ROTA 3

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GESTÃO DE NEGÓCIOS EM 
COMUNICAÇÃO 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. André Corradini 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
 A criação de empregos em um país depende de diversos fatores, os quais 
estão geralmente ligados às políticas econômicas, sociais e educacionais 
adotadas, ao crescimento do país, ao estímulo à produção, enfim, fatores 
determinados por diversas combinações que, muitas vezes, fogem do alcance 
do trabalhador. 
 Conseguir um emprego “formal” pode ser o objetivo de muitos, da grande 
maioria da população, e com certeza, de muitos de vocês que estão fazendo 
este curso. Claro que isto não tem nada de errado, afinal, o sonho de um diploma 
de conclusão do ensino superior abre portas e nos coloca em uma seleta parcela 
da população. 
 Mas o que é preciso, além da conclusão do curso e, consequentemente, 
da capacitação profissional, para se candidatar a determinada função e, com 
isso, conseguir a tão esperada vaga de emprego? Convido você a uma reflexão: 
será que o que você tem a oferecer ao mercado de trabalho, outras centenas de 
pessoas também não têm? Do que você precisa para ser o diferencial neste 
mercado tão competitivo? A resposta não é nenhuma surpresa. Não existem 
fórmulas mágicas, muito menos atalhos milagrosos. 
 O que existem são atitudes, procedimentos que podem fazer grande 
diferença. Conquistar e manter um lugar de destaque no mercado de trabalho 
depende menos de uma posição inerente e mais do merecimento. Como 
merecer? Com planejamento – minucioso, de um lado, e objetivo, de outro, além 
de foco claro, organizado e exequível. 
 Depende, ainda, da implementação determinada, inteligente e estratégica 
desse planejamento, com um olhar atento aos detalhes, às transformações no 
entorno e sempre rápido e flexível à implementação dos ajustes de curso 
necessários. Em outras palavras, trata-se de uma atividade empreendedora, de 
um empreendimento. Nem sempre empreender é vencer. Porém, quase sempre, 
a não ser em jogos de azar, vencer é empreender. 
 Onde queremos chegar? Que é preciso ter a consciência de que a gestão 
de um negócio estará ligada ao empreendedorismo, e empreender pode 
envolver diferentes situações, por exemplo, empreender a sua própria carreira. 
 Bernardi (2003, p.13) define empreendedor da seguinte forma: 
Aquela pessoa que consegue reunir um perfil típico de personalidade 
 
 
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capaz de ser criativo, persistente, otimista, flexível e resistente a 
frustrações, agressivo e com energia para realizar, hábil para equilibrar 
seu “sonho” com realizações, que tenha senso de oportunidade, 
dominância, autoconfiança, habilidade de relacionar-se, que seja 
propenso ao risco e principalmente, que seja criativo. 
No empreendedorismo, ter objetivos e estabelecer com clareza os passos 
para cumpri-los é fundamental. Isso vale para sua empresa de comunicação ou 
mesmo para a gestão de sua carreira como profissional da comunicação. Quanto 
mais claro for seu plano, mais chances existem de ele ser bem aplicado e trazer 
os resultados desejados. Aqui, na terceira aula, vamos aprofundar nossa 
imersão no universo empreendedor, abordando os seguintes temas: 
1. Ser empreendedor; 
2. Relações interpessoais e liderança; 
3. Competências e a gestão de carreiras; 
4. Gestão de pessoas; 
5. Coaching. 
O posicionamento de uma empresa ou de um profissional no mercado o 
conecta diretamente às atividades empreendedoras a serem exercidas. Um bom 
empreendedor, necessariamente, desenvolverá características que façam com 
que desempenhe uma boa liderança. E tenha a certeza de que liderar equipe e 
projetos não é tarefa fácil, requer um posicionamento difícil; porém, a 
possibilidade de se obter bons resultados pode compensar todo o esforço. 
CONTEXTUALIZANDO 
Segundo Wildauer (2010), “Empreendedorismo é a capacidade que uma 
pessoa possui de formular uma ideia sobre um determinado produto ou serviço 
em um mercado, seja essa ideia nova ou não”. 
O empreendedor precisa ter a capacidade de transformar uma ideia em 
atitudes concretas que a realizem, que a façam funcionar e, consequentemente, 
a levem adiante. 
Empreender não é aventurar-se. Deixemos claro, de partida, que gostar 
ou ter habilidade para certa atividade não é o suficiente para tomá-la, 
propriamente, como um negócio. É preciso mais. É necessário ter um 
entendimento profissionalizado e sistematizado da maneira como essa atividade, 
identificada como diferencial ou oportunidade, pode se transformar em uma 
empresa rentável e perene. 
 
 
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No Brasil, entramos em uma “onda” de empreendedorismo, muitas vezes 
pela necessidade, pois muitas pessoas perderam o emprego e a única opção 
viável naquele momento foi “empreender” em alguma área. Muitos entraram 
nessa sem qualquer planejamento, capacitação ou profissionalismo. E o 
resultado disto, muitas vezes, não é o esperado. 
O relatório especial O empreendedorismo e o mercado de trabalho, 
divulgado em agosto de 2017 pelo Sebrae, traça um painel bastante claro de como 
todas essas relações se refletem na evolução da atividade empreendedora no 
Brasil. 
Uma das características marcantes da economia brasileira dos últimos 
anos foi o forte processo de retração econômica. [...] no 2.º trimestre 
de 2014 teve início o período de 12 trimestres seguidos de queda do 
PIB do trimestre, na comparação com o mesmo trimestre do ano 
anterior. Isso levou à uma série implicações sobre o mercado de 
trabalho, tais como: 
 A queda do nível de pessoas ocupadas [...]; 
 O aumento da taxa de desemprego [...] e 
 A retração do valor do rendimento médio real dos trabalhadores e 
da massa total de salários da economia [...]. 
Caiu, portanto, o nível de formalização do trabalho [...]. No sentido 
oposto [...], aumentou a proporção dos indivíduos à frente de um 
empreendimento, como Donos de Negócio (Empregadores + Conta 
Própria) [...] (Sebrae, 2017, p. 24) 
A necessidade faz com que muitos se tornem “empreendedores” sem que 
realmente estejam preparados para isso. O relatório do Sebrae traz a curva 
recente de evolução do nível de empreendedorismo no Brasil. 
Gráfico 1 – Nível de empreendedorismo (em %) 
 
Fonte: IBGE, 2017, p. 27. 
 
