Projeto_Banco_MID___BlackBelt

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Projeto – Banco Mid
Apresentação
Objetivo do Projeto
 (
Patrocinador: 
 
 
Líder
 
da
 
Equipe:
 
Adjalma Aguiar 
Equipe:
 
Grupo
 
de
 
green
 
belts
)Contrato de Melhoria
Contexto/Descrição: Constantes cancelamentos de conta devido a insatisfação dos clientes, mas principalmente um grande número de reclamações sobre o tempo necessário para aberturada conta, além dos erros de cadastramento. Hoje mensalmente se abrem ~300 contas/mês, sendo que ~120 delas demoram acima de 36 horas, onerando a empresa frente àquelas abertas abaixo desse tempo.
Problema:
	Q1. O que estamos tentando realizar?
	Q2. Como saberemos que a mudança é uma melhoria?
	Objetivos
	Indicadores
	Desempenho atual
	Meta
	Reduzir o percentual de 40% para menos de 10%, o número de abertura de contas com processamento acima de 36 horas até o final do ano;
	Número de contas abertas acima de 36 hrs
	~40% de não conformidade
	≤ 10%
	Reduzir o número de reclamações semanais em pelo menos
50% até o final do ano
	Número de reclamações por
semana
	~52
	≤ 26
	Reduzir erros de análise de fraude de 10% para 5% até o final do ano
	Número de falhas na identificação de fraude
	10%
	≤ 5%
Business Case: Reduzir o custo atrelado ao procedimento de aberturas de conta em 25% ganho.
 (
Áreas
 
de
 
Políticas
 
de
 
Crédito
Cliente
Áreas
 
de
 
bases
 
de
 
Informação
Fornecedores
 
Suppliers
)	 (
Solicitação de
 
cliente
Documentos
Dados
 
do
 
Cliente
 
par abertura de
 
conta
Entradas
 
Inputs
)	 (
Abertura de
 
contas
Processo
)	 (
Nova 
conta aberta;
 
mais um cliente
 
captado
Saídas
)	 (
Pessoas
 
Físicas
 
–
Consumidor
 
Final
Clientes
)
 (
Solicitação 
de
 
abertura
 
de
 
conta
) (
Cadastramento
 
da
 
conta
) (
Verificação
 
documental
 
(CPF)
) (
Autorização do
 
gerente
) (
Conta
 
aberta
)
 (
PDSA
 
1
 
–
 
Tempo
 
de
 
abertura
 
de
 
conta
(Gráfico
 
de
 
Probabilidade)
)
 (
p-valor
 
<
 
0,005 (que
 
é
 
<0,05)
 
∴
 
rejeita-se
 
a
 
hipótese
 
nula, ou
 
seja,
 
os
dados
 
não apresentam
 
uma
 
distribuição normal.
)
 (
PDSA
 
1
 
–
 
Tempo
 
de
 
abertura
 
de
 
conta
)
 (
Cpk
 
=
 
0,10
 
<<
 
1,0
 
∴
 
processo
 
não é
 
capaz
PPM
 
=
 
385.130,24
 
o
 
que
 
é
 
~38,5%
 
das
 
contas
 
abertas
 
acima de
 
36h
)
PDSA 1 – Tempo de abertura de conta - Capabilidade
Como os dados de tempo não seguem uma distribuição normal no gráfico de probabilidade, faz-se uma transformação box-cox. Na carta obtida, observa-se que o processo é estável (não apresenta causas especiais). Como foi realizado uma transformação box-cox com =0,temos um operador de ln(X). Logo, para se obter o tempo médio de abertura faz-se o antilog, obtendo-se ~26h.
PDSA 1 – Reclamações
 (
O
 
processo
 
é
 
estável
 
(não
 
apresenta
 
causas
 
especiais),
 
com
 
uma
média
 
de
 
~52
 
reclamações
 
por
 
semana
)
PDSA 1 – Falha
 (
O
 
processo
 
é
 
estável
 
(não
 
apresenta
 
causas
 
especiais),
 
com
 
uma
média
 
de
 
10,86%,
 
~11%
 
de
 
falhas
)
PDSA 2 – Pareto de Reclamações
 (
Existe
 
um comportamento
 
do
 
tipo
 
Pareto
 
e
 
as
 
principais
 
causa
 
para
 
serem
trabalhadas
 
são:
 
