e, portanto, adquirindo valor administrável, a riqueza passa a ser gerada mais
pela aplicação do conhecimento do que pelo próprio trabalho.
Compreender o conceito e manutenção do clima organizacional, analisando também as transformações ocorridas no decorrer dos anos, em prol da
qualidade de vida do trabalhador, e melhoria da produtividade empresarial, é essencial para enfrentar os desafios em um cenário extremamente
dinâmico e competitivo
Mensurar o ambiente organizacional e coordenar ações que equilibrem o clima para gerar resultados tornam possível a criação de meios propícios à
valorização profissional e sua decorrente influência nos resultados da empresa.
Podemos compreender que dentro de uma organização, as condições de trabalho, salubridade, e as próprias relações interpessoais afetam a forma
como o trabalhador se porta diante do trabalho executado, refletindo em sua produtividade.
Este estudo permitiu, ainda, compreender os aspectos favoráveis das relações no trabalho e instrumento de estímulo e desenvolvimento do
colaborador no dia a dia laboral, o que reflete diretamente em sua qualidade de vida e nos resultados da organização.
Podcast
Neste podcast, o especialista irá demonstrar a importância da relação entre o desenvolvimento organizacional e o clima organizacional, com
exemplos de boas práticas de gestão.
B Ambas as afirmativas estão corretas, e a segunda é justifica da primeira.
C Ambas as afirmativas estão corretas, mas uma afirmação não justifica a outra.
D A primeira afirmação está correta e a segunda incorreta.
E A primeiraafirmação está incorreta e a segunda correta.
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Para obter mais informações sobre a prática da gestão do conhecimento, leia o artigo Gestão do conhecimento em organizações: proposta de
mapeamento conceitual integrativo, de Rivadávia Drummont de Alvarenga Neto.
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Um novo modelo de pesquisa de clima organizacional, de Carlos Alberto Ferreira Bispo.
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gestão e cultura organizacional.
No Brasil, foi criada, em 2001, a Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC), uma instituição que possui pesquisadores do tema. Você
pode conhecer mais acessando ao seu site.