 
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Empreender, sem dúvida alguma, é uma atividade que exige muito 
planejamento, empenho, determinação e dedicação, dentre outras habilidades e 
competências, e que não deve ser feita de uma hora para outra. O Plano de 
Negócios é uma das principais maneiras de se iniciar um negócio, pois ele 
também oferece a possibilidade de estudarmos profundamente a atividade que 
se está pretendendo desenvolver. 
De forma geral, a sociedade brasileira, apesar das dinâmicas 
transformações em seu mercado recente de trabalho, ainda é voltada, 
culturalmente, para uma atuação em moldes mais conservadores, que nem 
sempre contemplam o empreendedorismo em seu horizonte. 
Tal perspectiva está mudando, mas os empreendedores de hoje e do 
futuro precisam se preparar para que o resultado seja um negócio sustentável e 
competitivo. 
TEMA 1 – SER EMPREENDEDOR 
Você está preparado para empreender? Ou melhor, você já pensou em 
ser um empreendedor? E por que empreender? 
Começamos esta aula com algumas perguntas que você deve fazer a si 
mesmo. E as respostas? Você deve tê-las ao longo das aulas. 
Já mencionamos o fato de que muitas pessoas acabam entrando no 
empreendedorismo por pura necessidade, sem qualquer planejamento, mas 
vamos considerar que você realmente pensa e deseja empreender. Seria viável, 
então, analisarmos qual deveria ser o perfil de um “candidato” a empreendedor, 
ou seja, quais seriam suas habilidades para que as possibilidades e 
probabilidades de ser bem-sucedido no empreendimento sejam maiores. 
Segundo Filion e Dolabela (2000), os elementos que compõem o perfil de 
um empreendedor são: 
 Conceito de si – como nos enxergamos e como descrevemos nosso 
sonho. 
 Energia – o quanto nos dedicamos para tornarmosnosso sonho em 
realidade, seja na quantidade, seja na qualidade. 
 Liderança – conjunto de atitudes e comportamentos que faz com que 
outros acompanhem a nossa visão, criando, dessa forma, parcerias de 
negócios. 
 
 
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 Compreensão do setor – sabermos interpretar e compreender o 
mercado, lidando com seus ativos, com as pessoas envolvidas, com as 
necessidades e dificuldades encontradas; termos condições de 
apresentar vantagens e evitar desvantagens. 
 Relações – reflexo do nosso capital de relacionamento, ou seja, como 
nos relacionamos com os amigos, colegas e parentes; em outras 
palavras, trata-se de nossa network. 
 Espaço de si – o que é necessário para que nos conheçamos, para 
sermos e crescermos no decorrer do tempo. 
 Vamos continuar analisando as características do empreendedor. 
Wildauer (2010), em seu livro Plano de Negócios, Elementos constitutivos e 
processo de elaboração, traz uma pesquisa realizada pela McBer e pelo 
Management Systems International, “que resultou em uma cartilha onde são 
apresentadas dez características do empreendedor e os trinta comportamentos 
empreendedores que cada característica contempla”. O Sebrae distribui esta 
cartilha para todo o Brasil. 
Vamos a elas: inicialmente, vamos mostrar o conjunto das realizações. 
1. Busca de oportunidades e iniciativa 
 Faz as coisas antes de solicitado/antes de ser forçado pelas 
circunstâncias. 
 Age para expandir as atividades a novas áreas, produtos ou serviços. 
 Aproveita oportunidades fora do comum para começar um projeto novo, 
bem como para obter recursos, equipamentos e apoio interno. 
2. Persistência 
 Age diante de um obstáculo significativo. 
 Age repetidamente ou muda para uma estratégia alternativa a fim de 
enfrentar um desafio ou superar um obstáculo. 
 Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho no atingimento de 
metas. 
3. Comprometimento 
 Faz sacrifícios ou despende um esforço extraordinário para concluir 
uma tarefa. 
 Junta-se a demais colaboradores ou se coloca no lugar deles, se 
necessário, para terminar um trabalho. 
 
 
7 
 Esmera-se em manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar 
a boa vontade a longo prazo, acima dos ganhos a curto prazo. 
4. Exigência de qualidade e eficiência 
 Encontra maneiras de fazer as coisas de forma mais rápida, mais 
adequada e mais barata. 
 Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padrões de 
excelência. 
 Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho 
seja terminado a tempo ou que atenda a padrões de qualidade 
previamente combinados. 
5. Correr riscos calculados 
 Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente. 
 Age para reduzir riscos ou controlar resultados. 
 Coloca-se em situações que implicam desafios ou riscos moderados. 
 Agora temos o campo do planejamento: 
6. Estabelecimento de metas 
 Estabelece metas e objetivos que são desafiadores e que têm 
significado pessoal. 
 Tem visão a longo prazo. 
 Estabelece objetivos de curto prazo mensuráveis. 
7. Busca de informações 
 Dedica-se pessoalmente a obter informações de clientes, fornecedores 
e concorrentes. 
 Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um 
serviço. 
 Consulta especialista para obter assessoria técnica ou comercial. 
8. Planejamento e monitoramento sistemáticos 
 Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos 
definidos. 
 Revisa os planos feitos, baseando-se em informações sobre o 
desempenho real em novas circunstâncias. 
 Mantém registros numéricos e os utiliza para tomar decisões. 
 No campo do poder, o empreendedor inclui as seguintes características: 
 
 
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9. Persuasão e rede de contatos 
 Utiliza estratégias para influenciar ou persuadir os outros. 
 Utiliza pessoas-chave como agentes pata atingir seus objetivos. 
 Age para desenvolver e manter relações profissionais. 
10. Independência e autoconfiança 
 Busca autonomia em relação às normas e controles de outros. 
 Mantém seu ponto de vista mesmo diante da oposição ou de resultados 
desanimadores. 
 Expressa confiança na sua própria capacidade de complementar uma 
tarefa difícil ou de enfrentar um desafio. 
 Conforme você pode observar em toda esta relação de caraterísticas, 
empreender exige uma série de habilidades e conhecimentos, além de 
características próprias para que as coisas possam se desenvolver conforme o 
planejado. 
 O perfil do empreendedor é conhecido e característico, embora também 
possam existir outros perfis que podem levar ao sucesso. Ainda de acordo com 
as características do empreendedor, é necessário que façamos uma análise 
sobre seu perfil em relação a sua formação, como destaca a reportagem da 
revista PEGN sobre o estado de São Paulo. 
Os empreendedores iniciais também têm escolaridade maior: 49,2% 
completaram o ensino médio (segundo grau), enquanto 35,3% dos 
estabelecidos chegaram a esse nível. Entre os estabelecidos, 37,1% 
têm o ensino fundamental (primeiro grau) incompleto. A renda entre os 
dois grupos é semelhante: em ambos, em torno de 33% têm uma renda 
familiar mensal entre três e seis salários mínimos. Para Moreira, os 
dados indicam a importância do empreendedorismo como “porta de 
entrada” no mercado de trabalho. “Há uma presença mais expressiva 
de mulheres e jovens entre os empreendedores mais recentes no 
mercado, além da maior qualificação dos empreendedores recentes, 
com maior escolaridade”, aponta. (Agência SEBRAE, 2017) 
Este é um fator analisado pelos especialistas, conforme vimos na 
reportagem, e que nos traz uma mudança neste perfil se relacionado aos novos 
empreendedores. 
Essa mudança ou evolução pela qual passa o país, em termos de perfil 
dominante do empreendedor, é muito importante. É com base nesse novo olhar, 
em muitos casos ainda nascente, enxergando no empreendedorismo uma 
escolha baseada em oportunidades promissoras, que o país pode avançar e 
abrir novos caminhos na contemporaneidade. 
 
