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Inovações de Tecnologias nas Organizações Unidade II Prof. Edmir Kuazaqui KUAZAQUI, Edmir Inovações de Tecnologias nas Organizações (livro-texto II) / Edmir Kuazaqui. São Paulo: Pós-Graduação Lato Sensu UNIP, 2019. 35 p. : il. 1. Gestão Empresarial 2. Inovações 3. Tecnologia. Pós- Graduação Lato Sensu UNIP. III. Título. APRESENTAÇÃO DO PROFESSOR-AUTOR Doutor e mestre em Administração. Pós-graduado em Marketing e bacharel em Administração com habilitação em Comércio Exterior. Coordenados e professor de MBAs em Administração Geral, Marketing internacional e Formação de Traders, Pedagogia Empresarial, Compras, Marketing, Startups: Marketing e Negócios, Comunicação e Jornalismo Digital e Comércio Exterior. Consultor Presidente da Academia de talentos, empresa especializada em marketing, consultoria e treinamentos. Coordenador do Grupo de Excelência em Relações Internacionais e Comércio Exterior do Conselho Regional de Administração (CRA/SP). Autor de livros. SUMÁRIO INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 5 1. GESTÃO DE PROCESSOS .................................................................................. 7 1.1 Definição de processo ........................................................................................... 7 1.2 A importância de conhecer os processos em profundidade ................................... 7 1.2.1 Categorias básicas de processos empresariais ..................................................... 8 1.2.1.1 Processos de negócios (ou de cliente) ................................................................... 8 1.2.1.2 Processos organizacionais ou de integração organizacionais ................................ 8 1.2.1.3 Processos gerenciais ............................................................................................. 8 1.2.2 Tipos de processos ................................................................................................ 9 1.2.2.1 Processos centrais ............................................................................................... 10 1.2.2.2 Processos de apoio ............................................................................................. 10 1.3 Inovação de processo .......................................................................................... 11 1.3.1 Definição de inovação .......................................................................................... 11 1.3.2 Tipos de inovação ................................................................................................ 11 2. REALIZANDO A INOVAÇÃO DE PROCESSOS COM SUCESSO ...................... 15 2.1 Modelagem e redesenho dos processos .............................................................. 15 2.2 Metodologia Seis Sigma – Modelo DMAIC .......................................................... 17 2.3 Ciclo do PDCA ..................................................................................................... 18 2.4 Metodologia Análise de Soluções de Problemas (MASP) .................................... 20 2.5 Design Thinking na inovação em processos ........................................................ 21 2.6 Gestão de processos de negócios – Business Process Management (BPM)....... 22 2.6.1 Definição de Business Process Management (BPM) ........................................... 22 2.6.2 Exigências do BPM .............................................................................................. 24 2.6.3 Razões de interesse pelo BPM ............................................................................ 24 2.6.4 Fatores críticos de sucesso do BPM .................................................................... 25 2.6.5 Visão de abordagem – Smith & Fingar (2003) ..................................................... 25 3. POR QUE A TECNOLOGIA DEIXOU DE SER UM DIFERENCIAL? ................... 27 3.1 Quem são os profissionais que devem participar das inovações? ....................... 28 3.2 Como preparar a empresa para a cultura da inovação? ...................................... 29 4. HÁ UM NOVO PERFIL CORPORATIVO SENDO EXIGIDO NO MERCADO DE TRABALHO........................................................................................................................... 31 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................. 33 REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 34 5 INTRODUÇÃO No livro-texto I, abordamos a importância da empresa na sociedade, seus aspectos e impactos. Que as empresas são compostas de sistemas (Entradas Processamento e Saídas). Que a maneira como os sistemas são utilizados e controlados (Gestão) vai determinar os resultados. Abordamos também que o centro dessas ações é o Planejamento Estratégico e os seus componentes (Estratégico Tático e Operacional). Sabemos que a velocidade das mudanças é cada vez mais rápidas, assim como a transformação digital em todos os mercados, o que leva as empresa a análise detalhada de seu ambiente e adoção de utilizar o benchmarking para dar uma resposta mais rápida ao mercado e aos seus clientes (internos e externos) para se tornar mais competitiva. A inovação já não é mais uma escolha para as empresas. A cada dia surge uma “disrupção” em algum modelo de negócio. As empresas primeiramente devem busca a sua sobrevivência e em seguida buscar o crescimento, expansão de atuação, aumento dos lucros etc. Para as empresas conseguirem seguir o proposto acima, é necessário a inovação constante de seus processos, operação, estratégias e investir em pesquisa e novas tecnologias. Abordamos na visão macro os responsáveis pela inovação na empresa e os tipos de mudanças com o objetivo de atingir a excelência organizacional, que é um processo contínuo na busca da eficiência e qualidade total, garantindo a perenidade da empresa. No livro-texto II, vamos apresentar um enfoque mais voltado aos processos, sabendo que tudo que acontece dentro e fora da empresa existe um processo. Apresentando o conceito de processos, os tipos de processos e a importância de conhecer cada processo profundamente não só para melhorar os indicadores de desempenho da empresa, mas também para realizar o aperfeiçoamento e inovação de cada um deles. Este livro-texto será abordado de forma mais prática, ou seja, apresentando os passos necessários para a realização de uma mudança dentro da empresa e várias metodologias e ferramentas que utilizadas separadamente, e ou, em conjunto vai gerar as inovações necessárias nos processos de qualquer empresa, independentemente de seu tamanho (pequenas médias e grandes). Hoje com a quantidade de recursos, tecnologia, acesso à internet, é possível rapidamente ter acesso a uma quantidade imensa de informações que vão ajudar em um processo de mudança na empresa. O que encontramos na prática através da experiência de vários anos em consultoria, é que o desafio não está na etapa da ideia, da proposta que vamos aqui chamar de “ideação”, mas sim na análise e definição da melhor ideia para a mudança, que aqui vamos chamar de “solução”. 