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SISTEMA DE ENSINO
NOÇÕES DE 
ADMINISTRAÇÃO
Organização
Livro Eletrônico
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Organização
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Sumário
Organização .........................................................................................................................................................................3
1. Introdução ........................................................................................................................................................................3
2. Princípios Tradicionais da Organização .........................................................................................................3
3. Organograma .................................................................................................................................................................5
4. Características do Desenho Organizacional ...............................................................................................6
5. Estrutura Organizacional .................................................................................................................................... 10
5.1. Estrutura Linear .................................................................................................................................................... 10
5.2. Estrutura Funcional .............................................................................................................................................11
5.3. Estrutura Linha-Staff .........................................................................................................................................12
5.4. Estrutura Matricial ..............................................................................................................................................13
5.5. Estrutura por Redes ............................................................................................................................................14
5.7. Estrutura Divisional ............................................................................................................................................14
6. Departamentalização .............................................................................................................................................15
6.1. Departamentalização por Funções ..............................................................................................................15
6.2. Departamentalização por Produto ou Serviço .....................................................................................17
6.3. Departamentalização por Clientela ...........................................................................................................19
6.4. Departamentalização por Processos ......................................................................................................20
6.5. Departamentalização por Projetos ............................................................................................................21
6.6. Departamentalização Geográfica .............................................................................................................. 22
Resumo ............................................................................................................................................................................... 24
Mapa Mental ....................................................................................................................................................................26
Questões de Concurso ...............................................................................................................................................27
Gabarito ..............................................................................................................................................................................45
Gabarito Comentado ...................................................................................................................................................46
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Organização
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
ORGANIZAÇÃO
1. Introdução
As organizações precisam ter uma estrutura, ou seja, precisam estar formatadas em um de-
senho de como as suas partes estão interligadas. Imagine a sua casa: cozinha, sala, quartos, tudo 
no seu devido lugar e funcionando de maneira lógica. A mesma coisa acontece nas organizações.
Pois bem! Vamos tratar, agora, dos detalhes da nossa segunda função administrativa. O 
papel da função organização é, em suma, distribuir, alocar, arranjar, agrupar, reunir, dividir o 
trabalho e especializar, para que as atividades de toda a organização sejam executadas da 
melhor maneira possível1.
Veremos, também, ao longo da aula, que a função de organizar pode tanto se referir à 
organização como um todo (estrutura organizacional), como a cada unidade organizacional 
(departamentalização).
2. PrIncíPIos tradIcIonaIs da organIzação
• Princípio da especialização: a organização deve estar fundamentada na divisão do tra-
balho por especialização das pessoas ou órgãos em determinadas atividades. A espe-
cialização pode maximizar tanto a quantidade como a qualidade do trabalho executado.
• Princípio da definição funcional: o trabalho de cada pessoa, a atividade de cada órgão 
e as relações de autoridade e responsabilidade são aspectos que devem ser claramente 
definidos por escrito. O importante é deixar claro a posição de cada pessoa ou órgão 
dentro da estrutura organizacional.
• Princípio da paridade da autoridade e responsabilidade: a autoridade é o poder de dar 
ordens e exigir obediência do subordinado e a responsabilidade é o dever de prestar 
contas ao superior. Deve haver uma correspondência entre o volume de autoridade e 
1 CHIAVENATO, I. Iniciação à administração geral. 3ª ed. rev. e atual. Barueri: Manole, 2009.
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de responsabilidade atribuídos a cada pessoa ou órgão. Ou seja, cada responsabilidade 
deve corresponder uma autoridade que permita realizá-la e a cada autoridade deve cor-
responder uma responsabilidade equivalente.
• Princípio escalar: trata-se da linha de autoridade que vai desde o escalão mais alto até 
o mais baixo. Cada pessoa ou órgão deve saber exatamente a quem prestar contas e 
sobre quem possui autoridade.
• Princípio das funções de linha e de staff: as funções de linha são as atividades direta-
mente ligadas aos objetivos principais da empresa, enquanto as funções de staff são 
as atividades que não estão diretamente ligadas àqueles objetivos. Em suma, existem 
órgãos de linha que perseguem diretamente o alcance dos objetivos empresariais e ór-
gãos de staff que ajudam a alcançá-los.
001. (CEBRASPE-CESPE/ADMINISTRADOR/SUFRAMA/2014) No que se refere a aspectos 
da estrutura organizacional, julgue o item subsequente.
De acordo com a cadeia de comando e a hierarquia de uma estrutura organizacional, um ge-
rente de produção tem autoridade sobre seu subordinado direto e responsabilidade para com 
seu diretor de produção.
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A cadeia de comando ou escalar significa que cada empregado deve se reportar a um só superior.
A hierarquia define a graduação das responsabilidades conforme os graus de autoridade. Da 
mesma forma e maneira proporcional, a responsabilidade ocorre tanto para baixo (com subor-
dinados), como para cima (chefias).
Certo.
3. organograma
O organograma é um gráfico que representa a estrutura da organização, composto de figu-
ras retangulares ou blocos que indicam cada órgão ou pessoa. Essas figuras são interligadas 
por linhas verticais (indicando autoridade e responsabilidade correspondente) ou horizontais 
(indicando relações colaterais).
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002. (CEBRASPE-CESPE/ADMINISTRADOR/IFF/2018) Em um organograma, várias caixas 
verticalmente interligadas refletem características de uma organização que
a) é tipicamente horizontalizada, como na departamentalização funcional.
b) possui vários níveis hierárquicos sob uma mesma cadeia de comando.
c) dissemina seus níveis hierárquicos entre várias cadeias de comando.
d) tenha sido estabelecida de acordo com os estados brasileiros em que atua.
e) tenha sido definida de acordo com os produtos por ela ofertados ao mercado.
Várias caixas verticalmente interligadas representam uma estrutura de chefia.
a) Errada. Sobre a letra A, o correto é “tipicamente verticalizada”.
c) Errada. Sobre a letra C, o correto é apenas uma cadeia de comando.
d) Errada. Sobre a letra D, a definição seria de um organograma da departamentalização geográfica.
e) Errada. Sobre a letra E, trata-se de um organograma no contexto da departamentalização 
por produtos.
Letra b.
4. característIcas do desenho organIzacIonal
Existem algumas questões básicas no planejamento das estruturas organizacionais: (1) di-
ferenciação, (2) especialização do trabalho, (3) cadeia de comando, (4) amplitude de controle, 
(5) centralização e descentralização e (6) formalização.
A dimensão diferenciação se refere à divisão do trabalho organizacional em departamen-
tos ou subsistemas ou em camadas de níveis hierárquicos. A diferenciação pode ser:
• Horizontal: em departamentos ou divisões, pela departamentalização.
• Vertical: em níveis hierárquicos, pela criação de escalões de autoridade.
Diferenciação 
horizontal
Nível hierárquico 1
Nível hierárquico 2
Departamento 1 Departamento 2
Diferenciação 
vertical
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003. (CEBRASPE-CESPE/ASSISTENTE DE PROCURADORIA/PGE-PE/2019) A respeito de 
estruturas organizacionais contemporâneas, julgue o item seguinte.
Estruturas organizacionais horizontalizadas são caracterizadas pela existência de vários ní-
veis hierárquicos na organização.
Estruturas com vários níveis hierárquicos são estruturas verticalizadas. As estruturas horizon-
tais possuem poucos níveis hierárquicos.
Errado.
A dimensão especialização no trabalho verifica até que ponto as atividades podem ser 
subdivididas em tarefas separadas.
A dimensão cadeia de comando identifica quem deve responder a quem.
A dimensão amplitude de controle considera quantas pessoas cada administrador pode 
dirigir com eficiência e eficácia.
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004. (FCC/ANALISTA DESENVOLVIMENTO GESTÃO JÚNIOR/METRO-SP/ADMINISTRA-
ÇÃO DE EMPRESAS/2019) A estrutura organizacional de uma empresa define como as tare-
fas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas. São seis os elementos básicos a 
serem focados pelos administradores quando projetam a estrutura das organizações: a espe-
cialização do trabalho, a departamentalização, a cadeia de comando, a amplitude de controle, 
a centralização e descentralização e, por fim, a formalização. A amplitude de controle
a) é a base segundo a qual as tarefas são agrupadas.
b) determina o número de funcionários que um administrador consegue dirigir com eficiência 
e eficácia.
c) descreve o grau em que as funções na organização são subdivididas em tarefas separadas.
d) é uma linha de autoridade no topo da organização, determinando a quem os gerentes e di-
retores se reportam.
e) refere-se ao grau em que o processo decisório está concentrado em um único ponto da 
organização.
Amplitude de controle ou administrativa significa o número de subordinados que um adminis-
trador pode supervisionar.
a) Errada. Sobre a letra A, trata-se da departamentalização.
c) Errada. Sobre a letra C, trata-se da especialização ou divisão do trabalho.
d) Errada. Sobre a letra D, trata-se da cadeia de comando.
e) Errada. Sobre a letra E, trata-se da centralização e descentralização.
Letra b.
A dimensão centralização e descentralização refere-se à localização e distribuição da au-
toridade para tomar decisões.
• A centralização é concentração do poder decisório na alta administração de uma orga-
nização.
• A descentralização significa o deslocamento da autoridade de tomar decisões para os 
níveis mais baixos da organização.
Chiavenato (2011)2 apresenta as vantagens e desvantagens da centralização da seguinte forma:
2 CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 2011.
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Vantagens da centralização Desvantagens da centralização
As decisões são tomadas por 
administradores que possuem uma visão 
global da empresa.
As decisões são tomadas por administradores que 
estão distanciados dos fatos e das circunstâncias.
Os tomadores de decisão situados no topo 
são geralmente mais bem treinados do que 
os que estão nos níveis mais baixos.
Os tomadores de decisão situados no topo 
raramente têm contato com as pessoas e 
situações envolvidas.
As decisões são mais consistentes com os 
objetivos empresariais globais.
Administradores nos níveis inferiores estão 
distanciados dos objetivos globais.
Elimina esforços duplicados e reduz custos 
operacionais com a descentralização.
As linhas de comunicação mais distanciadas 
provocam demoras e maior custo operacional.
Certas funções – como compras – 
promovem maior especialização e aumento 
de habilidades.
Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a 
possibilidade de distorções e erros pessoais no 
processo.
Vantagens da descentralização Desvantagens da descentralização
As decisões são tomadas maisrapidamente 
pelos próprios executores da ação.
Pode ocorrer falta de informação e coordenação 
entre os departamentos envolvidos, gerando 
tendência ao desperdício de esforços e 
dificuldade de responsabilização.
Tomadores de decisão são os que tem 
mais informações sobre a situação.
Maior custo pela exigência de melhor seleção e 
treinamento dos administradores médios.
Maior participação no processo decisorial 
promove motivação e moral elevado entre 
os administradores médios.
Riscos da subobjetivação: os administradores 
podem defender mais objetivos departamentais 
que os empresariais.
Proporciona excelente treinamento para os 
administradores médios. As políticas podem variar por departamento.
005. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-PA/ADMINISTRAÇÃO/2020) Assinale 
a opção que apresenta o arranjo organizacional que tem como vantagem o fato de as decisões 
serem tomadas mais rapidamente pelos próprios executores.
a) diferenciação
b) formalização
c) integração
d) centralização
e) descentralização
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Na descentralização, as decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação.
Letra d.
A dimensão formalização se refere à existência de regras e regulamentos para prescrever 
como as tarefas serão executadas.
5. estrutura organIzacIonal
A estrutura organizacional significa a disposição ou arranjo dos órgãos ou cargos que com-
põem uma entidade. Assim, a estrutura organizacional constitui a maneira pela qual os órgãos 
e cargos estão distribuídos nos diversos níveis hierárquicos (cadeia escalar) e nos diversos 
departamentos da empresa (departamentalização).
ÓRGÃOS CARGOS
Diretoria Diretores
Departamento Gerentes de departamento
Seção Chefes
Setor Encarregados
5.1. estrutura lInear
A estrutura linear é chamada assim por causa das linhas únicas de autoridade e responsa-
bilidade entre cada superior e subordinados. Como as linhas de comunicação são rigidamente 
estabelecidas, o princípio da hierarquia e o princípio escalar são seguidos à risca.
O organograma da estrutura linear possui uma configuração parecida com a de uma pirâ-
mide, tendo na cúpula a centralização de todas as decisões. Assim, é uma estrutura organiza-
cional que impede a especialização dos órgãos e das pessoas.
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006. (CEBRASPE-CESPE/PROFESSOR DE ENSINO BÁSICO, TÉCNICO E TECNOLÓGICO /
IFF/ADMINISTRAÇÃO/2018) A estrutura organizacional linear caracteriza-se por
a) contar com especialistas em seu quadro de pessoal para de algum modo aconselhar ou dar 
apoio para contribuir com o alcance da eficácia e da eficiência da organização.
b) contar com um grupo de pessoas, permanente ou temporário, formalmente indicado para 
examinar ou decidir certos assuntos.
c) possuir ligações verticais diretas entre os diferentes níveis da cadeia de comando, com uma 
estrutura clara de autoridade.
d) possuir controle rígido das operações, com uma quantidade limitada de autoridade delega-
da dentro da organização.
e) possuir os meios para esclarecer e comunicar a autoridade e a responsabilidade final, com 
uma quantidade significativa de delegação de autoridade aos níveis mais baixos.
Na estrutura linear temos linhas únicas de autoridade e responsabilidade entre cada superior 
e subordinados.
As letras A e B se referem à estrutura linha-staff. As letras D e E erram ao informar da possibi-
lidade de delegação de autoridade na estrutura linear.
Letra c.
5.2. estrutura FuncIonal
A estrutura funcional está baseada na especialização. Por isso, cada subordinado responde 
a diversos superiores, cada um especializado em uma determinada área.
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5.3. estrutura lInha-staFF
A estrutura linha-staff apresenta órgãos de linha e órgãos de staff, possuindo característi-
cas da estrutura linear e da estrutura funcional convivendo entre si.
007. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 3ª REGIÃO/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLO-
GIA/2009) O tipo de organização linha – “staff” é o resultado da combinação dos tipos de 
organização
a) formal e ocasional.
b) linear e funcional.
c) clássica e neoclássica.
d) autoritária e paternalista.
e) multiprofissional e de governança corporativa.
A estrutura linha staff combina os tipos de estruturas organizacionais linear e funcional dife-
renciando-se destas pela existência de órgãos de staff junto aos gerentes de linha.
Letra b.
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5.4. estrutura matrIcIal
A estrutura matricial, também chamada de matriz ou estrutura em grade, é uma combi-
nação da departamentalização por função e de departamentalização por produto. Assim, na 
estrutura matricial, as funções oferecem os recursos necessários, enquanto os produtos ofe-
recem os resultados da organização.
008. (FCC/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO/PREF. RECIFE/2019) 
Considere que uma determinada organização tenha adotado, como modelo de estrutura or-
ganizacional, uma estrutura matricial. Isso significa que, entre outras características, tal 
organização
a) é descentralizada no que concerne à atuação operacional, com presença de filiais ou sucur-
sais, porém centraliza sua apuração de resultados na unidade matriz.
b) possui centros de resultados ou órgãos vinculados a projetos, com duração limitada à dura-
ção de tais projetos, e outros órgãos de apoio, estes últimos de natureza permanente.
c) é departamentalizada pelo critério geográfico, com centros de custo vinculados ao perfil da 
clientela correspondente e, portanto, de natureza mutável.
d) é departamentalizada pelo critério de produção, com subdivisão em área fim e área meio, 
estas últimas de natureza não permanente.
e) é fortemente centralizada, ao contrário do modelo divisional, não comportando departamen-
talização ou instituição de centros de custos com autonomia para apuração de resultados.
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A estrutura matricial é uma estrutura de organização na qual existem dois tipos de órgãos: os 
órgãos principais de trabalho, que tem vida limitada a duração do projeto e os órgãos de apoio 
funcional, permanentes,que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados, 
atuando principalmente na qualidade de prestadores de serviço3.
a) Errada. Sobre a letra A, a apuração de resultados não é centralizada na unidade matricial, 
pois cada unidade tem sua própria autonomia.
c) Errada. Sobre a letra C, trata-se da estrutura geográfica.
d/e) Erradas. Sobre as letras D e E, não temos uma definição inteiramente correta sobre nenhu-
ma estrutura, muito menos a matricial.
Letra b.
5.5. estrutura Por redes
A estrutura por redes permite que várias empresas ou departamentos distantes fisicamen-
te entre si possam trabalhar em conjunto e de maneira integrada e articulada.
5.7. estrutura dIvIsIonal
A estrutura divisional proporciona a diversificação de produtos, tecnologias e mercados, 
visando à eficácia, e não exatamente à eficiência. Assim, todos os recursos e tarefas neces-
sários à produção são alocados em unidades ou divisões, de acordo com o foco principal, que 
podem ser, por exemplo, produtos, mercados ou clientes.
Essa estrutura cria unidades que operam com relativa autonomia, inclusive no que diz res-
peito à apuração de lucros ou prejuízos, denominadas centro de resultados. Em suma, descen-
tralizam-se as operações, mas são mantidos centralizados o controle e a coordenação.
3 LACOMBE, F. J.; HEILBORN, G. L. J. Administração - Princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2008.
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São exemplos dessa estrutura a departamentalização por produtos ou serviços, a departa-
mentalização por região geográfica, a departamentalização por processo ou projeto e, ainda, a 
departamentalização por clientes.
009. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA MINISTERIAL/MPC/TCE-PA/ADMINISTRAÇÃO/2019) 
Um órgão público necessita atender seus clientes de maneira que os departamentos possam 
prestar informações e se responsabilizar pela execução integral dos serviços prestados, me-
diados por um sistema de gestão eficaz.
Nessa situação, a modalidade de desenho departamental que atende a essa necessidade é a
a) funcional.
b) em rede.
c) híbrida.
d) divisional.
e) matricial.
Na estrutura divisional, temos divisões que funcionam como pequenas empresas, dotadas de 
autonomia. Essas divisões são conectadas a uma organização central, que planeja, direciona 
e controla a longo prazo.
Letra d.
6. dePartamentalIzação
A departamentalização refere-se à estrutura organizacional do nível tático ou departamen-
tal da empresa.
6.1. dePartamentalIzação Por Funções
A departamentalização por funções, também chamada de departamentalização funcional, 
baseia-se nas funções de cada departamento, como finanças, marketing, produção ou opera-
ções, recursos humanos etc. Procura agrupar órgãos e cargos por função para aproveitar a 
integração de conhecimento, habilidades e processos de trabalho em uma só unidade.
Produto e 
Praça
Preço e 
Promoção
MarketingProduçãoAdministração
Chefia 
executiva
LápisCanetasMateriaisPessoas
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VANTAGENS DESVANTAGENS
Agrupa especialistas comuns em uma 
única chefia
Garante plena utilização das 
habilidades técnicas das pessoas
Permite economia de escala pela 
utilização integrada de pessoas e 
produção
Orienta as pessoas para uma única e 
específica atividade
Indicada para condições de 
estabilidade
Indicada para organizações com 
poucos produtos
Reflete auto-orientação e introversão 
administrativa
Reduz a cooperação horizontal, 
pela dificuldade de comunicação 
interdepartamental
Inadequada quando a tecnologia e 
ambiente são mutáveis
Dificulta adaptação e flexibilidade a 
mudanças externas
Faz com que pessoas focalizem 
subobjetivos de suas especialidades, 
restringindo a visão geral da organização
Tendência de se ter um pior 
cumprimento de prazos e orçamentos
Responsabilidade parcial por problemas
Maior centralização pode sobrecarregar 
a hierarquia
Promove menos inovação
010. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-PA/ADMINISTRAÇÃO/2020) Assinale 
a opção que indica o tipo de departamentalização que tem como vantagem a maior especiali-
zação das pessoas e como desvantagem a pouca interação interdepartamental.
a) departamentalização por processo
b) departamentalização por clientela
c) departamentalização funcional
d) departamentalização de base territorial
e) departamentalização por produto
A departamentalização funcional se baseia no princípio da especialização ocupacional, ga-
rantindo plena utilização das habilidades técnicas das pessoas. Daí uma de suas principais 
vantagens.
Uma das desvantagens da departamentalização funcional é a pouca interação entre os depar-
tamentos, devido à própria ênfase nas especialidades.
Letra c.
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6.2. dePartamentalIzação Por Produto ou servIço
A departamentalização por produto ou serviço existe quando a organização quer enfatizar 
seus produtos e serviços, e não as suas funções internas. Procura reunir todas as atividades 
relacionadas com seu produto ou serviço a fim de melhor coordenar as atividades requeri-
das para ele.
Enquanto a departamentalização por função focaliza a organização interna da empresa 
(em suas funções internas), a departamentalização do produto ou serviço põe o foco principal 
naquilo que a organização produz.
QueijosLeites
LaticíniosAçougueHortifruti
Gerência
PeixesFrangosLegumesFrutas
EnfermeirosMédicos
OrtopediaPediatriaCardiologia
Diretoria
EnfermeirosMédicosEnfermeirosMédicos
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VANTAGENS DESVANTAGENS
Facilita o emprego de recursos, da tecnologia, das 
máquinas e dos equipamentos do conhecimento para 
cada grupo de produto ou serviço da organização
Fixa a responsabilidade dos departamentos para um 
produto ou serviço
Facilita a coordenação interdepartamental
Facilita a inovação e a criatividade, que requer 
cooperação e comunicação de vários grupos para 
atender as demandas dos clientes
Indicada para circunstâncias externas mutáveis
Permite flexibilidade em relação às unidades de 
produção, sem interferir na estrutura organizacional
É uma departamentalização temporária por produto
Dispersa os especialistas em 
subgrupos orientados para 
diferentes produtos
Contraindicada para 
circunstâncias externas 
estáveis
Provoca problemas humanos 
de temores e ansiedades com 
a instabilidade
Enfatiza a coordenação em 
detrimento da especialização
Dificuldade em ver a 
organização como um todo, 
pois cada divisão defende o 
seu próprio produto e os seuspróprios objetivos divisionais
Podem trazer elevados custos 
operacionais em situações que 
existe estabilidade ambiental e 
em organizações com poucos 
produtos diferentes ou linhas 
reduzidas de produtos
011. (CEBRASPE-CESPE/ASSISTENTE DE PROCURADORIA/PGE-PE/2019) A respeito de 
estruturas organizacionais contemporâneas, julgue o item seguinte.