 
9 
Em seu livro Empreendedorismo, o educador e consultor de 
desenvolvimento organizacional Paulo Sertek salienta a importância do 
empreendedor para o crescimento da economia de um país. Ele aponta também 
o conhecimento como um elemento-chave para o negócio prosperar: 
O empreendedor é uma figura extremamente importante para o 
desenvolvimento de uma nação, pois sabemos que a maior parte dos 
empregos gerados provém das micro e pequenas empresas. As 
dificuldades para se iniciar um negócio são grandes, no entanto, ter 
conhecimento sobre o seu negócio e saber como minimizá-las, tal 
como abordamos neste livro, é o fator-chave para o sucesso. (Sertek, 
2011, p. 225) 
Conhecer a si próprio, suas habilidades e limitações, para superá-las, 
conhecer o cliente-alvo e o mercado em detalhes e acompanhar sua evolução, 
se possível em tempo real, conhecer sua equipe e parceiros e saber como extrair 
ao máximo resultados positivos da atuação conjunta são aspectos importantes 
para potencializar os ganhos do empreendimento. Estudo constante e humildade 
para saber que sempre é possível aprender mais são pontos que fazem a 
diferença, aqui, de forma muito positiva. São também atributos que 
desenvolvemos ao atuar em posições de liderança. 
Ao optar por empreender, o profissional, nas mais diversas áreas, também 
passa para uma posição central, em que precisa fazer com que as coisas 
aconteçam, precisa se expor, ir para o mercado e tornar sua proposta receptível. 
Com o empreendedor, nasce um líder em potencial. Quanto mais desenvolvido, 
mais frutos o negócio renderá. 
Saiba mais 
 Tornar-se um empreendedor de sua própria carreira também é um grande 
desafio. Assim como empreender em um negócio próprio, uma carreira 
profissional deve ser conduzida e planejada. Veja esta matéria escrita pela vice-
reitora da Universidade Veiga de Almeida (UVA), Bia Balena, doutora em 
Sociologia pela Universidade de Santiago deCompostela, na Espanha. 
EMPREENDER na própria carreira é desafio para universitários, diz especialista. 
Disponível em: <https://extra.globo.com/noticias/educacao/profissoes-de-
sucesso/empreender-na-propria-carreira-desafio-para-universitarios-diz-
especialista-20509146.html>. Acesso em: 4 dez. 2018. 
 
https://extra.globo.com/noticias/educacao/universidade/
 
 
10 
TEMA 2 – RELAÇÕES INTERPESSOAIS E LIDERANÇA 
 Na aula anterior, vimos as principais características que uma pessoa 
deveria ter ou adquirir quando pensa em empreender. 
 A liderança é uma das características ou habilidades mais marcantes e 
necessárias para empreender. Mas não é fácil ser um bom líder. Essa é uma 
qualidade profissional que, por mais habilidade que tenhamos, deve ser 
constantemente observada e desenvolvida. No quesito liderança, há sempre 
algo a aprender, pois a essência do líder está na forma de percepção do 
ambiente, de si mesmo e dos outros para, então, combinar esses elementos 
com o intuito de obter os melhores resultados para todos, mantendo a equipe 
motivada, o cliente satisfeito e a empresa rentável. 
 É importante analisar o funcionamento de uma equipe, e como se inserir 
neste contexto. Sim, porque se você precisa liderar uma equipe é necessário 
saber lidar com as pessoas de várias personalidades, jeitos e características. 
Este relacionamento “interpessoal” é uma habilidade que deve ser adquirida, 
caso você não a possua. 
 Segundo Machado (2007, p. 32), “O processo atividades-interações-
sentimentos não está diretamente relacionado com a competência técnica de 
cada pessoa”, ou seja, a partir do momento em que começamos a participar de 
um grupo, é preciso levar em consideração as diferenças de sentimentos e 
conhecimentos que envolvem as pessoas participantes. 
 Para Ramirez (2004), “quando uma pessoa começa a participar de um 
grupo, há uma base interna de diferenças, que engloba conhecimentos, 
informações, opiniões, preconceitos, atitudes, experiências anteriores, gostos, 
crenças, valores e estilos comportamentais”. 
 Podemos comparar um líder ao maestro que rege uma orquestra. Quanto 
mais bem regida a orquestra, mais bela será a música. No icônico Instituto 
Inhotim, em Brumadinho (MG), há uma instalação da artista canadense Janet 
Cardiff, Forty part motet (2001), que traduz muito bem como a harmonia se dá 
por meio da delicada composição da voz de cada um e de todos. 
Exposta em diversos espaços importantes no mundo, como o MoMA, em 
Nova York, e a Bienal de Veneza, trata-se de uma instalação sonora baseada na 
disposição de caixas de som em que se pode ouvir cada voz individualmente da 
gravação do Coral da Catedral de Salisbury. Segue a apresentação da obra, pelo 
 
 
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Instituto Inhotim: “Na instalação, a artista usa um alto-falante para cada voz, o 
que permite ao espectador ouvir as diferentes vozes e perceber as diferentes 
combinações e harmonias à medida que percorre a instalação”. (Janet Cardiff, 
2018). 
Liderar seria um exercício como este, de treinar e ouvir cada voz da 
equipe e do mercado, permitindo a composição de um discurso polifônico e, ao 
mesmo tempo, uníssono e coerente. Exercer uma liderança eficaz depende de 
sensibilidade, intuição, técnica, experiência de vida e muito estudo. 
Figura 1 – Instituto Inhotim, ícone da arte contemporânea 
 
Fonte: Paulo Nabas/Shutterstock. 
Agora, se você estiver se perguntando: “Mas minha empresa é MEI, sou 
um prestador de serviço. Por que precisaria desenvolver minha liderança?”. 
Porque um dos atributos-chaves de um empreendedor é a liderança, pois ele tem 
de agir com segurança, tomar decisões por vezes muito rapidamente, 
considerando as melhores opções diante apenas do quadro de informações e 
percepções de que dispõe no momento. Um empreendedor, individual ou não, 
deve entender, logo de início, que sua principal matéria-prima e seu ponto de 
chegada são as pessoas, pois ele precisará ter clientes, precisará ter uma rede 
de relacionamento, de fornecedores e, muitas vezes, de colaboradores, mesmo 
que terceirizados. Identificar talentos e estabelecer uma rede de conexões 
sinérgica e harmoniosa, que fale a mesma língua de sua empresa e compartilhe 
de valores similares, é muito importante. 
Um bom líder é também um bom negociador. Ele sabe observar e falar 
com o mercado, incluindo os concorrentes, e extrair os sinais, as tendências e 
 