6 A seguir, o outro desafio, como fazer a implantação da solução com sucesso, dentro do prazo estabelecido e utilizado os recursos humanos, físicos e financeiros de acordo com a previsão do orçamento do projeto. Como disse (SLACK, 2013, p. 131), “os processos estão em todo lugar. Eles são os alicerces de todas as operações e os projetos de melhoria dos processos afetam o desempenho da operação”. Hoje é cada vez mais comum ouvir sobre a necessidadede melhorar os processos na busca da excelência e da eficiência por toda a organização. 7 1. GESTÃO DE PROCESSOS 1.1 Definição de processo Segundo (REBOUÇAS, 2007, p. 58), processo: É o conjunto estruturado e intuitivo das funções de planejamento, organização, direção e avaliação das atividades sequenciais, que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar, com minimização dos conflitos interpessoais as necessidades e expectativas dos clientes externos e internos da empresa. Segundo Araújo (2009, p. 26), “Outra forma de apresentar o conceito de processo é: quanto à existência, é a introdução de insumos (entradas ou inputs) num ambiente, formado por procedimentos, normas e regras que, ao processarem os insumos, transformaram-nos em resultados que serão enviados (saídas ou outputs) aos clientes do processo”. Por muito tempo, as empresas atuaram sob o enfoque da divisão do trabalho, buscando a melhoria e eficiência mediante a especialização do trabalhador. Neste enfoque o importante dividir as tarefas e partes menores e buscar a repetição. As empresas tinham o enfoque no entendimento dos seus fluxos de trabalho. Devido à grande repetição das atividades, o colaborador foi se tornando cada vez mais experiente e ágil, o que por muito tempo resultou em grandes melhorias e ótimos resultados. Com a globalização e com o crescimento das empresas globais, onde a aquisição de matéria-prima e a produção são realizadas em várias partes do mundo, esse modelo se mostrou inadequado. Desse modo, identificou-se a necessidade de compreender cada fase da operação da empresa em detalhes, para após uma análise detalhada dos problemas encontrados, fosse possível realizar as melhorias necessárias e que a partir de um determinado ponto de qualidade e eficiência, essas melhorias pudessem ser replicadas para qualquer país onde a empresa estivesse produzindo e comercializando os seus produtos. 1.2 A importância de conhecer os processos em profundidade Como citado anteriormente, o aumento da complexidade da operação e o crescente uso da tecnologia resultaram na substituição do trabalho fragmentado para o trabalho com a visão dos processos. É importante citar que essa transformação também foi o resultado do fato que com uma maior oferta de produtos e serviços, o consumidor adquiriu um poder maior através de suas escolhas. Por outro lado, as empresas foram obrigadas a desenvolver estratégias onde o atender da melhor forma o cliente estava no foco principal. 8 Ao mudar o foco de operação, surgiu a necessidade da primeira mudança. Como trabalhar e gerir os processos de uma forma inversa? Pois como sabemos, antes a empresa acreditava e determinava o que o cliente queria comprar. Logo, produzia e comercializava os produtos e serviços que o cliente estaria necessitando na sua visão. Surgiu a primeira dificuldade. Para realizar a gestão de processos é necessário o conhecimento do processo do começo ao fim. Como os colaboradores eram especialistas, porque só conheciam a sua parte do processo, muitas vezes sem saber o impacto de seu desempenho nas outras áreas da empresa, foi necessário identificar cada parte do processo com cada colaborador, juntar em um único processo e por fim, definir uma maneira mais eficaz de medir os resultados. 1.2.1 Categorias básicas de processos empresariais Segundo (GONÇALVES, 2000, p. 10), existem três categorias básicas de processos empresariais: 1.2.1.1 Processos de negócios (ou de cliente) São aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que são suportados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo. 1.2.1.2 Processos organizacionais ou de integração organizacionais São centralizados na organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em busca de seu desempenho geral, garantindo suporte adequado aos processos de negócios. 1.2.1.3 Processos gerenciais São focalizados no gerente e nas suas relações (Garvin) e incluem as ações e medição e ajuste de desempenho da organização. 9 Figura 1 – Processos empresariais Fonte: Gonçalves, 2000. Podemos dizer que os processos de negócios são ligados ao princípio fundamental do funcionamento da empresa. Podemos citar como exemplo: vendas, faturamento, compras, produção etc. os processos organizacionais são os processos de suporte. Podemos citar como exemplo: Recebimento e atendimento de pedido, programação da produção etc. e por fim, os processos gerenciais são aqueles que estão ligados diretamente à gestão e medição dos resultados. Podemos citar como exemplo: Análise de indicadores de desempenho, avaliação dos colaboradores etc. 1.2.2 Tipos de processos Segundo (MAXIMIANO, 2014, p. 407). Existem dois tipos básicos de processos: Os processos centrais e os processos de apoio. Conforme a figura 2 abaixo: 10 Figura 2 – Tipos de processos Fonte: Maximiano, 2010, p. 407. 1.2.2.1 Processos centrais Estão relacionados com a transformação de insumos em produtos destinados a clientes internos ou externos. A ligação estreita entre as fontes de insumos e os clientes é o fator que determina na identificação dos processos centrais, que são: Desenvolvimento de produtos e serviços. Geração e processamento de pedidos. Produção: transformação de pedidos, informação e matérias-primas em produtos e serviços. Atendimento aos clientes. 