Demora
 
na abertura
 
de
 
conta; Erro
 
no
 
cadastramento e
 
Perda
de
 
documentos
 
pela
 
agência
 
–
 
as
 
quais
 
equivalem
 
a
 
90%
 
dos
 
problemas
)
PDSA 3 – Fluxograma – Abertura de conta
Agência: Atendentes	Jovem Aprendiz	Agência: Gerentes	Agência: Inspeção	Análise de Fraude
Cliente solicita abertura de conta
Não abre a conta
Coleta de documentos e dados
Abre a conta
Cadastra Abertura de C/C
Aplica check-list dos dados e documentos.
Verifica se o cliente possui apontamento
Sim
Dados e documentos OK?
Sim
Formaliza a conta
Não
Digitaliza Apontamentos
Não	Aplica check-list dos dados e
documentos.
Apresenta os produtos compatíveis com os dados do cliente
Imprime o contrato
Auxilia o cliente na interpretação e
assinatura do contrato.
Regulariza a Ocorrência
Envia o pacote de documentos
e contratos para o Gerente, no final do dia.
Não
Dados e documentos OK?
Sim
Sistema acusa informações suspeitas?
Sim
Não
Sim
Aprova a Conta?
Não
PDSA 4 – Diagrama de causa e efeito
Utilização de Papéis
em todas etapas
Cadastramento Manual
Falta de Treinamento
 (
Tecnologia
Processo
Demora na
 
abertura de
 
contas
Pessoas
Material
)Gestão de pessoas ineficiente
Falta de planejamento de processo
Erro de cadastramento
Períodos sem nenhuma
atuação
Falta de Tecnologia para
evitar fraude
Atualização lenta da
Bureus Crédito
PDSA 5 – Regressão
Equação de Regressão
 (
Realizando
 
a
 
adequação
do modelo pela análise
 
de resíduo, podemos
 
concluir que os resíduos
 
estão normalmente
 
distribuídos em torno de
 
zero, não são
 
correlacionados
 
e
 
não
 
há
 
evidências de causas
 
especiais. Podemos
 
observar que a variável
 
semana de pagamento
 
interfere no tempo de
 
atendimento. Sendo
 
assim, necessário um
 
melhor planejamento no
 
atendimento ao cliente
 
em relação aos períodos
 
em que são realizados
 
atendimentos próximos
 
aos períodos de
 
pagamento.
) (
Resíduos 
 
apresentam
p-valor
 
=
 
0,096
 
>
 
0,05,
∴
 
aceita-se
 
a
 
hipótese
 
nula
 
de
 
que
 
a
 
distribuição
 
dos
 
dados
 
é
 
normal.
O intercepto 
𝛽
0
= +
47,41
 
estima
 
o
 
tempo
 
de
 
atendimento
 
em
 
que
 
nem
 
período
 
e
 
nem
 
a
 
semana de pagamento
 
foram
 
utilizados.
O
 
𝛽
1
 
=
 
-
22,60
 
estima
 
o
tempo
 
de
 
atendimento
 
em que só o Período T
 
(vespertino)
está
 
trabalhando.
O 
𝛽
2
 = +
30,27 estima o
 
tempo
 
de
 
atendimento
 
em
 
que
 
só
 
se
 
está
 
na
semana
 
de
 
pagamento
)Tempo = 47,41 - 22,60 Periodo_T+ 30,27 Semana de Pagamento?_s
 (
A
 
regressão
 
explica
 
somente
 
35%
 
da
 
variabilidade
 
dos
 
dados,
 
logo
 
seriam
 
necessário
 
mais
 
variáveis
 
para o
 
estudo
 
de
 
regressão.
)
PDSA 6 – Erros na análise de fraude versus base cadastral
 (
Conclui-se
 
que
 
no
 
total
 
tem-se
 
somente
7,33%
 
de
 
erro
 
na
 
análise
 
de
 
fraudes.
 