Quanto maior for a variedade de produtos ou serviços desenvolvidos por uma organização, 
maior será a heterogeneidade na estrutura dessa organização.
A heterogeneidade reflete a flexibilidade em relação às linhas e unidades de produção.
Certo.
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Organização
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
6.3. dePartamentalIzação Por clIentela
A departamentalização por clientela coloca o foco nos clientes reais ou potenciais que a orga-
nização quer servir, constituindo-se, assim, na forma de departamentalização mais extrovertida.
MeninasMeninos
Departamento 
infantil
Departamento 
feminino
Departamento 
masculino
Gerência
AdolescenteAdultoAdolescenteAdulto
VANTAGENS DESVANTAGENS
Quando a satisfação do cliente é o 
aspecto mais crítico da organização
Quando o negócio depende de diferentes 
tipos de clientes
Predispõe os executivos a pensar em 
satisfazer as necessidades dos clientes
Permite concentrar competências sobre 
distintas necessidades dos clientes
As demais atividades da organização 
– produção, finanças – tornam-se 
secundárias ou acessórias face à 
preocupação exclusiva com o cliente
Os demais objetivos da organização 
– como lucratividade, produtividade, 
eficiência – podem ser sacrificados em 
função da satisfação do cliente
012. (CEBRASPE-CESPE/ADMINISTRADOR/MJ/2013) No que se refere à estrutura, tipos de 
departamentalização e cultura organizacional, julgue o item a seguir.
A principal vantagem da departamentalização por cliente é o fato de direcionar a organização 
para as necessidades do cliente e não para produtos ou funções empresariais.
A departamentalização por clientes envolve diferenciação e agrupamento de atividades de acor-
do com o tipo de cliente para quem o trabalho é executado. O trecho final destaca a diferença 
entre esse modelo de estrutura e os modelos de departamentalização por produtos e funcional.
Certo.
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Organização
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
6.4. dePartamentalIzação Por Processos
A departamentalização por processos ou por processamento refere-se à maneira de agru-
par unidades pela sequência do processo produtivo ou operacional ou pelo arranjo físico e 
disposição dos equipamentos de produção.
Colocação 
das portas
Colocação 
das rodas
Montagem do 
chassi
PinturaMontagem do motor
Lavagem e 
retoques
VANTAGENS DESVANTAGENS
Muito utilizada no nível operacional de 
áreas de produção ou de operações
Garante plena utilização e vantagens 
econômicas do equipamento ou tecnologia
A tecnologia passa a ser o foco e o ponto 
de referência para o agrupamento
Enfatiza o processo, facilitando o arranjo 
físico (layout)
Permite ações de reengenharia dos 
processos e de enxugamento
Inadequada quando a tecnologia e 
ambiente são mutáveis
Pouca flexibilidade a mudanças internas 
ou externas
Centraliza demasiadamente a atenção no 
processo produtivo
013. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO II/EMAP/PLANEJAMENTO E CONTRO-
LE/2018) Com relação a aspectos diversos pertinentes à função administrativa organização, 
julgue o item subsequente.
Se o desenho da estrutura de uma organização apresenta sequencialmente as partes que com-
põem um produto final e cada parte é responsabilidade de uma unidade específica, então a orga-
nização em questão adotou como critério de departamentalização a estruturação por processo.
A estruturação por processo considera a alocação de pessoas de acordo com o fluxo de trabalho 
e a descentralização de responsabilidade, ampliando a eficiência ao longo do processo produtivo.
Certo.
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Organização
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
6.5. dePartamentalIzação Por Projetos
A departamentalização por projetos é o agrupamento das atividades de acordo com os 
projetos planejados pela organização. Cada pessoa receberá funções de acordo com o projeto 
envolvido. Considerando que qualquer projeto deve ter começo, meio e fim, as atribuições exis-
tirão enquanto o projeto existir.
ProduçãoCriação
Campanha 
para a Vivo
Campanha 
para a 
Chevrolet
Campanha 
para o 
McDonald’s
Diretoria
Atendimento
ProduçãoCriação
Atendimento
ProduçãoCriação
Atendimento
VANTAGENS DESVANTAGENS
Agrupa equipes multifuncionais em 
projetos específicos de grande porte ou 
complexos
Ideal para organizações cujos produtos 
envolvam concentração de recursos 
e tempo
Ideal para estaleiros, obras de construção 
civil ou industrial, hidroelétricas
Facilita o planejamento detalhado para a 
execução de produtos de grande porte
Adapta a organização aos projetos que 
ela pretende construir
Unidades e grupos são destacados e 
concentrados durante longo tempo
É uma departamentalização temporária 
por produto
O projeto tem vida planejada, é 
descontínuo
Quando o projeto termina, a organização 
pode desligar pessoas ou paralisar 
equipamentos
Produz ansiedade e angústia nas pessoas 
pela sua descontinuidade
014. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA MINISTERIAL/MPE-CE/ADMINISTRAÇÃO/2020) No 
que se refere a abordagens da administração, a processo administrativo e ao Plano de Refor-
ma do Aparelho do Estado, julgue o item a seguir.
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Organização
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
No século atual, o modelo de organização orientado para projetos é uma maneira de as orga-
nizações agregarem valor aos clientes por meio de atendimento especializado e criação de 
soluções inovadoras.
Um projeto é um esforço temporário, com início e término definidos, empreendido para criar 
um produto, serviço ou resultado único/exclusivo, conforme a necessidade de um cliente.
Certo.
6.6. dePartamentalIzação geográFIca
A departamentalização geográfica ou territorial é o agrupamento das atividades de acor-
do com o território, região ou área geográfica. É a estrutura necessária quando a organização 
estiver dispersa, possuindo filiais em diversas localidades ou países.
Loja CuritibaLoja Criciúma
Região SulRegião NordesteRegião Norte
Diretoria
Loja NatalLoja MaceióLoja ManausLoja Belém
VANTAGENS DESVANTAGENS
Assegura o sucesso da organização pelo 
ajustamento às condições locais
Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro 
em cada local ou região
Encoraja os executivos a pensar em termos de 
sucesso no território. Indicada para empresas 
de varejo, desdeque certas funções (como, 
por exemplo, compras ou finanças) sejam 
centralizadas
Indicada para condições de estabilidade
Permite acompanhar variações locais e regionais
Reduz a cooperação interdepartamental
A preocupação estritamente territorial 
concentra-se mais nos aspectos 
mercadológicos e de produção e quase 
não requer especialização
Ocorre principalmente nas áreas de 
marketing e produção. Inadequada para a 
área financeira
Deixa em segundo plano a coordenação, 
tanto dos aspectos de planejamento, 
execução ou controle da organização
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Organização
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
015. (CEBRASPE-CESPE/ASSISTENTE DE PROCURADORIA/PGE-PE/2019) A respeito de 
estruturas organizacionais contemporâneas, julgue o item seguinte.
Caso uma organização, para estabelecer seus departamentos, deseje considerar a distribuição 
territorial de suas atividades, ela deverá observar as técnicas de departamentalização geográfica.
A departamentalização territorial é aquela que consiste na divisão para atendimento de distintas 
áreas geográficas.
Certo.
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Organização
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
RESUMO
• Organização: função administrativa que significa estruturar e integrar os recursos (físi-
cos, financeiros e humanos) e os órgãos incumbidos de sua administração, estabele-
cendo suas atribuições e as relações entre eles.
• Princípios tradicionais da organização
− Princípio da especialização: especialização das pessoas ou órgãos em determina-
das atividades.
− Princípio da definição funcional: deixar claro a posição de cada pessoa ou órgão den-
tro da estrutura organizacional.
− Princípio da paridade da autoridade e responsabilidade: correspondência entre o vo-
lume de autoridade e de responsabilidade atribuídos a cada pessoa ou órgão.
− Princípio escalar: cada pessoa ou órgão deve saber exatamente a quem prestar con-
tas e sobre quem possui autoridade.
− Princípio das funções de linha e de staff: existem órgãos de linha para o alcance dos 
objetivos e órgãos de staff que ajudam a alcançá-los.
• Estrutura organizacional: instrumento administrativo resultante da identificação, análi-
se, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das organizações, incluindo 
o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, contribuindo para o 
alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos organizacionais.
− Estrutura linear: linhas únicas de autoridade e responsabilidade entre cada superior e 
subordinados. Segue o princípio da hierarquia e o princípio escalar.
− Estrutura funcional: baseada na especialização. Cada subordinado responde a diver-
sos superiores, cada um especializado em uma determinada área.
− Estrutura linha-staff: apresenta órgãos de linha e órgãos de staff, possuindo caracte-
rísticas da estrutura linear e da estrutura funcional convivendo entre si.
− Estrutura matricial: combinação da departamentalização por função e de departa-
mentalização por produto. As funções oferecem os recursos necessários, enquanto 
os produtos oferecem os resultados da organização.
− Estrutura por redes: permite que várias empresas ou departamentos distantes fisi-
camente entre si possam trabalhar em conjunto e de maneira integrada e articulada.
− Estrutura divisional: diversifica produtos, tecnologias e mercados. Todos os recursos 
e tarefas necessários à produção são alocados em unidades ou divisões, de acordo 
com o foco principal.
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Organização
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
• Departamentalização: refere-se à estrutura organizacional do nível tático ou departa-
mental da empresa.
− Departamentalização por funções: agrupa órgãos e cargos por especialidades para 
aproveitar a integração de conhecimento, habilidades e processos de trabalho em 
uma só unidade.
− Departamentalização por produto ou serviço: procura reunir todas as atividades rela-
cionadas com seu produto ou serviço a fim de melhor coordenar as atividades reque-
ridas para ele.
− Departamentalização por clientela: coloca o foco nos clientes reais ou potenciais que 
a organização quer servir.
− Departamentalização por processos: agrupa unidades pela sequência do processo 
produtivo ou pelo arranjo físico e disposição dos equipamentos de produção.
− Departamentalização por projetos: agrupa as atividades de acordo com os projetos 
planejados pela organização.
− Departamentalização geográfica: agrupa as atividades de acordo com o território, 
região ou área geográfica.
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MAPA MENTAL
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Organização
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
QUESTÕES DE CONCURSO
001. (VUNESP/ASSISTENTE DE RECURSOS HUMANOS/CM CAIEIRAS/2015) Conceito relativo 
à forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. 
Trata-se de
a) estilo organizacional.
b) cultura organizacional.
c) competências gerais da organização.
d) valores organizacionais.
e) estrutura organizacional.
002. (VUNESP/ASSISTENTE DE RECURSOS HUMANOS/CM CAIEIRAS)/2015) Uma organi-
zação em cujo interior as tarefas são compartilhadas, a hierarquia é flexível, a comunicação 
entre pessoas e áreas acontece face a face, e em que a tomada de decisão é descentralizada 
e informal, tem uma estrutura
a) verticalizada.
b) regulamentada.
c) horizontalizada.
d) mecanicista.
e) hierárquica.
003. (IESES/ANALISTA JUDICIÁRIO/TER-MA/ADMINISTRATIVA/2015) “Organizar” é conside-
rada uma das funções basilares da administração de empresas. Sobre o tema, é correto afirmar:
a) A responsabilidade inerente a um cargo deve ser sempre maior do que a autoridade a ele 
conferido.
b) Amplitude de controle é o número de níveis hierárquicos que a autoridade de um dado cargo 
abrange na estrutura da empresa.
c) Chamamos de “organização informal” àquela empresa que não possui sua documentação 
registrada nos órgãos competentes.
d) Chamamos de especialização do trabalho a decomposição de uma tarefa complexa em 
componentes, de modo que os indivíduos sejam responsáveis por um conjunto de atividades 
limitado, e não pela tarefa como um todo.
004. (IESES/ANALISTA JUDICIÁRIO/TER-MA/ADMINISTRATIVA/2015) Em uma estrutura or-
ganizacional temos delineado como as atividades de uma organização estão ordenadas,bem 
como os papéis, as relações e os procedimentos organizacionais, de forma a possibilitar uma 
ação coordenada dos seus membros. Sobre a estrutura organizacional é INCORRETO afirmar:
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Organização
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
a) Por se tratar de conceitos antagônicos, ao ascender na hierarquia de uma organização o 
administrador deverá escolher entre exercer a autoridade ou assumir a responsabilidade do 
respectivo cargo.
b) Quanto maior for a amplitude de controle, menor será o número de níveis hierárquicos e 
menor será o número de administradores dessa organização.
c) A excessiva formalização restringe a flexibilidade, a criatividade e a rapidez de respos-
ta nas tomadas de decisão, competências consideradas fundamentais para as organiza-
ções modernas.
d) Pode ser representada graficamente através do organograma, que mostra não só as fun-
ções, os departamentos e os cargos, mas também como eles se relacionam.
005. (FUNDEP/AUDITOR DO TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE MINAS GERAIS/2015) 
Segundo Chiavenato, em Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da 
moderna administração das organizações (2004, p. 67),
a estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que 
interliga as posições da organização e define quem se subordina a quem.
Nesse contexto, analise as afirmativas sobre os tipos de estrutura organizacional e assinale 
com V as verdadeiras e com F as falsas.
(  )	� A divisão do trabalho conduz à especialização e à diferenciação das tarefas, ou seja, à 
heterogeneidade.
(  )	� A organização linear apresenta como características básicas: autoridade linear, linhas 
informais de comunicação, descentralização das decisões e aspecto piramidal.
(  )	� A organização do tipo funcional proporciona o máximo de especialização nos diversos 
órgãos ou cargos da organização, porém, pode ocasionar a diluição e consequente per-
da de autoridade de comando.
(  )	� A organização formal apresenta cinco características básicas: divisão do trabalho, es-
pecialização, hierarquia, amplitude administrativa e racionalismo.
(  )	� A fim de responder às exigências internas e externas, a organização pode desenvolver 
uma especialização horizontal (proporcionando maior número de níveis hierárquicos) e 
uma especialização vertical (proporcionando maior número de órgãos especializados).
Assinale a sequência CORRETA.
a) F V V F F
b) V V F V V
c) F V F F V
d) V F V V F
e) F F V V F
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Organização
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
006. (SMA-RJ-ANTIGA FJG/CONSULTOR LEGISLATIVO/CM-RJ/2015) Ao projetar uma es-
trutura organizacional, a dimensão vertical que os administradores devem observar e que se 
refere à quantidade de subordinados que um chefe pode supervisionar de forma eficaz e efi-
ciente, refere-se ao conceito de:
a) cadeia escalar
b) alcance de controle
c) princípio do controle
d) unidade de comando
007. (SMA-RJ-ANTIGA FJG/CONSULTOR LEGISLATIVO/CM-RJ/2015) O princípio de Urwick 
que decorre da distribuição de autoridade e responsabilidade e que salienta que cada supervi-
sor não pode ter mais que um certo número de subordinados, é o da:
a) cadeia escalar
b) unidade de comando
c) amplitude administrativa
d) centralização da autoridade
008. (IBFC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/HMDCC/ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR/2015) As 
sentenças abaixo discorrem sobre o processo de organização. Analise-as, atribua valores verdadei-
ro (V) ou falso (F) e assinale a alternativa que representa a sequência correta de cima para baixo:
(  )	� Organização é o processo de dispor os recursos em uma estrutura que facilite a reali-
zação dos objetivos.
(  )	� O processo de organizar consiste no ordenamento dos recursos, ou na divisão de um 
conjunto de recursos em partes coordenadas, de acordo com algum critério ou princí-
pio de classificação determinado.
a) F, V.
b) F, F.
c) V, F.
d) V, V.
009. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/ANALISTA DE O&M/2016) 
A departamentalização funcional é o agrupamento de acordo com as funções da empresa. Com 
relação à departamentalização funcional, pode-se afirmar que:
I – deve ser utilizada em empresas ou áreas das empresas cujas atividades sejam bastante 
repetitivas e altamente especializadas.
II – orienta as pessoas para uma atividade específica, concentrando sua competência de ma-
neira mais eficaz.
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Organização
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
III – favorece a comunicação entre as áreas.
Estão CORRETAS as afirmativas:
a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
010. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/ANALISTA DE 
O&M/2016) Na departamentalização por produtos ou serviços, o agrupamento é feito de acor-
do com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa.
Com relação à departamentalização por produtos ou serviços, pode-se afirmar que:
I – facilita a coordenação dos resultados esperados de cada grupo de produtos ou serviços, 
pois cada um desses grupos funciona como uma unidade de resultados.
II – propicia maior facilidade para a coordenação interdepartamental.
III – apresenta maiores versatilidade e flexibilidade.
Estão CORRETAS as afirmativas:
a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
011. (FUNCAB/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANS/2016) A estrutura que combina duas for-
mas de departamentalização, funcional com a departamentalização de produto ou projeto na 
mesma estrutura organizacional; é uma estrutura híbrida e apresenta duas dimensões, com 
gerentes funcionais e gerentes de produtos ou de projeto, é denominada:
a) organização geográfica.
b) redes.
c) cadeia.
d) organização em grade.
e) linear.
012. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/ANALISTA DE RECURSOS 
HUMANOS/2016) Considerando os elementos da estrutura organizacional, é CORRETO afirmar:
a) O princípio da unidade de comando ajuda a preservar o conceito da linha de múltipla autori-
dade, determinando que cada pessoa deve ter dois superiores a se reportar.
b) Pequenas amplitudes de controle tornam a comunicação vertical na organização mais des-
complicada, promovendo uma supervisão mais leve, estimulando a autonomia dos subordinados.
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Organização
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
c) Cadeia de comando é uma linha única de autoridade, que vai do topo da organização até o 
escalão mais baixo, e determina quem se reporta a quem.
d) Quando uma tarefa é muito padronizada, seu responsável tem mais autonomia para decidir 
o que, quando e como deve ser feito, produzindoum resultado pouco consistente e uniforme.
013. (FUNCAB/TÉCNICO EM REGULAÇÃO DE SAÚDE SUPLEMENTAR/2016) A estrutura 
criada para atender a uma determinada situação específica e que pode ser simplesmente de-
sativada depois de ter atingido os seus objetivos, é denominada departamentalização por:
a) contingência.
b) quantidade.
c) projeto.
d) tempo.
e) produtos.
014. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/SECRETÁRIO EXECU-
TIVO/2016) De acordo com Certo, 2005, assinale a alternativa que apresenta as quatro as for-
ças principais que influenciam na evolução da estrutura formal de um sistema administrativo.
a) Forças do conhecimento, forças do sistema, força das tarefas e forças da diretoria.
b) Forças da gerência, forças das tarefas, forças do ambiente e forças dos subordinados.
c) Forças das tecnologias, forças de desempenho, forças da estrutura e forças das tarefas.
d) Forças da diretoria, forças da gerência, forças dos produtos e forças dos clientes.
015. (SMA-RJ-ANTIGA FJG/ADMINISTRADOR/SMTR-RJ/2016) Como a Secretaria Munici-
pal de Transportes (SMTR) atua em todo o município do Rio de Janeiro, foram criadas doze 
unidades administrativas conhecidas como Junta Especial Administrativa de Recursos de In-
frações (JARI), que possuem o mesmo interesse ou finalidade de julgar os recursos interpos-
tos pelos infratores. Estas características indicam que a SMTR adota um critério de departa-
mentalização que organiza as JARIs por:
a) funções
b) territórios
c) serviços
d) processos
016. (SMA-RJ-ANTIGA FJG/ADMINISTRADOR/SMTR-RJ/2016) Com relação aos cinco me-
canismos de coordenação, de acordo com o Mintzberg (2014), o administrador deve utilizar a 
supervisão direta quando:
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Organização
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
a) o processo de comunicação aplicado é informal e a configuração da organização é simples 
e dinâmica
b) um processo de trabalho é padronizado e o conteúdo do trabalho é especificado ou programado
c) uma pessoa fica responsável pelo trabalho de outras, dando-lhes instruções e monitorando 
suas ações
d) o tipo de treinamento exigido para o desempenho do cargo for específico e as competências 
padronizadas
017. (SMA-RJ-ANTIGA FJG/AGENTE DE ADMINISTRAÇÃO/SMTR-RJ/2016) A representa-
ção gráfica da estrutura organizacional da Secretaria Municipal de Transportes (SMTR) é feita 
por meio do:
a) organograma
b) fluxograma
c) cronograma
d) funcionograma
018. (UFMT/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/PREVICÁCERES/2016) Leia a situação hipotética 
abaixo para responder à questão.
Um assistente administrativo desempenha suas atribuições em uma autarquia que está imple-
mentando novos modelos de gestão, em busca da eficiência e melhoria do atendimento das 
necessidades dos clientes.
Essa autarquia acompanha a reforma administrativa iniciada em 1995, que veio à tona com o 
intuito de pôr fim às práticas clientelistas do antigo modelo, isto é, instalar uma administração 
pautada nos “princípios da nova gestão pública” (new public management).