1.2.2.2 Processos de apoio São os processos de apoio, que sustentam os processos centrais ou medem seu desempenho. Os mais importantes são: Administração financeira e contabilidade. Recursos humanos. Compras. O ponto fundamental em questão é porque mesmo em um ambiente cada vez mais competitivo, com mudanças cada vez mais rápidas e em grande volume, algumas empresas ainda não dão aos seus processos a devida importância? Como você gestor lida com o fato de ter a disposição um volume imenso de informações, acesso a diversas tecnologias e ferramentas e não conseguir realizar as mudanças necessárias para o atingimento das metas e objetivos estabelecidos? 11 Vamos a seguir nesse capítulo apresentar algumas metodologias e ferramentas utilizadas para projetos e programas de inovação dos processos dentro das organizações, independentemente do tamanho: grandes, médias e pequenas, a inovação dos seus processos pode ser realizada com sucesso. 1.3 Inovação de processo 1.3.1 Definição de inovação Na prática inovar é muito fácil – ao menos, da boca para fora. Na realidade, a inovação em processos é um longo passo a passo que se dá a partir da reunião de pequenas fases. A ordem adequada de realizar as atividades é determinada na parte de planejamento. Primeiramente vamos definir o que é inovação. Inovar não é necessariamente criar um produto novo. Afinal de contas, inovar é fazer algo de forma diferente, de maneira nunca antes realizada. É colocar com sucesso novas ideias em prática. Sejam elas relacionadas a novos modelos de negócios, novos processos e novos métodos, e por fim, novas tecnologias. 1.3.2 Tipos de inovação As empresas podem realizar seis tipos de inovação para tornar a sua cadeia de valor mais eficiente e eficaz. Em outras palavras isso quer dizer: Entregar o maior valor percebido ao cliente final, utilizando a menor quantidade de recursos possível e atingindo os objetivos estratégicos da organização. Segundo (PIEMONTE, 2018) existem seis tipos de inovação, conforme a figura 3 abaixo: Figura 3 – Tipos de inovação Fonte: We Do Logos, sd. 12 1.3.2.1 Inovação em produtos a) Desenvolver algo novo, que ainda não existia no mercado; b) Melhorar a desempenho de produtos e serviços existentes; c) Acrescentar uma nova funcionalidade emum produto ou serviço. 13 1.3.2.2 Inovação em serviços Similar à inovação em produtos, mas focada em novos serviços ou na melhoria de um serviço já disponibilizado. Da mesma forma, é preciso gerar valor para o cliente. Ocorrem-nos mais variados tipos de prestadoras de serviços. 1.3.2.3 Inovação de modelo de negócios Significa em inovar como a organização atua. É o desenvolvimento de novos negócios, ou da maneira como a organização realiza os seus negócios a fim de conquistar e sustentar vantagem competitiva no mercado. Este tipo de inovação é o mais amplo, pois atua tanto no que é oferecido ao consumidor, quanto ao seu próprio modelo de operação interna. As mudanças internas e externas podem ser tão amplas e transformadoras que podem ocorrer uma “disrupção” no modelo atual da empresa. Os exemplos mais citados de inovação em modelos de negócios são empresas como Airbnb e Uber, que mudaram a maneira como o modelo de negócios de hotelaria e de transporte urbano funcionava. 1.3.2.4 Inovação em processos Este será o foco deste livro-texto, que significa em pensar em novas maneiras de realizar algumas ou todas as etapas dos processos. Não todos os processos, mas aqueles chamados “processo-chave”, ou seja, aqueles que constituem a cadeia de valor de uma empresa. É a criação de métodos, fluxos e soluções destinadas a desenvolver novos meios de fabricação, novas formas de prestação de serviços, e de processos operacionais mais otimizados para a organização. Cria valor para o consumidor de maneira direta Aqui é importante esclarecer uma dúvida muito comum. Inovação de processo não é a mesma coisa que melhoria contínua do processo, mas uma transformação radical, a implantação de algo novo. Em outras palavras, inovação de processos não é somente uma inovação incremental ou contínua, e sim uma substituição do processo por um novo, e melhoria contínua dos processos consiste em uma análise do processo atual na busca de identificar atividades com o foco na eliminação de ineficiências, atraso, retrabalhos, gargalos e desperdícios. 14 1.3.2.5 Inovação em marketing É desenvolver novas abordagens de marketing que transformam e alteram a maneira como a organização desenvolve suas ações, segmenta públicos, estabelece preços, se posiciona no mercado, e como ela estabelece sua comunicação com os consumidores. É o caminho ideal para se diferenciar e fortalecer a imagem. 1.3.2.6 Inovação organizacional Como o próprio nome já diz, é um tipo de inovação que tem por finalidade alterar as estruturas organizacionais, permitindo o aumento da capacidade competitiva. São novos métodos implementados em setores como: gestão de pessoas, logística, entre outros. É importante citar que estas inovações acontecem em vários momentos simultaneamente, pois como já sabemos e apresentado anteriormente, todas as operações da empresa são compostas de processos, logo, qualquer uma das inovações citadas acima, será realizada simultaneamente com a inovação dos processos. 1.3.2.7 A importância da inovação em processos Primeiramente, como citado na introdução desse livro-texto, a necessidade de inovar é de suma importância para qualquer empresa que queira sobreviver e crescer em um ambiente de negócios como o atual, independente de qual a sua localização no globo terrestre. Além de ser essencial para a competitividade dos mercados, oferece benefícios em curto, médio ou longo para às empresas. Inovar processos permite que a empresa agregue mais valor a si, em nível mais amplo, gerar vantagem competitiva em seu mercado. Segundo (MOTA, 2016), os benefícios para a empresa são os citados abaixo: Para a própria empresa, os benefícios são múltiplos, como por exemplo: a) Acesso a novos mercados; b) Aumento de receitas; c) Novas parcerias; d) Novos conhecimentos; e) Melhor alinhamento com as tendências, preparando a empresa para o futuro. 