[7100 - 19991]gestao_da_manutencao (1) (1)

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Universidade do Sul de Santa Catarina
Gestão da
ManutençãoDisciplina
na modalidade a distância
Palhoça
UnisulVirtu
al 2012
Créditos
Universidade do Sul de Santa Catarina | Campus UnisulVirtual | Educação Superior a Distância
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Gerência Administração
Acadêmica
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Distância Samara
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Ensino) Giane dos Passos
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Juliana Broering Martins
Luana Borges da Silva
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Luíza Koing Zumblick
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Marilene de Fátima
Capeleto
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de Carvalho Paulo
Lisboa Cordeiro
Paulo Mauricio
Silveira Bubalo
Rosângela Mara
Siegel
Simone Torres de Oliveira
Vanessa Pereira
Santos Metzker
Vanilda Liordina
Heerdt
Gestão Documental
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Jaliza Thizon de Bona
Guilherme Henrique
Koerich
Josiane Leal
Marília Locks Fernandes
Gerência
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Financeira
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Anderson Zandré
Prudêncio
Daniel Contessa Lisboa
Naiara Jeremias da Rocha
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Valmir Venício Inácio
Gerência de Ensino,
Pesquisa e Extensão
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Neves (Gerente)
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Elaboração de Projeto
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Silva Boing Vanderlei
Brasil
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Rampelotte
Reconhecimento
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Extensão
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Pesquisa
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PUIP, PUIC, PIBIC) Mauro
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Nuvem)
Pós-Graduação
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(Coord.)
Biblioteca
Salete Cecília e Souza
(Coord.)
Paula Sanhudo da Silva
Marília Ignacio de
Espíndola
Renan Felipe Cascaes
Gestão Docente e
Discente Enzo de
Oliveira Moreira
(Coord.)
Capacitação e
Assessoria ao
Docente
Alessandra de Oliveira
(Assessoria) Adriana
Silveira
Alexandre Wagner da
Rocha
Elaine Cristiane Surian
(Capacitação) Elizete De
Marco
Fabiana Pereira
Iris de Souza Barros
Juliana Cardoso
Esmeraldino
Maria Lina Moratelli Prado
Simone Zigunovas
Tutoria e Suporte
Anderson da Silveira
(Núcleo Comunicação)
Claudia N. Nascimento
(Núcleo Norte Nordeste)
Maria Eugênia F.
Celeghin (Núcleo Pólos)
Andreza Talles Cascais
Daniela Cassol Peres
Débora Cristina Silveira
Ednéia Araujo Alberto
(Núcleo Sudeste)
Francine Cardoso da
Silva
Janaina Conceição (Núcleo
Sul)
Joice de Castro Peres
Karla F. Wisniewski
Desengrini
Kelin Buss
Liana Ferreira
Luiz Antônio Pires
Maria Aparecida Teixeira
Mayara de Oliveira Bastos
Michael Mattar
Patrícia de Souza Amorim
Poliana Simao
Schenon Souza Preto
Gerência de Desenho e
Desenvolvimento de
Materiais Didáticos
Márcia Loch (Gerente)
Desenho Educacional
Cristina Klipp de
Oliveira(Coord. Grad./DAD)
Roseli A. Rocha Moterle
(Coord. Pós/Ext.) Aline
Cassol Daga
Aline Pimentel
Carmelita Schulze
Daniela Siqueira de
Menezes
Delma Cristiane Morari
Eliete de Oliveira Costa
Eloísa Machado Seemann
Flavia Lumi Matuzawa
Geovania Japiassu Martins
Isabel Zoldan da
Veiga Rambo João
Marcos de Souza
Alves
Leandro Romanó Bamberg
Lygia Pereira
Lis Airê Fogolari
Luiz Henrique Milani
Queriquelli Marcelo
Tavares de Souza Campos
Mariana Aparecida dos
Santos Marina Melhado
Gomes da Silva Marina
Cabeda Egger Moellwald
Mirian Elizabet Hahmeyer
Collares Elpo Pâmella
Rocha Flores da Silva
Rafael da Cunha Lara
Roberta de Fátima Martins
Roseli Aparecida
Rocha Moterle
Sabrina Bleicher
Verônica Ribas Cúrcio
Acessibilidade
Vanessa de Andrade
Manoel (Coord.) Letícia
Regiane Da Silva Tobal
Mariella Gloria Rodrigues
Vanesa Montagna
Avaliação da
aprendizagem
Claudia Gabriela
Dreher
Jaqueline Cardozo Polla
Nágila Cristina Hinckel
Sabrina Paula Soares
Scaranto Thayanny
Aparecida B. da
Conceição
Gerência de Logística
Jeferson Cassiano A. da
Costa (Gerente)
Logísitca de Materiais
Carlos Eduardo D. da
Silva (Coord.) Abraao
do Nascimento
Germano Bruna Maciel
Fernando Sardão da Silva
Fylippy Margino dos
Santos
Guilherme Lentz
Marlon Eliseu Pereira
Pablo Varela da Silveira
Rubens Amorim
Yslann David Melo
Cordeiro
Avaliações Presenciais
Graciele M.
Lindenmayr (Coord.)
Ana Paula de
Andrade
Angelica Cristina Gollo
Cristilaine Medeiros
Daiana Cristina Bortolotti
Delano Pinheiro Gomes
Edson Martins Rosa Junior
Fernando Steimbach
Fernando Oliveira Santos
Lisdeise NunesFelipe
Marcelo Ramos
Marcio Ventura
Osni Jose Seidler Junior
Thais Bortolotti
Gerência de Marketing
Eliza B. Dallanhol Locks
(Gerente)
Relacionamento com o
Mercado Alvaro José
Souto
Relacionamento
com Polos
Presenciais
Alex Fabiano Wehrle
(Coord.)
Jeferson Pandolfo
Karine Augusta Zanoni
Marcia Luz de Oliveira
Mayara Pereira Rosa
Luciana Tomadão
Borguetti
Assuntos Jurídicos
Bruno Lucion Roso
Sheila Cristina Martins
Marketing Estratégico
Rafael Bavaresco
Bongiolo
Portal e Comunicação
Catia Melissa Silveira
Rodrigues Andreia
Drewes
Luiz Felipe Buchmann
Figueiredo Rafael
Pessi
Gerência de Produção
Arthur Emmanuel F.
Silveira (Gerente) Francini
Ferreira Dias
Design Visual
Pedro Paulo Alves
Teixeira (Coord.) Alberto
Regis Elias
Alex Sandro Xavier
Anne Cristyne Pereira
Cristiano Neri
Gonçalves Ribeiro
Daiana Ferreira
Cassanego
Davi Pieper
Diogo Rafael da Silva
Edison Rodrigo Valim
Fernanda Fernandes
Frederico Trilha
Jordana Paula Schulka
Marcelo Neri da Silva
Nelson Rosa
Noemia Souza Mesquita
Oberdan Porto Leal
Piantino
Multimídia
Sérgio Giron (Coord.)
Dandara Lemos Reynaldo
Cleber Magri
Fernando Gustav
Soares Lima Josué
Lange
Conferência (e-OLA)
Carla Fabiana Feltrin
Raimundo (Coord.) Bruno
Augusto Zunino
Gabriel Barbosa
Produção Industrial
Marcelo Bittencourt
(Coord.)
Gerência Serviço de
Atenção Integral ao
Acadêmico
Maria Isabel Aragon
(Gerente) Ana Paula
Batista Detóni
André Luiz Portes
Carolina Dias Damasceno
Cleide Inácio
Goulart Seeman
Denise Fernandes
Francielle Fernandes
Holdrin Milet Brandão
Jenniffer Camargo
Jessica da Silva Bruchado
Jonatas Collaço de Souza
Juliana Cardoso da Silva
Juliana Elen Tizian
Kamilla Rosa
Mariana Souza
Marilene Fátima Capeleto
Maurício dos
Santos Augusto
Maycon de Sousa
Candido
Monique Napoli Ribeiro
Priscilla Geovana Pagani
Sabrina Mari Kawano
Gonçalves Scheila
Cristina Martins
Taize Muller
Tatiane Crestani Trentin
Fabrizio Leal Freitas
Gestão da
Manutenção Livro
didático
Design instrucional
Marina Melhado Gomes da Silva
Palhoça
UnisulVirtu
al 2012
Copyright © UnisulVirtual 2012
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.
Edição – Livro Didático
Professor Conteudista
Fabrizio Leal Freitas
Design Instrucional
Marina Melhado Gomes da Silva
Projeto Gráfico e Capa
Equipe UnisulVirtual
Diagramação
Daiana Ferreira Cassanego
Revisão
Amaline Mussi
620.0046
F93 Freitas, Fabrizio Leal
Gestão da manutenção : livro didático / Fabrizio Leal Freitas ; design
instrucional Marina Melhado Gomes da Silva. – Palhoça : UnisulVirtual, 2012.
194 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
1. Manutenção produtiva total. 2. Manutenção ‑ Planejamento.
3. Confiabilidade (Engenharia). I. Silva, Marina Melhado Gomes da. II. Título.
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul
Sumário
Apresentação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . 7 Palavras do professor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 Plano de estudo. . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE 1 - A importância estratégica da gestão da manutenção. . .
. . . 15 UNIDADE 2 - Conceitos e técnicas fundamentais para a
gestão da manutenção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . 41 UNIDADE 3 - Filosofias e métodos de manutenção. . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . 101 UNIDADE 4 - Indicadores de desempenho.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . 179 Referências. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Sobre o professor
conteudista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
Respostas e comentários das atividades de autoavaliação. . . . . . . . .
. . . . . 185 Biblioteca Virtual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
Apresentação
Este livro didático corresponde à disciplina Gestão da Manutenção.