A reforma envolveu a delimitação mais precisa da área de atuação do Estado; a distinção entre 
as atividades do núcleo estratégico; a separação entre a formulação de políticas e sua execu-
ção; maior autonomia para as atividades executivas exclusivas do Estado que adotará a forma 
de “agências executivas”; maior autonomia para os serviços sociais e científicos que o Estado 
presta; a descentralização dos serviços sociais para estados e municípios etc. (c.f. Bresser 
Pereira, 1999).
A elaboração de mecanismos efetivos de motivação dos servidores, assim como o alinhamen-
to das atividades de gestão de pessoas às estratégias organizacionais e às diretrizes traçadas 
pelos governos passam a configurar emergentes desafios para a política de gestão de recur-
sos humanos no setor público. Propõe-se, então, a orientar os esforços para planejar, captar, 
desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização e das pessoas que dela participam, 
os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias à consecução de seus objetivos (c.f. 
Brandão e Guimarães, 2001).
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Organização
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
No contexto apresentado, as características organizacionais da nova gestão pública corres-
pondem a que modelo de organização?
a) Tradicional
b) Orgânico
c) Clássico
d) Mecânico
019. (COM. EXAM./MPE-RS/AGENTE ADMINISTRATIVO/2016) Os requisitos do desenho 
organizacional são:
a) estrutura básica; mecanismo de operação; mecanismo de decisão; e mecanismo de 
coordenação.
b) estrutura matricial; mecanismo de cooperação; mecanismo analítico; e mecanismo 
de projeção.
c) estrutura piramidal; mecanismo de cooperação; mecanismo de instalação; e mecanismo 
de controle.
d) estrutura do projeto; mecanismo de operação; mecanismo de programação; e mecanismo 
de integração.
e) estrutura básica; mecanismo de projeção; mecanismo de autoridade; e mecanismo 
de controle.
020. (FUNDATEC/TÉCNICO EM PERÍCIAS/IGP-RS/TÉCNICO EM RADIOLOGIA/2017) Segun-
do Maximiano (2007), a adoção de prática de centralização possui desvantagens, quais sejam:
I – Desestímulo à criatividade.
II – Perda de uniformidade.
III – Comunicação dispersa.
IV – Dependência hierárquica para tomar decisões.
Quais estão corretas?
a) Apenas I e II.
b) Apenas I e IV.
c) Apenas II e III.
d) Apenas I, III e IV.
e) Apenas II, III e IV.
021. (FUNDATEC/TÉCNICO EM PERÍCIAS/IGP-RS/TÉCNICO EM RADIOLOGIA/2017) No 
processo de organização, o direito formal que chefes e gerentes têm de dirigir ou comandar 
o comportamento dos integrantes de sua equipe, chamados subordinados, colaboradores ou 
funcionários, segundo Maximiano (2007), chama-se:
a) Unidade de trabalho.
b) Autoridade.
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Organização
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
c) Amplitude de controle.
d) Delegação.
e) Organização centralizada.
022. (FUMARC/ANALISTA/CEMIG/GESTÃO/ADMINISTRATIVA JR/2018) Um grupo de fun-
cionários de determinada empresa está muito insatisfeito com as condições de trabalho ofe-
recidas para desenvolverem suas tarefas. Em um determinado intervalo de turno, durante o 
horário de lanche, o grupo discute seriamente o tema e se define por uma parada de 24 horas, 
a título de “mobilização de advertência quanto às condições insatisfatórias no trabalho”.
Com base no texto acima, o item que apresenta uma assertiva que NÃO pode ser afirmada 
segundo o contexto é:
a) Elementos de informalidade podem dar origem a um processo formal.
b) Intervalos de tempo como os de lanche, cafés, encontros sociais e os assuntos ali tratados, 
a princípio, caracterizam uma organização informal.
c) O texto apresenta um exemplo de uma situação vivida a partir de uma situação informal.
d) O texto, do seu início ao fim, trata de aspectos puros da estrutura formal.
023. (CS UFG/ASSESSOR TÉCNICO LEGISLATIVO/CM GYN/ADMINISTRADOR/2018) Uma 
importante decisão a ser tomada no processo de organização diz respeito ao grau de centra-
lização e descentralização de autoridade,sendo que tanto uma quanto a outra apresentam 
vantagens e desvantagens.
Uniformidade e controle, por exemplo, são aspectos considerados como
a) vantagens da organização descentralizada.
b) desvantagens da organização centralizada.
c) desvantagens da organização descentralizada.
d) vantagens da organização centralizada.
024. (CS UFG/ANALISTA/SANEAGO/ADMINISTRADOR/2018) No âmbito da departamenta-
lização, há vários critérios pelos quais as organizações agrupam suas atividades. Que tipo de 
departamentalização permite à organização flexibilidade e fácil adaptabilidade para ambien-
tes que exijam rápidas mudanças, apresenta dificuldades para implantação em organizações 
fortemente burocráticas, além de favorecer conflitos e tensões gerados por chefias múltiplas 
e mutáveis?
a) Matricial.
b) Por função.
c) Geográfica.
d) Divisional.
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Organização
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
025. (CS UFG/ANALISTA/SANEAGO/ADMINISTRADOR/2018) Quando a alta administração da 
organização autoriza um assessor especialista a dar ordens às unidades de linha em assuntos 
relacionados à atividade organizacional em que detém expertise, este assessor exerce autoridade:
a) de assessoria.
b) funcional.
c) de linha.
d) de especialização.
026. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR/PETROBRAS/JÚNIOR/2018) Quando se afirma que 
em determinada empresa há uma estrutura horizontal dominante projetada para a aprendiza-
gem, isso significa que o seu projeto organizacional apresenta os seguintes elementos:
a) tarefas especializadas, hierarquia rígida e tomada de decisão centralizada
b) muitas equipes, comunicação face a face e tarefas compartilhadas
c) hierarquia menos rígida, muitas normas e comunicação vertical
d) submissão hierárquica, padronização de normas e relatórios periódicos
e) papéis limítrofes, alta especialização e amplitude de controle
027. (CESGRANRIO/ENGENHEIRO/PETROBRAS/PRODUÇÃO JÚNIOR/2018) O desenho da 
estrutura organizacional tem por objetivo orientar a melhor divisão de trabalho de uma organi-
zação para aumentar seu desempenho, dadas as diretrizes estratégicas. Para esse desenho, 
foram concebidos tipos de estruturas que são indicadas a determinados contextos de atuação 
da organização. Associe o tipo de estrutura organizacional à sua característica de funciona-
mento apresentadas abaixo.
I – Estrutura funcional
II – Estrutura divisional por produto
III – Estrutura divisional geográfica
IV – Estrutura divisional por mercado
P – Caso em que o marketing dita o agrupamento das tarefas e as divisões são em função dos 
grupos de clientes.
Q – Indicada a organizações para resolver problemas de controle associados à existência de 
muitos produtos, em diferentes localizações e diferentes clientes.
R – Tipo de estrutura na qual os profissionais e recursos de trabalho são agrupados por função 
e por produto simultaneamente, possuindo dois superiores hierárquicos.
S – Base da diferenciação horizontal, agrupando tarefas de mesma especialização.
T – Utilizada quando a organização tem dificuldades de coordenação do trabalho em função 
das exigências de cada local em que opera.
As associações corretas são:
a) I - P, II - Q, III - R, IV - T
b) I - P, II - Q, III - T, IV - S
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Organização
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
c) I - S, II - Q, III - T, IV - P
d) I - S, II - R, III - P, IV - T
e) I - T, II - Q, III - S, IV - R
028. (IBFC/ESPECIALISTA EM POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/SE-
PLAG-SE/2018) Estrutura organizacional é o conjunto ordenador de responsabilidades, au-
toridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma organização. É a 
forma pela qual as atividades são divididas, organizadas e coordenadas, provocando impactos 
na cultura organizacional. Nesse contexto, assinale a alternativa correta:
a) Estruturas Matriciais são constituídas de divisões autônomas que produzem um mesmo 
produto, ou prestam um serviço específico, estabelecidas em regiões diferentes
b) A expressão “governabilidade” diz respeito à capacidade do governo em formular e imple-
mentar as suas políticas, podendo-se assinalar a gestão das finanças públicas, gerencial e 
técnica, entendidas como relevantes para a sociedade
c) Hierarquia é a ordenada distribuição dos poderes com subordinação sucessiva de uns aos 
outros. É uma série contínua de graus ou escalões, em ordem crescente ou decrescente, poden-
do-se estabelecer tanto uma hierarquia social, uma hierarquia urbana, militar, eclesiástica etc.
d) A estrutura organizacional determina relações informais de subordinação, entre as quais o 
número de níveis na hierarquia e amplitude de controle de gerentes e supervisores
029. (CCV/UFC-ASS/ADMINISTRAÇÃO/2017) A definição da estrutura da organização é uma 
função da administração. São elementos básicos da estrutura organizacional:
a) cadeia de comando, amplitude de controle, liderança.
b) departamentalização, administração de conflitos, autoridade.
c) especialização do trabalho, amplitude de controle, autoridade e responsabilidade.
d) centralização e descentralização, departamentalização, equipes de trabalho.
e) níveis gerenciais, autoridade e responsabilidade, departamentalização.
030. (UFC/ASS-UFC/ADMINISTRAÇÃO/2017) À medida que uma organização cresce em ta-
manho, sua hierarquia de autoridade se estende, tornando a estrutura organizacional mais ver-
tical (JONES e GEORGE. FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA. 4ª edição. 
Porto Alegre: Bookman, 2012, p. 225).
É correto afirmar sobre uma organização vertical:
a) A verticalização reduz os problemas de comunicação interna.
b) Quanto maior a verticalização, maior o tempo de resposta a mudanças.
c) Quanto mais vertical a estrutura da organização, mais flexível é sua gestão.
d) A organização vertical tem poucos níveis hierárquicos, mas tem muita autoridade.
e) A organização vertical tem poucos níveis hierárquicos, mas tem mais flexibilidade.
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Organização
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031. (CCV-UFC/AUX/UFC/ADMINISTRAÇÃO/2017) São tipos de departamentalização:
a) Centralizado e descentralizado.
b) Presidência, diretoria e supervisão.
c) Longo prazo, médio prazo e curto prazo.
d) Financeiro, recursos humanos, estoque, compras e produção.
e) Funcional, por produto, por cliente, geográfica e por processo.
032. (INSTITUTO CONSULPLAN/PROFISSIONAL DE SUPORTE TÉCNICO/CRQ 3-RJ/TÉC-
NICO ADMINISTRATIVO/2020) Uma das formas de organização interna de uma empresa é 
através da formatação de suas estruturas, podendo ser classificadas como centralizadas ou 
descentralizadas. Apesar de nos últimos anos existir uma tendência nítida para descentrali-
zação das estruturas organizacionais, ainda há algumas empresas que, por características de 
mercado, continuam sendo centralizadas. São consideradas vantagens que a descentraliza-
ção pode trazer para a organização, EXCETO:
a) Maior agilidade na tomada de decisão.
b) Maior rapidez na resposta aos clientes e ao mercado em geral.
c)Estimular a criatividade e independência das pessoas, ajudando a construir um espírito 
de equipe.
d) Proporcionar a retenção do processo decisório na cúpula da organização; assim, há maior 
controle e coordenação das atividades e dos recursos.
033. (INSTITUTO CONSULPLAN/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/PREF ORLÂNDIA/B/OR-
LANDIAPREV/2019) Nos últimos anos, a descentralização passou a ser uma tendência em 
muitas organizações como forma de torná-las mais flexíveis e adequadas a um contexto de 
mercado cada vez mais dinâmico e competitivo. No entanto, outras organizações preferiram 
manter o modelo centralizado devido a características próprias ou de mercado. Ambos os mo-
delos, centralização ou descentralização, possuem pontos positivos e negativos que devem 
ser avaliados pelos gestores organizacionais. Sobre algumas das características relacionadas 
aos modelos decisórios centralizados ou descentralizadas, assinale a alternativa correta.
a) As organizações descentralizadas são mais fáceis de controlar e coordenar os recursos e 
as atividades.
b) As organizações descentralizadas estimulam a independência e a criatividade dos colabo-
radores, ajudando a construir um espírito de equipe.
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c) As organizações que adotam o modelo de centralização possuem maior agilidade para aten-
dimento ao cliente ou para uma resposta ao mercado.
d) As organizações centralizadas são administradas por meio de um dispêndio maior de recur-
sos. Departamentos centralizados necessitam de um maior número de pessoas, processos e 
recursos, gerando custos de operação maiores.
034. (INSTITUTO CONSULPLAN/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/PREF ORLÂNDIA/B/2019) 
É importante considerar uma série de fatores que são determinantes para a escolha da estru-
tura de uma organização, como características, vantagens e limitações. A implantação de um 
modelo estrutural equivocado pode levar a organização a perder eficiência em suas operações 
e, consequentemente, competitividade frente ao mercado. Competitividade global; maleabili-
dade e flexibilidade; e, estrutura enxuta ou virtual são vantagens da seguinte abordagem de 
desenho departamental:
a) Em redes.
b) Estrutural.
c) Geográfica.
d) Em equipes.
035. (INSTITUTO CONSULPLAN/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/PREF. ORLÂNDIA/B/2019) 
Uma peça importante para a definição da estrutura organizacional de uma empresa é o tipo de 
desenho departamental a ser adotado. A departamentalização constitui a característica funda-
mental de qualquer estrutura organizacional. Atualmente, existem diferentes tipos de aborda-
gens que podem variar dependendo das características de mercado em que a empresa está inse-
rida. O agrupamento de atividades baseadas no uso de “habilidades, conhecimentos e recursos 
similares” e que possui vantagens como “baixo custo administrativo e excelente coordenação 
intradepartamentos” é característico do seguinte tipo de abordagem de desenho departamental:
a) Equipe.
b) Matricial.
c) Funcional.
d) Divisional.
036. (CONSULPLAN/ANALISTA JUDICIÁRIO/TER-RJ/ADMINISTRATIVA/2017) A organi-
zação deve ser subdividida, ou departamentalizada, em unidades menores para um melhor 
controle de seus processos. A organização que possui uma linha de comando dupla, em vez 
de única, e se apresenta de uma forma híbrida em que as formas funcional e por produto se 
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
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sobrepõem, e que os administradores e o pessoal de assessoria se reportam a dois chefes – 
um funcional e outro de produto, é o tipo de organização:
a) Matricial.
b) Funcional.
c) Por produto.
d) Por organização geográfica.
037. (CONSULPLAN/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TER-RJ/ADMINISTRATIVA/2017) Analise o or-
ganograma a seguir.
Que tipo de modelo organizacional, caracterizado por criar áreas independentes e autônomas 
dentro da empresa, é apresentado no organograma anterior?
a) Em rede.
b) Horizontal.
c) Implementativo.
d) Unidades de negócios.
038. (CONSULPLAN/ADMINISTRADOR/PREF SABARÁ/2017) O desenho de uma organiza-
ção não é algo estático, pelo contrário, a estrutura interna de uma empresa tem que se adequar 
ao seu ambiente ou à sua realidade. O principal objetivo do desenho organizacional é oferecer 
a estrutura necessária para que a empresa possa se adequar à sua estratégia e, consequente-
mente, ser capaz de articular a utilização de seus recursos para o alcance de seus objetivos. 
São considerados fatores que afetam o desenho organizacional:
a) Mercado; tecnologia; finanças; processos; e, clientes.
b) Concorrência; lugar; processos; volume; e, ciclo de vida.
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
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c) Ambiente externo; ambiente interno; estoque; clientes; e, pessoas.
d) Ambiente; estratégia; tecnologia; tamanho; ciclo de vida; e, pessoas.
039. (CONSULPLAN/GUARDA VIGILANTE/CM OLINDA/2015) Sobre autoridade e responsa-
bilidade, analise as afirmativas a seguir.
I – As tarefas designadas aos subordinados devem levar em consideração o talento ou a capa-
cidade dos mesmos para desempenhá‐la, a fim de que a delegação seja eficaz.
II – A autoridade, poder formal e legitimado, é alocada em pessoas dentro da organização e 
não em posições.
III – O grau de responsabilidade assumido pelo funcionário dentro da empresa é diretamente 
proporcional ao seu grau de autoridade.
IV – A técnica de manter as linhas de comunicação abertas entre líderes e subordinados a título 
de orientação, porém sem o uso de controle por parte da gerência, é conhecida por retroação.
V – A transferência de responsabilidade e, consequentemente, da autoridade a um subordina-
do através da delegação implica na perda de controle e responsabilidade por parte do gestor.
Estão corretas apenas as afirmativas
a) I, II e III.
b) I, IV e V.
c) I, III e IV.
d) II, III e IV.
040. (CONSULPLAN/TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR I/PATOS DE MINAS/ADMINISTRADOR DE 
EMPRESAS/2015) A departamentalização torna‐se importante à medida que as organizações 
adquirem uma estrutura administrativa maior e mais complexa, com um maior número de pro-
cessos e de funções, desta forma, é necessário que as diversas atividades sejam agrupadas, 
de forma homogênea, em departamentos ou divisões, levando a organização a alcançar uma 
maior eficiência e economia em suas operações. Sobre os diferentes tipos de departamentali-
zação, assinale a afirmativa INCORRETA.
a) Departamentalização por clientela: envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades 
de acordo com o tipo de cliente para quem o trabalho é executado.
b) Departamentalização por funções ou funcional: consiste no agrupamento das atividades e 
tarefas de acordo com as principais funções desenvolvidas dentro da empresa.
c) Departamentalização por processo: conhecida como estratégica, é muito utilizada em em-
presas que atuam no setor de serviços. Os processos são agrupados de acordo com o tipo de 
serviço comercializado.
d) Departamentalização geográficaou territorial/regional: requer a diferenciação e agrupa-
mento das atividades de acordo com a localização em que o trabalho será desempenhado, ou 
de acordo com a área de mercado em que a empresa atua.
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041. (CONSULPLAN - Administrador (Cascavel)/2014) “A departamentalização é o processo de 
agrupar pessoas e cargos em unidades de trabalho gerenciáveis para atingir os objetivos organiza-
cionais de maneira mais eficiente e eficaz. As principais formas de departamentalização ocorrem 
por funções, processos, produtos, clientes, área geográfica e projetos.” (Montana, 2005. p. 177.)
Com base no exposto, observe a figura a seguir.
A imagem refere-se a uma estrutura organizacional
a) cliente.
b) função.
c) produto.
d) projeto.
e) área geográfica.
042. (CONSULPLAN/ADMINISTRADOR/CASCAVEL/2014) “A organização linear é um tipo de 
estrutura organizacional que apresenta uma forma piramidal, onde ocorre a supervisão linear, 
baseada na unidade de comando” (CHIAVENATO, 2003).
São princípios da organização linear, EXCETO:
a) Unidade de direção.
b) Estrutura clara de autoridade.
c) Descentralização da autoridade.
d) Cadeia escalar ou autoridade de comando.
e) Unidade de comando ou supervisão única.
043. (CONSULPLAN/ANALISTA JUDICIÁRIO/TER-MG/ADMINISTRATIVA/2013) Os compo-
nentes de uma estrutura organizacional têm seus sistemas de responsabilidades constituídos 
por departamentalização, linha e assessoria e especialização do trabalho, que são representados 
graficamente através de um organograma. Sobre os critérios de departamentalização, analise.
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I – A departamentalização funcional tem como uma desvantagem a resistência ao ambiente 
pró-inovação, devido à alta estabilidade e baixa adaptabilidade, propiciando ainda que ideias 
novas não sejam aproveitadas.
II – A departamentalização por processo surgiu como uma forma intermediária entre dois 
tipos de departamentalização, a funcional e por projetos, reduzindo as desvantagens de cada 
uma e procurando usufruir as vantagens dos respectivos tipos.
III – Uma empresa para atender a sua realidade pode estabelecer uma departamentalização 
baseada no critério de diferenciação e na integração de suas atividades.
Está(ão) correta(s) apenas a(s) afirmativa(s)
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) I e III.
044. (CONSULPLAN/FISCAL/UBERLÂNDIA/DEFESA DO CONSUMIDOR/2012) Na estrutura 
organizacional, a descentralização é a menor concentração de poder decisório na Alta Admi-
nistração da empresa, sendo, portanto, mais distribuída pelos seus diversos níveis hierárqui-
cos. Assinale a alternativa que NÃO representa uma vantagem da descentralização.
a) Menor exigência de tempo nas informações e decisões.
b) Menor número de níveis hierárquicos.
c) Maior motivação.
d) Possibilidade de maior participação.
e) Tomada de decisões mais próximas dos fatos.
045. (CONSULPLAN/ANALISTA JUDICIÁRIO/TSE/ADMINISTRATIVA/2012) Para que as 
empresas desenvolvam competências essenciais no que se refere à estrutura organizacional, 
existem diferentes tipos de estruturas ou critérios de departamentalização. Um desses tipos 
de estrutura é a funcional, cujo critério utilizado na departamentalização é a divisão por fun-
ções. No que se refere ao modelo de estrutura funcional, assinale a alternativa que NÃO cor-
responde a uma característica vantajosa desse modelo.
a) Ser melhor com apenas um ou poucos produtos.
b) Permitir que a organização alcance metas funcionais.
c) Ser veloz no tempo de resposta às mudanças ambientais.
d) Permitir economias de escala dentro dos departamentos funcionais.
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046. (CONSULPLAN/ANALISTA JUDICIÁRIO/TSE/ADMINISTRATIVA/2012) É uma DESVAN-
TAGEM da estrutura divisional em uma organização
a) acarretar o acúmulo de decisões no topo, sobrecarregando a hierarquia.
b) proporcionar menos inovações.
c) resultar em coordenação horizontal deficiente entre departamentos.
d) levar à má coordenação entre as linhas de produtos.