15 2. REALIZANDO A INOVAÇÃO DE PROCESSOS COM SUCESSO As transformações no mercado exigem que as empresas “acelerem” o seu processo de conhecimento, modelagem e redesenho dos seus processos internos, na busca por atingir a excelência e ter diferenciação de seus concorrentes. Vamos iniciar a explicação da inovação dos processos existentes, ou melhor, dizendo, podemos obter como resultado: Uma melhoria, uma inovação ou uma disrupção. É importante ressaltar que esta metodologia pode ser implantada para uma ação individual, ou seja, com a melhoria de um processo específico de uma determinada área, como por exemplo: O processo de cadastramento do cliente ao adquirir um produto em uma loja. Outra situação é o envolvimento de vários colaboradores ao longo do processo, como por exemplo: Atendimento ao cliente, pois o processo citado acima seria o início do processo e o término seria no momento da entrega do produto no cliente. 2.1 Modelagem e redesenho dos processos Adaptado de (ARRUDA, 2013) a metodologia tem início com a identificação dos colaboradores que fazem parte do processo. A seguir, é necessário identificar quais são as atividades-chaves que fazem parte do processo. Através de entrevistas e com o desenho do fluxo de trabalho atual, identificamos os possíveis “gaps” ou “oportunidades de melhorias”. Esta é a chamada fase de diagnóstico. Nesta fase, ocorre a identificação dos seguintes pontos: a) Identificação de oportunidades e problemas; b) Quais as áreas envolvidas no processo; c) Entendimento da oportunidade e do problema (causas e efeitos); Mensuração do tamanho do problema com o uso de indicadores de desempenho; Após esse primeiro levantamento dos dados e informações deve ocorrer uma revisão e validação com o gestor responsável pela área. Também nessa fase começa a troca de ideias para a solução do problema. Outra opção é a criação de uma equipe multidisciplinar com um representante de cada área para através de uma reunião utilizando o “brainstorming” – tempestade de ideias, para buscar possíveis soluções do problema. É importante definir e levantar o histórico de pelo menos um indicador de desempenho que possa medir primeiramente a atual condição do processo e a seguir, após a implantação das ações, mensurar os resultados. Tendo o fluxo de trabalho proposto como referência é realizado as alterações necessárias, fase essa chamada de implantação. Nesta fase, ocorre a seguintes ações: a) Realização das alterações em cada fase do processo; 16 b) Acompanha as mudanças e dos reflexos em cada área da empresa; c) Realiza os treinamentos necessários; d) Acompanha os resultados e realiza os ajustes necessários; e) Validar os resultados com os colaboradores e gestores; f) Desenvolver uma avaliação de desempenho. A fase seguinte é a da validação com a confirmação ou superação dos resultados esperados. Nesta fase, ocorrem a seguintes ações: g) Validação e ajustes na avaliação de desempenho; h) Desenvolvimento do manual de procedimento; i) Comunicação e liberação de fácil acesso do manual de procedimentos a todos os colaboradores; j) Estabelecer a data para a realização da auditoria do processo. Veja na figura 3 abaixo um resumo de todas as fases do procedimento para o redesenho do processo. Figura 4 – Procedimentos para redesenho de processos Fonte: Maximiano, 2010. 17 2.2 Metodologia Seis Sigma – Modelo DMAIC Segundo (MAXIMIANO, 2010, p. 411) A metodologia Seis Sigmas (Six Sigma) representa a convergência de dois movimentos que evoluíram: a administração da qualidade e a escola da eficiência. Em termos de técnica, a metodologia é uma questão de qualidade. Em termos de método de aplicação, é uma versão atualizada dos procedimentos da administração científica. A expressão Seis Sigma significa um nível estatístico de capacidade de processos que proporciona um desempenho de qualidade excepcional, ou seja, um índice de 3,4 defeitos pormilhão (PPM) de oportunidades. Entenda partes como, por exemplo: Partes, peças, eventos ou ocorrências de produtos e serviços. O uso dessa metodologia ocorre por meio de projetos, a partir do momento que é escolhido um processo que precisa ser modificado e termina quando a modificação é realizada com a implantação e substituição do antigo projeto pelo novo. Como podemos verificar na figura 4, os projetos de Seis Sigmas são desenvolvidos e implantados usando o método DMAIC que tem cinco passos. Figura 5 – Seis Sigmas – DMAIC Fonte: Maximiano, 2010. Define (Definir): escolha do projeto, ou seja, do processo a ser melhorado, dos resultados esperados e das partes interessadas. Measure (Medir): Medir o desempenho do processo selecionado, por meio de levantamentos e análise dos dados. Analyse (Analisar): Identificar as principais causas dos problemas identificados na etapa anterior (proporção de 80% dos problemas devidos a 20% das causas – Lei de Pareto). Improve (Melhorar): apresentar e Implantar soluções para remover as principais causas identificadas na etapa anterior, de modo a resolver os problemas. 18 Control (Controle): Continuar a fazer as medições no processo, para garantir que as melhorias introduzidas funcionem definitivamente. 2.3 Ciclo do PDCA Adaptado de (RODRIGUES, 2013), esta ferramenta que também é chamada de metodologia é utilizada principalmente para os projetos e ações de melhoria da qualidade e de melhoria contínua dos processos. É uma das mais utilizadas nas organizações devido a sua facilidade de compreensão e entendimento do uso e aplicação da ferramenta. Pode ser aplicada em qualquer área da empresa, envolvendo todos os níveis da organização, desde o operacional, “chão de fábrica” no caso de uma indústria até a alta direção com ótimos resultados. Esta ferramenta também é muito utilizada para os problemas que mesmo após algumas tentativas, ainda não foram solucionados. Todos os colaboradores sabem que os problemas existem, e esses têm diversos tamanhos, causas e efeitos diferentes, mas ninguém se responsabilizou por resolvê-los. Esta ferramenta / metodologia é composta por quatro partes, como podemos verificar na figura 6. Figura 6 – Ciclo do PDCA Fonte: Rodrigues, 2013. 