 
12 
as melhores oportunidades. Uma negociação bem-sucedida pode ser definida 
como aquela em que todos os lados envolvidos ganham e ficam satisfeitos, em 
um projeto estabelecido em confiança e reciprocidade. O resultado? Ganhos 
sustentáveis e uma relação sólida e duradoura. Em outras palavras, 
rentabilidade contínua e de longo prazo para a empresa. 
Entretanto, na prática, o exercício da liderança ocorre de forma fluida. O 
artigo “3 mitos sobre liderança que atrapalham o empreendedor”, publicado pela 
organização de apoio ao empreendedorismo Endeavor Brasil, discute o perfil do 
“empreendedor como líder” e aponta os três mitos do empreendedorismo. O 
autor, Igor Piquet (2016), introduz: “Ser líder já é difícil, ser empreendedor e 
ainda um bom líder é uma tarefa ainda mais desafiadora, mas não impossível”. 
E traz o conceito do “líder nível 5”: 
No livro Good to Great, o autor e consultor Jim Collins identifica a 
presença de “líderes nível 5” como um dos principais pilares que 
separam empresas fantásticas das boas e ruins. A definição de 
liderança nível 5, para Collins, é um indivíduo que consegue agregar 
destreza profissional com humildade pessoal e tem um foco constante 
em resultados sustentáveis de longo prazo. O segredo desses líderes 
para alcançar estes resultados estaria ligado à preocupação em 
garantir que as melhores pessoas em seus times, e que todos, estejam 
“remando na mesa direção”. (Piquet, 2016) 
Piquet, então, aponta os três pontos que impediriam o empreendedor de 
se tornar um líder bem-sucedido. 
Quadro 1 – Três mitos sobre liderança que atrapalham o empreendedor, por Igor 
Piquet 
MITO 1: 
Liderança é sobre 
ambição e 
desempenho 
“Ao promover pelo melhor desempenho, o empreendedor 
muitas vezes se esquece de ver se o indivíduo possui as 
habilidades de se comunicar, motivar e desenvolver um time – 
características que são essenciais a um bom líder.” 
MITO 2: 
O líder não deve 
demonstrar fraquezas 
“A criação de um laço de identificação interpessoal é uma 
forma muito mais poderosa de liderar e inspirar equipes do 
que o medo supostamente transmitido por uma figura 
‘superior’”. 
MITO 3: 
Liderança é um dom 
“A ideia do ‘líder nato’ também é figurinha carimbada no 
folclore empresarial, o conceito de que as habilidades de 
liderança são herdadas geneticamente e adquiridas na 
nascença [...] não tem espaço no atual mercado competitivo e 
globalizado.” 
Fonte: Adaptado de Piquet, 2016. 
Todos têm algum tipo de talento. Se você acha que não, é porque ainda 
não o descobriu ou não o percebeu, mas pode ter certeza de que você é muito 
 
 
13 
bom em alguma coisa. O direcionamento e o aprendizado podem fazer com que 
este talento possa ser muito bem aproveitado para a atividade que você planeja 
desenvolver e empreender. 
Saiba mais 
 Saiba mais sobre a instalação sonora Janet Cardiff, Forty part motet 
(2001) no vídeo do canal KQED Arts. (Disponível em: 
<https://youtu.be/rZXBia5kuqY>. Acesso em: 4 dez. 2018.) 
TEMA 3 – COMPETÊNCIAS E GESTÃO DE CARREIRA 
 Quais são suas principais habilidades? 
 O que você faz de melhor? 
 Você consegue se relacionar bem com sua equipe, seus colegas de 
classe ou colegas de trabalho? 
Não responda a essas perguntas agora. Pense, analise e é possível que 
você demore para chegar a uma reposta, ou mesmo não as tenha neste 
momento. Não se preocupe. Isso é algo para ser pensado e analisado, mas 
antes você deve entender certos conceitos. 
Vamos começar com as competências: para Maximiano (2004), 
“competênciassão conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para uma 
pessoa desempenhar atividades”. 
Podemos dizer, então, que competências são as habilidades que você 
tem ou que adquire para poder estudar, trabalhar, praticar esportes, enfim, como 
diz a definição, para “desempenhar atividades”. 
Fica claro que devem existir competências especificas para determinadas 
atividades, como o empreendedorismo, por exemplo. 
Trabalhar em uma empresa, em uma equipe exige que suas ações sejam 
coordenadas com todos, para que os objetivos sejam alcançados. Nas 
empresas, os relacionamentos profissionais são a chave para o desenvolvimento 
de equipes eficientes e produtivas, que trabalham em sintonia com os objetivos 
maiores. 
Para Machado (2007): 
Os seres humanos vivem em um permanente exercício de 
sociabilidade, desde o nascimento até a morte. Surgem, assim, os 
fenômenos de grupo: pessoas que se juntam com objetivos definidos 
(ou não), criando projetos, defendendo causas, na vida pessoal ou 
profissional. Nas empresas, as ações isoladas tornam-se cada vez 
 
 
14 
mais difíceis. Atualmente, o grande diferencial competitivo são as 
pessoas, os relacionamentos, a afetividade, a parceria e o 
companheirismo. Portanto, trabalhar nossas competências é 
essencial. 
As competências podem ser desenvolvidas por meio da convivência, dos 
estudos, da prática do dia a dia, dos conhecimentos acumulados durante a vida. 
No ambiente profissional, é possível encontrar diferentes competências, 
de acordo com as funções que os profissionais desempenham e com as 
necessidades que os setores da empresa exigem. Por exemplo, um gerente 
deve ter competências específicas para desempenhar o papel de líder de 
equipes e diferentes das competências de um profissional que trabalha no 
departamento de criação. 
Machado (2007) faz uma descrição das principais competências, 
baseadas em Maximiano (2004). 
3.1 Competências gerenciais 
Para Maximiano, as competências gerenciais se agrupem em quatro 
categorias: 
 Competências intelectuais – são aquelas usadas pelos administradores 
para planejar ações, realizar análises, elaborar conceitos, definir 
estratégias, ou seja, diz respeito a todas as formas de raciocínio. 
 As competências intelectuais também estão relacionadas ao acesso à 
informação e à educação. 
 Competências interpessoais – ocupam um lugar privilegiado entre as 
outras competências. São usadas pelo líder no seu relacionamento com 
subordinados, superiores, colegas, clientes, enfim, com todas as pessoas 
que fazem parte da sua rotina. Existem algumas competências 
interpessoais bastante relevantes para os administradores, como a 
capacidade de aceitar as diferenças, entender que as pessoas podem ser 
diferentes e possuem qualidades e defeitos que as fazem únicas. A 
capacidade de empatia viabiliza uma comunicação mais aberta entre o 
líder e a sua equipe. 
 Competências técnicas – dizem respeito a conhecimentos específicos 
sobre a função que o administrador ocupa. Por exemplo: se ele ocupa o 
cargo de direção de uma escola, deve apresentar competências 
relacionadas ao desempenho de sua função. Em qualquer situação, a 
 