047. (CONSULPLAN/ANALISTA JUDICIÁRIO/TSE/JUDICIÁRIA/2012) Para que as empre-
sas desenvolvam competências essenciais no que se refere à estrutura organizacional, exis-
tem diferentes tipos de estruturas ou critérios de departamentalização. Um desses tipos de 
estrutura é a funcional, cujo critério utilizado na departamentalização é a divisão por funções. 
No que se refere ao modelo de estrutura funcional, assinale a alternativa que NÃO corresponde 
a uma característica vantajosa desse modelo.
a) Ser melhor com apenas um ou poucos produtos.
b) Permitir que a organização alcance metas funcionais.
c) Ser veloz no tempo de resposta às mudanças ambientais.
d) Permitir economias de escala dentro dos departamentos funcionais.
048. (CONSULPLAN/ESPECIALISTA SUPERIOR DE LOGÍSTICA/CREA RJ/ADMINISTRA-
DOR/2011) “A estrutura _________________ é uma estrutura de organização na qual existem dois 
tipos de órgãos: os órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada à duração do projeto e 
os órgãos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assun-
tos especializados atuando, principalmente, na qualidade de prestadores de serviço. As pesso-
as são deslocadas de um projeto para outro com relativa flexibilidade.” Assinale a alternativa 
que completa corretamente a afirmativa anterior:
a) funcional
b) matricial
c) geográfica
d) por produtos ou serviços
e) por processo
049. (CONSULPLAN/ANALISTA/COFEN/DE PESSOAL/2011) Analise as afirmativas:
I – O princípio da unidade de comando diz que cada subordinado recebe ordens e presta con-
tas somente a um superior.
II – A exclusividade da responsabilidade estabelece que mesmo que as atividades sejam dele-
gadas, a responsabilidade por elas permanece.
III – Nos níveis superiores não existe conflito entre a autoridade de linha e a funcional, bem 
como entre estas e algumas solicitações de assessorias.
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IV – Mesmo que um chefe tenha delegado uma atividade a um subordinado, continuará res-
ponsável por essa atividade perante a sua chefia.
Estão corretas apenas as afirmativas:
a) I, II, III, IV
b) I, II, III
c) II, III, IV
d) I, II, IV
e) III, IV
050. (CONSULPLAN/ANALISTA/COFEN/DE PESSOAL/2011) O desenho organizacional por 
funções ou departamentalização funcional apresenta algumas vantagens, EXCETO:
a) Tira o máximo proveito da especialização.
b) Tende a reduzir custos.
c) Facilita a coordenação dentro da função.
d) Facilita a projeçãoda liderança por toda a organização.
e) Facilita a estreiteza de visão.
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GABARITO
1. e
2. c
3. d
4. a
5. d
6. b
7. c
8. d
9. a
10. d
11. d
12. c
13. a
14. b
15. b
16. c
17. a
18. b
19. a
20. b
21. b
22. d
23. d
24. a
25. b
26. b
27. c
28. c
29. c
30. b
31. e
32. d
33. b
34. a
35. c
36. a
37. d
38. d
39. c
40. c
41. c
42. c
43. e
44. b
45. c
46. d
47. c
48. b
49. d
50. e
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Organização
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
GABARITO COMENTADO
001. (VUNESP/ASSISTENTE DE RECURSOS HUMANOS/CM CAIEIRAS/2015) Conceito re-
lativo à forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coor-
denadas. Trata-se de
a) estilo organizacional.
b) cultura organizacional.
c) competências gerais da organização.
d) valores organizacionais.
e) estrutura organizacional.
Ressalta-se, inicialmente, que não existe um modelo ideal de estrutura organizacional; o im-
portante é que ela funcione de maneira eficaz, atingindo os objetivos e cumprindo a missão da 
organização. Assim, a organização mais recomendável para cada organização vai depender de 
sua realidade (interior e exterior).
O conjunto de funções, cargos, relações e responsabilidades que constituem o desenho orgâ-
nico da organização é o que designamos de estrutura organizacional.
Percebam que o desenho organizacional é a determinação da estrutura organizacional mais 
adequada ao ambiente, estratégia, tecnologia, pessoas, atividades e tamanho da organização. 
É o processo de escolher e implementar estruturas organizacionais capazes de organizar e 
articular os recursos e servir à missão e aos objetivos principais.
Letra e.
002. (VUNESP/ASSISTENTE DE RECURSOS HUMANOS/CM CAIEIRAS/2015) Uma organi-
zação em cujo interior as tarefas são compartilhadas, a hierarquia é flexível, a comunicação 
entre pessoas e áreas acontece face a face, e em que a tomada de decisão é descentralizada 
e informal, tem uma estrutura
a) verticalizada.
b) regulamentada.
c) horizontalizada.
d) mecanicista.
e) hierárquica.
Tradicionalmente, as organizações foram organizadas e estruturadas considerando um con-
texto de relativa estabilidade e permanência. Ocorre que os tempos são outros. A era da in-
formação, a globalização, o ambiente mutável e instável, e muitos outros fatores modernos, 
colocaram a necessidade de se estabelecer modelos mais flexíveis de organização. Assim, 
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Organização
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
novos modelos de gestão exigiram a busca da eficiência e melhoria do atendimento das ne-
cessidades dos clientes.
Nesse sentido, a teoria administrativa demonstra que os ambientes estáveis exigem organiza-
ções mecanísticas, enquanto os ambientes mutáveis exigem organizações orgânicas.
Os desenhos mecanísticos (tradicionais, clássicos) são formas burocráticas de organização que 
operam com uma autoridade centralizada no topo, muitas regras e procedimentos, uma minucio-
sa divisão do trabalho, amplitudes administrativas estreitas e meios formais de coordenação. A 
rigidez do modelo impede qualquer mudança e inovação e não permite a flexibilidade e agilidade 
necessárias para funcionar em um ambiente mutável e dinâmico como o da atualidade.
Já os desenhos orgânicos proporcionam autoridade descentralizada, poucas regras e procedi-
mentos, pouca divisão de trabalho, amplitudes administrativas maiores e mais pessoas como 
meios de coordenação. As organizações orgânicas ou adaptativas operam com um mínimo 
possível de características burocráticas e com culturas que encorajam a participação das pes-
soas e o empoderamento (empowerment).
A figura abaixo mostra as principais diferenças entre os dois tipos de organização.
Letra c.
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Organização
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
003. (IESES/ANALISTA JUDICIÁRIO/TER-MA/ADMINISTRATIVA/2015) “Organizar” é conside-
rada uma das funções basilares da administração de empresas. Sobre o tema, é correto afirmar:
a) A responsabilidade inerente a um cargo deve ser sempre maior do que a autoridade a ele 
conferido.
b) Amplitude de controle é o número de níveis hierárquicos que a autoridade de um dado cargo 
abrange na estrutura da empresa.
c) Chamamos de “organização informal” àquela empresa que não possui sua documentação 
registrada nos órgãos competentes.
d) Chamamos de especialização do trabalho a decomposição de uma tarefa complexa em 
componentes, de modo que os indivíduos sejam responsáveis por um conjunto de atividades 
limitado, e não pela tarefa como um todo.
A expressão “organização”, como função administrativa e parte integrante do processo admi-
nistrativo, significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos 
de sua administração e estabelecer suas atribuições e as relações entre eles.
a) Errada. A responsabilidade inerente a um cargo deve corresponder ao nível de a autoridade 
a ele conferido.
b) Errada. A amplitude de controle significa quantas pessoas cada administrador pode dirigir 
com eficiência e eficácia. Quanto maior a amplitude de controle, menor o número de níveis 
hierárquicos (estrutura mais achatada).
c) Errada. Organização informal é a organização que emerge espontânea e natural mente entre 
as pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos como 
ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações de amizade (ou de antagonismos) e do 
surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro 
documento formal.
d) Certa. Para uma eficiente divisão do trabalho, o importante é saber identificar as tarefas 
similares e afins para que se possa produzir melhor e com o menor esforço. Stoner (1995)4 
define a divisão do trabalho como
a decomposição de uma tarefa complexa em componentes, de modo que os indivíduos sejam res-
ponsáveis por um conjunto de atividades limitado, e não pela tarefa como um todo.
Letra d.
004. (IESES/ANALISTA JUDICIÁRIO/TER-MA/ADMINISTRATIVA/2015) Em uma estrutura or-
ganizacional temos delineado como as atividades de uma organização estão ordenadas, bem 
como os papéis, as relações e os procedimentos organizacionais, de forma a possibilitar uma 
ação coordenada dos seus membros. Sobre a estrutura organizacional é INCORRETO afirmar:
4 STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil Ltda., 1995.
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Organização
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
a) Por se tratar de conceitos antagônicos, ao ascender na hierarquia de uma organização o 
administrador deverá escolher entre exercer a autoridade ou assumir a responsabilidade do 
respectivo cargo.
b) Quanto maior for a amplitude de controle, menor será o número de níveis hierárquicos e 
menor será o número de administradores dessa organização.
c) A excessiva formalização restringe a flexibilidade, a criatividade e a rapidez de respos-
ta nas tomadas de decisão, competências consideradas fundamentais para as organiza-
ções modernas.
d) Pode ser representada graficamente através do organograma, que mostra não só as fun-
ções, os departamentos e os cargos, mas também como eles se relacionam.
Vamos analisar as alternativas:
a) Errada. Autoridade e responsabilidade não são conceitos antagônicos, mas diretamente pro-
porcionais: quanto mais se ascende na hierarquia, maior a autoridade e maior a responsabilidade.
b) Certa. A amplitude de controle significa quantas pessoas cada administrador pode dirigir 
com eficiência e eficácia. Assim, quanto maior a amplitude de controle, menor o número de 
níveis hierárquicos (estrutura mais achatada).
c) Certa. A formalização indica como, quando e por quem as tarefas devem ser executadas. É o 
grau de padronização das atividades, regras e regulamentos que controlam o comportamento 
das pessoas na organização e que podem estar reunidos em manuais ou em outros documen-
tos da empresa. Quanto mais padronizadas (“engessadas”) as tarefas, menos flexibilidade, 
criatividade e rapidez.
d) Certa. Os organogramas são gráficos que representam a disposição e a hierarquia dos ór-
gãos. É um meio prático de visualizar a posição e a relação existente entre as unidades que 
formam a estrutura da organização.
Letra a.
005. (FUNDEP/AUDITOR DO TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE MINAS GERAIS/2015) 
Segundo Chiavenato, em Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da 
moderna administração das organizações (2004, p. 67),
a estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que 
interliga as posições da organização e define quem se subordina a quem.
Nesse contexto, analise as afirmativas sobre os tipos de estrutura organizacional e assinale 
com V as verdadeiras e com F as falsas.
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Organização
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
(  )	� A divisão do trabalho conduz à especialização e à diferenciação das tarefas, ou seja, 
à heterogeneidade.
(  )	� A organização linear apresenta como características básicas: autoridade linear, linhas 
informais de comunicação, descentralização das decisões e aspecto piramidal.
(  )	� A organização do tipo funcional proporciona o máximo de especialização nos diversos 
órgãos ou cargos da organização, porém, pode ocasionar a diluição e consequente per-
da de autoridade de comando.
(  )	� A organização formal apresenta cinco características básicas: divisão do trabalho, es-
pecialização, hierarquia, amplitude administrativa e racionalismo.
(  )	� A fim de responder às exigências internas e externas, a organização pode desenvolver 
uma especialização horizontal (proporcionando maior número de níveis hierárquicos) e 
uma especialização vertical (proporcionando maior número de órgãos especializados).
Assinale a sequência CORRETA.
a) F V V F F
b) V V F V V
c) F V F F V
d) V F V V F
e) F F V V F
Para a teoria clássica, a organização se caracteriza por uma divisão do trabalho claramente defi-
nida. A divisão do trabalho constitui a base da organização; na verdade, é a própria razão da orga-
nização. A divisão do trabalho conduz à especialização e à diferenciação das tarefas, ou seja, à 
heterogeneidade. A ideia era a de que as organizações com maior divisão do trabalho seriam mais 
eficientes do que aquelas com pouca divisão do trabalho. Logo, primeira afirmativa verdadeira.
A segunda afirmativa é falsa, pois a organização linear possui linhas formais (e não informais) 
de comunicação - as comunicações entre os órgãos ou cargos na organização são feitas uni-
camente através das linhas existentes no organograma - e centralização (e não descentraliza-
ção) das decisões - como a linha de comunicação liga cada órgão ou cargo ao seu superior e 
sucessivamente até a cúpula da organização, a autoridade linear que comanda toda a organi-
zação centraliza-se no topo do organograma e os canais de responsabilidade são conduzidos 
por meio dos níveis hierárquicos de forma convergente até ali.
A organização funcional é o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou 
princípio da especialização das funções. Possui inúmeras desvantagens, dentre as quais, a di-
luição e consequente perda de autoridade de comando. A substituição da autoridade linear pela 
autoridade funcional relativa e dividida traz como consequência uma enorme dificuldade dos 
órgãos ou cargos superiores em controlar o funcionamento dos órgãos ou cargos inferiores. A 
exigência de obediência e a imposição de disciplina, aspectos típicos da organização linear, não 
constituem o ponto forte da organização funcional. Portanto, a terceira afirmativa é verdadeira.
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
A organização formal é aquela baseada em uma divisão do trabalho racional, na diferenciação 
e integração dos participantes de acordo com algum critério estabelecido por aqueles que de-
têm o processo decisorial. É a organização planejada: a que está no papel. É geralmente apro-
vada pela direção e comunicada a todos por meio de manuais de organização, de descrições 
de cargos, de organogramas, de regras e regulamentos etc. Em outros termos, é a organização 
formalizada oficialmente.
As principais características da organização formal são: 1. Divisão do Trabalho (departamen-
tos, divisões, seções, setores etc.); 2. Especialização (cargos, de diretores, de gerentes, se su-
pervisores, de funcionários, de operários etc.); 3. Hierarquia; 4. Distribuição da autoridade e da 
responsabilidade (amplitude administrativa); 5. Racionalismo. Quarta afirmativa verdadeira.
A correção da quinta afirmativa se dá pelo fato de que a especialização horizontal proporciona 
maior número de órgãos especializados e a especialização vertical proporciona maior número 
de níveis hierárquicos. Assim, quinta afirmativa falsa.
Letra d.
006. (SMA-RJ-ANTIGA FJG/CONSULTOR LEGISLATIVO/CM-RJ/2015) Ao projetar uma es-
trutura organizacional, a dimensão vertical que os administradores devem observar e que se 
refere à quantidade de subordinados que um chefe pode supervisionar de forma eficaz e efi-
ciente, refere-se ao conceito de:
a) cadeia escalar
b) alcance de controle
c) princípio do controle
d) unidade de comando
Robbins (2005)5 considera seis questões básicas às quais os administradores devem respon-
der ao planejar as estruturas organizacionais apropriadas, quais sejam:
1. Especialização do trabalho;
2. Cadeia de comando;
3. Amplitude de controle;
4. Departamentalização;
5. Centralização e descentralização; e
6. Formalização.
Vejamos um quadro que sintetiza as ideias do autor:
5 ROBBINS,S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
DESCRIÇÃO DA HABILIDADE DIMENSÃO
Até que ponto as atividades podem ser subdivididas em 
tarefas separadas? Especialização no trabalho
Qual a base para o agrupamento das tarefas? Departamentalização
A quem os indivíduos e os grupos vão se reportar? Cadeia de comando
Quantas pessoas cada administrador pode dirigir com 
eficiência e eficácia? Quanto maior a amplitude de 
controle, menor o número de níveis hierárquicos (estrutura 
mais achatada).
Amplitude de controle
Onde fica a autoridade no processo decisório? Centralização e Descentralização
Até que ponto haverá regras e regulamentações para 
dirigir os funcionários e os administradores? Formalização
Assim, a dimensão vertical que os administradores devem observar e que se refere à quantida-
de de subordinados que um chefe pode supervisionar de forma eficaz e eficiente, refere-se ao 
conceito de alcance ou amplitude de controle.
Letra b.
007. (SMA-RJ-ANTIGA FJG/CONSULTOR LEGISLATIVO/CM-RJ/2015) O princípio de Urwick 
que decorre da distribuição de autoridade e responsabilidade e que salienta que cada supervi-
sor não pode ter mais que um certo número de subordinados, é o da:
a) cadeia escalar
b) unidade de comando
c) amplitude administrativa
d) centralização da autoridade
Uma amplitude administrativa estreita com um maior número de níveis hierárquicos produz 
uma estrutura organizacional alta e alongada. Ao contrário, uma amplitude administrativa lar-
ga com poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersa-
da horizontalmente.
A tendência atual nas organizações é de achatar e comprimir a estrutura organizacional no 
sentido de aproximar a base da cúpula e melhorar as comunicações.
À medida que uma pessoa sobe numa estrutura organizacional, sua amplitude de controle 
torna-se menor. Ocorre também que, no mesmo nível hierárquico, haverá considerável varia-
ção na amplitude de controle, pois existe relação entre amplitude de controle e níveis hierár-
quicos, quanto maior o número de subordinados por chefe, menor será o número de níveis 
hierárquicos e vice-versa.
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Organização
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Vejamos os princípios de Administração para Lyndal F. Urwick:
1. Princípio da especialização: Cada pessoa deve exercer uma só função, determinando uma 
divisão especializada do trabalho.
2. Princípio de autoridade: É necessário que haja uma linha de autoridade claramente definida, 
conhecida e reconhecida por todos desde o topo da organização até cada indivíduo de base.
3. Princípio da amplitude administrativa: Cada superior deve ter um certo número de subordi-
nados. O superior tem pessoas para supervisionar, bem como as relações entre pessoas que 
supervisiona. O número ótimo de subordinados varia segundo o nível e a natureza dos cargos, 
a complexidade do trabalho e o preparo dos subordinados
4. Princípio da definição: Os deveres, autoridades e responsabilidades de cada cargo e suas 
relações com os outros cargos devem ser definidos por escrito e comunicados a todos.
Letra c.
008. (IBFC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/HMDCC/ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR/2015) As 
sentenças abaixo discorrem sobre o processo de organização. Analise-as, atribua valores verdadeiro 
(V) ou falso (F) e assinale a alternativa que representa a sequência correta de cima para baixo:
(  )	� Organização é o processo de dispor os recursos em uma estrutura que facilite a reali-
zação dos objetivos.
(  )	� O processo de organizar consiste no ordenamento dos recursos, ou na divisão de um 
conjunto de recursos em partes coordenadas, de acordo com algum critério ou princí-
pio de classificação determinado.
a) F, V.
b) F, F.
c) V, F.
d) V, V.
As duas afirmativas estão corretas.
A função organização é o processo de criar uma estrutura organizacional, por meio da qual se 
define o trabalho que as pessoas devem realizar. Também, é a disposição dos recursos (físi-
cos, financeiros e humanos) refletida na divisão de mão-de-obra da organização em departa-
mentos específicos e empregos, linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar 
as tarefas organizacionais diversas.
Portanto, em termos organizacionais, podemos estabelecer sua estrutura definindo com 
precisão6:
6 DAFT, R. L. Teoria e projeto das organizações. 6.ed. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1999.
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• as responsabilidades e tarefas – obrigações, funções, papéis, deveres e tarefas que 
pessoas ou grupos têm;
• a autoridade – refere-se ao poder de decisão investido em uma pessoa ou grupo; e
• a estrutura de comunicação disponível – a interligação das unidades de trabalho, possi-
bilitando uma ação coordenada.
Letra d.
009. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/ANALISTA DE 
O&M/2016) A departamentalização funcional é o agrupamento de acordo com as funções da 
empresa. Com relação à departamentalização funcional, pode-se afirmar que:
I – deve ser utilizada em empresas ou áreas das empresas cujas atividades sejam bastante 
repetitivas e altamente especializadas.
II – orienta as pessoas para uma atividade específica, concentrando sua competência de ma-
neira mais eficaz.
III – favorece a comunicação entre as áreas.
Estão CORRETAS as afirmativas:
a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
A departamentalização por funções ou funcional é o agrupamento das atividades de acordo 
com as especializações ou funções principais da organização, como finanças, recursos huma-
nos, mercadologia, produção, marketing etc.
I/II. Certas. Esse tipo de departamentalização garante plena utilização das habilidades técni-
cas das pessoas, pois as orienta para uma única e específica atividade, sendo indicada, portan-
to, para condições de estabilidade.
III – Errada. A departamentalização funcional reduz a cooperação interdepartamental, fazendo 
com que pessoas focalizem subobjetivos de suas especialidades. Logo, há uma diminuição da 
comunicação entre as áreas da organização.
Letra a.
010. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/ANALISTA DE O&M/2016) 
Na departamentalização por produtos ou serviços, o agrupamento é feito de acordo com as ativi-
dades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa.
Com relação à departamentalização por produtos ou serviços, pode-se afirmar que:
I – facilita a coordenação dos resultados esperados de cada grupo de produtos ou serviços, 
pois cada um desses grupos funciona como uma unidade de resultados.
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Adriel Sá
II – propicia maior facilidade para a coordenação interdepartamental.
III – apresenta maiores versatilidade e flexibilidade.
Estão CORRETAS as afirmativas:
a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
A departamentalização por produtos ou serviços é o agrupamento das atividades de acordo 
com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado.
I – Certa. A departamentalização por produtos ou serviços fixa a responsabilidade dos depar-
tamentos para um produto ou serviço.
II – Certa. Se na departamentalização por produtos ou serviços todas as funções requeridas 
para suprir um determinado produto ou serviço deverão ser alocadas no mesmo departamen-
to, uma de suas vantagens é a facilidade da coordenação interdepartamental.