19 Vamos explicar em detalhes abaixo cada fase e apresentar as ações que devem ser realizadas para a eliminação do problema: Plan (Plano): Esta fase tem como objetivos principais: - Identificação do problema. - Observação do problema. - Análise do problema. - Estabelecer o plano de ação. Atividades importantes - Levante o histórico do problema – qual a frequência? Como ocorre? - Mostre as perdas atuais e os ganhos possíveis; - Estabeleça uma data final para a solução do problema; - Elabore o cronograma de solução do problema; - Levante possíveis causas; - Escolha as mais prováveis; - Teste suas hipóteses; - Estabeleça um plano de ação; - Levante o custo das ações; - Defina os recursos; Do (Faça): Esta fase tem como objetivo principal: - Solucionar o problema. Atividades importantes - Comunicar bem e treinar quem vai participar das ações do plano. Cada colaborador deve entender bem o que foi definido; - Acompanhe diariamente o prazo combinado para cada ação; - Registre todas as informações e resultados. Check (Verificação): Esta fase tem como objetivo principal: - Fazer uma análise de o que foi planejado está sendo executado e mais, se os resultados previstos estão sendo obtidos – Plano X Real. Atividades importantes - Verificar se o que foi planejado está mesmo implantado; 20 - Comparar os resultados “antes e depois” e verificar se atingirmos a meta; - Conferir se a causa do problema foi mesmo eliminada; - No caso de qualquer problema, ou o não atingimento de alguma meta ou objetivo, retorno para a fase do Plan (Plano) e análise novamente cada item e atualize o plano de ação e siga as fases novamente. Action (Agir): Esta fase tem como objetivos principais: - Padronização dos procedimentos; - Balanço e conclusão do projeto. Atividades importantes - Definir documentação e criar manual de procedimentos com as novas mudanças; - Garantir a comunicação eficaz das alterações nos procedimentos; - Acompanhar a utilização do novo padrão; - Estabelecer uma auditoria para verificação periódica; - Analisar os resultados com toda a equipe e envolvidos, utilizando gráficos, tabelas etc; - Finalize com o que foi aprendido e realize a gestão do conhecimento com todo o aprendizado do projeto. É uma ferramenta / metodologia de fácil aplicação, mas que necessita de certo grau de conhecimento dos processos da organização, mas principalmente, um alto nível de organização, método de trabalho, cumprimento de prazos e regras. Outra maneira de facilitar o uso do ciclo do PDCA é utilizando simultaneamente outra metodologia conhecida como MASP – Metodologia de Análise de Solução de Problemas (CAMPOS, 2014). 2.4 Metodologia Análise de Soluções de Problemas (MASP) Como veremos abaixo na figura 7, é de fácil entendimento, pois a linguagem e forma de utilizar nas duas metodologias são similares, além do que as ações ocorrem simultaneamente. Figura 7 – MASP – Metodologia Análise de Solução de Problemas 21 Fonte: Campos, 2014 – Metodologia Análise de Solução de Problemas (MASP) Como podemos verificar na figura acima, quando chegamos à fase de Check (Verificação), caso os resultados não sejam os desejados, voltamos para a fase do Plan (Plano) na observação para revisar todas as características do problema e realizar uma análise detalhada do que pode ter dado errado. A seguir, reajuste o plano de ação e continue o trabalho. 2.5 Design Thinking na inovação em processos Adaptado da (HEFLO consultoria, 2019) a metodologia do Design Thinking adaptada para a inovação de processos é composta de quatro estágios. 1) Inventar o futuro: Fazer uma análise detalhada da situação e encontrar algo que as pessoas precisam, mas ainda não têm. Neste caso, o foco da inovação pode ser um benefício para os clientes internos e externos. 2) Desenvolver um protótipo: Neste estágio é selecionado o modelo e o grupo que irá realizar os testes e validar a ideia e conceito. 3) Teste: Neste estágio é criado um ambiente de testes ou um projeto- piloto para implantar e testar a ideia e conceito para validação do produto ou serviço. Esta é o estágio da coleta de informações, feedbacks e de ajustes para suprir as necessidades dos usuários e clientes. 4) Implantar: Com os atributos do novo processo definidos, ele pode ser replicado por toda empresa com segurança e no menor tempo, visto que, todos os ajustes necessários já foram realizados nos estágios anteriores. 22 Na figura 8 podemos verificar a metodologia do Design Thinking para inovação de processos. Figura 8 – Design Thinking Fonte: www.heflo.com.br 2.6 Gestão de processos de negócios – Business Process Management (BPM) 2.6.1 Definição de Business Process Management (BPM) BPM segundo o PBM CBOK (é a sigla Business Process Management Commom Body of Knowledge/Corpo Comum de Conhecimentos em Gerenciamento de Processos de Negócio). Gerenciamento de processos de negócio (BPM – Business Process Management) representa uma nova forma de visualizar as operações de negócio que vai além das estruturas funcionais tradicionais. (PBM CBOK, 2013, p. 33). É uma ferramenta de grande importância para as organizações de todos os tipos e tamanhos, pois alinha toda a cadeia geradora de valor esteja em sincronia para atingir os resultados esperados através da melhoria dos processos. Processos estes que são gerenciados através de software de modelagem de processos (PEREIRA, 2016). Pode ser compreendida como uma abordagem para identificar, desenhar, executar, documentar,medir, monitorar, controlar e melhorar os processos de 23 negócio para que os resultados desejados possam ser alcançados. (ASSOCIATION OF BUSSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS – ABPMP). Figura 9 – Fases do ciclo de vida BPM Fonte: DevMidia Segundo a (NEOMIND, 2019), o ciclo de vida BPM possui seis fases que serão detalhadas a seguir: 1) Planejamento (definir): Neste primeiro momento é feito o diagnóstico para desenvolvimento de uma estratégia de gerenciamento. É hora de definir as ferramentas a serem utilizadas e os papéis e responsabilidades de cada profissional. 2) Análise de processo (modelar): Nesta segunda fase, os processos são analisados como eles realmente são, já que é somente a partir de uma observação verdadeira pode-se entender como os processos podem ser melhorados, dando início às próximas etapas. 3) Desenho (simular): Chegou a hora de analisar tudo o que foi levantado, as falhas já foram detectadas para então reiniciar um novo processo. Dica: faça simulações. 4) Implementação (executar): Aqui os processos são colocados em prática na forma de um fluxo de trabalho, mas antes é preciso considerar treinamento de pessoal, aquisição de softwares, novos sistemas, etc. É importante lembrar que a equipe responsável por esta transição ajuda para que estas alterações aconteçam com o menor impacto possível no dia-a-dia dos colaboradores. 