O material foi elaborado visando a uma aprendizagem
autônoma e aborda conteúdos especialmente
selecionados e relacionados à sua área de formação. Ao
adotar uma linguagem didática e dialógica, objetivamos
facilitar seu estudo a distância, proporcionando condições
favoráveis às múltiplas interações e a um aprendizado
contextualizado e eficaz.
Lembre‑se que sua caminhada, nesta disciplina, será
acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema
Tutorial da UnisulVirtual, por isso a “distância” fica
caracterizada somente na modalidade de ensino que você
optou para sua formação, pois na relação de aprendizagem
professores e instituição estarão sempre conectados com
você.
Então, sempre que sentir necessidade entre em contato;
você tem à disposição diversas ferramentas e canais de
acesso tais como: telefone, e‑mail e o Espaço Unisul Virtual
de Aprendizagem, que é o canal mais recomendado, pois
tudo o que for enviado e recebido fica registrado para seu
maior controle e comodidade. Nossa equipe técnica e
pedagógica terá o maior prazer em lhe atender, pois sua
aprendizagem é o nosso principal objetivo.
Bom estudo e sucesso!
Equipe UnisulVirtual.
7
Palavras do professor
Caro/a aluno/a,
Seja bem‑vindo/a à disciplina Gestão da Manutenção!
Na sociedade, em maior ou menor grau, todos nós
somos dependentes, hoje, de bens materiais.
Automóveis, computadores, telefones celulares e,
até mesmo, as nossas residências são exemplos
de recursos cuja ausência afetaria as nossas vidas.
O caso das empresas é semelhante. Toda organização
depende de recursos materiais para a sua operação,
seja ela uma pequena lanchonete, uma fabricante de
computadores de médio porte ou uma grande
exploradora de petróleo.
Seja qual for o porte ou ramo de atuação da empresa,
há a preocupação de manter os recursos em
funcionamento para que as operações da organização
não sejam comprometidas. Trata‑se de uma regra geral
para qualquer empresa com um mínimo de
gerenciamento racional. Já, em empreendimentos com
alto valor agregado, como, por exemplo, uma planta de
geração elétrica ou uma plataforma de petróleo, há uma
preocupação ainda maior. Nestes casos, o objetivo não
é somente conservar os recursos (também chamados
de “ativos”), mas operá‑los de forma que o retorno de
investimento seja maximizado sem riscos para a
segurança das pessoas, instalações e meio
ambiente.
A área de conhecimento que lida com estas
questões é chamada de Gestão da
Manutenção.
O material a seguir foi elaborado para trazer à luz
conhecimentos essenciais sobre esta disciplina. Não
há a pretensão de ser um guia definitivo sobre o
assunto, mas sim
Universidade do Sul de Santa Catarina
de estabelecer uma porta de entrada para uma
imensidão de oportunidades de estudo e
desenvolvimento profissional.
Bons estudos!
Fabrizio Leal Freitas
10
Plano de estudo
O plano de estudos visa a orientá‑lo no
desenvolvimento da disciplina. Ele possui elementos
que o ajudarão a conhecer o contexto da disciplina e
a organizar o seu tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual
leva em conta instrumentos que se articulam e se
complementam, portanto, a construção de
competências se dá sobre a articulação de
metodologias e por meio das diversas formas
de ação/mediação.
São elementos desse processo:
④o livro didático;
④o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);
④as atividades de avaliação (a distância,
presenciais e de autoavaliação);
④o Sistema Tutorial.
Ementa
A manutenção como uma função estratégica.
Confiabilidade de sistemas. Técnicas de análise de
falhas: Análise do Efeito e Modo de Falhas (FMEA),
Análise da Árvore de Falhas (FTA).Abordagens
básicas de manutenção: manutenção corretiva,
manutenção preventiva, manutenção preditiva.
Planejamento e controle da manutenção. Manutenção
Produtiva Total (TPM). Manutenção Centrada em
Confiabilidade (RCM). Manutenção terceirizada e
contratos de manutenção.
Universidade do Sul de Santa Catarina
Objetivos da disciplina
Geral
Compreender a problemática da manutenção de ativos
industriais e estabelecer técnicas e métodos de gestão
que o profissional da área de produção industrial deve
conhecer e aplicar para
minimizar os riscos e custos das operações de manufatura.
Específicos
④Estabelecer a importância da gestão da manutenção para
as empresas contemporâneas;
④Compreender os conceitos fundamentais e técnicas
aplicáveis nas operações de gestão da manutenção;
④Conhecer as principais filosofias de manutenção e as
suas diferenças;
④ Identificar a importância dos indicadores de
desempenho para a gestão da manutenção;
④Entender a importância das novas tecnologias para a
gestão da manutenção.
Carga horária
A carga horária total da disciplina é 60 horas‑aula.
Conteúdo programático/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compõem o livro
didático desta disciplina e os seus respectivos
objetivos. Estes se referem aos resultados que você
deverá alcançar ao final de uma etapa de
12
Gestão da Manutenção
estudo. Os objetivos de cada unidade definem o
conjunto de conhecimentos que você deverá possuir
para o desenvolvimento de habilidades e competências
necessárias à sua formação.
Unidades de estudo: 4
Unidade 1 – A importância estratégica da gestão da manutenção (8 h/a)
Aborda a definição de manutenção, sua origem e como
as abordagens evoluíram ao longo das últimas
décadas. Discute o papel estratégico das operações de
manutenção e o seu impacto nos resultados de negócio
das organizações.
Unidade 2 – Conceitos e técnicas
fundamentais para a gestão da manutenção
(16 h/a)
Apresenta os principais conceitos relacionados com a
gestão da manutenção e discute as principais atividades
e técnicas de apoio relacionadas com a área.
Unidade 3 – Filosofias e métodos de manutenção (16 h/a)
Discute as principais filosofias de manutenção que
podem ser adotadas na gestão da manutenção.
Aborda, também, dois dos principais métodos
modernos aplicados tipicamente como melhores
práticas de manutenção.
Unidade 4 – Indicadores de desempenho (16 h/a)
Apresenta os indicadores de desempenho típicos e
defende a sua importância para o gerenciamento eficaz
da manutenção. Define como calcular os custos
relacionados com a manutenção e discute como estes
podem ser reduzidos.
13
Universidade do Sul de Santa Catarina
Agenda de atividades/Cronograma
④Verifique com atenção o EVA, organize‑se para acessar
periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus
estudos depende da priorização do tempo para a leitura,
da realização de análises e sínteses do conteúdo e da
interação com os seus colegas e professor.
④Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço
a seguir as datas com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no EVA.
④Use o quadro para agendar e programar as atividades
relativas ao desenvolvimento da disciplina.
Atividades obrigatórias
Demais atividades (registro
pessoal)
14
UNIDADE 1 A importância
estratégica da
gestão da
manutenção
Objetivos de
aprendizagem
④Entender o significado e conceito do termo
manutenção.
④Compreender a evolução da manutenção ao
longo
dos anos.
④Discutir as necessidades da indústria em
relação
à manutenção.
④Reconhecer a importância das atividades de
manutenção para a estratégia das empresas.
Seções de estudo
Seção 1 O que é manutenção?
Seção 2 A origem e evolução da manutenção
Seção 3 O valor estratégico da manutenção
para
as organizações
1
Universidade do Sul de Santa Catarina
Para início de estudo
Sem dúvida alguma, você já se familiarizou com o termo
manutenção. Pare por um momento e relembre: que
tipo de situação vem a sua memória, quando você
pensa nessa palavra?
Muito provavelmente, você se lembrou de algum objeto,
como, por exemplo, um aparelho de som ou, até
mesmo, de seu carro, que foi levado para o conserto,
porque apresentou algum mau funcionamento. Sem
dúvida era algo que o/a incomodava e que deveria ser
solucionado.
Logo, manutenção é sinônimo de conserto? Sim e não. Sim,
porque, sem dúvida, a manutenção envolve,
invariavelmente, o ato de consertar algo. E, não, porque
não se trata somente disso. Veremos esta questão no
decorrer da primeira seção desta unidade.
Continuando o raciocínio, eu lhe pergunto: você se recorda
de como a falta deste seu objeto o/a afetou enquanto
estava sem funcionar ou ausente? Muito provavelmente
você teve a sua rotina alterada, de modo mais ou menos
drástico, dependendo de quão crítico era o objeto em
questão para você. Pegando o exemplo do automóvel,
sem dúvida você teve de arrumar um substituto para se
locomover (ir a pé, de bicicleta, pegar um transporte
coletivo, ou arrumar outro carro – seja alugado ou
emprestado).
Agora, façamos um exercício mental: imagine que você
viva no século 19. Você acha que as suas necessidades
de manutenção seriam as mesmas, quando comparadas
com as atuais? Algumas talvez fossem, mas, na maioria
dos casos, a resposta seria “não”.
Um exemplo: no passado, os homens faziam a barba
usando navalhas. Estes instrumentos deviam ser
afiados de tempos em tempos, senão começavam a
machucar a pele do usuário. Hoje em dia, nenhum
homem precisa fazer isso, pois existem lâminas
descartáveis. Compram‑se, usam‑se e jogam‑se fora.
Uma mudança considerável, não?
16
Gestão da Manutenção
Então, é certo afirmar que a manutenção foi se modificando
ao longo do tempo, de forma a acompanhar a evolução da
sociedade. Esta é a questão que será discutida na
segunda seção da presente unidade.
Por último, analise o seguinte: é certo afirmar que,
dependendo da profissão do indivíduo, um ou outro
objeto é mais crítico do
ponto de vista da manutenção? Sim, sem dúvida. Se você for
um motorista de táxi, o carro é muito mais crítico do que se
você for um escritor que trabalha em casa. Neste último caso,
o computador seria o recurso crítico.