III – Certa. Perceba que a departamentalização por produtos ou serviços facilita a inovação e a 
criatividade, que requer cooperação e comunicação de vários grupos para atender as demandas 
dos clientes. Logo, é indicada para circunstâncias externas mutáveis, pois permite a flexibilidade.
Letra d.
011. (FUNCAB/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANS/2016) A estrutura que combina duas for-
mas de departamentalização, funcional com a departamentalização de produto ou projeto na 
mesma estrutura organizacional; é uma estrutura híbrida e apresenta duas dimensões, com 
gerentes funcionais e gerentes de produtos ou de projeto, é denominada:
a) organização geográfica.
b) redes.
c) cadeia.
d) organização em grade.
e) linear.
A abordagem matricial, por matriz ou em grade visa a con jugar a departamentalização funcio-
nal com um es quema lateral de estrutura por produtos/serviços, a fim de proporcionar caracte-
rísticas adicionais de inovação e dinamismo e alcançar maior competiti vidade.
Com a divisão da organização por projetos, grupos de clientes ou unidades de produção, são 
designados os chamados chefes de projeto. Para cada um dos projetos são também designa-
dos especialistas provenientes das diversas áreas funcionais, cada um deles coordenado pelo 
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chefe de projeto em que está integrado e pelo responsável da área funcional a que pertence 
(existência de duas linhas de comando).
A principal vantagem desse tipo de estrutura é a grande orientação para os resultados, manten-
do a identificação por especialidade.
Como principal desvantagem destaca-se a possibilidade de conflitos entre os diversos coman-
dos, obrigando a uma permanente comunicação com os gestores de topo.
A departamentalização geográfica é o agrupamento das atividades de acordo com o território, 
região ou área geográfica. Necessária em razão de as organizações estarem dispersas, pos-
suindo filiais em diversas localidades ou países.
A estrutura em rede é uma reunião de organizações essencialmente independentes, devotadas 
a um único negócio, que colaboram para a produção de determinado produto ou serviço. Re-
presentam arranjos flexíveis entre projetistas, fornecedores, produtores, distribuidores e con-
sumidores, com cada firma sendo capaz de executar suas competências e, ao mesmo tempo, 
trabalhar com as outras empresas do grupo.
A organização linear é a forma mais simples e antiga, originada dos exércitos e organizações 
eclesiásticas. A expressão “linear” refere-se às linhas diretas e únicas de autoridade e respon-
sabilidade entre superiores e subordinados, resultando num formato piramidal de organização. 
Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua área de competência, pois as 
linhas de comunicação são rigidamente estabelecidas.
Letra d.
012. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/ANALISTA DE RECURSOS 
HUMANOS/2016) Considerando os elementos da estrutura organizacional, é CORRETO afirmar:
a) O princípio da unidade de comando ajuda a preservar o conceito da linha de múltipla autori-
dade, determinando que cada pessoa deve ter dois superiores a se reportar.
b) Pequenas amplitudes de controle tornam a comunicação vertical na organização mais des-
complicada, promovendo uma supervisão mais leve, estimulando a autonomia dos subordinados.
c) Cadeia de comando é uma linha única de autoridade, que vai do topo da organização até o 
escalão mais baixo, e determina quem se reporta a quem.
d) Quando uma tarefa é muito padronizada, seu responsável tem mais autonomia para decidir 
o que, quando e como deve ser feito, produzindo um resultado pouco consistente e uniforme.
a) Errada. Pelo princípio da unidade de comando, cada empregado deve receber ordens de 
apenas um superior. É o princípio da autoridade única.
b) Errada. A amplitude de controle refere-se à descrição de quantas pessoas cada adminis-
trador pode dirigir com eficiência e eficácia. Quanto maior a amplitude de controle, menor o 
número de níveis hierárquicos (estrutura mais achatada). Uma amplitude estreita com um 
maior número de níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional alta e alongada. 
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Ao contrário, uma amplitude larga com poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura or-
ganizacional achatada e dispersada horizontalmente. A tendência atual nas organizações é 
de achatar e comprimir a estrutura organizacional no sentido de aproximar a base da cúpula 
e melhorar as comunicações. Portanto, pequenas amplitudes de controle tornam a comuni-
cação vertical na organização mais complicada.
c) Certa. A cadeia de comando ou cadeia escalar é a linha de autoridade que vai do escalão 
mais alto ao mais baixo em função do princípio do comando. Refere-se à descrição de a quem 
os indivíduos e os grupos vão se reportar.
d) Errada. Quando as tarefas da organização são padronizadas, isso significa dizer que as ta-
refas são rotineiras e com raras modificações, com concentração nas atividades repetitivas, já 
que a estrutura é estável e permanente.
Letra c.
013. (FUNCAB/TÉCNICO EM REGULAÇÃO DE SAÚDE SUPLEMENTAR/2016) A estrutura 
criada para atender a uma determinada situação específica e que pode ser simplesmente de-
sativada depois de ter atingido os seus objetivos, é denominada departamentalização por:
a) contingência.
b) quantidade.
c) projeto.
d) tempo.
e) produtos.
A organização no nível departamental, a chamada estrutura departamental, decorre da dife-
renciação de atividades dentro da organização. O desenho departamental refere-se à estrutura 
organizacional dos departamentos ou divisões da empresa, ou seja, ao esquema de diferencia-
ção e de integração existente no nível intermediário da organização.
Existem diversas abordagens ou tipos de departamentalização. Vamos apresentar os critérios 
de departamentalização apresentados pela questão.
A departamentalização por contingência ambiental é a adoção emergencial de certas con-
formações estruturais. A organização precisa estar preparada para possíveis alterações de 
configurações provisórias, pois nem sempre há necessidade de dar o caráter de permanência 
a unidades criadas. Portanto, é a estrutura criada para atender a uma determinada situação 
específica e que pode ser simplesmente desativada depois de ter atingido os seus objetivos.
A departamentalização por quantidade é o agrupamento pela quantidadedos recursos (pesso-
as). É o critério usado, por exemplo, nas Forças Armadas, nos colégios etc.
A departamentalização por projetos é o agrupamento das atividades de acordo com os proje-
tos planejados pela organização.
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Organização
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Adriel Sá
A departamentalização por tempo raramente é empregada nos níveis superiores da organiza-
ção. É utilizada basicamente nas áreas onde o processo de fabricação não pode parar. São 
criados turnos de trabalho que podem ocupar até as 24 horas do dia.
A departamentalização por produtos ou serviços é o agrupamento das atividades de acordo 
com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado. Sig-
nifica dizer que todas as funções requeridas para suprir um determinado produto ou serviço 
deverão ser alocadas no mesmo departamento.
Letra a.
014. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/SECRETÁRIO EXECU-
TIVO/2016) De acordo com Certo, 2005, assinale a alternativa que apresenta as quatro as for-
ças principais que influenciam na evolução da estrutura formal de um sistema administrativo.
a) Forças do conhecimento, forças do sistema, força das tarefas e forças da diretoria.
b) Forças da gerência, forças das tarefas, forças do ambiente e forças dos subordinados.
c) Forças das tecnologias, forças de desempenho, forças da estrutura e forças das tarefas.
d) Forças da diretoria, forças da gerência, forças dos produtos e forças dos clientes.
A questão aprofunda no modelo de departamentalização por processos. De acordo com Certo 
(2005)7, a estrutura que se baseia primordialmente no processo de produção cria departamen-
tos de acordo com as principais fases do processo utilizado na fabricação dos produtos.
Quatro forças principais influenciam essa evolução:
1. Forças da gerência;
2. Forças das tarefas;
3. Forças do ambiente; e
4. Forças dos subordinados.
A evolução de uma empresa em particular é, na verdade, o resultado de uma interação comple-
xa e dinâmica entre essas forças.
As forças da gerência são uma maneira única por meio da qual um gerente percebe os pro-
blemas da empresa. Na turalmente, o histórico, o conhecimento, a experiência e os valores do 
gerente influenciam sua percepção de como deveria ser a estrutura formal da empresa ou de 
como ela deveria ser modificada.
Entre as forças das tarefas estão o grau de tecnologia necessário ao desempenho da tarefa 
e sua complexidade. À medida que as tarefas mudam, surge uma força voltada para mudar o 
estado atual de organização.
Dentre as forças do ambiente destacam-se os clientes e os fornecedores do sistema adminis-
trativo, ao lado das estruturas políticas e sociais.
7 CERTO, S. C. Administração moderna. São Paulo: Prentice hall, 2005.
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Organização
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Entre as forças dos subordinados estão suas necessidades e seus níveis de habilidades. É 
claro que, à medida que o ambiente e os subordinados mudam, simultaneamente forças são 
criadas para alterar a organização.
Letra b.
015. (SMA-RJ-ANTIGA FJG/ADMINISTRADOR/SMTR-RJ/2016) Como a Secretaria Munici-
pal de Transportes (SMTR) atua em todo o município do Rio de Janeiro, foram criadas doze 
unidades administrativas conhecidas como Junta Especial Administrativa de Recursos de In-
frações (JARI), que possuem o mesmo interesse ou finalidade de julgar os recursos interpos-
tos pelos infratores. Estas características indicam que a SMTR adota um critério de departa-
mentalização que organiza as JARIs por:
a) funções
b) territórios
c) serviços
d) processos
A departamentalização é o agrupamento de atividades de maneira lógica. É a divisão da or-
ganização em subunidades com características semelhantes, com a finalidade de atingir os 
objetivos da empresa.
A questão expõe que a Secretaria Municipal de Transportes (SMTR) atua em todo o município 
do Rio de Janeiro, mas que foram criadas doze unidades administrativas conhecidas como 
Junta Especial Administrativa de Recursos de Infrações (JARI). Quanto a esse critério adotado, 
vamos analisar as alternativas abaixo:
a) Errada. Nessa forma de estrutura organizacional, a organização é dividida em atividades de 
comum interesse. Ex.: financeiro, contábil, recursos humanos etc.
b) Certa. Na divisão territorial, as empresas passam a atender um território maior e visualizam 
grandes diferenças nas regiões. No caso apresentado na questão, a secretaria foi dividida em 
várias unidades espalhadas por todo município, levando em consideração a divisão geográfica.
c) Errada. A divisão por produto ou serviços reflete os diferentes produtos ou serviços forne-
cidos. Ex.: divisão de bolos, divisão de roupas infantis etc.
d) Errada. A departamentalização por processos ocorre de acordo com o fluxo de trabalho. É a 
divisão que ocorre pelo critério de processos, ou seja, é utilizada nas empresas industriais aos 
níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas produtivas ou de operações.
Letra b.
016. (SMA-RJ-ANTIGA FJG/ADMINISTRADOR/SMTR-RJ/2016) Com relação aos cinco me-
canismos de coordenação, de acordo com o Mintzberg (2014), o administrador deve utilizar a 
supervisão direta quando:
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Organização
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a) o processo de comunicação aplicado é informal e a configuração da organização é simples 
e dinâmica
b) um processo de trabalho é padronizado e o conteúdo do trabalho é especificado ou 
programado
c) uma pessoa fica responsável pelo trabalho de outras, dando-lhes instruções e monitorando 
suas ações
d) o tipo de treinamento exigido para o desempenho do cargo for específico e as competências 
padronizadas
Mintzberg (2003)8 define 6 mecanismos de coordenação principais, sendo eles: ajustamento 
mútuo, supervisão direta, padronização dos processos, padronização dos outputs, padroniza-
ção das habilidades e as normas, regras e doutrinação.
Vejamos os detalhes desses mecanismos.
• Ajustamento mútuo: nesse caso, o controle do trabalho permanece sob o controle dos tra-
balhadores, que se utilizam da comunicação informal para o ajustamento das atividades.
• Supervisão direta: nesse caso, fica claro o papel de uma pessoa como responsável pela 
outras, orientando e monitorando suas ações.
• Padronização dos processos: Esse mecanismo fornece condições para que a supervi-
são direta tenha uma maior amplitude de controle.
• Padronização dos outputs: os outputs são definidos pelo autor como o resultado do tra-
balho, podendo ser entendido também como medidas de desempenho ou determinadas 
especificações padronizadas. A padronização dos outputs acontece quando não há rele-
vância para a organização a forma pela qual o resultado ou as medidas são alcançadas 
e sim o que foi estabelecido como objetivo final da organização.
• Padronização das habilidades: existem funções dentro das organizações que, pela sua 
complexidade, necessitam de formação específica, de forma que as empresas não têm 
como definirexatamente os processos de trabalho dessas atividades. Nesses casos, a 
organização opta por contratar profissionais especializados.
• Normas, regras e doutrinação: algumas organizações têm como mecanismo chave de 
coordenação a socialização, ou se preferir, a padronização das normas - e um corres-
pondente parâmetro de design principal, a doutrinação. Nesse caso, as normas, regras 
e doutrinação servem de importantes instrumentos de viabilização da ideologia. São 
esses três componentes que vão permitir que a atividade seja realizada dentro do que a 
ideologia principal da organização determina como importante.
Letra c.
8 MINTZBERG H. Criando organizações eficazes: estrutura em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 2003.
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017. (SMA-RJ-ANTIGA FJG/AGENTE DE ADMINISTRAÇÃO/SMTR-RJ/2016) A representa-
ção gráfica da estrutura organizacional da Secretaria Municipal de Transportes (SMTR) é feita 
por meio do:
a) organograma
b) fluxograma
c) cronograma
d) funcionograma
A questão traz a definição de uma estrutura hierárquica de uma organização, no caso, a Secre-
taria Municipal de Transportes (SMTR).
Vamos conceituar as alternativas:
a) Certa. Organograma, de fato, é a representação gráfica da estrutura organizacional de uma 
organização. Identificamos a estrutura formal da Secretaria através de um organograma, em que 
existe a identificação dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicação entre eles.
b) Errada. Fluxograma é a representação gráfica de um procedimento, problema ou sistema, 
cujas etapas ou módulos são ilustrados de forma encadeada por meio de símbolos geométri-
cos interconectados. Faz parte do gerenciamento de processos.
c) Errada. O cronograma é um instrumento de planejamento e controle semelhante a um dia-
grama, em que são definidas e detalhadas, minuciosamente, as atividades a serem executadas.
d) Errada. Funcionograma é uma espécie de desenho similar a um organograma que detalha 
somente as atividades que compõem uma função ou um órgão do organograma, com suas 
atividades, equipe e recursos humanos por segmento.
Letra a.
018. (UFMT/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/PREVICÁCERES/2016) Leia a situação hipotética 
abaixo para responder à questão.
Um assistente administrativo desempenha suas atribuições em uma autarquia que está imple-
mentando novos modelos de gestão, em busca da eficiência e melhoria do atendimento das 
necessidades dos clientes.
Essa autarquia acompanha a reforma administrativa iniciada em 1995, que veio à tona com o 
intuito de pôr fim às práticas clientelistas do antigo modelo, isto é, instalar uma administração 
pautada nos “princípios da nova gestão pública” (new public management).
A reforma envolveu a delimitação mais precisa da área de atuação do Estado; a distinção entre 
as atividades do núcleo estratégico; a separação entre a formulação de políticas e sua execução; 
maior autonomia para as atividades executivas exclusivas do Estado que adotará a forma de 
“agências executivas”; maior autonomia para os serviços sociais e científicos que o Estado presta; 
a descentralização dos serviços sociais para estados e municípios etc. (c.f. Bresser Pereira, 1999).
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A elaboração de mecanismos efetivos de motivação dos servidores, assim como o alinhamen-
to das atividades de gestão de pessoas às estratégias organizacionais e às diretrizes traçadas 
pelos governos passam a configurar emergentes desafios para a política de gestão de recur-
sos humanos no setor público. Propõe-se, então, a orientar os esforços para planejar, captar, 
desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização e das pessoas que dela participam, 
os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias à consecução de seus objetivos (c.f. 
Brandão e Guimarães, 2001).
No contexto apresentado, as características organizacionais da nova gestão pública corres-
pondem a que modelo de organização?
a) Tradicional
b) Orgânico
c) Clássico
d) Mecânico
Tradicionalmente, as organizações foram organizadas e estruturadas considerando um con-
texto de relativa estabilidade e permanência. Ocorre que os tempos são outros. A era da in-
formação, a globalização, o ambiente mutável e instável, e muitos outros fatores modernos, 
colocaram a necessidade de se estabelecer modelos mais flexíveis de organização. Assim, 
novos modelos de gestão exigiram a busca da eficiência e melhoria do atendimento das ne-
cessidades dos clientes.
Nesse sentido, a teoria administrativa demonstra que os ambientes estáveis exigem organiza-
ções mecanísticas, enquanto os ambientes mutáveis exigem organizações orgânicas.
Os desenhos mecanísticos (tradicionais, clássicos) são formas burocráticas de organização que 
operam com uma autoridade centralizada no topo, muitas regras e procedimentos, uma minucio-
sa divisão do trabalho, amplitudes administrativas estreitas e meios formais de coordenação. A 
rigidez do modelo impede qualquer mudança e inovação e não permite a flexibilidade e agilidade 
necessárias para funcionar em um ambiente mutável e dinâmico como o da atualidade.
Já os desenhos orgânicos proporcionam autoridade descentralizada, poucas regras e procedi-
mentos, pouca divisão de trabalho, amplitudes administrativas maiores e mais pessoas como 
meios de coordenação. As organizações orgânicas ou adaptativas operam com um mínimo 
possível de características burocráticas e com culturas que encorajam a participação das pes-
soas e o empoderamento (empowerment).
Logo, no contexto apresentado, as características organizacionais da nova gestão pública cor-
respondem ao modelo orgânico de organização.
Letra b.
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019. (COM. EXAM./MPE-RS/AGENTE ADMINISTRATIVO/2016) Os requisitos do desenho 
organizacional são:
a) estrutura básica; mecanismo de operação; mecanismo de decisão; e mecanismo de coordenação.
b) estrutura matricial; mecanismo de cooperação; mecanismo analítico; e mecanismo de projeção.
c) estrutura piramidal; mecanismo de cooperação; mecanismo de instalação; e mecanismo 
de controle.
d) estrutura do projeto; mecanismo de operação; mecanismo de programação; e mecanismo 
de integração.
e) estrutura básica; mecanismo de projeção; mecanismo de autoridade; e mecanismo de controle.
A estrutura organizacional é um conjunto de parâmetros ou aspectos estruturais sobre os 
quais os administradores fazem escolhas e tomam decisões.
A função da estrutura organizacional é, portanto, contribuir decisivamente para o alcance dos 
objetivos organizacionais. Chiavenato (2000)9 explica que tal contribuição ocorre por meio de 
quatro maneiras:
• Como estrutura básica: define como o trabalho será dividido entre as unidades organiza-
cionais (por exemplo, departamentos, divisões e seções). Define, também, os aspectos 
estáticos da organização;
• Como mecanismo de operação: indica aos participantesda organização o que esses 
devem fazer e o que não devem fazer, através de descrições de cargos, procedimentos e 
rotinas de trabalho, normas e regulamentos, padrões de desempenho e sistemas de ava-
liação de desempenho. Portanto, o mecanismo de operação tem como base a existên-
cia de normas, regras e regulamentos e define os aspectos dinâmicos da organização;
• Como mecanismo de decisão: estabelece o processo de tomada de decisão para encon-
trar consonância entre os objetivos globais da organização e os objetivos específicos 
de cada uma das unidades organizacionais que a compõem. O mesmo corresponde à 
distribuição do Poder pelas diversas unidades organizacionais;
• Como mecanismo de coordenação: define como a organização deve harmonizar e in-
tegrar suas partes (unidades organizacionais) em função da divisão do trabalho entre 
estas. Enquanto a estrutura básica divide o trabalho e diferencia as partes, o mecanismo 
de coordenação integra e dá consistência ao todo, ou seja, é a busca da integração para 
compensar a diferenciação.
Letra a.
9 CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Makron Books, 2000.
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020. (FUNDATEC/TÉCNICO EM PERÍCIAS/IGP-RS/TÉCNICO EM RADIOLOGIA/2017) Segun-
do Maximiano (2007), a adoção de prática de centralização possui desvantagens, quais sejam:
I – Desestímulo à criatividade.
II – Perda de uniformidade.
III – Comunicação dispersa.
IV – Dependência hierárquica para tomar decisões.
Quais estão corretas?
a) Apenas I e II.
b) Apenas I e IV.
c) Apenas II e III.
d) Apenas I, III e IV.
e) Apenas II, III e IV.
Uma estrutura centralizada é mais segura para se coordenar a tomada de decisão, sendo im-
plementada por meio da supervisão direta. Entretanto, em uma estrutura descentralizada, as 
decisões não ficam apenas na responsabilidade de um único indivíduo.
O autor Maximiano (2008)10 aponta como vantagens de organizações centralizadas: a unifor-
midade de procedimentos, a facilidade de controle e a rapidez na comunicação vertical. Como 
desvantagens, o autor salienta a dependência da hierarquia para tomar decisões, a uniformi-
dade como impedimento à competição, a dependência da hierarquia para avaliar gerentes e o 
desestímulo à criatividade.
Por outro lado, as vantagens de uma estrutura descentralizada são a autonomia e a respon-
sabilidade de gerentes pelas suas decisões, facilidade de avaliação de gerentes, competição 
saudável entre unidades, criatividade na busca de soluções e agilidade na tomada de deci-
sões. E, como desvantagens, tem-se a perda de uniformidade, a tendência ao desperdício e 
duplicação da informação.
Logo:
I – Certa. Desestímulo à criatividade (desvantagem da centralização).
II – Errada. Perda de uniformidade (desvantagem da descentralização).