5) Monitoramento e controle (monitorar): São estipulados indicadores de desempenho para controlar o andamento dos processos implantados para saber se está tudo sob controle. Entre eles estão: tempo de duração do processo, custo 24 monetário despendido, capacidade e qualidade (quesito que analisa erros e variações que afetam uma entrega satisfatória aos clientes do processo). Caso os indicadores não estejam satisfatórios, são tomadas atitudes para a correção necessária. 6) Refinamento (otimizar): Hora de avaliar a situação atual (AS-IS) para que sejam propostas melhorias e o novo processo seja modelado (TO-BE) de acordo com as melhorias propostas. Estas melhorias podem dizer respeito à inclusão, modificação ou exclusão de atividades, papéis, sequências, documentos, ferramentas de apoio, regras de negócio, entre outros. Segundo (VALLE et al., 2007), O Business Process Management (BPM) envolve descoberta, projeto e entrega de processos de negócios. Adicionalmente, inclui o controle executivo, administrativo e de supervisão desses processos. 2.6.2 Exigências do BPM Colocar os processos concebidos na prática; Método sistemático e confiável de análise do impacto do negócio e de introdução de inovações; Modelos de execução de processos que sejam alinhados à estratégia da organização, que reflitam a complexidade de suas atividades diárias e que facilitem a análise, transformação e mobilização das equipes; O gerenciamento de um portfólio de processos de negócios voltado não apenas para as necessidades atuais dos clientes, mas para a alteração constante das necessidades; Habilidade para responder a alteração no mercado e para combinar e customizar processos; Uma melhor compreensão da trajetória estratégica da organização: expansão de mercado e incremento dos lucros, ou diminuição das falhas internas para responder mais rapidamente às mudanças de mercado; Um meio consistente e previsível de “processar processos”, transformando a empresa em um permanente laboratório de processos, habilitando continuamente inovações, transformações e agilidade na execução. 2.6.3 Razões de interesse pelo BPM Como forma de resolver ou de contribuir de maneira acentuada na solução de uma série de problemas organizacionais; Estruturas de mercado resultante da globalização; Complexidade em grandes corporações e cadeias de suprimentos; Racionalização no desenvolvimento de novos produtos; Responsabilidade Social e Governança Corporativa; 25 Evolução da Tecnologia da Informação. 2.6.4 Fatores críticos de sucesso do BPM Apoio da alta direção, incluindo a presidência e alto escalão; Alinhamento das iniciativas de BPM à estratégia da organização; Gerente de BPM com experiência e competências necessárias; Uma estrutura de orientação ao BPM que seja clara e objetiva, incluindo o Manual de Processos; Estratégias para tratar a gestão de mudança; Capacitação de pessoas envolvidas; Conclusão de projetos e processos que devem ser iniciados e finalizados, não deixando a percepção de que não adiantou o esforço aplicado; Ter um desempenho sustentável, com trabalho continuado e sem paradas que caracterizem o trabalho como sendo pontual e eventual; Percepção de que nenhum processo é estático. Uma companhia para continuar bem-sucedida deve ter habilidade para montar, desmontar e remontar suas atividades, adaptando-se às diversas variações de mercado e ambientais; Mostrar, de preferência com dados concretos, os benefícios alcançados, a agregação de valor alcançada, o alinhamento à estratégia obtido etc. 2.6.5 Visão de abordagem – Smith & Fingar (2003) Os atores SMITH & FINGAR fizeram um comparativo entre os seguintes dados: fator de comparação e analisaram a melhoria contínua, inovação de processos e BPM, conforme podemos verificar nas figuras 9 e 10. 26 Figura 10 – Visão de abordagem – Parte 1 Fonte: Valle et al., 2007. Figura 11 – Visão de abordagem – Parte 2 Fonte: Valle et al., 2007. 27 3. POR QUE A TECNOLOGIA DEIXOU DE SER UM DIFERENCIAL? No início desde livro-texto comentamos as constantes transformações que ocorrem a cada dia no mundo cada vez mais rápido. Todos os dias nós estamos vendo a criação de várias startups, ou seja, novas empresas que são criadas para suprir as necessidades dos clientes e para criar vários produtos e serviços. Essas mudanças não ocorrem de uma hora para outra, vale lembrar que na década de 80, para se desenvolver um novo produto, era necessário um grande investimento em profissionais altamente qualificados e também um grande investimento financeiro em estruturas, fábricas etc. Como consequência, as grandes empresas, principalmente as multinacionais com grande volume de dinheiro e grandes equipes de pesquisas conseguiam sair na frente e assim, obter vantagem competitiva em seus mercados. Atualmente a cada dia vemos o surgimento de novas tecnologias através de um aplicativo, uma nova aplicação na nuvem, uma disrupção. Isso a princípio iguala as empresas de grande porte com as de pequeno porte, pois com o aumento da inovação e opções disponíveis no mercado, os preços vão diminuindo, deixando todas as empresas na mesma situação e tendo as mesmas oportunidades no mercado no que se refere à tecnologia. É cada vez mais frequente ouvir uma notícia que uma grande empresa comprou uma startup, ou, uma startup ultrapassou uma grande empresa em valor de mercado. Entretanto, quanto mais a tecnologia está disponível e acessível para todos, menos ela se torna, por si só, um diferencial competitivo para as empresas. Logo, diferentemente do passado, hoje uma empresa não tem diferencial algum por deter uma tecnologia. A afirmação pode ser questionada por alguns, mas o que é importante entender que se antes ao deter uma tecnologia é sinônimo de ficar na frente dos concorrentes por mais tempo, hoje, se conseguir uma vantagem é por muito tempo. Onde está o diferencial? Vamos pensar da seguinte maneira: falamos nos capítulos anteriores de processos, ferramentas de gestão, metodologias de melhoria e solução de problemas. O que todos esses termos, conceitos, ferramentas tem em comum? São as pessoas. Aqui existe uma situação ambígua: A tecnologia pode eliminar milhares de empregos, mas ao mesmo tempo em que a tecnologia coloca as pessoas como o centro das inovações. São elas que desenham os processos, são elas que alimentam de dados os sistemas, são elas que criam as novas tecnologias,são elas que criam os novos produtos, são elas que questionam o porquê isso é feito assim? Enfim, são as pessoas que transformam o mundo quer seja de forma positiva ou negativa. 