Nas empresas, isso também acontece. Cada uma tem um
ou mais recursos críticos, que devem ser mantidos em
funcionamento
para que a operação da empresa não seja
comprometida. O grau de dependência varia de
empresa para empresa, mas, de um
modo geral, é certo afirmar que todas dependem das
atividades de manutenção. Isto é verdade, porque,
quanto mais a tecnologia avança, maior é a quantidade e
complexidade de equipamentos
aplicados nas organizações. Em outras palavras, cada vez mais
a manutenção é uma questão estratégica para o negócio das
empresas. Esta é a questão central da unidade e será discutida
na terceira e última seção.
Vamos iniciar?
Seção 1 – O que é manutenção?
Quando se fala em manutenção, a maioria das pessoas
pensa no ato de consertar alguma coisa. Mas você já
parou para pensar no real significado do termo?
Etimologicamente, a palavra “manutenção” é o substantivo
derivado do verbo manter, que vem da união dos termos
em latim “manus” (mão) e “tenere” (segurar). Juntos,
significam “segurar
com a mão” ou “ter à mão”, o que, interpretado de
maneira mais ampla, expressa a ideia de “estar
disponível para ser utilizado”.
17
Unidade 1
Universidade do Sul de Santa Catarina
Então, o termo “manutenção” não significa somente
restabelecer o funcionamento de um dado objeto
mas também conservar as suas boas condições, para
que este possa desempenhar corretamente a função
para o qual foi projetado.
Entretanto, note que este é o significado da palavra, mas
de uma forma genérica. Ela pode ser utilizada em diversos
contextos, como, por exemplo: “devemos cuidar do meio
ambiente para garantir a manutenção da vida humana no
planeta”; “ele é responsável pela manutenção do prédio”;
ou ainda, “o acidente foi causado por
falhas na manutenção da aeronave”. Todos estes
exemplos são usos corretosda palavra manutenção,
mas nem todos nos interessam, quando estamos
buscando aplicar os conhecimentos como
profissionais de Gestão da Produção Industrial.
Sendo assim, é interessante que usemos o conceito de
manutenção de forma mais restrita. Não é somente a
“manutenção” que mais nos interessa nesta disciplina,
mas sim a “manutenção industrial”, ou seja, o conceito
de consertar ou manter em funcionamento os ativos das
plantas industriais.
“Ativo”, neste contexto, é tudo aquilo que a empresa
utiliza em suas operações produtivas, sejam
máquinas, ferramentas, equipamentos e as próprias
instalações físicas.
Então, proponho a você um acordo:
daqui para frente, a menos que dito o
contrário, vamos considerar
“manutenção” e “manutenção
industrial” como sinônimos ao
abordarmos esta área do
conhecimento. Esta, inclusive, não é
uma premissa somente deste livro.
Você vai se deparar com ela em muitas
das referências bibliográficas aqui
utilizadas.
Vejamos, assim, como alguns autores
definem manutenção.
A norma NBR 5462 da Associação
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT)
considera a manutenção como a
“combinação de todas as ações
técnicas e administrativas, incluindo as
de supervisão, destinadas a manter ou
recolocar um item em um estado no
qual possa desempenhar uma função
requerida.” (ABNT, 1994).
Branco (2000, p. 56) segue uma linha
similar ao definir a manutenção como
“todas as ações necessárias para que
um componente, equipamento ou
sistema seja conservado ou
restaurado, de modo a poder
permanecer de acordo com uma
18
Gestão da Manutenção
condição especificada.” Já, sob o ponto de vista específico
das plantas industriais, Slack (2002, p. 643) define a
manutenção como “a forma pela qual as organizações
tentam evitar as falhas ao cuidar de suas instalações
físicas.” Para Kardec e Nascif (2001, p. 23), manutenção
é
garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e
instalações de modo a atender a um processo de produção
e preservação do meio ambiente, com confiabilidade,
segurança e custos adequados.
Existe, então, em todas as empresas fabris, a
preocupação em manter os seus recursos físicos
funcionando em perfeitas condições.
Agora, de um ponto de vista prático, quais são os
interessados nas atividades de manutenção?
A figura 1.1 abaixo, adaptada de Kobbacy e Murthy (2008),
mostra quais são os interessados nas atividades de
manutenção de uma empresa qualquer. Sem dúvida, isso
varia de acordo com as características da
organização (setor, porte, estratégia, etc.), mas conhecer
a interação entre as partes, mesmo que genericamente,
é útil na análise de caso em uma empresa específica.
Figura 1.1 – Interessados na manutenção de um ativo
Regulador
Prestador de serviços
Governo
Proprietário
Cliente
(usuário)
Ativo
Saídas
(produtos/
serviços)
Operador
Fonte: Adaptação de Kobbacy e Murthy, 2008.
19
Unidade 1
Universidade do Sul de Santa Catarina
Então, a manutenção de qualquer ativo da empresa é de
interesse de pessoas em vários contextos, tanto dentro
quanto fora da organização. A seguir, vamos analisar
cada um deles.
④Proprietário: é a pessoa ou organização que pagou
pelo ativo e mantém a sua propriedade. Tipicamente
interessa‑se em manter a operação da empresa para
garantir o faturamento, além de estender ao máximo a
vida útil do bem, de modo que o investimento na sua
aquisição seja rentável.
④Cliente (usuário): é quem se beneficia da função que o
ativo desempenha. O principal interesse, neste caso, é a
disponibilidade do ativo, que deve estar sempre pronto
e em pleno funcionamento para suprir a necessidade do
usuário de forma imediata e eficaz.
④Saídas (produtos/serviços): os ativos influenciam
diretamente as saídas da empresa, ou seja, o fornecimento
de produtos ou a prestação de serviços para os clientes.
Neste caso, há o interesse não só em ser disponível
para suprir as necessidades dos usuários de maneira
eficaz (note, na figura, que há uma ligação indireta com
os clientes) mas também em cumprir a função de forma
eficiente, ou seja, gastando o mínimo de recursos.
④Operador: em uma planta produtiva, muitas vezes
o ativo é um equipamento que deve ser manuseado
para cumprir
as suas operações de manufatura. Do ponto de vista na
manutenção, o interesse do trabalhador que cumpre este
papel tipicamente está nos aspectos de segurança.
④Prestador de serviços: é o profissional ou equipe
responsável pela manutenção, normalmente interessado
na segurança e facilidade de manutenção do ativo.
O serviço pode ser realizado internamente à empresa ou
de forma terceirizada, ou seja, por profissionais externos
à empresa em que o ativo está instalado.
④Regulador: são órgãos de fiscalização, normalmente
governamentais. Eles atuam de modo a garantir a
correta manutenção de ativos que afetem a segurança
da população e/ou, potencialmente, sejam agressivos
ao meio ambiente.
20
Gestão da Manutenção
④Governo: em alguns casos, o governo age diretamente
nas empresas e exige certos níveis de qualidade nas
atividades de manutenção. Tal ocorre principalmente em
empreendimentos que afetem a saúde da população ou a
proteção do meio ambiente, ou que sejam considerados
de primeira necessidade. Neste último caso, o governo
pode exigir níveis mínimos de disponibilidade para
assegurar que os clientes tenham as suas necessidades
atendidas (é o caso, por exemplo, de usinas de geração
de energia elétrica).
Vejamos, então, alguns exemplos: o de uma padaria,
de um posto de combustível e de uma companhia
aérea. Acompanhe o quadro abaixo e a explicação dos
exemplos a seguir.
Quadro 1.1 – Exemplos da manutenção de ativos nas empresas
Tipo de empresa
Padaria Posto de
combustível
Companhia aérea
Ativo Forno industrial Bomba de
combustível
Avião
Proprietário Dono da padaria Dono do posto Donos da
companhia
e seus acionistas
Cliente (usuári
o)
Clientes da padaria Motoristas de
veículos
Passageiros
Saídas 
(produtos/servi
ços)
Pães Combustível Serviço de
transporte aéreo
Operador Padeiro Frentista Piloto, copiloto e
comissários de voo
Prestador de
serviços
Profissional
terceirizado
sob eventos
Empresa
terceirizada
sob contrato
Setor de
manutenção
da empresa
Regulador Vigilância sanitária Intituto de Pesos e
Medidas (IPEM)
Agência Nacional de
Aviação
Civil (ANAC)
Governo ‑ Prefeitura Municipal Secretaria de
Aviação Civil
Fonte: Elaboração do autor, 2011.
Unidade 1
21
Universidade do Sul de Santa Catarina
O primeiro exemplo é o caso de um forno industrial
de uma padaria.
O proprietário é o dono da padaria, cujo interesse é
vender a maior quantidade de pães possível. Para isso,
o forno tem que estar funcionando “a pleno vapor”,
principalmente nos horários de pico de venda de pães.
Ele também quer, obviamente, que o dinheiro investido
no forno tenha valido a pena. Então, quanto maior a
quantidade de pãezinhos que o forno puder assar até ser
sucateado, melhor.
Os clientes são as pessoas que vão até a padaria para
comprar pães (que é a saída do processo). Qualquer
um que entrou em uma padaria e não conseguiu
comprar pães porque “o forno está em manutenção”
sabe do que estamos falando. Ao entrar em uma
padaria, você quer sair rapidamente com um saco de
pães quentinhos, e não com as mãos abanando e a
obrigação de encontrar outra padaria.
Neste caso, o operador é o padeiro, que usa o forno para
assar os pães. Ele sem dúvida não quer se machucar
durante o trabalho, então o forno não pode causar
queimaduras ou choques elétricos por falta de
manutenção. Além dos acidentes, há também as
questões de saúde no longo prazo, então o forno não
pode
tornar o local de trabalho insalubre (elevar demais a
temperatura ambiente, gerar fumaça demais, e assim por
diante).