III – Errada. Comunicação dispersa (desvantagem da descentralização).
IV – Certa. Dependência hierárquica para tomar decisões (desvantagem da centralização).
Letra b.
021. (FUNDATEC/TÉCNICO EM PERÍCIAS/IGP-RS/TÉCNICO EM RADIOLOGIA/2017) No 
processo de organização, o direito formal que chefes e gerentes têm de dirigir ou comandar 
o comportamento dos integrantes de sua equipe, chamados subordinados, colaboradores ou 
funcionários, segundo Maximiano (2007), chama-se:
10 MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2008.
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Adriel Sá
a) Unidade de trabalho.
b) Autoridade.
c) Amplitude de controle.
d) Delegação.
e) Organização centralizada.
O termo autoridade pode ser definido como poder legítimo, direito de dar ordens e ser obe-
decido. Segundo Maximiano (2000)11, podemos destacar que os gerentes podem ter um ou 
mais dos seguintes três tipos de autoridade: de linha, funcional ou de assessoria (staff).
• Autoridade de linha: a autoridade de linha é inerente à cadeia de comando e define as re-
lações entre chefes e subordinados. O mecanismo da autoridade formal de linha estipu-
la que os chefes têm o direito de emitir ordens e de esperarem a obediência ou adesão 
daquelas pessoas que trabalham para eles, ou em suas equipes.
• Autoridade funcional: a característica principal da autoridade funcional é o poder para 
determinar o que os outros devem fazer, e não simplesmente aconselhar. Por exemplo, a 
gerência da qualidade pode determinar quais os critérios devem ser obedecidos na con-
tratação de fornecedores; a gerência de recursos humanos pode determinar que todos 
os candidatos a emprego passem por certo processo de seleção.
• Autoridade de assessoria: baseia-se não nas relações entre chefes e subordinados, mas 
no desempenho de funções especializadas. A autoridade de assessoria é característica 
das funções de apoio, cujos gerentes podem aconselhar e orientar os gerentes de linha.
Unidade de trabalho é a menor relação entre algum desempenho e uma atividade específica, 
ou seja, uma unidade que tem uma tarefa a realizar.
Amplitude de Controle se refere ao controle de número de subordinado que poderá ter um gestor 
na empresa, para que o mesmo possa supervisionar com tranquilidade.
Delegação significa transferir para o subordinado a responsabilidade de cumprir determinadas tarefas.
Organização centralizada é aquela que concentra o poder decisório na cúpula da empresa.
Letra b.
022. (FUMARC/ANALISTA/CEMIG/GESTÃO/ADMINISTRATIVA JR/2018) Um grupo de fun-
cionários de determinada empresa está muito insatisfeito com as condições de trabalho ofe-
recidas para desenvolverem suas tarefas. Em um determinado intervalo de turno, durante o 
horário de lanche, o grupo discute seriamente o tema e se define por uma parada de 24 horas, 
a título de “mobilização de advertência quanto às condições insatisfatórias no trabalho”.
Com base no texto acima, o item que apresenta uma assertiva que NÃO pode ser afirmada 
segundo o contexto é:
11 MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2000.
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a) Elementos de informalidade podem dar origem a um processo formal.
b) Intervalos de tempo como os de lanche, cafés, encontros sociais e os assuntos ali tratados, 
a princípio, caracterizam uma organização informal.
c) O texto apresenta um exemplo de uma situação vivida a partir de uma situação informal.
d) O texto, do seu início ao fim, trata de aspectos puros da estrutura formal.
Lembramos que o enunciado pede a alternativa incorreta!
O texto não trata do início ao fim de aspectos puros da estrutura formal.
Na situação descrita, encontramos uma mescla de aspectos informais e formais da estrutura or-
ganizacional. Observamos que os funcionários discutem um tema que está relacionado com a es-
trutura formal (condições insatisfatórias no trabalho) numa situação informal (horário de lanche).
A organização informal caracteriza-se por grupos formados a partir de interesses, atitudes e 
comportamentos comuns. Ela surge deforma espontânea, pela convivência dos membros, 
que podem ser de um mesmo setor ou de setores diferentes, dentro da organização formal.
Concluímos que as demais alternativas (letras A, B e C) não podem ser consideradas corretas, 
porque se relacionam com o que foi apresentado no comentário acima.
Letra d.
023. (CS UFG/ASSESSOR TÉCNICO LEGISLATIVO/CM GYN/ADMINISTRADOR/2018) Uma 
importante decisão a ser tomada no processo de organização diz respeito ao grau de centra-
lização e descentralização de autoridade, sendo que tanto uma quanto a outra apresentam 
vantagens e desvantagens.
Uniformidade e controle, por exemplo, são aspectos considerados como
a) vantagens da organização descentralizada.
b) desvantagens da organização centralizada.
c) desvantagens da organização descentralizada.
d) vantagens da organização centralizada.
Centralização e descentralização, no âmbito da Administração Geral, relacionam-se à distri-
buição da autoridade, bem como estabelecem a divisão e a coordenação das atividades e do 
processo decisório na organização. Uma organização centralizada possui a tomada de de-
cisões mais concentrada na cúpula, enquanto uma organização descentralizada realiza uma 
maior distribuição do processo decisório pelos diversos níveis hierárquicos.
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Vantagens da Centralização Desvantagens da Centralização
O tomador de decisões possui uma visão 
sistêmica.
O tomador de decisões geralmente está 
distante dos fatos.
Uniformidade de procedimentos decisórios. Não estimula a criatividade e competitividade entre setores.
Propicia maior controle e coordenação. Processo decisório mais lento, pois depende da cúpula.
Vantagens da Centralização Desvantagens da Centralização
Os gerentes possuem mais autonomia e maior 
proximidade com os fatos.
Necessita maior controle e coordenação, 
para identificar os responsáveis e evitar 
desperdício de tempo e recursos.
Agilidade e especialização no processo decisório. Pode ocorrer falhas de decisões por ausência de informações sistêmicas.
Propicia criatividade e competitividade entre os 
setores. Menor padronização de procedimentos.
Letra d.
024. (CS UFG/ANALISTA/SANEAGO/ADMINISTRADOR/2018) No âmbito da departamenta-
lização, há vários critérios pelos quais as organizações agrupam suas atividades. Que tipo de 
departamentalização permite à organização flexibilidade e fácil adaptabilidade para ambien-
tes que exijam rápidas mudanças, apresenta dificuldades para implantação em organizações 
fortemente burocráticas, além de favorecer conflitos e tensões gerados por chefias múltiplas 
e mutáveis?
a) Matricial.
b) Por função.
c) Geográfica.
d) Divisional.
No modelo funcional (letra B), burocrático, centralizador e piramidal da Era Industrial Clássica, 
as pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente com máquinas, equipamen-
tos e capital. Este modelo se tornou vagaroso demais para acompanhar as mudanças e trans-
formações do ambiente.
Assim, surge a estrutura matricial (letra A). Foi uma tentativa para dar mais flexibilidade às 
organizações. A estrutura matricial (Era Industrial Neoclássica) tem uma capacidade razoável 
para mudança e inovação.
A abordagem matricial visa conjugar a velha a departamentalização funcional com um es-
quema lateral de produtos ou serviços, a fim de proporcionar características adicionais de 
inovação e dinamismo.
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Para isso, com a divisão da organização por projetos, grupos de clientes ou unidades de produ-
ção, são designados os chamados chefes de projeto. Para cada um dos projetos são também 
designados especialistas provenientes das diversas áreas funcionais, cada um deles coorde-
nado pelo chefe de projeto em que está integrado e pelo responsável da área funcional a que 
pertence (existência de duas linhas de comando).
Por isso, uma de suas desvantagens é a introdução de conflitos inevitáveis de duplicidade 
de supervisão.
Já na organização divisional (letra D) todos os recursos e tarefas necessários à produção são 
alocados em unidades ou divisões, de acordo com o foco principal, que podem ser, por exem-
plo, produtos, mercados ou clientes.
Também é adequada para ambientes instáveis, que exigem mudanças rápidas. Porém, é ca-
racterizada pela criação de unidades que operam com relativa autonomia, inclusive no que diz 
respeito à apuração de lucros ou prejuízos, denominadas centro de resultados. Em suma, des-
centralizam-se as operações, mas são mantidos centralizados o controle e a coordenação.
São exemplos dessa estrutura a departamentalização por produtos ou serviços, por região 
geográfica (letra C), por processo ou projeto e, ainda, a departamentalização por clientes.
Letra a.
025. (CS UFG/ANALISTA/SANEAGO/ADMINISTRADOR/2018) Quando a alta administração 
da organização autoriza um assessor especialista a dar ordens às unidades de linha em as-
suntos relacionados à atividade organizacional em que detém expertise, este assessor exerce 
autoridade:
a) de assessoria.
b) funcional.
c) de linha.
d) de especialização.
O termo autoridade pode ser definido como poder legítimo, direito de dar ordens e ser obedecido.
Segundo Maximiano (2000)12, podemos destacar que os gerentes podem ter um ou mais 
dos seguintes três tipos de autoridade: de linha, funcional ou de assessoria (staff).
• Autoridade de linha: a autoridade de linha é inerente à cadeia de comando e define as re-
lações entre chefes e subordinados. O mecanismo da autoridade formal de linha estipu-
la que os chefes têm o direito de emitir ordens e de esperarem a obediência ou adesão 
daquelas pessoas que trabalham para eles, ou em suas equipes.
• Autoridade funcional: a característica principal da autoridade funcional é o poder para 
determinar o que os outros devem fazer, e não simplesmente aconselhar. Por exemplo, 
12 MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2000.
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Organização
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a gerência da qualidade pode determinar quais os critérios devem ser obedecidos na 
contratação de fornecedores; a gerência de recursos humanos pode determinar que to-
dos os candidatos a emprego passem por certo processo de seleção.
• Autoridade de assessoria: baseia-se não nas relações entre chefes e subordinados, mas 
no desempenho de funções especializadas. A autoridade de assessoria é característica 
das funções de apoio, cujos gerentes podem aconselhar e orientar os gerentes de linha.
Assim, quando a alta administração da organização autoriza um assessor especialista a dar or-
dens às unidades de linha em assuntos relacionados à atividade organizacional em que detém 
expertise, este assessor exerce autoridade funcional (determinando coisas a fazer).
Letra b.
026. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR/PETROBRAS/JÚNIOR/2018) Quando se afirma que em 
determinada empresa há uma estrutura horizontal dominante projetadapara a aprendizagem, isso 
significa que o seu projeto organizacional apresenta os seguintes elementos:
a) tarefas especializadas, hierarquia rígida e tomada de decisão centralizada
b) muitas equipes, comunicação face a face e tarefas compartilhadas
c) hierarquia menos rígida, muitas normas e comunicação vertical
d) submissão hierárquica, padronização de normas e relatórios periódicos
e) papéis limítrofes, alta especialização e amplitude de controle
A aprendizagem organizacional pode ser definida como a aquisição de conhecimentos, ha-
bilidades, valores, convicções e atitudes, a partir de experiências ou treinamento formal que 
possam ou não produzir mudanças de comportamento.
De acordo com Daft (2002)13, o projeto organizacional vertical é voltado ao controle e à eficiên-
cia, enquanto o projeto organizacional horizontal é voltado à aprendizagem. Segundo o autor, 
são características de cada estrutura:
Organização vertical projetada para a eficiência:
• A estrutura vertical é dominante;
• Tarefas especializadas;
• Hierarquia rígida, muitas regras;
• Comunicação vertical e sistemas de subordinação;
• Muitas equipes, forças tarefas ou integradores;
• Tomada de decisões centralizada.
Organização horizontal projetada para a aprendizagem:
• A estrutura horizontal é dominante;
• Tarefas compartilhadas, empowerment;
13 DAFT, R. L. Organizações: Teoria e Projetos. Tradução Cid Knipel Moreira. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
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Organização
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
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• Hierarquia relaxada, poucas regras;
• Comunicação horizontal, face a face;
• Muitas equipes e forças tarefas;
• Tomada de decisões descentralizada.
Letra b.
027. (CESGRANRIO/ENGENHEIRO/PETROBRAS/PRODUÇÃO JÚNIOR/2018) O desenho da 
estrutura organizacional tem por objetivo orientar a melhor divisão de trabalho de uma organi-
zação para aumentar seu desempenho, dadas as diretrizes estratégicas. Para esse desenho, 
foram concebidos tipos de estruturas que são indicadas a determinados contextos de atuação 
da organização. Associe o tipo de estrutura organizacional à sua característica de funciona-
mento apresentadas abaixo.
I – Estrutura funcional
II – Estrutura divisional por produto
III – Estrutura divisional geográfica
IV – Estrutura divisional por mercado
P - Caso em que o marketing dita o agrupamento das tarefas e as divisões são em função dos 
grupos de clientes.
Q - Indicada a organizações para resolver problemas de controle associados à existência de 
muitos produtos, em diferentes localizações e diferentes clientes.
R - Tipo de estrutura na qual os profissionais e recursos de trabalho são agrupados por função 
e por produto simultaneamente, possuindo dois superiores hierárquicos.
S - Base da diferenciação horizontal, agrupando tarefas de mesma especialização.
T - Utilizada quando a organização tem dificuldades de coordenação do trabalho em função 
das exigências de cada local em que opera.
As associações corretas são:
a) I - P, II - Q, III - R, IV - T
b) I - P, II - Q, III - T, IV - S
c) I - S, II - Q, III - T, IV - P
d) I - S, II - R, III - P, IV - T
e) I - T, II - Q, III - S, IV - R
I – Estrutura funcional / S - Base da diferenciação horizontal, agrupando tarefas de mesma 
especialização.
A estrutura funcional é o tipo que aplica o princípio funcional ou princípio da especialização 
das funções. Apresenta as seguintes características: autoridade funcional ou dividida; linhas 
diretas de comunicação; descentralização das decisões; ênfase na especialização.
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II – Estrutura divisional por produto / Q - Indicada a organizações para resolver problemas de con-
trole associados à existência de muitos produtos, em diferentes localizações e diferentes clientes.
A organização divisional proporciona a diversificação de produtos, tecnologias e mercados. 
São exemplos dessa estrutura a departamentalização por produtos ou serviços, por região 
geográfica, por processo ou projeto e, ainda, a departamentalização por clientes.
A departamentalização por produtos ou serviços é o agrupamento das atividades de acordo 
com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado. Um 
exemplo típico da departamentalização por produtos acontece nos supermercados. Já um 
exemplo clássico da departamentalização por serviços ocorre nos hospitais.
III – Estrutura divisional geográfica / T - Utilizada quando a organização tem dificuldades de 
coordenação do trabalho em função das exigências de cada local em que opera.
A departamentalização geográfica é o agrupamento das atividades de acordo com o território, 
região ou área geográfica. É a estrutura necessária quando a organização estiver dispersa, pos-
suindo filiais em diversas localidades ou países. Nesses casos, a departamentalização vai focar 
nas características de cada região. Um exemplo são as lojas de departamentos para varejistas.
IV – Estrutura divisional por mercado / P - Caso em que o marketing dita o agrupamento das 
tarefas e as divisões são em função dos grupos de clientes.
A divisional por mercado permite que a organização adapte a sua estrutura de forma a alinhar 
as suas competências com as necessidades de diferentes grupos de clientes ou mercados. 
Enquanto alguns dos colaboradores têm o dever de se focar apenas com o mercado em que 
estão inseridos, outros colaboradores como por exemplo o diretor financeiro terá de se preo-
cupar com todos os mercados aos quais a organização se dedica.
R - Tipo de estrutura na qual os profissionais e recursos de trabalho são agrupados por fun-
ção e por produto simultaneamente, possuindo dois superiores hierárquicos.
Essa característica se relaciona com a departamentalização matricial, é a combinação das 
formas de departamentalização funcional com a de projeto ou com a de produtos e serviços, 
na mesma estrutura organizacional. Uma de suas desvantagens é a introdução de conflitos 
inevitáveis de duplicidade de supervisão, sacrificando o princípio da unidade de comando.
Letra c.
028. (IBFC/ESPECIALISTA EM POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/SE-
PLAG-SE/2018) Estrutura organizacional é o conjunto ordenador de responsabilidades, au-
toridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma organização. É a 
forma pela qual as atividades são divididas, organizadas e coordenadas, provocando impactos 
na cultura organizacional. Nesse contexto, assinale a alternativa correta:
a) Estruturas Matriciais são constituídas de divisões autônomas que produzem um mesmo 
produto, ou prestam um serviço específico, estabelecidas em regiões diferentes
b) A expressão “governabilidade” diz respeito à capacidade do governo em formular e implemen-
tar as suas políticas, podendo-se assinalar a gestão das finanças públicas, gerencial e técnica, 
entendidas como relevantes para a sociedadeO conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para MARIA STELLA MARTINS JANUARIO - 05992943536, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,
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c) Hierarquia éa ordenada distribuição dos poderes com subordinação sucessiva de uns aos 
outros. É uma série contínua de graus ou escalões, em ordem crescente ou decrescente, poden-
do-se estabelecer tanto uma hierarquia social, uma hierarquia urbana, militar, eclesiástica etc.
d) A estrutura organizacional determina relações informais de subordinação, entre as quais o 
número de níveis na hierarquia e amplitude de controle de gerentes e supervisores
A alternativa trouxe o exato conceito de hierarquia.
a) Errada. Trata-se da departamentalização geográfica ou territorial, que é o agrupamento das 
atividades de acordo com o território, região ou área geográfica.
b) Errada. A capacidade do governo em formular e implementar as suas políticas diz respeito à go-
vernança. No setor público, governança é um conjunto de arranjos formais e informais que deter-
minam como são tomadas as decisões públicas e como são implementadas as ações públicas.
Já a governabilidade é o próprio poder político, legitimado e contando com o apoio da so-
ciedade e de seus representantes.
Sendo assim:
• Governabilidade é processo, é a análise da situação geral, é a análise de cenário do go-
verno (favorável ou desfavorável). Em suma, é a teoria!
• Governança é estruturar, é a prática das ações, é a capacidade técnica do governo. Em 
suma, é a prática!
Portanto, um governo pode possuir uma governabilidade (apoios políticos e da sociedade); ain-
da assim, poderá governar mal se lhe faltar a capacidade de governança (capacidade técnica).
d) Errada. Para Daft (2002)14, os três componentes chave da estrutura organizacional são:
• A estrutura organizacional determina relações formais de subordinação, entre as quais 
o número de níveis na hierarquia e a amplitude de controle de gerentes e supervisores;
• A estrutura organizacional identifica o agrupamento de indivíduos em departamentos e 
de departamentos na organização como um todo; e,
• A estrutura organizacional inclui o projeto de sistemas para assegurar comunicação eficaz, 
coordenação e integração de esforços entre departamentos.
Letra c.
029. (CCV/UFC-ASS/ADMINISTRAÇÃO/2017) A definição da estrutura da organização é uma 
função da administração. São elementos básicos da estrutura organizacional:
a) cadeia de comando, amplitude de controle, liderança.
b) departamentalização, administração de conflitos, autoridade.
c) especialização do trabalho, amplitude de controle, autoridade e responsabilidade.
d) centralização e descentralização, departamentalização, equipes de trabalho.
e) níveis gerenciais, autoridade e responsabilidade, departamentalização.
14 DAFT, R. L. Organizações: Teoria e Projetos. Tradução Cid Knipel Moreira. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
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Esse é um assunto que envolve divergências doutrinárias. Mas nesse caso, as demais alterna-
tivas, com exceção do gabarito, não apresentam nenhuma visão doutrinária.
Robbins (2005)15, por exemplo, considera elementos básicos da estrutura organizacional a espe-
cialização do trabalho, a departamentalização, a cadeia de comando, a amplitude de controle, a 
centralização e descentralização e a formalização.
No entanto, em outra obra16, esse mesmo autor destaca seis elementos básicos da estrutura: 
especialização do trabalho, cadeia de comando, amplitude de controle, autoridade e responsabi-
lidade, centralização x descentralização e departamentalização.
Assim, com base nessa posição, as letras A, B, D e E trazem outros termos que não fazem parte 
da estrutura.
Letra c.
030. (UFC/ASS-UFC/ADMINISTRAÇÃO/2017) À medida que uma organização cresce em ta-
manho, sua hierarquia de autoridade se estende, tornando a estrutura organizacional mais ver-
tical (JONES e GEORGE. FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA. 4ª edição. 
Porto Alegre: Bookman, 2012, p. 225).
É correto afirmar sobre uma organização vertical:
a) A verticalização reduz os problemas de comunicação interna.
b) Quanto maior a verticalização, maior o tempo de resposta a mudanças.
c) Quanto mais vertical a estrutura da organização, mais flexível é sua gestão.
d) A organização vertical tem poucos níveis hierárquicos, mas tem muita autoridade.
e) A organização vertical tem poucos níveis hierárquicos, mas tem mais flexibilidade.
Uma organização vertical tem muitos níveis de hierarquia de autoridade em relação ao tamanho da 
empresa; uma organização horizontal possui menos níveis em relação ao tamanho da empresa.
Assim, à medida que a hierarquia for se tornando mais vertical, podem surgir problemas que 
tornam a estrutura da organização menos flexível e que diminuem o tempo de resposta de 
seus gestores a mudanças no ambiente organizacional.
a) Errada. A verticalização (aumenta) os problemas de comunicação interna. Organizações 
mais altas têm mais dificuldade de coordenação.
c) Errada. Quanto mais vertical a estrutura da organização, (menos) flexível é sua gestão. Or-
ganizações mais altas têm menos autonomia.