28 3.1 Quem são os profissionais que devem participar das inovações? Adaptado de (CARVALHO, 2017) aqui cabe uma análise da forma como ocorre a gestão e estabelecimento da estratégia na maioria das empresas, ou seja, a gestão tradicional. A alta direção da empresa marca uma reunião convocando todos os líderes para fazer uma análise do planejamento estratégico, utilizando também a matriz SWOT – Para analisar os cenários internos e externos. A partir destas análises e ao final da reunião são definidos os objetivos e metas a serem atingidas, com um plano bem estruturado, com prazos e responsáveis que deve primeiramente ser comunicado e a seguir, realizado pela organização. Todos os outros colaboradores que não participaram da reunião e receberam posteriormente a comunicação, cabe aqui um comentário, que nem sempre ocorreu da forma correta. Ficam responsáveis pela execução das atividades e tarefas que a liderança estabelecer. Logo, os critérios para a definição de quem devem estar à frente da inovação é a posição hierárquica. Vamos analisar essa situação da seguinte maneira: Quando um colaborador está em uma alta posição, ele é um gestor, ou seja, suas funções, atividades e tarefas são mais gerenciais e menos operacionais. Para facilitar a explicação vamos utilizar um exemplo da área comercial: Um Diretor comercial trabalha mais focado com os grandes números da área: receita/margem dos produtos, produtividade do departamento, custos do departamento e clima organizacional. Como vimos pela descrição, seu foco é na visão macro, nos resultados totais da empresa. Um vendedor está em contato diariamente com o cliente, recebe elogios e reclamações sobre o produto/serviço, entregas, pagamentos e o que tem de mais importante e valioso se bem aproveitado – Sugestões de como a empresa pode atender melhor o cliente. Este exemplo pode ser ampliando dentro da organização para o pessoal da produção, para os funcionários administrativos que tem contato com o cliente, ou não, mas conhecem profundamente os seus processos. Em resumo, a alta liderança tem conhecimento geral, algumas vezes superficial sobre a organização enquanto que a linha de frente tem conhecimento específico e profundo na sua área de atuação. É evidente que a alta liderança sabe os problemas da empresa, voltando à área comercial. Qual produto não está vendendo. Eles sabem onde estão os desafios e “gargalos”. O vendedor sabendo que precisa aumentar a venda do produto citado anteriormente vai conversar com os clientes e após analisar os feedbacks dos clientes pode propor uma ideia inovadora e minimizar e até eliminar o problema. O vendedor sabendo que precisa aumentar a venda do produto citado anteriormente vai conversar com os clientes e após analisar os feedbacks dos clientes pode propor uma ideia inovadora e minimizar e até eliminar o problema. 29 Logo, a inovação deve incluir todos os colaboradores da empresa, cada um com o seu papel: a) A liderança deve identificar os desafios e comunicá-los à organização; b) A linha de frente, ao saber dos desafios, deve propor e implementar ideias/inovações para resolvê-los. Segundo os autores Alan Robinson e Dean Schroder que escreveram o livro Organização guiadas por ideias, após avaliar dezenas de empresas, perceberam que 80% do potencial de valor das empresas está nas ideias propostas pela linha de frente e não pela alta liderança. 3.2 Como preparar a empresa para a cultura da inovação? De acordo com Carvalho (2017), não existe uma regra, ou, melhor jeito de implantar a inovação, mas o mais importante no processo é a comunicação para todos os colaboradores. Realize reuniões com cada área e informe os objetivos e resultados que são esperados. A seguir siga os seguintes passos conforme figura 11: 1 Lance desafios para a organização; 2 Engaje as pessoas para a inovação; 3 Priorize as melhores ideias; 4 Controle a implantação das inovações. Figura 12 – Cultura da inovação Fonte: Carvalho, 2017. É importante lançar campanhas informando como as atividades estão sendo realizadas e deixar vários canais abertos para o recebimento das ideias. Pode ser campanhas mais amplas envolvendo várias áreas, ou realizando campanhas focadas para os objetivos de cada área. 30 Em muitas empresas para incentivar a participação de todos os colaboradores, premiando os mais inovadores. Dessa forma a engajamento dos colaboradores aumenta conforme os resultados vão aparecendo. A seguir, conforme aumenta a participação dos colaboradores, aumentam a apresentam de ideias. Nesse ponto é importante selecionar, classificar e priorizar as melhores ideias. Entretanto, os critérios de classificação devem ser divulgados e explicados os resultados de forma clara e ampla para que todos os colaboradores entendam os motivos da escolha e para não estimular a participação da equipe. Na última etapa, na parte da implantação, foque no acompanhamento da implantação até o final, passando pela fase de implementação, ajustes e até a finalização. Pois é muito comum dentro das empresas quando tem muitas ideias, priorizar os recursos para as prioritárias, mas sem o acompanhamento correto. 31 4. HÁ UM NOVO PERFIL CORPORATIVO SENDO EXIGIDO NO MERCADO DE TRABALHO Segundo (ESTEVES, 2018), o mundo está em grandes transformações e as inovações socioculturais e tecnológicas podem fazer muita diferença no mercado de trabalho e na visão de carreira. Atualmente, vivemos grandes influências vindas destas mudanças e, prestando atenção nas tendências, podemos nos preparar e adaptar para novas formas de trabalho, impulsionando a carreira. O mercado de trabalho exige um novo perfil corporativo, e se encontra em constante mutação. Acabou o tempo do profissional especialista em uma única área de formação. Hoje as empresas disputam o profissional que consegue ser multitarefa. O mais novo especialista precisa ter os seguintes conhecimentos e habilidades: a) Conhecimento do negócio; b) Boa capacitação; c) Experiência profissional; d) Flexibilidade; e) Saber trabalhar em equipe; f) Grande competência emocional; g) Adaptabilidade; h) Proatividade; i) Atualizado em relação aos avanços tecnológicos. É importante enfatizar que os ciclos de