A diferença entre a análise diária e
 
mensal
 
é
 
de
 
8,76%.
Logo
 
fazer
 
a
 
análise
 
diária
 
é
 
melhor
 
que
 
a
mensal.
)Linhas: Base	Colunas: Erro
	
	não
	sim
	Todos
	Diária
	70
	2
	72
	
	97,22
	2,78
	100,00
	Mensal
	69
	9
	78
	
	88,46
	11,54
	100,00
	Todos
	139
	11
	150
	
	92,67
	7,33
	100,00
Conteúdo da Célula Contagem
% da Linha
PDSA 7 – Novo Fluxograma – Abertura de conta
Agência: Atendentes	Jovem Aprendiz	Agência: Gerentes	Agência: Inspeção	Análise de Fraude
Cliente solicita abertura de conta
Não abre a conta
Cadastrar dados para abertura
de conta via APP
Abre a conta
Aguarda sistema verificar inadimplência
Fazer check-list dos dados e Documentos via APP
Não
Digitaliza documento via
Sim
Dados e documentos OK?
Sim
Formaliza a conta
upload de fotos no APP
Não	Aplica check-list dos dados e
documentos.
Apresenta os produtos compatíveis com os dados do cliente
Imprime o contrato, conforme
escolhas dos produtos
Auxilia o cliente na interpretação e
assinatura do contrato.
Regulariza a Ocorrência
Não
Dados e documentos OK?
Sim
Acusa fraudes
simples?
Não
 (
Sim
)Sim
Aprova a Conta?
Não
PDSA 8 – Testar Mudanças – Tempo médio de abertura
Como os dados de tempo não seguem uma distribuição normal no gráfico de probabilidade, faz-se uma transformação box-cox. Na carta obtida, observa-se que o processo é estável (não apresenta causas especiais). Como foi realizado uma transformação box-cox com =0,temos um operador de ln(X). Logo, para se obter o tempo médio de abertura faz-se o antilog, obtendo-se ~6h.
PDSA 8 – Testar Mudanças – Capabilidade Tempo
 (
Comparando-se
 
as
 
capabilidades
 
antes
 
das
 
mudanças
 
e
 
agora,
 
observa-se uma
 
melhora na
 
capabilidade
 
do
 
processo tornando-o
 
capaz, e diminuindo o
 
número de contas
 
abertas acima de 36h
 
para abaixo de 1%,
 
superando a marca
 
estimada nocontrato
 
de
 
melhoria de
 
>
 
10%.
) (
Cpk
 
=
 
1,0
 
∴
 
processo
 
é
 
capaz
 
(poderia
 
ser
 
melhor com
 
1,33)
PPM
 
=
 
1357,91
 
o
 
que
 
é
 
~0,1%
 
das
 
contas
 
abertas
 
acima
 
de
 
36h
)
PDSA 8 – Testar Mudanças – Taxa de Reclamação
 (
Comparando-se
 
as
 
reclamações antes
 
das mudanças e
 
agora, observa-se
 
uma melhora na
 
diminuindo
 
o
 
número
 
reclamações de ~52
 
para
 
10
 
reclamações
 
por semana,
 
superando a marca
 
estimada
 
no
 
contrato
 
de melhoria de uma
 
diminuição de 50%,
 
obtendo-se
 
um
 
diminuição
 
de
 
~81%.
)
 (
O
 
processo
 
é
 
estável
 
(não
 
apresenta
 
causas
 
especiais),
 
com
 
uma
média
 
de
 
~10
 
reclamações
 
por
 
semana.
)
PDSA 8 – Testar Mudanças – Proporção de Falha
 (
Comparando-se
 
as
 
falhas antes das
 
mudanças e agora,
 
observa-se uma
 
melhora na
 
diminuindo
 
o
 
número
 
falhas de ~11% para
 
6%, porém não
 
atingindo-se a meta
 
estimada de 5%. A
 
tendência é que
 
pequenas melhoras
 
otimizem o 1%
 
restante
 
no
 
futuro.
)
 (
O
 
processo
 
é
 
estável
 
(não
 
apresenta
 
causas
 
especiais),
 
com
 
uma
média
 
de
 
~6%
 
de
 
falhas
)
PDSA 9 – Validação do novo Procedimento Operacional
 (
Avaliador
 
1
 
teve
 
100%
 
de acurácia, com um
 
intervalo de 86% a
 
100% dentro de um IC
 
de
 
95%.
Avaliador
 
2
 
teve
 
90%
 
de acurácia, com um
 
intervalo de 68% a
 
99% dentro de um IC
 
de
 
95%
)
 (
Nesse
 
gráfico
 
o
 
objetivo
 
é avaliar
 
se
 
há
 
reprodutividade
 
entre
 
os
 
atendentes
 
para
 
o
 
novo
 
procedimento
 
estruturado.
 
