Análise administrativa metodologias e processos

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ORGANIZAÇÃO, 
SISTEMAS E 
MÉTODO
Gisele Lozada
Análise administrativa: 
metodologias e processos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Conceituar processos a partir de diferentes perspectivas. 
  Identificar as diferentes classificações de processos.
  Reconhecer elementos envolvidos nos processos organizacionais e 
em sua modelagem.
Introdução
Neste capítulo, o conceito de processo será analisado em diferentes 
perspectivas, de forma que você poderá descrever e aplicar cada uma 
das suas definições de maneira mais adequada à sua realidade. Após o 
término da leitura, você também vai estar apto identificar as diferentes 
classificações de processos e a reconhecer os elementos mais relevantes 
relacionados aos processos dentro das organizações, compreendendo 
como as empresas utilizam a modelagem dos processos para interagir 
da melhor forma com os seus clientes.
Conceitualização de processos a partir 
de diferentes perspectivas
O termo processo remete a uma transformação, ou seja, diz respeito a algo 
que inicia de uma forma e termina de outra, passando por algum tipo de 
mudança entre o início e o fi m do período analisado. Em meados dos anos 
1990, diversos autores se dedicaram a buscar a defi nição do termo processo, 
conforme lecionam Paim et al. (2009).
Salerno (1999) elenca os principais elementos e aspectos relacionados 
aos processos, visando ao melhor entendimento desse termo no contexto das 
organizações. Veja-os a seguir.
  Organização: estruturada e modelada em termos de trocas entre ati-
vidades constitutivas; a organização é constituída pela ligação direta 
com o cliente final.
  Entradas tangíveis (produto, faturas, pedidos, etc.) ou intangíveis 
(decisão de fazer um novo produto, demanda de investimentos, etc.).
  Saídas: resultado do processo e, portanto, o ponto de partida para a 
criação de uma organização.
  Recursos: utilização racional dos recursos que são, ao mesmo tempo, 
localmente necessários e úteis aos processos; alguns recursos po-
derão ser alocados a um processo, e outros, não, podendo seu uso 
ser variado.
  Custo: os custos totais que agregam valor ao produto compõem o custo 
final do processo.
  Desempenho global: deve ser medido por poucos indicadores, sempre 
buscando demonstrar o desempenho local de cada atividade que faz 
parte do processo.
  Fatores de desempenho ligados aos pontos críticos: são aspectos sobre 
os quais é necessário refletir, especialmente no que tange à questão 
econômica dos processos e seus instrumentos de ação; os pontos críticos 
podem ser atividades ou coordenações.
  Temporalidade do processo: tendo em vista que um processo se 
inicia por um evento (p. ex.: chegada de um pedido) e termina com 
outro evento (entrega), ele possui uma temporalidade entre seu início 
e seu término, devendo ser desenrolado de maneira organizada e 
mensurável.
Agora que já se conhecem os principais elementos relacionados aos pro-
cessos, no Quadro 1 serão apresentadas algumas definições desse termo 
propostas por diferentes autores.
Análise administrativa: metodologias e processos2
Autor Conceituação
Hammer e 
Champy (1994)
Processo é um conjunto de atividades que, reunidas, 
produzem um resultado de valor ao consumidor.
Devenport (1993) Processo é uma ordenação específica de atividades de 
trabalho ao longo do tempo, com um início, um fim e 
um conjunto claramente definido de entradas e saídas.
Caulliraux (1999) Processo é o conjunto de atividades (funções) estrutura-
das sequencialmente (requisitos e tempos).
Antunes Junior 
(2006)
Processo é a constituição de um fluxo de objetos no 
tempo e no espaço, podendo ser materiais, ideias, 
informações, etc.
Netto (2006) Processo consiste em uma série de atividades que são 
executadas para atingir um objetivo para determinado 
cliente, seja ele interno ou externo à organização.
Smith e Fingar (2003) Processo é o conjunto de atividades colaborativas e 
transacionais coordenadas dinamicamente e completa-
mente para entregar valor ao consumidor.