 
15 
competência técnica estará relacionada com a experiência prática 
adquirida. Podemos afirmar que, quanto mais o indivíduo é exposto a 
experiências práticas, mais ele pode adquirir competência técnica. 
 Competências intrapessoais – podem ser definidas como a capacidade 
de autoanálise, ou seja, de refletir sobre si. São aspectos referentes a 
essas competências: autocontrole, autoconhecimento, automotivação, 
capacidade de organização pessoal e administração do próprio tempo. O 
autoconhecimento permite que o indivíduo conheça suas potencialidades 
e que possa identificar seus talentos, podendo assim, direcionar sua 
carreira com mais sucesso. 
 O mercado de trabalho busca cada vez mais por profissionais com 
competências específicas para as funções e esta é uma análise que você deve 
fazer, tanto na posição de um profissional que trabalhará para uma empresa 
como na posição de empreendedor, um líder de equipes. 
3.2 Gestão de carreira 
Empreendedor também faz gestão de carreira, como vimos nas aulas 
anteriores. É preciso ter um pensamento criativo, no sentido de cenários futuros, 
imaginando onde a empresa pode estar posteriormente e onde você, como 
empreendedor, estará. 
 No caso de uma empresa que já começa ou que, em algum momento, 
passa a ter mais funcionários, é muito importante oferecer perspectivas de 
crescimento em um plano de carreira. Você pode estar pensando: “mas se eu 
estiver iniciando ou tiver uma empresa pequena, por que devo fazer um plano 
de carreira para meu/meus funcionário/funcionários?”. Pois bem, em uma 
empresa menor, um funcionário dedicado, confiável e bem preparado pode fazer 
muita diferença. 
 Isso vai deixá-lo mais livre para planejar os próximos passos, conquistar 
e cuidar dos clientes e da imagem da empresa, sabendo que as atividades estão 
sendo desenvolvidas por um profissional que tem sinergia com você e o seu 
modelo de negócios, e que sabe transmitir a cultura da empresa de maneira 
adequada aos clientes e aos negócios. Ele vai lhe dar a oportunidade de dedicar 
seu tempo para pensar a empresa de forma estratégica, e atuar dessa forma. 
 Se você desejar partir, já de início, com o suporte de um ou mais 
 
 
16 
empregados em sua empresa de comunicação, em vez de atuar como 
empreendedor individual (e mesmo um MEI pode ter até um funcionário), quando 
encontrar um profissional que faça toda a diferença para o seu negócio, não 
poupe esforços em compartilhar com ele oportunidades de crescimento e 
remuneração, os méritos e ganhos da empresa na medida em que ela for 
crescendo. 
Vale a pena investir em um profissional que agrega ao negócio. Treinar 
custa tempo, energia e dinheiro, e nem sempre trará os resultados desejados ou 
no tempo necessário. Então, reter talentos, não importa o porte da empresa, vale 
muito a pena. 
Afinal de contas, o que é um plano de carreira, e qual sua definição bem 
clara e objetiva? 
Na definição proposta no artigo “Plano de carreira: o que é e como criar” 
(Sebrae, 2017), publicado recentemente pelo Sebrae Nacional: 
Plano de carreira é um programa estruturado que estipula o caminho 
que cada funcionário vai percorrer dentro de uma organização. Ele 
determina as competências necessárias para cada posição hierárquica 
e também qual é a expectativa da empresa em relação àquela posição. 
De um lado, deve ser formulado para atrair e reter talentos. De outro, 
o plano deve proporcionar ao funcionário a possibilidade de se 
desenvolver cada vez mais. Tendo um plano de carreira, o profissional 
pode saber por quais etapas passará na hierarquia da empresa e 
quanto tempo ficará em cada uma delas. (Sebrae, 2017) 
O texto traz uma abordagem que vem se difundindo em relação à questão 
do plano de carreira, com a derivação em duas modalidades: Y ou W. 
Quadro 2 – Planos de carreira em Y ou em W 
Plano de carreira 
em Y 
“Inspirado pelo desenho da letra, esse plano sugere que, a partir 
de um determinado cargo, o funcionário encontra uma 
bifurcação: ele precisa escolher se segue carreira de 
especialista ou de gestor.” 
Plano de carreira 
em W 
“Assim como o plano em Y apresenta dois caminhos possíveis 
de crescimento, o plano em W, sugere um terceiro que é o 
misto dos outros dois. Em vez de seguir como especialista ou 
gestor, o profissional pode se tornar um gestor de projetos.” 
Fonte: Sebrae, 2017. 
O artigo do Sebrae traz, ainda, orientações bastante assertivas quanto aos 
pontos a contemplar para a elaboração de um plano de carreira: 
Comece desenhando a estrutura organizacional da sua empresa hoje 
e faça o exercício de projetá-la para o ano que vem. Nessa 
 
 
17 
sobreposição, surgem muitos cargos novos, principalmente de 
liderança? Faça também a seguinte reflexão: você está desenvolvendo 
pessoashoje para ocuparem esses cargos amanhã? Ou esses novos 
profissionais virão de fora? Esse planejamento de contratação e 
promoção interfere diretamente no plano de carreira dos seus 
funcionários, por isso ele começa com a visão da empresa e depois de 
se desdobra para cada área. 
Escute seus funcionários. Descubra quais são as expectativas de 
carreira e futuro que cada um tem dentro da empresa, inclusive preste 
atenção naqueles que não sonham em ficar por muito tempo e nas 
razões que eles apresentam para ter essa visão. 
Use reuniões coletivas e momentos com o time para reforçar o espírito 
dinâmico da organização, as novas vagas abertas e as possibilidades 
de crescimento que cada um tem. Se você alinhar essa conversa 
desde o dia da entrevista, todos os novos também entrarão sabendo 
que são responsáveis por criar os próprios degraus, e não subir uma 
escada que já foi construída. (Sebrae, 2017) 
Aplique essas questões também ao seu plano individual de carreira. 
Como vimos anteriormente, é importante que o profissional, mesmo ainda 
atuando como funcionário de outras companhias, projete seu futuro no mercado 
de trabalho – e muitas vezes esse futuro será como empreendedor. Avalie as 
demandas do mercado, cruze-as com as tendências para buscar identificar os 
nichos e as oportunidades nos próximos anos. Verifique, então, onde há espaço 
para empreender. 
Na área de comunicação, por exemplo, quais são os interesses do 
público? E as necessidades de potenciais parceiros anunciantes, investidores, 
clientes? Procure enxergar como você pude combinar essas informações, 
oferecendo ao mercado um serviço e/ou produto de comunicação diferenciado e 
atualizado, acompanhando as recentes e dinâmicas evoluções nas tecnologias 
e conceitos em sua área de atuação. 
Então, projete-se como empreendedor, procure imaginar onde você 
deseja estar em um ano, após iniciar a implementação do projeto, e então no 
segundo ano, no terceiro, em cinco, em dez anos e assim sucessivamente. 
Visualize-se como empreendedor, projete ganhos, investimentos e crescimento. 
Planeje sua empresa e sua carreira empreendedora. As oportunidades se 
potencializam quando passamos a enxergar com clareza o mercado, nosso 
negócio e onde queremos chegar com ele. 
Saiba mais 
O Sebrae Nacional traz o artigo “Plano de carreira: o que é e como criar”, 
texto bem detalhado e prático sobre a elaboração de planos de carreira. 
Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/plano-de- 
carreira-o-que-e-e-como-criar,66d839f5192ed510VgnVCM1000004c00210aRC 
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/plano-de-
 