Caso o forno apresente alguma falha, o dono da padaria
deverá entrar em contato com um técnico habilitado para
realizar o conserto, normalmente realizado por um
profissional terceirizado. É que os fornos industriais não
apresentam (ou não deveriam apresentar) problemas
com frequênciasuficiente que justifique a contratação
de alguém para realizar este tipo de trabalho.
O prestador de serviços tem interesse em que o forno
seja de fácil conserto. Ele não quer, por exemplo, que
o forno tenha de ser totalmente desmontado para
trocar uma resistência (no caso de fornos elétricos).
Já o regulador, no caso da padaria, é a vigilância
sanitária, a qual fiscaliza as questões que afetam a saúde
pública. Se a manutenção
22
Gestão da Manutenção
do forno for realizada de modo inadequado (lubrificação mal
feita, a ponto de afetar o asseio dos alimentos), o fiscal pode
notificar o dono do problema, porque isso afeta a
qualidade dos pães consumidos pelos clientes.
O governo não influencia neste caso, principalmente porque
as atividades da padaria trazem pouco ou nenhum risco para a
sociedade, sob o ponto de vista da manutenção.
Agora vamos analisar o segundo exemplo: a bomba de
um posto de combustível.
Neste caso, o proprietário é o dono do posto que, de forma
análoga ao dono da padaria, quer que o seu negócio
esteja 100% operacional na maior parte do tempo.
Os clientes são os motoristas, os quais têm interesse em que as
bombas de combustível estejam funcionando quando for
necessário abastecer os seus veículos. Além da
disponibilidade, há também
nos clientes o interesse em que a bomba esteja com a
manutenção bem feita, de modo a evitar derramamentos
que possam manchar a pintura do veículo, ou pior, causar
um incêndio.
Os frentistas do posto são os operadores do equipamento.
Há também neles o interesse em que a manutenção seja
realizada de forma correta, de modo que a sua segurança
e saúde não sejam postas em risco.
No caso do posto de combustível, assim como no caso da
padaria, a manutenção das bombas é realizada por profissionais
terceirizados que agem como prestadores de serviço.
Entretanto, ao contrário da padaria, neste caso os
serviços não são realizados eventualmente, mas, sim,
periodicamente, devido à maior
complexidade e periculosidade do equipamento. Então, neste
exemplo, o posto de gasolina detém um contrato com uma
empresa especializada em manutenção de bombas de combustível.
O regulador, no caso do posto de combustível, é o Instituto
de Pesos e Medidas (IPEM). Este órgão, além de fiscalizar as
questões de segurança afetadas pelas atividades de manutenção,
23
Unidade 1
Universidade do Sul de Santa Catarina
também verifica a regularidade das bombas sob o ponto de
vista de sua aferição. Isso acontece porque os clientes
devem ser protegidos contra fraudes, como o
bombeamento de menos combustível do que o pago
pelo motorista.
Por último, o papel do governo é realizado pela prefeitura
municipal, que fiscaliza e emite o alvará de funcionamento
para o posto de combustível. Este documento tem como
pré‑requisito, entre outras permissões, a comprovação de
manutenção periódica das bombas de combustível.
Sendo os postos um estabelecimento que lida com
materiais inflamáveis, há a preocupação com a
manutenção, porque esta afeta,
diretamente, o bem‑estar da população.
Seguiremos, então, para o terceiro e último exemplo.
Vamos analisar os interessados na manutenção de
aviões de uma companhia aérea.
Ao contrário de uma padaria e um posto de
combustível, uma companhia aérea tipicamente é uma
empresa de porte maior. Neste caso, então, o
proprietário não é somente o dono (ou
donos) da companhia, mas também todos os seus
acionistas. Os donos têm a preocupação de
estender ao máximo a vida
útil dos aviões, já que estes são ativos que demandam um
alto investimento. Os acionistas podem ser inúmeros,
principalmente se a empresa tiver capital aberto na bolsa
de valores. Qualquer pessoa comum que tenha comprado
ações da empresa aérea é um potencial interessado nas
atividades de manutenção das aeronaves.
Pense no seguinte: caso você tivesse investido em
ações de uma empresa aérea, você gostaria de perder
dinheiro porque houve um acidente causado por falhas
de manutenção de um avião da empresa?
Qualquer pessoa que é passageiro dos aviões da
companhia faz o papel de cliente. Neste exemplo, mais
do que nos anteriores, a manutenção é uma
preocupação essencial dos usuários.
24
Gestão da Manutenção
Isso é verdade, porque os aviões são máquinas
extremamente complexas, colocadas em operação
em condições também altamente perigosas.
Desta forma, os clientes têm grande
interesse em que as atividades de
manutenção dos aviões da empresa
sejam realizadas de forma criteriosa
e eficaz. E isso é verdade não só
para evitar acidentes fatais, o que
seria a situação mais drástica de
uma gestão ineficaz da manutenção,
mas também para evitar infortúnios
menores que afetem os clientes,
como atrasos e cancelamentos de
voos.
Neste exemplo da companhia aérea,
não há somente um operador, mas
vários deles. O piloto e o copiloto são
os principais, porque têm a missão
de transportar os passageiros com
segurança e conforto. Estes estão
altamente interessados na eficácia
da manutenção, e não só por
questões de segurança (afinal eles
também estão a bordo do avião) mas
também para que o trabalho deles
seja mais fácil de ser executado.
Além dos pilotos, há também como
operadores os comissários de voo.
Estes também são afetados pelas
atividades de manutenção da
aeronave, embora de forma menos
drástica do que os pilotos. Sistemas
secundários como os interfones,
fornos, geladeira e a iluminação da
cabine, quando mal mantidos, podem
tornar a tarefa dos comissários mais
difícil.
Com certeza, já ficou evidente para você
que, para
uma companhia aérea, a manutenção é uma
questão
crítica. Sem dúvida, isto é verdade. Tanto
que, neste
caso, os prestadores de serviço detêm um
papel
crucial e, raramente, são terceirizados.
A própria
empresa possui um setor de manutenção
com
mecânicos especializados, cuja atribuição é
manter a
sua frota operando de forma segura e pelo
máximo de
tempo possível.
Além disso, há também redundância
nos cuidados com a manutenção da
aeronave, porque, além dos
mecânicos, faz parte do papel dos
pilotos a execução de inspeções de
rotina entre pousos e decolagens.
Unidade 1
Ninguém gosta de
pensar nisto quando está voando, mas os aviões
são basicamente um cilindro de metal voando a
900 km/h
em um ambiente
com temperaturas
externas de 50 graus negativos – a 10km
de altitude.
25
Universidade do Sul de Santa Catarina
Neste exemplo, também mais do que nos anteriores, o
papel do regulador é bem mais forte. A Agência Nacional
de Aviação Civil (ANAC) é quem fiscaliza as atividades de
manutenção das aeronaves das empresas aéreas. Há
rigor tanto na execução de operações de manutenção
preventiva em aviões que estão em pleno funcionamento
quanto naqueles que sofreram alguma falha e devem ser
reparados.
Para finalizar o exemplo, há a atuação do governo nas
empresas aéreas, papel que é cumprido pela Secretaria
de Aviação Civil. A gestão da manutenção das empresas
é afetada diretamente por este órgão, o qual toma como
base as avaliações técnicas da ANAC para aprovar
concessões e subsídios para as empresas aéreas. Já,
indiretamente, protege os interesses dos passageiros
através da Infraero (Empresa Brasileira de Infraestrutura
Aeroportuária), a qual exige níveis mínimos de
qualidade de serviço (índices de atrasos,
cancelamentos), níveis estes que
dependem diretamente da eficácia das atividades de manutenção.
Espero que estes exemplos tenham ilustrado melhor a
multiplicidade de interessados nas atividades de
manutenção das empresas e os diferentes pontos de
vista. A seguir, você vai ver como a manutenção surgiu e
evoluiu na História da Humanidade e quais os principais
avanços que são relevantes para o nosso estudo do
assunto.
Seção 2 – A origem e evolução da manutenção
Assim como em outros campos de conhecimento, a
manutenção tem evoluído ao longo dos anos. Não é
difícil imaginar que,
antigamente, as necessidades de manutenção em
empresas eram bem diferentes do que hoje em dia. Ou
você ainda conhece alguém que saia para comprar
lubrificantepara máquinas de escrever?
Desde os primórdios da humanidade, até o século XIX,
praticamente todos os utensílios eram fabricados de
maneira artesanal. Isso significa que, em princípio, uma
única pessoa executava todas as etapas do processo.
Nesta época, a manutenção
26
Gestão da Manutenção
não era uma grande preocupação, principalmente porque os
equipamentos eram simples, pouco automatizados e a
demanda de produção muito baixa. As empresas,
normalmente formadas por poucos indivíduos, lidavam
com a manutenção de ferramentas e
instrumentos de maneira pontual e pouco especializada,
porque as falhas pouco afetavam a eficácia do processo
produtivo.
Este cenário começou a se modificar em meados do
século XX, com a expansão da Revolução Industrial.
Este movimento,
iniciado no Reino Unido, no final do século XIX, consistiu em
uma série de mudanças tecnológicas que tiveram um enorme
impacto nas operações de produção e, consequentemente, no
modo como a indústria lidava com a manutenção.
Os processos, antes basicamente manuais, passaram a ser
executados com a ajuda de grandes máquinas automatizadas.
Assim, o aumento da mecanização e da complexidade dos
equipamentos no processo produtivo das empresas começou
a requerer uma maior especialização técnica nas atividades
de manutenção.
Ao invés de em pequenos lotes, a produção passou a ser
realizada em larga escala. A manutenção começou a se
tornar uma questão mais crítica, porque a falha em um
equipamento da linha de
produção parava todo o processo.