Quadro 1. Conceitos de processo
Ao compreender o conceito de processos, torna-se fácil entender suas 
partes. Sabe-se que o processo terá um início, que será sua origem, passará por 
um tratamento, seja ele material ou não, e terá algo a ser entregue a alguém, 
gerando, de alguma forma, valor para quem o recebe.
Outro ponto importante a ser conhecido sobre um processo são suas ca-
racterísticas. Segundo Paim et al. (2009), os processos podem ser:
  grandes e complexos — os processos envolvem fluxos, desde o início até o 
final, além de materiais, informações e o comprometimento com o negócio;
  dinâmicos — respondem às demandas dos consumidores e às mudanças 
nas condições do mercado;
  distribuídos e customizados — são de ampla distribuição e customização, 
passando por fronteiras dentro e entre negócios, que poderão, com frequên-
cia, envolver múltiplas aplicações de diferentes plataformas de tecnologias;
3Análise administrativa: metodologias e processos
  de longa duração — uma simples instância de um processo, como uma 
ordem de pagamento ou o desenvolvimento de um novo produto, poderá 
durar meses ou anos;
  automatizados — atividades de rotina ou de menor importância são 
realizadas por computadores sempre que possível, buscando-se, assim, 
obter mais velocidade e confiabilidade;
  técnicos e de negócios por natureza — processos de tecnologia da 
informação são um subconjunto de processos de negócios e deverão 
dar suporte para grandes processos, envolvendo pessoas ou máquinas;
  de julgamento humano — as pessoas realizam as tarefas, que são deses-
truturadas para serem delegadas a um computador ou que necessitam 
de resolução de problemas, antes que cheguem ao consumidor final;
  de difícil visualização — em grande parte das organizações, os pro-
cessos de negócios nunca foram explicitados nem estão na cabeça 
das pessoas, não são documentados e estão embutidos e implícitos na 
história comum da organização.
Note o quão complexo pode ser um processo e tudo o que nele está inserido. 
Há uma enorme gama de aspectos que constroem um processo; por isso, além 
de compreendê-lo, é preciso classificá-lo, conforme veremos a seguir.
Classificação dos processos
Para o melhor entendimento da classifi cação dos processos, primeiramente 
serão apresentados seus elementos centrais, a partir do desdobramento do 
conceito de processo. Na sequência, será abordada a classifi cação dos pro-
cessos propriamente dita, tendo como base as questões gerenciais e visando 
à ampliação do entendimento sobre o tema.
Paim et al. (2009) apontam os elementos centrais dos processos, a partir 
do desdobramento da definição do termo, conforme apresentado a seguir.
  Ação: tratada de forma genérica em qualquer nível de detalhamento. 
Deve-se compreender que a ação é um elemento de integração e coor-
denação na hora de alocar recursos. A natureza da ação vai condicionar 
as demais características do processo. A natureza de uma ação pode ser: 
 ■ de concepção;
 ■ consultiva; 
 ■ negocial; 
Análise administrativa: metodologias e processos4
 ■ aprovatória; 
 ■ normativa; 
 ■ de planejamento/programação; 
 ■ de preparação; 
 ■ de execução; 
 ■ de avaliação; 
 ■ de acompanhamento; 
 ■ de controle.
  Recursos de transformação: pessoas, sistemas, máquinas, dentre outros. Por 
meio da ação, os recursos transformam ou movimentam o objeto em um 
fluxo; a utilização desses recursos gera custos ou o consumo de recursos.
  Objeto em fluxo: materiais, informações, capital, conhecimento, ideias, 
que são transferidos de uma ação para outra. O objeto em fluxo possui 
relação especial com o desenrolar temporal e os eventos; esses aspectos 
vão informar o estado em que o objeto está entre uma ação e outra, ao 
longo do tempo e do espaço que ele vai percorrer.
Ainda conforme lecionam Paim et al. (2009), os processos, no que tange às 
suas questões gerenciais, podem ser classificadoscom base nos seguintes aspectos.
  Forma de coordenação: poderá ser centralizada ou descentralizada, 
podendo ter um responsável global ou responsáveis locais, os quais 
ficam alocados conforme a função, o produto, o eixo geográfico, etc.