mudanças cada vez mais curtos, e com o surgimento de novas ferramentas e novos processos será um grande desafio para todo profissional se manter atualizado, mas alguns passos podem ser seguidos: a) Esteja aberto ao aprendizado e procure coisas novas: Para um profissional ser indispensável, ele tem que ser completo, ou seja, ter diversos conhecimentos como, por exemplo: Falar uma língua estrangeira, dominar as ferramentas de trabalho (pacote Office), gestão de tempo, conhecimento financeiro e estatístico etc. Há leia muito, sobre diversos assuntos e temas e nunca pare de estudar. b) Aprenda com os seus erros: Não tenha medo de ousar, não tenha medo de arriscar e fazer o novo. Vivemos em uma sociedade que não incentiva a criatividade, mas o contrário, penaliza o colaborador que errou a ponto deste se sentir um fracassado. Ao errar, análise o que foi feito de errado, e aprenda com os erros e não mais os repita. c) Reconheça as colaborações: Como citado como característica do novo especialista é muito comum hoje em dia ter que trabalhar em equipe. 32 Saber trabalhar em equipe é saber ouvir, é participar de discussões saudáveis e saber qual o melhor momento de apresentar a sua opinião. d) Saiba a hora de descansar: As empresas cada vez mais exigem do profissional o atingimento de metas e objetivos. Para conseguir o resultado esperado o profissional se dedica cada vez mais, com jornadas cada vez mais longas. Entretanto mentes exaustassão pouco produtivas, além disso, em um grau mais avançado pode gerar distúrbios psicológicos e doenças. Invista em melhorar a sua gestão do tempo e realize paradas menores ao longo do dia. e) Amplie seu networking: Converse com as pessoas todos os dias. Não procure as pessoas somente quando precisar de algo. Converse com pessoas de outras áreas sobre as suas ideias, receber feedbacks de outras profissionais pode ser muito valioso para as suas ideias de inovação. f) Acredite na sua intuição: Algumas vezes para conseguir implantar as inovações temos que acreditar no nosso potencial e instinto e arriscar. Seja curioso e busque novas formas de realizar as suas atividades. g) Seja persiste: Quando é necessário fazer uma inovação, junto com ela, está a gestão da mudança, ou seja, é necessário que a forma como era feito uma determinada atividade seja alterada, logo, nem sempre se consegue imediatamente. Siga até o fim. 33 CONSIDERAÇÕES FINAIS As transformações estão mudando o mundo cada vez mais rapidamente. Ninguém é capaz de saber até onde vamos chegar e quanto tempo será a próxima mudança. O que todos sabemos é que a mudança ocorrerá. Para as empresas, mudar não é mais uma questão de escolha, mas sim, uma necessidade para sobreviver nesse mundo em constantes mudanças, onde vemos “disrupção” ocorrendo como o criado pelo Uber, como transformou um dos modelos de mobilidade urbano, o uso do táxi. A história já conheceu vários exemplos de empresas que não se modernizaram, não realizaram as mudanças necessárias e deixaram de existir. A própria Kodak, não foi à falência porque vendeu várias de suas patentes. Nesse livro-texto apresentamos as principais metodologias e ferramentas para todos os tipos de inovação: inovação de produto, inovação de serviços, inovação de marketing, inovação de modelo de negócios etc. Apresentamos os conceitos de modelagem de processos que pode ser utilizando sistemas de modelagem de processos ou através do levantamento do fluxo de trabalho. A seguir apresentamos os ciclos do PDCA, Seis Sigma, modelo DMAIC, até o Business Process Management (BPM), que é utilizado quando a empresa já tem um nível maior de conhecimento e gestão de seus processos. Qual delas utilizar e quando utilizar? Isso depende do nível de maturidade da gestão da empresa e dos seus conhecimentos de processos. Da situação, do senso de urgência para a solução do problema. Pode até utilizar mais de uma simultaneamente, como explicado aqui neste livro-texto, o caso do ciclo do PDCA e o MASP. Ou o Seis Sigma e o DMAIC. O mercado busca pessoas que se desenvolvam em novas habilidades e competências, mas também que tenham a coragem de desafiar e de buscar formas novas de criar produtos ou serviços. É importante verificar também que as relações de trabalho estão se alterando definitivamente, formando novas configurações: parcerias, contratos temporários, associações entre profissionais, entre outras. E finalmente, não importa qual a ferramenta e metodologia você gestor vai utilizar, o importante é que você faça parte da mudança e se mantenha atualizado. Lembre-se que a sua reação deve ser muito mais rápida do que antes, pois a velocidade das mudanças ocorre cada vez mais rápido. 34 REFERÊNCIAS ARAÚJO, Luis César. G. de. Organização, sistema e métodos e as tecnologias de gestão organizacional: Arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia: v. 1, 4. ed. São Paulo: Atlas, 2009. ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS – ABPMP. Definição de BPM – Business Process Management. Disponível em: <https://www.abpmp-br.org/sobre-a-abpmp/profissao-de-bpm>. Acesso em: 04 mai. 2019. ARRUDA, Carlos. Modelagem de processos. Disponível em: <https://revistapegn.globo.com/Colunistas/Carlos-Arruda/noticia/2013/11/7-etapas- para-gerar-inovacao-nas-empresas.html>. Acesso em: 03 mai. 2019. CARVALHO, Felipe. Por que a tecnologia deixou de ser um diferencial? Disponível em: <https:// blog.aevo.com.br/são-as-pessoas-e-não-as-teconologias- que-inovam-os-negocios/>. Acesso em: 04 mai. 2019. ESTEVES, Sofia. Há um novo perfil corporativo sendo exigido no mercado de trabalho. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/carreira/há-um-novo-perfil- corporativo-sendo-exigido-no-mercado-de-trabalho>. Acesso em: 04 mai. 2019. GONÇALVES, José. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. RAE – Revista de administração de empresas. v. 40. n. 1. São Paulo: jan./mar./2001. HEFLO, Consultoria. Design Thinking na inovação de processos. Disponível em: <https://www.heflo.com/pt/inovacao/inovacao-de-de-processos>. Acesso em 03 mai. 2019. KUAZAQUI, Edmir et al. Relações Internacionais: desafios e oportunidades de negócios do Brasil. São Paulo: Literare, 2018. MAXIMIANO, Amaru e CESAR, Antonio. Introdução à Teoria Geral da Administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2015. MOTA, Gustavo. 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