Se, antes, a produção dependia da força braçal dos
trabalhadores, agora as máquinas eram muito mais
eficazes ao utilizar forças
que não dependiam do homem (ex.: bombas a vapor,
moinhos de vento e água). E, assim, as operações
passaram a ser realizadas
com maior potência e velocidade.
Estas mudanças de paradigma trouxeram problemas de
manutenção, os quais tinham de ser resolvidos pelos gerentes
industriais da época. Começou, então, o que é conhecido hoje
por manutenção corretiva. As máquinas de uma
indústria eram colocadas em operação até que
apresentassem alguma falha.
Quando isto acontecia, a equipe de manutenção era acionada
para realizar o conserto do equipamento e colocar a máquina
novamente em operação. Se o equipamento fosse crítico para a
produção, a fábrica ficava ociosa durante o tempo de reparo.
27
Unidade 1
Universidade do Sul de Santa Catarina
Aqueles que se preocupavam com a ociosidade de um
equipamento que quebrava simplesmente agiam para
tornar a manutenção mais rápida e reduzir o tempo de
máquina parada. A otimização da manutenção corretiva
se resumia praticamente a isso: redução do tempo de
conserto.
A manutenção corretiva foi utilizada durante muito tempo,
porque, na época, era o suficiente. Durante a Revolução
Industrial, não havia muita preocupação com a eficiência
produtiva, porque as fábricas eram superdimensionadas e
a demanda era muito maior do que a oferta. Tipicamente,
as indústrias vendiam toda a sua produção, havia poucos
concorrentes e as exigências por qualidade não eram altas.
A manutenção, por sua vez, era tratada simplesmente
como “um mal necessário”, ou seja, uma obrigação
que era relegada ao departamento de produção das
empresas.
No advento destas primeiras instalações fabris, também
não havia qualquer preocupação com o item manutenção
durante a elaboração do projeto do maquinário de
produção. Os equipamentos eram criados tendo em
vista, única e
exclusivamente, as operações que iam desempenhar, sem a
preocupação com questões como facilidade de
manutenção, redução de riscos e confiabilidade.
Entretanto, no correr da década de 40, a Segunda
Guerra Mundial trouxe outra mudança de paradigma
para a manutenção. Os militares começaram a perceber
que o sucesso nos conflitos armados dependia bastante
dos recursos de que cada parte dispunha a seu favor.
Assim, o conserto de um equipamento, por mais rápido
que fosse realizado, não era mais suficiente. Era preciso
tornar os ativos militares menos suscetíveis a problemas,
de modo a obter uma vantagem competitiva. Desta
forma, os militares tornaram‑se os primeiros a praticar a
manutenção preventiva.
Ao invés de se esperar que o equipamento parasse de
funcionar para executar a sua manutenção, passou‑se a
tirá‑lo de
operação (mesmo que ele estivesse 100% funcional) de
tempos em tempos, para realizar inspeções e ajustes.
Observou‑se,
28
Gestão da Manutenção
então, que esta prática trazia benefícios em relação à
manutenção corretiva: redução de custos, aumento da
disponibilidade,
confiabilidade e da vida útil do ativo.
No pós‑guerra, a manutenção preventiva se disseminou pela
Indústria e foi adotada por diversas empresas. A manutenção
deixou de ser simplesmente um “mal necessário” e passou a ser
vista com maior preocupação e detalhes pelos gerentes
industriais. Todavia, ainda era vista como uma “questão
técnica”, com pouca ou nenhuma ligação com os
aspectos estratégicos do negócio.
Foi também nesta época que se começou a pensar na
manutenção não somente como algo que é importante quando
o equipamento está em operação, mas também durante a
elaboração do respectivo projeto. Os profissionais de
manutenção começaram a interagir com projetistas para
que o equipamento
fosse menos suscetível a falhas (em outras palavras, para que
tivesse maior confiabilidade) e para tornar a manutenção mais
fácil, segura e econômica (ou seja, para que tivesse uma maior
manutenibilidade).
Esta situação perdurou até a década de 70, quando o uso dos
computadores começou a se disseminar. Então, as indústrias
passaram a ter automatismos mais complexos e, cada vez mais,
o controle operacional dos processos produtivos passou a ser
realizado por equipamentos informatizados (controlados por
software rodando em microcomputadores) ao invés de, apenas,
por pessoas.
Se, na Revolução Industrial, os músculos dos
trabalhadores foram substituídos por máquinas,
no advento da era digital foi a vez – pelo menos em
parte – do cérebro ser substituído por computadores.
Os ativos de produção, que antes eram somente mecânicos,
passaram a ser mecatrônicos, ou seja, uma composição
de partes mecânicas e eletrônicas. Isso trouxe
modificações profundas na
forma como a manutenção deve ser realizada, principalmente
porque as máquinas que incluem partes eletrônicas apresentam
padrões de falha diferentes daquelas meramente mecânicas.
29
Unidade 1
Universidade do Sul de Santa Catarina
Mas esta não foi a principal mudança que a era da
informática trouxe para a manutenção. O maior reflexo
para a manutenção, que veio através da popularização
dos computadores, está ligado à predição de falhas em
equipamentos. A evolução de tecnologias de
monitoração (sensores, hardware de digitalização e
software de análise de dados) trouxe uma nova
dimensão para a manutenção, porque, se, no passado,
os problemas eram percebidos por
profissionais treinados, agora os computadores
conseguem detectar e alarmar situações inadequadas
com maior rapidez e precisão.
Essa mudança possibilitou à Indústria evoluir para
a manutenção preditiva, o que significa parar o
equipamento para ajustes e reparos somente quando
uma potencial falha é detectada.
Em paralelo com as mudanças no aspecto tecnológico,
vieram também evoluções no âmbito dos negócios. Os
clientes passaram a ser mais exigentes em termos de
qualidade, variedade e prazos de entrega dos produtos e
serviços. Já a crescente globalização trouxe também um
aumento da concorrência. Estes fatores
começaram a exercer uma enorme pressão nas
empresas, em termos de produtividade.
As novas exigências de mercado forçaram as empresas a
lidar com a manutenção de forma diferente. Possuir
plantas produtivas bem mantidas e confiáveis, com a
capacidade de atender e cumprir prazos de entrega cada
dia mais curtos, se torna uma obrigação. A competição por
preços e a consequente redução das margens de lucro
tornam a produtividade nas operações de fabricação uma
questão crucial. Não há mais espaço para perdas de
produçãopor causa de equipamentos parados para
manutenção.
Então, a partir da década de 80, a manutenção deixa
de ser considerada somente uma “questão técnica”
e passa a ser uma das principais forças de aumento da
lucratividade das empresas. Ao invés de ser relegada
como uma subfunção da produção, a manutenção se
torna uma questão central da organização e uma peça
chave na sua estratégia de sobrevivência e crescimento.
30
Gestão da Manutenção
Atualmente, em muitas empresas, a manutenção se tornou
uma questão extremamente complexa, englobando habilidades
técnicas e administrativas, as quais são alinhadas para tornar
as organizações estáveis e lucrativas frente a um ambiente de
negócios dinâmico.
À medida que a manutenção é vista como um processo crucial
para a empresa, torna‑se indispensável antecipar e controlar a
maneira como os ativos da empresa serão mantidos. À medida
que cresce, qualquer empresa contemporânea vai chegar, cedo
ou tarde, ao ponto onde ignorar a manutenção não será mais
uma estratégia sustentável. Nesse momento, será
obrigatório ter uma boa manutenção, o que significa ter
uma estratégia alinhada com os objetivos de negócio e
um processo de gestão que inclua a correta alocação de
recursos (pessoas, ferramentas e peças
sobressalentes) para garantir a confiabilidade e
disponibilidade da planta produtiva de modo
economicamente viável.
Agora que nós vimos como a manutenção foi se
modificando ao longo dos anos, é importante ressaltar
um aspecto: nem todas
as empresas atingiram os níveis mais avançados de
manutenção conforme discutidos nesta seção. Como
um profissional de
gestão da produção, você vai se deparar com empresas que,
mesmo nos dias atuais, estão em estágios bem primitivos em
relação à manutenção.
Em síntese, a qualidade de manutenção de uma empresa
depende de diversos aspectos, como, por exemplo, o
setor de atuação,
o porte da empresa e até a visão do empreendedor. Mas,
em geral, é perceptível que ainda há muito espaço para
se trabalhar com a evolução da manutenção nas
empresas atualmente. Cabe a você
absorver as lições aprendidas ao longo da evolução da
manutenção, adaptá‑las ao contexto específico de uma
empresa e aplicar os
conhecimentos obtidos aqui para a melhoria do processo.
Nesta seção, nós vimos como a manutenção evoluiu de um
assunto meramente operacional até se tornar uma questão
estratégica para as empresas. Agora nós vamos nos aprofundar
neste último patamar da manutenção: Por que ela é estratégica
para as empresas? Quais os ganhos que as organizações podem
obter ao tratar a manutenção com eficiência e eficácia? Estas e
outras questões serão discutidas na seção a seguir.
31
Unidade 1
Universidade do Sul de Santa Catarina
Seção 3 – O valor estratégico da
manutenção para as organizações
A vida do ser humano na sociedade moderna é
dependente de inúmeros sistemas, alguns simples e
outros mais complexos. Para notá‑lo, não há mistério:
basta você parar por um instante e olhar ao seu redor, ou
mesmo, relembrar do seu dia a dia. Você vai notar uma
enorme quantidade de objetos usados corriqueiramente,
desde coisas pequenas e simples, como lápis e papel, até
sistemas maiores e mais complexos, como sistemas de
telefonia e de
transporte. Eles existem e nós estamos tão acostumados a
eles que nem os percebemos, a não ser, é claro, que eles
falhem. Aí a nossa dependência fica evidente muito
rápido.