  Complexidade de atributos na descrição do processo: os atributos são 
utilizados para complementar a descrição do processo, na forma de 
modelos que demonstram mais do que atividades, recursos e objetivos 
em um fluxo. Tais atributos podem abranger os níveis de detalhamento, 
os objetivos, o cliente e muitas outras formas de descrever os processos. 
Cabe ressaltar que, quanto mais atributos forem utilizados para explicar 
um processo, mais complexa será a gestão dele; em contrapartida, ele 
será também melhor definido e compreendido.
  Tipo de propósito (finalidade dos processos): gerenciar, transformar/
produzir um produto, dar suporte a outros processos.
  Criticidade/importância: é relacionada à contribuição para a agregação 
de valor e a transformação de um produto, o que vai resultar em valor 
agregado ao cliente.
  Maturidade: essa classificação está relacionada aos níveis de maturidade 
dos processos, que podem ser indefinidos, repetitivos, normatizados, 
mensurados ou geridos.
5Análise administrativa: metodologias e processos
Paim et al. (2009, p. 107) descrevem como podem ser classificados os processos quanto 
aos níveis de maturidade.
  Indefinidos (Ad hoc) — processos disparados por demandas não frequentes (e, 
algumas vezes, únicas) e cujo encaminhamento não apresenta um conjunto de 
atividades previamente definidas. Não há uma estruturação do processo. 
  Repetitivos — processos que são realizados com frequência, e cuja sequência de 
atividades está bem definida ou estabilizada pela prática do dia a dia; porém, não 
se encontram documentados/normatizados. Esses processos estão internalizados 
na experiência das pessoas. 
  Normatizados — processos que são realizados com frequência, e cuja sequência 
de atividades está bem definida e já documentada, normatizada e consistente.
  Mensurados — processos que, além de documentados/normatizados, apresentam 
um conjunto de indicadores para a medição de seu desempenho. 
  Geridos — processos que são mensurados e, a partir dos resultados mostrados 
pelos indicadores, têm corrigidos os pontos que estão em desacordo com as 
expectativas dos gestores. Esses processos estão em circuitos/ciclos de melhoria 
e inovação estruturados e dentro de padrões de controle.
  Capacitação: essa classificação do processo está relacionada direta-
mente à capacidade de entregar o que foi prometido. Nesse sentido, 
um processo pode ser: incapaz; capaz caso a caso; capaz para toda a 
organização; capaz de aumentar o valor entregue; ou capaz de aumentar 
o valor continuamente.
Paim et al. (2009) descrevem a classificação do processo quanto à capacitação.
  Incapaz — não há previsibilidade; ou seja, trata-se de um processo que não con-
segue entregar o prometido. Normalmente, o encaminhamento não apresenta um 
conjunto de atividades previamente definidas. Não há uma estruturação do processo. 
  Capaz caso a caso — há capacidade de atendimento aos requerimentos em 
ambientes e/ou processos transversais isolados; os processos conseguem atender 
a demandas de forma pontual, dentro de um contexto delimitado e usualmente 
simples. Não há como manter uma consistência ampla na organização como um 
todo, para garantir que o processo sempre entregue o acordado.
  Capaz para a organização como um todo — há gestão integrada de todos os 
processos; a organização é capaz de assegurar que todos os seus processos conse-
Análise administrativa: metodologias e processos6
Essas classificações de processos auxiliam na identificação de elementos 
que deverão ser gerenciados, para fazer com que tais processos ocorram da 
forma mais correta e adequada possível. Elas poderão, ainda, auxiliar no projeto 
e na modelagem de processos. Com base na classificação dos processos, um 
profissional responsável pela modelagem de processos poderá ter mais atenção 
no levantamento de aspectos específicos, podendo, assim, propor melhorias 
ao processo, proporcionando uma entrega mais adequada ao objetivo para o 
qual foi criado, conforme lecionam Paim et al. (2009).
Na sequência, serão abordados os elementos que estão envolvidos nos 
processos de uma organização e em suas modelagens.