 
18 
RD>. Acesso em: 4 dez. 2018. 
 E que tal aprender mais sobre liderança enquanto você assiste a uma de 
suas séries favoritas? O artigo “5 séries viciantes da Netflix para quem quer ser 
um líder melhor” traz a indicação de séries exibidas nesta plataforma em que se 
pode aprender sobre liderança, como diz o texto introdutório, seja “pelo exemplo 
ou pela falta dele”: 1. Dr. House; 2. Grey’s Anatomy; 3. Mindhunter; 4. Breaking 
Bad; e 5. How to get away with murder. Vamos ver as séries indicadas. Você 
pode fazer o exercício de avaliar se são exemplos do que um líder deve ou não 
deve fazer. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/carreira/5-series-
viciantes-da- netflix-para-quem-quer-ser-um-lider-melhor>. Acesso em: 4 dez. 
2018. 
TEMA 4 – GESTÃO DE PESSOAS 
 É impossível empreender sem pensar nas pessoas que serão envolvidas 
na atividade, quais serão suas funções e o que esperar como resultados. 
 Um empreendedor quase sempre está visando o melhor desempenho 
possível de todos e somando-o com a alta produtividade. Consequentemente, 
se os custos estiverem conforme o planejado, resultará em lucro, ou seja, alto 
desempenho pode significar bons rendimentos financeiros. É uma conta que 
parece simples se não envolvesse as pessoas e todas as suas particularidades. 
 Vimos, nas aulas anteriores, a relação de competências necessárias para 
determinadas atividades, as habilidades e a possibilidade de trabalhar em grupo, 
participando de uma equipe unida e eficiente. Mas para isso ser realmente 
possível, é necessário que haja uma gestão das pessoas para formar uma 
equipe de alta produtividade. 
 As empresas dependem das pessoas e do seu desempenho e, por isso, 
a organização precisa analisar e atuar sobre o comportamento destas pessoas. 
 A gestão de pessoas é um dos aspectos mais desafiadores do negócio, e 
também onde está uma de suas maiores riquezas. Relacionar-se é, de fato, uma 
arte – que pode acelerar em muito o crescimento do negócio quando bem 
recebida pelo público. Se, por um lado, é um desafio, por outro, sempre podemos 
aprender e melhorar nossas habilidades como gestores de pessoas. 
 Na conhecida obra sobre liderança O monge e o executivo, o autor James 
C. Hunter (2014) abre o quinto capítulo, sobre o ambiente, com uma epígrafe 
emblemática de como uma equipe ou rede de trabalho pode ser mais produtiva 
 
 
19 
quando compreende e se engaja com a proposta da empresa ou do projeto em 
que estão envolvidos. Nas palavras do fundador da Hewlett-Packard, Bill Hewlett 
(2014): “Homens e mulheres desejam fazer um bom trabalho. Se lhes for dado 
o ambiente adequado, eles o farão”. 
 Tal percepção se aplica tanto ao modelo convencional de produção, com 
a contratação de funcionários, quanto aos atuais modelos de produção em rede, 
em que, muitas vezes, vários empresários individuais ou empresas pequenas, em 
números de funcionários, unem-se para atuar em determinada atividade ou 
projeto. Nesse caso, você, como empreendedor, acionará sua rede de 
fornecedores e colaboradores externos de acordo com o briefing que receber de 
seu cliente e do atendimento que precisa proporcionar a ele em determinado 
projeto. 
 Em ambos os casos, é preciso haver gerenciamento dos projetos em 
curso, em que você pode aplicar o modelo PODC, que vimos nas aulas 
anteriores, e a gestão de pessoas. O mais importante em relação à gestão de 
pessoas é que os envolvidos compreendam com exatidão a cultura da empresa, 
da marca, e o motivo por que é percebida de forma diferenciada no mercado. 
Essa cultura deve ser apreendida pelos funcionários ou rede externa de 
colaboradores, e transmitida aos stakeholders, incluindo clientes e fontes, com 
quem se relacionarão. 
 Certifique-se de transmitir claramente e manter na lembrança de sua 
equipe a visão, a missão e os valores da empresa. Certifique-se também de que 
todos compreendem e se identificam com essas diretrizes, pois, no mercado, 
sua equipe atua, efetivamente, como embaixadora de sua marca. 
 Crie um Código de Conduta para sua empresa, mesmo que seja pequena, 
com linguagem clara, aspectos e padrões imprescindíveis, que podem ir desde a 
fonte do e-mail e documentos a serem enviados ao cliente até horários de 
ligações e a linguagem utilizada para dialogar com clientes e parceiros, seja em 
interações pessoais, seja por escrito. 
 Existem vários modelos de gestão de pessoas desenvolvidos por 
pesquisadores e especialistas na área. Fischer (2002) define modelo de gestão 
de pessoas como a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar 
e orientar o comportamento humano no trabalho. 
 Vamos conhecer alguns destes modelos. 
 