A questão central é que todos estes sistemas
projetados por e para os seres humanos têm em
comum o fato de não serem
“confiáveis”, pois se desgastam com o tempo e uso.
A realidade é que qualquer objeto, cedo ou tarde, está
fadado a falhar.
Dependendo do sistema, uma falha pode ser
catastrófica, isto é, pode levar a enormes perdas
financeiras, afetar a vida dos seres humanos (sendo a
morte a forma mais drástica) e resultar em graves
consequências para o meio ambiente. Como exemplos
de falhas severas, podemos citar quedas de aviões,
vazamentos em reatores nucleares, quedas de
barragens, entre outros acidentes.
Todavia, também é fato que a degradação de um sistema
pode ser controlada e a probabilidade de acidentes
diminuída através da correta aplicação de ações de
manutenção. Isso inclui a execução de inspeções e testes
preventivos, monitoramento das condições do sistema e,
até mesmo, levar em consideração a manutenção do
equipamento durante o seu projeto.
32
Gestão da Manutenção
Em 20 de abril de 2010, houve uma explosão em uma
plataforma da empresa petrolífera British Petroleum,
que resultou em 11 mortes e no vazamento de
milhões de litros de óleo cru e diesel no oceano
Atlântico. Muitos especialistas consideraram que
seria impossível remediar totalmente os danos
causados pelo acidente. Mesmo assim, estima‑se que
a empresa irá gastar aproximadamente 12,5 bilhões
de dólares para tentar minimizar os estragos no meio
ambiente, isso sem contar as perdas que o acidente
trouxe para a imagem da empresa. Os investigadores
especularam que uma das causas do acidente foi o
mau uso e manutenção de equipamentos usados
para concretar os buracos por onde o petróleo
é extraído. A empresa teria economizado uma
enorme soma em dinheiro, se as atividades de
manutenção tivessem sido realizadas corretamente.
Mais importante ainda, teria evitado a perda de
vidas humanas e sérios danos ao meio ambiente.
Então, muito mais do que prevenir acidentes, a manutenção
é benéfica também no sentido de trazer produtividade e
lucratividade para as empresas. Ao investir em um ativo
para uma planta industrial, os gestores estão apostando
nos benefícios que o equipamento trará para o processo
de produção. Em muitos
casos, as boas práticas de manutenção são cruciais e podem ser
a diferença entre o lucro e prejuízo de um investimento,
quando se analisa o ciclo de vida completo de um
equipamento. Mesmo sendo operado de maneira
totalmente segura (ou seja, sem
acidentes), um ativo qualquer ainda pode dar prejuízos
caso não seja corretamente mantido.
É de conhecimento geral o fato de que o principal objetivo
de uma empresa é dar lucro. Neste sentido são utilizados
recursos (pessoas, máquinas e o próprio local) para
transformar matérias‑primas de baixo valor agregado
em produtos mais
valiosos, para venda aos clientes. A questão central que torna a
manutenção estratégica para as empresas é o fato de
que ela age para manter os ativos em correto
funcionamento o máximo de
tempo possível, durante a sua vida útil. Vejamos um exemplo
para esclarecer melhor esta questão.
33
Unidade 1
Universidade do Sul de Santa Catarina
Imagine que você tenha algumas economias guardadas e resolva
investir em um carrinho de cachorro‑quente. Digamos que o
carrinho completo custe R$ 5.000,00 e, em 1 mês, ele consiga
fazer 200 lanches, cada um vendido a R$ 2,50. Considerando
que você consiga vender todos os cachorros‑quentes que
produz, levaria 10 meses para pagar o investimento realizado no
carrinho (pelo bem do argumento, vamos esquecer os demais
custos de operação por um momento). Agora imagine que, por
problemas técnicos, você não consiga efetivamente cozinhar
200 lanches como previsto, mas somente 100. Isso poderia
acontecer, porque o carrinho fica 50% parado sem funcionar,
seja por estar esperando conserto, ou por não fazer o trabalho
como deveria (fogo muito fraco para cozinhar as salsichas, por
exemplo). A primeira conclusão é que você vai levar o dobro do
tempo para recuperar o investimento, correto?
Mas ainda há outras consequências. Digamos que você tenha
clientes para consumir 10 lanches em um dia, mas, na prática,
só consiga fabricar cinco. Isso equivale a dizer que você deixa
de atender cinco pessoas, as quais provavelmente ficarão
insatisfeitas e não voltarão ao seu estabelecimento.
Agora imagine que a vida útil de um carrinho de cachorro‑quente
seja de 5 anos. Com base na capacidade inicial prevista de 200
lanches por mês, o total de lanches que poderiam ser fabricados
por um carrinho é 12.000, que, quando vendidos, seriam
transformados em R$ 30.000,00 de faturamento paravocê. Agora,
se o carrinho continuar a ter metade da produtividade esperada,
ao final da vida útil dele você estará perdendo R$ 15.000,00 (o
que, aliás, daria para comprar 3 novos carrinhos). Péssimo, não?
Este exemplo é extremamente simplista, mas retrata
bem o conceito que está por trás da questão estratégica
da manutenção para as empresas. Note que, muitas
vezes, o investimento que as empresas fazem em ativos
a serem aplicados em suas plantas não é de poucos
milhares de reais, mas sim de dezenas ou
centenas de milhões. O mesmo vale para as saídas do
processo, ou seja, para os produtos que estão sendo
fabricados, os quais, muitas vezes, possuem alto valor
agregado. O problema aumenta exponencialmente, à
medida que o investimento no ativo e o faturamento
diário (seja por preço ou por volume de produção)
da empresa aumentam.
34
Gestão da Manutenção
De um modo geral, a aplicação de um processo de manutenção
otimizado nas empresas resulta em benefícios. Higgins e
Wikoff (2008) citam os seguintes:
④Redução do custo unitário de produção: a variável mais
crítica da lucratividade é o custo unitário de produção,
que é o quociente entre a soma de todos os custos da
fábrica e o volume de produção. A manutenção, quando
bem aplicada, age tanto no aumento do numerador
quanto em reduções no denominador da equação.
Manter corretamente os ativos de uma fábrica inclui o
uso racional dos recursos, o que traz uma redução dos
custos de operação. Já executar a manutenção de forma
otimizada reduz, por exemplo, o tempo de máquina
parada e, consequentemente, aumenta a produtividade
das operações, o que possibilita um aumento no volume
de produção.
④Redução dos custos de manutenção: quanto maior
a confiabilidade da planta produtiva, menores são os
custos de manutenção. Isso é verdade, porque, se os
equipamentos não quebram, a maior parte do trabalho
pode ser realizada de maneira planejada ao invés de
reativa. Isso implica maior eficiência, pois, quanto menos
peças sobressalentes são utilizadas, menor é a necessidade
de se trabalhar em horas extras (que são mais caras para
a empresa) e menos vezes é necessário contratar serviços
terceirizados de emergência.
④Melhor estabilidade do processo: é muito difícil
estabelecer um processo estável, quando as máquinas
vivem apresentando defeitos. Quando a confiabilidade
dos equipamentos é aprimorada, o processo tende a ser
tornar mais estável e previsível e, consequentemente,
mais fácil de ser operado de maneira eficiente.
④Extensão da vida útil dos equipamentos: quando a
manutenção de um equipamento qualquer é realizada de
maneira pobre, a sua vida útil é drasticamente reduzida.
Isso ocorre, porque as falhas tendem a ficar mais graves
e a se propagar, quando não são resolvidas em tempo
hábil. Desta maneira, ao realizar a manutenção de forma
cuidadosa, as empresas evitam que os seus equipamentos
35
Unidade 1
Universidade do Sul de Santa Catarina
tenham de ser substituídos prematuramente. O que
justifica o investimento em um determinado ativo são os
ganhos que a sua operação oferece à empresa, o que só
acontece, quando a sua operação é realizada sem falhas,
em plena capacidade e durante o máximo de tempo
possível. Assim sendo, quanto maior a vida útil do ativo,
mais benéfico será para a empresa, que, ao invés de
investir em sua substituição, pode alocar os seus recursos
financeiros de modo mais produtivo, por exemplo, na
ampliação ou modernização de suas instalações.
④Redução do estoque de peças sobressalentes: a
maioria das empresas industriais necessita de um
mínino de peças sobressalentes em seu estoque para
garantir o funcionamento de suas instalações. À medida
que os equipamentos ficam mais automatizados e
tecnologicamente avançados, o investimento financeiro
realizado com este propósito é rapidamente ampliado,
muitas vezes se tornando um risco para a saúde
financeira do negócio. Os gestores das organizações
não querem investir o seu dinheiro em equipamentos
parados no estoque, mas sim em ativos que sejam
benéficos para a lucratividade do negócio. As boas
práticas de manutenção trazem uma maior confiabilidade
e estabilidade para o processo produtivo e agem como
um redutor no estoque de peças sobressalentes, sem que
isso implique perdas de produtividade. À medida que a
as atividades de manutenção deixam de ser realizadas
de forma eventual e passam a ser planejadas, as peças de
reposição não precisam mais ser estocadas e podem ser
compradas, exatamente, quando necessárias.
Tendo em vista o que você estudou até aqui, fica
evidente que o custo‑benefício dos investimentos em
manutenção é atrativo e que, cada vez mais, a
manutenção deixa de ser uma questão periférica nas
empresas e se torna um ponto crucial de sua
estratégia. Hoje isso é perceptível na maioria das empresas
modernas em que a produção é parte fundamental do negócio.