Observa-
se
 
que
 
existe
 
concordância
 
entre
 
as
 
avaliações
 
feitas
 
pelos
 
avaliadores
 
1
 
e
 
2, levando
 
à conclusão
 
que
 
os
 
avaliadores
 
estão
capacitados
 
perante o
 
novo
 
procedimento
 
com um
 
indicador
 
global
 
Kapa
 
de
 
Fleiss
 
positivo
 
de
 
0,13
 
entre si.
)
Ações para controlar o processo
A seguir, é apresentado o Plano de Ação para que a implementação das melhorias do processo apresentem os resultados esperados em uma matriz 5W2H.
	What (O que)
	Why (Porque)
	Where (Onde)
	Elaborar documentos da qualidade como:
· Fluxograma
· Procedimento Operacional Padrão (POP)
	Obter a padronização e garantir a previsibilidade na execução das atividades
	
No Banco Mid
	Elaborar e Realizar treinamento do novo processo padrão
	Ter o processo mais didático e com maior engajamento para capacitar os atendentes e funcionários
	
	Padronizar o novo processo em todas as agências
	Aumentar qualidade de toda a rede
	
	Monitorar os indicadores de qualidade do processo
	Acompanhar o processo e os níveis da qualidade – tempo de abertura de conta e retenção de clientes
	
	Elaboração de Aplicativo
	Gestão de dados e otimização de processos
	
	Reunião de encerramento do projeto
	Apresentação dos resultados para o Champion e direção
	
Ações para controlar o processo
	Who (Quem)
	When (Quando)
	How Much (Quanto)
	How (Como)
	Gerente do Banco
	
No final do projeto, após todos os PDSAs e melhorias implementadas.
	HH
	Conforme novo processo
definido
	Gerente do Banco
	
	HH
	
Conforme metodologia padrão
de treinamentos
	Gerente Geral do Banco ou diretoria
	
	HH
	Contratação de empresa especial ou treinamento dos gerentes de cada agência para replicar internamente
	Líderes da Fábrica e analistas de qualidade
	
	HH
	Através de amostragens e medições conforme as metodologias internas determinam
	Empresa terceira contratada
	
	HH
	Procurar no mercado empresas especializadas na criação de aplicativos desse segmento
	Equipe de Melhoria
Contínua do banco Mid
	
	HH
	Realizando uma apresentação de powerpoint, agendamento da reunião e sala.
Cálculo dos resultados financeiros
 (
Custo
 
com
 
contas
 
abertas
 
acima
 
de
 
36h
Custo
 
excepcional
 
=
 
PPM*Contas
 
abertas/mês*Custo
 
da
 
operação
 
Antes
 
=
 
0,385*300*200
 
=
 
$
 
23.100,00/mês
Depois
 
=
 
0,001*300*200
 
=
 
$
 
600,00/mês
Logo
 
o
 
Ganho será
 
o
 
resultado
 
Novo
 
subtraído
 
do
 
Inicial:
 
Ganho
 
=
 
23.100-600
 
=
 
$
 
22.500,00/mês
=
 
$22.500*12
 
=
 
$
 
270.000/ano
)
Aprendizados
· Oportunidade de conhecer novos processos;
· Melhor entendimento do mercado e aproximação do cliente a ponto de melhorar para suprir suas demandas;
· Melhor qualidade de procedimento a ser fornecido – que repercutirá em melhor status e
consequentemente melhor visibilidade no mercado;
· Processos que otimizam o tempo de abertura de conta e digitalizam os dados, como utilizar um aplicativo, apresentam custo-benefício no longo prazo e permitem melhor planejamento e previsões de EBITDA;
· Implementação de uma nova cultura organizacional, visando o cliente e suas necessidades;
· Ainda é possível estender o projeto uma vez que as melhorias citadas forem instauradas, buscando-se cada vez mais a otimização do projeto perseguindo uma produção cada vez melhor, rumo a um 6;
· Os PDSA’s selecionados através do diagrama de Ishikawa permitiram uma boa assertividade para as tomadas de decisão, contudo ainda há espaço para vislumbrar maior melhoria trabalhando-se em outros fatores não tratados nesse relatório;
· Ainda há possibilidade de reaplicar PDSAs para os mesmos parâmetros e otimizar ainda mais
os processos abordados.