15 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
16 ROBBINS, S. P; DECENZO, D. Fundamentos da Administração: conceitos essenciais e aplicações. 4.ed. São Paulo: Prentice 
Hall, 2004.
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d/e) Erradas. A organização vertical tem (muitos) níveis hierárquicos, mas tem muita autoridade. 
Organizações mais altas têm muitos níveis hierárquicos porque o formato é verticalizado.
Letra b.
031. (CCV-UFC/AUX/UFC/ADMINISTRAÇÃO/2017) São tipos de departamentalização:
a) Centralizado e descentralizado.
b) Presidência, diretoria e supervisão.
c) Longo prazo, médio prazo e curto prazo.
d) Financeiro, recursos humanos, estoque, compras e produção.
e) Funcional, por produto, por cliente, geográfica e por processo.
A departamentalização por funções, também chamada de departamentalização funcional, ba-
seia-se nas funções de cada departamento, como finanças, marketing, produção ou opera-
ções, recursos humanos etc.
A departamentalização por produto ou serviço existe quando a organização quer enfatizar 
seus produtos e serviços, e não as suas funções internas.
A departamentalização por clientela ou por clientes coloca o foco nos clientes reais ou poten-
ciais que a organização quer servir, constituindo-se, assim, na forma de departamentalização 
mais extrovertida.
A departamentalização geográfica ou territorial é o agrupamento das atividades de acordo 
com o território, região ou área geográfica.
A departamentalização por processos ou por processamento refere-se à maneira de agrupar 
unidades pela sequência do processo produtivo ou operacional ou pelo arranjo físico e dispo-
sição dos equipamentos de produção.
Letra e.
032. (INSTITUTO CONSULPLAN/PROFISSIONAL DE SUPORTE TÉCNICO/CRQ 3-RJ/TÉC-
NICO ADMINISTRATIVO/2020) Uma das formas de organização interna de uma empresa é 
através da formatação de suas estruturas, podendo ser classificadas como centralizadas ou 
descentralizadas. Apesar de nos últimos anos existir uma tendência nítida para descentrali-
zação das estruturas organizacionais, ainda há algumas empresas que, por características de 
mercado, continuam sendo centralizadas. São consideradas vantagens que a descentraliza-
ção pode trazer para a organização, EXCETO:
a) Maior agilidade na tomada de decisão.b) Maior rapidez na resposta aos clientes e ao mercado em geral.
c) Estimular a criatividade e independência das pessoas, ajudando a construir um espírito 
de equipe.
d) Proporcionar a retenção do processo decisório na cúpula da organização; assim, há maior 
controle e coordenação das atividades e dos recursos.
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Como vimos, a centralização significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da 
organização. Já a descentralização significa que a autoridade para decidir está dispersa nos 
níveis organizacionais mais baixos.
Segundo Chiavenato (2014)17, temos:
CENTRALIZAÇÃO
A centralização promove a retenção do processo decisório na cúpula da organização. Há três 
vantagens que a centralização pode trazer:
1. Controle. A centralização constitui o melhor método de controlar e coordenar as atividades 
e recursos da organização.
2. Custos. Devido às economias de escala, uma função centralizada pode ser administrada 
com menos recursos do que uma função descentralizada.
3. Novas tecnologias. A informação é rapidamente transmitida e recebida. Esta vantagem (res-
ponder às novas tecnologias) também está presente nas empresas descentralizadas, mas a 
rapidez da comunicação é maior nas centralizadas.
DESCENTRALIZAÇÃO
O foco no cliente e a agilidade no atendimento das necessidades do cliente têm levado muitas 
organizações a migra resolutamente para a descentralização. Existem três vantagens princi-
pais que a descentralização pode trazer:
1. Agilidade. Quando o processo decisório é descentralizado para o nível local, a organização 
responde mais rapidamente aos clientes e às condições locais.
2. Independência. A descentralização estimula a criatividade e a independência nas pessoas 
nos níveis mais baixos e ajuda a construir um espírito de equipe e preparar candidatos para 
posições mais elevados.
3. Novas tecnologias. A tecnologia da informação (TI) permite maior descentralização da auto-
ridade, mas garante com que a alta administração receba informação em tempo real. Descen-
traliza-se a tomada de decisões de operação e centraliza-se o controle dos resultados.
Logo:
a) Maior agilidade na tomada de decisão [VANTAGEM DA DESCENTRALIZAÇÃO].
b) Maior rapidez na resposta aos clientes e ao mercado em geral [VANTAGEM DA DESCEN-
TRALIZAÇÃO].
17 CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 9ª ed. Barueri: Manole, 2014.
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Organização
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c) Estimular a criatividade e independência das pessoas, ajudando a construir um espírito de 
equipe [VANTAGEM DA DESCENTRALIZAÇÃO].
d) Proporcionar a retenção do processo decisório na cúpula da organização; assim, há maior 
controle e coordenação das atividades e dos recursos [VANTAGEM DA CENTRALIZAÇÃO].
Letra d.
033. (INSTITUTO CONSULPLAN/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/PREF ORLÂNDIA/B/OR-
LANDIAPREV/2019) Nos últimos anos, a descentralização passou a ser uma tendência em 
muitas organizações como forma de torná-las mais flexíveis e adequadas a um contexto de 
mercado cada vez mais dinâmico e competitivo. No entanto, outras organizações preferiram 
manter o modelo centralizado devido a características próprias ou de mercado. Ambos os mo-
delos, centralização ou descentralização, possuem pontos positivos e negativos que devem 
ser avaliados pelos gestores organizacionais. Sobre algumas das características relacionadas 
aos modelos decisórios centralizados ou descentralizadas, assinale a alternativa correta.
a) As organizações descentralizadas são mais fáceis de controlar e coordenar os recursos e 
as atividades.
b) As organizações descentralizadas estimulam a independência e a criatividade dos colabo-
radores, ajudando a construir um espírito de equipe.
c) As organizações que adotam o modelo de centralização possuem maior agilidade para aten-
dimento ao cliente ou para uma resposta ao mercado.
d) As organizações centralizadas são administradas por meio de um dispêndio maior de recur-
sos. Departamentos centralizados necessitam de um maior número de pessoas, processos e 
recursos, gerando custos de operação maiores.
Análise das alternativas:
a) Errada. Como vimos, a centralização constitui o melhor método de controlar e coordenar as 
atividades e recursos da organização.
b) Certa. A descentralização estimula a criatividade e a independência nas pessoas nos níveis 
mais baixos e ajuda a construir um espírito de equipe e preparar candidatos para posições 
mais elevados.
c) Errada. Quando o processo decisório é descentralizado para o nível local, a organização 
responde mais rapidamente aos clientes e às condições locais.
d) Errada. Devido às economias de escala, uma função centralizada pode ser administrada 
com menos recursos do que uma função descentralizada.
Letra b.
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034. (INSTITUTO CONSULPLAN/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/PREF ORLÂNDIA/B/2019) 
É importante considerar uma série de fatores que são determinantes para a escolha da estru-
tura de uma organização, como características, vantagens e limitações. A implantação de um 
modelo estrutural equivocado pode levar a organização a perder eficiência em suas operações 
e, consequentemente, competitividade frente ao mercado. Competitividade global; maleabili-
dade e flexibilidade; e, estrutura enxuta ou virtual são vantagens da seguinte abordagem de 
desenho departamental:
a) Em redes.
b) Estrutural.
c) Geográfica.
d) Em equipes.
A palavra-chave é virtual, já que todas as demais características podem ser vinculadas a outros 
desenhos organizacionais. A estrutura por redes permite que várias empresas ou departamentos 
distantes fisicamente entre si possam trabalhar em conjunto e de maneira integrada e articulada.
b) Errada. Sobre a letra B, não existe nenhuma departamentalização estrutural.
c) Errada. Sobre a letra C, a departamentalização geográfica é o agrupamento das atividades 
de acordo com o território, região ou área geográfica.
d) Errada. Sobre a letra D, a departamentalização por equipes ocorre quando a organização cria 
equipes multifuncionais ou permanentes para cumprir tarefas específicas e para coordenar 
grandes departamentos.
Letra a.
035. (INSTITUTO CONSULPLAN/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/PREF. ORLÂNDIA/B/2019) 
Uma peça importante para a definição da estrutura organizacional de uma empresa é o tipo 
de desenho departamental a ser adotado. A departamentalização constitui a característica 
fundamental de qualquer estrutura organizacional. Atualmente, existem diferentes tipos de 
abordagens que podem variar dependendo das características de mercado em que a empresa 
está inserida. O agrupamento de atividades baseadas no uso de “habilidades, conhecimentos 
e recursos similares” e que possui vantagens como “baixo custo administrativo e excelente 
coordenação intradepartamentos” é característico do seguinte tipo de abordagem de desenho 
departamental:
a) Equipe.
b) Matricial.c) Funcional.
d) Divisional.
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A departamentalização por funções, também chamada de departamentalização funcional, ba-
seia-se nas funções de cada departamento, como finanças, marketing, produção ou opera-
ções, recursos humanos etc. Procura agrupar órgãos e cargos por função para aproveitar a 
integração de conhecimento, habilidades e processos de trabalho em uma só unidade.
Esse modelo permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção e 
reflete auto-orientação e introversão administrativa (coordenação intradepartamental).
a) Errada. Sobre a letra A, a departamentalização por equipes ocorre quando a organização cria 
equipes multifuncionais ou permanentes para cumprir tarefas específicas e para coordenar 
grandes departamentos.
b) Errada. Sobre a letra B, a departamentalização matricial é uma combinação da departamentali-
zação por função e de departamentalização por produto. Assim, na estrutura matricial, as funções 
oferecem os recursos necessários, enquanto os produtos oferecem os resultados da organização.
d) Errada. Sobre a letra D, a estrutura divisional proporciona a diversificação de produtos, tec-
nologias e mercados, visando à eficácia, e não exatamente à eficiência. Assim, todos os recur-
sos e tarefas necessários à produção são alocados em unidades ou divisões, de acordo com o 
foco principal, que podem ser, por exemplo, produtos, mercados ou clientes.
Letra c.
036. (CONSULPLAN/ANALISTA JUDICIÁRIO/TER-RJ/ADMINISTRATIVA/2017) A organi-
zação deve ser subdividida, ou departamentalizada, em unidades menores para um melhor 
controle de seus processos. A organização que possui uma linha de comando dupla, em vez 
de única, e se apresenta de uma forma híbrida em que as formas funcional e por produto se 
sobrepõem, e que os administradores e o pessoal de assessoria se reportam a dois chefes – 
um funcional e outro de produto, é o tipo de organização:
a) Matricial.
b) Funcional.
c) Por produto.
d) Por organização geográfica.
A departamentalização matricial é uma combinação das formas de departamentalização fun-
cional com a de projeto ou com a de produtos e serviços, na mesma estrutura organizacional.
b) Errada. Sobre a letra B, a departamentalização por função consiste em atribuir a cada uma 
das unidades de trabalho a responsabilidade por uma função organizacional – operações, 
marketing, finanças, recursos humanos.
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Organização
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
c) Errada. Sobre a letra C, na departamentalização por produtos todos os principais deveres e ta-
refas relacionados com um produto ou serviço são reunidos e atribuídos a um específico depar-
tamento no sentido de coordenar as atividades requeridas para cada tipo de saída ou resultado.
d) Errada. Sobre a letra D, a departamentalização geográfica é o agrupamento das atividades 
de acordo com o território, região ou área geográfica. Este tipo de departamentalização vai 
focar nas características de cada região.
Letra a.
037. (CONSULPLAN/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TER-RJ/ADMINISTRATIVA/2017) Analise o or-
ganograma a seguir.
Que tipo de modelo organizacional, caracterizado por criar áreas independentes e autônomas 
dentro da empresa, é apresentado no organograma anterior?
a) Em rede.
b) Horizontal.
c) Implementativo.
d) Unidades de negócios.
Vamos ser diretos?
a) Errada. Sobre a letra A (em rede), nesse modelo não temos a hierarquia sobressaindo. Logo, 
podemos eliminar.
b) Errada. Sobre a letra B (horizontal), mais uma vez a hierarquização e a subordinação dos 
papéis não são aspectos evidenciados.
c) Errada. Sobre a letra C, não temos essa nomenclatura na literatura consagrada.
d) Certa. Sobre a letra D (unidades de negócios), esse é o modelo de uma organização que 
tem uma grande variedade de produtos e serviços. Ocorre uma especialização dos setores e, 
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Organização
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
com isso, uma descentralização para que a organização consiga lidar com tipos específicos 
de clientes. Na organização do enunciado ocorre uma especialização para manter o foco no 
cliente, que é específico.
Letra d.
038. (CONSULPLAN/ADMINISTRADOR/PREF SABARÁ/2017) O desenho de uma organiza-
ção não é algo estático, pelo contrário, a estrutura interna de uma empresa tem que se adequar 
ao seu ambiente ou à sua realidade. O principal objetivo do desenho organizacional é oferecer 
a estrutura necessária para que a empresa possa se adequar à sua estratégia e, consequente-
mente, ser capaz de articular a utilização de seus recursos para o alcance de seus objetivos. 
São considerados fatores que afetam o desenho organizacional:
a) Mercado; tecnologia; finanças; processos; e, clientes.
b) Concorrência; lugar; processos; volume; e, ciclo de vida.
c) Ambiente externo; ambiente interno; estoque; clientes; e, pessoas.
d) Ambiente; estratégia; tecnologia; tamanho; ciclo de vida; e, pessoas.
Segundo Chiavenato (2012)18, o desenho organizacional precisa satisfazer determinadas de-
mandas situacionais e alocar todos os recursos utilizados para conseguir a melhor vantagem 
possível. São os chamados fatores contingenciais.
Entre eles, estão:
1. AMBIENTE: tem a propriedade de determinar a natureza do desenho e do comportamento 
organizacional. Embora o chamado “imperativo ambiental” seja um exagero, não podemos 
deixar de ressaltar a importância do ambiente na configuração da organização.
2. ESTRATÉGIA: a estrutura segue a estratégia, ou seja, a estrutura organizacional funciona na 
medida em que apoia e suporta a estratégia definida para alcançar os resultados organizacio-
nais desejados.
3. TECNOLOGIA: constitui a combinação de conhecimentos (know-how), equipamentos (har-
dware) e métodos de trabalho (software) utilizados para transformar insumos de recursos em 
resultados organizacionais.
4. TAMANHO E CICLO DE VIDA: o tamanho é uma das variáveis que mais afeta o desenho 
organizacional, por representar volume de pessoas, recursos, arquitetura e operações de uma 
organização.
5. PESSOAS: o fator contingencial mais importante do desenho organizacional são as pessoas 
– elemento fundamental que impulsiona a organização para a ação. O desenho organizacional 
deve dar o apoio e o suporte de que as pessoas necessitam para alcançar tanto os objetivos 
organizacionais como para obter satisfação em seu trabalho.
Letra d.
18 CHIAVENATO, I. Administração geral e pública. 3ª ed. Barueri – SP: Manole, 2012.
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Organização
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
039. (CONSULPLAN/GUARDA VIGILANTE/CM OLINDA/2015)Sobre autoridade e responsa-
bilidade, analise as afirmativas a seguir.
I – As tarefas designadas aos subordinados devem levar em consideração o talento ou a capa-
cidade dos mesmos para desempenhá‐la, a fim de que a delegação seja eficaz.
II – A autoridade, poder formal e legitimado, é alocada em pessoas dentro da organização e 
não em posições.
III – O grau de responsabilidade assumido pelo funcionário dentro da empresa é diretamente 
proporcional ao seu grau de autoridade.
IV – A técnica de manter as linhas de comunicação abertas entre líderes e subordinados a título 
de orientação, porém sem o uso de controle por parte da gerência, é conhecida por retroação.
V – A transferência de responsabilidade e, consequentemente, da autoridade a um subordina-
do através da delegação implica na perda de controle e responsabilidade por parte do gestor.
Estão corretas apenas as afirmativas
a) I, II e III.
b) I, IV e V.
c) I, III e IV.
d) II, III e IV.
I – Certa. A delegação é o processo de transferência de determinado nível de autoridade de 
um chefe para seu subordinado, criando o correspondente compromisso pela execução da 
tarefa delegada. A delegação é indicada, principalmente, quando uma função cresce além da 
capacidade de trabalho do seu titular. Nesse caso, o êxito dessa função estará relacionado à 
habilidade do gestor em se multiplicar por meio de outras pessoas, ou seja, considerando o 
talento ou a capacidade do delegado.
II – Errada. Autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. Esse poder é 
formal e impessoal, por isso, referente à posição, e não à pessoa.
III – Certa. Autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. A responsabili-
dade é uma consequência natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Por isso, 
quanto maior o grau da autoridade, maior o grau de responsabilidade. Ambos os conceitos 
devem estar equilibrados entre si.
IV – Certa. A retroação, também chamada de feedback, pode ser entendida como uma técnica 
de mudança de comportamento que parte do princípio de que quanto mais dados cognitivos 
o indivíduo recebe, tanto maior será a sua possibilidade de organizar os dados e agir criativa-
mente. Em suma, é a reação ao ato de comunicação.
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
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V – Errada. Uma das etapas do processo de delegação é a criação da obrigação de avaliar a 
execução, ou seja, a responsabilidade de quem delegou de exigir informações sobre o anda-
mento do trabalho, isto é, a prestação de contas dos resultados, avaliar os resultados e, quan-
do necessário, orientar a execução e motivar os executantes.
Letra c.
040. (CONSULPLAN/TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR I/PATOS DE MINAS/ADMINISTRADOR DE 
EMPRESAS/2015) A departamentalização torna‐se importante à medida que as organizações 
adquirem uma estrutura administrativa maior e mais complexa, com um maior número de pro-
cessos e de funções, desta forma, é necessário que as diversas atividades sejam agrupadas, 
de forma homogênea, em departamentos ou divisões, levando a organização a alcançar uma 
maior eficiência e economia em suas operações. Sobre os diferentes tipos de departamentali-
zação, assinale a afirmativa INCORRETA.
a) Departamentalização por clientela: envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades 
de acordo com o tipo de cliente para quem o trabalho é executado.
b) Departamentalização por funções ou funcional: consiste no agrupamento das atividades e 
tarefas de acordo com as principais funções desenvolvidas dentro da empresa.
c) Departamentalização por processo: conhecida como estratégica, é muito utilizada em em-
presas que atuam no setor de serviços. Os processos são agrupados de acordo com o tipo de 
serviço comercializado.
d) Departamentalização geográfica ou territorial/regional: requer a diferenciação e agrupa-
mento das atividades de acordo com a localização em que o trabalho será desempenhado, ou 
de acordo com a área de mercado em que a empresa atua.
Analisando as alternativas:
a) Certa. A departamentalização por clientes é o agrupamento das atividades de acordo com 
os tipos de clientes servidos. Assim, agrupa atividades que refletem um interesse fundamental 
pelo consumidor do produto ou serviço executado pela organização, dividindo as unidades 
organizacionais para que cada uma possa servir a um diferente cliente.
b) Certa. A departamentalização por funções ou funcional é o agrupamento das atividades de 
acordo com as especializações ou funções principais da organização, como finanças, recur-
sos humanos, mercadologia, produção, marketing etc. É o critério mais utilizado para organizar 
as atividades empresariais.
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c) Errada. A departamentalização por processo ou fases do processo é o agrupamento das ati-
vidades de acordo com o fluxo do processo produtivo. Já a departamentalização por produtos 
ou serviços é o agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, 
de acordo com o produto ou serviço realizado. Significa dizer que todas as funções requeridas 
para suprir um determinado produto ou serviço deverão ser alocadas no mesmo departamento.
d) Certa. A departamentalização geográfica é o agrupamento das atividades de acordo com o 
território, região ou área geográfica. Necessária em razão de as organizações estarem disper-
sas, possuindo filiais em diversas localidades ou países.
Letra c.
041. (CONSULPLAN - Administrador (Cascavel)/2014) “A departamentalização é o processo 
de agrupar pessoas e cargos em unidades de trabalho gerenciáveis para atingir os objetivos 
organizacionais de maneira mais eficiente e eficaz. As principais formas de departamentaliza-
ção ocorrem por funções, processos, produtos, clientes, área geográfica e projetos.” (Montana, 
2005. p. 177.)
Com base no exposto, observe a figura a seguir.
A imagem refere-se a uma estrutura organizacional
a) cliente.
b) função.
c) produto.
d) projeto.
e) área geográfica.
A departamentalização por produtos ou serviços é o agrupamento das atividades de acordo 
com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado. Sig-
nifica dizer que todas as funções requeridas para suprir um determinado produto ou serviço 
deverão ser alocadas no mesmo departamento. É o que retrata a figura acima, por meio das 
suas divisões de produto 1 e 2.
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
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Podemos enumerar como vantagens da departamentalização por produtos ou serviços:
• Facilita o emprego da tecnologia, das máquinas e dos equipamentos do conhecimento.
• Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço.
• Facilita a coordenação interdepartamental.
• Facilita a inovação e a criatividade, que requer cooperação e comunicação de vários 
grupos para atender as demandas dos clientes.
• Indicada para circunstâncias externas mutáveis.
• Permite flexibilidade.São suas desvantagens:
• Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos.
• Contraindicada para circunstâncias externas estáveis.
• Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade.
• Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
• Dificuldade em ver a organização como um todo, pois cada divisão defende o seu pró-
prio produto e os seus próprios objetivos divisionais.
Letra c.
042. (CONSULPLAN/ADMINISTRADOR/CASCAVEL/2014) “A organização linear é um tipo de 
estrutura organizacional que apresenta uma forma piramidal, onde ocorre a supervisão linear, 
baseada na unidade de comando” (CHIAVENATO, 2003).