O crescimento desta vertente estratégica da manutenção no
ambiente corporativo, assim como o aumento da
complexidade das plantas industriais, trouxe um
significativo avanço na
maneira como os ativos são mantidos atualmente. Termos como
36
Gestão da Manutenção
“confiabilidade” e “manutenibilidade” foram cunhados e se
tornaram mais corriqueiros, assim como certos
indicadores, por exemplo, o tempo médio entre falhas.
Foram criadas técnicas de análise de falhas, como
“Análise da Árvore de Falhas” (FTA,
do inglês Fault Tree Analysis) e “Análise do Modo e Efeitos de
Falhas” (do inglês Failure Mode And Effects Analysis) para
suportar as atividades de manutenção. Foram
estabelecidos filosofias e
métodos detalhados de manutenção, tais como a “Manutenção
Produtiva Total” (TPM, do inglês Total Productive
Maintenance) e “Manutenção Centrada em
Confiabilidade” (RCM, do inglês Reliability Centered
Maintenance), de modo a tornar as plantas
mais eficientes e eficazes na gestão de seus ativos.
Estes e outros conhecimentos, abordados de forma detalhada
em unidades posteriores, são de suma importância para os
profissionais de Gestão da Produção Industrial, os quais
enfrentarão os desafios que tornam a manutenção tão
importante para as empresas.
Síntese
Nesta unidade foi feita uma introdução à Gestão da
Manutenção. Na primeira seção, você viu que o termo
manutenção, ao
contrário do utilizado corriqueiramente, não significa somente
consertar um determinado objeto ou equipamento, mas sim
manter e conservar as suas condições ótimas de
funcionamento pelo maior tempo possível.
Abordamos também a história da manutenção, que, ao
longo de quase um século, evoluiu de um processo
meramente reativo em pequenas empresas artesanais e
manufatureiras para uma questão estratégica nas
instalações industriais modernas, automatizadas e
informatizadas. Na segunda seção, vimos que, em um
contexto geral, a manutenção passou de
corretiva (consertar quando
quebrar) a preventiva (ajustes periódicos), e, desta, para a
preditiva (ajustar somente quando uma falha é antecipada).
37
Unidade 1
Universidade do Sul de Santa Catarina
E, finalmente, na terceira e última seção, tratamos de
como a manutenção tem sido considerada uma
questão estratégica para as empresas modernas. À
medida que as empresas se
tornam mais tecnologicamente avançadas (com instalações
mais automatizadas e informatizadas e produtos e
serviços com maior valor agregado), o investimento nos
ativos necessários para a sua operação se tornam mais
caros. Isso torna a gestão da manutenção essencial
para a estratégia da empresa, visto que a longevidade
de seus ativos está diretamente relacionada à
competitividade e produtividade e, consequentemente, à
lucratividade do negócio.
Atividades de autoavaliação
Ao final de cada unidade, você realizará atividades de
autoavaliação. O gabarito está disponível no final do livro didático.
Mas esforce‑se para resolver as atividades sem ajuda do gabarito,
pois, assim, você estará promovendo (estimulando) a sua
aprendizagem.
1) Com base no que foi exposto nesta unidade, a manutenção é
a. ( ) O departamento da empresaresponsável por manter os
seus processos organizados.
b. ( ) O conjunto de ações necessárias para que o maquinário de
uma empresa possa operar com segurança.
c. ( ) A área da organização que tem a responsabilidade de
consertar as falhas dos equipamentos utilizados em suas
operações fabris.
d. ( ) O modo como uma organização mantém os seus
equipamentos disponíveis para que as operações da empresa
obtenham a
máxima produtividade.
e. ( ) O processo pelo qual a empresa controla a produtividade de
máquinas e equipamentos de sua linha de produção.
38
Gestão da Manutenção
2) À medida que a Indústria evoluiu de processos artesanais para linhas
de produção automatizadas, houve grandes mudanças no modo
como a manutenção é realizada nas empresas. Dentre as afirmativas a
seguir, assinale aquela(s) que se enquadra(m) como característica(s) da
manutenção no contexto moderno:
a. ( ) A manutenção é uma preocupação exclusiva da área produtiva
da empresa.
b. ( ) Os equipamentos são mantidos pela mesma pessoa que
os utiliza.
c. ( ) Uma equipe de manutenção é competente quando conserta os
equipamentos o mais rápido possível.
d. ( ) Os responsáveis pela manutenção participam do projeto dos
ativos utilizados no processo produtivo da empresa.
e. ( ) As máquinas e ferramentas utilizadas nas atividades
de fabricação são baratas e descartáveis para facilitar a
manutenção.
f. ( ) A manutenção é realizada de forma proativa.
3) Nesta unidade, nós vimos que as empresas possuem diferentes
interessados quando o assunto é manutenção. Supondo que o ativo a
ser analisado é um carro de corridas da Fórmula Um, identifique quem
é (são): a) o proprietário; b) os clientes; c) a saída (produto/serviço);
d) o operador; e) o prestador de serviço; f) o regulador.
39
Unidade 1
Universidade do Sul de Santa Catarina
Saiba mais
Se você desejar, aprofunde os conteúdos estudados nesta
unidade, consultando as seguintes referências:
BIROLINI, Alessandro. Reliability engineering: theory
and practice. 5. ed. New York: Springer Berlin
Heidelberg, 2007. 588 p.
HIGGINS, Lindley R.; WIKOFF, Darrin J. Maintenance
engineering handbook. 7. ed. Nova York: McGraw‑Hill,
2008. 1.244 p.
KARDEC, Alan; NASCIF, Julio. Manutenção: função
estratégica. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009. 384 p.
KOBBACY, Khairy Ahmed Helmy; MURTHY, Dodderi
Narshima Prabhakar. Complex system maintenance
handbook (Springer series in reliability engineering).
1. ed. Londres: Springer, 2008. 657 p.
LEVITT, Joel. The handbook of maintenance
management. New York: Industrial Press Inc., 1997.
40
UNIDADE 2
Conceitos e
técnicas
fundamentais
para a
gestão da
manutenção
Objetivos de
aprendizagem
④Conhecer os principais conceitos
relacionados
à gestão da manutenção.
④Reconhecer a diferença entre falha e defeito.
④Compreender o que é planejamento e
controle
da manutenção e quais são as funções.
④Aprender a estabelecer uma árvore de falhas
e
analisar os resultados obtidos.
④Conhecer o método de análise do modo e
efeitos
de falhas e suas aplicações.
Seções de estudo
Seção 1 Confiabilidade, manutenibilidade e
disponibilidade Seção 2 Falhas e defeitos
Seção 3 Planejamento e Controle da
Manutenção (PCM) Seção 4 Análise da Árvore
de Falhas (FTA)
Seção 5 Análise do Modo e Efeitos de
Falhas (FMEA)
2
Universidade do Sul de Santa Catarina
Para início de estudo
A gestão da manutenção visa o máximo aproveitamento
dos ativos de uma empresa. Você, como iminente
profissional da área de Gestão da Produção Industrial,
sem dúvida vai se deparar com o desafio de gerir, de
forma eficiente, os ativos de uma planta industrial. Nesta
unidade, serão expostos alguns conceitos e técnicas que
o/a ajudarão nesta empreitada.
Na primeira seção, vamos abordar conceitos que permeiam
a gestão da manutenção, sejam eles: confiabilidade,
manutenibilidade e disponibilidade. Você vai
perceber que os conceitos que explicam essas
palavras são bem simples.
Por enquanto, digamos o seguinte: qualquer pessoa que
já tenha feito uma compra racional deve ter avaliado
estes parâmetros, mesmo que não tenha tido plena
consciência disso.
O sonho de qualquer gerente de manutenção é administrar
uma planta industrial na qual os equipamentos
estejam sempre funcionando perfeitamente. Isso é
impossível, já que todos
nós sabemos que, na prática, os problemas sempre existirão.
Mas também é correto afirmar que nem todos os problemas
são iguais. Os desvios de funcionamento que acontecem em
equipamentos podem variar de pequenos – a ponto de
não serem detectados –, até tão grandes que possam
inviabilizar o conserto. A classificação dos problemas é
foco de estudo da gestão da
manutenção, sendo que a mais simples delas é a
diferenciação entre falha e defeito. Veremos isso na
segunda seção desta unidade.
Na seção 3, nós vamos estudar o planejamento e controle
da manutenção (PCM). Veremos quais elementos
permeiam o PCM e quais as funções típicas
desempenhadas por um
departamento de manutenção, assim como quais as
áreas de conhecimento requeridas para as atividades
de manutenção. No final da seção, serão abordadas
as principais ferramentas e técnicas utilizadas na
gestão da manutenção, sendo que duas delas serão
aprofundadas em seções posteriores.
42
Gestão da Manutenção
Você já deve ter percebido que a detecção e avaliação de
falhas em equipamentos estão intimamente ligadas à
gestão da manutenção. Conhecer como e por que os
problemas ocorrem é básico
para assegurar a disponibilidade de um equipamento. Os dois
métodos mais tradicionais da área são a Análise da Árvore de
Falhas (FTA, do inglês Fault Tree Analysis) e a Análise do
Modo e Efeitos de Falhas (FMEA, do inglês Failure Mode
and Effects Analysis), que serão expostos nas seções 4 e
5, respectivamente.
Vamos lá!
Seção 1 – Confiabilidade, manutenibilidade e
disponibilidade
As correntes modernas da área de produção industrial
consideram a confiabilidade como um dos principais resultados
a serem buscados na gestão da manutenção. A evolução desta
área do conhecimento está intimamente relacionada com o
estudo da área chamada de “engenharia da confiabilidade” e
da filosofia “manutenção baseada em confiabilidade” (RCM,
da sigla inglesa Reliability Centered Maintenance). Mas o que
realmente significa confiabilidade?
Antes de responder a esta pergunta, vejamos um exemplo.