Elementos envolvidos nos processos 
organizacionais e na sua modelagem
As defi nições e as características que foram apresentadas ao longo deste 
capítulo propiciam o entendimento sobre os processos como um todo. Exis-
tem determinados elementos ou aspectos que estão relacionados com o bom 
andamento de um processo. Entre eles, podemos citar:
  a dinamicidade da organização;
  o controle das suas atividades;
  o reconhecimento do propósito do processo — que possibilita a definição 
da modelagem do mesmo e da natureza das suas ações;
  o reconhecimento da importância da agregação de valor em um processo; 
  a capacidade de coordenação de todas as atividades do processo e de 
seus recursos.
guem atender aos requerimentos de desempenho, por ter uma gestão integrada 
e consistente de processos, principalmente os transversais/finalísticos.
  Capaz de aumentar o valor entregue continuamente — há capacidade de 
aumentar o valor dos processos ao longo do tempo; a organização como um todo 
tem formas de interagir com o mercado e o cliente e responder internamente com 
a entrega ou a antecipação de novas demandas, aumentando, de forma proativa, 
o valor entregue aos clientes. Isso é feito por meio de inovações de processos, 
bases de desempenho, programas de benchmarking, compartilhamento de co-
nhecimentos, etc.
7Análise administrativa: metodologias e processos
Vejamos a seguir a relevância desses aspectos para o processo como um 
todo, com base em Paim et al. (2009).
As variáveis dinâmicas são elementos de grande importância nos processos 
de uma organização, devendo ser sempre avaliadas. Isso porque essas variáveis 
são responsáveis pela necessidade de mudanças nos processos, como nas ativi-
dades desenvolvidas ou nos recursos envolvidos. Por exemplo, ao projetar um 
atendimento em um estabelecimento de serviços, foram delimitadas ações que 
possibilitam atender, em média, de 10 a 15 pessoas, sem qualquer necessidade 
de alteração. Porém, por conta de alterações nas variáveis de demanda e de 
capacidade, pode surgir a necessidade de replanejar e alterar o processo que 
vinha funcionando até então, conforme explicam Paim et al. (2009), tornando 
necessária a inserção de mais recursos — atendentes — ou a alteração do pro-
cesso como um todo, buscando torná-lo mais ágil. Assim, a dinamicidade da 
organização é muito importante para o bom gerenciamento de seus processos.
Ainda no que tange à dinamicidade, salienta-se que, conforme o ambiente 
externo à organização evolui, seu ambiente interno deve acompanhar essa evo-
lução. Assim, a organização deve estar em constante aprendizagem sobre seus 
processos, podendo efetuar um controle por meio dos seus registros históricos 
de desempenho dos processos, registrando sempre o que foi aprendido durante o 
planejamento do projeto e, principalmente, durante a execução e a gestão do mesmo.
A partir da definição da modelagem do processo e da natureza das suas 
ações, pode-se estabelecer como o processo será estruturado, qual é a comple-
xidade nele envolvida, quais são as competências necessárias para executá-lo, 
quais são os atores que estarão envolvidos no processo, qual será a forma de 
coordenação e se haverá a necessidade de um sistema informatizado para 
realizar suas ações. Tais elementos estão diretamente relacionados com o 
propósito do processo. Segundo Paim et al. (2009), a definição do propósito 
do processo cria a necessidade de aprimorar:
  os processos gerenciais, que deverão buscar desenvolver as melhores 
práticas a serem aplicadas na gestão;
  os processos finalísticos,que deverão aprimorar a incorporação e o 
desenvolvimento das práticas de referência do setor de atuação da 
organização;
  os processos de suporte, sendo necessário buscar as melhores práticas de 
atividades rotineiras, que serão aplicadas em quase toda a organização.
Pode-se dizer que aspectos como o atendimento ao cliente, a necessidade 
de agregar valor ao produto, a maturidade do processo, a capacidade de en-
Análise administrativa: metodologias e processos8
trega de valor e a importância do processo na agregação de valor, quando 
unidos, contribuem para o atendimento das demandas que se apresentam 
à organização. Esses aspectos também tornam necessário que a organização 
compreenda seu cliente e suas necessidades atuais e futuras.