 
20 
4.1 Modelo autocrático 
 É aquele em que o poder de decisão está nas mãos da direção, do(s) 
diretor(es) da empresa, deixando o restante dos colaboradores dependentes de 
suas ordens. É um modelo antigo de gestão, que não se preocupa muito com o 
desenvolvimento das pessoas. O foco é trazer resultados utilizando a equipe 
como mão de obra substituível, desestimulando a comunicação, controlando 
rigidamente e preferindo utilizar críticas em vez de motivar a equipe pela 
valorização. Nem é preciso dizer que esse modelo não apresenta muitos 
benefícios aos colaboradores e à empresa. 
4.2 Modelo flexível 
 É um modeloem que o colaborador participa, considerando o fato de que 
as decisões em conjunto podem levar ao crescimento da empresa. Esse modelo 
valoriza o equilíbrio emocional tanto quanto as habilidades e competências da 
equipe. Práticas como delegação de tarefas, feedbacks constantes e 
reconhecimento das conquistas da equipe estão presentes em empresas que 
adotam modelos de gestão de pessoas flexibilizados. 
 Os benefícios desse modelo são notórios, principalmente quando em 
comparação ao primeiro modelo: o time de colaboradores é mais engajado e 
motivado, e a empresa goza de bons resultados e baixo nível de estresse no 
clima organizacional. Obviamente, é preciso preparação e certo “jogo de cintura” 
ao adotar o modelo de gestão flexível para que as coisas não fujam 
completamente do controle. Para que esse modelo funcione, tanto os 
colaboradores quanto a gestão devem estar preparados para trabalhar sob essa 
estrutura. 
4.3 Modelos de gestão de pessoas por competência 
 Os modelos de gestão de pessoas por competência fazem parte de uma 
gestão estratégica e focam em resultados que levam em conta o perfil 
comportamental dos talentos que compõem a equipe, alinhando-os à cultura 
organizacional da empresa. 
 Isto é, as habilidades e competências exigidas por cada cargo, bem como 
as características individuais dos colaboradores são analisadas e combinadas, 
e, com base nisso, é possível conseguir extrair o melhor desempenho de cada 
 
 
21 
talento, certificando-se de que ele está feliz em executar as funções atribuídas a 
seu cargo. 
 Esse modelo pode ser executado em todos os níveis da empresa e 
demanda pesquisa e planejamento detalhado para que possa trazer bons 
resultados. Para entender o perfil comportamental da equipe, é preciso realizar 
um procedimento cíclico contínuo de quatro fases: mapeamento, avaliação, 
desenvolvimento e monitoramento. 
 Embora existam diversos “modelos” de gestão de pessoas, é importante 
que você tenha sensibilidade para entender as pessoas e, assim, poder criar e 
gerenciar equipes de sucesso, em que todos possam trabalhar em prol dos 
objetivos traçados. 
TEMA 5 – COACHING 
 Segundo Chiavenato (2002), 
o Coaching é uma ferramenta, um instrumento gerencial que se utiliza 
de técnicas não diretivas para estimular o executivo a refletir sobre seu 
comportamento ou decisões, levando-o a escolher a melhor alternativa 
para uma determinada situação de trabalho. Visa orientar o 
desenvolvimento da carreira executiva e o aperfeiçoamento pessoal. 
 Iniciamos este tema com a definição acadêmica de Coaching para que 
possamos entender melhor qual é a sua finalidade. 
 Para aprimorar habilidades voltadas tanto à gestão de carreira quanto à 
gestão de pessoas, felizmente, é possível contar com diversas modalidades de 
treinamento bastante eficazes na preparação do profissional, para que evolua de 
um olhar operacional para uma visão mais ampla do ambiente e de sua atuação, 
passando a exercitar uma abordagem mais estratégica, empreendedora e 
criativa em termos empresariais. 
 No início é um exercício. Depois, o profissional vai percebendo que 
consegue enxergar situações envolvendo desafios e tomadas de decisão 
complexas em relação à gestão, com mais fluência e serenidade. Em um terceiro 
momento, tudo isso acontecerá sem que ele sequer se dê conta, ou seja, 
naturalmente. 
 Outro aspecto importante em relação ao preparo para gerir uma empresa, 
projetos e pessoas, é que sempre há algo a aprender ou situações novas a 
serem vivenciadas. O aprendizado não se esgota, pois o mercado e as pessoas 
são dinâmicos, e sua combinação tem um alto potencial de apresentar novos 
 
 
22 
desafios. O grau de maturidade, que tem aqui menos relação com idade e mais 
com treino e preparo, em uma posição de gestão é que fará a diferença na forma 
como o gestor lidará com as diversas situações apresentadas. 
 Blanco (2006) comenta que o coaching caracteriza-se como um processo 
de interação colaborativa voltado à promoção e ao estímulo da aprendizagem; 
em que o objetivo não é ensinar, mas sim auxiliar o outro a aprender. 
 Apesar de existirem diversos conceitos sobre o que é coaching, Dingman 
(2004), Blanco (2006) e Birch (2002) parecem concordar em alguns aspectos, 
são eles: 
 O coaching é orientado àqueles executivos em posição de liderança, que 
não apresentam comportamento disfuncional. 
 O coach não necessita dominar a área de atuação do coachee. 
 O coach não oferece soluções, mas questionamentos por meio de 
perguntas abertas e provocativas. 
 Os coach e coachee devem estabelecer objetivos mensuráveis, definidos 
e acordados prévia e mutuamente. 
 O coaching tem como alguns de seus propósitos facilitar o 
desenvolvimento do coach, por meio de sua progressão profissional e 
pessoal, contribuindo para os resultados organizacionais. 
 Entre as opções de aprimoramento que permitem ao profissional que 
desenvolva tais habilidades, estão o coaching e o mentoring, além de cursos à 
distância ou presenciais na área, como aponta o Sebrae. Vamos conhecer um 
pouco mais sobre elas. 
Quadro 4 – Modalidades de treinamento 
Ensino a 
distância 
É uma estratégia na qual o aluno é o principal responsável pelo seu 
aprendizado; por isso, recomenda-se um acompanhamento por parte da 
empresa ao longo do processo. 
Cursos 
presenciais 
É a forma de treinamento mais recomendável para a implementação de 
uma nova plataforma ou de um novo equipamento, por exemplo. Assim, o 
colaborador pode demonstrar, na prática, que apreendeu os conceitos 
ensinados. 
Coaching 
É por meio do coaching que seus colaboradores podem se tornar mais 
confiantes, acessando técnicas e metodologias para crescerem 
individualmente e para se desenvolverem como líderes. 
 
 
23 
Mentoring 
Assim como o coaching, o mentoring também consiste em uma técnica de 
treinamento que você deveria considerar em seus processos. Segundo a 
especialista Sandra Betti, da MBA Empresarial, um mentor nos ajuda a 
sermos pessoas melhores não apenas nos negócios, mas na vida. 
Fonte: Sebrae, 2017. 
 Atualmente, outra modalidade que pode auxiliar bastante o profissional 
em seus novos caminhos em relação à vida e à carreira vem se difundindo no 
mercado. Trata-se do counselling, um processo de investigação pessoal 
aprofundada entre o executivo e um conselheiro de carreiras (counsellor), que 
tem por objetivo identificar e abrir novos caminhos de atuação profissional e 
pessoal, como explica o psicólogo especialista em Recursos Humanos Rubem 
Souza, fundador da RSA Executivos, consultoria de referência em hunting com 
atuação no Sul do Brasil. 
 Além da vivência do coaching, Rubem Souza atua como counsellor. Ele 
explica na obra Segredos e conselhos de um headhunter: desvendando 
mistérios da seleção de executivos (2017), de que se trata: 
Counselling é um processo de aconselhamento realizado por um 
counsellor. Nasceu nos anos 1950, nos Estados Unidos, e se 
estabeleceu com força na Europa nos anos 1970. A técnica atual foi 
sistematizada a partir do trabalho do psicólogo americano Carl Rogers 
(falecido em 1987) e prevê uma conversa objetiva centrada no cliente 
com o objetivo de liberar um potencial de crescimento. [...] O 
counsellor interpreta o contexto e ajuda o aconselhado a se 
posicionar em relação ao mundo, ao mercado e, também, ao 
projeto pessoal que pretende levar adiante. (Souza, 2017, p. 171, 
grifos do autor) 
 Segundo o autor, há diferenças essenciais, quanto à finalidade, entre as 
atividades de coaching, mentoring e counselling: 
Counselling é diferente de coaching. O processo de coaching é 
considerado a arte de fazer perguntas, com o coach provocando seu 
pupilo a encontrar as respostas. É diferente do counselling, que eu 
considero como a arte de responder às perguntas. Em cada uma das 
sessões, o aconselhado sairá com pontos objetivos destacados pelo 
counsellor a serem resolvidos. Também considero diferentedo 
mentoring. Nesse processo, um profissional mais velho fica 
responsável por orientar um profissional mais novo, compartilhando 
experiência adquirida ao longo de sua carreira. Ao contrário do 
counselling, não tem um prazo definido para encerrar. Pode durar todo 
o tempo em que ambos estiverem trabalhando juntos na mesma 
empresa (Souza, 2017, p. 172) 
 Para o empreendedor, é importante ter a consciência de que investir em 
sua própria qualificação como gestor é uma decisão que se refletirá 
positivamente em seu empreendimento. Ao olhar para si mesmo de forma crítica 
 
 
24 
e construtiva, ele ampliará sua capacidade de olhar para os outros e enxergar 
suas habilidades e a melhor forma de despertá-las e/ou potencializá-las em prol 
de seu negócio. Os melhores empresários, e essa é uma característica que se 
sobressai na área de comunicação, são aqueles que têm a rara habilidade de 
descobrir talentos. 
TROCANDO IDEIAS 
Leitura complementar 
 O papel do líder em um empreendimento para que este seja bem-
sucedido é, geralmente, determinante. Porém, na prática, é muito difícil exercer 
um papel de liderança. O artigo “Cinco ferramentas indispensáveis para a 
liderança” traz indicações referenciais de leitura para quem deseja aprimorar 
seus atributos como líder e como empreendedor. Disponível em: 
<https://www.hsm.com.br/cinco-ferramentas-indispensaveis-para-a-lideranca>. 
 O que você considera importante em um líder? Faça uma lista destas 
habilidades que você julga importante e troque suas ideias com seus colegas. 
NA PRÁTICA 
 Durante as aulas, pudemos notar que os conceitos de 
empreendedorismo, liderança e gestão de pessoas estão inter-relacionados e 
contribuem, quando afinados, para o crescimento da empresa. Partindo dessa 
importante percepção, elabore um projeto de gestão de pessoas para sua 
empresa, contemplando do estágio zero, de sua criação até o estágio em que 
estará completando um ano de atividades: como ela será estruturada? Como se 
dará a produção e o atendimento aos clientes? Você terá funcionários ou 
investirá em um sistema de produção em rede, com colaboradores externos? 
Como você lidará, em um ou m outro caso, com o relacionamento com sua 
equipe e como fará para que compreenda com clareza seu negócio? 
Resposta 
 O projeto elaborado de gestão de pessoas deve conter elementos de 
planejamento que especifiquem a natureza do negócio, o produto e o modo de 
produção escolhidos. Esse modo de produção deve ser justificado pelo formato 
do negócio escolhido. Os modos de relacionamento com a equipe devem 
 
 
25 
contemplar atributos de liderança apontados nesta aula, como humildade, 
capacidade de ouvir e incentivo ao desenvolvimento dos profissionais. O projeto 
deve prever, ainda, a elaboração de um Código de Conduta, que permita aos 
envolvidos compreenderem os valores e o posicionamento da empresa e que 
possa sistematizar a forma como se relacionarão com o mercado, em afinidade 
com a postura e o discurso da marca. 
FINALIZANDO 
 Ser um empreendedor ou ser um colaborador, um funcionário de uma 
empresa? Desenvolver habilidades e competências para me tornar um líder em 
uma organização, ou um líder de minha própria empresa? 
 Durante nossas aulas, várias perguntas foram feitas a você, para que você 
pudesse analisar as situações e, com o conteúdo oferecido, também pudesse 
responder às questões sobre seu futuro e sua carreira. Mas não se preocupe se 
você ainda não se definiu. Isto é normal, pois decisões tão importantes assim 
dependem de muito estudo, de análises profundas tanto de suas habilidades e 
competências como do próprio desenvolvimento de nosso país. 
 Optar pelos caminhos do empreendedorismo pode ser muito 
compensador, tanto no aspecto financeiro quanto de realização pessoal e 
profissional. Porém, como vimos nesta aula, isso exige preparo e constante 
atualização. Vimos, aqui, que esse é um tema especialmente relacionado com o 
desenvolvimento da liderança. Aprofundamos, assim, o conceito e as tendências 
em liderança e as formas de aplicá-lo à atividade empreendedora. 
 Também estudamos a maneira como todos esses aspectos se relacionam 
com a gestão de carreira, assim como o quanto este é um aspecto importante para 
reter talentos. Pudemos verificar que, mesmo empresas nascentes ou pequenas 
devem se esforçar para manter bons profissionais em seu quadro. 
 Na sequência, aprofundamos o estudo sobre gestão de pessoas como um 
aspecto muito relevante não apenas para manter a equipe motivada, mas para 
que a empresa consiga se comunicar corretamente com os clientes e o mercado, 
sem distorções. Verificamos que isso se aplica tanto a funcionários contratados, 
integrantes do quadro interno, quanto a prestadores de serviço terceirizados, no 
modelo cada vez mais difundido de produção em rede. 
 Verificamos também modalidades de treinamento que podem aprimorar 
atributos de planejamento, gestão e liderança, aplicáveis tanto ao próprio 
 
 
26 
empreendedor quanto a membros de sua equipe. 
 Pense, estude, reflita e não tenha pressa em definir seu caminho. 
 Procure se preparar o melhor possível para todos os desafios que ainda 
virão, que, com certeza, o tornarão mais forte e com ainda mais conhecimentos. 
 
 
 
 
 
27 
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