Em 1990, como consequência da abertura da importação
realizada no governo do então presidente Fernando
Collor de Mello,
o Brasil começou a importar automóveis da marca
soviética Lada. Inicialmente, houve relativo sucesso nas
vendas, principalmente
porque estes carros apresentavam um baixo preço de mercado.
43
Unidade 2
Universidade do Sul de Santa Catarina
Figura 2.1 – Anúncio do Lada Niva no Brasil
Fonte: Saiu da Garagem Publicidade Automotiva, 2012.
Entretanto, após alguns anos, os proprietários de veículos
Lada começaram a enfrentar uma dura realidade quando
ficou evidente que estes carros eram bem pouco
confiáveis. A mecânica era frágil e a dificuldade de
encontrar peças de reposição imensa, tornando a vida dos
motoristas um inferno de panes frequentes, visitas
semanais à oficina, carro parado na garagem e alto custo
de propriedade. Dessa forma, a Lada virou uma grande
decepção no país e o maior alvo de piadas da indústria
automobilística.
Alguns exemplos de piadas envolvendo a marca
Lada são:
 – O que é que está na página 39 do manual do
proprietário do Lada?
Resposta:
– O horário dos ônibus.
– Como dobrar o valor de venda de um Lada?
Resposta:
– Encha o tanque.
A história da marca Lada no Brasil ilustra bem o que
significa um produto sem confiabilidade. Ele
simplesmente não está disponível quando precisamos,
devido a falhas de funcionamento.
44
Gestão da Manutenção
Levando o conceito para o rigor acadêmico, a confiabilidade
é definida por Karded e Nascif (2009, p. 106) como
“a probabilidade de um item desempenhar uma função
requerida sob condições definidas de uso durante um
intervalo de tempo
estabelecido.” Já Slack et al.(2002, p. 632) definem esse termo
da seguinte forma: “a confiabilidade mede a habilidade de um
sistema, produto ou serviço desempenhar‑se como esperado
durante um certo intervalo de tempo.” Higgins e
Wikoff (2008, p. 1.18), por sua vez, estabelecem que
a confiabilidade é definida como a probabilidade
de um item, por exemplo, um ativo de produção,
continuar a fazer o que o usuário precisa que ele faça
sem falhar sob condições específicas e durante um
período de tempo definido.
As definições acima compartilham de algumas similaridades
importantes de serem consideradas.
Primeiro que, tipicamente, a confiabilidade de um sistema
está relacionada com uma probabilidade, ou seja, há um
comportamento aleatório na operação dos sistemas e no fato
de eles apresentarem falhas, ou não. Então, quando expressa
quantitativamente, a confiabilidade varia de zero (nada
confiável) até 100% (totalmente confiável).
Em segundo lugar, podemos perceber que a confiabilidade está
relacionada à operação do ativo em condições bem
determinadas de uso. Isto significa que o usuário deverá
obedecer a certas
regras na utilização do equipamento, para que a confiabilidade
seja atingida. Esta questão inclui fatores ambientais como
poeira, temperatura e umidade e, também, o modo como
o equipamento é operado (é errado trocar a marcha de
um carro sem apertar a
embreagem, por exemplo).
E, finalmente, em terceiro lugar, a confiabilidade mede
o desempenho de um sistema em um período de tempo
bem definido. Isso é verdade, porque a confiabilidade varia
com o tempo e, também, porque cada ativo possui as suas
características e objetivos funcionais. Para ilustrá‑lo, reflita
sobre as seguintes perguntas:
45
Unidade 2
Universidade do Sul de Santa Catarina
Você avaliaria um fósforo em dias de funcionamento?
Ou confiaria em um avião que é conhecido por ter
o seu funcionamento garantido por algumas horas
de operação?
Creio que a resposta para ambas às perguntas é “não”.
Isso porque a determinação da confiabilidade de um
sistema está intimamente ligada ao período de tempo
considerado e a como o usuário espera que seja a
operação deste sistema dentro deste período.
A confiabilidade é um dos parâmetros a serem
maximizados quando nos preocupamos com a gestão
da manutenção. Quanto mais tempo um ativo
permanecer funcionando corretamente, mais ele será
valioso para a organização. Então, basta que nos
preocupemos com a confiabilidade de um equipamento,
para evitar que falhas ocorram, e tudo estará bem,
correto?
Errado! Garantir somente a confiabilidade de um
sistema não estabelece uma gestão otimizada da
manutenção do ativo.
Veremos agora o motivo.
Imagine que você possui um equipamento com alta
confiabilidade. Revisando a conceituação exposta
acima, você vai perceber que isto significa,
basicamente, ter o sistema uma probabilidade baixa de
apresentar falhas em um tempo de
operação definido (1 ano, por exemplo).
À medida que o tempo de operação vai aumentando sem
que haja intervenções no equipamento, a probabilidade de
falha se torna cada vez maior. Isto é verdade, porque
sabemos que todos os ativos falham algum dia, ou seja,
não existe um equipamento 100% a prova de falhas.
Então, mesmo que seu equipamento seja altamente
confiável, algum dia vai falhar. Agora imagine que, quando
isso acontece, você descobre que o equipamento é muito
difícil de ser recolocado em operação, ou porque é difícil
de ser desmontado e montado, ou porque as peças de
reposição demoram a chegar do fornecedor, dentre vários
outros motivos possíveis.
No final das contas, mesmo que os ativos de uma planta
fabril tenham alta confiabilidade, a produtividade pode
ser baixa, se a manutenção dos equipamentos for difícil
e demorada.
46
Gestão da Manutenção
Então, além da confiabilidade, outro indicador
muito utilizado na gestão da manutenção é a
manutenibilidade (ou manutenabilidade; ou ainda
mantenabilidade), que vem do termo inglês maintainability.
A manutenibilidade é uma característica que mede o quão fácil
ou difícil é a manutenção de um equipamento. Para Karded e
Nascif (2009, p.116), a manutenibilidade é “a característica de
um equipamento ou instalação permitir um maior ou menor
grau de facilidade na execução dos serviços de manutenção.”
É a “característica de um item, expressa pela probabilidade de
que uma manutenção preventiva ou um reparo deste item será
executado com sucesso dentro de um determinado intervalo de
tempo.” (BIROLINI, 2007, p. 8).
Assim como a confiabilidade, a manutenibilidade é avaliada,
quantitativamente, na forma de uma probabilidade que
varia de zero (ativo difícil e demorado de ter a sua
função reestabelecida) até 100% (ativo fácil e rápido de
ter a sua função reestabelecida). Em geral, a
manutenibilidade de um sistema é melhorada
quando o tempo gasto para restaurar a sua função primária
é minimizado. E isso é alcançado basicamente pela redução
de tempos relacionados ao diagnóstico (encontrar a causa do
problema), reparo (efetivamente consertar o problema), testes
e comissionamento (colocar o equipamento novamente em
operação), entre outros.
O terceiro e último conceito relacionado com a manutenção
é a disponibilidade. A norma técnica NBR 5462 define a
disponibilidade como
a capacidade de um item estar em condições de executar
uma certa função em um dado instante ou durante
um intervalo de tempo determinado, levando‑se em
conta os aspectos combinados de sua confiabilidade,
mantenabilidade e suporte de manutenção, supondo que os
recursos externos requeridos estejam assegurados. (ABNT,
1994, p. 2).
A disponibilidade estabelece o percentual de tempo em que o
equipamento ou o processo está apto a cumprir a sua função,
o que normalmente é dado pela relação entre o tempo de
operação correto (ou tempo produzindo) e o tempo total
de operação do sistema (ou tempo ativo). Por exemplo:
47
Unidade 2
Universidade do Sul de Santa Catarina
Se uma máquina deveria ter operado 160 horas em
um mês, mas, por problemas técnicos, acabou ficando
24 horas parada para manutenção, a disponibilidade
do equipamento no mês em questão será de 85% (136
dividido por 160 e multiplicado por 100).
Em termos práticos, o que acontece é que a confiabilidade e a
manutenibilidade levam à disponibilidade. Uma das maneiras
de visualizar melhor esta relação é através de um diagrama de
tempos, representado na figura a seguir.
Figura 2.2 – Diagrama de tempos
Tempo total
Temp
o
inativ
o
Tempo ativo
Tempo produzindo Tempo parado
Temp
o
em
setup
e
ajustes
Tempo em manutenção
Tempo
em
Manuten
ção
preventiv
a
Tempo em
Manutenção corr
etiva
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a
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o
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s
s
i
m
o
C
Fonte: Elaboração do autor, 2012.
O tempo total de um dado equipamento é divido entre o
tempo ativo e o tempo inativo. O tempo inativo é
aquele período em
que o equipamento está desligado, como, por exemplo, durante
a noite ou fora do horário de funcionamento da empresa. Já o
tempo ativo é aquele período em que a máquina deveria estar
operando e desempenhando a sua função em sua totalidade,
ou seja, produzindo.
Em um mundo ideal, um equipamento deveria ser útil em
100% de seu tempo ativo sem parar, o que, no diagrama da
figura 2.2, tornaria o tempo ativo igual ao tempo produzindo.
Mas a questão é que, em sistemas produtivos reais, isso não
48
Gestão da Manutenção
acontece, porque todas as máquinas e equipamentos, cedo ou
tarde, apresentam falhas que os levam a parar, quando
deveriam estar funcionando. Então, o tempo ativo se
divide em tempo
produzindo, que é o período de tempo no qual, efetivamente,
o sistema é útil para as atividades produtivas da empresa, e o
tempo parado, que são aqueles períodos nos quais o ativo fica
indisponível, quando deveria estar operando corretamente.
O tempo parado, por sua vez, se divide em tempo em setup e
ajustes (períodos usados para