Ao compreender as necessidades do cliente, a organização poderá pro-
mover mudanças nos processos, bem como selecionar e priorizar os processos 
que impactam diretamente no atendimento das demandas. Além disso, por 
meio desse entendimento, torna-se possível avaliar o processo como um todo, 
buscando selecionar técnicas que possam melhorar o processo e fazer com 
que o cliente perceba o interesse da empresa em atender às suas necessidades.
Percebe-se que a identificação dos diferentes aspectos relacionados aos 
processos resulta nos objetos que estão presentes na definição do termo “pro-
cesso”, conforme apresenta o Quadro 2. Este quadro também aponta as tarefas 
relacionadas a cada um desses aspectos no gerenciamento de processos, com 
base em Paim et al. (2009).
Objeto presente 
na definição
Implicação em termos de tarefas 
necessárias para gerenciar processos
Todos, em especial: ação, 
recurso, objeto em fluxo, 
propósito, nível de deta-
lhamento, estruturação e 
complexidade
  Modelar os processos.
  Documentar os processos. 
  Implantar processos e prover treinamento sobre os 
processos.
Organização em 
movimento
  Planejar a execução do processo.
  Mudar ou ter alternativas de projeto de processos. 
  Melhorar os processos. 
  Aprender sobre os processos.
Controle  Modelar para definir como o processo será estruturado, 
bem como apontar a complexidade necessária, as 
competências necessárias, os atores envolvidos no pro-
cesso, os sistemas de informação aplicáveis e a forma de 
coordenação. Esses elementos devem ser considerados 
de forma integrada e articulada.
  Normatizar ou documentar o processo. 
  Acompanhar a execução do processo. 
  Controlar o desempenho dos processos, com medidas 
corretivas, preventivas e preditivas.
Quadro 2. Síntese das tarefas desdobradas da definição de processos
(Continua)
9Análise administrativa: metodologias e processos
Mais importante do que saber o que é um processo é saber quando agir sobre 
ele. A grande diferença entre as organizações de sucesso e as que ainda não 
conseguiram alcançar o topo do mercado é em relação à melhoria contínua dos 
seus processos. Analisar rigorosamente um processo que não está dando certo 
é primordial para que a sua correção possa ser feita da maneira mais rápida 
e precisa possível. Quando um processo que não está dando certo é deixado 
de lado, esse fato corresponde a um possível cliente que a organização perde. 
Ou seja, em síntese, um processo bem alinhado significa lucro.
Fonte: Adaptado de Paim et al. (2009).
Objeto presente 
na definição
Implicação em termos de tarefas 
necessárias para gerenciar processos
Propósito  Gerir processos gerenciais (governança). 
  Gerir processos finalísticos. 
  Gerir processos de suporte.
Cliente, entrega de valor, 
maturidade, capacidade 
de entrega e criticidade/
importância
  Entender o mercado e as necessidades atuais e futuras 
de clientes.
  Promover mudanças nos processos. 
  Selecionar e priorizar processos. 
  Projetar novos processos melhorados.
  Selecionar técnicas para a melhoria de processos. 
  Entender o processo atual. 
  Definir e priorizar problemas nos processos e soluções 
para os problemas. 
  Projetar ou reprojetar o processo futuro. 
  Implantar mudanças nos processos. 
  Registrar informações históricas sobre o desempenho 
do processo.
Coordenação, em 
especial ter responsáveis 
locais e globais
  Criar redes interpessoais. 
  Criar formas de comunicação formal e informal entre 
ações do processo.
  Criar equipes multifuncionais envolvidas nas tarefas 
necessárias para a gestão de processos. 
  Definir um coordenador do processo como um todo. 
  Definir uma estrutura para a coordenação do processo.
Quadro 2. Síntese das tarefas desdobradas da definição de processos
(Continuação)
Análise administrativa: metodologias e processos10
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11Análise administrativa: metodologias e processos