Prática Profissional Em Negócios - N5

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FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS – FMU PRÓ-REITORIA DE 
GRADUAÇÃO ADMINISTRAÇÃO 
 
 
EVELYN CALDAS DA SILVA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO - SP 2022
 
 
3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EVELYN CALDAS DA SILVA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 
 
PROJETO DE NEGÓCIO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL, SENDO UM 
DOS PRÉ-REQUISITOS PARA A APROVAÇÃO DO SEMESTRE NA FACULDADE 
METROPOLITANAS UNIDAS-FMU NA GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO. 
ORIENTADORA: ALDA SOUZA 
 
 
4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO – SP 2022
 
 
5 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
– TERMO DE CIÊNCIA – TRABALHO ACADÊMICO 4 
– AMBIENTE INTERNO E EXTERNO 5 
HISTÓRICO ORGANIZACIONAL 5 
NORTEADORES INSTITUCIONAIS 5 
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO 5 
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO 6 
ANÁLISE PEST 8 
VALOR ORGANIZACIONAL 10 
MERCADO, CONCORRENTES E ANÁLISE EMPRESARIAL 12 
ANÁLISE EMPRESARIAL 12 
CINCO FORÇAS DE PORTER 12 
RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES 13 
AMEAÇA DE ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES. 13 
PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS CLIENTES 13 
. 
. 
FORÇAS E FRAQUEZAS DOS PRINCIPAIS CONCORRENTES 14 
3.4 FATORES CHAVE DE SUCESSO DA ORGANIZAÇÃO 15 
. 
CLIENTES E PORTFÓLIO DE PRODUTOS / REFLEXÃO FINAL E MAPA BSC
 22 
IDENTIFICAÇÃO 22 
MATRIZ BC 22 
 
 
6 
 
PLANO DE MARKETING DA EMPRESA MC COMUNICAÇÃO VISUAL 23 
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 24 
 
 
7 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANO DE AÇÃO. 26. 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 29 
 
1 TERMO DE CIÊNCIA – TRABALHO ACADÊMICO 
ORGANIZAÇÃO / EMPRESA: 
MONSTER TECH GAMES 
AVENIDA: BELMIRA MARIM, N° 525 – LOJA 9 REPRESENTANTE DA 
ORGANIZAÇÃO / EMPRESA: 
WELLINGTON VALE DA SILVA 
 CARGO OU FUNÇÃO: 
PROPRIETÁRIO 
 E-MAIL DE CONTATO: 
MOSTERTECHGAMES@GMAIL.COM 
TELEFONE E DDD: 
(11) 2339-3155 
DISCIPLINA: 
PRÁTICA PROFISSIONAL EM NEGÓCIOS 2 TEMA DO TRABALHO: 
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL PROFESSOR (A): 
ALDA SOUZA ALUNO: 
EVELYN CALDAS DA SILVA 
 
 
COMO REPRESENTANTE DA ORGANIZAÇÃO, DECLARO QUE FUI 
INFORMADO PELO (S) ESTUDANTE (S) ACIMA NOMEADO (S) SOBRE AS 
 
 
8 
 
CARACTERÍSTICAS E OBJETIVOS DO TRABALHO ACADÊMICO A SER 
REALIZADO, BEM COMO SOBRE AS ATIVIDADES REALIZADAS NA INSTITUIÇÃO 
A QUAL REPRESENTO, ESTANDO DISPOSTO A COLABORAR COM AS 
ATIVIDADES ACADÊMICAS PERTINENTES A ESTE TRABALHO AO LONGO DO 
SEMESTRE. 
OBSERVAÇÕES E/OU RESTRIÇÕES: O ALUNO NÃO TERÁ ACESSO AOS 
DADOS DE FATURAMENTO
 
 
9 
 
 
 
 
 
AMBIENTE INTERNO E EXTERNO 
 
HISTÓRICO ORGANIZACIONAL 
 
A EMPRESA MONSTER TECH GAMES, SITUADA A AVENIDA: DONA 
BELMIRA MARIN, 525 SÃO PAULO SP, ATUA DESDE 2014 NO RAMO DE 
ASSISTÊNCIA TÉCNICA. A EMPRESA FOI FUNDADA EM 13/04/2014 PELO 
PROPRIETÁRIO WELLINGTON VALE DA SILVA, QUE INICIOU OS PRIMEIROS 
REPAROS E CONCERTOS EM ATIVIDADES EM SUA RESIDÊNCIA. É UMA 
PEQUENA EMPRESA FAMILIAR, CONSTITUÍDA PELO PROPRIETÁRIO/ 
WELLINGTON VALE DA SILVA, TENDO POR GERENTE O WELLINGTON VALE DA 
SILVA E MAIS UM FUNCIONÁRIO, DISTRIBUÍDO ENTRE AUXILIAR DE SERVIÇOS 
GERAIS. ATUALMENTE ATUA NO BAIRRO, EM UMA LOJA ONDE REALIZA O 
ATENDIMENTO E REPAROS. OFERECEM UM TRABALHO DE EXCELÊNCIA, 
GARANTINDO A SEGURANÇA E SATISFAÇÃO DE CLIENTES E COLABORADORES 
BUSCANDO DIFERENCIAÇÃO NO MERCADO. 
 
NORTEADORES INSTITUCIONAIS 
 
MISSÃO: DESENVOLVER, PRODUZIR, PRESTAR ASSISTÊNCIA TÉCNICA E 
COMERCIALIZAR A UM PREÇO JUSTO, EQUIPAMENTOS DE QUALIDADE 
DIFERENCIADA PELA ROBUSTEZ E VERSATILIDADE, GERANDO VALORES E 
BENEFÍCIOS PARA OS SÓCIOS, COLABORADORES, CLIENTES, FORNECEDORES E 
SOCIEDADE. VISÃO: SER A EMPRESA A OFERECER OS EQUIPAMENTOS DE 
MAIOR CONTABILIDADE E QUE PROPORCIONEM A CONTINUIDADE DA 
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS TÉCNICOS. VALORES: ÉTICA E HONESTIDADE, 
COMPROMETIMENTO, CRIATIVIDADE, RESPEITO, CONTRIBUIÇÃO. SOCIAL, 
 
 
10 
 
CONSCIÊNCIA AMBIENTAL, INTEGRIDADE, AMOR PELO QUE FAZ E 
COLABORAÇÃO. 
 
 
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO 
 
O AMBIENTE INTERNO REFERE-SE AO AMBIENTE DA EMPRESA NO QUAL 
PODE IDENTIFICAR SUAS FORÇAS E FRAQUEZAS, DESTACANDO A 
CAPACIDADE E COMPETÊNCIA NA OBTENÇÃO DE SUCESSO NO MERCADO. OS 
PONTOS FORTES SÃO CARACTERÍSTICAS INTERNAS DA INSTITUIÇÃO QUE 
PROPORCIONA AS CONDIÇÕES FAVORÁVEIS NO PROCESSO COMPETITIVO EM 
SEU RAMO DE ATUAÇÃO. FAZER O DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE INTERNO 
DESTACANDO OS PONTOS FORTES PERMITE CONHECER AS VANTAGENS 
ESTRUTURAIS QUE A EMPRESA CONTROLA, FAVORECENDO AS 
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE. AO DESTACAR OS PONTOS 
FRACOS PERMITE CONHECER AS DESVANTAGENS ESTRUTURAIS OU 
FRAGILIDADES QUE IMPLICAM NAS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO 
AMBIENTE. OS PONTOS FRACOS SÃO AS CARACTERÍSTICAS INTERNAS DA 
EMPRESA VISANDO CONDIÇÕES DESFAVORÁVEIS. A EMPRESA MONSTER TECH 
GAMES DESTACA COM OS PONTOS FORTES, CONHECIMENTO E. EXPERIÊNCIA 
NO SETOR EM QUE ATUA QUALIDADE DOS SERVIÇOS E PRODUTOS, 
COMPROMETIMENTO DOS COLABORADORES EM RELAÇÃO ÀS VENDAS E 
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS, MÃO DE OBRA CAPACITADA, POSSUI 
LOCALIZAÇÃO DE FÁCIL ACESSO PARA OS CLIENTES, CONTROLE E 
QUALIDADE DE PRODUTOS, PREÇOS ACESSÍVEIS E FACILIDADE NAS 
CONDIÇÕES DE PAGAMENTO. DESTACA COMO PONTOS FRACOS, 
PLANEJAMENTO DE MARKETING (EM FASE DE IMPLANTAÇÃO), PROMOÇÕES E 
PROPAGANDAS. 
 
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO 
 
 
 
11 
 
A ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO POSSIBILITA IDENTIFICAR AS 
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS QUE PODERÃO AFETAR O DESEMPENHO DO 
SUCESSO EMPRESARIAL, PREVÊ AS VARIÁVEIS QUE DE MANEIRA DIRETA OU 
INDIRETA IMPACTAM NO FUNCIONAMENTO DA EMPRESA, POSSIBILITA 
MINIMIZAR OS IMPACTOS E DIRECIONAR OS ESFORÇOS PARA OS 
RESULTADOS. O AMBIENTE EXTERNO É DIVIDIDO EM DOIS NÍVEIS, O 
PRIMEIRO NÍVEL DENOMINADO DE AMBIENTE INDIRETO, OU AMBIENTE 
GERAL, MICROAMBIENTE E AMBIENTE MAIOR CONSTITUEM PELOS 
ELEMENTOS QUE ATUAM DE FORMA INDIRETA NA ORGANIZAÇÃO. O 
SEGUNDO É FORMADO PELOS ELEMENTOS QUE ATUAM DE FORMA DIRETA E É 
CHAMADO DE AMBIENTE DIRETO, OPERACIONAL OU ESPECÍFICO. (ANDRADE E 
ANBONI, 2007). OS FATORES EXTERNOS SÃO DEFINIDOS COMO 
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS. AS OPORTUNIDADES SÃO “TENDÊNCIAS DE 
SITUAÇÕES OU ACONTECIMENTOS EXTERNOS À “ORGANIZAÇÃO, QUE PODEM 
AUXILIA-LA NO ALCANCE DE SEUS OBJETIVOS E DE SUA MISSÃO”“. AS 
AMEAÇAS SÃO “TENDÊNCIAS DE SITUAÇÕES OU ACONTECIMENTOS QUE 
PODEM PREJUDICAR A ORGANIZAÇÃO NA BUSCA DE SEUS OBJETIVOS E DE 
SUA MISSÃO”. (BORSCHIVER, 2016, P. 34) O AMBIENTE EXTERNO DE UMA 
EMPRESA É COMPOSTO POR SEUS CLIENTES, FORNECEDORES, A SOCIEDADE 
EM GERAL, O GOVERNO, TODOS ENVOLVIDOS DIRETA OU INDIRETAMENTE 
QUE POSSAM AFETAR O DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA, OU SEJA, SÃO 
ESSES FATORES EXTERNOS QUE POSSIBILITAM IDENTIFICAR AS 
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS QUE POSSAM INTERFERIR NA EMPRESA. AS 
AMEAÇAS SÃO FATORES EXTERNOS QUE INFLUENCIAM EM MUDANÇAS QUE 
INTERFEREM NA SOBREVIVÊNCIA DA EMPRESA, SE FOREM APROVEITADOS 
PODEM CRIAR CONDIÇÕES COMPETITIVAS DESFAVORÁVEIS PARA A 
EMPRESA, POR OUTRO LADO, AS OPORTUNIDADES QUANDO APROVEITADAS 
PODEM CRIAR CONDIÇÕES COMPETITIVAS FAVORÁVEIS PARA A EMPRESA. NA 
EMPRESA MONSTER TECH GAMES, DESTACA-SE ALGUNS FATORES QUE 
CONSTITUEM AMEAÇAS, DIMINUIÇÃO DO PODER DE COMPRA DOS 
CONSUMIDORES, NOVOS CONCORRENTES, AUMENTO DE CUSTO FINANCEIRO, 
 
 
12 
 
AUMENTO DE IMPOSTOS CORRESPONDE ÀS OPORTUNIDADES DE 
CRESCIMENTO, LUCRO E FORTALECIMENTO DA ORGANIZAÇÃO, AUMENTO DA 
LINHA DE CRÉDITO AO CONSUMIDOR, INCENTIVO PARA AUMENTO DE 
VENDAS COMPRA DE PRODUTOS Á VISTA COM DESCONTO NO PREÇO FINAL. 
PARA ANALISAR OS PONTOS FORTES E FRACOS DA EMPRESA, SE FAZ 
NECESSÁRIO UTILIZAR ANÁLISE SWOT, QUE PERMITE VIABILIZAR A ANÁLISE 
DE CENÁRIO INTERNO E EXTERNO, O QUE SERVE COMO BASE PARA A GESTÃO 
E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA. A ANÁLISE SWOT POSSIBILITA 
VERIFICAR E AVALIAR OS FATORES INTERVENIENTES PARA UM 
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DO AMBIENTE INTERNO, IDENTIFICANDOOS 
ELEMENTOS DA GESTÃO, ESTABELECENDO AS PRIORIDADES E OPÇÕES 
ESTRATÉGICAS, ANALISANDO OS POSSÍVEIS RISCOS E IDENTIFICANDO OS 
PROBLEMAS A SEREM RESOLVIDOS. ASSIM, IDENTIFICAR AS FORÇAS E AS 
FRAQUEZAS DOS PROCESSOS INTERNOS E IDENTIFICAR AS OPORTUNIDADES 
DECORRENTES DE FATORES FAVORÁVEIS VERIFICADOS NO AMBIENTE, BEM 
COMO AS AMEAÇAS DECORRENTES DE FATORES DESFAVORÁVEIS E 
MUDANÇAS SAZONAIS OU PERMANENTES DO AMBIENTE EXTERNO PERMITE 
ENTENDER MELHOR O AMBIENTE ORGANIZACIONAL E AUXILIAR PARA 
MELHORIAS NAS FORMAS DE GESTÃO, CORRIGINDO AS FRAQUEZAS E 
AMEAÇAS ENCONTRADAS E ALAVANCANDO AS FORÇAS E OPORTUNIDADES 
IDENTIFICADAS. A TABELA A SEGUIR APRESENTA O RESULTADO DA ANÁLISE 
DESSAS ATIVIDADES DA EMPRESA MONSTER TECH GAMES. 
 
 
MATRIZ DE ANÁLISE SWO
 
 
13 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FATORES INTERNOS 
FORÇAS FRAQUEZAS 
CONHECIMENTO E 
EXPERIÊNCIA NO SETOR. 
PLANEJAMENTO E
 INVESTIMENTO
 EM 
COMPROMETIMENTO 
EM RELAÇÃO À VENDAS E 
MARKETING. 
PRESTAÇÃO DE 
SERVIÇOS. 
PROMOÇÃO E 
PROPAGANDA. 
MÃO DE OBRA 
CAPACITADA. 
SISTEMA DE 
INFORMAÇÃO E 
EQUIPAMENTOS 
LOCALIZAÇÃO DE 
FÁCIL ACESSO. 
TECNOLÓGICOS. 
INVESTIMENTO NO 
CONTROLE DE QUALIDADE 
DE 
 
PRODUTOS. 
PREÇOS ACESSÍVEIS 
E FACILIDADE COM 
 
CONDIÇÕES DE 
PAGAMENTO. 
 
 
 
14 
 
FATORES EXTERNOS 
OPORTUNIDADES AMEAÇAS 
CRESCIMENTO, 
LUCRO E 
FORTALECIMENTO DA. 
DIMINUIÇÃO DO 
PODER DE COMPRA DOS 
ORGANIZAÇÃO. CONSUMIDORES. 
AUMENTO DA LINHA 
DE CRÉDITO AO 
NOVOS 
CONCORRENTES. 
CONSUMIDOR. AUMENTO DO CUSTO 
FINANCEIRO. 
INCENTIVO PARA 
AUMENTO DAS VENDAS. 
AUMENTO DOS 
IMPOSTOS. 
COMPRA DE 
PRODUTOS À VISTA COM 
DESCONTO 
 
NO PREÇO FINAL. 
 
 
ANÁLISE PEST 
 
A ANÁLISE PEST É UMA FERRAMENTA QUE POSSIBILITA UM 
ENTENDIMENTO SIMPLES SOBRE OS FATORES EXTERNOS QUE POSSAM 
DIRETAMENTE OU INDIRETAMENTE IMPACTAR NAS OPERAÇÕES DA EMPRESA. 
SUA FUNÇÃO É PROPORCIONAR UMA VISÃO MAIS AMPLA DA EMPRESA, 
ANALISANDO OS FATORES EXTERNOS, COMO A SITUAÇÃO POLÍTICA, 
ECONÔMICA, SOCIAL E TECNOLÓGICO DO PAÍS, QUE CAUSAM IMPACTOS 
SIGNIFICATIVOS DENTRO DA EMPRESA. 
 
 
 
 
 
15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONSIDERANDO O DIAGRAMA PEST PARA ANALISAR OS FATORES 
EXTERNOS, POLÍTICO, ECONÔMICO, SOCIAL E TECNOLÓGICO, INCLUINDO OS 
FATORES AMBIENTAIS E LEGAIS PARA MELHOR COMPREENSÃO DO AMBIENTE 
DA EMPRESA. A TABELA ABAIXO MOSTRA À ANÁLISE PEST+A DA EMPRESA 
MONSTER TECH GAMES. 
 
FATORE
S POLÍTICOS 
MUDANÇA NA LEGISLAÇÃO 
TRABALHISTA. 
AUMENTO DO SALÁRIO 
MÍNIMO. 
FATORE
S 
ECONÔMICOS 
ECONOMIA LOCAL. 
DESEMPREGO. 
INFLAÇÃO. 
AUMENTO NA TAXA DE 
JUROS. DIFICULDADE DE OBTER 
CRÉDITO. 
FATORE
S SOCIAIS 
OFERTA DE MÃO DE OBRA. 
OPINIÃO DOS CONSUMIDORES 
 
 
16 
 
FATORE
S 
TECNOLÓGIC
OS 
SISTEMA DE INFORMAÇÃO, 
TECNOLOGIA. NOVOS PRODUTOS 
COM TECNOLOGIA ATUAIS. 
DESENVOLVIMENTO DA 
TECNOLOGIA DO CONCORRENTE. 
FATORE
S AMBIENTAIS 
SUSTENTABILIDADE. GESTÃO 
DE RESÍDUOS. 
RESPONSABILIDADE 
SOCIOAMBIENTAL. 
 
 
REALIZAR A ANÁLISE DOS DIVERSOS FATORES POR MEIO DA PEST+A 
POSSIBILITA COMPREENDER OS AMBIENTES NO QUAL A EMPRESA ATUA E 
COMO CADA UM DESSES FATORES PODE AFETAR SEU DESEMPENHO, PODENDO 
A EMPRESA CRIAR ESTRATÉGIAS, AÇÕES, E DECISÕES QUE DEVEM SER PARA 
SE ADAPTAR OU MELHORAR SEU DESEMPENHO, MANUTENÇÃO E POTENCIAL 
NO MERCADO. 
 
 
17 
 
 
 
 
 
 
 
 
VALOR ORGANIZACIONAL 
 
O PROCESSO ORGANIZACIONAL VISA À OBTENÇÃO DE RESULTADO NO 
ANDAMENTO DO CONJUNTO GERAL DAS FUNÇÕES DA EMPRESA POR MEIO DA 
ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR, É POSSÍVEL AVALIAR AS ATIVIDADES 
DESEMPENHADAS PELA EMPRESA. DESSA FORMA, COMPREENDER ESSE 
PROCESSO EMPRESARIAL AUXILIA A EMPRESA A DESCOBRIR SUA VANTAGEM 
COMPETITIVA POSSIBILITANDO POTENCIALIZAR LUCROS E ATRAIR NOVOS 
CLIENTES. A EMPRESA MONSTER TECH GAMES, POSSUI UMA 
INFRAESTRUTURA DE APROXIMADAMENTE 300 M². A EMPRESA NÃO 
TRABALHA COM UM MODELO DEFINIDO DE PLANEJAMENTO, CONTUDO 
UTILIZA O PLANEJAMENTO TÁTICO E OPERACIONAL JUNTAMENTE COM 
TÉCNICAS DE GESTÃO, BASEADAS NA EXPERIÊNCIA ADQUIRIDAS NO RAMO. 
OS OBJETIVOS DA EMPRESA SE CONCENTRAM EM OFERECER OS SERVIÇOS E O 
MELHOR ATENDIMENTO PARA OS CLIENTES, VISANDO O LUCRO NO PROCESSO 
DE GESTÃO DE QUALIDADE, A EMPRESA VISA OFERECER PRODUTOS E 
SERVIÇOS COM QUALIDADE, PREÇO, CONDIÇÕES DE PAGAMENTO E ÓTIMA 
QUALIDADE EM SEU ATENDIMENTO, VISANDO À SATISFAÇÃO DO CLIENTE. A 
EMPRESA UTILIZA COMO FORMA DE PAGAMENTO, CARTÃO, QUE 
DEPENDENDO DO VALOR, PODERÁ SER PARCELADO EM ATÉ 10×, DEPÓSITO 
BANCÁRIO. OS PREÇOS DOS PRODUTOS SÃO DEFINIDOS DE ACORDO COM OS 
CUSTOS, VISANDO O LUCRO E TAMBÉM PELO PREÇO ESTABELECIDO PELA 
CONCORRÊNCIA. A LOGÍSTICA DOS PRODUTOS E SERVIÇOS É FEITA EM 
VEÍCULO PRÓPRIO. A LOGÍSTICA É DIVIDIDA EM LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS, 
 
 
18 
 
INSUMOS E EQUIPAMENTOS, PEÇAS E OUTROS, SEGUIDO PELO PROCESSO DE 
CRIAÇÃO, MONTAGEM E INSTALAÇÃO. A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS É 
REALIZADA PELO PRÓPRIO DIRETOR/ PROPRIETÁRIO, QUE ADMINISTRA A 
PARTE BUROCRÁTICA DO SETOR, SENDO DESDE A CONTRATAÇÃO ATÉ A 
MOTIVAÇÃO PESSOAL. ESSAS ATIVIDADES ESTÃO VOLTADAS PARA A GESTÃO 
DE PESSOAS, BUSCANDO O DESENVOLVIMENTO E CRESCIMENTO DA EMPRESA 
E A CONSCIENTIZAÇÃO DOS COLABORADORES NO DESEMPENHO DE SUAS 
FUNÇÕES COM COMPROMISSO, RESPONSABILIDADE E BEM ESTAR DE SEUS 
COLABORADORES. A EMPRESA NÃO POSSUI UM SISTEMA DE INFORMAÇÕES 
EM RECURSOS HUMANOS, CONTUDO, CONSIDERANDO UM MODELO DE 
GESTÃO COMPORTAMENTAL, UTILIZA UM MODELO DEMOCRÁTICO ENTRE 
SEUS COLABORADORES, TORNANDO O TRABALHO MAIS PARTICIPATIVO NA 
BUSCA DE PREPARAR OS FUNCIONÁRIOS NA OBTENÇÃO DE MELHORES 
RESULTADOS NO PROCESSO DE VENDAS E NA QUALIDADE DO ATENDIMENTO 
E SERVIÇOS PRESTADOS. QUANDO SE FAZ NECESSÁRIO, O GESTOR CONSIDERA 
POR MEIO DE REUNIÕES, AS SUGESTÕES E IDEIAS DE SEUS COLABORADORES, 
PROMOVE TAMBÉM A MAIOR APROXIMAÇÃO COM A EQUIPE, VISANDO 
CONSCIENTIZAR SOBRE OS OBJETIVOS. E METAS A SEREM ALCANÇADOS PELA 
EMPRESA E SOBRE A IMPORTÂNCIA DO TRABALHO DESENVOLVIDO COM 
EFICIÊNCIA E QUALIDADE PARA SEUS CLIENTES. A EMPRESA NÃO POSSUI UM 
DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO, PORÉM, ESSA FERRAMENTA ESTÁ EM 
FASE DE PLANEJAMENTO PARA A AQUISIÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE 
TECNOLOGIA. AS ATIVIDADES RELACIONADAS COM A COMERCIALIZAÇÃO E A 
PROMOÇÃO DE PRODUTOS REFERENTES À MARKETING E VENDAS AINDA 
ESTÃO EM FASE DE PLANEJAMENTO, A AQUISIÇÃO E COMPRAS DE PRODUTOS 
SÃO REALIZADAS POR MEIO DE SEUS FORNECEDORES, SÃO BUSCADOS 
PREÇOS MAIS ACESSÍVEIS DO MERCADO, EMBORA NÃO POSSUA UM SETOR 
ESPECÍFICO DE COMPRAS, A LOGÍSTICA É FEITA PELO PRÓPRIO PROPRIETÁRIO, 
ATRAVÉS DE PEDIDOS GERAIS E PEDIDOS ESPECÍFICOS DOS CLIENTES. OS 
SERVIÇOS PRESTADOS SÃO REALIZADOS PELO PROPRIETÁRIO, DESDE A 
VENDA DO PRODUTO, ATÉ A CRIAÇÃO, MONTAGEM E INSTALAÇÃO, VISANDO 
 
 
19 
 
OFERECER SERVIÇOS COM QUALIDADE, AGILIDADE E COMPROMETIMENTO 
COM O CLIENTE E A TOTAL SATISFAÇÃO. 
 
MERCADO, CONCORRENTES E ANÁLISE EMPRESARIAL. 
 
ANÁLISE EMPRESARIAL 
 
A EMPRESA MONSTER TECH GAMES POSSUI UMA INFRAESTRUTURA DE 
APROXIMADAMENTE 300 M², EM SUAS INSTALAÇÕES. A EMPRESA UTILIZA O 
PLANEJAMENTO COM TÉCNICAS DE GESTÃO BASEADAS NA EXPERIÊNCIA 
ADQUIRIDA E NA ANÁLISE DE GESTÃO EMPRESARIAL, VISANDO DESTACAR OS 
PONTOS POSITIVOS E NEGATIVOS, AS FORÇAS E FRAQUEZAS DA PRÓPRIA 
EMPRESA E DAS CONCORRENTES PARA CRESCER NO RAMO EMPRESARIAL, 
ONDE OFERECER OS PRODUTOS DE QUALIDADE E UM ATENDIMENTO 
DIFERENCIADO PARA SEUS CLIENTES. 
 
CINCO FORÇAS DE PORTER 
 
A ANÁLISE DAS CINCO FORÇAS DE PORTER É UMA DAS FERRAMENTAS 
DE GESTÃO EMPRESARIAL QUE SE APLICA A QUALQUER EMPRESA, 
INDEPENDENTEMENTE DO SEU TAMANHO. O RESULTADO DESSA ANÁLISE 
PERMITE MOSTRAR A POSIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO NO MERCADO, DESTACAR 
OS PONTOS POSITIVOS E NEGATIVOS, AS FORÇAS E FRAQUEZAS DA PRÓPRIA 
EMPRESA E DA CONCORRÊNCIA, VISANDO UM CONHECIMENTO 
APROFUNDADO DOS SEUS SERVIÇOS, CLIENTES E CONCORRENTES. DE 
ACORDO COM PORTER (1986) O MODELO DAS 5 FORÇAS É FUNDAMENTAL 
PARA ANALISAR O ESTADODA CONCORRÊNCIA NO RAMO EMPRESARIAL, 
INFLUENCIANDO DE FORMA POSITIVA OU NEGATIVA NA EMPRESA, 
COMBINANDO ESSAS FORÇAS PODE SE DETERMINAR O POTENCIAL DE LUCRO 
DA EMPRESA. 
 AS CINCO FORÇAS SÃO: RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES 
 
 
20 
 
 AMEAÇA DA ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES. 
 PODER DE NEGOCIAÇÃO COM OS CLIENTES. 
PODER DE NEGOCIAÇÃO COM OS FORNECEDORES. 
 AMEAÇA DE PRODUTOS OU SERVIÇOS SUBSTITUTOS 
 
 
 
 
 
AS CINCO FORÇAS PODEM SER REPRESENTADAS CONFORME A FIGURA 
ABAIXO: 
 
 
 
 
 
 
RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES 
 
ESSA FORÇA SIGNIFICA A ANÁLISE DAS ATIVIDADES DAS 
CONCORRENTES. RELACIONA AO NÍVEL DE COMPETIÇÃO EXISTENTE ENTRE 
AS EMPRESAS. É NECESSÁRIO SABER EXATAMENTE QUEM SÃO SEUS 
CONCORRENTES DIRETOS, O NÚMERO DE CONCORRENTES, SABER QUAIS SÃO 
OS PONTOS FORTES DAS EMPRESAS QUE VENDEM UM PRODUTO, SERVIÇO 
 
 
21 
 
SIMILAR OU QUE SEJAM DO MESMO SEGMENTO, A DIVERSIDADE DELES E A 
PUBLICIDADE APLICADA EM SUAS AÇÕES, SUAS VANTAGENS, CONHECER SEU 
PÚBLICO-ALVO, SUAS TÁTICAS E FALHAS, ALÉM DE ACOMPANHAR SUAS 
ESTRATÉGIAS E DESENVOLVIMENTO. ESTA ANÁLISE DEVE SER FEITA COM 
FREQUÊNCIA PARA MAPEAR A CONCORRÊNCIA VISANDO ÀS MARGENS DE 
LUCRO APERTADAS, BUSCA AGRESSIVA POR NOVOS CLIENTES E 
NECESSIDADE DE CORTE DE GASTOS NA BUSCA POR OBTER UMA VANTAGEM 
COMPETITIVA NO MERCADO FRENTE À ALTA COMPETITIVIDADE. 
 
AMEAÇA DE ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES 
 
ESSA FORÇA CONSIDERA AS AMEAÇAS, ESTABELECE NOVAS 
CONDIÇÕES NO MERCADO. É PRECISO ANALISAR O CRESCIMENTO DO 
SEGMENTO DE MERCADO, IDENTIFICAR NOVAS CONCORRENTES, A 
LUCRATIVIDADE DO SETOR, O CRESCIMENTO DA ECONOMIA E TAMBÉM A 
DIFERENCIAÇÃO DO SEU SERVIÇO FRENTE AO DOS CONCORRENTES. DE 
ACORDO COM PORTER (1986) AS NOVAS EMPRESAS QUE ENTRAM NO 
MERCADO POSSUEM UMA NOVA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO, NOVAS 
TECNOLOGIAS, DESEJO DE ALAVANCAR NO MERCADO, RECURSO E 
INVESTIMENTOS. 
 
 
22 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS CLIENTES 
 
ESSA FORÇA TRATA-SE DA CAPACIDADE DOS CLIENTES NEGOCIAREM 
CONDIÇÕES E PAGAMENTOS. OU SEJA, O PODER DE DIVISÃO DO COMPRADOR 
EM RELAÇÃO AO PREÇO E QUALIDADE DO PRODUTO. É PRECISO ESTAR 
ATENTO PARA SABER QUAL O PODER QUE OS CLIENTES TÊM SOBRE A 
EMPRESA. POR ISSO, ANÁLISE A PROPORÇÃO DE COMPRADORES PARA 
EMPRESAS QUE FORNECEM O MESMO PRODUTO OU SEMELHANTE EMPRESA; 
CONSIDERE QUAL O PODER QUE ESSES CLIENTES TÊM SOBRE A EMPRESA, A 
INFLUÊNCIA NO PROCESSO DE COMPRA. AS RECLAMAÇÕES DOS CLIENTES 
ESTÃO COLABORANDO COM A PUBLICIDADE E CREDIBILIDADE DA EMPRESA. 
QUESTIONAR ESSES FATORES AUXILIA NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÕES COM 
OS CLIENTES. 
 
PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES 
 
ESSA FORÇA É SEMELHANTE AO PODER DE NEGOCIAÇÃO COM OS 
CLIENTES, PORÉM, O FORNECEDOR QUE CRIA AS REGRAS DO MERCADO, 
DEFININDO PREÇOS E PRAZOS. ISSO REPRESENTA UMA AMEAÇA 
SIGNIFICATIVA PARA UMA EMPRESA QUE DEPENDE DELES. DESSA FORMA, 
ESSA FORÇA PERMITE ANALISAR O IMPACTO QUE SEUS FORNECEDORES TÊM 
EM RELAÇÃO AO SEU PRODUTO E NO DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA. ESSE 
 
 
23 
 
PODER DE NEGOCIAÇÃO PODE SER UTILIZADO COMO FORMA DE ASSEGURAR 
MELHORES CONDIÇÕES NA NEGOCIAÇÃO DOS PREÇOS, QUALIDADE DAS 
VENDAS, CONDIÇÕES DE ENTREGA, ASSEGURANDO O FORNECIMENTO DO 
PRODUTO. OS FORNECEDORES PODEM AINDA AUMENTAR OU REDUZIR 
PREÇOS, QUALIDADE DOS PRODUTOS E SERVIÇOS PRESTADOS POR EXCEDER 
O VALOR DO PRODUTO, MUDAR AS CONDIÇÕES CONTRATADAS, ENTRE 
OUTROS, POR USAR DO PODER DE NEGOCIAÇÃO. 
 
 
AUMENTO DE PRODUTOS SUBSTITUTOS 
 
ESSA FORÇA PERMITE ANALISAR SE UM PRODUTO OU SERVIÇO QUE 
PODE SER DIFERENTE DOS CONCORRENTES, SE O PRODUTO ESTABELECE UM 
TETO NOS PREÇOS, SE ATENDE ÀS NECESSIDADES DOS CLIENTES, OU 
PRODUTO INOVADOR. ESSA ANÁLISE POSSIBILITA CONHECER OS SERVIÇOS OU 
PRODUTO DO CONCORRENTE OU BENEFÍCIOS SEMELHANTES AO DA EMPRESA. 
SEGUNDO PORTER (1986) OS PRODUTOS SUBSTITUTOS QUE EXIGEM MAIS 
ATENÇÃO, SÃO AQUELES QUE ESTÃO SUJEITOS A TENDÊNCIAS DE 
MELHORAMENTO DE PREÇOS E DESEMPENHO OFERTADO PELA INDÚSTRIA, OU 
AQUELES PRODUZIDOS POR INDÚSTRIAS DE ALTOS LUCROS. OS PRODUTOS 
SUBSTITUTOS PODEM ATENDER AS MESMAS NECESSIDADES DOS CLIENTES, 
MAS DE FORMA DIFERENTE OU ATÉ MELHOR. 
 
 
24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FORÇAS E FRAQUEZAS DOS PRINCIPAIS CONCORRENTES 
 
CONSIDERANDO OS FATORES ESSENCIAIS PARA O BOM 
DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA COMO PRODUTOS E SERVIÇOS DE 
QUALIDADE, BOM ATENDIMENTO E A LOCALIZAÇÃO, AO REALIZAR A 
ANÁLISE DE CONCORRÊNCIA CONSTITUI UMA FERRAMENTA FUNDAMENTAL 
PARA A CONSOLIDAÇÃO DE UMA EMPRESA NO MERCADO, GARANTINDO O 
CRESCIMENTO E A LUCRATIVIDADE. PARA ISTO, É NECESSÁRIO QUE A 
EMPRESA CONHEÇA SEU CLIENTE, DEFINA SUA CONCORRÊNCIA DE FORMA 
DIRETA OU INDIRETA E CONHEÇA OS PONTOS FORTES E FRACOS DA 
CONCORRÊNCIA, COM INTUITO DE BUSCAR MELHORIAS NA EMPRESA. POR 
MEIO DA ANÁLISE DAS CONCORRENTES, DESTACA POUCAS EMPRESAS 
LOCALIZADAS NO MESMO BAIRRO, CONTUDO, SE DESTACA NO ÂMBITO 
EMPRESARIAL TENDO COMO FORÇA UMA MÃO DE OBRA QUALIFICADA, USO 
DA CRIATIVIDADE, CRIANDO O PRODUTO DO ZERO, CLIENTES E 
FORNECEDORES, DIVERSIDADE DE PRODUTOS E SUAS FRAQUEZAS, NOVOS 
CLIENTES, AUMENTO NA EQUIPE, CRÉDITO PARA MAIS INVESTIMENTOS. O 
MARKETING É MUITO UTILIZADO PELAS CONCORRENTES QUE APOSTAM EM 
PROPAGANDAS EM MEIOS DE COMUNICAÇÃO E SITES NA INTERNET PARA 
PROMOVER SUA EMPRESA, POTENCIALIZANDO AS VENDAS E SERVIÇOS. 
POSSUI BOM ATENDIMENTO E DIVULGAÇÃO DOS PRODUTOS COM PREÇOS 
DENTRO DO MERCADO, VARIANDO AS CONDIÇÕES DE PAGAMENTO E 
 
 
25 
 
PARCELAMENTO. A ESTRATÉGIA DE MARKETING É A ÁREA DO 
CONHECIMENTO QUE ENGLOBA TODAS AS ATIVIDADES CONCERNENTES ÀS 
RELAÇÕES DE TROCA, ORIENTADAS PARA A SATISFAÇÃO DOS DESEJOS E 
NECESSIDADES DOS CONSUMIDORES. TAIS NECESSIDADES E DESEJOS SÃO 
SATISFEITOS MEDIANTE A COMPRA DE PRODUTOS E SERVIÇOS. PARA KOTLER 
(1996, P.34), MARKETING REPRESENTA ANÁLISE, PLANEJAMENTO, 
IMPLEMENTAÇÃO, E O CONTROLE DE PROGRAMAS DESTINADOS A REALIZAR 
TROCAS DESEJADAS COM O MERCADO-ALVO COM O PROPÓSITO DE ATINGIR 
AS METAS DA ORGANIZAÇÃO, DEPENDENDO DO PLANEJAMENTO DA OFERTA 
DA ORGANIZAÇÃO, EM TERMOS DAS NECESSIDADES E DESEJOS DOS 
MERCADOS-ALVO, USANDO EFICAZMENTE O PREÇO, A COMUNICAÇÃO, E A 
DISTRIBUIÇÃO, A FIM DE INFORMAR, MOTIVAR E SERVIR O MERCADO. AS 
CONCORRENTES POSSUEM EM SEUS ASPECTOS FINANCEIROS, ALTOS 
INVESTIMENTOS, MANTENDO EQUILÍBRIO EM SUAS RECEITAS, DESPESAS E 
FLUXOS FINANCEIROS PREVISTOS. O GERENCIAMENTO É COMPOSTO PELO 
PROPRIETÁRIO E O GERENTE, QUE ADMINISTRAM TODAS AS ÁREAS. DISPÕE 
DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA NO DESENVOLVIMENTO DAS AÇÕES NA GESTÃO 
DE SERVIÇOS, INTEGRANDO OS SETORES DA EMPRESA, PERMITINDO UM BOM 
FUNCIONAMENTO DOS SETORES COM EFICIÊNCIA E QUALIDADE. SÃO 
BUSCADOS SEMPRE NOVOS TIPOS DE PRODUTOS/ SERVIÇOS E TREINAMENTOS 
PARA NOVIDADES NA ÁREA, ALÉM DE CONTAR COM BOM RELACIONAMENTO 
COM CLIENTES E FORNECEDORES, DE FORMA BASTANTE PRÓXIMA, A FIM DE 
POSSIBILITAR UM ATENDIMENTO PERSONALIZADO E CONDIZENTE À 
REALIDADE E PERFIL DO SEU PÚBLICO-ALVO. 
 
FATORES CHAVE DE SUCESSO DA ORGANIZAÇÃO 
 
OS FATORES DE SUCESSO DA EMPRESA SÃO ELEMENTOS ESSENCIAIS 
QUE DETERMINAM UM MELHOR DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO, POR MEIO 
DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA 
COMPETITIVA, COMPLEMENTANDO AS ANÁLISES DO MACROAMBIENTE DAS 
 
 
26 
 
ORGANIZAÇÕES. AS EMPRESAS PRECISAM ESTAR ATENTAS A ESSES FATORES 
PARA AUMENTAR A POTENCIALIDADE DE SEU NEGÓCIO E MINIMIZAR AS 
AMEAÇAS VISANDO GARANTIR O SUCESSO EMPRESARIAL, NO QUAL A 
SOBREVIVÊNCIA E O DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA REQUER A 
CAPACIDADE DE REAGIR ÀS MUDANÇAS COM ESTIMATIVAS FUTURAS PARA A 
TENDÊNCIA DO MERCADO EM ANTECIPAR SUAS ESTRATÉGIAS. ASSIM, “AS 
MUDANÇAS, OS EVENTOS, AS AMEAÇAS E AS OPORTUNIDADES NO AMBIENTE, 
CONTINUAMENTE CRIAM SINAIS E MENSAGENS”. AS ORGANIZAÇÕES 
DETECTAM ESSAS MENSAGENS, EXECUTAM ALGUM TIPO DE 
PROCESSAMENTO PARA TRANSFORMA-LAS EM INFORMAÇÕES E AS UTILIZAM 
PARA SE ADAPTAREM ÀS NOVAS CONDIÇÕES. (ROMUALDO ET AL, 2004, P.131) 
OSFATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PODEM SER ENTENDIDOS COMO 
ELEMENTOS DETERMINANTES PARA O MELHOR DESEMPENHO, POIS, SE A 
ORGANIZAÇÃO OS IDENTIFICAR E CONSEGUIR INCORPORA-LOS AO 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, AOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, ELES 
PASSAM A COMPLEMENTAR AS ATIVIDADES DE ANÁLISE COMPETITIVA. 
CONSIDERA-SE QUE UMA DAS CONTRIBUIÇÕES DOS FATORES CRÍTICOS DE 
SUCESSO E SUBSIDIAR AS INFORMAÇÕES DE CARÁTER ESTRATÉGICO, ESSAS 
INFORMAÇÕES GANHAM IMPORTÂNCIA QUANDO ALINHADAS AOS OBJETIVOS 
INSTITUCIONAIS. (ROMUALDO ET AL 2004, P.134) REALIZAR A ANÁLISE DOS 
FATORES DE SUCESSO DA EMPRESA PERMITE CONHECER OS FATORES QUE 
PODEM COLOCAR EM RISCO O NEGÓCIO, COMO CLIENTES, O 
POSICIONAMENTO, A ESTABILIDADE FINANCEIRA E SUA ESTRATÉGIA 
EMPRESARIAL. ALBERTIN (1999) CONSIDERA OS FATORES CRÍTICOS DE 
SUCESSO ALGUMAS INFORMAÇÕES QUE SE BASEIAM NOS PROCESSOS 
GERENCIAIS, NOS QUAIS CONSIDERA TRÊS ASPECTOS IMPORTANTES: I) O 
DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO SERÁ ASSEGURADO À MEDIDA QUE UM 
FATOR CONSIDERADO CRÍTICO, RECEBA A DEVIDA ATENÇÃO E 
INVESTIMENTO, GARANTINDO SEU DESEMPENHO; II) SE UM FATOR É 
CONSIDERADO CRÍTICO E RECEBE ATENÇÃO E INVESTIMENTO, ELE DEVE SER 
ACOMPANHADO DE INFORMAÇÕES QUE PERMITAM SEU CONTROLE, 
 
 
27 
 
CONSEQUENTES AÇÕES CORRETIVAS E DE MELHORIA; III) UMA VEZ QUE O 
FATOR CRÍTICO DEVE ESTAR INTIMAMENTE LIGADO AO NEGÓCIO DA 
ORGANIZAÇÃO, OS PRÓPRIOS EXECUTIVOS RESPONSÁVEIS PELO NEGÓCIO 
DEVEM DEFINIR OS FATORES, SUAS FORMAS DE MEDIAÇÃO, SEU PADRÃO DE 
DESEMPENHO E AS INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS. (ROMUALDO ET AL 2004, P. 
131) CONSIDERAR OS FATORES CRÍTICOS AUXILIA EM DEFINIR METAS E 
ESTRATÉGIAS PARA A EMPRESA E NA POSIÇÃO COMPETITIVA DA 
ORGANIZAÇÃO. CONFORME DESTACA ROMUALDO ET AL, 2004, P. 137. OS 
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO, QUANDO APLICADOS NO PROCESSO DE 
GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES, PODEM GARANTIR QUE O FLUXO DE 
INFORMAÇÃO NOS VÁRIOS NÍVEIS DE GESTÃO SUBSIDIE O PROCESSO 
DECISÓRIO. ESSE CONJUNTO DE ELEMENTOS INTEGRADOS PERMITE 
IDENTIFICAR AS PRINCIPAIS ÁREAS NAS QUAIS A EMPRESA DEVE 
CONCENTRAR SEUS ESFORÇOS E, ASSIM, FOCAR O PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO DE MODO QUE ELEVE SUAS AÇÕES PARA TORNÁ-LAS 
COMPETITIVAS ANTE AS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS. PARA STOLLENWERK 
(2001) OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PERMITE IDENTIFICAR AS 
CARACTERÍSTICAS, AS CONDIÇÕES OU AS VARIÁVEIS QUE DEVEM SER 
MONITORADAS E GERENCIADAS PELA ORGANIZAÇÃO PARA QUE ELA FIQUE 
BEM POSICIONADA EM SEU AMBIENTE DE COMPETIÇÃO. ESSE MÉTODO TEM 
SIDO APLICADO ESPECIALMENTE PARA DEFINIR AS NECESSIDADES DE 
INFORMAÇÕES GERENCIAIS; MAPEAR AS CARACTERÍSTICAS EXCLUSIVAS DE 
UMA ORGANIZAÇÃO; REDEFINIR HEURISTICAMENTE OS MAPAS MENTAIS DOS 
GERENTES E AUXILIAR NA DEFINIÇÃO DAS HABILIDADES, TECNOLOGIAS E 
CONHECIMENTOS E COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS. A EMPRESA MONSTER TECH 
GAMES POSSUI COMO FATORES CHAVE DE SUCESSO, SEUS COLABORADORES, 
SENDO O TRABALHO/SERVIÇO, SEMPRE MELHORADOS, VISANDO ALCANÇAR 
OS MELHORES RESULTADOS EM ATENDIMENTO E QUALIDADE DOS SERVIÇOS 
PRESTADOS; DISPONIBILIZA DE CONTROLE DE ESTOQUE, ONDE CONHECE BEM 
OS ITENS DO ESTOQUE E MANTÉM CADASTRO ATUALIZADO DE SEUS 
FORNECEDORES; CONTA COM UMA MODELO DE NEGÓCIO DIVERSIFICADO 
 
 
28 
 
COM A VENDA DE FACHADAS, TOLDOS, PLACAS, E PRODUTOS 
DIFERENCIADOS, OFERTA DE SERVIÇO DE INSTALAÇÃO E TAMBÉM NA 
MANUTENÇÃO. EM FASE DOS MEIOS DIGITAIS PARA ALCANÇAR MAIORES 
VENDAS 
 
 
FATORES 
CHAVES DA EMPRESA 
FATORES 
CHAVES DOS 
CONCORRENTES 
MÃO DE OBRA 
QUALIFICADA E 
DIFERENCIADA. 
PREÇOS ALGUMAS 
VEZES MENORES. 
CONTROLE DE 
ESTOQUE. 
CANAIS DE 
VENDA. 
MODELO DE 
NEGÓCIO. 
ASSOCIATIVISMO 
LOCALIZAÇÃO. E-COMMERCE 
RELACIONAMENT
O COM O PÚBLICO 
DIVERSO 
RECURSOS E 
INVESTIMENTOS. 
 
 
29 
 
 
 
 
 
 
 
 
POR OUTRO LADO, OS FATORES CHAVES DAS CONCORRENTES DESTACA 
O PREÇO, ALGUMAS VEZES MAIS BAIXO, POIS, POR A MONSTER TECH GAMES 
SER UMA EMPRESA PEQUENA, AINDA EM DESENVOLVIMENTO E 
CRESCIMENTO, ACABA NÃO COMPRANDO GRANDE PARTE DE ALGUNS 
MATERIAIS NO ATACADO, ONDE TERIA UM PREÇO MAIS BAIXO POR COMPRAR 
EM UMA QUANTIDADE MAIOR E UM CUSTO TAMBÉM MENOR. SUA MARGEM 
DE LUCRO ACABA SENDO MENOR, POR ALGUMAS VEZES, COBRIR OS PREÇOS 
DA CONCORRÊNCIA. POSSUEM CANAIS DE VENDAS INFORMATIZADAS, COM 
LOJA VIRTUAL ONDE REALIZAM VENDAS, PROMOÇÕES E PROPAGANDAS, COM 
MAIOR DIVULGAÇÃO DE SUA EMPRESA. 
 
 
MODELO DE ANÁLISE EMPRESARIAL 7S (MCKINSEY&CO.). 
 
O MODELO 7S FOI CRIADO NA DÉCADA DE 80 POR TOM PETERS, ROBERT 
WATERMAN E JULIEN PHILIPS, CONSULTORES DE GESTÃO ESTRATÉGICA DA 
EMPRESA MCKINSEY & COMPANY, TINHA COMO OBJETIVO ANALISAR OS 
ASPECTOS INTERNOS DA EMPRESA PARA QUE SE OBTIVESSE SUCESSO NOS 
NEGÓCIOS. SENDO UMA DAS FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA AVALIAÇÃO 
EMPRESARIAL, JUNTAMENTE COM AS 5 FORÇAS DE PORTER E A ANÁLISE 
SWOT. OS ELEMENTOS DO MODELO 7S UTILIZADOS NA ANALISE 
EMPRESARIAL DESTACA AS HABILIDADES TÉCNICAS E COMPORTAMENTAIS 
ONDE REALIZA UM MAPEAMENTO DA EMPRESA, DEFININDO SEU ESTADO 
ATUAL E CONSTRUINDO UM PROCESSO DE AVANÇO E FORTALECIMENTO DA 
 
 
30 
 
EMPRESA. AS ETAPAS DO PROCESSO DA ANÁLISE SEGUE UMA SEQUÊNCIA 
QUE PROPÕEM CONSTRUIR A ORGANIZAÇÃO, DEFINIR GAPS ENTRE SEU 
ESTADO ATUAL E FUTURO, REGISTRAR O MOMENTO ATUAL E DEFINIR O 
FUTURO A SER ALCANÇADO. O MODELO 7S DE MCKINSEY DEFINE O FLUXO DO 
PROCESSO POR MEIO DE DIRECIONAMENTO E ABORDAGEM, O ALINHAMENTO 
E CONFIGURAÇÕES E A CAPACITAÇÃO DE PESSOAS E COMPORTAMENTO. O 
MODELO 7S DE MCKINSEY ESTÁ DIVIDIDO EM HARD- HABILIDADES TÉCNICAS, 
COMPOSTOS POR ELEMENTOS MAIS FÁCEIS DE IDENTIFICAR E DEFINIR 
ESTANDO RELACIONADO DIRETAMENTE PELA GERÊNCIA E SOFT SKILLS- 
HABILIDADES COMPORTAMENTAIS, COMPOSTOS POR ELEMENTOS MAIS 
DIFÍCEIS DE DESCREVER, MENOS TANGÍVEIS E MUITO INFLUENCIADOS PELA 
CULTURA. OS HARD SÃO: STRATEGY (ESTRATÉGIA), STRUCTURE (ESTRUTURA) 
E SYSTEMS (SISTEMAS). STRATEGY- PLANO CONSTRUÍDO PARA MANTER A 
VANTAGEM COMPETITIVA NO MERCADO FRENTE À CONCORRÊNCIA. SÃO AS 
AÇÕES QUE A EMPRESA PLANEJA PARA SE ADAPTAR ÀS MUDANÇAS DO 
AMBIENTE INTERNO. STRUCTURE- REFERE-SE AOS MEIOS, A ORGANIZAÇÃO E 
RECURSOS DISPONÍVEIS QUE INFLUENCIAM O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
E A CAPACIDADE DE MUDANÇAS, OU SEJA, COMO A EMPRESA ESTÁ 
ESTRUTURADA, COMO FUNCIONA SUA HIERARQUIA, OS NÍVEIS 
ORGANIZACIONAIS EXISTENTES, ESTRUTURA DE PODER E COMANDO. 
SYSTEMS- ATIVIDADES DIÁRIAS E PROCEDIMENTOS QUE OS FUNCIONÁRIOS 
REALIZAM PARA CUMPRIR SUAS TAREFAS, SUPORTE À GESTÃO, SISTEMAS DE 
INFORMAÇÃO, COMUNICAÇÃO, RELATÓRIOS FINANCEIROS, ERP (ENTERPRISE 
RESOURCE PLANNING). OS SOFT S SÃO: SKILLS (HABILIDADES), STAFF 
(EQUIPE), STYLE (ESTILO, LIDERANÇA, GOVERNANÇA) E SHARED VALUES 
(VALORES COMPARTILHADOS OU, SIMPLESMENTE, VALORES DA EMPRESA). 
SKILLS- AS HABILIDADES E COMPETÊNCIAS DOS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA. 
STAFF- REFERE-SE AOS FUNCIONÁRIOS E SUAS CAPACIDADES, QUANTIDADE E 
PERFIL, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO, FORMAÇÃO DE EQUIPES, MOTIVAÇÃO, 
CAPACITAÇÃO. STYLE – REFERE-SE À FORMA DE LIDERANÇA ADOTADA PELA 
EMPRESA. SHARED VALUES- REFERE-SE AOS VALORES CENTRAIS DA 
 
 
31 
 
EMPRESA, OS QUAIS DEFINEM O COMPORTAMENTO EMPRESARIAL, A 
CULTURA CORPORATIVA E A ÉTICA DE TRABALHO, CONSTITUEM AS IDÉIAS 
FUNDAMENTAIS SOBRE AS QUAIS A ORGANIZAÇÃO FOI CONSTRUÍDA E 
CONCEITOS. PARA REALIZAR A ANÁLISE POR MEIO DO MODELO 7S A EQUIPE 
DEVE FAZER ALGUNS QUESTIONAMENTOS EM TODAS AS ÁREAS CITADAS 
ACIMA. AO RESPONDER ESSAS QUESTÕES PERMITE IDENTIFICAR AS LACUNAS 
EXISTENTES ENTRE O ESTADO ATUAL E O ESTADO DESEJADO, 
POSSIBILITANDO A CRIAÇÃO DE UM PLANO DE AÇÃO PARA EVOLUÇÃO E 
DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA, CONFORME REPRESENTA AS PERGUNTAS 
NO QUADRO ABAIXO:
 
 
32 
 
 
 
ÁRE
A 
PERGUNTAS 
STR
ATEGY 
(ESTRATÉG
IA) 
QUAL É A NOSSA 
ESTRATÉGIA? 
QUAIS SÃO E COMO 
PRETENDEMOS ATINGIR NOSSOS 
OBJETIVOS? QUAIS SÃO OS 
DIFERENCIAIS E AS VANTAGENS 
COMPETITIVAS? QUAIS OS PLANOS 
QUE A EMPRESA TEM PARA O 
DESENVOLVIMENTO DO AMBIENTE 
EXTERNO? 
COMO LIDAMOS COM A 
PRESSÃO COMPETITIVA? COMOLIDAMOS COM AS MUDANÇAS NA 
DEMANDA DO CLIENTE? 
COMO A ESTRATÉGIA É 
AJUSTADA EM CASO DE PROBLEMAS 
NO AMBIENTE DO NEGÓCIO? 
COMO A EMPRESA ENFRENTA 
A CONCORRÊNCIA? 
STR
UCTURE 
(ESTRUTUR
A) 
COMO A EMPRESA E AS 
EQUIPES SÃO DIVIDIDAS? COMO 
FUNCIONA A HIERARQUIA DA 
EMPRESA? 
COMO A ORGANIZAÇÃO 
PLANEJA E DIVIDE NEGÓCIOS? 
COMO OS DEPARTAMENTOS 
COORDENAM ATIVIDADES? 
 
 
33 
 
COMO OS MEMBROS DAS 
EQUIPES SE ALINHAM E 
ORGANIZAM? A TOMADA DE 
DECISÃO É CENTRALIZADA OU 
DESCENTRALIZADA? ESSA É A 
FORMA IDEAL, DADO NOSSO 
MODELO DE NEGÓCIOS? 
COMO FUNCIONA A 
COMUNICAÇÃO NA EMPRESA? 
SYST
EMS 
(SISTEMA) 
QUAIS SÃO OS PRINCIPAIS 
SISTEMAS QUE ADMINISTRAM A 
ORGANIZAÇÃO? 
COMO FUNCIONAM OS 
CONTROLES E COMO ELES SÃO 
MONITORADOS E ANALISADOS? 
QUAIS SÃO AS REGRAS E 
PROCESSOS DENTRO DAS EQUIPES? 
QUAIS OS PROCEDIMENTOS 
FORMAIS E OS PROCEDIMENTOS 
INFORMAIS? 
COMO AS ÁREAS FAZEM O 
FLUXOGRAMA E ARMAZENAMENTO 
DE DOCUMENTOS? 
SKIL
LS 
(HABILIDA
DES) 
QUAIS SÃO AS HABILIDADES 
MAIS FORTES REPRESENTADAS NA 
EMPRESA? 
EXISTEM LACUNAS DE 
HABILIDADES? OQUE EMPRESA FAZ 
DE MELHOR? 
OQUE A EMPRESA /EQUIPE 
SABE FAZER BEM? 
 
 
34 
 
OS ATUAIS FUNCIONÁRIOS 
TÊM A CAPACIDADE PARA O 
TRABALHO? 
COMO AS HABILIDADES SÃO 
MONITORADAS E AVALIADAS? ELAS 
ESTÃO DE ACORDO COM A 
ESTRATÉGIA? 
HÁ TREINAMENTOS E 
CAPACITAÇÕES? 
STAF
F 
(PES
SOAS) 
QUAIS CARGOS OU 
ESPECIALIZAÇÕES EXISTEM NA 
EQUIPE? 
QUAIS SÃO AS COMPETÊNCIAS 
NECESSÁRIAS PARA CADA CARGO? 
 
 
35 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
36 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O MODELO 7S MCKINSEY PERMITE AJUSTAR FATORES ESSENCIAIS, 
VERIFICAR OS PRINCIPAIS INDICADORES DE ATUAÇÃO QUE PODERÃO MANTER 
UMA EMPRESA, NUMA SITUAÇÃO MAIS FAVORÁVEL, MELHORAR O 
DESEMPENHO DE UMA EMPRESA, VERIFICAR OS PROVÁVEIS EFEITOS DE 
MUDANÇAS FUTURAS, ALINHAR DEPARTAMENTOS E PROCESSOS E 
DETERMINAR A MELHOR FORMA DE CONCRETIZAR UMA ESTRATÉGIA. ASSIM 
PODERÁ IDENTIFICAR POSSÍVEIS FALHAS NA SITUAÇÃO ATUAL E NA 
SITUAÇÃO QUE PRETENDE ALCANÇAR MUDANDO O RUMO DA ESTRATÉGIA 
PARA ALCANÇAR O SUCESSO. 
 
 
37 
 
 
 
 
 
 
 
 
CLIENTES E PORTFÓLIO DE PRODUTOS / REFLEXÃO FINAL E MAPA BSC 
 
IDENTIFICAÇÃO 
 
A EMPRESA MONSTER TECH GAMES ATUA NO MERCADO NO SEGMENTO 
DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA. TEM POR CLIENTES, PROPRIETÁRIOS DE LOJAS E O 
PÚBLICO EM GERAL. A EMPRESA UTILIZA TÉCNICAS ESPECÍFICAS PARA 
AVALIAR A SATISFAÇÃO DO CLIENTE, NO ENTANTO, BUSCA DESEMPENHAR 
SERVIÇOS DE QUALIDADE VISANDO À SATISFAÇÃO DO CLIENTE PARA QUE O 
MESMO PRIORIZE OS SERVIÇOS DA EMPRESA QUANDO PRECISAR, ASSIM A 
EMPRESA MANTÉM UM BOM RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES ATRAVÉS 
DE ATENDIMENTO HUMANIZADO, ATENCIOSO, AGILIDADE NOS SERVIÇOS 
COM QUALIDADE E PREÇOS ACESSÍVEIS. MATRIZ BCG 
MATRIZ BCG 
 
A MATRIZ BCG É UMA FERRAMENTA UTILIZADA PARA ANALISAR O 
PODER DE MARKETING E A ADMINISTRAÇÃO DE DIVERSOS MODELOS DE 
NEGÓCIOS COM O INTUITO DE MELHORAR AS ESTRATÉGIAS DE VENDAS E O 
CRESCIMENTO DA EMPRESA. POR SER UM MÉTODO QUE POSSIBILITA 
ANALISAR O CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO, GERIR MARCAS, FAZER 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO OU MESMO MONTAR UMA ESTRATÉGIA DE 
VENDAS, É ALTAMENTE UTILIZADO NO RAMO EMPRESARIAL AUXILIANDO NA 
GESTÃO DA EMPRESA, ESSE MÉTODO UTILIZA UM GRÁFICO SIMPLES QUE 
IDENTIFICA A PARTICIPAÇÃO NO MERCADO E A TAXA DE CRESCIMENTO NO 
 
 
38 
 
MERCADO DE PRODUTOS OU SERVIÇOS QUE A EMPRESA OFERECE, AJUDANDO 
A EMPRESA A ENTENDER DE FORMA CLARA A POSIÇÃO QUE O SEU PRODUTO 
OCUPA NO MERCADO, SEU VALOR E SUA TAXA DE CRESCIMENTO. A MATRIZ 
BCG É COMPOSTA POR QUATRO ELEMENTOS GRÁFICOS, ESTRELA, VACA, 
PONTO DE INTERROGAÇÃO E ABACAXI. A ESTRELA REFERE-SE AO LUGAR QUE 
O PRODUTO DEVE ESTAR EM RELAÇÃO AO MERCADO; A VACA REFERE-SE AO 
PRODUTO COM BAIXA TAXA DE CRESCIMENTO, MAS QUE TEM ALTA 
PARTICIPAÇÃO NO MERCADO TEM CUSTO DE PRODUÇÃO BAIXO E ALTA 
RENTABILIDADE; O ABACAXI SÃO PRODUTOS QUE TÊM BAIXA PARTICIPAÇÃO 
RELATIVA NO MERCADO E TAMBÉM BAIXA TAXA DE CRESCIMENTO DE 
VENDAS, POSSUI CUSTO ALTO E VOLUME DE VENDAS, POSSUI CUSTO ALTO E 
VOLUME DE VENDAS MENOR; PONTO DE INTERROGAÇÃO SÃO OS PRODUTOS 
QUE POSSUEM UMA ELEVADA TAXA DE CRESCIMENTO E VENDAS, MAS UMA 
PARTICIPAÇÃO NO MERCADO AINDA EM BAIXA. PODEM NECESSITAR DE 
MUITO INVESTIMENTO, ESTES PRODUTOS NECESSITAM DE AÇÕES PARA 
MELHORAR A SUA PARTICIPAÇÃO NO MERCA
 
 
39 
 
 
 
 
PLANO DE MARKETING DA EMPRESA MOSTER TECH GAMES 
NOME COMERCIAL: MONSTER TECH GAMES 
 
RAZÃO SOCIAL DA EMPRESA: MONSTER TECH GAMES 
RAMO DE ATIVIDADE: ASSISTÊNCIA TÉCNICA 
ENDEREÇO: AVENIDA BELMIRA MARIN, N° 525. 
 
TELEFONE: (11) 2339-3155. 
 
PROPRIETÁRIO: WELINGTON VALE DA SILVA 
CARGO: PROPRIETÁRIO/DIRETOR/GERENTE GERENTE: WELINGTON 
VALE DA SILVA 
. FUNCIONÁRIOS: 1 
 
 
40 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 
 
MISSÃO: DESENVOLVER, PRODUZIR, PRESTAR ASSISTÊNCIA TÉCNICA E 
COMERCIALIZAR A UM PREÇO JUSTO, EQUIPAMENTOS DE QUALIDADE 
DIFERENCIADA PELA ROBUSTEZ E VERSATILIDADE, GERANDO VALORES E 
BENEFÍCIOS PARA OS SÓCIOS, COLABORADORES, CLIENTES, FORNECEDORES E 
SOCIEDADE. 
VISÃO: SER A EMPRESA A OFERECER OS EQUIPAMENTOS DE MAIOR 
CONTABILIDADE E QUE PROPORCIONEM A CONTINUIDADE DA PRESTAÇÃO DE 
SERVIÇOS TÉCNICOS. 
VALORES: ÉTICA E HONESTIDADE, COMPROMETIMENTO, 
CRIATIVIDADE, RESPEITO, CONTRIBUIÇÃO SOCIAL, CONSCIÊNCIA 
AMBIENTAL, INTEGRIDADE, AMOR PELO QUE FAZ E COLABORAÇÃO. 
AMBIENTE INTERNO FORÇA: 
CONHECIMENTO E EXPERIÊNCIA NO SETOR. 
 
COMPROMETIMENTO EM RELAÇÃO A VENDAS E PRESTAÇÃO DE 
SERVIÇOS CAPACITAÇÃO CONSTANTE. 
LOCALIZAÇÃO DE FÁCIL ACESSO. 
 
INVESTIMENTO NO CONTROLE E QUALIDADE DE PRODUTOS E SERVIÇOS. 
PREÇOS ACESSÍVEIS E FACILIDADE NAS CONDIÇÕES DE PAGAMENTO. 
 
 
41 
 
FRAQUEZAS: 
PLANEJAMENTO E INVESTIMENTO EM MARKETING. PROMOÇÃO E 
PROPAGANDA. 
SISTEMA DE INFORMAÇÃO E EQUIPAMENTOS TECNOLÓGICOS. 
 
AMBIENTES EXTERNAS OPORTUNIDADES: 
CRESCIMENTO, LUCRO E FORTALECIMENTO DA ORGANIZAÇÃO. 
 
AUMENTO DA LINHA DE CRÉDITO AO CONSUMIDOR. 
 
 
42 
 
 
 
 
 
 
 
 
INCENTIVOS PARA AUMENTO DAS VENDAS. COMPRAS À VISTA COM 
DESCONTO NO PREÇO FINAL. AMEAÇAS: 
DIMINUIÇÃO DO PODER DE COMPRA DOS CONSUMIDORES. NOVOS 
CONCORRENTES. 
AUMENTO DO CUSTO FINANCEIRO. AUMENTO DE IMPOSTOS. 
FATORES CHAVE DA EMPRESA: 
 
EQUIPE COMPROMETIDA. CONTROLE DE ESTOQUE. MODELO DE 
NEGÓCIOS. LOCALIZAÇÃO E INSTALAÇÕES. 
RELACIONAMENTO DIRETO COM O PÚBLICO DIVERSO. 
 
FATORES CHAVE DOS CONCORRENTES: 
 
CUSTOS MENORES. 
 
CANAIS DE VENDAS. 
 
ASSOCIATIVISMO E PROPAGANDA. E-COMMERCE. 
RECURSO E INVESTIMENTOS. 
 
ANÁLISE DAS CONCORRENTES 
 CONCO
RRENTE 1 
CONCO
RRENTE 2 
CONCO
RRENTE 3 
ASPECT F F F F F F
 
 
43 
 
OS 
ANALISADOS 
ORTE RACO ORTE RACO ORTE RACO 
PESSOA
L 
X X X 
PRODUT
OS 
X X X 
SERVIÇ
OS 
X X X 
PREÇO X X X 
 
 
44 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RECURS
O FINANCEIRO 
X X X
INVESTI
MENTO 
X X X 
CRÉDIT
O 
X X X 
ESTRUT
URA 
X X X
RELACI
ONAMENTO 
PÚBLIC
O 
X X X 
COMUNI
CAÇÃO 
X X X
RECURS
OS 
TECNOLÓGICO
S 
X X X
MARKE
TING 
X X X
PROMO
ÇÃO 
X X X
 
 
45 
 
E-
COMMERCE 
X X X 
CANAIS 
DIGITAIS 
X X X
EQUIPE 
DE VENDAS / 
INSTAL
ADORES 
 X X X
CONTR
OLE DE 
ESTOQUE 
X X X
 
 
 
PLANO DE AÇÃO MÉTODO DOS 5W2H 
PLANO DE AÇÃO 1 
OBJETIV
O 
AÇÕES 
O QUE? MARKETING/PROPAGANDA 
QUEM? CARLOS 
ONDE? NA PRÓPRIA EMPRESA, 
CANAIS DIGITAIS, RÁDIO E TV 
QUAND
O? 
INÍCIO DE 2.022 
POR 
QUE? 
DIVULGAR A EMPRESA 
COMO? ELABORAÇÃO DE UM PLANO 
DE MARKETING 
QUANT
O CUSTA? 
R$1.300,00 
 
 
46 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANO DE AÇÃO 2 
OBJETIV
O 
AÇÕES 
O QUE? PROGRAMA DE VENDAS POR 
MEIOS DIGITAIS 
QUEM? VITÓRIA. SERVIÇO 
CONTRATADO 
ONDE? NA PRÓPRIA EMPRESA 
QUAND
O? 
A PARTIR DE NOVEMBRO DE 
2.021 
POR 
QUE? 
CRIAÇÃO DEUM CANAL 
DIGITAL 
COMO? INVESTIR NA VENDA DE 
SERVIÇOS ATRAVÉS DA INTERNET 
QUANT
O CUSTA? 
R$1.250,00 
 
 
 
 
PLANO DE AÇÃO 3 
OBJETIV AÇÕES 
 
 
47 
 
O 
O QUE? INVESTIR EM COMPRAS 
MAIORES PARA O ESTOQUE 
QUEM? WELLINGTON 
ONDE? COM OS FORNECEDORES, NA 
PRÓPRIA EMPRESA. 
QUAND
O? 
INICIO DE NOVEMBRO DE 2.021 
POR 
QUE? 
CONSEGUIR CUSTOS 
MENORES COMPRANDO EM 
QUANTIDADES 
MAIORES 
COMO? FINANCIAMENTO DIRETO 
COM OS FORNECEDORES 
QUANT
O CUSTA? 
NECESSÁRIO AINDA FAZER 
PESQUISA DE PREÇO E ORÇAMENTO 
 
 
 
PLANO DE AÇÃO 4 
OBJETIV
O 
AÇÕES 
O QUE? PODER DE COMPRA DOS 
CONSUMIDORES 
QUEM? WELLINGTON 
ONDE? NA PRÓPRIA EMPRESA 
QUAND
O? 
INÍCIO DO PRIMEIRO 
SEMESTRE DE 2.022 
POR 
QUE? 
AUMENTAR A 
RENTABILIDADE E PRODUTIVIDADE 
 
 
48 
 
NAS VENDAS DE 
PRODUTOS E PRESTAÇÃO DE 
SERVIÇOS 
COMO? PROMOÇÕES EM VEÍCULOS 
DE COMUNICAÇÃO E DIGITAL, COM. 
 
 
49 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 DESCONTOS EM PRODUTOS E 
SERVIÇOS 
QUANT
O CUSTA? 
R$1.900,00 
 
 
 
 
PLANO DE AÇÃO 5 
OBJETIV
O 
AÇÕES 
O QUE? RELAÇÃO COM O PÚBLICO 
QUEM? WELLINGTON 
ONDE? NA PRÓPRIA EMPRESA 
QUANDO 
QUAND
O? 
INÍCIO DO PRIMEIRO 
SEMESTRE DE 2.022 
POR 
QUE? 
IDENTIFICAR A SATISFAÇÃO 
DO CLIENTE 
COMO? ELABORAR PLANO DE 
ESTRATÉGIA DE RELACIONAMENTO 
E APLICAR MENSALMENTE POR 
 
 
50 
 
MEIO DE FERRAMENTAS E 
TÉCNICAS DE 
ANÁLISES. 
QUANT
O CUSTA? 
R$350,00 
 
A PROPOSTA DO PLANO DE MARKETING VISA APRESENTAR MELHORIAS 
NO AMBIENTE DA EMPRESA ANALISANDO AS POSSIBILIDADES, 
OPORTUNIDADES E AS PRIORIDADES DAS AÇÕES A SEREM DESENVOLVIDAS 
NA EMPRESA, COM O INTUITO DE ALCANÇAR UM MELHOR DESEMPENHO E 
ATINGIR OS OBJETIVOS E RESULTADOS ESPERADOS. POR MEIO DO PLANO DE 
AÇÃO, BUSCOU ANALISAR AS POSSIBILIDADES DO CRESCIMENTO 
EMPRESARIAL POR MEIO DE AÇÕES DE NOVAS TECNOLOGIAS E SERVIÇOS, 
COM A AQUISIÇÃO DE NOVOS PRODUTOS, MENOR CUSTO, FOCO NAS 
ESTRATÉGIAS DE MARKETING COM RECURSOS TECNOLÓGICOS, VISANDO 
AUMENTAR AS VENDAS, DIVULGAR A EMPRESA E PREPARAR PARA NOVOS 
CONCORRENTES NO MERCADO DE TRABALHO. 
 
 
51 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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