São princípios da organização linear, EXCETO:
a) Unidade de direção.
b) Estrutura clara de autoridade.
c) Descentralização da autoridade.
d) Cadeia escalar ou autoridade de comando.
e) Unidade de comando ou supervisão única.
A organização linear apresenta as seguintes características:
• Autoridade linear ou única. A principal característica da organização linear é a autori-
dade única e absoluta do superior sobre seus subordinados, decorrente do princípio da 
unidade de comando. A autoridade linear é baseada no nível hierárquico e se restringe 
aos subordinados. Cada subordinado reporta-se única e exclusivamente ao seu superior, 
recebe ordens exclusivamente dele e reporta-se exclusivamente a ele.
• Linhas formais de comunicação. As comunicações entre os órgãos ou cargos na organi-
zação são feitas unicamente através das linhas existentes no organograma. Todo órgão 
ou cargo (com exceção daqueles situados no topo e no rodapé do organograma) possui 
dois terminais de comunicação: um orientado para cima e que o liga exclusivamente ao 
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órgão ou cargo superior (representando sua responsabilidade) e outro orientado para 
baixo e que o liga exclusivamente aos órgãos ou cargos diretamente subordinados (re-
presentando sua autoridade). Cada gerente centraliza as comunicações em linha ascen-
dente dos subordinados.
• Centralização das decisões. Como a linha de comunicação liga cada órgão ou cargo ao 
seu superior e sucessivamente até a cúpula da organização, a autoridade linear que co-
manda toda a organização centraliza-se no topo do organograma e os canais de respon-
sabilidade são conduzidos por meio dos níveis hierárquicos de forma convergente até ali. 
A organização linear desloca e converge toda a autoridade para a cúpula da organização.
• Aspecto piramidal. Em decorrência da centralização da autoridade no topo da organiza-
ção e da autoridade linear de cada superior em relação aos subordinados, a organização 
linear apresenta um formato piramidal. À medida que se sobe na escala hierárquica, 
diminui o número de cargos ou órgãos. O resultado é que, à medida que aumenta o nível 
hierárquico, mais aumenta a generalização e a centralização (visão global da organi-
zação), e à medida que diminui o nível hierárquico, mais aumenta a especialização e a 
delimitação das responsabilidades (visão específica do cargo ou função).
Perceba que a letra C está desconectada dessas características, já que o que prevalece nessa 
estrutura é a centralização, e não a descentralização!
Letra c.
043. (CONSULPLAN/ANALISTA JUDICIÁRIO/TER-MG/ADMINISTRATIVA/2013) Os compo-
nentes de uma estrutura organizacional têm seus sistemas de responsabilidades constituídos 
por departamentalização, linha e assessoria e especialização do trabalho, que são representados 
graficamente através de um organograma. Sobre os critérios de departamentalização, analise.
I – A departamentalização funcional tem como uma desvantagem a resistência ao ambiente 
pró-inovação, devido à alta estabilidade e baixa adaptabilidade, propiciando ainda que ideias 
novas não sejam aproveitadas.
II – A departamentalização por processo surgiu como uma forma intermediária entre dois 
tipos de departamentalização, a funcional e por projetos, reduzindo as desvantagens de cada 
uma e procurando usufruir as vantagens dos respectivos tipos.
III – Uma empresa para atender a sua realidade pode estabelecer uma departamentalização 
baseada no critério de diferenciação e na integração de suas atividades.
Está(ão) correta(s) apenas a(s) afirmativa(s)
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) I e III.
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Análise das afirmativas:
I – Certa. A departamentalização por funções ou funcional é o agrupamento das atividades de 
acordo com as especializações ou funções principais da organização, como como finanças, 
recursos humanos, mercadologia, produção, marketing etc.
Entre suas desvantagens, aponta-se:
• Reduz a cooperação interdepartamental.
• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
• Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas (inovação).
• Faz com que pessoas focalizem subobjetivos de suas especialidades.
• Tendência de se ter um pior cumprimento de prazos e orçamentos.
II – Errada. Na verdade, está-se diante da departamentalização por matriz ou matricial, e não 
departamentalização por processo.
A departamentalização matricial é a combinação das formas de departamentalização funcio-
nal com a de projeto (ou produto), na mesma estrutura organizacional. Trata-se de uma estru-
tura mista, em forma de dupla entrada: a organização funcional é verticalizada e a organização 
por produto ou projeto horizontalizada, ambas se superpondo. Em suma, na estrutura matricial, 
um gerente de projeto ou de produto coordena os esforços do pessoal cedido pelas diversas 
áreas da empresa (funcional) com pouca autoridade formal.
III – Certa. As estruturas organizacionais são construídas por meio de mecanismos básicos 
de diferenciação – que pode ser horizontal, vertical ou espacial –, formalização – por meio 
do cargo, do fluxo de trabalho ou de regras –, centralização – pela dispersão do poder formal, 
do poder de tomar decisões ou a dispersão física de serviços – e integração – por meio da 
hierarquia administrativa, da autoridade formal, de objetivos e planos, departamentalização, 
assessoria, comissões e forças-tarefas, regras e procedimentos, papéis integradores, arranjo 
físico ou arquitetura, sistemas de avaliação e recompensas e sistemas de seleção e desenvol-
vimento de pessoal.
Letra e.
044. (CONSULPLAN/FISCAL/UBERLÂNDIA/DEFESA DO CONSUMIDOR/2012) Na estrutura 
organizacional, a descentralização é a menor concentração de poder decisório na Alta Admi-
nistração da empresa, sendo, portanto, mais distribuída pelos seus diversos níveis hierárqui-
cos. Assinale a alternativa que NÃO representa uma vantagem da descentralização.
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Adriel Sá
a) Menor exigência de tempo nas informações e decisões.
b) Menor número de níveis hierárquicos.
c) Maior motivação.
d) Possibilidade de maior participação.
e) Tomada de decisões mais próximas dos fatos.
De acordo com Oliveira (2010)19,as principais vantagens da descentralização podem ser resu-
midas da seguinte forma:
• possibilidade de gerar maior especialização nas diferentes unidades organizacionais;
• menor exigência de tempo nas informações e decisões (letra A);
• maior tempo à alta administração para outras atividades;
• possibilidade de gerar saudável efeito competitivo, o que pode aumentar a produtividade 
e a qualidade dos trabalhos;
• maior facilidade de definição de objetivos e metas para as unidades organizacionais 
e as pessoas;
• possibilidade de maior desenvolvimento das pessoas nos aspectos administrativo e decisório;
• possibilidade de maiores participação, motivação e comprometimento (letras C e D);
• possibilidade de atendimento mais rápido às necessidades da empresa e das unidades 
organizacionais;
• melhor desenvolvimento da capacitação administrativa e profissional;
• tomadas de decisão mais próximas da ocorrência dos fatos (letra E);
• diminuição de conflitos entre os vários níveis hierárquicos da empresa; e
• tendência a maior número de ideias inovadoras.
Quanto à letra B, temos que se a descentralização é a distribuição do poder decisório em mais 
níveis hierárquicos, uma de suas consequências (e não propriamente uma desvantagem) é o 
maior número desses níveis.
Grosso modo, a centralização exige apenas um nível, enquanto a descentralização exige, no 
mínimo, dois níveis hierárquicos.
Letra b.
045. (CONSULPLAN/ANALISTA JUDICIÁRIO/TSE/ADMINISTRATIVA/2012) Para que as 
empresas desenvolvam competências essenciais no que se refere à estrutura organizacional, 
existem diferentes tipos de estruturas ou critérios de departamentalização. Um desses tipos 
de estrutura é a funcional, cujo critério utilizado na departamentalização é a divisão por fun-
ções. No que se refere ao modelo de estrutura funcional, assinale a alternativa que NÃO cor-
responde a uma característica vantajosa desse modelo.
19 OLIVEIRA, D. de P. R. de. Sistemas, Organização e Métodos. 19.ed. São Paulo: Ed. Atlas, 2010.
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a) Ser melhor com apenas um ou poucos produtos.
b) Permitir que a organização alcance metas funcionais.
c) Ser veloz no tempo de resposta às mudanças ambientais.
d) Permitir economias de escala dentro dos departamentos funcionais.
A questão apresenta as vantagens e desvantagens da departamentalização funcional listadas 
por Daft (1999)20.
Na estrutura organizacional do tipo funcional as atividades são distribuídas e as pessoas são 
agrupadas por atividades similares. Ou seja, as pessoas trabalham em um grupo restrito de ati-
vidades (letra A), repetindo continuamente uma variedade limitada de atividades, tornando-se 
especialistas nas mesmas.
Características da estrutura organizacional do tipo funcional
CONTEXTO
• Estrutura: funcional
• Ambiente mais adequado: estável
• Tecnologia mais adequada: rotineira, baixa interdependência entre unidades organiza-
cionais
• Tamanho da organização: pequeno a médio
PONTOS FORTES
• Possibilita a economia de recursos humanos nas unidades organizacionais (letra D)
• Capacita o desenvolvimento de habilidades mais abrangentes
• Possibilita que a organização alcance as metas funcionais (letra B)
PONTOS FRACOS
• Resposta lenta as modificações ambientais (gabarito da questão: letra C)
• Pode fazer com que as decisões se acumulem nos níveis mais elevados, sobrecarregan-
do a direção ou gerência da organização
• Resulta em menos inovação
• Limita a visão dos funcionários quanto às das metas da organização
Letra c.
20 DAFT, R. L. Teoria e Projeto das Organizações. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
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046. (CONSULPLAN/ANALISTA JUDICIÁRIO/TSE/ADMINISTRATIVA/2012) É uma DESVAN-
TAGEM da estrutura divisional em uma organização
a) acarretar o acúmulo de decisões no topo, sobrecarregando a hierarquia.
b) proporcionar menos inovações.
c) resultar em coordenação horizontal deficiente entre departamentos.
d) levar à má coordenação entre as linhas de produtos.
Na estrutura organizacional divisional por produto ou linha de produtos, as pessoas que lidam 
com o mesmo produto ou linha de produtos são agrupadas na mesma unidade organizacional. 
Cada unidade é quase como uma pequena organização autossuficiente, onde tudo gera em 
torno de um produto ou linha de produtos.
Assim, significa dizer que todas as funções requeridas para suprir um determinado produto ou 
serviço deverão ser alocadas no mesmo departamento.
Logo, temos aqui a vantagem de que esse tipo de departamentalização facilita a coordenação 
interdepartamental (erro da letra C).
Vejamos, segundo Daft (1999)21, as características dessa estrutura organizacional:
CONTEXTO
• Estrutura: divisional
• Ambiente mais adequado: incerteza moderada a alta, mutável
• Tecnologia mais adequada: não rotineira, alta interdependência entre unidades organi-
zacionais
• Tamanho da organização: grande
PONTOS FORTES
• Adequada para rápidas mudanças em ambiente instável
• Permite que as unidades se adaptem às diferenças em produtos, regiões e clientes 
(erro da letra B)
• Tomada de decisão descentralizada (erro da letra A)
PONTOS FRACOS
• Pode ocasionar o aumento da quantidade de recuso humano
• Leva à má coordenação entre divisões
• Elimina a competência e a especialização técnica mais abrangentes
• Dificulta a integração e a padronização entre as divisões
21 DAFT, R. L. Teoria e Projeto das Organizações. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
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Note que, apesar desse tipo de departamentalização facilitar a coordenação interdepartamen-
tal (entre departamentos do mesmo produto ou linha de produto), ele possui a desvantagem 
da dificuldade em ver a organização como um todo, pois cada divisão defende o seu próprio 
produto e os seus próprios objetivos divisionais (cada divisão, nesse caso, trata de um produto 
distinto da outra). Daí o gabarito ser a letra D.
Letra d.
047. (CONSULPLAN/ANALISTA JUDICIÁRIO/TSE/JUDICIÁRIA/2012) Para que as empre-
sas desenvolvam competências essenciais no que se refere à estrutura organizacional, exis-
tem diferentes tipos de estruturas ou critérios de departamentalização. Um desses tipos de 
estrutura é a funcional, cujo critério utilizado na departamentalização é a divisão por funções. 
No que se refere ao modelo de estrutura funcional, assinale a alternativa que NÃO corresponde 
a uma característica vantajosa desse modelo.
a) Ser melhor com apenas um ou poucos produtos.
b) Permitir que a organização alcance metas funcionais.
c) Ser veloz no tempo de resposta às mudanças ambientais.
d) Permitir economias de escala dentro dos departamentos funcionais.
Análise das alternativas:
a) Certa. A departamentalização funcional, por ser indicada para situações de estabilidade 
e pouca mudança, é aconselhada para organizações com poucas linhas de produtos ou ser-
viços, facilitando, assim, o empregode tecnologia, máquinas, equipamentos, conhecimento, 
pessoal. Assim, ser melhor com apenas um ou poucos produtos é uma vantagem da departa-
mentalização funcional.
b) Certa. A departamentalização funcional orienta as pessoas para uma única e específica ati-
vidade, agrupando especialistas comuns em uma única chefia. Daí permitir que a organização 
alcance metas funcionais (por especialidades).
c) Errada. A departamentalização funcional é contraindicada para situações de instabilidade, 
como já afirmamos. É, portanto, inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
d) Certa. A departamentalização funcional é o agrupamento das atividades de acordo com 
as especializações ou funções principais da organização, como finanças, recursos humanos, 
mercadologia, produção, marketing etc. Logo, permite economia de escala pela utilização inte-
grada de pessoas e produção.
Letra c.
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Organização
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
048. (CONSULPLAN/ESPECIALISTA SUPERIOR DE LOGÍSTICA/CREA RJ/ADMINISTRADOR/2011) 
“A estrutura _________________ é uma estrutura de organização na qual existem dois tipos de ór-
gãos: os órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada à duração do projeto e os órgãos de 
apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados 
atuando, principalmente, na qualidade de prestadores de serviço. As pessoas são deslocadas de 
um projeto para outro com relativa flexibilidade.” Assinale a alternativa que completa corretamente 
a afirmativa anterior:
a) funcional
b) matricial
c) geográfica
d) por produtos ou serviços
e) por processo
A organização matricial (matriz, em grade) é um tipo específico de estrutura organizacional 
que procura reunir as vantagens das estruturas funcionais e das estruturas divisionalizadas. 
Para isso, com a divisão da organização por projetos, grupos de clientes ou unidades de produ-
ção, são designados os chamados chefes de projeto. Para cada um dos projetos são também 
designados especialistas provenientes das diversas áreas funcionais, cada um deles coorde-
nado pelo chefe de projeto em que está integrado e pelo responsável da área funcional a que 
pertence (existência de duas linhas de comando).
A principal vantagem desse tipo de estrutura é a grande orientação para os resultados, manten-
do a identificação por especialidade. Como principal desvantagem destaca-se a possibilidade 
de conflitos entre os diversos comandos, obrigando a uma permanente comunicação com os 
gestores de topo.
Sobre as demais alternativas:
A departamentalização por funções ou funcional (letra A) é o agrupamento das atividades de 
acordo com as especializações ou funções principais da organização, como finanças, recur-
sos humanos, mercadologia, produção, marketing etc.
A departamentalização geográfica (letra C) é o agrupamento das atividades de acordo com o 
território, região ou área geográfica. Necessária em razão de as organizações estarem disper-
sas, possuindo filiais em diversas localidades ou países.
A departamentalização por produtos ou serviços (letra D) é o agrupamento das atividades de 
acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado. 
Significa dizer que todas as funções requeridas para suprir um determinado produto ou serviço 
deverão ser alocadas no mesmo departamento.
A departamentalização por processo ou fases do processo (letra E) é o agrupamento das ati-
vidades de acordo com o fluxo do processo produtivo.
Letra b.
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Organização
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
049. (CONSULPLAN/ANALISTA/COFEN/DE PESSOAL/2011) Analise as afirmativas:
I – O princípio da unidade de comando diz que cada subordinado recebe ordens e presta con-
tas somente a um superior.
II – A exclusividade da responsabilidade estabelece que mesmo que as atividades sejam dele-
gadas, a responsabilidade por elas permanece.
III – Nos níveis superiores não existe conflito entre a autoridade de linha e a funcional, bem 
como entre estas e algumas solicitações de assessorias.
IV – Mesmo que um chefe tenha delegado uma atividade a um subordinado, continuará res-
ponsável por essa atividade perante a sua chefia.
Estão corretas apenas as afirmativas:
a) I, II, III, IV
b) I, II, III
c) II, III, IV
d) I, II, IV
e) III, IV
Análise das afirmativas:
I – Certa. Pelo princípio da unidade de comando, cada empregado deve receber ordens de 
apenas um superior. É o princípio da autoridade única. Assim, o subordinado só se relaciona 
formalmente com seu supervisor.
II/IV. Certas. Quando falamos em delegação de autoridade, essa será sempre transitória e par-
cial. A delegação é o processo de transferência de determinado nível de autoridade de um 
chefe para seu subordinado, criando o correspondente compromisso pela execução da tarefa 
delegada. Ainda assim, quando um dirigente delega a autoridade, ele não se livre da responsa-
bilidade quanto ao resultado perante seu superior. Portanto, temos a seguinte regra: delega-se 
a execução, mas a responsabilidade permanece.
III – Errada. A organização do tipo Linha-Staff é o resultado de uma combinação dos tipos de 
organização linear e funcional; nela coexistem os órgãos de linha (execução) e de assesso-
ria (apoio e consultoria), mantendo relações entre si. No entanto, destaca-se com uma das 
desvantagens desse modelo a existência de conflitos entre órgãos de linha e de staff. Como 
o assessor de staff não tem autoridade linear sobre os executores e como o gerente de linha 
não tem tempo nem preparo profissional para se especializar, os conflitos entre linha e staff 
caracterizam-se por:
1. O assessor de staff é um técnico com preparo profissional, enquanto o homem de linha é um 
homem de prática, promovido pela experiência e pelos conhecimentos adquiridos no trabalho. 
Um lida com o conhecimento; o outro com a experiência imediata.
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Organização
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
2. O assessor tem melhor formação escolar, mas menor experiência. O homem de linha subiu 
na hierarquia com a experiência adquirida ao longo dos anos. A diferença de formação e de 
idade predispõe a uma rejeição das ideias do staff pelo pessoal de linha.
3. O pessoal de linha pode acreditar que os assessores pretendem roubar-lhes parcelas cada 
vez maiores de autoridade, a fim de aumentarem seu prestígio e posição. Ao planejar e reco-
mendar, o assessor não assume responsabilidade pelos resultados dos planos que apresenta. 
A situação é propícia ao conflito porque, a qualquer dificuldade, o assessor pode assegurar 
que seu plano falhou por inépcia do pessoal de linha na execução, enquanto o pessoal de linha 
pode argumentar que o plano era impraticável e teórico.
4. A assessoria representa custos elevados para a empresa, na forma de despesas operacio-
nais e salários dos especialistas. Surge sempre a preocupação do pessoal de linha quanto 
aos resultados financeiros da contribuição do staff para asoperações da empresa. Isso leva 
os assessores a apresentarem trabalho na forma de planos e ideias em quantidade a fim de 
justificar seu custo. Esse conflito tanto pode ser danoso quando provoca ações negativas ou 
sabotadoras, como pode ser positivo e útil quando traz competição sadia, desejo de cooperar, 
ações positivas, troca de ideias e de experiências diferentes (CHIAVENATO, 2003)22.
Letra d.
050. (CONSULPLAN/ANALISTA/COFEN/DE PESSOAL/2011) O desenho organizacional por 
funções ou departamentalização funcional apresenta algumas vantagens, EXCETO:
a) Tira o máximo proveito da especialização.
b) Tende a reduzir custos.
c) Facilita a coordenação dentro da função.
d) Facilita a projeção da liderança por toda a organização.
e) Facilita a estreiteza de visão.
A departamentalização por funções ou funcional é o agrupamento das atividades de acordo 
com as especializações ou funções principais da organização, como finanças, recursos huma-
nos, mercadologia, produção, marketing etc.
Vantagens:
• Agrupa especialistas comuns em uma única chefia (letras C e D).
• Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas (letra A).
• Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção (letra B).
• Orienta as pessoas para uma única e específica atividade.
• Indicada para condições de estabilidade.
• Reflete auto-orientação e introversão administrativa.
22 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organi-
zações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para MARIA STELLA MARTINS JANUARIO - 05992943536, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,
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Organização
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Desvantagens:
• Reduz a cooperação interdepartamental.
• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
• Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas.
• Faz com que pessoas focalizem subobjetivos de suas especialidades (letra E).
• Tendência de se ter um pior cumprimento de prazos e orçamentos.
Assim, a estreiteza de visão é uma desvantagem, e não uma vantagem desse tipo de departa-
mentalização.
Letra e.
Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos 
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente, 
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal 
de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, 
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e autor da 
obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora 
Juspodivm.
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	Organização
	1. Introdução
	2. Princípios Tradicionais da Organização
	3. Organograma
	4. Características do Desenho Organizacional
	5. Estrutura Organizacional
	5.1. Estrutura Linear
	5.2. Estrutura Funcional
	5.3. Estrutura Linha-Staff
	5.4. Estrutura Matricial
	5.5. Estrutura por Redes
	5.7. Estrutura Divisional
	6. Departamentalização
	6.1. Departamentalização por Funções
	6.2. Departamentalização por Produto ou Serviço
	6.3. Departamentalização por Clientela
	6.4. Departamentalização por Processos
	6.5. Departamentalização por Projetos
	6.6. Departamentalização Geográfica
	Resumo
	Mapa Mental
	Questões de Concurso
	Gabarito
	Gabarito Comentado
	AVALIAR 5: 
	Página 95: