Relacionamento profissional e sucesso do cliente

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RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E SUCESSO DO 
CLIENTE
RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E SUCESSO DO CLIENTE EAD012 - 1.1
Unidade 1
Trilha 1
CONCEITOS BÁSICOS DE MARKETING 
E RELACIONAMENTO
REITOR
PROF. DR. RODRIGO CUTRI
 
PRÓ-REITOR DE ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
PROF. DR. VANDER FERREIRA DE ANDRADE
 
PRÓ-REITOR DE GRADUAÇÃO
PROF. DR. ROBERTO CARLOS SALLAI
 
PRÓ-REITOR DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO
PROFA. DRA. ANDRÉA DIAS QUINTÃO
 
COORDENAÇÃO EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
PROF. ESP. DIOGO VERI
AUTOR
PROF. ME. MARCIO DE CASSIO JULIANO
BANCO DE IMAGENS
PEXELS
PIXABAY
SHUTTERSTOCK
Conceitos básicos de marketing e 
relacionamento
Conteúdo organizado pelo professor Márcio de Cassio Juliano por 
meio dos livros base ZENONE, Luiz Claudio Fundamentos de 
marketing de relacionamento: fidelização de clientes e pós-venda. 
2. ed. - São Paulo: Atlas, 2017.
Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/978859701376
4/epubcfi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dhtml0%5D!/4/2/2%5Bvst-i
mage-button-230153%5D%400:0.0994
https://docs.google.com/file/d/1piG4euWfHK8SEpT0vvD_bfp96v3Ht54F/preview
● Definir o conceito de Marketing.
● Definir o conceito de relacionamento. 
● Explicar o composto de marketing (4Ps)
● Demonstrar o significado do termo relacionamento 
com o cliente.
● Descrever o conceito de Marketing de 
Relacionamento. 
Competências desta trilha
a) Pensamento inovador e analítico 
b) Aprendizado ativo e estratégias de aprendizado
c) Resolução de problemas
Objetivos de aprendizagem
APRESENTAÇÃO DA TRILHA
Olá, seja bem-vindo a primeira trilha da unidade da disciplina 
Relacionamento profissional e sucesso do cliente. A proposta 
desta trilha é fazer uma introdução ao conceito de 
relacionamento com o cliente apresentando os conceitos 
básicos de marketing de relacionamento.
Você já deve ter escutado alguém falando a palavra marketing, 
mas será que você sabe o significado deste conceito? O 
marketing é um conceito que abrange diversas atividades em 
relação a um produto (bem ou um serviço), desde a precificação 
e as condições de venda, passando pela definição dos canais de 
distribuição e comunicação, da definição dos atributos do 
produto até as políticas de propaganda e promoção.
Essas atividades são elementos de um conjunto denominado 
composto de marketing, que é conhecido popularmente como 
os 4Ps do Marketing. Por isso que, além de aprender a definir o 
conceito de marketing você também aprenderá a explicar o 
composto de marketing (4Ps) depois que terminar essa trilha de 
ensino.
Além disso, você precisa saber que o marketing tem um campo 
de estudo que engloba a questão do relacionamento com os 
clientes, chamado de Marketing de Relacionamento.
Você já para pensar sobre o motivo pelo qual seria importante se 
relacionar com o cliente?
Pois é, o relacionamento com o cliente ajuda a empresa a 
descobrir onde ela está acertando e onde ela está errando, 
proporcionando a oportunidade de corrigir os erros e manter e 
aprimorar os acertos, sem contar que, ao ouvir o cliente, será 
possível descobrir as suas necessidades e desejos e a partir daí, 
agir para atende-lo da forma que ele (cliente) mais gosta.
Ao agradar o cliente e ir além de satisfazer as suas necessidades 
e desejos, o relacionamento adequado transforma os clientes 
em defensores e admiradores da empresa, tornando-se fiéis a 
cada compra e ficando cada vez mais longe da concorrência.
Agora é contigo, aproveite bem essa oportunidade de 
aprendizado e bom estudo!
Imagine que você está trabalhando no setor de marketing de 
uma empresa de produtos alimentícios a base de cacau.
A empresa tem um portfólio de produtos limitado, com pouca ou 
nenhuma diferenciação em relação à concorrência e voltado 
para as classes populares, quase sempre disputando o mercado 
por preço ou por levar o produto a regiões remotas onde os 
outros concorrentes não se interessam em vender os seus 
produtos.
A sua função na empresa é a de criar estratégias de marketing 
DESAFIO INICIAL
para fortalecer a marca da empresa e aumentar o volume das 
vendas, pois a fábrica tem boa capacidade de produção que 
está sendo subutilizada, em outras palavras, tem capacidade 
ociosa de produção.
O principal executivo da empresa pede para fazer uma reunião 
contigo e no desenrolar desse encontro ele diz a você que está 
preocupado em participar de apenas um segmento de mercado, 
dizendo que isso torna a empresa dependente de uma 
competição predatória, quase exclusivamente em relação aos 
preços praticados. Por conta disso, ele está pensando em lançar 
uma nova linha de chocolates gourmet para um público de 
gosto mais apurado, que gosta de produtos diferenciados e 
sofisticados e que devem ser tratados de forma diferente desde 
a experiência da compra até o consumo do produto, levando em 
consideração atributos como embalagem, sabor, odor e fácil 
disponibilidade do produto no ponto de venda que ele (cliente) 
julga ser mais adequado.
Porém, a única informação concreta que você tem sobre essa 
nova proposta de linha de produto (em barras) é a receita 
refinada com o melhor cacau produzido na Bahia como base e 
que a linha terá sabores exóticos com a adição de frutas como o 
damasco e o cupuaçu além de sementes oleaginosas como a 
avelã e as nozes.
Diante deste contexto, o seu desafio é o de elaborar o composto 
de marketing para essa nova linha de chocolates gourmet.
Fique tranquilo que esse desafio será ultrapassado sem muitos 
problemas depois que você estudar essa trilha e realizar todas 
as atividades propostas.
Bom trabalho!
É preciso conhecer os 
conceitos de Marketing e de 
Relacionamento de forma 
separada, para depois 
compreender plenamente o 
significado de Marketing de 
Relacionamento.
Você já deve ter ouvido 
algumas vezes a palavra 
marketing, não ouviu? Mas 
você sabe o que ela 
significa?
Antes de definir o conceito “marketing” é bom que 
você saiba que ele existe, principalmente, para 
construir e manter uma base de clientes fiéis, agindo 
de forma a distinguir a organização e a sua marca de 
seus concorrentes e assim oferecer produtos e 
serviços sob uma atmosfera 
amigável e atraente que 
envolva os clientes, 
incentivando-os a 
desconsiderar outras 
ofertas e a preferir a da sua 
empresa.
Ampliando a aprendizagem
A Associação Americana de Marketing (AAM) conceitua 
marketing como uma atividade organizacional que reúne um 
conjunto de funções e processos voltados para a criação, 
captura, comunicação, distribuição e troca daquilo que tem 
valor para consumidores, clientes, parceiros e a sociedade em 
geral. (GREWAL, 2016)
Que tal compreender o motivo de o marketing ser tão 
importante dentro e fora da empresa?
Então vamos lá, muitas pessoas acreditam que o 
marketing consiste em divulgar um produto, mas essa é 
uma crença muito limitada, pois, além de criar 
estratégias para a divulgação de produtos, o marketing 
também é responsável por identificar, estabelecer e 
definir:
● estratégias comerciais (envolvendo inclusive o preço 
e as condições de pagamento);
● as formas de fazer o produto ou serviço chegar ao 
cliente (disponibilizar para compra);
● quais produtos (bens ou serviços) serão ofertados 
para os clientes;
● quais serão os atributos do produto e;
● quais as características, necessidades, desejos e 
expectativas do cliente em relação ao produto.
Porém, é importante que você saiba definir o conceito 
de cliente para continuar o seu estudo, afinal, é ele que 
deve estar no centro das atenções quando o tema é 
marketing de relacionamento. De forma resumida, mas 
válida e direta, o cliente é aquele que compra e recebe 
o produto, como, por exemplo, aquela pessoa que 
compra um automóvel é o cliente final da indústria 
automobilística e, da mesma forma, a pessoa que vai a 
um salão de beleza para cortar o cabelo é o cliente final 
deste salão.
Atributos são as propriedades qualitativasou quantitativas 
que caracterizam um produto (bem ou serviço), como a sua 
forma, cor, durabilidade, usabilidade, etc...
Ampliando o vocabulário
Contudo, para que o carro e o corte de cabelo 
cheguem ao cliente final é preciso um 
processo de produção, que exige atividades 
inter-relacionadas para transformar as 
matérias-primas ou o trabalho nos produtos 
finais. Por isso, é preciso que você também 
conheça o conceito de cliente intermediário, 
que é justamente a montadora de automóveis 
e o salão de beleza se considerarmos os 
exemplos anteriores. Os clientes intermediários 
não adquirem os produtos para si, mas sim 
para usá-los na produção do seu produto ou 
para repassá-los para o cliente final. A empresa 
que produz os pneus para os veículos tem 
como cliente intermediário a montadora, 
dependendo do sucesso dela para também ter 
sucesso. Do mesmo modo, as empresas que 
produzem produtos de beleza têm como 
cliente intermediário os salões e as lojas de 
cosméticos que, aí sim, atenderão ao cliente 
final.
Independentemente de final ou intermediário, o 
marketing deverá atuar para garantir a satisfação do 
cliente por meio de um conjunto de atribuições. Por isso, 
você precisa saber que essas atribuições do setor de 
marketing estão agrupadas em uma ferramenta chamada 
de composto de marketing, mix de marketing ou ainda de 
os 4 Ps do marketing.
Cada um dos componentes do mix de marketing possui 
suas próprias especificidades em relação às decisões que 
devem ser tomadas, conforme demonstrado na Figura 1.
Figura 1: Componentes dos 4 Ps do Marketing
Fonte: autor
O P de produto (bem ou serviço) cria e define o que será 
ofertado, tomando como base a compreensão das 
necessidades e dos desejos dos consumidores, além de 
identificar quem são seus concorrentes e como eles 
atuam no mercado. Vale aqui fazer uma distinção 
importante entre bens e serviços. Enquanto os bens são 
objetos ou dispositivos físicos que propiciam benefícios 
aos clientes por meio de sua propriedade ou uso, os 
serviços consistem em atos, processos e atuações 
oferecidos ou coproduzidos por uma entidade ou 
pessoa, para outra entidade ou pessoa. A figura 2 
apresenta as principais características entre bens e 
serviços.
Figura 2: Características dos bens e dos serviços
Fonte: autor
Voltando aos 4’ps do marketing, no P de praça é que se 
decide como disponibilizar o produto ao cliente, em 
outras palavras, como levar o produto até o consumidor.
Vale lembrar que o cliente precisa de conveniência e 
facilidade para encontrar o produto da forma que ele 
desejar (compra online, loja próximo de casa, loja em 
centro de compras).
Em destaque
Portanto, lembre-se, quando você vai cortar o seu cabelo, 
você estará consumindo um serviço, agora, se você comprar 
um produto para o cabelo, você estará adquirindo um bem. 
O serviço é prestado no salão e não se leva para casa 
(apenas a aparência desejada), enquanto o produto para o 
cabelo você poderá guardá-lo na sua casa e usá-lo até ele 
acabar.
Já o P de preço consiste nas decisões de 
precificação dos produtos (seja ele um bem 
ou um serviço). As decisões sobre preço 
devem ser tomadas de forma racional, 
sistemática e permanente, pois é de suma 
importância identificar corretamente o 
público-alvo e oferecer algo que represente 
valor agregado para ele, pois dessa forma, a 
probabilidade de ele ser leal à marca 
aumenta consideravelmente, gerando assim 
uma relação duradoura, previsível e 
lucrativa. Como exemplo, muitos eventos 
(Congressos, shows, festivais, baladas...) 
costumam vender os ingressos por lote. O 
primeiro lote é o que mais distante da data 
do evento, porém, é o melhor preço para o 
cliente. Os lotes seguintes, vão encarecendo 
com o passar do tempo até chegar o último 
lote (muito próximo à data do evento) onde 
o preço atinge o seu pico (o maior preço 
praticado).
Finalmente, o P de promoção cuida das decisões para 
tornar o produto mais conhecido e desejado pelo cliente 
por meio da propaganda, da publicidade e das ações 
promocionais. Banners eletrônicos em websites, cartazes 
nas lojas, propaganda em emissoras de rádio e televisão 
são algumas formas de divulgação e promoção de um 
produto (bem ou serviço).
Agora que você já tem uma noção sobre alguns 
aspectos relacionados ao conceito de marketing, chegou 
o momento de conhecer o significado do termo 
relacionamento.
A palavra relacionamento remete a capacidade de 
interação de um ser humano com outros indivíduos 
(humanos ou não) e pode ser empregada quando 
alguém se refere a alguma forma de contato (presencial 
ou a distância) entre dois ou mais seres vivos em um 
dado ambiente. O relacionamento nem sempre possui 
uma conotação positiva, pois, alguns deles são tóxicos e 
prejudicam de algum modo as pessoas nele envolvidas.
O relacionamento de um chefe com seus subordinados 
pode ser franco e aberto, permeado de respeito e 
admiração. Por outro lado, você já deve ter escutado 
várias histórias de relacionamentos profissionais 
problemáticos entre pares e entre chefes e 
subordinados. É por meio dessa interação que compõe 
o conceito de relacionamento que as pessoas 
envolvidas têm a oportunidade de se conhecerem 
melhor e gerar confiança entre elas.
Agora que você já sabe o que é marketing e o que é 
relacionamento chegou finalmente o momento de 
aprender e compreender o conceito de Marketing de 
Relacionamento (MR), vamos lá?
O MR consiste em modos de abordagem cujo objetivo é 
o de desenvolver clientes fiéis e leais em uma 
perspectiva de longo prazo e assim elevar o lucro da 
organização. De forma resumida, o marketing de 
relacionamento cuida de forma sistemática da interação 
com as redes de relacionamentos da empresa.
Para refletir
De que forma um relacionamento pode gerar confiança 
ou desconfiança entre os indivíduos que dele fazem 
parte?
Também é importante que você saiba que o MR é uma 
oposição ao marketing de transação (MT). No MT a 
comercialização acontece apenas uma vez, sem 
previsão ou possibilidade de ocorrência de uma nova 
transação. No MT o cliente procura a melhor 
conveniência para ele sem se importar com o 
relacionamento em longo prazo ou com um 
compromisso de fidelidade com a empresa vendedora.
Dessa forma, o processo de compra e venda é apenas 
racional, sem um histórico de relacionamento que 
poderia imprimir um tom sentimental. Apesar de 
parecer estranho o MT é comum e até mesmo indicado 
para algumas situações nas quais a recorrência da 
compra não se aplica, como por exemplo, a compra de 
um imóvel ou um procedimento cirúrgico.
Ao contrário do MT, o MR prioriza o relacionamento e o 
aspecto sentimental para buscar a lealdade do cliente. 
Para que você compreenda mais facilmente o processo 
de MR, imagine que ele é uma montanha a ser 
escalada. Na base desta montanha estão os primeiros 
contatos com o prospect (provável ou potencial 
comprador) para convencê-lo a realizar a sua primeira 
compra. Quando um cliente faz a primeira compra e 
volta a comprar, ele é considerado um cliente 
recorrente, iniciando um processo de relacionamento 
em longo prazo e subindo mais um patamar na 
escalada da montanha rumo ao seu topo. Neste avanço, 
dependendo do relacionamento, o cliente passa a ser 
um admirador da empresa e no último estágio, quando 
se alcança o cume da montanha, o cliente se torna fiel e 
passa até a defender o seu fornecedor. A figura 3 ilustra 
esse caminho na busca da lealdade e da fidelidade.
Figura 3: Etapas percorridas pelo cliente na busca da 
lealdade
É importante que você saiba, que o MR não é só 
direcionado para os clientes, pelo contrário, ele também 
pode ser praticado com os fornecedores ou outros 
stakeholders envolvidos com a empresa. 
Você deve estar se perguntando, 
por que Marketing de Relacionamento 
com os fornecedores?
Fonte: autor
Em alguns segmentosde mercado, como o 
automobilístico por exemplo, as montadoras possuem 
alguns fornecedores estratégicos, que exigem 
tratamento especial (MR) por conta da importância que 
os insumos fornecidos têm no 
produto final. Imagine 
se um fornecedor de 
direção hidráulica 
resolve parar de fornecer 
seu item por conta 
de um relacionamento 
tóxico ou abusivo por 
parte da montadora. Isso certamente impactaria na linha 
de produção e faltariam carros para a montadora 
vender.
A segmentação de mercado consiste no agrupamento de 
clientes com necessidades e desejos semelhantes e que 
consomem um mesmo produto ou serviço.
Ampliando o vocabulário
Ampliando a aprendizagem
Para saber mais sobre segmentação de mercado, sugere-se a 
seguinte leitura: O que é segmentação de mercado, para que 
serve e por que devemos fazê-la? Disponível em: 
https://mindminers.com/blog/o-que-e-segmentacao-de-merc
ado/ Acesso em 04/04/2021.
Muito bem, agora que você já 
aprendeu os conceitos 
básicos de marketing de 
relacionamento, chegou o 
momento de fortalecer e 
exercitar esse aprendizado 
com a realização das 
atividades propostas.
Bom trabalho e até breve.
NA PRÁTICA
Para compreender o caso que se segue, é preciso retomar 
uma frase célebre sobre os 4 Ps do marketing que diz: 
Marketing é colocar o produto certo, no lugar certo, ao 
preço certo, no momento certo. Para ilustrar a importância 
dessa frase e do composto de marketing, vamos recorrer a 
um dos mais importantes caso de reposicionamento de 
marca ocorrido aqui mesmo no Brasil. Você certamente 
conhece a sandália (chinelo) Havaianas, não conhece? Pois 
fique sabendo que até a década de 1980 essa marca se 
posicionava do seguinte modo em relação ao seu Mix de 
Marketing:
Produto: Era possível escolher entre poucas opções de 
cores. Azul com branco, vermelho com branco e preto com 
branco.
Preço: os preços eram populares e acessíveis a todas 
as classes sociais, inclusive era até artigo componente 
da cesta básica dos brasileiros.
Praça: Era possível encontrar essas sandálias em 
qualquer loja popular de varejo.
Promoção: As peças publicitárias eram veiculadas nas 
grandes redes de televisão e nas revistas populares, 
destacando o seguinte slogan: “não deforma, não tem 
cheiro e nem solta as tiras”, sempre voltado para as 
classes sociais mais populares.
Contudo, por volta do ano de 1994, a marca promoveu 
uma mudança significativa no seu composto de 
marketing com o objetivo de passar a ser um objeto de 
desejo global. Dessa forma, a nova proposta de 
composto de marketing ficou assim:
Produtos: ocorreu uma mudança em toda a linha de 
produtos, com a criação de diversos modelos com 
várias estampas.
Preço: As mudanças no produto geraram oportunidade 
para cobrar um valor maior pelas sandálias, chegando 
até a casa do milhar por uma sandália adornada com 
diamantes.
Praça: foram criadas lojas próprias da marca, inclusive 
em outros países, fato que promoveu o produto ao 
patamar de artigo de luxo fora do Brasil.
Promoção: Além das estratégias antigas de promoção, 
a empresa passou também a divulgar o produto em 
revistas de moda, alterando inclusive o seu slogan 
para: “Havaianas, todo mundo usa”.
Ampliando a aprendizagem
Site: Marketing: tudo o que você precisa saber
URL: https://resultadosdigitais.com.br/especiais/marketing/
Capítulo de livro da Biblioteca Virtual: ZEITHAML; BITNER; 
GREMLER (2014). Leitura da parte III (a compreensão das 
exigências do cliente), capítulo 6 da página 145 até a 174.
http://www.youtube.com/watch?v=dgDaqpc7ydU
http://www.youtube.com/watch?v=SD8SdWnua9U
GREWAL, Dhruv; LEVY, Michael. Marketing 4ª. ed. Porto Alegre: AMGH, 2016. 
Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788580555516/pageid
/0 
GUMMESSON, Evert. Marketing de relacionamento total. 3ª. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2010. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788577806683/pagei
d/0 acesso em 16/04/2021.
SILVA, Fábio G. Da; ZAMBON, Marcelo S. (organizadores). Gestão do 
relacionamento com o cliente. 3ª. ed., rev. – São Paulo, SP: Cengage, 2015. 
Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522119349/pageid
/0 acesso em 16/04/2021.
ZEITHAML, Valarie A.; BITNER, Mary Jo; GREMLER, Dwayne D. Marketing de 
serviços: a empresa com foco no cliente. 6ª. ed. Porto Alegre: AMGH, 2014. 
Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788580553628/pagei
d/0 acesso em 16/04/2021.
Referências
ZENONE, Luiz Claudio Fundamentos de marketing de relacionamento: 
fidelização de clientes e pós-venda. 2. ed. - São Paulo: Atlas, 2017.
Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597013764/epubc
fi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dhtml0%5D!/4/2/2%5Bvst-image-button-2301
53%5D%400:0.0994 acesso em 16/04/2021.
Referências
RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E SUCESSO DO 
CLIENTE
RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E SUCESSO DO CLIENTE EAD012 - 1.2
Unidade 1
Trilha 2
A CONSTRUÇÃO DO 
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
REITOR
PROF. DR. RODRIGO CUTRI
 
PRÓ-REITOR DE ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
PROF. DR. VANDER FERREIRA DE ANDRADE
 
PRÓ-REITOR DE GRADUAÇÃO
PROF. DR. ROBERTO CARLOS SALLAI
 
PRÓ-REITOR DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO
PROFA. DRA. ANDRÉA DIAS QUINTÃO
 
COORDENAÇÃO EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
PROF. ESP. DIOGO VERI
AUTOR
PROF. ME. MARCIO DE CASSIO JULIANO
BANCO DE IMAGENS
PEXELS
PIXABAY
SHUTTERSTOCK
A construção do relacionamento 
com o cliente
Conteúdo organizado pelo professor Márcio de Cassio Juliano por 
meio dos livros base MADRUGA, Roberto Gestão do 
relacionamento e customer experience: a revolução na experiência 
do cliente. São Paulo: Atlas, 2018. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/978859701720
5/epubcfi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dcover%5D!/4/2/2%5Bvst-i
mage-button-83841%5D%400:0
https://docs.google.com/file/d/1ghzohss5H8jFtwXiOZDfPof0gOw5qc4D/preview
● Conhecer as etapas básicas para o desenvolvimento 
de ações de marketing. 
● Identificar o percurso de compra.
● Identificar as diferenças entre batalha e jornada do 
cliente. 
● Compreender a importância de se identificar as 
necessidades dos clientes 
● Compreender a importância de se manter o cliente 
satisfeito. 
● Refletir sobre a evolução do atendimento ao cliente. 
Competências desta trilha
a) Pensamento inovador e analítico 
b) Criatividade, originalidade e iniciativa. 
c) Análise e avaliação de processos. 
d) Racionalidade, resolução de problemas e ideação. 
Objetivos de aprendizagem
APRESENTAÇÃO DA TRILHA
Na aula anterior você aprendeu sobre o conceito de marketing e 
como o mix de marketing (4Ps) são fundamentais para o sucesso 
de qualquer empresa. Você também aprendeu que para uma 
correta estratégia de composição desse 4 Ps é preciso conhecer 
cliente. Agora você aprenderá que para conhecer o cliente é 
preciso interagir com ele por meio das ocasiões de 
relacionamento. É nessa ocasião que a empresa tem a 
oportunidade de diagnosticar (ou até mesmo confirmar) as 
preferências, as expectativas e as reais necessidades e desejos 
dos seus clientes.
Você já deve ter escutado uma pessoa com mais idade falar 
sobre como os bons comerciantes tratavam os seus clientes.
Bastava que um cliente importante chegasse e esse bom 
comerciante já o chamava pelo nome e oferecia o produto que 
ele estava procurando. As anotações nas cadernetas e a 
memória aguçada eram as principais formas de relacionamento 
com os clientes em um passado recente. Contudo, as coisas 
mudaram, a tecnologia evoluiu e proporcionou outras formas 
para se relacionar com os clientes.
Mas como construir relacionamentos com os clientes?
Como aproveitar os momentos de interação para conhecê-los 
melhor?
O que evitar para não transforma a jornada do cliente em uma 
verdadeira batalha?
Para responder a essas questões você deverá ler 
cuidadosamente este material, poisserá por meio dele que você 
aprenderá que antes de se iniciar qualquer estratégia de 
relacionamento é preciso conhecer as etapas básicas para o 
desenvolvimento de ações de marketing.
Além de conhecer essas etapas, é preciso saber que elas serão a 
base para se identificar o percurso de compra dos clientes e daí 
levantar se o cliente está enfrentando uma batalha ou uma 
jornada para resolver os seus problemas ou até mesmo para 
adquirir um produto.
No caminho entre identificar e suprir os desejos, necessidades e 
expectativas dos clientes está o momento do atendimento ao 
cliente. Este momento é um momento fundamental para 
encantar o cliente e garantir a sua fidelidade. Entretanto, você 
precisa aprender que houve uma evolução significativa nas 
formas de atendimento, proporcionadas principalmente pelo 
desenvolvimento de novas tecnologias de informação.
Então chegou a hora de aprender mais e se tornar aquele 
profissional procurado pelo mercado de trabalho.
Bom estudo!
Nós nos relacionamos constantemente na nossa vida, seja 
relacionamento familiar, de amizade, afetivo ou até mesmo 
profissional, porém, você já parou para pensar em como um 
relacionamento é construído?
Se já é complexo tentar explicar como se constrói um 
relacionamento entre pessoas, imagine quando se trata do 
relacionamento entre empresas e clientes.
A proposta deste desafio inicial é justamente fazer com que 
você crie e proponha formas de relacionamento de uma 
organização fictícia com os seus clientes.
DESAFIO INICIAL
A organização XPTO presta serviço de revitalização de fachadas 
(pintura predial) e, apesar de já tem atendido mais de 80 
condomínios na região da grande São Paulo, não possui ainda 
uma forma sistemática e formal de relacionamento com os seus 
clientes e potenciais clientes.
Essa falta de estratégia de relacionamento está prejudicando a 
XPTO, pois são raros os casos de recompra dos seus serviços, 
assim como é muito custoso conquistar novos clientes.
Mesmo demonstrando um bom nível de qualidade nos serviços 
prestados, agilidade para resolver problemas relacionados à 
prestação de serviços e a pontualidade na entrega das 
promessas, a empresa é pouco conhecida e recebe parcas 
solicitações espontâneas de orçamento. Apesar de os 
problemas serem resolvidos rapidamente, existe um gargalo 
para que o cliente possa reclamar, pois as linhas telefônicas 
estão sempre congestionadas, e não existe uma pessoa 
específica para tratar das reclamações, quem recebe a ligação 
fica responsável por informar o problema para quem irá 
resolvê-lo.
Do mesmo modo, o e-mail XPTO@XPTO.com.br é acessado por 
qualquer funcionário da empresa, que pode levar dias para 
identificar uma solicitação de visita, de orçamento ou de uma 
reclamação. O website da empresa é estático e apresenta o 
portfólio dos serviços que ela pode prestar e as formas de 
contato, sem informar quais e quantos serviços a empresa já 
prestou. Além do mais, a XPTO sempre tem de se esforçar muito 
para mobilizar a sua força de vendas para conseguir uma 
solicitação de orçamento, tanto de clientes antigos como de 
novos clientes.
O seu desafio é o de propor uma forma efetiva de 
relacionamento para a XPTO com o objetivo de aumentar a 
recompra pelos clientes antigos e atrair novos clientes para a 
empresa.
Apesar de parecer óbvio, é importante fortalecer a 
descrição do caminho do cliente até o fechamento da 
compra de um produto (bem ou serviço). Inicialmente 
ele (cliente) possui uma dada necessidade e passa a 
procurar e prestar atenção nas ofertas do produto 
desejado, verificando e analisando todas as opções que 
lhe são apresentadas para escolher a mais adequada a 
suas características, seu perfil, suas exigências, 
possibilidades e, assim, iniciar uma relação comercial 
com a empresa que ofertar as melhores condições de 
compra. 
Diante do estabelecimento dessa relação comercial será 
possível verificar se o setor de marketing atingiu ou não o 
seu objetivo. A constatação da consecução dos objetivos 
do marketing poderá ser aferida se ficar evidente que o 
cliente ficou plenamente satisfeito, considerando o início 
do atendimento até o fechamento do negócio, a pós 
venda e a consequente apuração do lucro desejado.
Entretanto, para que a empresa alcance esse objetivo, 
algumas etapas devem ser cumpridas. A primeira delas é 
identificar e compreender as reais necessidades do 
cliente para, depois, transformá-las em uma oferta 
adequada e, por último, cuidar da comunicação e da 
disponibilização dessa oferta da forma mais direta e 
conveniente possível. (ZENONE, 2017, p. 9)
A figura 1 ilustra as etapas do processo que se inicia na 
intenção de compra e termina na satisfação do cliente.
Figura 1.4: Etapas básicas para o desenvolvimento de 
ações de marketing.
Em destaque
O sucesso do marketing está em manter o equilíbrio entre a 
satisfação do cliente e a lucratividade da empresa.
Levando em consideração a perspectiva de identificação 
das necessidades do cliente, é de altíssima relevância 
assumir que ele (cliente) é, e sempre será, o centro das 
decisões de qualquer organização. Sendo assim, 
orienta-se que as decisões de negócios não devem ser 
tomadas somente a partir da análise de suas próprias 
capacidades (produtiva, financeira, de mão de obra, etc.). 
Diferente disso, a organização terá de considerar, acima 
de tudo, as necessidades e desejos do cliente e a sua 
respectiva satisfação e, a partir daí, planejar e adequar a 
sua estrutura e os seus processos de produção e 
comercialização. Que tal um exemplo para facilitar o seu 
aprendizado?
Fonte: (ZENONE, 2017, p. 9)
Então pense em uma empresa de 
laticínios que resolveu produzir um 
queijo com sabor de picanha e, já 
acreditando no sucesso deste produto, 
inicia e mantém a produção de um 
milhão de unidades mês, que é o 
máximo que ela consegue produzir. Essa 
empresa pode até ter sucesso, mas 
faltou verificar se existem clientes com 
essa necessidade e que estariam 
dispostos a comprar um queijo com 
gosto de picanha e, mais que isso, 
numerar quantos clientes comprariam 
esse produto.
No entanto, vale lembrar que, além de 
identificar as necessidades, desejos e o 
próprio comportamento do consumidor, 
a organização deverá, da mesma forma, 
identificar o potencial de compra destes 
clientes.
Para refletir
Relembrando o exemplo do queijo com sabor de picanha, 
será que os clientes com esse desejo teriam condições de 
pagar por esse produto? E se sim, até quanto estariam 
dispostos a desembolsar?
Mas por qual motivo seria importante descobrir o poder 
de compra do cliente? Para responder a essa questão, 
vamos recorrer a um conceito fundamental das ciências 
econômicas. Este conceito assume que todo ser 
humano tem necessidades ilimitadas, mas dispõe de 
recursos limitados para satisfazê-las. Por isso, cada 
consumidor avalia o valor de suas necessidades para 
decidir como vai distribuir seus recursos, isto é, quanto 
está disposto a direcionar para a alimentação, quanto 
direcionará para a sua educação, para seu vestuário, e 
assim por diante.
Deixando de lado a questão econômica, você já parou 
para pensar que os mercados mudam ao longo do 
tempo?
Pois é isso mesmo, a atualização e modernização é 
uma constante na maioria dos mercados e por conta 
disso é preciso se preocupar em criar e adotar novas 
abordagens de marketing, que sejam mais adequadas 
aos mercados atuais e que ajudem a encontrar os 
caminhos para penetrar e conquistar os público desses 
novos mercados.
Mercado é o local onde os vendedores e os compradores de 
um produto (bem ou serviço) se encontram para realizar a 
transação econômica, envolvendo a troca deste produto por 
algo de valor equivalente, usualmente dinheiro.
Ampliando o vocabulário
Conforme apontou Gummesson (2010, páginas 45 e 46) 
novas categorias, conceitos, modelos e teoriasfuncionam como lentes através das quais nos permite 
perceber o mundo. Se as lentes estiverem erroneamente 
curvadas, o mundo se mostrará embaçado. Se elas 
estiverem coloridas, pode parecer que tem sol quando 
na verdade está́ nublado. Algumas lentes melhoram 
nossa visão de perto, já outras lentes nos proporcionam 
uma visão melhor à distância. Como o marketing é um 
campo extenso, um único par de lentes não é suficiente. 
Há lentes bifocais que permitem duas perspectivas, mas 
precisamos de mais do que apenas duas lentes quando o 
assunto é relacionamento com o cliente. Se você olhar 
através desse conjunto de lentes verá relacionamentos, 
redes e interações que proporcionarão a correta 
interpretação das necessidades, desejos e expectativas 
dos seus clientes. De forma resumida, o marketing de 
relacionamento (MR) é justamente o que se pode ver 
através dessas múltiplas lentes.
Que tal agora aprender sobre como se é possível 
construir relacionamentos saudáveis e produtivos com 
os clientes?
Então vamos lá, 
Inicialmente você precisa saber que houve uma 
significativa evolução na visão de atendimento ao cliente 
conforme ilustrado na figura 1.5.
Figura 1.5: Evolução da visão do atendimento ao cliente
Fonte: ZENONE (2017, p. 18)
Considerando que o atendimento ao cliente é um 
momento de interação e, portanto, ideal para iniciar, 
manter, reforçar ou ainda perpetuar o relacionamento 
com ele, percebe-se que a época de fechar a venda, 
receber e encaminhar as reclamações, quase sempre por 
meio de telemarketing, já ficou ultrapassada. A 
perspectiva de apoio a vendas evoluiu e foi substituída 
por uma perspectiva de gestão de relacionamento, na 
qual, sob uma visão estratégica, se acompanha a 
evolução dos clientes, procurando se antecipar às suas 
necessidades e desejos, por meio de variados canais de 
comunicação e não exclusivamente o telemarketing. 
Além disso, seja qual for a forma de interação com o 
cliente, é importante ressaltar que é imprescindível 
tratá-lo muito bem, pois, ao atender o cliente de forma 
positiva, proativa e efetiva, você estará pavimentando a 
estrada da fidelização e aumentando consideravelmente 
a chance de ele (cliente) voltar a comprar na sua 
empresa conforme ilustrado na figura 1.6.
Figura 1.6: Círculo virtuoso do bom relacionamento com 
os clientes
Fonte: Adaptado de Gummesson (2010).
Entretanto, vale a pena reforçar que para tratar bem o 
cliente é preciso conhecê-lo bem também e, para tanto 
(conhecê-lo bem), a interação promovida pelo 
relacionamento é fundamental. Mas como interagir e se 
relacionar com o cliente?
Essa pergunta é bem complexa e será respondida 
parcialmente nesta seção de estudos e totalmente (com 
detalhes) nas próximas seções desta unidade.
De forma resumida, é possível interagir e se relacionar 
com os clientes de diversas formas e com a adoção de 
uma grande variedade de ferramentas como, por 
exemplo: Pesquisa de marketing, sistema de Customer 
Relationship Management (CRM), Customer Experience 
Management (CEM OU CXM), Customer Journey 
Mapping (CJM), email marketing, redes sociais, canais de 
atendimento múltiplos (físicos e eletrônicos).
Para iniciar um processo 
de relacionamento com 
os clientes é preciso 
entender o conceito de 
Customer Experience 
Management (CEM) 
ou Gerenciamento da 
Experiência do Cliente traduzido 
para o português.
O CEM deve começar com o estabelecimento dos 
objetivos que se pretende atingir na Gestão do 
Relacionamento, passando pela definição de estratégias 
para o alcance desses objetivos, pela aplicação de 
técnicas e ferramentas e pelo monitoramento (em 
tempo real, de forma proativa e de ponta a ponta) de 
todos os passos ocorridos durante o percurso dos 
clientes na empresa por meio dos canais presenciais e 
remotos.
Uma das formas de relacionamento mais comum é o 
próprio contato com o cliente, que por sua vez percorre 
um caminho antes, durante e depois da compra. Este 
caminho também é chamado de jornada da experiência 
do cliente e pode ser mapeado por meio do método 
Customer Journey Mapping (CJM).
Usualmente, esta jornada, parece mais uma batalha do 
que uma experiência agradável, tamanha dificuldade e 
complexidade que o cliente enfrenta quando precisa 
entrar em contato com uma empresa.
Madruga (2018, p. 10) aponta que grande parte das 
interações cliente x empresa, parece uma corrida de 
obstáculos, transformando simples requerimentos dos 
consumidores em um vaivém que serve somente para 
aumentar o custo da operação de atendimento e, 
consequentemente, a quantidade de emoções 
negativas criadas durante esse percurso. 
A jornada descrita na figura 1.7 
é uma ilustração na qual o 
cliente realiza uma simples 
reclamação sobre sua fatura, 
discordando do valor de menos 
de R$ 50,00. Perceba que a 
Jornada do Cliente mais parece 
uma “batalha” na qual vários 
recursos da empresa são acionados para decidir sobre 
um problema de baixa complexidade, ocasionando 
perda de tempo para ambas as partes e, naturalmente, 
de imagem e receita para a empresa.
Figura 1.7: Batalha do cliente
Fonte: Madruga (2018, p. 11)
Para refletir
Quais são as consequências para uma empresa que 
oferece uma verdadeira batalha para seus clientes 
quando eles precisam resolver algum problema?
No entanto, é possível e 
altamente recomendável 
alterar essa perspectiva 
de batalha e transformá-la 
em uma jornada adequada 
e agradável para o cliente 
com a aplicação do CJM.
O CJM propicia a identificação 
de melhorias que podem ser 
adotadas no processo de 
interação do cliente com a empresa, como por 
exemplo, mudanças no atendimento direto dos 
agentes, a criação de um novo modelo de atendimento, 
a capacitação em técnicas de atendimento e diversas 
outras mudanças visando aumentar a segurança e a 
autonomia do agente durante o relacionamento com os 
consumidores. O resultado é a simplificação da Jornada 
do Cliente conforme ilustrado na Figura 1.8.
Figura 1.8: Jornada do cliente
Algumas empresas, principalmente por questões 
culturais conservadoras, preferem não dar autonomia 
para seus colaboradores de linha de frente (que mantem 
contato com o cliente) para que ele mesmo possa 
negociar ou apresentar alternativas para resolver o 
problema e assim eliminar a perspectiva de uma batalha 
para que esse problema seja resolvido. 
Fonte: autor
Fonte: Madruga (2018, p. 11)
Ao contrário disso, essas empresas preferem 
(erroneamente) envolver e acionar outros setores 
(jurídico, financeiro, tecnologia) para resolver problemas 
simples que poderiam ser resolvidos pelo próprio 
atendente se ele estivesse bem treinado e orientado.
Agindo de forma a transformar uma possível batalha em 
uma resolução fácil para o cliente, a empresa acabará 
se apropriando de duas vantagens estratégicas de 
suma importância para ser competitiva e fidelizar os 
seus clientes, a saber: 
1.Satisfazer o cliente e 
2.Gerar economia de recursos.
Baseada nas figuras 1.7 e 1.8, a figura 1.9 apresenta uma 
estimativa hipotética sobre a diferença entre 
transformar uma batalha em uma jornada para o cliente, 
levando em consideração inclusive o aspecto 
emocional do cliente.
Figura 1.9: Comparativo entre batalha e jornada do 
cliente
Agora que você já sabe que 
o relacionamento com o 
cliente pode fazer a 
empresa faturar mais, 
lucrar mais, manter e 
ampliar a sua base de 
clientes siga com as 
atividades propostas para 
checar e consolidar esse 
aprendizado.
Fonte: Adaptado de Madruga (2018, p. 12)
NA PRÁTICA
Que tal conhecer um caso de aplicação prática de 
mudança de postura no relacionamento com os clientes?
Então vamos lá falar sobre uma grande empresa de 
produtos de consumo que vende seus produtos para 
atacadistas, distribuidores e redes de varejistas, 
configurando um relacionamento B2B ou uma empresa 
com outra empresa que depois ofertará os produtospara 
os consumidores finais.
Usualmente os vendedores ou os gerentes de contas B2B 
não estão preocupados em saber quantos detergentes, 
limpadores multiuso ou fraldas descartáveis os grandes 
atacadistas ou varejistas estão comprando da empresa, 
mas quanto de lucro estes produtos estão gerando para 
eles.
Este é o problema de ter uma estrutura em que um 
vendedor é responsável pelo produto ou serviço X e 
outro vendedor pelo Y, pois eles querem vender o 
máximo que puderem, o que, nem sempre, é o melhor 
para o cliente.
Por isso, essa empresa mudou o foco do relacionamento 
com os clientes, treinando e orientando o gerente de 
conta para pensar no mix de produtos ou serviços ideal 
para maximizar o lucro de seus clientes.
Desta forma, a empresa passará a prestar uma 
verdadeira consultoria aos atacadistas e varejistas que, 
cada vez mais, enxergarão valor nela e passarão a 
confiar muito mais nos executivos de contas.
Com essa nova perspectiva de relacionamento com o 
cliente, o executivo de vendas passa a realizar uma 
venda consultiva e não mais a venda agressiva,
de empurrar um grande volume de mercadorias mesmo 
sob o risco de essa mercadoria ficar parada muito tempo 
no estoque. Ele acompanha o movimento do estoque do 
cliente e o relaciona com a demanda do mercado, 
ofertando o produto que os clientes finais estão 
procurando em uma quantidade suficiente para não 
encalhar no estoque e nem faltar o produto na prateleira.
Essa nova postura leva os clientes desta empresa a 
enxergarem os executivos de venda como um aliado, um 
parceiro do seu negócio, aprimorando e estreitando cada 
vez mais o relacionamento e trazendo vantagens para as 
duas partes.
Ampliando a aprendizagem
Artigo acadêmico: Marketing de relacionamento: um estudo 
de caso na construção civil.
URL: https://revistafae.fae.edu/revistafae/article/view/123 
Capítulo de livro da Biblioteca Virtual: Leitura do capítulo 4: 
Como Manter Consumidores: o Marketing de Relacionamento 
de: LAS CASAS, Alexandre L.; LAS CASAS, Jéssica L. Marketing 
de serviços: como criar valores e experiências aos clientes. 7. 
ed. – São Paulo: Atlas, 2019. 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/97885970
22087/cfi/6/2!/4/2/2@0.00:0 
http://www.youtube.com/watch?v=bcZw_Gpu8Jo
http://www.youtube.com/watch?v=WOYqgxdWSU4
Site: Customer Journey – Quando, como e porque mapear a 
jornada de seus clientes. Eduardo Tavares. Publicado em 14 de 
março de 2018.
URL: 
http://customersuccessbrasil.com/customer-journey-quando
-como-e-porque-mapear-a-jornada-de-seus-clientes/ acesso 
em 25/05/2021.
GUMMESSON, Evert. Marketing de relacionamento total. 3ª. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2010. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788577806683/pagei
d/0
MADRUGA, Roberto Gestão do relacionamento e customer experience: a 
revolução na experiência do cliente. São Paulo: Atlas, 2018. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597017205/epubc
fi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dcover%5D!/4/2/2%5Bvst-image-button-8384
1%5D%400:0
SILVA, Fábio G. da, ZAMBON, Marcelo S. (organizadores). Gestão do 
relacionamento com o cliente. 3ª. ed., rev. – São Paulo, SP : Cengage, 2015. 
Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522119349/pageid
/0
ZENONE, Luiz Claudio Fundamentos de marketing de relacionamento: 
fidelização de clientes e pós-venda. 2. ed. - São Paulo: Atlas, 2017.
Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597013764/epubc
fi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dhtml0%5D!/4/2/2%5Bvst-image-button-2301
53%5D%400:0.0994
Referências
RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E SUCESSO DO 
CLIENTE
RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E SUCESSO DO CLIENTE EAD012 - 1.3
GERENCIAMENTO DO 
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE 
(CRM) 
CARACTERÍSTICAS E CONCEITOS
Unidade 1
Trilha 3
REITOR
PROF. DR. RODRIGO CUTRI
 
PRÓ-REITOR DE ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
PROF. DR. VANDER FERREIRA DE ANDRADE
 
PRÓ-REITOR DE GRADUAÇÃO
PROF. DR. ROBERTO CARLOS SALLAI
 
PRÓ-REITOR DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO
PROFA. DRA. ANDRÉA DIAS QUINTÃO
 
COORDENAÇÃO EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
PROF. ESP. DIOGO VERI
AUTOR
PROF. ME. MARCIO DE CASSIO JULIANO
BANCO DE IMAGENS
PEXELS
PIXABAY
SHUTTERSTOCK
Gerenciamento do relacionamento 
com o cliente (CRM) - 
características e conceitos
Conteúdo organizado pelo professor Márcio de Cassio Juliano por 
meio dos livros base MADRUGA, Roberto Gestão do 
relacionamento e customer experience: a revolução na experiência 
do cliente. São Paulo: Atlas, 2018. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/978859701720
5/epubcfi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dcover%5D!/4/2/2%5Bvst-i
mage-button-83841%5D%400:0 
https://docs.google.com/file/d/1yYsFjOlgjDNd0NJWj5cgea6aL54E8R9h/preview
● Conhecer o conceito do CRM.
● Compreender o que são necessidades, desejos e 
expectativas.
● Diferenciar CRM de Big Data.
● Listar as finalidades do CRM. 
● Compreender os benefícios do CRM para as 
organizações. 
Competências desta trilha
a) Pensamento inovador e analítico. 
b) Criatividade, originalidade e iniciativa. 
c) Racionalidade, resolução de problemas e ideação. 
Objetivos de aprendizagem
APRESENTAÇÃO DA TRILHA
Olá Estudante, seja bem-vindo (a) a mais uma etapa de estudos 
da disciplina Relacionamento profissional e sucesso do cliente.
Você já parou para pensar sobre os motivos que levam um 
comerciante a lembrar os nomes dos seus clientes e conhecer as 
suas preferências?
Pois é, ele faz isso porque já estabeleceu um relacionamento 
com ele, permitindo assim conhecer as suas necessidades, 
desejos e expectativas.
Aliás, necessidades, desejos e expectativas são termos que, 
apesar de semelhantes possuem significados diferentes e você 
precisará compreender a diferença entre eles para desenvolver o 
seu aprendizado sobre relacionamento com os clientes. 
Se você ficou confuso com a similaridade entre esses três 
termos, não se preocupe, pois eles serão bem explicados ao 
longo da sua leitura.
Você também aprenderá o conceito de relacionamento ao 
cliente e, mais que isso, poderá constatar que um processo de 
relacionamento é algo fundamental para estimular o cliente a 
fazer a primeira compra, a voltar a comprar e finalmente ser fiel a 
sua empresa. Esse processo de relacionamento com o cliente é 
chamado gerenciamento do relacionamento com o cliente, mais 
conhecido na sua versão na língua inglesa, Customer 
Relationship Management ou pela sigla CRM.
O CRM é uma atividade de fundamental importância para 
qualquer empresa e o seu uso não é exclusivo do departamento 
de marketing, mas sim de todos os setores da empresa que 
tenham qualquer tipo de contato com o cliente. Além disso, você 
também vai aprender sobre os objetivos que podem ser 
alcançados com a adoção de um sistema de gestão de 
relacionamento dos clientes.
Para finalizar essa trilha de aprendizado, você será apresentado a 
três programas de marketing de relacionamento que são 
embasados ou fundamentados nas informações reunidas pelo 
CRM, a saber: programa de fidelização, de prospecção e 
promocional.
Gostou da proposta de ensino desta trilha?
Então mãos à obra, concentre-se nos estudos e realize todas as 
atividades propostas, pois só assim você será um profissional 
requisitado pelo mercado de trabalho.
Imagine que você e mais dois amigos estão na metade de seus 
cursos de graduação superior em uma grande universidade. 
Vocês três são fãs de super-heróis e de histórias em quadrinhos 
para jovens e adultos, as famosas HQs.
Animados com a quantidade de nerds que possuem gostos 
semelhantes aos de vocês três, vocês decidem produzir e 
vender produtos para o público nerd, ofertando camisetas de 
séries, de filmes e de super-heróis pessoalmente nos corredores 
da faculdade. Além das camisetas, vocês também vendem 
bonecos (réplicas) de personagens de filmes produzidos 
artesanalmente comEpóxi, tipo Araldite ou Durepoxi.
DESAFIO INICIAL
Com o advento da pandemia, as vendas derreteram e o negócio 
estagnou, mas como vocês são espertos, resolveram montar 
uma loja virtual para escoar a produção e ampliar a área de 
atuação, ultrapassando assim os muros da universidade para 
conquistar mais clientes.
Como um dos colegas sócios conhece bem a questão de 
construção de lojas on-line, ficou fácil deixar a loja virtual com 
um visual agradável e uma navegação amigável, facilitando a 
procura pelos produtos e, também, o processo de compra.
No entanto, agora que a empresa tem grandes chances de 
crescer e de se fortalecer no mercado, vocês se depararam com 
três importantes questões: Como identificar potenciais clientes? 
Como se relacionar com os clientes atuais? Como transformar os 
clientes atuais em clientes fiéis?
Como você é o único dos três que está estudando a questão do 
gerenciamento do relacionamento com os clientes, os outros 
dois colegas passaram o desafio de responder a essas três 
questões para você.
Você já tem ideia de como começar a resolver esse desafio?
Então comece pensando em implantar um processo de Gestão 
do Relacionamento com o Cliente ou Customer Relationship 
Management (CRM) em inglês.
Apesar de parecer complexo, esse desafio será mais fácil de ser 
resolvido após você estudar essa trilha de ensino.
Bom trabalho!
O avanço tecnológico está proporcionando uma 
evolução contínua nas formas de se fazer a gestão do 
relacionamento com os clientes (CRM), tornando certas 
atividades cada vez mais acessível, inclusive para 
organizações de pequeno porte (MADRUGA, 2018).
A gestão do relacionamento com o cliente é a tradução para 
o termo Customer Relationship Management (CRM) e pode 
ser descrito como o processo de interação com os clientes 
para se levantar informações sobre eles, visando oferecer um 
tratamento melhor do que eles esperam.
Ampliando o vocabulário
Porém, vale lembrar que 
a tecnologia nunca foi 
um entrave para se 
relacionar com os 
clientes, haja vista as 
cadernetas de pequenos 
comerciantes que 
contêm informações 
preciosas sobre os seus 
clientes, anotadas a 
caneta ou a lápis.
Mesmo assim, é de suma importância reconhecer que o 
uso da tecnologia é fundamental para ampliar os pontos 
de contato com os clientes, identificar a suas 
informações (dados demográficos e comportamento de 
compras, por exemplo), registrar de forma organizada e 
acessível essas informações e ainda usar essas 
informações para deixar o cliente cada vez mais satisfeito 
(ZENONE, 2017).
Independentemente dos aspectos tecnológicos, é 
essencial que você compreenda três termos muito 
usados quando se estuda relacionamento com o cliente 
e as formas de gerenciar esse relacionamento. Os três 
termos são: necessidades; desejos e; expectativas dos 
clientes.
Uma necessidade consiste em um estado interno de 
insatisfação no indivíduo, de modo que essa insatisfação 
é causada pela falta de algum bem necessário ao 
bem-estar. Imagine que você está trabalhando ou 
estudando a horas e esqueceu inclusive de se hidratar.
A insatisfação do seu organismo com a falta de água, fará 
você sentir sede, gerando a necessidade de procurar 
água para beber.
A questão das necessidades 
humanas foi estudada por 
um psicólogo chamado 
Abraham Harold Maslow,
 que criou uma hierárquica 
de necessidades batizada 
de Pirâmide de Maslow. A 
pirâmide é constituída por 
cinco níveis, o primeiro é o 
das necessidades básicas, 
o segundo das de segurança, o terceiro das sociais, o 
quarto das de estima e finalmente o quinto e último nível 
é o das necessidades de realização social conforme 
ilustra e detalha a figura 1.10.
Figura 1.10: Pirâmide de Maslow
Fonte: disponível em: 
https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/4/46/Hierarquia_das_necessidades_de_masl
ow.png 
Agora vamos pensar nos desejos humanos, você 
conseguiria descrever o que é um desejo?
Os desejos são as aspirações humanas que surgem pela 
influência da cultura e por meio de certas características 
individuais.
Os desejos vão sofrendo mutações no mesmo passo (e 
ritmo) que as transformações ocorrem na sociedade. 
Uma pessoa pode ‘desejar’ o recém lançado ultra high 
tech aparelho de celular porque está na moda (cultura) 
ou porque ela precisa deste equipamento para ser mais 
produtiva no trabalho (características pessoais).
O terceiro termo que você precisa conhecer é a 
expectativa do cliente. Todos nós geramos expectativas 
em relação a vários setores da nossa vida. Expectativa 
em relação ao relacionamento familiar, amoroso, 
profissional, religioso e comercial por exemplo.
Quando alguém espera que algo aconteça de certa 
forma (receber o produto no prazo combinado e em 
bom estado) essa pessoa está gerando uma expectativa. 
A expectativa do cliente pode culminar em três 
resultados: ser atendida (as coisas aconteceram da 
forma como se esperava), ser superada (as coisas foram 
melhores do que o esperado) e não ser atendida (deu 
tudo errado).
Para refletir
Você já conseguiu fazer a relação entre os termos 
necessidades, desejos e expectativas com o marketing e 
o relacionamento com o cliente? Então pare e pense na 
seguinte pergunta: Quais seriam as consequências de 
não identificar as necessidades e desejos dos clientes 
ou de não atender às suas expectativas?
Pronto, agora que você já domina esses termos ficará 
mais fácil compreender alguns aspectos do CRM, no 
entanto, antes de começar a falar sobre o CRM é 
preciso diferenciá-lo de um outro 
conceito, denominado de Big Data, 
que frequentemente é confundido 
com o CRM apesar de serem 
diferentes. 
Que tal entender cada um desses 
dois conceitos?
Então vamos lá, de acordo com Silva e Zambon (2015, p. 
168) o Big Data refere-se a um conjunto de soluções 
tecnológicas capaz de lidar com dados digitais sobre 
clientes ou sobre qualquer outro aspecto de interesse, 
sendo que tais dados estão disponíveis ou são 
encontrados em enorme volume e variedade e cujo 
processamento se dá em altíssima velocidade. Em 
termos práticos, o Big Data é uma tecnologia que permite 
analisar qualquer tipo de informação digital em tempo 
real, daí sua importância para o processo de tomada de 
decisão organizacional. Também é importante frisar que, 
como os volumes de dados 
são extremamente 
grandes, sua análise 
requer ferramentas 
preparadas 
especialmente 
para lidar 
com eles.
Já o CRM está alicerçado nos 
clientes e nas relações das 
organizações com eles, bem 
como nos potenciais clientes 
(aqueles que não são clientes, 
mas têm potencial para 
sê-lo no futuro), nos 
concorrentes, 
nas informações 
sobre os clientes, 
nos lançamentos de novos produtos e serviços para 
atender às demandas dos grupos de clientes e nas ações 
competitivas estabelecidas entre as organizações.
Em destaque
O CRM é uma abordagem organizacional que tem por 
finalidade compreender e influenciar o comportamento dos 
clientes por meio de uma comunicação personalizada e 
significativa, incrementando assim as vendas e aumentando 
as chances de recompra, lealdade e fidelização destes 
clientes.
Agora que você conseguiu diferenciar esses dois 
conceitos, vamos nos concentrar no CRM e conhecer as 
suas principais finalidades, conforme ilustrado na figura 
1.11.
Figura 1.11: Finalidades do CRM
Fonte: Autor
Você já deve ter percebido que o CRM é baseado na 
comunicação com o cliente, o que significa que, 
necessariamente, deverá existir interação entre a empresa 
e os seus clientes para que as informações sobre eles 
possam ser coletadas, armazenadas, analisadas e usadas 
para melhor atendê-los. Entretanto, é bom que você saiba 
que algumas empresas acreditam que esse processo de 
comunicação e interação ocorre apenas no momento da 
transação, quando o cliente faz o pedido (seja em uma 
loja física ou em um ambiente virtual).Em destaque
A comunicação com o cliente deve ir muito além do 
momento transacional, exigindo iniciativa da empresa para 
promover mais interação com os seus clientes antes, durante 
e depois da venda, pois só assim é que os objetivos do CRM 
poderão ser alcançados.
Que tal aprender agora sobre os motivos que levam as 
empresas a adotar uma sistemática de relacionamento 
com os clientes?
Então vamos lá, o principal motivo é o de ampliar as 
oportunidades de interação com os clientes por meio da 
melhoria contínua dos processos de comunicação, pois, 
agindo dessa forma, a empresa terá uma grande chance 
de fazer a oferta certa, na hora certa, para o cliente certo 
e pelo canal preferido dele.
Vale ressaltar que o aspecto mais importante de se 
gerenciar o relacionamento com os clientes é o 
aprendizado contínuo resultante deste processo, 
proporcionando o armazenamento de informações 
valiosas e um nível elevado de conhecimento sobre eles 
(clientes). Contudo, o conhecimento armazenado não 
vale nada sem uma proposta de ação que propicie a 
satisfação dos clientes e, consequentemente, 
relacionamentos mais duradouros e lucros maiores para 
a empresa.
Para ilustrar o processo de CRM vamos recorrer a 
ilustração proporcionada pela figura 1.12.
Figura 1.12: Ciclo básico do processo de CRM
Fonte: autor
Para resumir o ciclo do CRM: a interação com o cliente 
gerará um volume de informações que serão analisadas 
e proporcionarão um conhecimento apurado deste 
cliente, que por sua vez, subsidiará o planejamento de 
marketing (4Ps) gerando novas oportunidades de 
interação e alimentando assim o ciclo do CRM.
No entanto, é muito importante explicar que o CRM não 
é uma ferramenta exclusiva da área de marketing, pois 
diversas ações de relacionamento podem ser 
desenvolvidas e executadas por outras áreas que 
agreguem valor ao cliente. O CRM poderá ser usado para 
apoiar as atividades de vendas, por exemplo, 
aproximando os vendedores dos clientes para que eles 
possam compreender as suas necessidades, desejos e 
expectativas e então oferecer exatamente o que ele 
precisa. Além disso, o CRM também pode ser usado 
como uma ferramenta para as atividades de 
atendimento e serviço de suporte ao cliente. 
Por isso, é fundamental considerar a gestão do 
relacionamento com o cliente como uma parte 
integrante do estilo de fazer negócios de qualquer 
organização empresarial, em vez de encará-la como um 
programa isolado, a ser desenvolvido e operado 
independentemente de outras estratégias de negócios 
(ZENONE, 2017).
As ações mercadológicas e decisões estratégicas 
baseadas na análise do mercado atual e/ou potencial 
precisam estar fortemente alicerçadas em informações 
que agilizem e otimizem todo o processo de 
relacionamento e atendimento. As informações sobre o 
relacionamento com o mercado precisam ser 
compiladas, organizadas ou recuperadas no momento 
em que o contato entre a empresa e o cliente está 
ocorrendo, para que se possa conhecer e reconhecer o 
cliente e, dessa forma, direcionar produtos, serviços e 
ofertas ajustadas a ele, que assim estará disposto a 
estabelecer a preferência pela marca, repetir a compra e 
inclusive pagar mais para obter o valor agregado que lhe 
é oferecido. Criar uma proposta e filosofia organizacional 
que permita à empresa gerenciar as relações com os 
clientes (CRM) envolve muito mais que programas de 
fidelização ou a constituição de centrais de atendimento 
telefônico (call center) É uma estratégia corporativa, um 
esforço contínuo e integrado de longo prazo entre todas 
as áreas organizacionais.
Em destaque
A construção de um relacionamento forte entre a empresa e 
o cliente é desenvolvida ao longo do tempo, em um 
processo personalizado de aprendizado e benefícios mútuos.
Para finalizar essa trilha de aprendizado, que tal 
conhecer alguns programas de marketing de 
relacionamento que são embasados ou fundamentados 
nas informações reunidas pelo CRM?
Então vamos começar 
falando dos programas 
de fidelização, que servem 
para (como o próprio nome 
já diz) fidelizar, reter ou 
manter os clientes ou, pelo 
menos, criar argumentos para 
agradá-los e aumentar as chances 
de que eles continuam a comprar da empresa.
Para se estabelecer um relacionamento com os 
principais clientes (aqueles que são ou poderão ser 
lucrativos) a empresa poderá desenvolver o programa 
de fidelização de acordo com algum dos modelos de 
relacionamento já existentes. Vamos lá conhecer alguns 
modelos usados para fidelizar clientes?
Um dos mais conhecidos modelos de fidelização é o de 
recompensas, que procura recompensar o cliente e 
incentivá-lo a repetir a compra por meio de prêmio, 
bônus, incentivo. Você já deve ter comprado algo e ao 
receber o seu produto perceber que o vendedor lhe 
enviou algo a mais, um agrado por exemplo. Pois é 
exatamente este agrado que estimulará o cliente a 
comprar novamente deste vendedor.
Outro modelo de fidelização é o educacional, que 
consiste em estabelecer um canal de comunicação 
interativo, colocando à disposição do cliente um 
conjunto de materiais informativos, que podem ser 
enviados periodicamente ou mediante solicitação. O 
objetivo deste modelo é o de educar o cliente para o 
uso ou consumo do produto ou para a utilização de um 
serviço.
Além da questão da fidelização, o CRM também 
fornece informações preciosas para a criação de 
programas de prospecção, que possuem o objetivo de 
identificar novos clientes para a empresa a partir do 
perfil dos clientes atuais. A prospecção pode ser 
desenvolvida a partir de indicação dos clientes atuais, 
de contatos estabelecidos por eles através dos pontos 
de contato da empresa com o mercado ou até mesmo 
por meio de bancos de dados fornecidos por empresas 
especializadas.
Finalmente, o CRM pode subsidiar a criação de 
programas promocionais ou de vendas, direcionando 
campanhas promocionais para clientes específicos. 
Essas campanhas podem ter como objetivos fortalecer 
a imagem da marca, ampliar a venda de determinada 
categoria de produto ou serviço, incentivar a 
experimentação ou manutenção etc. (ZANONE, 2017, p. 
72)
NA PRÁTICA
Um motorista estava parado em uma extensa fila de carros 
esperando que finalmente o semáforo ficasse na cor verde 
para prosseguir. Neste momento o motorista viu um 
menino tagarelar no carro a sua frente para, 
aparentemente, ganhar alguns trocados. Quando chegou a 
vez deste motorista ser abordado, o garoto se aproximou 
do carro e disse: “Moço, poderia me dar um minuto de sua 
atenção?”
Durante aproximadamente 1 minuto, o garoto reproduziu 
as principais manchetes dos jornais do dia (dando até a 
fonte!) sem fazer qualquer comentário sobre a notícia, 
apenas reproduzindo as notícias. O motorista então, 
automaticamente, entregou algumas moedas ao garoto, 
porém, antes de ele se afastar, perguntou quanto aquela 
atividade lhe rendia por dia. O menino respondeu: “Mais 
ou menos R$ 80 por dia, moço”.
Rapidamente o motorista fez a seguintes conta: R$ 
80,00 por dia vezes 5 dias da semana (se o garoto só 
“prestar” esse serviço em dias úteis) daria R$ 400,00 por 
semana e R$ 1.600,00 por mês, ou seja, uma renda 
maior do que um salário mínimo. Assim que o farol abriu 
e o motorista continuou no seu trajeto, ele não pode 
deixar de pensar no conceito de relacionamento com o 
cliente e na importância de surpreender e inovar seus 
clientes ou futuros clientes.
O motorista ainda refletiu sobre o fato de que não 
adianta nada ter recursos tecnológicos sem uma boa 
estratégia, pois mais do que um banco de dados ou 
outro tipo de tecnologia da informação, o garoto tinha 
uma estratégia bem definida e sabia aplicá-la da forma 
certa, no momento oportuno e para o público adequado, 
sem contar que o serviço que ele prestava ali agregava 
valor, ou seja, era reconhecido pelo “cliente”. Finalmente,
o “pagamentopelo serviço prestado” não veio da 
obrigação, mas da satisfação de ouvir as notícias do dia.
Diante deste caso de “prestação de serviço” é de 
fundamental importância reconhecer que as estratégias 
empresariais que envolvem o relacionamento com os 
clientes carecem de considerar que o pagamento por 
um bem ou serviço seja feito pela satisfação do cliente 
e não por uma mera obrigação resultante de uma 
transação comercial.
Adaptado de Zenone (2017, p. 83). 
Ampliando a aprendizagem
Capítulo de livro da Biblioteca Virtual: Capítulo 3 Gestão da 
Relação com o Cliente (CRM) do livro: Marketing e Gestão da 
Relação com o Cliente (CRM) – Volume VIII. Manuel Alberto 
Ramos Maçães e Conjuntura Actual Editora, Coimbra, 2017. 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/97898969
42359/cfi/6/24!/4@0:0 
Site: O que é CRM e como ele otimiza o seu relacionamento 
com os seus clientes.
URL: https://rockcontent.com/br/blog/o-que-e-crm/ 
http://www.youtube.com/watch?v=ydpnVFmOR2A
http://www.youtube.com/watch?v=SD8SdWnua9U
MADRUGA, Roberto Gestão do relacionamento e customer experience: a 
revolução na experiência do cliente. São Paulo: Atlas, 2018. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597017205/epubc
fi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dcover%5D!/4/2/2%5Bvst-image-button-8384
1%5D%400:0 
SILVA, Fábio G. da, ZAMBON, Marcelo S. (organizadores). Gestão do 
relacionamento com o cliente. 3ª. ed., rev. – São Paulo, SP : Cengage, 2015. 
Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522119349/pageid
/0 
ZENONE, Luiz Claudio Fundamentos de marketing de relacionamento: 
fidelização de clientes e pós-venda. 2. ed. - São Paulo: Atlas, 2017.
Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597013764/epubc
fi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dhtml0%5D!/4/2/2%5Bvst-image-button-2301
53%5D%400:0.0994 
Referências
RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E SUCESSO DO 
CLIENTE
RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E SUCESSO DO CLIENTE EAD012 - 1.4
ESTRATÉGIAS DE APLICAÇÃO DE CRM 
Unidade 1
Trilha 4
REITOR
PROF. DR. RODRIGO CUTRI
 
PRÓ-REITOR DE ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
PROF. DR. VANDER FERREIRA DE ANDRADE
 
PRÓ-REITOR DE GRADUAÇÃO
PROF. DR. ROBERTO CARLOS SALLAI
 
PRÓ-REITOR DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO
PROFA. DRA. ANDRÉA DIAS QUINTÃO
 
COORDENAÇÃO EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
PROF. ESP. DIOGO VERI
AUTOR
PROF. ME. MARCIO DE CASSIO JULIANO
BANCO DE IMAGENS
PEXELS
PIXABAY
SHUTTERSTOCK
Estratégias de aplicação CRM
Conteúdo organizado pelo professor Márcio de Cassio Juliano por 
meio dos livros base MADRUGA, Roberto Gestão do 
relacionamento e customer experience: a revolução na experiência 
do cliente. São Paulo: Atlas, 2018. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/978859701720
5/epubcfi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dcover%5D!/4/2/2%5Bvst-i
mage-button-83841%5D%400:0 
https://docs.google.com/file/d/1LiRkeqQQaPBMippT20odjn9Bllh3zkLs/preview
● Conhecer os conceitos de clientes de maior potencial 
de compra (CMP) e clientes de maior valor de 
compra (CMV).
● Diferenciar os quatro tipos de aplicação do CRM.
● Reconhecer as peculiaridades das formas de 
aplicação do CRM.
● Entender o que é ativismo digital.
● Prever ações de relacionamento com não clientes. 
Competências desta trilha
a) Racionalidade, resolução de problemas e ideação. 
b) Análise e avaliação de sistemas. 
c) Pensamento crítico e analítico 
d) Resolução de problemas.
Objetivos de aprendizagem
APRESENTAÇÃO DA TRILHA
Agora que você já possui um bom conhecimento sobre CRM, 
chegou o momento de tratar deste tema sob uma perspectiva 
estratégica. Você já deve ter recebido uma ligação telefônica, 
uma mensagem de e-mail ou no chat da sua rede social 
convidando você para conhecer um produto ou serviço e, em 
alguns casos, até com uma proposta de compra diferenciada. 
Pois a empresa que enviou essa mensagem ou foi responsável 
pela ligação estava praticando o relacionamento com o cliente, o 
já conhecido CRM. Você poderia imaginar o motivo pelo qual 
essa empresa agiu dessa forma contigo (e age da mesma forma 
com outros clientes)? Porque ela sabe que precisa atrair, reter e 
fidelizar clientes para aumentar as suas receitas e a sua 
lucratividade.
Entretanto, aumentar as receitas é uma consequência natural de 
vender mais (uma quantidade maior) o que não necessariamente 
significa aumentar a lucratividade. É justamente neste ponto que 
entra em cena a relação a prática do CRM, pois o CRM não ajuda 
apenas a vender mais, ele ajuda a empresa a encontrar e manter 
clientes lucrativos, denominados clientes de alto valor. Não se 
preocupe com este termo agora, pois você irá aprender o que 
significa um cliente de valor e como o CRM contribui para 
converter clientes de alto potencial de compra em clientes de 
alto valor de compra. Por isso, é preciso ter muito cuidado com a 
identificação do cliente que se pretende relacionar, afinal, do que 
vale investir em um relacionamento que não trará benefícios 
para a empresa?
Além disso, você também aprenderá que a aplicação do CRM 
assume quatro formas distintas, a saber: A estratégica, a 
operacional, a analítica e a colaborativa.
Mais uma proposta de aprendizado diz respeito aos cuidados a 
serem tomados no momento de desenhar e executar uma 
estratégia de CRM e de interagir com os clientes. Aliás, você vai 
descobrir que, devido ao ativismo digital proporcionado pelo 
avanço tecnológico, o CRM também deve monitorar e, se 
necessário, interagir com os não clientes também. 
Ficou curioso a respeito disso? Então aproveite esta 
oportunidade de aprendizado e mate a sua curiosidade.
Bom estudo!!
Pense que você está foi contrato para prestar serviço de CRM 
para uma empresa de logística e no primeiro dia de trabalho 
você foi convocado para uma reunião com o setor de vendas da 
empresa.
A reunião está sendo conduzida pelo gerente comercial que, 
além de falar de forma ríspida com a sua força de vendas, está 
cobrando resultados, pois o número de clientes lucrativos está 
caindo a cada semana que se passa, apesar de o número geral 
de clientes (a carteira de clientes) estar aumentando. O gerente 
expõe então que de nada vale aumentar as receitas da empresa 
se a lucratividade não está acompanhando esse crescimento.
DESAFIO INICIAL
Um dos gerentes de conta da empresa citou a falta de 
comprometimento do setor operacional que, vez ou outra, não 
cumpre com o prazo acordado com o cliente. Já o gerente de 
outra grande conta, afirmou que os clientes lucrativos estão 
insatisfeitos por não receberem informações precisas sobre o 
andamento das entregas e, pior ainda, sobre o retorno de 
solicitações de orçamento.
O assistente administrativo de vendas abre um relatório e diz 
que só os clientes que procuram preço baixo continuam 
consumindo os serviços da empresa sem reclamar de falhas, de 
falta de informação ou de qualquer outra coisa.
A secretária do departamento comercial, que é responsável por 
receber e encaminhar as solicitações e reclamações dos 
clientes, também acompanha as redes sociais da empresa e, 
aproveitou a oportunidade da reunião para dizer que já 
percebeu que alguns clientes estão usando as redes para contar 
as suas experiências negativas com a empresa.
Foi exatamente neste ponto (na fala da secretária) que o gerente 
comercial olhou para você e disse:
Essa é a pessoa que vai nos ajudar a resolver esses problemas, 
pois ele vai criar um sistema de CRM para o nosso departamento 
acabar de vez com esses comentários negativos e, mais que 
isso, atrair e engajar clientes lucrativos.
Pois esse será o seu desafio, elaborar uma proposta de 
implantação de CRM que considere o monitoramento – também 
– dos não clientes e, além disso, convencer o gerente comercial 
de que um CRM não é nunca será de uso exclusivo de um 
departamento, pelo contrário, requer o envolvimento e 
comprometimento da empresa como um todo.Antes de se implantar uma estratégia de Customer 
Relationship Management (CRM) é preciso ter 
consciência de que os objetivos a serem perseguidos 
devem, necessariamente, considerar a atração, a 
retenção e a fidelização dos clientes (POSER, 2005). 
Apesar de essa estratégia de CRM ser abrangente 
(considerando todos os clientes) é preciso dar foco e 
atenção especial aos clientes de maior potencial de 
compra (CMP), visando transformá-los em clientes de 
maior valor de compra (CMV).
Mas qual seria a vantagem de um CMP virar um CMV?
Historicamente, os clientes de maior valor de compra 
são os mais lucrativos para a empresa, sendo 
responsável por até 40% da sua lucratividade e 
representando de 5% a 15% da carteira de clientes.
Pode até parecer algo estranho tentar transformar CMPs 
em CMVs, contudo existe um bom argumento para 
assim fazê-lo. Que tal conhecer esse argumento agora?
Então vamos lá, imagine que você trabalha em uma 
empresa que possui 7% de clientes CMVs em sua 
carteira, representando 25% da sua lucratividade. Ao 
investir em uma estratégia de CRM para dobrar os 
clientes CMVs (de 7% para 14%) a empresa também 
dobrará a representação deles na sua lucratividade, ou 
seja, terá metade da sua lucratividade (50% neste caso) 
oriunda de 14% dos seus clientes.
Carteira de clientes é o termo usado pelos profissionais de 
vendas para designar o conjunto de clientes que está sob a 
responsabilidade de um vendedor ou ainda para denominar o 
portifólio de clientes que a empresa mantém relacionamento 
comercial.
Ampliando o vocabulário
Sendo assim (com base neste argumento), fica evidente 
que o investimento em uma estratégia de CRM efetiva 
certamente resultará em um retorno mais rápido, sendo 
a sua viabilidade justificada economicamente.
Em destaque
Só para você ter uma ideia de um exemplo concreto, a 
empresa IBM descobriu que 1% de aumento na satisfação de 
seus CMVs trará uma resposta de 257 milhões de dólares em 
vendas adicionais em um prazo de anos.
Este aumento no faturamento se dá por conta de um 
conceito chamado de valor do cliente, que consiste no 
valor económico para a empresa da relação que ela 
mantém com o cliente, expresso em termos de margem 
de contribuição. O valor do cliente é uma métrica 
(indicador) fundamental para medir e avaliar a efetividade 
das estratégias de marketing (4Ps). Portanto, é possível 
que uma organização mensure (meça) e otimize o 
desempenho das ações de marketing por meio do valor 
do cliente, agilizando e melhorando os seus processos 
de tomada de decisão, assim como a qualidade da 
decisão tomada.
Margem de contribuição é a diferença entre o preço 
praticado para um serviço ou produto e o custo variável 
unitário deste produto. Se, hipoteticamente, um lápis custa R$ 
2,00 e o seu custo variável é de R$ 1,00 (valor da madeira e do 
grafite usado para fabricá-lo), o valor restante (R$ 1,00) é a 
margem de contribuição que será usada para ‘contribuir’ com 
os custos fixos e com o lucro.
Ampliando o vocabulário
Entretanto, é importante destacar que, de acordo com 
Silva e Zambon (2015, p. 178 e 179) o CRM não é uma 
solução milagrosa, tampouco definitiva; na verdade, é 
uma solução muito inteligente quando usada 
corretamente. Talvez o principal erro possível com o 
CRM seja aplicá-lo como se fosse uma solução para 
todos os problemas relativos a clientes, tais como 
vendas, aceitação de produtos, fidelização etc., sem 
considerar que ele precisa ser acompanhado “bem de 
perto” e que sua implantação deve respeitar o perfil do 
negócio e dos clientes que se deseja atingir. Um risco 
grave, se a implantação do CRM for mal configurada, é o 
de adquirir e manter os clientes errados, ou seja, 
aqueles que não dão e não darão lucro e que não fazem 
parte do perfil de clientes que o negócio gostaria de 
atingir. Portanto, focalizar a retenção do cliente como 
sendo a grande prioridade dos negócios pode ser uma 
atitude bastante ingênua se a maioria dos clientes 
conquistados não for lucrativa.
Para refletir
Em muitos setores da economia existe uma considerável 
parcela de clientes que não é lucrativa, porque o custo da 
prestação de serviços (mais os custos para a manutenção 
destes clientes) são maiores que as receitas gerados por 
eles. Como este fato (clientes não lucrativos) pode se 
tornar um risco para o planejamento e a execução de uma 
estratégia de CRM?
Portanto, é possível concluir que o CRM enfrenta riscos 
menores quando é voltado para clientes que dão lucro, 
ou para clientes de alto valor agregado.
Dessa forma (voltado para clientes lucrativos) o CRM 
pode ser fracionado em quatro formas distintas de 
aplicação, a saber: operacional, analítico, colaborativo e 
estratégico.
Vamos aprender sobre essas formas de se aplicar o 
CRM?
Então vamos lá começar pelo operacional. O CRM 
Operacional tem a finalidade de planejar, delinear e 
tornar operacional os sistemas e dispositivos voltados 
para a criação de canais de relacionamento adequados 
com os clientes e registro dos contatos, de forma 
resumida, ele tem o objetivo de criar os canais de 
relacionamento com o cliente.
Já o CRM Analítico consiste na identificação e na 
classificação dos clientes em grupos de interesse 
(segmentação), gerando assim um importante banco de 
dados que será utilizado (consultado) como base para 
conhecer, por exemplo, o comportamento de compra e 
a frequência de consumo deles. Os dados levantados 
pelo CRM operacional serão minuciosamente tratados e 
analisados, gerando assim, informações consistentes 
sobre os clientes. Dessa forma, o CRM Analítico aplica os 
dados obtidos pelo CRM operacional com a finalidade 
tornar as condições de atendimento e a oferta de 
produtos mais efetiva (mais ágil, fácil e de acordo com as 
necessidades e desejos dos clientes).
O CRM Colaborativo está relacionado com as redes 
colaborativas das informações sobre os clientes, com o 
claro objetivo de subsidiar a construção do melhor 
relacionamento com cada um dos clientes atendidos, 
independentemente do canal de comunicação de sua 
preferência (aquele canal que o cliente prefere usar para 
manter contato). A proposta central deste tipo de CRM 
(colaborativo) é a de utilizar os dados levantados para se 
manter uma interação inteligente com os clientes, 
gerando valor para eles pelo uso colaborativo das suas 
próprias informações, elevando assim as chances de se 
construir relacionamentos em longo prazo que sejam 
vantajosos para ambos (empresa e cliente).
Para exemplificar estes três tipos de CRM, pense em uma 
empresa que criou um formulário eletrônico para que o 
cliente responda após a compra e, além disso, a empresa 
também armazena os dados das transações feitas por 
esse ciente, tais como, o que foi comprado, qual o preço, 
meio e condição de pagamento, local da compra (físico 
ou virtual) etc. Esta é a forma de operacionalizar o CRM e 
construir um banco de dados. Depois deste banco de 
dados estar construído de forma consistente, o CRM 
desta empresa analisará essas informações, procurando 
traçar um perfil deste cliente, assim como os seus hábitos 
de compra e preferências de interação. Supondo que se 
identificou um grupo de clientes que prefere se 
comunicar pelo Facebook, outro pelo Instagram e ainda 
outro por e-mail, o CRM colaborativo enviará promoções, 
que realmente interessam ao cliente, por meio do canal 
que ele mais gosta de usar.
A forma estratégica do CRM é aquela que se preocupa 
com os rumos a serem tomados, definindo o escopo da 
estratégia, os objetivos a serem perseguidos, e as ações 
que serão adotadas para viabilizar as suas outras três 
forma de CRM (operacional, analítico e colaborativo). A 
figura 1.13 ilustra as quatro formas de aplicação do CRM.
Figura 1.13: Formas de aplicação do CRM
Fonte: Adaptado de Zenone (2019)
Agora que você já conhece as quatro formas de aplicação 
doCRM, que tal aprender a como tratá-lo de forma 
estratégica?
Pois então saiba que o 
primeiro passo para elaborar 
qualquer projeto de CRM, 
demandará uma variedade 
de recursos, tais quais, 
humanos, tecnológicos e 
financeiros, por isso, o primeiro 
passo a ser dado é levantar os custos envolvidos para a 
implantação, construindo um orçamento.
Orçamento é uma ferramenta administrativa (geralmente em 
formato de planilha) que serve para registrar a previsão de 
gastos de um determinado projeto ou empreendimento, 
descrevendo, quantificando e atribuindo valor monetário para 
cada recurso necessário na sua execução.
Ampliando o vocabulário
Com o orçamento em mãos, agora é importante saber se 
a empresa está comprometida com a adoção da 
estratégia de CRM e se ela tem condições financeiras 
para bancá-la. A partir desta constatação (sinal verde) 
será preciso mapear todo o processo gerencial 
(perspectiva interna) e descrever as características do 
ramo de atuação (perspectiva externa) para definir o tipo 
de solução tecnológica mais adequada para um negócio 
em específico.
Em destaque
É bom que você preste bastante atenção em um detalhe 
sobre estratégias de CRM: cada empresa possui as suas 
próprias características e especificidades, mesmo atuando 
no mesmo setor, um sistema de CRM poderá funcionar muito 
bem em uma empresa e ser um total fracasso em outra. 
Portanto, inspire-se, mas não copie!!!
Para se obter sucesso na implantação do CRM, será 
preciso checar se algumas recomendações foram 
seguidas.
A primeira recomendação é garantir o envolvimento de 
todas as áreas da empresa, haja vista que serão 
necessárias alterações significativas na sua cultura e no 
seu modo de operação. Neste ponto será preciso 
gerenciar a mudança, pois certamente haverá 
resistências a serem vencidas e tensões a serem 
dissipadas. Este envolvimento deverá ser de cima para 
baixa, com demonstrações de aprovação, crença e 
comprometimento da alta cúpula da empresa com a 
nova proposta.
É fundamental eleger um líder ou gerente para tocar o 
projeto de implantação do CRM. Esta pessoa deverá ter, 
além da confiança da alta direção, autonomia para 
promover as mudanças e possuir capacidade para 
envolver, motivar e orientar os colaboradores da 
empresa (de todos os setores).
Também é importante que o responsável pela 
implantação conheça bem o ramo de negócio da 
empresa e as ferramentas computacionais disponíveis 
para a operacionalização do CRM.
Depois que o CRM estiver estabelecido, será preciso 
acompanhar o seu desempenho para verificar a 
necessidade de adequações ou ajustes.
Você também precisa saber que, além dos clientes, o 
CRM deve se preocupar com o ativismo digital e os não 
clientes. Quer saber como?
Então vamos lembrar que o avanço tecnológico e as 
redes sociais permitem que qualquer pessoa (que tenha 
acesso a internet) dê a sua opinião ou faça um 
comentário sobre uma infinidade de assuntos e 
empresas. Serviços, produtos, marcas, profissionais, 
causas, atitudes e organizações estão a mercê de 
comentários de pessoas que sequer são clientes ou 
possuem algum tipo de relacionamento ou 
envolvimento direto com o objeto (motivo) da 
manifestação, seja ela positiva ou negativa.
Conforme dito por Silva e Zanbom (2015, p. 256) na 
internet, as redes sociais amplificaram a capacidade de as 
pessoas participarem e sentirem-se envolvidas e, com 
isso, mais pessoas passam a ser consideradas como 
ativistas digitais.
Ativismo digital consiste nas manifestações públicas de 
clientes e não clientes na rede mundial de computadores, 
influenciando (de forma positiva ou negativa) a imagem de 
uma organização qualquer.
Ampliando o vocabulário
É nesse contexto que o marketing busca compreender o 
comportamento das pessoas e a influência desse 
comportamento sobre as organizações alvo das 
manifestações no espaço cibernético. A principal 
preocupação do marketing sempre foi saber como 
pensam e como agem os clientes, porém, agora também 
é necessário saber o que pensam e como se comportam 
os não clientes, pois estes também podem interferir na 
aceitação, nas vendas e nos resultados das organizações.
Diante deste atual contexto (de ativismo digital), o CRM 
tem de se preocupar em criar e manter relacionamentos 
– também – com os não clientes.
 
Ainda segundo Silva e Zanbom (2015, p. 257) o ativismo 
digital expôs as organizações a um novo paradigma que 
as leva a se preocupar não apenas com a opinião dos 
seus clientes cativos e clientes potenciais, mas também 
com a opinião daqueles que nunca compraram nada do 
que é produzido e comercializado por elas, e talvez 
nunca o façam. Porém, tais pessoas – os não clientes – 
se sentem no direito de dar sua opinião sobre a 
organização e, com isso, podem modificar o modo 
como alguns ou vários clientes cativos a compreendem. 
Um problema sério nesse contexto de ativismo digital 
de não clientes é o fato de que, como a abrangência da 
rede é praticamente ilimitada, fatos isolados podem 
expandir-se para outras áreas, nas quais as pessoas 
sequer tomariam conhecimento do ocorrido não fosse a 
utilização da internet. Outro ponto preocupante é que, 
na rede, muitas informações ficam registradas por 
longos períodos e são revistas por meio de sites de 
busca (ou outros) mesmo quando muito tempo se 
passou da data do registro da ocorrência. 
O problema com isso é que, algumas vezes, 
dificuldades antigas e já solucionadas podem ressurgir 
ao debate ou como argumento, fazendo com que sejam 
lembradas as enrascadas nas quais a organização se 
envolveu, o que acaba expondo a marca a constantes 
comparações negativas.
Por isso, o CRM deve (necessariamente) monitorar as 
redes sociais e responder prontamente e de forma 
assertiva e honesta a qualquer comentário negativo (até 
mesmo com um pedido de desculpas se for o caso) e 
esclarecer informações falsas, procurando assim 
reverter qualquer tendência negativa que poderia ser 
relacionada a ela. Por outro lado, 
este monitoramento deve
enaltecer e potencializar os 
comentários positivos, 
fortalecendo assim as 
motivações de se manter 
os clientes atuais e conquistar os potenciais (novos 
clientes).
Você chegou ao final de mais uma sessão de estudos e 
agora deverá realizar a atividades propostas para 
fortalecer o seu aprendizado, pois só assim você se 
transformará em um profissional requisitado pelo 
mercado de trabalho.
NA PRÁTICA
A empresa XPTO decidiu implantar um novo sistema de 
CRM diante de um contexto onde não existia 
informatização, nem organização dos processos 
comerciais bem como a inexistência de registros, 
causando perda de grandes oportunidades de negócio 
por falta de metodologia e controle. A empresa também 
vivia uma grande dificuldade para mensurar resultados 
das ações de comunicação e marketing e uma falta de 
integração e coordenação entre os departamentos de 
comunicação, marketing e vendas.
Todas as áreas da empresa foram envolvidas no projeto, 
com apoio e comprometimento da alta direção que se 
dedicou de forma intensa em todas as suas fases, 
inclusive na reestruturação dos dados dos clientes.
A XPTO adotou uma ferramenta desenvolvida por um 
parceiro comercial que estava inserindo um novo 
software no mercado, construído com base nas 
melhores práticas de mercado.
Para a correta implantação, a XPTO realizou as seguintes 
etapas:
Definição do escopo do projeto; Composição da equipe; 
Inclusão de melhorias e validação pelos usuários do 
sistema; Criação de um modelo de certificação para a 
utilização da solução; Capacitação dos usuários na 
ferramenta e elaboração de material instrucional e de 
apoio ao seu uso; Reestruturação e renovação da base 
de dados dos clientes pelo trabalho da equipe de 
telemarketing e ; Integração do sistema de CRM e da 
força de vendas ao sistema de gestão da empresa.
O levantamento e a atualizaçãodos dados foram 
realizados por uma equipe de Marketing Direto, que 
enriquecia a base de dados por meio de consultas à 
sistemas de buscas e por contatos telefônicos. 
A XPTO também se preocupou em criar uma equipe 
de suporte ao usuário, composta por analistas que se 
responsabilizavam pela criação de usuários, 
liberações, permissões, extrações de dados e 
esclarecimento de dúvidas em geral dos usuários.
Adaptado de: Estudo de Caso: Implantação de CRM na RM Sistemas 
S.A. Sílvia Regina Juste Simões. Disponível em: 
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo
/627 acesso em 15/05/2021.
Ampliando a aprendizagem
Capítulo de livro da Biblioteca Virtual: Leitura de Madruga 
(2018), capítulo 9, da página 250 (Os segredos para contratar 
uma solução tecnológica) até a página 257.
Site: Um guia para tornar estratégico o relacionamento com 
clientes
URL: https://www.surfedigital.io/blog/crm
http://www.youtube.com/watch?v=lExCy7jgoMM
http://www.youtube.com/watch?v=CEweqEjIoTE
MADRUGA, Roberto Gestão do relacionamento e customer experience: a 
revolução na experiência do cliente. São Paulo: Atlas, 2018. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597017205/epubc
fi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dcover%5D!/4/2/2%5Bvst-image-button-8384
1%5D%400:0 
POSER, Denise von. Marketing de relacionamento: maior lucratividade para 
empresas vencedoras. Barueri, SP: Manole, 2005.
SILVA, Fábio G. da, ZAMBON, Marcelo S. (organizadores). Gestão do 
relacionamento com o cliente. 3ª. ed., rev. – São Paulo, SP: Cengage, 2015. 
Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522119349/pageid
/0 
ZENONE, Luiz Claudio Fundamentos de marketing de relacionamento: 
fidelização de clientes e pós-venda. 2. ed. - São Paulo: Atlas, 2017.
Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597013764/epubc
fi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dhtml0%5D!/4/2/2%5Bvst-image-button-2301
53%5D%400:0.0994 
Referências
RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E SUCESSO DO 
CLIENTE
RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E SUCESSO DO CLIENTE EAD012 - 2.1
DO FUNIL DE VENDAS AO CUSTOMER 
SUCCESS Unidade 2
Trilha 1
REITOR
PROF. DR. RODRIGO CUTRI
 
PRÓ-REITOR DE ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
PROF. DR. VANDER FERREIRA DE ANDRADE
 
PRÓ-REITOR DE GRADUAÇÃO
PROF. DR. ROBERTO CARLOS SALLAI
 
PRÓ-REITOR DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO
PROFA. DRA. ANDRÉA DIAS QUINTÃO
 
COORDENAÇÃO EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
PROF. ESP. DIOGO VERI
AUTOR
PROF. ME. MARCIO DE CASSIO JULIANO
BANCO DE IMAGENS
PEXELS
PIXABAY
SHUTTERSTOCK
Do funil de vendas ao customer 
success
Conteúdo organizado pelo professor Márcio Juliano por meio dos 
livros base LAS CASAS, Alexandre L; LAS CASAS, Jéssica L. 
Marketing de serviços: como criar valores e experiências aos 
clientes. 7ª. ed. – São Paulo: Atlas, 2019. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/97885970220
87/epubcfi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dcover%5D!/4/2/2%5Bvst-i
mage-button-578348%5D%400.00:0 
https://docs.google.com/file/d/1l-M9brJtR095Lpor2ko_HbGJVGQIDOr_/preview
● Conhecer o conceito do funil de vendas. 
● Conhecer o conceito do balde furado. 
● Compreender a importância da jornada do cliente
● Entender o que é experiência do cliente.
● Conhecer o conceito de Brand Awareness 
Competências desta trilha
a) Pensamento inovador e analítico. 
b) Pensamento crítico e analítico. 
c) Racionalidade, resolução de problemas e ideação. 
Objetivos de aprendizagem
APRESENTAÇÃO DA TRILHA
Olá estudante, seja bem-vindo a mais uma etapa de estudos da 
disciplina Relacionamento profissional e sucesso do cliente.
Você provavelmente já recebeu alguma ligação de uma empresa 
oferecendo algum tipo de produto ou serviço, ou ainda, 
navegando na internet, se deparou com um anúncio de algo que 
poderia lhe ser útil ou ainda que você estivesse a algum tempo 
desejando comprá-lo.
Pois fique sabendo que essas situações configuram ações de 
prospecção de novos clientes e você foi considerado um 
prospect (um cliente potencial) para a empresa que conseguiu 
atrair a sua atenção, mesmo que você não tenha efetuado a 
compra do produto ou do serviço ofertado.
A prospecção de clientes é uma prática constante das empresas 
e nem sempre serve somente para aumentar a sua carteira de 
clientes. A prospecção, além de ser uma ação para conquistar 
novos clientes, também serve para ‘repor’ clientes que não 
compram mais da empresa.
Por outro lado, você também já deve ter recebido uma ligação, 
um e-mail ou uma mensagem de WhatsAPP questionando a sua 
satisfação sobre um produto ou serviço comprado ou ter 
recebido um cupom de descontos para uma próxima compra ou 
ainda um valor (cash back) em dinheiro para gastar como e onde 
quiser. Essas ações são consideradas de relacionamento e foram 
realizadas porque você é um cliente que a empresa tem 
interesse em manter na sua carteira. Neste caso, a empresa tem 
plena consciência que é mais barato manter um cliente do que 
conquistar outro.
Depois dessas dicas, você já deve ter ideia do irá aprender nesta 
etapa de estudos, não tem?
Então fique sabendo que nesta etapa você vai aprender sobre a 
importância de se conhecer a jornada para se conquistar o 
sucesso do cliente. Além disso, você também aprenderá sobre 
dois importantes conceitos que devem ser observados para 
conquistar e manter clientes, a saber: funil de vendas e balde 
furado.
Agora é contigo, aproveite bem essa oportunidade de 
aprendizado e bom estudo!
Suponha que você foi contratado por uma empresa de 
fertilizantes e defensivos agrícolas para implantar um sistema de 
relacionamento com os clientes e, na sua primeira semana de 
trabalho, descobre que a empresa não sabe ao certo quem são 
os seus clientes e muito menos qual a jornada que eles 
enfrentam para manter um contato ou realizar um pedido.
O que você tem em mãos é o cadastro geral dos clientes 
ocasionais, frequentes ou que já realizaram algum tipo de 
transação comercial com a empresa no passado.
DESAFIO INICIAL
Na segunda semana de trabalho, o dono da empresa (que te 
entrevistou e decidiu te contratar) lhe chama para conversar e 
pergunta: Por onde você irá começar?
No entanto, antes de responder, você se lembra da importância 
de se identificar e descrever a jornada do cliente e, a partir dela, 
construir o funil de vendas.
Então você responde: Vamos começar mapeando as etapas que 
o cliente enfrenta até fechar um pedido aqui na empresa, desde 
o momento que ele ainda não conhece a empresa até quando 
ele (cliente) precisa de auxílio após a venda.
Impressionado, o dono da empresa faz uma outra pergunta: Qual 
a finalidade de se compreender esta jornada?
Daí você responde prontamente: Para construir o funil de vendas 
e assim aumentarmos a nossa carteira de clientes e 
identificarmos qual deles merecem entrar na nossa estratégia de 
relacionamento, pois assim a empresa será mais lucrativa.
Meio desconfiado, mas lhe dando total apoio o dono da empresa 
pede então para você detalhar a sua proposta (mapear a jornada 
do cliente e construir o funil de vendas), fornecendo um prazo 
de um mês para finalizá-la.
Uau, esse é um desafio e tanto, não é?
Então mãos à obra, comece inventariando os processos internos 
e identificando os pontos de contatos dos potenciais e atuais 
clientes para depois criar as ações para prospectar, atrair, 
converter, analisar e relacionar-se com os clientes dessa 
empresa.
Bom trabalho!
Para tratar do sucesso do cliente é preciso conhecer um 
conceito chamado de experiência do consumidor, mais 
conhecido pela denominação na língua inglesa 
Customer Experience (CX).
De acordo com Las Casas e Las Casas (2019) este termo 
ganhou notoriedade e visibilidade por ser reconhecido 
como uma forma de se criar valor nas ofertas comerciais. 
A ideia básica para a aplicação deste conceito considera 
que oferecer aos clientes apenas bons serviços já não émais suficiente. É preciso ter consciência de que todos 
os aspectos envolvidos em uma oferta comercial são 
importantes para a criação de valor, tais como o 
ambiente da empresa, a postura dos colaboradores, o 
atendimento dado, a propaganda veiculada entre outros.
npast
Sublinhado
Aparentemente, a CX parece ser bem simples de se 
praticar, não parece?
Pois não é bem assim!
Apesar da aparente simplicidade, cuidar dos aspectos 
envolvidos na CX de modo integrado, requer atenção e 
cuidados especiais. Que tal aprender sobre como cuidar 
destes aspectos?
Então vamos lá, a primeira atenção deve ser dada à 
descrição do conjunto de experiências que o cliente 
viverá ao longo da sua relação comercial com a empresa.
Quando uma organização decide desenvolver programas 
de comunicação para atrair seus clientes, ela passa a 
anunciar em várias mídias para alcançar o maior número 
de pessoa possíveis.
Mas, no entanto, é preciso saber que o meio usado, o 
formato e o conteúdo da mensagem afetarão a 
percepção do potencial cliente e, desta forma, 
conquistar a atenção dele ou ainda ser percebida como 
algo desinteressante. Por isso, é importante conhecer 
bem o seu público-alvo e segmentá-lo o máximo 
possível, criando categorias por assunto de interesse, 
por exemplo, para se comunicar com essas ‘tribos’ de 
forma correta.
Mídias é a denominação usada para se referir ao conjunto dos 
diversos meios de comunicação que transmitem informações 
e conteúdos. Usualmente a transmissão ocorre por meio de 
veículos como: jornais, revistas, televisão, rádio, placas e 
internet (incluindo as redes sociais) entre outros usados em 
casos mais específicos.
Ampliando o vocabulário
O processo de comunicação efetivo deverá estimular o 
potencial cliente a ter consciência da marca ou formar 
Brand Awareness como é mais conhecido esse conceito.
Aliás, vale a pena você saber mais sobre Brand 
Awareness, portanto, aproveite a sugestão de leitura do 
ampliando a aprendizagem.
Ampliando a aprendizagem
Brand Awareness: entenda o que é a Consciência de Marca e 
por que isso importa para a sua empresa. 
https://rockcontent.com/br/blog/brand-awareness/ acesso 
em 002/06/21.
Assim que o cliente em potencial ganha consciência 
sobre a marca, certamente poderá ser levado a procurar 
mais informações sobre produtos ou serviços no próprio 
site da empresa, em algum mecanismo de busca na 
internet, nas redes sociais ou em rankings que medem o 
nível de satisfação do consumidor. Agora preste bastante 
atenção e lembre-se que algumas pessoas preferem 
acompanhar os comentários publicados na internet 
sobre um determinado serviço ou produto antes de se 
decidir sobre se tornar ou não um cliente.
Além disso, é possível (e bem provável) que os clientes 
entrem em contato com a empresa antes de se decidir 
sobre a compra de um produto ou a aquisição de um 
serviço. Esse contato prévio pode ser para sanar alguma 
dúvida ou para esclarecer alguma condição de compra 
ou entrega.
Você já parou para pensar sobre a importância desse 
primeiro contato com a empresa?
Primeiramente, saiba que esse contato pode ser mantido 
de forma síncrona (chat ou ligação telefônica por 
exemplo) requerendo a mediação (interação) humana no 
momento do contato (simultaneamente). Também é 
possível que o contato seja estabelecido de forma 
assíncrona, requerendo a interação humana após o 
contato (respondendo a um e-mail, a um comentário ou 
a uma carta por exemplo).
Seja qual for a forma de contato, a primeira impressão é a 
que ficará na mente do cliente, por isso, essa primeira 
interação deve ser perfeita.
Você já percebeu que existem várias empresas que 
possuem um telefone para assuntos comerciais (para 
fazer a compra) e outro para outros assuntos (assistência 
técnica, cobrança, etc.)?
Usualmente o canal de vendas é 
amigável, de fácil compreensão, 
muito veloz e objetivo. O problema 
é que essas mesmas empresas 
não oferecem esses mesmos 
atributos no outro canal de 
comunicação, tornando a jornada 
do cliente uma verdadeira batalha 
e contrariando todas as 
orientações para se conquistar o 
sucesso do cliente, que na 
verdade, acaba se tornando um 
verdadeiro fracasso.
Em destaque
A jornada do cliente corresponde a todo o percurso e 
contatos que são feitos para efetuar uma compra. Neste 
percurso, os compradores têm vários contatos com a marca, 
que são administrados para causarem um impacto e terem 
uma experiência agradável.
Em destaque
A empresa Amazon se destaca na velocidade da entrega de 
produtos, possuindo um sistema de processamento de 
pedidos e de distribuição logística muito efetivo. Os clientes 
desta empresa, geralmente recebem os seus pedidos com 
muita precisão e dentro dos prazos prometidos, quase 
sempre no dia seguinte ao da compra realizada.
Além de síncrona ou assíncrona, a experiencia do 
cliente pode ser on-line ou off-line. Na experiência 
on-line, a interação é realizada de forma eletrônica, em 
uma loja virtual ou em um Marketplace. Neste caso, os 
pontos de contato serão percebidos e avaliados pelos 
clientes em relação à equipe de atendimento, 
capacidade de informação disponibilizada, facilidade de 
navegação, velocidade do sistema, burocracia 
enfrentada e, principalmente, a entrega do produto ou 
serviço.
Já na experiência off-line os pontos de contato são 
outros. No caso de um estabelecimento do varejo, os 
pontos de contato podem ser o estacionamento, o 
layout e a decoração da loja, a fachada e a vitrine, a 
equipe de atendimento, o pagamento no caixa, a 
retirada do pedido, o empacotamento, os banheiros, 
entre outras possibilidades conforme ilustrado na figura 
2.1.
Figura 2.1: Pontos de contato em uma loja física
Fonte: Las Casas e Las Casas (2019 p. 94)
Portanto será pela análise da experiência do cliente que a 
jornada do cliente poderá ser identificada e descrita, para 
depois ser analisada e (se necessário) adequada para ir 
ao encontro dos interesses, necessidades, desejos e 
expectativas dele (cliente).
A figura 2.2 ilustra um modelo simplificado de experiência 
do cliente que poderia ser utilizado para mapear a sua 
jornada e compreender os pontos de contato.
Figura 2.2: Modelo simplificado de experiência do cliente 
(CX)
Fonte: Madruga (2018, p.29)
Agora que você conhece o conceito de experiência do 
cliente, fique sabendo que a jornada do cliente pode ser 
fracionada em quatro fases distintas: Aprendizado e 
descoberta; Reconhecimento do problema; Consideração 
da solução e; Decisão de compra.
Na primeira fase (aprendizado e descoberta), o cliente 
potencial não possui consciência de que está diante de 
um problema e que existe um produto ou serviço pode 
solucioná-lo.
Na segunda fase, o potencial cliente já identifica e 
reconhece o problema dele ou uma oportunidade que ele 
poderá aproveitar. Vale ressaltar que, reconhecer o 
problema ou uma oportunidade é uma coisa e identificar 
a causa do problema ou os benefícios da oportunidade é 
outra.
Já na terceira fase da jornada, o cliente passa a considerar 
a solução do problema e os benefícios que a 
oportunidade identificada poderá trazer para ele.
Finalmente, a última fase diz respeito à decisão de 
compra, na qual o cliente fechará o negócio e ocorrerá a 
conversão do potencial cliente em cliente de fato.
Você é esperto e já deve ter reparado que essas quatro 
fases também serão fracionadas em quantas etapas 
forem necessárias, por exemplo: ao decidir comprar, o 
cliente terá de efetivar o pedido, fazer o pagamento, 
aguardar a entrega e ter a sua satisfação apurada 
(medida).
Contudo, é muito importante que você saiba que 
identificar, descrever, analisar e adequar a jornada do 
cliente não garante sucesso, pois ainda falta um 
importante conceito a ser agregado para perseguir e 
conquistar este sucesso. 
Vamos lá aprender sobre ele?
O conceito que você precisa 
conhecerpara alcançar 
definitivamente o sucesso com 
os clientes é o funil de vendas, 
já ouviu falar nele?
Enquanto a jornada do cliente 
consiste nas fases (etapas) que 
uma pessoa percorrerá para se 
tornar cliente, o funil de vendas 
prevê as ações necessárias 
para cada uma dessas fases.
Para refletir
Do que adiantaria identificar, mapear e descrever a jornada 
do cliente, desde a sua prospecção até o momento da 
compra e da pós venda, se não forem previstas ações para 
cada etapa desta jornada?
Inicialmente uma empresa realiza a prospecção dos seus 
clientes, procurando pelo público alvo potencial para os 
seus produtos e serviços. Assim que esse público é 
identificado, a empresa passa a realizar ações para atrair 
a atenção deste público. Com a atenção deles, fica mais 
fácil fornecer argumentos para mostrar os benefícios de 
se adquirir o produto ou serviço ofertado, convertendo 
esse prospect em um cliente de verdade (primeira 
compra). Após a primeira compra, será preciso analisar se 
vale a pena se relacionar com esse cliente e se ele teria 
condição de recompra e de se tornar um cliente fiel da 
empresa. Se a resposta for positiva, se chega à última 
etapa do funil de vendas, que é justamente promover 
ações de relacionamento para manter esse cliente 
satisfeito e ativo na sua carteira de clientes.
A figura 2.3 ilustra as ações a serem tomadas em cada 
fase do funil de vendas, assim como ajuda a 
compreender a metáfora com o funil, pois na sua 
entrada, o número de potenciais clientes é muito elevado 
e na sua saída, o número de clientes convertidos que 
merecem ação de relacionamento é consideravelmente 
menor.
Figura 2.3: Fases do funil de vendas
Fonte: Autor
Além disso, é bom (e altamente recomendável) reforçar 
que para se conseguir vender mais você tem duas 
alternativas, a primeira é conquistar clientes novos e a 
segunda é continuar vendendo para os clientes atuais. O 
que talvez você ainda não saiba é que conquistar um 
novo cliente envolve um grande esforço e um custo 
bem maior do que os custos envolvidos para manter os 
clientes atuais, sem contar que é muito mais fácil vender 
para um cliente satisfeito (que já conhece a empresa) do 
que para um cliente novo (que não conhece a empresa).
Porém, isso não significa que a empresa deve parar de 
prospectar novos clientes, principalmente por conta de 
um fenômeno denominado de balde furado, você já 
ouviu falar nele?
Esse fenômeno (balde furado) acontece em toda e 
qualquer empresa quando ela perde (naturalmente ou 
por conta de problemas com insatisfação) uma parte de 
seus clientes ao longo do tempo.
Enquanto alguns clientes são conquistados após o 
processo de prospecção, passando a compor a carteira 
de clientes ativos da empresa, outros clientes deixam de 
comprar dessa empresa por algum motivo qualquer (falta 
de dinheiro, insatisfação, falta de interesse, necessidade 
suprida, etc).
A carteira de clientes ativos e os novos clientes deixam o 
balde cheio, porém, como se o balde estivesse furado, 
alguns clientes ‘vazam’ do balde por esse furo conforme 
ilustrado na figura 2.4. Por isso se torna tão importante 
que o atendimento e o acompanhamento do cliente no 
pós-venda sejam realizados de forma sistemática e 
efetiva, evitando assim o aumento dos furos no balde e a 
consequente perda de clientes.
Figura 2.4: Fenômeno do furo no balde
Fonte: Autor
Certamente depois do que você aprendeu nesta etapa 
de estudos será mais difícil dar um tratamento 
inadequado aos clientes da sua empresa assim como 
deixar de estimular e manter relacionamento com os 
bons clientes, aqueles que precisam, querem e podem 
comprar os produtos ou serviços que a sua empresa 
comercializa. comprar os produtos ou serviços que a 
sua empresa comercializa.
NA PRÁTICA
A empresa de móveis para áreas residenciais externas 
GARDEN & POOL estava enfrentando algumas 
dificuldades para identificar, conquistar e reter clientes e 
por conta disso contratou um profissional especialista em 
relacionamento com o cliente para reverter este quadro 
indesejado.
Este experiente profissional deu o primeiro passo agindo 
para identificar as maiores oportunidades de melhoria e, 
deixou o patrão perplexo quando disse faria isso se 
baseando nos piores resultados. Ao ser questionado por 
começar pelo que a empresa tem de pior, ele respondeu 
que usualmente é se consertando o que está ruim que se 
criará uma maior oportunidade de melhoria, pois serão 
essas pequenas melhorias que contribuirão para alavancar 
os resultados positivos e esperados.
Ao realizar esse inventário (caça a resultados ruins) o 
profissional especialista em relacionamento com o 
cliente percebeu que a empresa havia realizado 
recentemente uma ação de marketing para incrementar 
a conversão de visitantes do seu web site e das suas 
redes sociais, conquistando um aumento 2% para 4%.
Ao se deparar com um resultado que dobrou o seu 
desempenho, este profissional procurou novamente o 
seu patrão para apontar que este resultado foi ruim e 
poderia partir daí uma ação de melhoria e uma 
oportunidade para alavancar as vendas.
Quase perdendo o seu emprego (sim o patrão ficou uma 
fera ao escutar que o resultado em dobro não era bom) 
foi novamente questionado sobre o motivo de este ser 
considerado um resultado ruim, mesmo tendo sido 
dobrado.
De forma calma e segura, o profissional respondeu que 
a comparação de dados do funil com dados históricos 
do seu próprio negócio pode fazer com que a empresa 
tome decisões precipitadas e tenha uma falsa 
sensação de sucesso. O mais adequado é fazer uma 
comparação com os resultados dos concorrentes, pois 
assim será possível ter um parâmetro realístico de 
comparação. No caso desta empresa, foi apurado que 
a concorrência obtém média de conversão acima de 
12%, demonstrando que existe mais espaço para 
alavancar as vendas com estratégias de conversão de 
clientes mais efetivas.
Ampliando a aprendizagem
Site: O que é e como desenvolver um Funil de Vendas?
URL: https://rockcontent.com/br/blog/funil-de-vendas/
Site: cases de experiência do cliente: as melhores estratégias
URL: 
https://www.zendesk.com.br/blog/experiencia-do-cliente-ca
ses/
http://www.youtube.com/watch?v=60l_blHeYME
http://www.youtube.com/watch?v=ZQR8ywSC7W0
http://www.youtube.com/watch?v=s7igAwpuYqw
LAS CASAS, Alexandre L; LAS CASAS, Jéssica L. Marketing de serviços: como 
criar valores e experiências aos clientes. 7ª. ed. – São Paulo: Atlas, 2019. 
Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597022087/epubc
fi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dcover%5D!/4/2/2%5Bvst-image-button-5783
48%5D%400.00:0 
MADRUGA, Roberto Gestão do relacionamento e customer experience: a 
revolução na experiência do cliente. São Paulo: Atlas, 2018. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597017205/epubc
fi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dcover%5D!/4/2/2%5Bvst-image-button-8384
1%5D%400:0 
Referências
RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E SUCESSO DO 
CLIENTE
RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E SUCESSO DO CLIENTE EAD012 - 2.2
O MODELO DE LACUNAS DA 
QUALIDADE DE 
SERVIÇOS DO CLIENTE
Unidade 2
Trilha 2
REITOR
PROF. DR. RODRIGO CUTRI
 
PRÓ-REITOR DE ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
PROF. DR. VANDER FERREIRA DE ANDRADE
 
PRÓ-REITOR DE GRADUAÇÃO
PROF. DR. ROBERTO CARLOS SALLAI
 
PRÓ-REITOR DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO
PROFA. DRA. ANDRÉA DIAS QUINTÃO
 
COORDENAÇÃO EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
PROF. ESP. DIOGO VERI
AUTOR
PROF. ME. MARCIO DE CASSIO JULIANO
BANCO DE IMAGENS
PEXELS
PIXABAY
SHUTTERSTOCK
O modelo de lacunas da qualidade 
de serviços do cliente
Conteúdo organizado pelo professor Márcio Juliano por meio dos 
livros base ZEITHAML, Valarie A.; BITNER, Mary Jo; GREMLER, 
Dwayne D. Marketing de serviços: a empresa com foco no cliente. 
6ª. ed. Porto Alegre: AMGH, 2014. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788580553628/pageid/0
https://docs.google.com/file/d/1UzJP6MQxxiYzsMjGSTp8U-RP_60PXxa8/preview
● Diferenciar expectativa de percepção do cliente.
● Conhecer a lacuna da Compreensão do Cliente. 
● Conhecer a lacuna do Projeto e dos Padrões de 
Serviço. 
● Conhecer a lacuna do Desempenho do Serviço. 
● Conhecer a lacuna Comunicação. 
Competências desta trilha
a) Pensamento crítico e analítico. 
b) Racionalidade, resolução de problemas e ideação.
c) Análise e otimização de processos.
d) Empatia. 
Objetivos de aprendizagem
APRESENTAÇÃO DA TRILHA
Olá Estudante, seja bem-vindo (a) a mais uma etapa de estudos 
da disciplina relacionamento profissional e sucesso do cliente.
Você provavelmente já deve ter passado por uma situação (ou 
conhece alguém bem próximo que tenha passado) na qual se 
deparou com uma oferta de prestação de serviço irresistível. A 
empresa promete resolver todos os seus problemas após o 
serviço ser prestado e por conta disso você até aceita pagar um 
preço ‘salgado’ para se livrar de uma situação que está lhe 
incomodando.
No entanto, após o serviço prestado, o resultado não foi bem o 
que lhe foi prometido e o problema não foi resolvido como 
deveria.
Essa é uma situação que certamente lhe trouxe (ou trouxe para 
a pessoa que passou por isso) uma percepção negativa sobre a 
qualidade do serviço e consequentemente sobre a empresa 
que prestou esse serviço.
Pois é justamente sobre essa diferença entre o que se espera 
de um serviço (expectativa) e a satisfação com o serviço 
prestado (percepção) que você irá aprender nesta etapa de 
estudos. Só para adiantar, essa diferença é chamada de lacuna 
do cliente, que por sua vez é desmembrada em quatro lacunas 
distintas que são: Lacuna da Compreensão do Cliente; Lacuna 
do Projeto e dos Padrões de Serviço; Lacuna do Desempenho 
do Serviço e; Lacuna da Comunicação. Aprender sobre essas 
lacunas e a como agir para reduzi-las ou eliminá-las é 
fundamental para igualar as expectativas dos clientes com as 
suas respectivas percepções, resultando em um fator que todas 
as empresas perseguem constantemente que é a satisfação 
dos seus clientes. Você deve lembrar que a satisfação do cliente 
é muito importante para garantir a recompra e conquistar a sua 
fidelidade, elevando assim a lucratividade da empresa, 
principalmente porque ela precisará investir menos para 
conquistar novos clientes (que custa mais do que manter os 
atuais).
Você vai aprender também que nem sempre uma oferta 
enganosa é sinônimo de má fé da empresa, mas sim de 
incompetência em lidar com essas quatro lacunas, ressaltando 
que a incompetência não pode e não deve ser usada como uma 
justificativa para enganar o consumidor.
Agora é contigo, aproveite bem essa oportunidade de 
aprendizado e bom estudo!
Diante de uma queda inexplicável no número de clientes 
atendidos (e consequentemente do seu faturamento) uma 
empresa prestadora de serviços de diagnóstico por imagens na 
área de saúde realizou uma pesquisa de satisfação 
conjuntamente com uma análise profunda das reclamações 
formais dos clientes nos últimos 3 meses. Infelizmente o 
resultado mostrou um índice geral de insatisfação bem maior 
que o de satisfação. No mesmo sentido, a análise das 
reclamações apontou que existem vários motivos e razões que 
contribuem para reduzir a satisfação e elevar a insatisfação.
DESAFIO INICIAL
Falta de cordialidade no atendimento, prazos não cumpridos, 
agendamentos desmarcados, resultados de exames trocados, 
exames que tiveram de ser refeitos, equipamentos com 
necessidade de manutenção, ambiente sujo, longas filas de 
espera e até a ausência de água e café foram as principais 
fontes de insatisfação identificadas pela empresa.
Após estar de posse desses resultados a empresa percebeu que 
estava enfrentando um grande problema que, de forma geral, 
poderia ser resumido em uma grande lacuna do cliente.
No intuito de alterar essa situação sofrível, indesejada e 
inadequada, a empresa resolveu que contrataria um profissional 
especialista em relacionamento com o cliente, dando-lhe carta 
branca para fazer tudo o que precisa ser feito, sendo o primeiro 
passo a elaboração de um plano estratégico cujo objetivo 
principal seja o de reduzir a lacuna do cliente.
Após consulta ao mercado de trabalho essa empresa identificou 
o seu perfil e lhe chamou para realizar este trabalho, dando o 
prazo de um ano para reverter esse quadro e passar então a 
encantar os seus clientes para que eles fiquem satisfeitos e se 
tornem fiéis.
Para resolver esse desafio, você lembrou que, se reduzir cada 
uma das quatro lacunas do cliente, estudadas nesta etapa de 
estudos, você oferecerá para a empresa o resultado que ela está 
procurando alcançar.
Então agora é contigo, elabore um plano estratégico que abranja 
as lacunas de compreensão do cliente, do projeto e dos padrões 
de serviço, da comunicação e do desempenho do serviço. 
Bom trabalho!
Para começar esta etapa de estudos você inicialmente 
precisa saber o que é uma lacuna. Uma lacuna é um 
espaço vazio, a falta de algo em um espaço ou em um 
pensamento. Suponha que você está lendo um texto e ao 
chegar na página x encontra um espaço vazio entre dois 
parágrafos, muito provavelmente causado por uma falha 
na impressão deste material, ou ainda, que você está 
entusiasmadamente contando uma história e esquece 
parte dela. Estes dois exemplos apresentam lacunas, 
uma no texto e a outra na memória.
Tomando como premissa essa definição de lacuna (a falta 
de algo) você já pode aprender sobre o conceito da 
lacuna do cliente, que consiste na diferença entre as 
expectativas e as percepções do cliente conforme 
ilustrado na figura 2.5.
Figura 2.5: Lacuna do cliente
Fonte: (ZEITHAML; BITNER; GREMLER. 2014, p. 35)
Mas qual seria a diferença entre expectativas e 
percepções do cliente?
De acordo com Zeithaml et al (2014) as expectativas do 
cliente são os padrões ou pontos de referência que ele 
traz consigo para a experiência do serviço (a pintura do 
prédio ficará ótima, pois essa empresa sempre presta 
bons serviços e trabalha com material de primeira 
qualidade), ao passo que as percepções são avaliações 
subjetivas das experiências do serviço (Esse foi um 
péssimo serviço, pois a fachada do prédio está 
descascando após a primeira chuva).
Em destaque
As expectativas do cliente consistem naquilo que ele 
acredita que deverá acontecer ou que acontecerá ao adquirir 
um bem ou um serviço.
Quando uma pessoa escolhe cortar o seu cabelo em um 
salão de beleza renomado e consequentemente mais 
caro que os demais salões, ela espera uma prestação de 
serviço diferenciada e de alto nível, bem superior ao nível 
que ela esperaria dos salões que cobram preços mais 
populares.
Quanto mais distante a percepção ficar da expectativa, 
maior será a lacuna do cliente, sendo assim, “o 
preenchimento da lacuna entre o que os clientes 
esperam e o que eles percebem é um aspecto essencial 
na execução de serviços de qualidade, e está́ na base do 
modelo de lacunas.” (ZEITHAML; BITNER; GREMLER. 
2014, p. 35)
É importante saber que os fatores que geram as 
expectativas dos clientes podem estar sob o controle da 
empresa (como preço, promessa de utilidade e 
propaganda) ou fora do seu controle de interferência 
(como as necessidades pessoais íntimas, comunicação 
boca a boca e ofertas competitivas).
Você já deve ter percebido que a situação ideal para uma 
empresa é aquela na qual as percepções se mostrassem 
idênticas às expectativas geradas, de forma que os 
clientes percebam que o que eles receberam está de 
acordo com o que eles esperavam receber.
Para compreender plenamente este conceito de lacuna 
da qualidade de serviços prestados aos clientes é bom 
enfatizar que o foco deste modelo é a prestação de 
serviços. Já para evitar ou reduzir a lacuna do cliente 
outras lacunas da empresa precisam ser preenchidas. 
Essaslacunas ocorrem no interior das organizações 
prestadoras de serviço e estão descritas na figura 2.6.
Figura 2.6: As quatro lacunas dos clientes
Fonte: Adaptado de ZEITHAML et al (2014)
Que tal aprender sobre cada uma destas lacunas?
Então vamos lá começar pela lacuna da compreensão do 
cliente.
A lacuna da compreensão do cliente consiste na 
diferença entre as expectativas do cliente para com o 
serviço e a compreensão que a empresa tem dessas 
expectativas (dos seus clientes).
Você consegue imaginar os 
motivos pelos quais boa parte 
das empresas não atendem às 
expectativas dos clientes? Pois 
fique sabendo que essas 
organizações empresariais 
carecem de uma compreensão 
mais refinada de quais 
exatamente são essas 
expectativas, falando de outra 
forma, o que eles (clientes) 
esperam do serviço?
Contudo, a gestão deste tipo de empresa (que ignora ou 
não conhece a expectativa do cliente) 
predominantemente não mantém interação direta com 
os clientes e ainda apresentam indisposição ou falta de 
vontade para levantar e identificar essas expectativas.
Agindo desta forma, sem conhecer e compreender as 
expectativas dos clientes sobre os serviços ofertados, 
eleva-se consideravelmente a chance de que várias 
decisões sejam tomadas de forma inadequada e 
equivocada, interferindo e prejudicando a alocação de 
recursos e contribuindo, desta forma, para a construção 
de uma percepção de serviços de baixa qualidade.
Para refletir
De que adianta a empresa investir em cupons de 
desconto e na construção de uma marca de qualidade se 
o cliente espera (tem a expectativa) que o serviço seja 
realizado dentro do prazo prometido?
A essa altura da sua leitura você deve estar pensando: 
mas como descobrir quais são as expectativas dos 
meus clientes para manter o foco nelas?
Uma ferramenta poderosa e altamente indicada para 
levantar as expectativas dos clientes é a pesquisa de 
marketing.
A Pesquisa de marketing é uma poderosa ferramenta 
amplamente utilizada para levantar dados e informações 
sobre os clientes e sobre o mercado de atuação de uma dada 
organização.
Ampliando o vocabulário
Contudo é bom que a orientação da pesquisa seja 
adequada, ou seja, que ela tenha os seus objetivos 
claramente definidos e que o seu delineamento (a sua 
metodologia) seja minuciosamente planejado para que 
esses objetivos possam ser alcançados. Além da 
pesquisa de marketing, é possível adotar outras 
ferramentas ou práticas que envolvam mais tipos de 
abordagens de pesquisa como as entrevistas com o 
cliente, os painéis de pesquisas, o inventário no sistema 
de reclamações e o monitoramento das redes sociais.
Outro fator que aumenta a lacuna de compreensão do 
cliente são as falhas de comunicação, seja por falta de 
contato entre os gestores e os clientes ou pela 
comunicação ineficiente (ou inexistente em alguns 
casos) entre esses mesmos gestores e os seus 
colaboradores. Vale lembrar que quanto maior a 
quantidade de níveis hierárquicos entre os gestores e os 
colaboradores que mantém contato com os clientes, 
maior será a dificuldade para se compreender as 
expectativas dos clientes.
Mais um fator que contribui para 
aumentar a lacuna de 
compreensão do cliente é a 
recuperação inadequada do 
serviço, de modo que a empresa 
não demonstra interesse para 
ouvir as queixas do cliente 
quando presta um serviço 
inadequado (na visão do cliente). 
A empresa deixa passar uma boa 
oportunidade de identificar qual 
seria a expectativa do cliente que 
não foi atendida neste caso.
Por isso, é preciso focar os relacionamentos (e não 
apenas as transações comerciais) dos clientes que 
fazem parte do seu segmento de mercado, pois só 
assim será possível reduzir o eliminar essa lacuna e 
igualar as expectativas e as percepções dos clientes.
A segunda lacuna a ser estudada é a Lacuna do Projeto 
e dos Padrões de Serviço.
É comum que a empresa se esforce e até consiga 
eliminar a primeira lacuna (conhecer as expectativas 
dos clientes), mas derrapa ao não conseguir 
transformar as expectativas levantadas em padrões de 
qualidade. Vale reforçar que esses padrões (definidos 
pelas expectativas dos clientes) não são os mesmos 
adotados pelas empresas para avaliar o seu 
desempenho em termos de eficiência ou eficácia. Para 
uma empresa de dedetização, por exemplo, o padrão 
de qualidade adotado pode ser prestar o serviço na 
data e hora combinados, a velocidade da prestação 
deste serviço e a quantidade de veneno pulverizado. 
Em destaque
Você sabia que muitas empresas apresentam dificuldades 
para traduzir as expectativas dos clientes em especificações 
de qualidade que os seus colaboradores da linha de frente 
(prestadores do serviço) consigam entender e executar?
Contudo, o cliente pode ter outras expectativas que 
exigiriam padrões distintos como a ausência de odor do 
veneno e a limpeza do ambiente (retirada dos insetos 
mortos) após a aplicação.
Além da dificuldade de se estabelecer padrões de 
qualidade, algumas empresas desenvolvem novos 
serviços sem sequer esboçar uma sistemática de 
trabalho e sem definir de forma clara e precisa cada 
atividade que deverá ser realizada, deixando essa 
escolha para os colaboradores que prestarão o serviço, 
dependendo e ficando assim a mercê da vontade destes 
colaboradores.
Para reduzir essa segunda lacuna existem duas 
alternativas, a adoção da tecnologia e o melhoramento 
contínuo dos processos de trabalho. Essas duas 
alternativas contribuem para se estabelecer a 
padronização necessária para garantir uma prestação 
constante e similar de serviços para todos os clientes. Um 
bom exemplo é a proliferação dos caixas eletrônicos (e a 
diversidade de transações que eles proporcionam) 
substituindo a interação humana nas agências bancárias. 
Entretanto, é bom lembrar que essa padronização 
deverá ser definida com base nas expectativas dos 
clientes, pois só assim haverá maior possibilidade de 
garantia de que os elementos mais críticos de um 
serviço (na percepção do cliente) sejam executados com 
uniformidade.
A terceira lacuna diz respeito ao desempenho do serviço, 
pois de nada adiantará contar com um projeto detalhado 
e minucioso (com padrões claros e precisos) se na hora 
da prestação do serviço o desempenho for sofrível ou 
não estar de acordo com os padrões estabelecidos. A 
lacuna de desempenho consiste justamente na diferença 
entre os padrões de serviço estabelecidos (com base na 
expectativa do cliente) e o desempenho real do serviço 
executado pelos colaboradores. Vale lembrar que 
mesmo nas situações nas quais as orientações para a 
execução adequada dos serviços, assim como para o 
tratamento efetivo dos clientes, o desempenho do 
serviço poderá ficar aquém do nível de qualidade 
esperado. Por isso é de suma importância (até mesmo 
para reduzir ou eliminar essa lacuna) que os 
colaboradores sejam constantemente monitorados e 
avaliados com base nos padrões existentes, inclusive 
tendo parte da sua remuneração atrelada ao 
atendimento destes padrões.
Você já deve ter percebido que essa lacuna de 
desempenho sofre total influência das condutas e 
comportamentos dos colaboradores durante a 
prestação do serviço, então, além de garantir que todos 
os recursos necessários para se atingir os padrões 
estejam disponíveis a empresa precisa se certificar que 
os colaboradores compreendam plenamente o seu 
papel (atribuições e responsabilidades) ao prestarem o 
serviço e manterem contato com o cliente. Portanto, é 
muito importante que a empresa crie e mantenha uma 
excelente e adequada estratégia de recursos humanos, 
considerando os aspectos de contratação de 
colaboradores habilidosos e competentes, de 
treinamento constante destes colaboradores, de 
avaliação de desempenho baseada em critérios 
concretos e de uma remuneração compatível e 
condicionada ao atendimento dos padrões e da 
respectivasatisfação dos clientes.
Por mais incrível que possa parecer, o próprio cliente 
pode influenciar negativamente a prestação de um 
serviço, interferindo no atendimento dos padrões de 
desempenho, como quando um cliente passa uma 
informação errada ou ainda não siga as instruções dadas 
pelos prestadores.
Voltando ao exemplo de uma empresa de dedetização, 
ela sabe o que o cliente quer, tem procedimentos 
efetivos e padrões adequados para medir o seu 
desempenho, mas, o cliente informa a área a ser 
dedetizada com erro, menor do que realmente ela é. 
Em destaque
É de fundamental importância e imprescindível que qualquer 
empresa compreenda os papéis do cliente e como ele é capaz 
de influenciar a execução do serviço prestado bem como os 
resultados alcançados.
Neste caso, muito provavelmente faltará veneno para 
dedetizar todo o local. Considerando uma outra 
hipótese, o cliente pode não respeitar as 24 horas 
informada pela empresa para realizar a faxina do local 
dedetizado e, por exemplo, lavar o piso e os azulejos da 
cozinha e do banheiro, reduzindo drasticamente o efeito 
do veneno.
Para refletir
De quais outras formas um cliente poderia influenciar 
negativamente a prestação de um serviço?
Finalmente a última lacuna a ser estudada nesta etapa de 
estudos é a de comunicação, que consiste na diferença 
entre as comunicações envolvendo a execução do 
serviço e as comunicações externas da empresa 
prestadora do serviço.
Pense em uma empresa prestadora de serviços que 
prometa mundos e fundos para seus clientes por meio de 
propagandas ou ainda por meio dos seus colaboradores. 
Essas mensagens certamente elevarão ainda mais as 
expectativas dos clientes e, se não forem cumpridas 
(como normalmente acontece), a frustração também será 
maior, causando assim uma elevação no número de 
reclamações, que por sua vez também serão mais 
contundentes, prejudicando a imagem da empresa.
No entanto, não são apenas os aspectos externos, como 
as promessas exageradas na propaganda ou nas 
vendas diretas, que ocasiona aumento na lacuna de 
comunicação, alguns aspectos internos da 
comunicação também podem fazer essa lacuna 
aumentar. Você conseguiria imaginar quais seriam esses 
aspectos internos?
Em destaque
É preciso prestar atenção e se esforçar muito para reduzir as 
possíveis discrepâncias entre o serviço prometido e o serviço 
realmente prestado, lembrando que uma coordenação efetiva 
entre a execução de um serviço e as comunicações externas 
reduz a lacuna da comunicação.
Então pense em uma coordenação inadequada entre os 
colaboradores operacionais (linha de frente) e o pessoal 
de marketing. Neste caso, o pessoal de marketing está 
oferecendo um produto para o mercado e o pessoal de 
linha de frente está prestando outro. Para evitar essa 
discrepância, ou o marketing ajusta a comunicação de 
acordo com os atributos e limites reais da prestação de 
serviço ou o pessoal que presta o serviço deverá ser 
treinado para prestar o serviço que o marketing 
construiu na mente do cliente.
Para finalizar esta sessão de estudos você precisa saber 
também que a precificação do serviço também é um 
elemento que pode influenciar negativamente a lacuna 
de comunicação, pois quanto maior o preço cobrado por 
um serviço, mais expectativas serão geradas nos 
clientes e consequentemente um maior nível de 
exigência no momento da avaliação deste serviço.
Você aprendeu sobre a importância de se reduzir a 
lacuna do cliente por meio de quatro lacunas distintas, 
agora chegou o momento de fortalecer esse 
aprendizado, então realize todas as atividades 
propostas e bom trabalho!
NA PRÁTICA
Descobrir o que os clientes esperam é o primeiro passo 
para fechar todas as lacunas que a organização tem e 
assim prestar seus serviços com excelência. Foi com base 
nessa premissa que uma mega loja de móveis residenciais 
e de escritório resolveu agir de uma maneira inusitada para 
identificar as expectativas dos seus clientes. Essa empresa 
adotou um formato de painéis, reunindo nove grupos de 12 
clientes cada para eles descrevessem qual seria a 
experiência ideal de compras na loja. Para tanto, foi pedido 
que os clientes esquecessem definitivamente as suas 
experiências anteriores de compra e imaginassem que a 
loja tinha sido totalmente destruída e eles teriam de 
reconstrui-la do zero.
Para guiar (orientar) o painel, os clientes participantes 
deveriam responder perguntas como: Qual seria a 
aparência da nova loja? Como seria a experiência de 
compra ideal? Onde você gostaria que os produtos 
estivessem disponíveis nas prateleiras?
Após a finalização dos painéis que revelaram o que os 
clientes esperavam, a empresa tratou de incorporar 
essas expectativas na loja para proporcionar uma 
experiência de compra agradável e adequada, conforme 
os clientes queriam.
Para se ter uma ideia, o projeto da loja foi alterado com a 
criação de um prédio com formato de um octógono 
com alguns andares, para auxiliar o cliente a encontrar 
os itens que ele necessitasse ou desejasse de forma 
rápida e simples. Além disso, os itens à venda foram 
agrupados próximos a produtos semelhantes para 
facilitar o processo de procura pelo cliente. 
Também foi criado um espaço gourmet para os 
clientes, com um ambiente agradável e confortável, 
para que o cliente pudesse se alimentar e descansar 
antes, durante ou depois da sua compra. A loja ainda 
passou a disponibilizar caixas volantes (estratégia 
papa-filas) em horários de muito movimento para 
reduzir o tempo que os clientes gastam nas filas.
O resultado desta ação foi gratificante, pois, depois da 
reforma, 85% dos clientes se manifestaram satisfeitos 
com a loja, atribuindo conceitos “excelente” ou “muito 
bom” a experiência de compra. A loja também levantou 
que os clientes passaram a retornar à loja com uma 
frequência maior, elevando a recompra e passando 
mais tempo na loja (mais ou menos uma hora a mais).
Ampliando a aprendizagem
Site: Qualidade em serviços: aplicação da Escala SERVQUAL 
em uma instituição de ensino de idiomas.
URL: 
https://www.eumed.net/cursecon/ecolat/br/16/servqual.ht
ml
Site: Modelagem da Satisfação de Clientes utilizando 
tecnologia em Serviços de Diagnóstico por imagem.
URL: 
https://www.revistaespacios.com/a17v38n09/a17v38n09p11.p
df
http://www.youtube.com/watch?v=XwoRDDinir0
http://www.youtube.com/watch?v=4VeQInyBvJM
ZEITHAML, Valarie A.; BITNER, Mary Jo; GREMLER, Dwayne D. Marketing de 
serviços: a empresa com foco no cliente. 6ª. ed. Porto Alegre: AMGH, 2014. 
Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788580553628/pagei
d/0
Referências
RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E SUCESSO DO 
CLIENTE
RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E SUCESSO DO CLIENTE EAD012 - 2.3
MÉTRICAS PARA ATENDIMENTO E 
RELACIONAMENTO 
COM CLIENTES
Unidade 2
Trilha 3
REITOR
PROF. DR. RODRIGO CUTRI
 
PRÓ-REITOR DE ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
PROF. DR. VANDER FERREIRA DE ANDRADE
 
PRÓ-REITOR DE GRADUAÇÃO
PROF. DR. ROBERTO CARLOS SALLAI
 
PRÓ-REITOR DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO
PROFA. DRA. ANDRÉA DIAS QUINTÃO
 
COORDENAÇÃO EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
PROF. ESP. DIOGO VERI
AUTOR
PROF. ME. MARCIO DE CASSIO JULIANO
BANCO DE IMAGENS
PEXELS
PIXABAY
SHUTTERSTOCK
Métricas para atendimento e 
relacionamento com clientes
Conteúdo organizado pelo professor Márcio Juliano por meio dos 
livros base FARRIS, Paul W.; BENDLE, Neil T.; PFEIFER, Philip E.; 
REIBSTEIN, David, J. Métricas de marketing: o guia definitivo para 
medir o desempenho do marketing. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 
2012. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/978854070141
0/cfi/0!/4/2@100:0.00
https://docs.google.com/file/d/13fOADi1zNRO5OiH3hT9u2P-8TbwWfMtR/preview
● Conhecer o conceito de indicadores. 
● Reconhecer indicadores de gestão empresarial. 
● Identificar indicadores de CRM. 
● Compreender a importância de se estabelecer 
indicadores.● Aplicar indicadores para avaliar o desempenho do 
CRM. 
Competências desta trilha
a) Resolução de problemas. 
b) Análise e avaliação de sistemas. 
Objetivos de aprendizagem
APRESENTAÇÃO DA TRILHA
Olá estudante, seja bem-vindo (a) a mais uma etapa de estudos 
da disciplina Relacionamento profissional e sucesso do cliente.
Você sabia que é muito comum que as pessoas tenham dúvidas 
sobre como acompanhar o seu próprio progresso pessoal ou 
profissional?
Pode até parecer estranho começar os estudos com uma 
pergunta dessa, mas se você parar para refletir, ela está 
diretamente ligada com o tema que você estudará agora. Para 
que uma pessoa qualquer acompanhe o seu progresso é preciso 
que ela se baseie em parâmetros concretos que possam servir 
de medida para verificar se ela está avançando, estacionada ou 
retrocedendo em algum aspecto da sua vida.
Esses parâmetros para medir e acompanhar uma ação são 
chamados de métricas. Proficiência em uma língua estrangeira, 
salário, número de férias por ano, cursos finalizados e número 
de seguidores na sua rede social são alguns poucos exemplos 
da infinidade de métricas que podem ser adotadas para medir 
o desempenho pessoal ou profissional de uma pessoa.
Aliás, a adoção de métricas para se avaliar o desempenho é 
uma prática comum e muito valorizada no contexto da gestão 
empresarial. As empresas que alcançam maior grau de sucesso 
no seu segmento de atuação são aquelas que monitoram a sua 
gestão por meio de indicadores de desempenho (métricas) e 
traçam as suas estratégias para melhorarem esses indicadores. 
No sentido contrário (empresas que não se baseiam em 
métricas), apresentam mais dificuldades para tomarem 
decisões e ainda decidem de forma equivocada na maioria dos 
casos, dependendo mais da sorte do que da competência para 
conseguir sucesso. Pense em como uma empresa poderia ter 
sucesso se ela não monitora a sua margem de lucro ou a sua 
participação no mercado? Pois essas são métricas 
fundamentais e comuns para qualquer empresa.
Mas seria possível aplicar esse mesmo conceito de métricas 
quando o assunto é gestão de relacionamento com os clientes?
A resposta é: SIM!!!
São justamente essas métricas que indicarão se as ações de 
CRM trarão algum retorno, contribuindo para quantificar esse 
retorno. Agora vamos lá conhecer essas métricas e se tornar um 
profissional procurado pelo mercado.
A empresa KLP percebeu que está perdendo mais clientes do 
que o normal e do que foi previsto no fenômeno do balde 
furado. Por conta disso, ela está calculando o prejuízo de investir 
na captação de novos clientes que acabam se perdendo ao 
longo do tempo e após as compras realizadas. Por conta disso, 
ela decidiu implantar um sistema de CRM para promover e 
cultivar bons relacionamentos com os seus clientes, agindo 
assim para compreender as expectativas e as percepções deles 
em relação a empresa.
DESAFIO INICIAL
Entre a aquisição de um sistema de CRM, contratação e 
treinamento da equipe, investimentos em pesquisas (de 
marketing e de satisfação), análise do funil de vendas e ainda em 
propaganda, a KLP vai gastar mais de um milhão de reais. Este 
será um investimento imediato com previsão de retorno em 
cinco anos e uma respectiva elevação nas receitas de R$ 
300.000,00 por ano.
Contudo, diante de um investimento de alto valor como este, o 
principal executivo da empresa está preocupado com o 
resultado deste esforço e, por isso, quer criar uma sistemática de 
medição para monitorar o desempenho das ações de 
relacionamento previstas no plano de CRM.
Como esse executivo é generalista e possui apenas os 
conhecimentos básicos de marketing ele precisará contratar um 
profissional que tenha competência para dar conta desta árdua 
tarefa. Foi então que ele lembrou que você está estudando 
sobre esse assunto e o convidou para montar um plano de 
monitoramento do relacionamento com os clientes para a KLP, 
incluindo o conjunto de indicadores que serão definidos e 
acompanhados por ele para avaliar o sucesso da iniciativa de 
implantação do CRM.
É lógico que você aceitou o convite e está muito seguro para, 
não só propor, mas também executar este plano de 
monitoramento, portanto, você terá um desafio e tanto pela 
frente.
Lembre-se que para dar conta deste desafio você deverá 
respeitar o seguinte fluxo: 
1º Determinar os critérios de medição; 
2º Estabelecer o sistema de medição; 
3º Medir o desempenho realizado e; 
4º Avaliar e reportar o desempenho realizado.
Agora é contigo, bora lá dar conta deste desafio e bom trabalho!
Olá estudante, você vai começar esta etapa de estudos 
aprendendo um conceito muito importante para 
compreensão das métricas em CRM, que se refere ao 
termo indicador. Você sabe o que é um indicador?
Um indicador pode ser um número, uma condição ou ainda 
uma relação matemática que mede o desempenho dos 
atributos de um processo ou de seus resultados, com a 
finalidade de comparar estas medidas com objetivos 
pré-determinados.
Ampliando o vocabulário
Indicadores são as unidades de medida que calculam o 
desempenho e que permitem detectar e acompanhar se 
um objetivo está sendo alcançado. Os indicadores são 
expressos em forma de dados numéricos, descrições, 
percentuais, prazos, índices, entre outros. A descrição de 
um indicador não pode conter uma ação, portanto se 
houver um verbo de ação na expressão que o descreve 
esse indicador estará incorreto.
Utilizar indicadores na gestão de organizações significa 
identificar o que se quer administrar, possibilitando 
medição expressa em um valor que pode ser medido, 
comparado e administrado, 
em uma dada atividade ou 
processo. Os indicadores 
permitem ao gestor detectar 
potenciais problemas, 
auxiliando-o (gestor) a decidir 
sobre como intervir no sentido de solucioná-lo ou 
eliminá-lo (problema).
Portanto um conjunto de indicadores tem o propósito de 
acompanhar o desempenho da organização como um 
todo, assim como o de seus departamentos e 
trabalhadores. Que tal alguns exemplos de indicadores 
na gestão empresarial?
Então dê uma olhada na figura 2.7, pois ela descreve 
alguns dos principais indicadores empresariais usados 
para monitorar o desempenho das organizações.
Figura 2.7: Indicadores mais comuns na gestão 
empresarial
Fonte: Autor
É de fundamental importância que você saiba que os 
indicadores podem também se referirem a atividades de 
departamentos, setores ou de cargos em uma 
organização. Por exemplo, em um departamento de 
vendas, um dos indicadores que poderiam medir a 
produtividade seria o “número de clientes conquistados 
por ano”. Já para o setor de pós-vendas, um indicador 
que mediria sua eficiência poderia ser o “prazo para 
resolução de problema”. Finalmente para se medir a 
eficiência dos vendedores poderia ser utilizado o 
indicador “número de visitas necessárias para conquista 
de um novo cliente”.
Vários indicadores podem ser definidos para um mesmo 
departamento, setor ou cargo. Por exemplo, para o setor 
de pós-vendas, além do indicador já descrito acima, 
pode-se medir o “número de reclamações de clientes 
sobre problemas não resolvidos” ou ainda “porcentagem 
de problemas não resolvidos no ano”.
Percebeu que já estamos trazendo a aplicação do 
conceito de indicadores para o marketing?
Pois é isso mesmo, uma das maiores dificuldades 
encontradas pelo departamento de marketing é mostrar 
o retorno das suas ações de forma concreta, por isso que 
você aprenderá sobre esses indicadores de forma mais 
completa e profunda.
Você precisa saber que ao adotar um indicador será 
preciso tem em mente o motivo dessa adoção, falando 
de outra forma, para que esse indicador servirá?
Então pense no indicador 
‘Número total de clientes 
atendidos por dia por 
atendente’. Por qual motivo 
uma empresa adotaria esse 
indicador?
Fica evidente que esse indicador servirá para medir a 
produtividadede cada atendente, possibilitando a 
criação de um ranking de atendentes no qual se 
destacarão aqueles que atendem mais clientes por dia. 
Contudo, vale a pena ressaltar que a produtividade por si 
só seja um bom indicador, já consegue imaginar o 
porquê? Então imagine aquele atendente que consegue 
atender 20 clientes a mais que o segundo colocado 
neste ranking de produtividade. Agora pense que, apesar 
de atender bem mais clientes, a qualidade do seu 
atendimento seja sofrível, comprovada por um outro 
indicador denominado de quantidade de reclamações do 
atendente. Pois é, não é possível medir a produtividade 
sem medir simultaneamente a qualidade do 
atendimento, por isso que existem os indicadores 
quantitativos (que servem para medir a quantidade ou 
volume) e os indicadores qualitativos (que servem para 
medir a qualidade de um processo ou atendimento).
Para refletir
Qual seria a utilidade de uma empresa adotar o indicador 
Índice de produtividade de atendimento ao cliente. 
(Calculado com base na divisão do número de clientes 
atendidos por dia pelo número de atendentes presentes 
no dia)?
No entanto, você não pode esquecer que para a 
medição da produtividade e da qualidade dos 
processos organizacionais será preciso seguir o fluxo 
das ações apresentadas na figura 2.8.
Figura 2.8: Fluxo de ações necessárias para 
acompanhar desempenho
Fonte: Autor
Além disso, você precisa saber que todo e qualquer 
indicador deve possuir as seguintes propriedades 
básicas: Não ser ambíguo; ser fácil para ser levantado 
(medido); ser de fácil compreensão e permitir 
comparações. Criar indicadores que não atendam essa 
propriedades significa desperdício de tempo (e 
dinheiro), ocasionando problemas devido a confusões 
sobre os números apurados (se são bons, ruins, 
válidos), a falta de foco na medição, a dificuldade para 
se medir e ainda a impossibilidade de se comparar o 
resultado com os resultados de outras empresas.
Em destaque
Ao se decidir por adotar os indicadores para medir 
produtividade ou qualidade é preciso estar preparado para 
responder as seguintes perguntas: O que medir?; Por que 
medir; Onde medir? Quem deve medir? Como medir? e; Qual o 
referencial numérico para a medida?
Seria impossível abordar todos os indicadores possíveis 
para se monitorar e avaliar a gestão do relacionamento 
com os clientes, por conta disso, você conhecerá alguns 
dos principais indicadores de forma mais detalhada, 
incluindo a forma de apuração e o objetivo de adotá-lo. O 
primeiro indicado a ser estudado é a participação no 
mercado, também conhecido como Market Share. Esse 
indicador mostra o quanto uma organização detém de 
um determinado mercado em relação aos seus 
concorrentes (o mercado total). Essa fatia do mercado, 
pode ser expressa em termos financeiros (receitas 
auferidas) ou em termos de unidades vendidas. Ele 
também pode ser adotado para medir a participação da 
empresa no mercado de uma forma geral, ou de algum 
serviço ou produto específico, caracterizando desta 
forma uma participação por segmento. Por exemplo, uma 
montadora de veículos pode representar 45 % do volume 
financeiro comercializado de veículos em um país e, no 
segmento de veículos pesados, neste mesmo país, pode 
representar apenas 10 % das receitas totais.
Você deve estar se questionando, mas o que isso tem a 
ver com o CRM?
Então suponha que essa mesma empresa do exemplo 
acima promova uma ação de marketing de 
relacionamento convidando clientes de outras marcas 
para experimentarem o seu veículo por meio de um test 
drive. Se após dois meses desta ação a participação de 
mercado aumentar no segmento de veículos alvo da 
promoção, significa que a ação obteve sucesso. É claro 
que este indicador (market share) isoladamente não será 
suficiente para afirmar o sucesso da promoção, mas é 
fundamental para fazer parte do conjunto de indicadores 
que poderão comprovar ou não este sucesso, como por 
exemplo, o número de unidades vendidas do modelo 
envolvido no test drive.
Outro importante indicador do CRM é o índice de 
satisfação do cliente. Qualquer oscilação negativa (sem 
um motivo aparente) neste indicador, significará 
problemas para a organização, que por sua vez, deverá 
investigar a fundo os motivos na queda deste indicador. 
Por outro lado, ao se realizar qualquer alteração no 
produto, no processo de vendas e no prazo de entrega 
(entre muitas outras possíveis) é de fundamental 
importância que a empresa monitore o impacto desta 
mudança na satisfação dos seus clientes.
Em relação a satisfação e 
fidelidade do cliente, 
existem dois indicadores 
que podem contribuir para 
confirmar (ou não) o grau 
de comprometimento do 
consumidor com a empresa, 
são eles a disposição para 
recomendar e a disposição
 para procurar.
A disposição para recomendar diz respeito a vontade de 
um cliente qualquer recomendar uma empresa, um 
produto ou um serviço para outras pessoas. Esse é um 
indicador que exige uma ação específica da empresa 
junto aos seus clientes para levantar as informações, 
geralmente em escala que varia de totalmente 
indisposto a totalmente disposto. Já sobre a 
porcentagem de clientes dispostos a adiar as compras, 
este indicador levanta a vontade do cliente para mudar 
de estabelecimento ou reduzir as quantidades de 
compra de um produto substituto para evitar a mudança 
do local de compra ou do produto da marca.
Vale lembrar que nem sempre um só indicador poderá 
refletir um bom ponto para a tomada de decisões, 
exigindo uma associação com outros indicadores para se 
criar uma métrica consistente para se realizar previsões 
ou tomar decisões.
Neste caso, é comum as empresas usarem as chamadas 
métricas de hierarquia de efeitos.
Para a construção dessas métricas de hierarquia de 
efeitos é necessário que se realize estudos sobre 
consciência, atitudes e uso (CAU), possibilitando que os 
profissionais de marketing quantifiquem níveis e 
tendências no conhecimento, nas percepções, nas 
crenças, nas intenções e nos comportamentos dos 
clientes. Os resultados dos estudos sobre CAU podem 
ser usados para mapear mudanças de longo prazo na 
consciência, nas atitudes e nos comportamentos dos 
consumidores, sendo mais efetivos quando se torna 
Em destaque
Para se construir métricas de hierarquia de efeitos é preciso 
considerar que os clientes passam por estágios sequenciais 
antes de se decidir pela compra de um produto ou serviço. 
Esses estágios são conhecidos como CAU e se inicia com a 
percepção do cliente sobre um produto (Consciência) até a sua 
compra (Atitude) e terminar na utilização deste produto (Uso).
possível comparar estes resultados com dados de 
históricos (de períodos anteriores), com diferentes 
mercados ou ainda com dados da concorrência.
Porém, como seria possível estudar sobre CAU dos 
clientes?
Para levantar dados sobre consciência será preciso 
identificar o percentual de clientes potenciais que 
reconhecem ou mencionam uma determinada marca 
ou produto, perguntando, por exemplo: você̂ já ouviu 
falar do produto/da marca X? Também faz parte do 
estudo da consciência um importante e muito 
conhecido indicador, que é ‘Top of mind’ ou a primeira 
marca a ser lembrada por um cliente ao ser 
questionado: qual marca lhe vem à mente quando se 
trata de forno de micro-ondas?
Além disso, os estudos de consciência ainda servem 
para identificar a força de campanhas publicitárias ao 
levantar a porcentagem de clientes que dizem 
conhecerem uma determinada campanha publicitária 
de uma marca.
Já os estudos sobre atitude referem-se à reação dos 
clientes a uma marca ou a um produto. Usualmente se 
usa escala de concordância (de discordo totalmente até 
o concordo totalmente) para perguntas como: Esta 
marca é para jovens? Esta marca geralmente representa 
um bom valor para o seu dinheiro? Você̂ estaria disposto 
a comprar outro produto casoo de sua preferência não 
estivesse disponível? Você recomendaria este produto 
para outra pessoa?
Finalmente as medidas de uso estão relacionadas com o 
dia a dia do mercado, pesquisando sobre a frequência de 
compra, a quantidade comprada, quando e onde a 
compra foi realizada. Vale ressaltar que os estudos sobre 
uso também auxiliam a quantificar as pessoas que já 
experimentaram uma determinada marca ou as que 
rejeitaram essa mesma marca. Os exemplos de questões 
mais comuns neste tipo de estudo são: Que marca de 
creme dental você̂ comprou da última vez? Quantas 
vezes no ano passado você̂ comprou creme dental? 
Quantos tubos de creme dental você̂ tem atualmente em 
sua casa? Você̂ tem algum creme dental da marca Y na 
sua casa atualmente?
Ao se agregar as métricas CAU é possível se obter um 
valioso conhecimento sobre como os clientes (potenciais 
e ativos) pensam e se relacionam sobre determinado 
produto ou marca.
Porém, não só os indicadores de 
satisfação ou lucratividade que 
importam, existem outros indicadores 
que auxiliam a organização e o 
planejamento da empresa no sentido 
de prever o volume de vendas de um 
serviço ou produto para garantir a sua 
disponibilidade e evitar a sua ausência 
para o cliente, ou ainda, de não 
superdimensionar o mercado e 
desperdiçar recursos com estoques 
desnecessários. Um desses 
indicadores é a análise do funil de 
vendas.
Em destaque
A análise de funil é utilizada para rastrear o progresso das 
vendas em relação aos clientes atuais e potenciais a fim de 
prever vendas em curto prazo e avaliar a carga de trabalho da 
equipe. (FARRIS, et al, 2013, p.194)
O funil de venda quantifica o número de clientes e de 
potenciais clientes nos diferentes estágios do processo 
de venda, permitindo assim que a empresa faça uma 
previsão das vendas e defina o nível adequado de 
funcionários para suprir essa demanda. Ao facilitar o 
rastreamento do número de clientes potenciais em 
cada etapa do funil, o profissional de vendas poderá 
equilibrar a carga de trabalho na sua equipe, prevendo 
com maior precisão o volume de vendas da empresa e 
guiando dessa forma a programação da produção.
Para finalizar esta etapa de estudos você precisa 
conhecer um indicador chamado de Retorno dos 
Relacionamentos (ROR).
O ROR consiste no resultado financeiro líquido de longo prazo 
causado pelo estabelecimento e pela manutenção de uma 
rede de relacionamentos de uma organização. (GUMMESSON, 
2010, p.259)
Ampliando o vocabulário
Paralelamente ao desenvolvimento do gerenciamento 
do relacionamento com os clientes cresceu o interesse 
por medir e avaliar o valor que retorna para as 
organizações que adotam e praticam o CRM. De forma 
simplificada, o ROR é calculado com base nas receitas 
proporcionadas pelas ações de relacionamento 
subtraídas dos valores desembolsados (custos) para se 
implementar essas ações. Que tal um exemplo para 
ajudar a entender o mecanismo de cálculo do ROR?
Então vamos lá, suponha que uma empresa tenha 
investido em um sistema de CRM e contratado pessoal 
habilitado para dar conta das ações de relacionamento 
em um valor de R$ 500.000,00. Agora imagine que após 
um ano de implementação das ações de CRM a 
empresa constate um incremento de R$ 750.000,00 nas 
suas receitas. Neste caso, o ROR será de R$ 250.000,00 
sinalizando que as ações tomadas surtiram algum 
efeito.
É muito importante que você amplie os seus 
conhecimentos sobre métricas e indicadores que 
podem ser adotados para as empresas medirem a 
efetividade das suas ações de relacionamento, pois 
como você já sabe, o custo para se conquistar um 
cliente é muito mais alto do que o custo de se manter 
os clientes existentes. Portanto lembre-se, vale muito a 
pena investir no relacionamento com os clientes, 
porém, é preciso criar mecanismos para se levantar a 
efetividade e o retorno deste investimento.
Agora chegou a hora de você consolidar o seu 
aprendizado, então realize todas as atividades 
propostas e bom trabalho!
NA PRÁTICA
Uma empresa de vendas diretas ao consumidor final 
possui dois vendedores que são responsáveis pelas 
vendas de um único produto realizadas em uma 
determinada região geográfica. O gerente desta empresa 
optou por fazer uma análise do funil de vendas para prever 
as vendas futuras e consequentemente ajustar e balancear 
o seu estoque. Ao rever as médias históricas do 
desempenho de cada vendedor, em cada uma das fases 
do funil, o gerente chegou na seguinte tabela:
Criação de interesse Pré compra Compra Pós compra
Vendedor Cliente prováveis
Clientes 
Interessados Prospects
1ª e 2 ª 
visitas
3ª e 4 ª 
visitas Entrega Manutenção
X 56 30 19 5 8 7 25
Y 79 51 33 16 4 14 35
Fonte: Adaptado de Farris et al (2012, p.196)
Além desses dados sobre os vendedores, o gerente 
ainda identificou que:
● 2% dos clientes prováveis são convertidos em 
vendas dentro de cinco meses.
● 14% dos clientes interessados são convertidos em 
vendas dentro de quatro meses.
● 25% dos prospects são convertidos em vendas 
dentro de três meses.
● 36% dos clientes que concordam com uma visita de 
pré-compra são convertidos em vendas dentro de 
dois meses.
● 53% dos clientes que concordam com uma visita de 
compra são convertidos em vendas dentro de um 
mês.
Com base nesses dados o gerente realizou uma 
previsão de vendas para estimar quantas unidade deste 
produto será vendida nos próximos cinco meses, 
fazendo a seguinte conta:
((56+79)x2%) + ((30+51)x14%) + ((19+33)x25%) + ((5+16)x36% 
+ ((8+4)x53%)
O resultado desta conta mostrou ao gerente que a 
previsão de vendas deste produto, somando as 
expectativas dos dois vendedores, será a de 41 
produtos vendidos até o final do quinto mês.
De posse dessa previsão, o gerente pode agora, criar 
ações de CRM e de treinamento dos vendedores para 
alavancar as vendas e gerar um volume maior ao final 
deste período. 
Ampliando a aprendizagem
Site: Indicadores de desempenho: o que são, como definir e 
exemplos
URL: 
https://rockcontent.com/br/blog/indicadores-de-desempen
ho/
Capítulo de livro da Biblioteca Virtual: Leitura do capítulo 6 
de GUMMESSON (2010), das páginas 257 a 286.
Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/97885778
06683/cfi/252!/4/2@100:0.00
http://www.youtube.com/watch?v=XsdBfZH-ERc
http://www.youtube.com/watch?v=vuQqqAGUz2w
GUMMESSON, Evert. Marketing de relacionamento total. 3ª. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2010. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788577806683/pagei
d/0
FARRIS, Paul W.; BENDLE, Neil T.; PFEIFER, Philip E.; REIBSTEIN, David, J. 
Métricas de marketing: o guia definitivo para medir o desempenho do 
marketing. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2012. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788540701410/cfi/0!/
4/2@100:0.00
Referências
RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E SUCESSO DO 
CLIENTE
RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E SUCESSO DO CLIENTE EAD012 - 2.4
TIPOS DE INTERAÇÃO E SOFTWARES 
PARA ATENDIMENTO
Unidade 2
Trilha 4
REITOR
PROF. DR. RODRIGO CUTRI
 
PRÓ-REITOR DE ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
PROF. DR. VANDER FERREIRA DE ANDRADE
 
PRÓ-REITOR DE GRADUAÇÃO
PROF. DR. ROBERTO CARLOS SALLAI
 
PRÓ-REITOR DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO
PROFA. DRA. ANDRÉA DIAS QUINTÃO
 
COORDENAÇÃO EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
PROF. ESP. DIOGO VERI
AUTOR
PROF. ME. MARCIO DE CASSIO JULIANO
BANCO DE IMAGENS
PEXELS
PIXABAY
SHUTTERSTOCK
Tipos de interação e softwares 
para atendimento
Conteúdo organizado pelo professor Márcio Juliano por meio dos 
livros base DUQUE, Jorge; VARAJÃO, João; FILIPE, Vítor. Processos 
de Implementação de Sistemas CRM - Modelo Processos de 
Implementação de Sistemas CRM - Modelo Unificado. Information 
Systems in Latin America (ISLA 2020). Disponível em: 
https://aisel.aisnet.org/cgi/viewcontent.cgi?article=1001&context=i
sla2020
https://docs.google.com/file/d/1b4u7ldHmHi5TKq6qCslZ4ioOQchEQHP8/preview● Listar as possibilidades de interação com os clientes
● Conhecer a evolução histórica do CRM
● Reconhecer os elementos de um CRM
● Conceituar regras de negócios
● Identificar fornecedores de sistemas CRM 
Competências desta trilha
a) Pensamento inovador e analítico.
b) Pensamento crítico.
c) Tecnologia, design e programação. 
d) Análise e avaliação de sistemas. 
Objetivos de aprendizagem
APRESENTAÇÃO DA TRILHA
Olá estudante, seja muito bem-vindo (a) a mais uma etapa de 
estudos da disciplina Relacionamento profissional e sucesso do 
cliente.
Você já pensou sobre como uma empresa define as formas de 
contato com os seus clientes? Ou o que a empresa deverá 
observar ao analisar um sistema de CRM? Ou ainda, quais são os 
principais fornecedores de sistemas de CRM?
Quantas perguntas logo a apresentação desta etapa de estudos, 
não é?
Mas fique tranquilo, ao final dos seu estudo você conseguirá 
responder cada uma destas questões com segurança e muita 
propriedade, afinal, estes são os conteúdos que serão alvo do 
seu aprendizado.
Você aprenderá, por exemplo, que existem várias possibilidades 
para que uma empresa possa interagir com os seus clientes, 
partindo dos tradicionais modos de contato pessoal e de contato 
telefônico, até os modernos e avançados chatbots e 
atendimentos virtuais com auxílio de inteligência artificial.
Além das formas de contato, também é preciso aprender sobre 
os elementos que compõem um sistema de gerenciamento do 
relacionamento com os clientes. Este conhecimento é muito 
importante, pois será preciso verificar a presença deles em um 
sistema e, mais que constatar se o elemento está presente, você 
precisará aprender a analisar esses elementos em termos de 
efetividade e funcionalidade de acordo com as necessidades da 
empresa que pretende gerenciar o relacionamento com os seus 
clientes por meio de um sistema computacional.
Possibilidades de interação com os clientes, análise dos 
elementos de um sistema computacional de CRM são conteúdo 
relevantes que você precisa conhecer, contudo, como encontrar 
o sistema e o fornecedor ideal para a sua empresa? Calma, você 
não precisará fazer longas buscas no Google para identificar 
esses fornecedores, pois eles também são alvos desta etapa de 
estudos e estarão disponíveis para você com a descrição das 
suas principais características de aplicação.
Finalmente, você vai aprender que a escolha de um sistema de 
CRM não é feita pelo preço, mas sim pela análise do seu 
custo-benefício.
Agora é contigo, dedicação, concentração e bom estudo!
A S@bor é uma empresa fabricante de produtos alimentícios de 
porte médio, localizada no interior do estado de Minas Gerais 
que comercializa seus produtos nas regiões Sul, Sudeste e 
Nordeste do Brasil.
Atualmente os principais pontos de contato que a empresa usa 
para se comunicar com os seus clientes são: as embalagens dos 
produtos e um canal telefônico 0800. Nas embalagens a 
empresa fornece dicas de preparo (orientações e receitas) além 
de reservar um espaço para divulgar outros produtos dos seu 
portfólio (Experimente também!!!)
DESAFIO INICIAL
 Já no 0800 a empresa recebe as reclamações, críticas, elogios e 
sugestões do consumidor final.
A S@bor está vendo o seu mercado de atuação crescer de forma 
considerável nas três regiões de atuação, porém, não percebe 
essa mesma expansão nas suas vendas, nem no volume 
vendido nem na receita monetária. Enquanto o mercado está 
expandindo a uma taxa de 7,5% ao ano, a S@bor viu as suas 
vendas aumentarem em 4% no mesmo período.
Em uma reunião com diretoria, o principal executivo da S@bor se 
disse preocupado com o fato de a empresa sequer garantir a 
sua participação e exigiu dos diretores uma explicação para 
tentar compreender o motivo da perda de mercado mesmo 
diante de uma expansão geral das vendas no seu segmento de 
atuação.
O diretor de marketing pediu a palavra e disse que a empresa 
não está ouvindo os seus clientes como deveria. A S@bor está 
agindo de forma reativa apenas e precisa agir de forma ativa, 
procurando ouvi-los para identificar as suas necessidades e 
desejos e, com base nessas informações, realinhar a estratégia e 
partir para a reconquista do mercado. 
Diante desta fala, o executivo autorizou o diretor de marketing a 
contratar um profissional de CRM para dar conta deste desafio. 
Como você é bem chegado do diretor e ele sabe que você está 
estudando sobre este assunto, ele lhe convidou para traçar e 
executar uma estratégia de CRM para a S@bor, incluindo a 
aquisição de um sistema computacional com funcionalidades 
que propiciem ações de marketing digital, além das 
funcionalidades básicas. Você tem 15 dias para preparar um 
projeto consistente para a implantação do CRM na S@abor, 
então não perca tempo e bom trabalho!
Você já parou para pensar que a base do CRM são os 
pontos de contato e as possibilidades de interação com 
os clientes?
Pois é justamente por isso que você precisa conhecer as 
principais formas para se interagir com os clientes ao se 
propor uma estratégia de relacionamento. A figura 2.9 
apresenta essas principais possibilidades que viabilizam a 
interação entre a empresa e os seus clientes.
Figura 2.9: Possibilidades de interação com os clientes
Fonte: Madruga (2018, p. 226)
Conforme apontou Zenone (2017) o gerenciamento do 
relacionamento com o cliente (CRM) construiu uma forte 
integração entre o marketing e a tecnologia da 
informação, disponibilizando formas (cada vez mais) 
efetivas para atender, reconhecer e cuidar do cliente em 
tempo real e integrar os dados coletados para 
transformá-los em informação e disponibilizar essas 
informações para toda a empresa.
Vale destacar neste momento que, independentemente 
da possibilidade de interação ou da tecnologia adotada, 
o momento do contato com o cliente deve ser uma 
experiência efetiva e prazerosa para ele, com o 
fornecimento de informações precisas e verdadeiras, 
transmitidas de forma clara, ágil e polida, afinal, tratar o 
cliente com educação não pode ser uma 
recomendação, mas sim uma obrigação da empresa.
Em destaque
Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar os dados 
do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os 
dados capturados interna e externamente em um banco de 
dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os 
resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o 
cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente 
através de qualquer ponto de contato com a empresa 
(PEPPERS; ROGERS, 2000, p. 35 citado por Zenone, 2017, p. 73).
Retornando a falar sobre o uso (e da necessidade) da 
tecnologia no CRM, você precisa saber que ao se analisar 
as possibilidades de adoção de um sistema de 
relacionamento será preciso verificar a presença de 
alguns elementos. Vamos lá aprender quais seriam esses 
elementos?
O primeiro elemento são as regras de negócios, pois 
serão elas que garantirão que qualquer transação com o 
cliente seja processada de maneira efetiva.
Regras de negócio são instruções padronizadas que 
condicionam o funcionamento da empresa e devem ser 
respeitadas e seguidas pelos colaboradores, servindo como 
base para a criação da arquitetura de softwares, inclusive de 
CRM.
Ampliando o vocabulário
Toda e qualquer empresa possui as suas próprias regras 
de negócio, tanto para os processos internos (produção, 
finanças, RH) como para a interação com os clientes de 
forma padronizada. Imagine que um banco não tenha 
uma regra de negócio para conceder empréstimo para 
compra de veículos. Os gerentes (que decidem sobre 
conceder ou não o empréstimo) estariam a mercê da 
sua própria consciência para dizer que um cliente teria o 
direito ao crédito e outro não. É evidente (e prudente) 
que todos os bancos possuam as suas próprias regras 
para concessão de crédito como o exemplo a seguir: O 
banco XPTO concede empréstimospara aquisição de 
veículos de até R$ 60.000,00 para clientes que mantem 
a sua conta ativa a mais de dois e nunca emitiu cheque 
sem fundo. Também é necessário que não conste 
restrições nos sistemas de verificação de crédito e que 
ele comprove renda mensal superior a R$ 6.500,00.
O segundo elemento para um sistema de CRM é o Data 
Warehousing, que de modo simplificado e resumido, 
pode ser descrito como o armazenamento conjunto e 
integrado de dados. O gerenciamento dos 
relacionamentos com os clientes é totalmente 
dependente das informações coletadas e armazenadas 
sobre eles (clientes). O Data Warehousing tem a 
finalidade de consolidar essas informações em apenas 
um local, precavendo-se que esse local proporcione a 
inter-relação dessas informações, contribuindo assim 
para ampliar o potencial de receita da organização, assim 
como agilizar e tornar adequado o atendimento ao 
cliente. A figura 2.10 ilustra este processo.
Figura 2.10: Função básica de um Data Warehousing em 
CRM
Fonte: Zenone (2017, p.59)
Para refletir
Valeria a pena uma empresa adotar um sistema de CRM 
com interações exclusivamente pela WEB em uma região 
onde não existe conexão ou onde ela é muito lenta e 
instável? Se não, qual (ais) seria (m) a (s) alternativa (s)?
Mais um elemento a ser 
analisado para a adoção de um 
sistema de CRM é a internet 
(WEB), afinal é pela rede 
mundial de computadores que 
os clientes podem realizar 
consultas, solicitar informações, 
fazer reclamações, concretizar a 
compra de produtos e serviços 
e ainda fazer pagamentos, tudo 
isso a qualquer hora e em 
qualquer lugar que possua um 
ponto de conexão com a rede.
Outro elemento alvo de análise para a adoção de um 
CRM é a resposta interativa de voz (Interactive Voice 
Response – IVR). Este elemento permite que um cliente 
possa fazer uma consulta por telefone sem a 
necessidade de interação humana e sem precisar de 
uma conexão com a internet.
A capacidade de geração de relatórios é mais um dos 
elementos que precisam de atenção na análise de um 
sistema de CRM, pois a ferramenta escolhida deverá 
demonstrar capacidade para gerar relatórios 
consistentes de forma rápida, contendo informações 
relevantes para basear as decisões gerenciais e as 
decisões sobre os clientes.
A adoção de um sistema de CRM deve analisar também 
a tecnologia que será usada para a central de 
atendimento (call center) definindo se será usada uma 
central telefonia com ramais (PABX) ou o sistema Voice 
over Internet Protocol (VoIP) que transmite a voz por 
protocolo de internet. De qualquer forma, a central de 
atendimento deverá estar integrada com o roteamento 
inteligente de chamadas para permitir a interação entre 
os profissionais de atendimento e os clientes.
Finalmente o último elemento a ser observado em um 
sistema CRM é sua estrutura de integração. O CRM 
deverá possuir uma estrutura tecnológica que permita 
a integração de todos os aplicativos e bancos de dados 
que armazenem as informações dos clientes, como, por 
exemplo: módulos de automação de vendas (SFA), 
gerência de vendas, telemarketing e televendas, SAC, 
automação de marketing, ferramentas para 
informações gerenciais, WEB (internet) e comércio 
eletrônico.
A integração desses sistemas auxiliará a empresa a 
manter interações mais ágeis, objetivas e precisas com 
os clientes.
Agora que você já conhece os elementos que deverão 
ser analisados ao se decidir por adotar um sistema de 
CRM é preciso aprender a como selecionar os melhores 
fornecedores deste sistema. Uma pergunta muito 
comum a essa altura da sua leitura seria: Qual é o melhor 
fornecedor de solução tecnológica de CRM existente no 
mercado? A resposta é: depende…
Essa resposta pode até te surpreender, mas você 
compreenderá que o mercado de atuação da empresa e 
o perfil dos seus clientes influenciarão na escolha do 
sistema de CRM e consequentemente do fornecedor 
mais adequado. Vale ressaltar que os principais 
fornecedores existentes atualmente já demonstraram 
efetividade e sucesso na aplicação das suas soluções. 
Neste ponto, cabe fazer uma importante observação. 
O sucesso na adoção e implantação de um sistema de 
CRM não depende apenas da estrutura e capacidade da 
ferramenta, mas também da capacidade do fornecedor 
de customizar esse sistema (adequá-lo à realidade da 
empresa contratante) e de fornecer capacitação 
(treinamentos) para se usar o sistema de forma adequada 
e efetiva.
Para refletir
Imagine um sistema de CRM que incorpora as tecnologias 
mais avançadas do momento, integração de banco de 
dados, interação mobile, inteligência artificial e até internet 
das coisas. Agora reflita: qual seria a efetividade deste 
sistema se não houver mão de obra capacitada para 
operacionalizá-lo?
Você precisa saber que existem alguns fornecedores de 
sistemas de CRM com histórias de sucesso aqui mesmo 
no Brasil e que a adequação (customização) do sistema, 
de acordo com as necessidades da empresa 
contratante, vai influenciar o tempo de implementação 
do sistema. Aliás, é bom destacar que, além da 
customização, o treinamento (capacitação) fornecido aos 
usuários do sistema também influenciarão a 
possibilidade de utilização de novas funcionalidades que 
ele (sistema) tenha capacidade para oferecer. Por conta 
desta complexidade em escolher e implementar um 
sistema de CRM o fator preço torna-se quase irrelevante 
para a decisão de escolha, pois o que valerá não será o 
mais caro ou o mais barato, mas sim aquele que 
funcione da forma que a empresa necessite (nem mais 
nem menos) e seja fácil de operar.
Você sabia que existe uma ferramenta que classifica 
empresas fornecedoras de sistemas CRM? Pois isso é 
verdade e ela existe mesmo, sendo denominada de The 
Magic Quadrant for the CRM Customer Engagement 
Center. Esse quadrado mágico (em uma tradução livre e 
resumida) é resultado de uma minuciosa pesquisa 
realizada pelo Gartner Inc., que é uma das principais 
empresas de pesquisa e consultoria do mundo ligada à 
tecnologia. (MADRUGA, 2018)
Este quadrante mágico é uma referência fundamental e 
reconhecida mundialmente cuja finalidade é justamente 
analisar as soluções de CRM mais adequadas. A Figura 
2.11 ilustra 15 fornecedores de software de serviço de 
CRM com base em múltiplos critérios para criação de 
uma classificação baseada na relação entre a habilidade 
do fornecedor para executar o projeto e a sua visão de 
completude.
Figura 2.11: Quadrante Mágico de fornecedores de CRM
Fonte: Madruga (2018, p. 256)
Pode até parecer fácil, mas a escolha de um sistema de 
CRM é bastante complexa e permeada de 
especificidades e detalhes, afinal cada empresa tem as 
suas próprias características e necessidades e,
apesar das diversas opções de softwares disponíveis no 
mercado, é estritamente necessário avaliar se as 
funcionalidades do sistema atende os requisitos da 
empresa, pois só assim será possível encontrar o 
equilíbrio ideal entre custo e benefício.
Para se determinar a melhor ferramenta para uma dada 
empresa é preciso analisar as vantagens e as 
desvantagens das soluções pré-selecionadas, para só 
então decidir por aquela mais adequada e que traga o 
melhor custo-benefício.
O tamanho da empresa também é um fator a ser 
analisado para se escolher um sistema de CRM, por isso 
é preciso considerar qual o tamanho da empresa, o que 
ela pretende com a adoção do CRM e qual o orçamento 
disponível (considerando o investimento total da 
implementação, como por exemplo custo dos 
equipamentos, contratação e capacitação de mão de 
obra, etc.).
Em destaque
A melhor solução de CRM é aquela que se adequa a empresa e 
não aquela solução na qual a empresa é quem deve se 
adequar ao sistema.
Madruga (2018, p 256) recomenda que, para empresas de 
grande porte, sejam analisadas as plataformas da 
Microsoft, Oracle, Salesforce e SAP, pois elas oferecemsoluções mais robustas e são líderes de mercado. Em 
relação a cada uma destas soluções, é preciso verificar as 
funcionalidades esperadas, como automação de 
marketing, atendimento ao cliente, redes sociais, 
integração em diferentes meios de comunicação além 
de uma análise profunda de toda estrutura de trabalho.
Já para as organizações de médio ou de pequeno porte, 
o cenário muda totalmente. A principal preocupação 
nesse caso será ter um programa que atenda às 
expectativas, ao mesmo tempo que esteja de acordo 
com a previsão orçamentária. Para esses portes de 
empresas, se recomenda o uso do Zoho’s CRM.
Existe ainda um terceiro cenário, o dos programas 
voltados para casos e necessidades específicas. Por 
exemplo, o Adobe Marketing Cloud é um programa
com integração com a Creative Clouds (Photoshop, 
Premiere, Illustrator, InDesign etc.). Já o HubSpot’s é a 
recomendação para quem busca uma automação de 
seu marketing virtual. Contando com ferramenta de 
análise demográfica e de comportamento, o programa 
oferece ainda integração com outras ferramentas como 
o Google AdWords. Se o objetivo for angariar mais 
funcionalidades voltadas para venda, o SugarCRM é 
focado na criação de Customer Experience no processo 
de vendas e possui um bom custo-benefício para 
empresas de médio porte. O Zendesk é uma opção 
para prestação de serviços ao fornecer suporte através 
de diversos canais, como e-mail, mídias sociais, 
aplicativo e chat, além de integração com o Facebook. 
O Vtiger é uma solução de CRM disponível na versão 
open source ou na versão paga on demand criado para 
pequenas empresas. Na sua versão open source o seu 
custo de licença é zero, isto é, trata-se de uma 
plataforma verdadeiramente gratuita desenvolvida por 
grandes mestres da programação na Índia.
Independentemente da marca da plataforma 
tecnológica a ser escolhida, qualquer empresa que 
almeja rever o seu CRM atual, otimizá-lo ou implantar 
um novo, deverá contar com uma visão externa 
especializada em negócios, portanto, isenta em relação 
à TI, para atuar desde o diagnóstico, especificação de 
requisitos, mudança de cultura organizacional e apoio 
na aquisição de tecnologia.
Ufa, você chegou ao final de mais uma etapa de 
estudos, porém, ainda será preciso realizar as atividades 
propostas para se tornar um profissional que saberá 
lidar de forma efetiva com a gestão do relacionamento 
com os clientes.
NA PRÁTICA
A empresa WYZ fabrica, distribui e comercializa artigos 
técnicos industriais, atendendo aos mais variados 
segmentos da indústria, como, por exemplo, alimentício, 
embalagem, madeireiro, papel e celulose, metalmecânico 
e automação. A sede da WYZ está localizada no interior do 
estado de São Paulo, possuindo escritórios comerciais em 
todas as regiões do Brasil, o que possibilita o atendimento 
em todo território nacional. Devido a sua variedade de 
produtos, a sua disponibilidade de estoque e a sua força 
de vendas A WYZ se configura como a empresa líder de 
mercado no segmento de distribuição de peças técnicas 
industriais. Apesar da sua abrangência de atuação e dos 
seus esforços para se manter na liderança do seu mercado 
de atuação, a empresa vem notando queda nas vendas e 
perda de clientes de todos os portes (inclusive antigos) 
para a concorrência.
Diante deste quadro de queda de receitas, a WYZ criou 
uma metodologia própria para se relacionar com os seus 
clientes com a clara finalidade de identificar as suas 
necessidades e expectativas e, com base nelas, 
desenvolver novas tecnologias que possam entregar 
soluções mais efetivas para o mercado onde atua. 
Basicamente a empresa passou a promover encontros e 
eventos técnicos nas dependências da empresa e ainda 
começou a participar de feiras de negócios cuja 
temática envolvam os segmentos dos seus clientes. A 
empresa também investiu na criação de conteúdo para 
publicá-los em revistas especializadas e no seu próprio 
website, além de investir em uma ferramenta de 
comércio eletrônico integrada ao atendimento ao 
cliente.
A postura da diretoria comercial da empresa também 
mudou, esforçando-se agora para conhecer (em 
detalhes) todos os seus clientes e criando 
oportunidades para que eles (clientes) também passem 
a conhecer a WYZ de forma detalhada. 
Esta nova postura melhorou o processo de 
comunicação sobre os seus produtos, serviços além 
de facilitar a identificação das especificidades e 
demandas de cada cliente, permitindo assim ofertar a 
eles a solução adequada para cada caso específico.
Após todas essas mudanças a WYZ voltou a liderar o 
mercado com folga e mudou a sua cultura, passando a 
usufruir das vantagens de se concentrar nos clientes e 
não mais nos produtos.
Ampliando a aprendizagem
Site: Saiba quais são as 14 melhores ferramentas de CRM 
disponíveis no mercado.
URL: https://rockcontent.com/br/blog/ferramentas-de-crm/
Artigo acadêmico: Processos de Implementação de Sistemas 
CRM - Modelo Processos de Implementação de Sistemas CRM 
- Modelo Unificado.
URL: 
https://aisel.aisnet.org/cgi/viewcontent.cgi?article=1001&cont
ext=isla2020 acesso em 02/jun/2021.
http://www.youtube.com/watch?v=clLXlOYOhOY
http://www.youtube.com/watch?v=5rT0oMOLSmw
DUQUE, Jorge; VARAJÃO, João; FILIPE, Vítor. Processos de Implementação 
de Sistemas CRM - Modelo Processos de Implementação de Sistemas CRM 
- Modelo Unificado. Information Systems in Latin America (ISLA 2020). 
Disponível em: 
https://aisel.aisnet.org/cgi/viewcontent.cgi?article=1001&context=isla2020
MADRUGA, Roberto Gestão do relacionamento e customer experience: a 
revolução na experiência do cliente. São Paulo: Atlas, 2018. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597017205/epubc
fi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dcover%5D!/4/2/2%5Bvst-image-button-8384
1%5D%400:0
SILVA, Fábio G. da, ZAMBON, Marcelo S. (organizadores). Gestão do 
relacionamento com o cliente. 3ª. ed., rev. – São Paulo, SP : Cengage, 2015. 
Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522119349/pageid
/0
ZENONE, Luiz Claudio Fundamentos de marketing de relacionamento: 
fidelização de clientes e pós-venda. 2. ed. - São Paulo: Atlas, 2017.
Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597013764/epubc
fi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dhtml0%5D!/4/2/2%5Bvst-image-button-2301
53%5D%400:0.0994
Referências
RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E SUCESSO DO 
CLIENTE
RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E SUCESSO DO CLIENTE EAD012 - 3.1
MOTIVAÇÃO
Unidade 3
Trilha 1
REITOR
PROF. DR. RODRIGO CUTRI
 
PRÓ-REITOR DE ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
PROF. DR. VANDER FERREIRA DE ANDRADE
 
PRÓ-REITOR DE GRADUAÇÃO
PROF. DR. ROBERTO CARLOS SALLAI
 
PRÓ-REITOR DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO
PROFA. DRA. ANDRÉA DIAS QUINTÃO
 
COORDENAÇÃO EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
PROF. ESP. DIOGO VERI
AUTOR
PROF. ME. MARCIO DE CASSIO JULIANO
BANCO DE IMAGENS
PEXELS
PIXABAY
SHUTTERSTOCK
Motivação
Conteúdo organizado pelo professor Márcio Juliano por meio dos 
livros base BALDWIN, Timothy T.; BOMMER, William H., RUBIN, 
Robert S. Gerenciando o comportamento organizacional: o que 
gestores eficazes sabem e fazem. 2. ed. - Rio de Janeiro: Elsevier, 
2015. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/97885951566
09/epubcfi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dcover.html%5D!/4/2%5Bc
over-image%5D/4%5Bvst-image-button-52679%5D%400.00:0.00
https://docs.google.com/file/d/13LypiB0Fmt-hXU6fPHEJBk_eujGIESvO/preview
● Conceituar motivação. 
● Diferenciar a motivação intrínseca da extrínseca. 
● Conhecer a teoria da hierarquia de Maslow. 
● Conhecer a teoria dos dois fatores de Herzberg.
● Compreender como a equidade influencia a 
motivação. 
● Compreender a tríplice contingência. 
Competências desta trilha
a) Liderança e influência profissional. 
b) Pensamento crítico e analítico. 
c) Inteligência emocional. 
Objetivos de aprendizagem
APRESENTAÇÃO DA TRILHA
Oláestudante, seja bem-vindo (a) a mais uma etapa de estudos 
da disciplina Relacionamento profissional e sucesso do cliente.
Você já ouviu alguém comentando que Fulano anda meio 
desmotivado?
Você já escutou algum amigo reclamando da insatisfação dele 
com o trabalho?
Você mesmo já se sentiu desmotivado em alguma ocasião 
qualquer?
Pois é, a motivação é um assunto que está sempre em alta e 
fazendo parte do nosso dia a dia.
No entanto, a palavra motivação não pode ser usada somente 
com o seu significado de senso comum, como se fosse sinônimo 
de vontade (ou não) de fazer determinada coisa. Ela é um 
conceito bem amplo e complexo quando empregada na ciência 
ou no mundo organizacional, pois se trata mais de um processo 
do que de uma qualidade ou de uma pré-disposição para agir.
Voltando a questão do senso comum, é normal (e totalmente 
equivocado) você escutar profissionais dizendo que são 
verdadeiros motivadores, que conseguem motivar os seus 
colaboradores para obterem os resultados esperados.
Pois fique sabendo que ninguém motiva ninguém, o que se faz é 
criar condições para que as pessoas se sintam motivadas no 
ambiente de trabalho, o resto é animação, como no auditório de 
um programa de televisão. A grande diferença é que a animação 
acaba junto com o programa e as condições motivadoras 
permanecem no ambiente até surgir outra necessidade ou 
desejo do trabalhador que precisa ser atendido.
Por isso que você aprenderá nesta etapa de estudos sobre o 
processo motivacional e sobre a origem dos motivos que levam 
um organismo à ação, aliás, você sabia que esses motivos 
podem vir de dentro ou de forma do indivíduo? Sim, quando o 
motivo vem de dentro a motivação funciona como uma mola, 
empurrando o organismo para a ação. Já quando vem de fora, a 
motivação funciona como um imã, atraindo a ação do indivíduo. 
Além disso, você também vai conhecer duas importantes teorias 
motivacionais (Pirâmide de Maslow e dois fatores de Herzberg) e 
de quebra aprender sobre a motivação sob uma perspectiva da 
psicologia experimental.
Bom estudo!
Uma empresa média, com 112 colaboradores, atua no mercado 
de peças moldadas em borracha vulcanizada. O histórico do 
mercado de borrachas estava em um quadro de estagnação 
sem nenhum crescimento nos últimos dois anos. Mesmo assim, 
a empresa estava mantendo o seu faturamento estável com um 
nível de desempenho razoável da sua produtividade. Essa 
empresa estava trabalhando com uma ociosidade de 25% e, 
portanto, caso o mercado apresentasse uma perspectiva de 
melhoria e voltasse a crescer, bastava a empresa contratar mais 
alguns colaboradores para dar conta de produzir e atender aos 
novos pedidos sem precisar investir em novos equipamentos.
DESAFIO INICIAL
Como se esperava, o mercado de peças de borracha evoluiu e 
começou a crescer, proporcionando uma boa oportunidade para 
essa empresa aproveitar a onda e aumentar também o seu 
faturamento e lucro.
No entanto, assim que se exigiu maior produtividade dos 
colaboradores o desempenho passou de normal a sofrível, se 
mantendo inferior ao apresentado na situação de estabilidade 
do mercado. O dono da empresa contratou mais 10 
colaboradores para melhorar a produtividade, porém, essa 
contratação não surtiu nenhum efeito e a empresa continuou a 
não aproveitar a demanda do mercado para crescer.
Um tanto desesperado com a situação, o dono da empresa 
reuniu a liderança para tentar descobrir o que estava 
acontecendo, mas antes mesmo que os funcionários falassem 
ele já se mostrou disposto a oferecer um aumento salarial para 
melhorar a situação. É claro que a proposta foi aceita de 
imediato pelos colaboradores com a contrapartida de melhoria 
na produtividade. A ação de aumento salarial funcionou muito 
bem nos dois primeiros meses, mas já no terceiro mês após o 
aumento, a situação voltou a ficar crítica e a produtividade caiu 
novamente.
Diante desta situação, o executivo te chamou para lhe dar uma 
assessoria e identificar o que está acontecendo na empresa em 
relação à motivação dos colaboradores.
Agora você está diante de um desafio que precisa ser tratado 
com muito cuidado, pois o sucesso desta empresa dependerá 
da sua proposta de ação. Lembre-se que nestes casos, o mais 
importante é diagnosticar as fontes de insatisfação dos 
colaboradores antes de tomar qualquer outra decisão.
Bom trabalho!
Você já parou para pensar sobre a 
importância de se conhecer a 
origem de uma palavra para 
compreender o seu significado? 
Pois fique sabendo que isso 
também é verdade para se 
compreender o conceito 
expressado pela palavra 
motivação.
Motivação é uma palavra que se originou de uma 
palavra do Latim ‘movere’ que dava a ideia de 
movimento, de se deslocar de um lugar para outro. Na 
língua portuguesa, a palavra motivação é usada na 
administração para indicar a predisposição de um 
colaborador para se obter um desempenho desejado 
(ou superior) pela empresa. É comum ouvir nas 
empresas que Fulano está motivado, que falta 
motivação para Ciclano ou ainda que é preciso criar um 
programa de motivação para reverter o quadro de crise 
e assim atingir os resultados esperados.
Motivação é a força de um organismo que mobiliza e põe em 
ação o seu repertório comportamental para conseguir algo 
que ele necessite ou deseje.
Ampliando o vocabulário
npast
Sublinhado
Já na área da psicologia, o termo motivação é usado 
para designar a variedade de fatores, de natureza 
afetiva, intelectual ou fisiológica, que atuam no indivíduo 
e que lhe determinarão esse ou aquele comportamento. 
Ainda é possível encontrar uma outra especificidade no 
emprego da palavra motivação quando ela é usada 
como um termo jurídico, assumindo o significado do 
conjunto de princípios que legitimam uma decisão 
judicial.
Nesta etapa de estudos, a motivação será tratada sob 
uma perspectiva voltada para as questões 
organizacionais, no sentido de se criar condições 
motivadoras para que as pessoas (colaboradores) se 
sintam predispostas a agirem e demonstrarem 
desempenho superior no ambiente de trabalho.
Entretanto, se faz necessário iniciar o estudo sobre 
motivação com uma discussão sobre onde estaria a sua 
origem, dentro do organismo (pessoa) ou fora dele (no 
ambiente)?
Pergunta complicada essa né?
Mas não se preocupe, vamos tratar de explicar direitinho 
essas duas possibilidades da origem da motivação que, 
academicamente, são chamadas de intrínsecas 
(endógenas) e extrínsecas (exógenas).
Para facilitar a sua compreensão pense em dois objetos 
muito comuns, uma mola e um imã. A mola está ligada à 
motivação intrínseca, aquela que vai de dentro para fora 
do indivíduo, impulsionando-o para a ação. Já o imã, está 
relacionado com a motivação extrínseca, como algo de 
fora para dentro que atrai a ação do indivíduo.
A motivação intrínseca envolve as necessidades 
humanas e os indivíduos neste caso, agem para supri-las, 
como se alimentar e beber água para saciar a fome e a 
sede (o motivo para agir está dentro do organismo).
Por outro lado, a motivação extrínseca envolve as 
expectativas e os desejos humanos, que geram no 
indivíduo um estado de ânimo que o leva a procura da 
realização e satisfação, por exemplo, o desejo de 
comprar um celular top de linha leva o indivíduo a 
trabalhar exaustivamente e/ou a poupar dinheiro, ou a 
expectativa de conseguir uma boa remuneração leva o 
estudante a se dedicar e a priorizar os estudos (o motivo 
para agir está fora do organismo).
A figura 3.1 ilustra a metáfora da mola e do imã como 
formas de, respectivamente, impulsionar a pessoa a agir 
para preencher uma necessidade ou atrair a ação da 
pessoa para conquistar um desejo.
Figura 3.1: motivação intrínseca e extrínseca
Fonte: autor
Para refletir
Por qual motivo é importante diferenciar se os motivos 
para a ação de um indivíduo são internos ou externos?
Dentro ou fora do organismo,o fato é que o estudo da 
motivação se baseia na busca de princípios (gerais) que 
possam auxiliar na compreensão do porquê os seres 
humanos e animais em determinadas situações 
específicas escolhem, iniciam e mantém determinadas 
ações.
De forma resumida e genérica é possível reconhecer um 
fluxo motivacional que se inicia nas necessidades e 
desejos de um organismo que, por sua vez, acabam 
mobilizando as forças deste organismo no sentido de 
saciar essas necessidades e desejos. O indivíduo então 
passa para a ação e conforme o resultado, fica satisfeito 
e cessa a ação ou, continua agindo até conseguir o que 
precisa ou o que quer. A figura 3.2 ilustra o fluxo descrito 
anteriormente.
Figura 3.2: Fluxo motivacional
Fonte: autor
Já que você aprendeu que existe 
formas de motivação intrínseca e 
extrínseca, que tal aprender agora 
algumas das principais abordagens 
destas formas de motivação?
Então vamos lá começar pela mais 
disseminada teoria de motivação que 
é a teoria da hierarquia das 
necessidades de Maslow.
Em destaque
Teoria motivacional das necessidades dispostas em uma 
hierarquia, por meio da qual as pessoas são motivadas a 
satisfazer uma necessidade mais elevada à medida que uma 
necessidade inferior é satisfeita.
A integração desses sistemas auxiliará a empresa a 
manter interações mais ágeis, objetivas e precisas com os 
clientes.
Essa é uma teoria na qual o seu autor, o psicólogo 
Abraham Maslow, identificou 5 níveis de motivação em 
uma escala hierárquica conforme ilustrado na figura 3.3.
Figura 3.3: Pirâmide das necessidades de Maslow
Fonte: MCSHANE e GLINOW (2014, p. 145)
Inicialmente, Maslow acreditava que o ser 
humano precisava ter as suas 
necessidades atendidas na sequência da 
pirâmide, ou seja, só seria motivado pela 
segurança após ter as suas necessidades 
fisiológicas atendidas e as de 
pertencimento (sociais) após ter as 
fisiológicas e a de segurança supridas e 
assim por diante até chegar ao topo. 
Contudo, o próprio Maslow reconheceu 
que isso era um equívoco e que é possível 
um indivíduo, por exemplo, se motivar para 
a auto realização mesmo sem ter as 
necessidades básicas atendidas. Que tal 
um exemplo? Então pense em um ator ou 
atriz em início de carreira. Ele (a) se 
aventura em grandes centros urbanos, às 
vezes passando fome (fisiológicas) e 
morando de favor (segurança) para 
conseguir a sua auto realização de fazer 
sucesso na TV, no cinema ou no teatro.
Fonte: autor
Independentemente de seguir ou não a hierarquia, é 
importante que você saiba identificar as necessidades 
em cada nível da pirâmide conforme descrito na figura 
3.4, porém, é bom saber que, de acordo com Vecchio 
(2009, p. 75) as necessidades de ordem inferior, 
denominadas necessidades de sobrevivência 
(fisiológicas, segurança e sociais), precisam ser 
satisfeitas para assegurar a própria existência e 
segurança de uma pessoa. Já as necessidades de ordem 
superior ou de crescimento (estima e auto realização), 
relacionam-se ao desenvolvimento pessoal e à 
realização do potencial de cada um.
Figura 3.4: Necessidades por nível da pirâmide de 
Maslow
Outra importante teoria é a Herzberg, denominada de 
teoria dos 2 fatores (motivacionais e de higiene ou 
manutenção). Segundo essa teoria dos 2 fatores, os 
fatores motivacionais consistem na possibilidade de 
conhecer e interagir com pessoas, na atribuição de 
responsabilidade e nas perspectivas de crescimento e de 
realização profissional (reconhecimento) e estão 
relacionadas às necessidades de nível superior e, por 
conta disso, influenciam a execução do trabalho, 
motivando o trabalhador para a ação e 
consequentemente conduzindo ele a um desempenho 
superior nas suas funções. 
Por outro lado, os fatores higiênicos (salário, ambiente e 
condições de trabalho, segurança e forma de controle 
pela supervisão) não motivarão um colaborador quando 
presentes de forma positiva, contudo, a falta de qualquer 
um destes fatores levará o colaborador a um estado de 
insatisfação e descontentamento que afetará 
negativamente o desempenho dos colaboradores 
envolvidos neste contexto.
Baldwin et al (2015) apontou para uma perspectiva da 
motivação do colaborador relacionada com a equidade 
no ambiente de trabalho.
Equidade refere-se às percepções dos trabalhadores da 
razoabilidade dos resultados que eles recebem no trabalho 
em troca do seu desempenho nas suas funções.
Ampliando o vocabulário
A equidade no ambiente de trabalho é percebida 
pelo colaborador sob a forma do tratamento que ele 
recebe, comparando este tratamento com o 
tratamento dado aos outros colaboradores. A 
equidade então, toma forma como um julgamento 
pessoal que se baseia em uma comparação social, 
na qual as pessoas comparam o que elas obtêm do 
trabalho (os resultados) com aquilo que estão 
colocando no trabalho (entradas). 
Os resultados incluem coisas como salário, benefícios 
extras, maiores responsabilidade e prestígio, enquanto 
entradas podem abranger horas trabalhadas e qualidade 
do trabalho, bem como educação e experiência. A 
proporção entre resultados e entradas é, então, 
comparada com as taxas correspondentes do grupo de 
comparação. O saldo dessa comparação é a base para a 
formação da percepção sobre a equidade no ambiente 
de trabalho. A figura 3.5 vai te ajudar a compreender essa 
questão da equidade usando uma balança como 
metáfora.
Figura 3.5: Balança da teoria da equidade
Fonte: Adaptado de Baldwin et al (2015, p. 177)
Caso o colaborador perceba um desequilíbrio qualquer 
na balança (que ele não está sendo recompensado de 
forma justa, por exemplo), ele provavelmente ficará 
desmotivado e tenderá a participar e se dedicar menos 
ao trabalho, afetando o seu desempenho de forma 
negativa.
Você já deve ter percebido que o conceito de 
motivação é bem abrangente e o seu estudo é bem 
complexo e, mais que isso, possui como objeto de 
análise o ser humano com toda a sua imprevisibilidade 
e caraterísticas individuais.
Para você não se perder nos seus relacionamentos 
profissionais quando o assunto for motivação, vale a 
pena conhecer (de forma introdutória e básica) este 
tema pela perspectiva da Psicologia experimental: 
análise do comportamento. 
Nesta perspectiva, a motivação é constatada quando o 
organismo se comporta e esse comportamento é um 
fator de interação entre o ele (indivíduo) e o ambiente 
no qual ele está inserido. Na psicologia experimental o 
comportamento é estudado com base na análise da 
tríplice contingência, que consiste em: estímulo, 
resposta e consequência conforme ilustrado na figura 
3.6.
figura 3.6: Tríplice contingência.
Fonte: autor
De acordo com a tríplice 
contingência, um organismo se 
comporta diante de um estímulo e, 
esse comportamento poderá ser 
recompensado ou punido. 
Se for recompensado, o organismo 
tenderá a repetí-lo diante deste 
mesmo estímulo, contudo, se for 
punido, a tendência é que o 
comportamento seja enfraquecido e 
até mesmo extinto.
A Psicologia Experimental utiliza a tríplice contingência para 
entender a relação na qual um estímulo consequente a um 
comportamento (resposta) altera a probabilidade de emissão 
desse mesmo comportamento (resposta) em uma situação 
similar no futuro.
Ampliando o vocabulário
Bergamini (2018) alerta para o fato de se punir 
comportamentos para cessar a sua emissão, pois a 
própria punição pode ser algo reforçador e causar um 
efeito contrário, piorando ainda mais a situação. Ficou 
complicado? Então segue um exemplo para facilitar o 
seu entendimento: Suponha que um trabalhador esteja 
entediado com o seu trabalho e insatisfeito por conta de 
alguma condição de desequilíbrio de equidade (figura 
3.5). Diante desta condição de falta de equidade 
(estímulo) o colaborador passa a chegar atrasado todos 
os dias da semana (comportamento - resposta). O chefe 
deste colaborador entãodesconta um dia de trabalho 
(consequência) e o ameaça de demissão se esse 
comportamento se repetir. Essa é uma consequência 
negativa que deveria cessar ou reduzir o 
comportamento deste colaborador certo? Pois não é 
bem assim, a punição pode motivar este trabalhador a 
repetir os atrasos se ele pretende ser demitido e não 
tiver coragem de pedir demissão. 
Em outros casos, uma punição de uma mãe por um 
comportamento inadequado de uma criança pode 
reforçar este comportamento (uma birra, um palavrão) 
se a criança estava querendo atenção, pois com esse 
comportamento (inadequado) ela conseguiu interagir 
com a sua mãe. Por outro lado, quando uma mãe 
interage com a criança e reforça (dá atenção, elogia) os 
comportamentos adequados, a probabilidade desta 
criança emitir este comportamento adequado 
novamente será muito alta.
Você deve estar perguntando: o que isso tem a ver com 
a punição? No caso da criança, ele emitirá os 
comportamentos adequados com maior frequência (se 
esse comportamento for reforçado pela mãe) e o 
comportamento inadequado começa a perder força, em 
um processo denominado de extinção. 
Em outras palavras, a criança vai esquecendo do 
inadequado e incorporando o adequado em seu 
repertório comportamental. 
Pode até parecer óbvio e natural, mas esse processo 
comportamental também funciona (você querendo ou 
não) no ambiente de trabalho. Por isso, elogie e 
recompense os comportamentos que tragam 
produtividade e qualidade para a empresa, sempre 
tomando cuidado para manter um ambiente de trabalho 
que deixe o colaborador satisfeito e consequentemente 
motivado.
Agora é a sua vez de realizar as atividades de ensino 
propostas, e colocar em prática o aprendizado.
NA PRÁTICA
Usando em seus experimentos ratos e pombos, Skinner, o 
pai do condicionamento operante, descobriu que cada vez 
que os animais recebiam alimento, depois de bicarem ou 
acionarem certo dispositivo, voltavam a repetir esse 
comportamento, pelo fato de ter recebido comida como 
recompensa. O autor chama de Reforço Positivo a 
gratificação que é uma oferta contingente de alimento, a 
qual vem imediatamente após a ação de bicar o dispositivo 
ou abaixar uma alavanca aumentando a frequência da 
repetição desse comportamento. O animal passa para seu 
repertório psíquico aquela ação que foi imediatamente 
premiada, ficando aí retida.
No procedimento adotado por Skinner, não houve 
somente puro condicionamento. Foi dado um passo 
além, uma vez que o rato aprendeu sozinho a acionar a 
alavanca. Ele operou no meio ambiente, exibindo um 
comportamento inédito até então. Para Skinner, o rato 
serviu-se das informações que haviam ficado 
registradas no seu repertório psíquico. Operou no 
ambiente, o que lhe permitiu exibir um comportamento 
novo. Por isso, o nome de condicionamento operante. 
Esses novos comportamentos foram se estruturando 
através de uma estratégia comportamental denominada 
“aproximações sucessivas”, na qual qualquer ação 
realizada na direção desejada vai sendo imediatamente 
recompensada.
Esses mesmos comportamentos que anteriormente 
foram recompensados pelo alimento passaram a ser 
punidos por uma descarga elétrica. Nessas 
circunstâncias, após tentativas iniciais, os animais em 
observação não mais se comportam como antes, devido 
à penalidade sofrida imediatamente após a ação, 
retirando do seu repertório psíquico a ação punida. 
À punição é dado o nome de Reforço Negativo. 
(BERGAMINI, 2018, p. 29)
Para entender os efeitos devastadores que a punição 
pode ocasionar dependendo das circunstâncias, se o 
animal for mantido nesta condição experimental (na 
caixa onde leva um choque ao ter acesso a 
alimentação) e em jejum (privado de outra forma de 
alimentação) será comum (e aterrorizante) ver o animal 
se submetendo à choques para ter acesso ao 
alimento, inclusive com o risco eminente de morte.
Ampliando a aprendizagem
Site: Leitura de artigo: A motivação no ambiente de trabalho: 
um estudo de caso aplicado aos funcionários de uma empresa 
bancária.
URL: 
https://multivix.edu.br/wp-content/uploads/2018/12/a-moti
vacao-no-ambiente-de-trabalho-um-estudo-de-caso-aplicad
o-aos-funcionarios-de-uma-empresa-bancaria.pdf 
Capítulo de livro da Biblioteca Virtual: Leitura do capítulo 6 – 
Os segredos da motivação – de BERGAMINI (2018) das páginas 
115 a 130.
http://www.youtube.com/watch?v=cFoDe9KoK74
http://www.youtube.com/watch?v=nYuHMobXwnE
http://www.youtube.com/watch?v=CQrReSazH6w
BALDWIN, Timothy T.; BOMMER, William H., RUBIN, Robert S. Gerenciando o 
comportamento organizacional: o que gestores eficazes sabem e fazem. 2. 
ed. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2015. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788595156609/epubc
fi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dcover.html%5D!/4/2%5Bcover-image%5D/4%
5Bvst-image-button-52679%5D%400.00:0.00
BERGAMINI, Cecília Whitaker Motivação nas organizações: nem todos fazem 
as mesmas coisas pelas mesmas razões. 7ª. ed. - São Paulo: Atlas, 2018. 
Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597017670/epubc
fi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dcover%5D!/4/2/2%5Bvst-image-button-3338
67%5D%400:0
MCSHANE, Steven L.; GLINOW, Mary Ann Von. Comportamento 
organizacional: conhecimento emergente, realidade. 6. ed. – Porto Alegre: 
AMGH, 2014. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788580554045
VECCHIO, Robert P. Comportamento organizacional: conceitos básicos. São 
Paulo : Cengage Learning, 2008. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522109715/pageid
/0
Referências
RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E SUCESSO DO 
CLIENTE
RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E SUCESSO DO CLIENTE EAD012 - 3.2
LIDERANÇA: CONCEITOS BÁSICOS
Unidade 3
Trilha 2
REITOR
PROF. DR. RODRIGO CUTRI
 
PRÓ-REITOR DE ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
PROF. DR. VANDER FERREIRA DE ANDRADE
 
PRÓ-REITOR DE GRADUAÇÃO
PROF. DR. ROBERTO CARLOS SALLAI
 
PRÓ-REITOR DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO
PROFA. DRA. ANDRÉA DIAS QUINTÃO
 
COORDENAÇÃO EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
PROF. ESP. DIOGO VERI
AUTOR
PROF. ME. MARCIO DE CASSIO JULIANO
BANCO DE IMAGENS
PEXELS
PIXABAY
SHUTTERSTOCK
Liderança: conceitos básicos
Conteúdo organizado pelo professor Márcio Juliano por meio dos 
livros base BALDWIN, Timothy T.; BOMMER, William H., RUBIN, 
Robert S. Gerenciando o comportamento organizacional: o que 
gestores eficazes sabem e fazem. 2. ed. - Rio de Janeiro: Elsevier, 
2015. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/97885951566
09/epubcfi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dcover.html%5D!/4/2%5Bc
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https://docs.google.com/file/d/1kT9dISTR4mX5dwLHC2XOshAl2Xy488_a/preview
● Conhecer e aplicar o conceito de persuasão
● Identificar e diferenciar os tipos de poderes. 
● Compreender o conceito de liderança. 
● Diferenciar a liderança formal da informal. 
● Conhecer as variáveis que influenciam a liderança.
● Compreender as competências do líder. 
Competências desta trilha
a) Liderança e influência social 
b) Inteligência emocional 
c) Pensamento crítico e analítico 
Objetivos de aprendizagem
APRESENTAÇÃO DA TRILHA
Olá Estudante, seja bem-vinda (o) a mais uma etapa de estudos 
da disciplina Relacionamento profissional e sucesso do cliente.
Nesta etapa você vai entrar em contato com um tema de 
fundamental importância para o desenvolvimento e 
aprimoramento da sua habilidade de relacionar-se 
profissionalmente, a Liderança. Aliás, este tema liderança é tão 
importante que serão dedicadas duas etapas de estudos para 
que você aprenda sobre os aspectos e as formas de liderar 
pessoas.
Você certamente já ouviu falar sobre pessoas que chamam a 
atenção de outras pessoas e acabam influenciando-as por conta 
da sua postura, dos seus posicionamentos ou até mesmo pelas 
suas atitudes. 
Pois quem age de forma a influenciar positivamente outraspessoas para se atingir um resultado qualquer está agindo como 
um líder.
Existe um jargão militar que prega que a tropa é o espelho do 
seu comandante, em outras palavras, a postura de quem 
comanda servirá de modelo para quem será comandado. Este 
jargão militar também é totalmente aplicável no contexto 
organizacional, quando o assunto for liderar pessoas. Aliás, existe 
um outro ditado sobre liderança que é totalmente inadequado e 
deve ser veementemente refutado. Quando algum líder diz: Faça 
o que eu mando mas não faça o que eu faço... ele está indo no 
caminho contrário da liderança, pois não está sendo uma boa 
referência para os liderados e ainda está usando mais do poder 
para obter obediência do que da persuasão para influenciar as 
pessoas no sentido de alcançar os objetivos empresariais.
Se você quer ser um líder de verdade e exercer a liderança de 
um modo que você consiga conquistar a confiança, o 
comprometimento e o empenho de seus liderados para fazer o 
que precisa ser feito é melhor se preparar muito bem.
O primeiro passo é seguir as orientações que serão dadas nesta 
etapa de estudo, começando pela compreensão dos conceitos 
básicos ligados à temática da liderança. O segundo passo é 
entender quais são as variáveis que influenciam o estilo e o 
trabalho do líder. Em seguida será preciso incorporar no seu 
repertório comportamental as competências comuns aos líderes 
de sucesso e finalmente exercitar essas competências na prática 
do dia a dia.
Gostou da proposta desta etapa de estudos?
Então agora muita atenção na leitura e tenha uma excelente 
experiência de aprendizado.
A empresa de transportes de cargas fracionadas GTX tem uma 
extensa área de atuação e atende clientes pessoas físicas e 
jurídicas para levar e trazer o que for preciso para quem for 
preciso, independente do tamanho e do peso da carga.
A GTX tem uma boa fama no mercado (onde atua 30 anos) 
possuindo uma ampla base de clientes e um invejável bom nível 
de satisfação destes clientes. Entrega no prazo combinado, 
produtos entregues sem avarias e entregadores cordiais e 
educados são os principais atributos da empresa.
DESAFIO INICIAL
Como a empresa é antiga, nos últimos 12 meses alguns dos seus 
melhores colaboradores (em posição de liderança) se 
aposentaram, abrindo espaço para a promoção de outros 
colaboradores e/ou a contratação de sangue novo para a 
empresa.
O principal executivo da GTX decidiu por promover o melhor 
vendedor da empresa para a gerência comercial e contratou 
mais dois líderes para substituírem os colegas que se 
aposentaram.
No entanto, apesar das mudanças, nos últimos 6 meses a GTX 
viu o índice de reclamações de clientes explodir e ainda 
percebeu um clima tenso dentro da empresa, eclodindo em 
uma séria de conflitos nos departamentos e entre os 
departamentos também.
Entrega de mercadorias erradas, elevação no número de 
pedidos não atendidos, mercadoria entregues com embalagem 
violada, produtos avariados e tratamento inadequado são as 
principais queixas dos clientes.
Além da queda no índice de satisfação dos clientes, a empresa 
começou a sentir na pele as consequências desta insatisfação, 
pois o número de pedidos (e o faturamento também) começou a 
cair de forma preocupante, assim como o nível de recompra dos 
clientes da sua base e o número de clientes novos.
Em uma rápida análise da situação, o executivo percebeu que os 
novos líderes estavam influenciando negativamente todos os 
outros colaboradores, causando assim toda essa confusão e 
colocando a tradição da empresa em risco.
Diante desta situação, o executivo se lembrou que você estava 
estudando sobre liderança e então ele te chamou para ajudar a 
criar uma estratégia para reverter essa situação. Então o seu 
desafio é o de preparar a liderança para que a GTX consiga 
voltar ao patamar anterior de sucesso no seu desempenho.
Antes de tratar de liderança, você vai começar esta etapa 
de estudos aprendendo dois conceitos diferentes, apesar 
de as pessoas confundi-los e acreditarem 
(equivocadamente) que eles possuem o mesmo 
significado.
O primeiro conceito é a persuasão. Já ouviu falar sobre 
ela?
Persuasão é a faculdade do indivíduo influenciar a ação ou 
decisão de outro indivíduo por meio da apresentação de 
argumentos lógicos e racionais.
Ampliando o vocabulário
A capacidade de persuadir pessoas é fundamental para 
o exercício da liderança, pois é por meio desta 
habilidade que o líder consegue convencer um liderado 
sobre a necessidade ou a conveniência de se agir de 
determinada forma para se atingir um objetivo. Quando 
o líder usa a persuasão, ele apresenta argumentos 
legítimos, concretos e lógicos para convencer outra (s) 
pessoa (s) a acreditar (em) nele e assim seguir as suas 
orientações. 
Imagine um líder que precisa alterar um processo para 
ganhar produtividade. Ele pode chegar nos seus 
liderados e ‘mandar’ que eles parem de fazer o trabalho 
da forma atual e passem a fazer da nova forma e, quem 
não agir desta forma, será demitido. Isso não é 
persuasão, mas sim uso de poder (você aprenderá sobre 
poder em seguida). Agora, o líder usa da persuasão 
neste caso quando chama os seus liderados e explica 
(de forma franca e legítima) que a alteração no processo 
trará um ganho de produtividade exigindo menos 
esforços dos trabalhadores e se a mudança não for feita, 
a concorrência poderá se fortalecer, ganhar mercado e 
como consequência reduzir os postos de trabalho. 
Percebeu a diferença entre usar o poder e persuadir? Na 
persuasão sempre existe um argumento que ajuda o 
outro a compreender a situação, aceitando assim ser 
convencido (persuadido).
Mas e no poder, não seria da mesma forma?
Pois fique sabendo que não seria não, no poder o 
mecanismo não é o convencimento, mas sim a 
obediência.
Poder é a chance de executar a sua vontade apesar de 
resistências opostas, controlando a situação por ameaças, 
coerção ou manipulação das condições para obter 
obediência.
Ampliando o vocabulário
De acordo com Vecchio (2009) a relação de poder nas 
empresas é de simples entendimento, alguém manda e 
o outro alguém obedece. Essa aparente simplicidade vai 
ficando mais complexa quando procuramos 
compreender os motivos pelos quais as pessoas 
obedecem a uma outra pessoa. 
Esses motivos dependerão do tipo de poder que se está 
adotando ao se dar uma ordem a um subordinado. Você 
já parou para pensar que o poder pode ser exercido de 
diferentes formas?
Então saiba que existem 5 formas para se exercer o 
poder, cada uma com a sua peculiaridade. (BALDWIN, 
2015)
Que tal conhecer esses tipos de poder? 
O primeiro tipo de poder é o de recompensa. Ao adotar o 
poder de recompensa o líder oferece algo de valor para 
influenciar o comportamento de outras pessoas em troca 
da obediência delas. Imagine que um líder precise que 
seus liderados terminem uma tarefa antes do prazo 
estabelecido e, para conseguir o engajamento 
necessário, ele oferece meio dia de folga (ou um prêmio 
em dinheiro) para os colaboradores se esse objetivo for 
alcançado.
O segundo tipo de poder que você aprenderá é o poder 
coercitivo. Neste tipo de poder o líder usa a sua 
capacidade de punir ou de reter resultados positivos 
como forma de influenciar o comportamento de outras 
pessoas. Pense no exemplo anterior (do poder de 
recompensa) só em vez de o líder oferecer algo de valor, 
ele apresenta uma condição coercitiva para que os 
colaboradores obedeçam, como, por exemplo, se o 
prazo para o serviço não for adiantado, os envolvidos 
perderão um dia de trabalho ou serão demitidos. Neste 
caso, os liderados agem por medo, obedecendo o líder 
para evitar uma consequência negativa.
O terceiro tipo de poder é o de especialização. Neste tipo 
de poder o líder influencia o comportamento de outras 
pessoas por causa do conhecimento específico ou do 
entendimento que ele detém sobre algo(ciência, 
processo, produto), baseando-se na sua própria 
experiência e no seu talento para mandar e fazer com 
que os outros obedeçam.
Para refletir
Suponha que você está diante de dois componentes 
químicos no seu ambiente de trabalho. Neste momento, o 
seu chefe (Doutor em química e especialista em materiais 
explosivos) lhe diz para não manter eles próximos um do 
outro e nunca misturar esses dois componentes, pois eles 
são incompatíveis e explodem quando entram em 
contato. Quais seriam as consequências de não seguir 
essa ordem?
O quarto tipo de poder é o de referenda (ou referência). 
Neste tipo de poder, o líder influencia o comportamento 
de outras pessoas por causa do seu carisma ou de 
alguma outra característica que seus subordinados 
admiram, criando um desejo nos liderados de se 
identificarem pessoal e positivamente com este líder. O 
poder de referência é usado por líderes que são justos 
nas suas decisões, não sobrecarregam seus 
colaboradores, é sincero, humilde e benevolente.
Em destaque
Líderes carismáticos exercem o poder com maior facilidade 
sobre os seus subordinados, seus pares e seus superiores. Eles 
possuem a habilidade de motivar as pessoas, conduzindo-as e 
orientando-as a um determinado objetivo a ser atingido, por 
meio do seu entusiasmo e da sua autoconfiança.
Finalmente, o quinto tipo de poder é o legítimo. Neste 
tipo de poder, o líder exercita a sua capacidade de 
influenciar o comportamento de outras pessoas em 
virtude dos direitos do cargo ou da função ocupada. Na 
verdade, o líder (neste caso) tem autoridade (um cargo) 
para mandar. Se um policial te abordar na rua e mandar 
você parar e levantar os braços, você tem de obedecê-lo 
pela autoridade que ele possui. Se um juiz expedir um 
mandado de segurança, é preciso obedecer para não 
responder por crime de desobediência.
Você deve ter percebido que os tipos de poder de 
recompensa, coercitivo e legítimo são relacionados a 
posição hierárquica do líder na empresa. Já os tipos de 
poder de especialização e de referenda estão 
relacionados ao indivíduo e não dependem da posição 
ocupada na hierarquia da organização.
Agora que você já sabe sobre a diferença entre 
persuasão e poder, além dos tipos de poderes que um 
líder pode adotar, chegou a hora de falar sobre 
liderança. Você já conhece a definição para este 
conceito?
Liderança é o processo de dirigir e influenciar as pessoas e as 
atividades de grupos, com a finalidade de alcançar os 
objetivos propostos.
Ampliando o vocabulário
A liderança pode ser entendida como a capacidade que 
algumas pessoas possuem de conseguir que outras, de 
modo espontâneo, ultrapassem o estabelecido 
formalmente. Vecchio (2009) analisou uma variedade de 
definições para o conceito de liderança e encontrou 
alguns elementos comuns nessas definições, concluindo 
que a liderança consiste em “um processo pelo qual uma 
pessoa tenta levar os membros de uma organização a 
fazer algo que ela deseja” (p. 146).
Pois é isso mesmo, a liderança formal é exercida por 
pessoas escolhidas para posições de autoridade formal 
nas organizações, em outras palavras, o líder tem um 
cargo e foi indicado formalmente para assumir a 
responsabilidade de liderar uma equipe. 
Você sabia que a liderança 
pode ser exercida de 
modo formal ou informal?
Em destaque
A capacidade do líder informal de persuadir pessoas pode 
gerar influência positiva e negativa, por isso é que as empresas 
devem identificar e monitorar as ações desses líderes informais 
e usar a capacidade de influência dele (seja pela sua 
especialização ou pelo seu carisma) de forma positiva, para 
contribuir com a resolução de problemas e com a consecução 
dos resultados.
Já a liderança informal é exercida por pessoas que se 
tornam influentes pelas suas habilidades especiais, que 
servem as necessidades de outros, sem possuir um 
cargo para liderar equipes formalmente atribuído a ele. 
Enquanto o líder formal é o próprio chefe, o líder 
informal consiste naquele profissional que é referência 
para os demais colegas, sendo sempre consultado 
(informalmente) antes de uma tomada de decisão ou em 
caso de dúvida sobre regras, normas e procedimentos 
de trabalho. O líder informal não possui poder para 
mandar, mas tem uma grande capacidade para 
influenciar os colegas de trabalho.
É importante que você saiba que a liderança consiste em 
uma forma dinâmica de comportamento e sofre a 
influência de quatro variáveis maiores conforme apontou 
um estudioso deste tema o economista e psicólogo 
Douglas McGregor. Este pesquisador concluiu que a 
liderança não é uma propriedade do profissional, mas um 
complexo relacionamento entre essas variáveis conforme 
ilustrado na figura 3.7:
Figura 3.7: Variáveis atuantes no comportamento de 
liderança
Fonte: autor
Agora é bom que você saiba que os líderes de sucesso 
têm padrões de comportamento de apoio, orientados 
para relações humanas e para os colaboradores, sendo as 
suas principais funções obter cooperação entre as 
pessoas, estabelecer, desenvolver e manter uma direção 
aceita por todos e promover a convergência das 
diferentes percepções, interesses e objetivos do grupo 
com as da empresa.
Para desenvolver essas funções, Mcshane e Glinow (2014) 
apontaram que o líder deve se apropriar de habilidades, 
conhecimentos, aptidões e outras características pessoais 
que levam ao desempenho superior, indicando que 
pesquisas recentes identificaram algumas competências 
em profissionais que assumem e desempenham a 
liderança com sucesso. Vamos aprender sobre essas 
competências?
Então vamos lá começar pela personalidade do líder. A 
posição de liderança exige altos níveis de extroversão 
(expansivo, falante, sociável e assertivo) e 
escrupulosidade (cuidadoso, confiável e 
autodisciplinado). Com a alta extroversão, os líderes 
eficazes se sentem à vontade em ter um papel influente 
nos contextos sociais. Com a maior escrupulosidade, 
eles determinam metas mais elevadas para si mesmos 
(e outros), são motivados a tentar alcançá-las e tem um 
senso de dever em relação aos outros (p. 320).
Mais uma competência de liderança apontada por 
Mcshane e Glinow (2014) é o Autoconceito. Os líderes 
bem-sucedidos têm um autoconceito complexo, 
internamente consistente e claro de si mesmos 
enquanto líderes. Essa “identidade de líder” também 
envolve uma autoavaliação positiva, incluindo 
autoestima elevada, auto- eficácia e lócus de controle 
interno. 
Em suma, os líderes eficazes definem a si mesmos como 
líderes e têm confiança nessa visão de si próprios (p. 320).
Outra competência apontada por esses autores é a 
compulsão, que está relacionada à sua escrupulosidade 
elevada e ao seu autoconceito positivo, demonstrando 
uma grande necessidade de realização. Essa compulsão 
representa a motivação interna que os líderes possuem 
para perseguir seus objetivos e estimular as outras 
pessoas a fazerem o mesmo. A compulsão inspira a 
curiosidade, uma orientação para a ação e a audácia para 
levar a empresa ou a equipe a situações inexploradas. (p. 
320 e 321)
Mcshane e Glinow (2014) também apontaram para a 
integridade como competência essencial para o exercício 
da liderança, lembrando que a integridade envolve 
sinceridade e coerência entre palavras e ações, 
qualidades relacionadas à honestidade e à conduta ética. 
(p. 321)
Esses autores também indicaram a motivação para a 
liderança como uma competência essencial para os 
líderes, afinal, eles têm uma forte necessidade de poder 
socializado, o que significa que desejam o poder como 
um meio de realizar os objetivos organizacionais e boas 
ações semelhantes. Isso contrasta com a necessidade de 
poder personalizado, que é o desejo de ter poder para 
ganhos pessoais ou pela emoção que uma pessoa pode 
sentir ao exercer o poder sobre os outros. (p. 321)
Ainda segundo Mcshane e Glinow (2014) o líder eficazdeve ter conhecimento do negócio no qual atuam, pois 
assim podem agir para evitar surpresas desagradáveis ou 
para aproveitar oportunidades de mercado.
Para estes estudiosos, o líder deverá desenvolver a 
inteligência cognitiva e prática para ter sucesso no 
exercício da liderança. A cognitiva vai auxiliar ele a 
processar quantidades enormes de informação 
principalmente para analisar uma série de alternativas e 
oportunidades complexas em relação à problemas 
claramente definidos com informações suficientes e que 
têm, geralmente, uma resposta mais correta do que as 
outras. Já a inteligência prática está ligada aos 
problemas que são mal definidos e carentes de 
informações e com mais de uma solução plausível. (p. 
321 e 322)
Finalmente Mcshane e Glinow (2014) apontam para a 
inteligência emocional como competência fundamental 
para o líder. Os líderes eficazes possuem um alto nível de 
inteligência emocional. Eles devem ser capazes de 
perceber e expressar emoções, assimilar emoção no 
pensamento, compreender e raciocinar com emoção e 
regular a emoção em si mesmos e nos outros. (p. 322)
Que tal agora você aprender algumas dicas super 
importantes para exercer a liderança?
Então preste atenção e procure se apropriar dos 
seguintes comportamentos para ser reconhecido como 
um líder carismático, justo e competente.
A primeira dica é demonstrar cordialidade 
(cumprimentando as pessoas) e lembrando dos nomes 
delas. Mesmo sem vê-las por um longo período é 
fundamental que o líder chame as pessoas pelo nome.
Quando algum dos seus liderados fizer um serviço bem 
feito, encontre um tempo para mandar uma mensagem 
de congratulações e, na medida do possível, elogie ele 
em público descrevendo o bom desempenho dele.
Em destaque
Uma regra básica para a liderança é elogiar o liderado em 
público e repreendê-lo em particular.
Você já se deparou com um chefe carrancudo e mal 
humorado? Pois é terrível trabalhar com pessoas assim, 
por isso que o bom líder está sempre de bom humor e 
sorrindo para contagiar e animar seus liderados.
Quando você estiver em qualquer reunião com seus 
liderados você deverá permitir que as pessoas se 
expressem e apresentem seus pontos de vista e ideias, 
ouvindo-as sem apresentar resistência ou interromper a 
sua fala, procurando equilibrar as discussões sem tomar 
partido. 
Lembre-se também que se estiver bravo (ou 
emocionalmente desestabilizado) não discuta 
problemas do trabalho para não ter uma atitude que 
poderá gerar arrependimento mais tarde.
É importante que o líder tenha muita paciência com os 
seus liderados, dando tempo (na medida do possível) 
para que eles encontrem uma solução e dando mais 
oportunidades para aqueles que erraram ao tentar 
resolver um problema.
Mesmo não sendo do departamento comercial (vendas 
ou marketing) o líder deve monitorar e investigar o que 
os clientes estão precisando e o nível de satisfação 
deles, repassando essa informação a seus liderados e 
aos executivos da empresa.
Para liderar, um líder deve produzir visões e 
compartilhá-las com os seus subordinados sem 
enfatizar o seu poder pessoal, mas sim dando 
prioridade para o fortalecimento da coesão do grupo.
Finalmente, se você quer ser um líder de verdade terá 
de ser muito humano, interagindo com as pessoas para 
conhecer a cultura e os costumes delas, se 
preocupando com seus liderados, acreditando e 
inspirando confiança neles por meio das suas atitudes, 
afinal, o líder é o espelho dos seus liderados.
Você chegou ao final de mais uma etapa de estudos e 
agora precisa realizar as demais atividades para 
consolidar o seu conhecimento sobre os aspectos 
teóricos da liderança.
NA PRÁTICA
Se você quer ser um líder de verdade é melhor quebrar o 
paradigma de subir na escala hierárquica da empresa, 
trocando a expressão de subir pela expressão se expandir.
Alguns profissionais acreditam fielmente que a melhor 
maneira de ser líder em uma empresa qualquer é subir na 
hierarquia. Este é um pensamento essencialmente linear 
de aquisição de poder, como se a carreira profissional 
fosse uma escada, para ser superada passo a passo. 
Algumas instituições como o Exército e o funcionalismo 
público são exemplos de organizações onde se prioriza o 
avanço da carreira por subida na escala hierárquica.
Contudo, uma forma de quebrar esse paradigma da 
escada, é adotar a alternativa da metáfora de expansão.
Um líder potencial pode exercer a liderança de forma 
mais rápida expandindo as suas funções, principalmente 
em atividades que outros colaboradores não gostam de 
fazer e acabam negligenciando-as. Ao agir deste forma 
(expandindo-se) o líder vai se apropriando de novas 
responsabilidades e, no momento certo, será promovido 
por conta desta expansão das suas atividades.
Enquanto o profissional permanece no paradigma da 
escada (subir na hierarquia) ele praticamente abandona 
as suas funções do cargo inferior ao ser promovido, 
contudo, o que opta por se expandir, não abre mão das 
suas funções originais e ainda soma a elas as novas 
funções que vai adquirindo.
Ao expandir-se e conquistar a liderança de forma 
gradativa (ou não) o profissional tem de ter consciência 
que deverá ter se apropriado de uma competência 
fundamental para ter sucesso e não ficar 
sobrecarregado, que é a questão da delegação sem se 
eximir das suas responsabilidades.
Em outras palavras, o líder delega, mas assume a 
responsabilidade pelo trabalho dos seus liderados.
Ao adotar a estratégia de expandir-se em vez da de 
“subir uma escada” a probabilidade de ganhar poder (e 
responsabilidade) cresce vertiginosamente, pois não 
será necessário ficar aguardando uma vaga (alguém 
deixar o degrau de cima livre) para ser promovido. Por 
isso, lembre-se sempre que, para lidera na prática, é 
bem melhor expandir-se do que esperar para subir.
Ampliando a aprendizagem
Site: Liderança Humanizada – Muito além do chefe bonzinho
URL: 
https://www.revistahsm.com.br/post/lideranca-humanizada-
muito-alem-do-chefe-bonzinho
Capítulo de livro da Biblioteca Virtual: Liderança (TESTA, 
2019) da página 4 a página 31 (ferramentas 1 a 7).
http://www.youtube.com/watch?v=J1oY0h4iQyE
http://www.youtube.com/watch?v=K-5TgsmfYBM
BALDWIN, Timothy T.; BOMMER, William H., RUBIN, Robert S. Gerenciando o 
comportamento organizacional: o que gestores eficazes sabem e fazem. 2. 
ed. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2015. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788595156609/epubc
fi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dcover.html%5D!/4/2%5Bcover-image%5D/4%
5Bvst-image-button-52679%5D%400.00:0.00
MCSHANE, Steven L.; GLINOW, Mary Ann Von. Comportamento 
organizacional: conhecimento emergente, realidade. 6. ed. – Porto Alegre: 
AMGH, 2014. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788580554045
TESTA, Jean-Pierre. Liderança. 1ª.ed. – São Paulo: Saraiva Educação, 2019. 
Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788553131440/cfi/0!/
4/2@100:0.00
VECCHIO, Robert P. Comportamento organizacional: conceitos básicos. São 
Paulo : Cengage Learning, 2008. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522109715/pageid
/0
Referências
RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E SUCESSO DO 
CLIENTE
RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E SUCESSO DO CLIENTE EAD012 - 3.3
MODELOS DE LIDERANÇA
Unidade 3
Trilha 3
REITOR
PROF. DR. RODRIGO CUTRI
 
PRÓ-REITOR DE ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
PROF. DR. VANDER FERREIRA DE ANDRADE
 
PRÓ-REITOR DE GRADUAÇÃO
PROF. DR. ROBERTO CARLOS SALLAI
 
PRÓ-REITOR DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO
PROFA. DRA. ANDRÉA DIAS QUINTÃO
 
COORDENAÇÃO EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
PROF. ESP. DIOGO VERI
AUTOR
PROF. ME. MARCIO DE CASSIO JULIANO
BANCO DE IMAGENS
PEXELS
PIXABAY
SHUTTERSTOCK
Modelos de liderança
Conteúdo organizado pelo professor Márcio Juliano por meio dos 
livros base BALDWIN, Timothy T.; BOMMER, William H., RUBIN, 
RobertS. Gerenciando o comportamento organizacional: o que 
gestores eficazes sabem e fazem. 2. ed. - Rio de Janeiro: Elsevier, 
2015. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/97885951566
09/epubcfi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dcover.html%5D!/4/2%5Bc
over-image%5D/4%5Bvst-image-button-52679%5D%400.00:0.00
http://www.youtube.com/watch?v=4q2syYSafxM
https://docs.google.com/file/d/1asFxSjsFwe_rhroOhvOS59qgtvCmXItI/preview
● Compreender as teorias e modelos de liderança 
● Conhecer a teoria dos estilos de liderança. 
● Conhecer a teoria dos traços de personalidade. 
● Conhecer o modelo de liderança situacional de 
Robert Tannenbaum e Warren H. Schimidt. 
● Conhecer o modelo de liderança situacional de Paul 
Hersey e Kenneth Blanchard. 
Competências desta trilha
a) Liderança e influência social
b) Racionalidade, resolução de problemas e ideação 
c) Pensamento crítico e analítico. 
d) Resolução de problemas. 
Objetivos de aprendizagem
APRESENTAÇÃO DA TRILHA
Olá estudante, seja bem-vinda (o) a mais uma etapa de estudos 
da disciplina Relacionamento profissional e sucesso do cliente.
Você já aprendeu sobre os conceitos de liderança e agora 
aprenderá sobre os modelos de liderança.
Apesar de certas características pessoais (e profissionais) serem 
usadas para determinar se uma pessoa seria ou não um bom 
líder, só a análise dessas variáveis (características) não é 
suficiente para se obter sucesso junto aos seus liderados e 
conseguir o empenho deles para alcançar os objetivos 
propostos.
Uma pessoa pode ser carismática, ter uma boa empatia, 
apresentar alta capacidade de resiliência e prezar pela 
democracia em detrimento da autocracia. Mas será que ela 
poderia ser considerada uma líder por conta dessas 
características? Em tese sim, mas para responder a essa questão, 
pense que uma pessoa com essas quatro características está 
ocupando uma posição de líder e se depara com um problema 
importante e urgente para resolver. Pense também que esse 
problema envolve a existência (ou a morte) da empresa e precisa 
ser resolvido rapidamente e de forma adequada (com um 
resultado positivo).
Em um situação dessas, as características apresentadas acima 
podem até atrapalhar a decisão do líder, pois, se ele se colocar 
no lugar dos seus liderados (empatia), chamá-los para participar 
da decisão (democrático) e suportar essa pressão sem que eles 
percebam (resiliência), o tempo pode não ser suficiente, assim 
como a decisão poderá não ser a mais adequada a essa situação 
por conta de outros interesses e prioridades dos colaboradores e 
a falta de senso de urgência deles. Foi justamente pensando 
neste tipo de situação (entre tantas outras possíveis) que foram 
desenvolvidas as teorias de liderança situacional, onde o líder 
adotará um estilo e tomará a sua decisão com base na situação 
(contexto) que o problema se encontra, podendo ser autoritário 
ou democrático dependendo da situação. Se o prédio está 
pegando fogo, não é possível (muito menos recomendado) fazer 
uma reunião com as pessoas para decidir se ou como este 
prédio será evacuado. O líder, nesta situação, deverá exigir e 
mandar que todos saiam de lá o mais rápido possível.
Bem, agora é contigo, foco na leitura e bom estudo!
A empresa de autopeças ZYZ está no Brasil a mais de 20 anos e 
já tem a sua posição de fornecedor referência consolidada entre 
as principais montadoras de veículos do país e do mundo, pois 
ela, além de abastecer o mercado interno, também fornece suas 
autopeças para fábricas de montadoras instaladas em outros 
países.
Como toda empresa de autopeças, a ZYZ deve perseguir 
constantemente elevados níveis de produtividade e qualidade 
para ser competitiva neste mercado de concorrência acirrada, 
competindo até com empresas estrangeiras para conquistar os 
pedidos das montadoras.
DESAFIO INICIAL
Por uma questão estratégica, a empresa adotou as células de 
produção para produzir seus itens e ter maior facilidade para 
acompanhar o desempenho dos colaboradores.
As células de produção da ZYZ funcionam em três turnos, 24 
horas por dia e 7 dias por semana. Cada turno tem o seu próprio 
líder e cada líder os seus liderados.
A empresa notou uma diferença na produtividade em algumas 
células, principalmente em relação à cada turno, mas não sabe 
ainda o que está provocando desempenhos diferentes, pois as 
máquinas e as condições de trabalho são as mesmas para os 
três turnos.
A hipótese é que a produtividade dos colaboradores estaria 
atrelada ao estilo do líder, contudo, a empresa desconhece essa 
informação e percebeu que precisa identificar quais os tipos de 
liderança os líderes das células exercem. A empresa já sabe que 
este levantamento deverá ser realizado com base na percepção 
dos seus respectivos liderados.
Pense que você foi contratado como consultor pela ZYZ e o seu 
principal desafio será justamente realizar um trabalho de 
identificação e mapeamento dos estilos de liderança 
incorporados por cada colaborador em posição de liderança na 
empresa.
O seu trabalho será o de criar um método para enquadrar os 
líderes da ZYZ como autocrático, democrático, liberal ou 
situacional.
Bom trabalho!
Depois de aprender sobre o conceito de liderança, sobre 
persuasão e poder e ainda sobre o perfil do líder, agora 
chegou o momento de aprender sobre os modelos de 
liderança, incluindo as suas teorias. É bom saber que esse 
aprendizado é essencial para melhorar a sua influência 
sobre os seus liderados. Que tal aprender agora sobre 
essas teorias?
Então vamos começar pela teoria dos estilos de 
liderança, a qual, como indica Marques (2016), apresenta 
três estilos de líderes: o autocrático, o democrático e o 
laissez-faire, que também é conhecido como liberal.
O líder autocrático é autoritário e manda as pessoas 
realizarem as suas atividades sem chance de 
participação nas decisões ou possibilidade de emissão 
de sugestões. Em outras palavras, ele manda e as 
pessoas devem obedecer. 
O inverso acontece com o estilo de líder democrático, 
ele incentiva a participação dos seus liderados no 
processo de tomada de decisões e busca sugestões 
constantemente entre eles. 
O terceiro estilo é o liberal, 
que, literalmente, “deixa as 
coisas rolarem”, realizando 
poucas intervenções e 
confiando fielmente nas 
decisões dos seus liderados.
Agora você precisa conhecer a teoria dos traços de 
personalidade. Conforme indicado por Vecchio (2009), 
esta teoria tem fundamento na comparação de 
características dos líderes com as características dos 
seus liderados. Esta teoria também compara as 
características de líderes de sucesso com as de líderes 
medíocres. Esta comparação permitiu verificar se havia 
diferenças relevantes entre os traços (características) 
presentes em diferentes pessoas e assim constatar se 
os líderes de sucesso “apresentavam, de alguma forma, 
traços distintos, que os diferenciavam de outras 
pessoas” (p. 148).
Em destaque
O melhor líder é aquele que sabe encontrar bons talentos que 
façam as coisas e que sabe, também, conter a vontade de 
interferir enquanto eles o fazem. (THEODORE ROOSEVELT)
Um traço de personalidade consiste em uma característica 
comportamental estável que guiará e orientará o 
comportamento de uma pessoa de forma específica mesmo 
em situações diferentes.
Ampliando o vocabulário
Se um colaborador qualquer fala como uma matraca 
o tempo todo e não ouve seus pares e superiores, ele 
(muito provavelmente) também agirá desta forma se 
for promovido a um cargo de liderança. 
A teoria dos traços assume que a 
identificação de certos traços sociais, físicos, 
intelectuais ou de personalidade nos 
indivíduos podem auxiliar a detectar se algum 
deles poderia ou estaria preparado para 
assumir (ou não) uma posição de liderança.
Contudo essas duas teorias levam em 
consideração apenas as características do 
líder e ambas se mostraram insuficientespara 
dar conta da explicação do fenômeno da 
liderança, principalmente porque não 
levaram em conta uma importante variável 
que é a condição ambiental na qual o líder 
está se comportando, falando de outra forma, 
o contexto (a situação) no qual as ações e 
decisões do líder são tomadas também é tão 
importante para o exercício da liderança 
como os traços de sua personalidade 
(MARQUES, 2016; VECCHIO, 2009).
Por isso, outras teorias (mais 
contemporâneas e 
abrangentes) passaram a 
considerar o contexto ou a 
situação na qual o líder está 
inserido para tentar explicar o 
comportamento do líder ou 
orientar as suas ações. 
Essas teorias são chamadas 
de teorias situacionais de 
liderança. Que tal aprender 
sobre elas?
Então vamos lá começar pelo Continuum 
de Liderança proposto por Robert 
Tannenbaum e Warren H. Schimidt em 
1973. Esta teoria consiste na sugestão de 
uma continuidade (Continuum) de 
comportamentos de liderança possíveis 
para um líder conforme o foco das 
decisões que ele deverá tomar. Em um 
extremo do continuum, está a liderança 
centrada no líder, de modo que ele usa a 
sua autoridade para liderar. No outro 
extremo, está a liderança centrada nos 
subordinados, proporcionando mais 
liberdade para que eles participem e até 
tomem decisões independentes. Essa 
abordagem pode ser vista com a 
identificação de quatro estilos principais 
de liderança exercidos pelo líder: 
comunicar, vender, consultar e agrupar 
conforme ilustrado na figura 3.8.
No estilo comunicar (A na figura 3.8), o líder identifica um 
problema, escolhe uma decisão e a anuncia aos 
subordinados, esperando que eles a implementem sem 
oportunidade de participação. É o caso daquela situação 
tão importante ou urgente que só o comando do líder é 
capaz de resolver. Pense que a empresa está prestes a 
perder um grande pedido por falta de produção de um 
único produto, então o líder “comunica” que todos os 
funcionários dos setores de produção serão deslocados 
para priorizar a produção desse produto com o propósito 
de cumprir o prazo de entrega e não perder o pedido.
Fonte: autor (adaptado de Nelson e Quick, 2012)
Figura 3.8: Continuum de Liderança de Robert 
Tannenbaum e Warren H. Schimidt
Essa, realmente, é uma situação que não dá chance para 
consultar as pessoas ou escutar sugestões.
No estilo vender (B na figura 3.8), o líder ainda escolhe 
uma decisão, mas reconhece a possibilidade de alguma 
resistência por parte daqueles que deveriam executá-la; 
então, tenta persuadir os subordinados a aceitá-la. 
Imagine uma situação na qual o líder precisa que os seus 
colaboradores façam hora extra e, em vez de obrigá-los 
a trabalhar até mais tarde, ele chama os seus 
subordinados e explica (vende) o motivo da necessidade 
de trabalhar além do horário formal, assim como as 
consequências de deixar de fazer o trabalho necessário.
No estilo consultar (C na figura 3.8), o líder identifica um 
problema, mas não escolhe a decisão até que o 
problema seja apresentado ao grupo e o gerente tenha 
ouvido as sugestões apresentadas. Neste caso, ele 
descobriu que a produtividade atual não será suficiente 
para atender os pedidos dos clientes, porém ainda tem 
tempo para encontrar soluções e acredita que os 
funcionários poderão contribuir significativamente para 
resolver o problema, por isso ele consulta previamente 
seus liderados para só depois tomar uma decisão.
Finalmente, no estilo agrupar (D na figura 3.8), o líder 
define o problema e os limites dentro dos quais a 
decisão deve ser tomada pelo grupo (com o gerente 
como um membro), e passa para o grupo o direito de 
tomar a decisão. 
Pense que uma empresa decidiu trocar o modelo de 
uniformes dos colaboradores, daí o líder reúne (agrupa) 
os seus subordinado e informa sobre a alteração dos 
uniformes, apresentando também um cronograma para a 
definição da cor, dos modelos e dos fornecedores com 
uma data final para a compra dos uniformes, de acordo 
com as especificações consideradas pelo grupo.
Tannenbaum e Schmidt propuseram ainda a existência 
de três fatores ou forças que influenciam diretamente na 
decisão do líder sobre qual o estilo de liderança é 
desejável e deve ser praticado diante de determinada 
situação ou contexto. Estes fatores ou forças são: Forças 
no Líder; Forças no subordinado; e Forças na situação.
As forças no líder dizem respeito ao comportamento do 
gerente, que é influenciado por sua personalidade, 
experiência e conhecimento. Elas incluem: os sistemas 
de valores; a confiança nos subordinados; as inclinações 
para liderança; e a segurança em situações incertas.
Já as forças no subordinado estão relacionadas a como 
ele (subordinado) é influenciado pelas variáveis 
ambientais e sobre o seu conjunto individual de 
expectativas em relação ao seu relacionamento com o 
líder. As características das forças no subordinado são: a 
intensidade das necessidades de independência; a 
prontidão para assumir responsabilidade para tomada de 
decisão; o entendimento e a identificação com as metas 
da organização; e o conhecimento e a experiência 
necessários para tratar de problemas. Vale salientar que, 
quanto mais intensa a resposta positiva dessas 
características, maior o grau de liberdade de ação 
permitido pelo gerente.
Finalmente, as forças na situação tratam sobre como o 
comportamento do líder é influenciado pela situação 
geral e pelas pressões do ambiente. As características 
nesta situação incluem: o tipo de organização; a eficácia 
do grupo; a natureza do problema; e a pressão do tempo.
Os resultados das investigações de Tannenbaum e 
Schmidt concluíram que os líderes de sucesso estão 
fortemente a par daquelas forças que são mais 
importantes ao seu comportamento num determinado 
momento. Eles são capazes de se comportar 
adequadamente em termos do seu entendimento de si 
mesmos, dos indivíduos e do grupo, da organização e das 
influências do ambiente. Vale ressaltar que os próprios 
autores desta teoria realizaram uma revisão nela e 
adicionaram os fatores externos (forças externas) às forças 
que influenciam os líderes, principalmente pelo fato de 
que essas forças também fazerem parte do contexto de 
decisão do líder.
Mais uma teoria que leva em conta o contexto no qual o 
líder tem de tomar as suas decisões é o modelo da 
Liderança Situacional, de Paul Hersey e Kenneth 
Blanchard (NELSON e QUICK, 2021).
No entanto, antes de você aprender sobre esta teoria, é 
preciso fazer uma distinção fundamental sobre a 
orientação do líder em relação às tarefas ou as pessoas.
Para refletir
No seu ponto de vista, os líderes deveriam ser orientados 
para tarefas ou orientados para pessoas?
A orientação para as tarefas ou para as pessoas possui, 
cada uma, as suas vantagens e desvantagens. De acordo 
com Mcshane e Glinow (2014, p. 324) as evidências 
recentes sugerem que ambos estão associados 
positivamente à eficácia do líder, mas de modos 
diferentes. Como você̂ deve imaginar, ampliar a liderança 
orientada para pessoas reduz o absenteísmo, 
reclamações, rotatividade e insatisfação no emprego, 
enquanto ampliar a liderança orientada para tarefas 
resulta em melhor desempenho no trabalho.
Absenteísmo é um indicador de recursos humanos que 
possui a finalidade de apurar a ausência (faltas) dos 
colaboradores no trabalho.
Ampliando o vocabulário
A figura 3.9 tem a finalidade de facilitar a sua 
compreensão sobre essa questão da orientação do líder 
para as tarefas ou para as pessoas.
Figura 3.9: Características de líderes orientados para 
tarefas e pessoas
Fonte: Adaptado de Mcshane e Glinow (2014, p. 324)
Agora que você já sabe sobre a questão da orientação 
(para tarefas ou para pessoas) do líder, que tal voltar ao 
modelo de Hersey e Blanchard?
Então fique sabendo que eles estabeleceram um modelo 
de liderança composto por quatro quadrantes, 
desenvolvido pela combinaçãode orientações do líder 
para as tarefas e para os empregados. A proposta para 
estabelecer um estilo eficaz de liderança está embasada 
na maturidade dos subordinados. A “maturidade” não tem 
relação com a idade cronológica de um indivíduo, mas 
sim com a sua capacidade e a sua experiência para 
desempenhar o trabalho e a sua vontade de aceitar as 
responsabilidades do seu cargo.
A “maturidade” pode ser dividida em: Maturidade de 
Trabalho (capacidade e conhecimento do indivíduo para 
desenvolver uma tarefa ou realizar um trabalho) e 
Maturidade Psicológica (motivação do indivíduo para 
realizar uma tarefa ou trabalho).
Cada estilo, ou melhor, cada quadrante dessa teoria de 
Hersy e Blanchard é caracterizado pelas seguintes 
palavras-chave: Determinar, Persuadir, Compartilhar e 
Delegar. Cada uma está relacionada a um estilo de 
liderança. Quer saber como essas palavras-chave se 
relacionam com os estilos de liderança?
Então, vamos aprender sobre essa relação, antes, porém, 
vale a pena observar, na Figura 3.10, a posição de cada 
um desses estilos de liderança considerando o seu grau 
de maturidade de trabalho e maturidade psicológica.
Figura 3.10: Quadrante de Hersey e Blanchard.
Fonte: adaptado de Nelson e Quick (2013)
Percebeu que o posicionamento de cada estilo 
apresentado na figura está relacionado com a ausência 
ou presença das maturidades de trabalho e psicológica?
Cada quadrante expressa o estilo de liderança que deve 
ser adotado pelo líder em cada uma das quatro 
situações de maturidade. Ficou confuso? Então, vamos 
descomplicar apresentando as orientações para a 
adoção de cada um dos estilos propostos por esses 
pesquisadores.
A) Determinar: para pessoas que não têm nem vontade 
nem capacidade de assumir a responsabilidade de fazer 
algo, não são competentes nem seguras de si, exigindo, 
como consequência, um estilo diretivo, de "determinar", 
por parte do líder, fornecendo orientações claras e 
específicas aos subordinados. 
Esse estilo do líder é caracterizado por um 
comportamento alto para tarefa e baixo para 
relacionamento.
B) Persuadir: para pessoas que não estão capacitadas, 
mas sentem disposição para assumir responsabilidades, 
têm confiança em si, apesar de não possuírem as 
habilidades necessárias para tal, exigindo um estilo de 
"persuadir" por parte do líder. Esse estilo do líder é 
caracterizado por um comportamento alto para tarefa, 
para compensar a falta de habilidade dos liderados, e 
alto para relacionamento, para conquistá-los.
C) Compartilhar: para pessoas que têm capacidade, mas 
não estão dispostas a fazer o que o líder determina; 
estão com problemas de motivação, exigindo do líder 
um processo adequado de comunicação e participação 
no sentido de um efetivo apoio aos subordinados. Esse 
estilo envolve baixo comportamento para tarefa e alto 
comportamento para relacionamento por parte do líder.
D) Delegar: para pessoas com alto grau de maturidade, 
que têm capacidade e disposição para assumir 
responsabilidades. 
O líder pode-se valer de um estilo discreto de delegação, 
que dê pouca orientação e pouco apoio, tendo, por isso, 
maior probabilidade de ser eficaz com os seus 
subordinados. Esse estilo envolve, por parte do líder, um 
baixo comportamento para tarefa e um baixo 
comportamento para relacionamento.
Você chegou ao final de mais uma etapa de estudos e 
agora já possui bons conhecimentos para liderar pessoas, 
então consolide esse conhecimento realizando as 
próximas propostas de atividades.
NA PRÁTICA
Uma enfermeira ganhou o principal e mais importante 
prêmio de reconhecimento de líder exemplar no seu país. 
Apesar de ser e atuar como enfermeira, ela deixou muitos 
executivos de grandes empresas para traz ao ser 
escolhida para receber a premiação.
Recém chegada a um renomado hospital, esta enfermeira 
assumiu a administração de todo setor de pediatria do 
hospital. Contudo, causando curiosidade e surpresa nos 
membros da sua equipe, ela não promoveu mudanças 
nem sequer imprimiu o seu ritmo de imediato na rotina de 
trabalho do setor.
Nos primeiros quinze dias ela investiu quase 100% do 
seu tempo de trabalho para interagir com os seus 
liderados, de forma individual e grupal, reunindo os 
colaboradores para fazer algumas questões que eram 
ouvidas e anotadas cuidadosamente em um caderno 
universitário.
De início a equipe estranhou a postura da enfermeira 
chefe, mas logo foram se soltando e compreendendo 
que ela estava procurando conhecer a sua equipe e 
identificar a situação na qual ela se encontrava.
Na verdade, essa enfermeira agiu como uma líder de 
verdade, procurando entender o contexto no qual ela 
estaria inserida dali por diante, descobrindo também as 
emoções, as expectativas e os pontos fortes e fracos de 
todos, para em seguida liderar de acordo com a situação 
encontrada.
Agindo desse modo, a enfermeira conseguiu motivar a 
equipe e, ao dar voz a eles, ela percebeu que as 
competências e talentos já estavam incorporadas no 
repertório comportamental deles, o que seria preciso 
agora era aproveitar todo este potencial, 
transformando-o em desempenho.
Os colaboradores sentiram-se importantes e 
pertencentes ao “jogo” da gestão ao serem ouvidos e 
terem a oportunidade (e liberdade) de fazerem 
sugestões e comentários (as vezes até críticos). Ao 
valorizar as sugestões e compreender a posição dos 
seus liderados, ela, além de receber colaborações 
valorosas e totalmente aplicáveis para melhoria do 
desempenho, ainda conquistou a confiança, o respeito 
e a admiração da equipe.
Ampliando a aprendizagem
Site: Quatro exercícios sobre como liderar uma equipe e deixar 
um legado
URL: 
https://blog.runrun.it/4-exercicios-como-liderar-uma-equipe/
Artigo Acadêmico: Liderança: Um estudo de caso sobre o 
papel dos gerentes na difícil tarefa de influenciar os recursos 
humanos de uma Organização
URL: 
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos06/46_artigo%2
0-%20lideranca.pdf acesso em 05 jul 2021.
http://www.youtube.com/watch?v=pEL2mZ3W2ak
http://www.youtube.com/watch?v=1_KJ24ly5zo
BALDWIN, Timothy T.; BOMMER, William H., RUBIN, Robert S. Gerenciando o 
comportamento organizacional: o que gestores eficazes sabem e fazem. 2. 
ed. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2015. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788595156609/epubc
fi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dcover.html%5D!/4/2%5Bcover-image%5D/4%
5Bvst-image-button-52679%5D%400.00:0.00
MARQUES, José Carlos. Comportamento organizacional. São Paulo: 
Cengage, 2016. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788522122660/p
ageid/0
MCSHANE, Steven L.; GLINOW, Mary Ann Von. Comportamento 
organizacional: conhecimento emergente, realidade. 6. ed. – Porto Alegre: 
AMGH, 2014. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788580554045
NELSON, Debra L.; QUICK, James C. CORG: Comportamento Organizacional. 
São Paulo: Cengage Learning, 2012. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788522112128/pa
geid/0
VECCHIO, Robert P. Comportamento organizacional: conceitos básicos. São 
Paulo : Cengage Learning, 2008. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522109715/pageid
/0
Referências
RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E SUCESSO DO 
CLIENTE
RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E SUCESSO DO CLIENTE EAD012 - 3.4
FORMAÇÃO DE EQUIPES
Unidade 3
Trilha 4
REITOR
PROF. DR. RODRIGO CUTRI
 
PRÓ-REITOR DE ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
PROF. DR. VANDER FERREIRA DE ANDRADE
 
PRÓ-REITOR DE GRADUAÇÃO
PROF. DR. ROBERTO CARLOS SALLAI
 
PRÓ-REITOR DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO
PROFA. DRA. ANDRÉA DIAS QUINTÃO
 
COORDENAÇÃO EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
PROF. ESP. DIOGO VERI
AUTOR
PROF. ME. MARCIO DE CASSIO JULIANO
BANCO DE IMAGENS
PEXELS
PIXABAY
SHUTTERSTOCK
Formação de equipes
Conteúdo organizado pelo professor Márcio Juliano por meio dos 
livrosbase BARBIERI, Ugo Franco. Gestão de pessoas nas 
organizações: a evolução do ser humano na vida e na carreira. São 
Paulo: Atlas, 2014. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788522
491223/pageid/0
https://docs.google.com/file/d/1cbdgmmkRS3Dh-lm5juoO_Kc2Z32jrJyX/preview
● Reconhecer os diversos tipos de equipes de trabalho
● Diferenciar equipe de trabalho e grupo de trabalho
● Conhecer os estágios de desenvolvimento da equipe.
● Conhecer os fatores determinantes das equipes de 
alto desempenho.
● Conhecer as características chave das equipes de 
sucesso.
Competências desta trilha
a) Trabalho em equipe e produtividade. 
b) Liderança e influência social.
c) Planejamento e organização do trabalho.
Objetivos de aprendizagem
APRESENTAÇÃO DA TRILHA
Você certamente já fez algum trabalho escolar em grupo no qual 
as pessoas gastavam mais tempo para decidir sobre o que fazer 
e quem vai fazer o que do que a realização do trabalho em si. 
Diante desta situação, é comum que o estudante prefira fazer o 
trabalho sozinho e assim resolver tudo do jeito dele, pois seria 
mais rápido desse modo.
Pois é bom que você saiba que isso também acontece no 
ambiente de trabalho, mas em vez de um trabalho acadêmico o 
que contará neste contexto empresarial é se o resultado 
esperado pela empresa foi alcançado com êxito.
Pode até parecer que se gasta mais tempo para se desenvolver 
um projeto, encontrar a solução para um problema ou propor 
uma melhoria de processo com o trabalho em equipe, mas isso é 
apenas uma lenda. 
O trabalho em equipe aumenta (e muito) as chances de o 
resultado ser alcançado com eficiência e eficácia, ou seja, com 
maior produtividade e qualidade.
É importante lembrar que uma empresa é composta por 
pessoas, portanto um ente coletivo onde os colaboradores têm 
forte interdependência para conseguir alcançar os resultados 
com o êxito esperado. Por conta desta “coletividade” é natural 
que o trabalho não seja considerado apenas de forma individual, 
mas sim como o resultado da interação dos seus colaboradores, 
como uma equipe. Ignorar o fato de que o trabalho em equipe é 
necessário para o bom desempenho de uma empresa qualquer 
poderá levá-la até a falência como consequência deste descaso. 
Para evitar tragédias como essa é preciso ter consciência da 
importância do trabalho em equipe para obter e superar os 
resultados propostos e, mais que isso, conhecer os mecanismos 
de funcionamento das equipes para poder tirar o melhor dela e 
de cada um dos seus membros.
Pois será nesta etapa de estudos que você aprenderá que o 
trabalho em equipe contribui para melhorar o desempenho e o 
resultado da empresa, principalmente quando as tarefas a serem 
desempenhadas exigem múltiplas e complementares 
habilidades, competências e talentos dos seus colaboradores.
Bom estudo!
Uma grande instituição financeira que trabalha exclusivamente 
no ramo de seguros verificou que os seus processos estavam 
lentos e pouco eficazes. O índice de reclamações estava muito 
acima de qualquer limite aceitável e a perda de cliente era 
crescente, assim como a dificuldade para se conquistar novos 
clientes. Diante deste quadro, a empresa demitiu o seu principal 
executivo e contratou um jovem talento (sem muita experiência) 
recém saído de um dos melhores doutorados do mundo em 
negócios financeiros.
DESAFIO INICIAL
O novo executivo chegou e de cara decidiu que o trabalho 
individual deveria ficar em segundo plano, priorizando o trabalho 
em equipe dali para frente.
Ele convocou a média gerência e os orientou a trabalhar como 
uma equipe, ordenando que eles fizessem o mesmo com os 
seus subordinados.
O projeto era o de implantar equipes de trabalho 
departamentais para dar conta dos processos operacionais e 
equipes multidisciplinares para cuidar das questões táticas.
As ordens forma cumpridas a risca e as equipes foram formadas, 
iniciando assim uma nova fase na empresa.
Para amparar e sustentar a estratégia de trabalho em equipe o 
executivo recorreu às teorias disponíveis na academia, criando 
uma metodologia de avaliação de desempenho com as 
respectivas recompensas para as equipes que apresentassem o 
desempenho esperado e alcançassem os objetivos traçados. 
No entanto, apesar da animação inicial e de alguns objetivos 
serem alcançados, o clima na empresa mudou para um 
contexto inesperado, que foi o de competição acirrada. As 
equipes passaram a competir entre si para ganhar os prêmios, 
mesmo que a sua “vitória” representasse uma “derrota” para a 
empresa.
As equipes faziam qualquer coisa para conseguirem se destacar 
das outras, inclusive comemorando os erros das outras equipes 
que, em alguns casos, poderiam ser evitados pelo 
conhecimento prévio de outra equipe (que ficava bem quietinha 
para não levantar a lebre).
Imaginando que você tenha sido contratado para resolver esse 
problema, o que você faria para reverter este quadro mantendo 
a filosofia do trabalho em equipe?
Você sabia que existem certas diferenças entre o 
conceito de grupo de trabalho e equipe de trabalho?
Pois fique sabendo que essas diferenças existem e são 
explicadas por Barbieri (2014). Segundo este autor, um 
grupo de trabalho é aquele no qual os seus membros 
interagem para compartilhar informações e tomar 
decisões com a finalidade de auxiliar os seus membros a 
obterem o desempenho esperado e assim cumprirem 
com as suas responsabilidades. 
Em um grupo de trabalho não existe a necessidade 
(nem a oportunidade) de seus membros se engajarem 
em um trabalho coletivo, como uma equipe que se 
esforça conjuntamente para alcançar suas metas. O 
desempenho do grupo então se traduz na soma das 
contribuições individuais de seus membros, sem uma 
sinergia positiva que possa criar um nível geral de 
desempenho maior do que a soma dessas contribuições 
individuais.
A figura 3.11 ilustra a dinâmica do grupo.
Figura 3.11: Dinâmica do grupo
Em destaque
Um grupo consiste em uma pequena associação ou reunião de 
pessoas, unidas para alcançar um fim comum.
Fonte: Autor
Os grupos podem ser formais ou informais. Eles serão 
formais quando forem definidos pela organização. Os 
grupos formais podem ser hierarquicamente definidos 
(denominado de grupo de comando) ou formados para a 
realização de um trabalho específico (denominado de 
grupo de tarefa). Já os grupos informais não são 
estruturados, muito menos organizados, pela empresa. 
Os grupos informais podem ser de Interesse, onde existe 
um objetivo comum a todos os seus membros ou de 
amizade, onde os seus membros compartilham de 
características e interesses em comum.
Já uma equipe de trabalho é mais consistente que um 
grupo, demonstrando esforços individuais que resultarão 
em um desempenho maior do 
que a soma das contribuições 
individuais. A própria dinâmica 
da equipe acaba gerando uma 
sinergia positiva por conta de o 
esforço de seus membros ser coordenado por um líder.
Vale ressaltar que a adoção de equipes de trabalho eleva 
consideravelmente o potencial para uma organização 
aumentar seus resultados, sem precisar aumentar as 
participações individuais. A figura 3.12 ilustra a dinâmica 
da equipe de trabalho.
Figura 3.12: Dinâmica da equipe de trabalho
Sinergia consiste em ações ou esforços conjuntos e 
simultâneos para se obter sucesso em uma empreitada. A 
sinergia resulta em uma cooperação coesa e espontânea dos 
membros visando o sucesso da equipe.
Ampliando o vocabulário
Fonte: Autor
Da mesma forma que os grupos, as equipes também 
possuem algumas características e podem ser 
classificadas em quatro tipos.
O primeiro tipo é a equipe de solução de problemas. Este 
tipo de equipe usualmente é composto por 4 a 11 
colaboradores de um mesmo setor que se unem por 
algumas horas na semana para discutir maneiras de se 
melhorar a qualidade, a eficiência, a eficácia e o próprio 
ambiente de trabalhopor meio da apresentação de 
sugestões sobre os processos e os métodos de trabalho 
que podem ser melhorados. Porém, a equipe não possui 
autonomia para implantar as novidades ou as propostas 
de melhorias, sendo necessária a aprovação do líder ou 
de alguém com autoridade, com uma posição superior 
na escala hierárquica.
Outro tipo de equipe de trabalho é a autogerenciada (ou 
autodirigida). Essas equipes são, usualmente, formadas 
por 9 a 14 colaboradores que realizam trabalhos 
relacionados ou interdependentes e assumem muitas 
responsabilidades de liderança e de supervisão, 
incluindo a elaboração e execução do planejamento e do 
cronograma de trabalho. As equipes de trabalho 
autogerenciadas também são responsáveis pela 
delegação de tarefas aos seus membros, pelo controle 
coletivo sobre o andamento do trabalho e a tomada de 
decisões operacionais e ainda pela implementação de 
ações para solucionar os problemas. Este tipo de equipe 
de trabalho possui autonomia para controlar e distribuir 
os recursos, escolher os seus membros e avaliar o 
desempenho deles.
A equipe multifuncional é mais um tipo de equipe de 
trabalho. Nela, os colaboradores membros são do 
mesmo nível hierárquico e de vários setores da 
organização que se reúnem para dar conta de uma dada 
demanda ou atividade. Em alguns casos, a equipe 
multifuncional pode ser formada para resolver um 
problema pontual e é desfeita assim que a solução para 
o problema é encontrada, assumindo assim uma 
característica de formação temporária, também 
conhecida como força tarefa. A equipe multifuncional se 
torna uma excelente oportunidade para aprendizado, 
troca de experiências e de informações por conta da 
diversidade de seus integrantes, permitindo o 
desenvolvimento de novas ideias para solucionar 
problemas, para aproveitar alguma oportunidade ou para 
conceber ou melhorar um processo ou novo produto ou 
serviço.
O avanço tecnológico melhorou as condições para a 
formação de um outro tipo de equipe, a equipe virtual.
Este tipo de equipe utiliza a tecnologia da informação 
para promover e propiciar a interação entre os seus 
membros, facilitando a participação e a colaboração das 
pessoas que estão em locais diferentes e quebrando 
assim a barreira da distância física para integrar e reunir a 
equipe.
Mcshane e Glinow (2014) também categorizaram 
algumas formas de equipe de acordo com as suas 
características.
O tipo de equipe departamental agrega membros 
colaboradores com habilidades similares ou 
complementares e que estejam localizados na mesma 
unidade de uma estrutura funcional (organograma), 
como o departamento financeiro por exemplo.
Já o tipo de equipe de produção (ou de serviços) possui 
membros com características diversas ou polivalentes, 
produzindo o produto ou serviço de modo coletivo sob a 
coordenação ou supervisão de um líder.
Existe um tipo de equipe chamada de equipe de 
assessoria. Ela é predominantemente formada por 
membros com sólida formação e boa experiência que 
contribuem para o processo de tomada de decisão 
fornecendo orientações e recomendações para quem 
tomará a decisão. As equipes de assessoria podem 
tomar forma como comissões, conselhos consultivos, 
conselhos de trabalhadores. As equipes de assessoria 
podem ser formadas sob caráter permanente ou 
temporário e quase sempre existe uma rotatividade na 
sua composição.
Agora que você conhece os principais tipos de equipes, 
que tal conhecer três fatores contextuais relacionados 
com o desempenho das equipes?
Então fique sabendo que um destes fatores diz respeito 
aos recursos adequados para o desenvolvimento do 
trabalho. A equipe depende da empresa para se 
sustentar e desempenhar a sua função, pois, caso 
contrário, seu desempenho ficará comprometido. Os 
principais tipos de recursos são: suporte de TI; pessoal de 
apoio; estímulos e assistência administrativa; apoio das 
lideranças e da hierarquia da organização.
Outro fator fundamental para o desempenho de uma 
equipe de trabalho é a liderança e estrutura. A equipe 
deve dividir as tarefas e assegurar que todos contribuam 
igualmente para o sucesso dela. Precisam ainda 
estabelecer o cronograma de trabalho, quais habilidades 
devem ser desenvolvidas, como o grupo vai resolver os 
conflitos e como as decisões serão tomadas. Vale 
ressaltar que as equipes autogerenciadas a liderança não 
é importante. Porém, para as equipes tradicionais a 
capacidade do líder, de motivação e coordenação da 
equipe, é fundamental para a performance do grupo e 
Para refletir
Como fatores como recursos adequados, liderança e 
avaliação de desempenho podem influenciar, 
positivamente ou negativamente, o desempenho de uma 
equipe de trabalho?
para a retenção de talentos e 
profissionais. (BARBIERI, 2014, 
p.208).
Mais um fator que influencia o 
desempenho das equipes de 
trabalho é o sistema de avaliação 
de desempenho e recompensa. 
Vale ressaltar que esse sistema de 
avaliação deverá considerar o 
desempenho da equipe, evitando 
sistemas tradicionais de avaliação 
e recompensas individuais.
Uma equipe passará por alguns estágios de 
desenvolvimento até consolidar o seu desempenho e 
alcançar os objetivos propostos. De acordo com Housel 
(2009) a equipe passará por cinco estágios distintos. 
Vamos lá conhecer esses estágios?
Então saiba que o primeiro estágio é o da formação. 
Nesse estágio, a equipe forma-se e determina as regras 
básicas. Além de identificar e esclarecer a tarefa, a equipe 
tem a oportunidade de se conhecer e se tudo der certo, 
seus membros passam a sentir-se bem na convivência 
mútua. Neste estágio os membros:
● Sentem-se pouco à vontade como integrantes do 
grupo.
● Temem a rejeição e se preocupam em ser aceitos e 
incluídos no grupo.
● Comunicam-se de maneira educada e insegura.
● Não compreendem os objetivos, mas hesitam em 
pedir esclarecimentos.
● Procuram evitar conflitos e raramente discordam.
● Dividem funções com base em primeiras impressões 
e padrões conhecidos em vez de procurar adequar 
competências às exigências da tarefa.
● Dependem do líder e se identificam com ele em vez 
de com os outros integrantes da equipe.
● Veem o líder como competente e benevolente, e 
evitam desafiá-lo.
● Tendem a se comunicar por meio do líder.
Após passarem por esse primeiro estágio, a equipe estará 
diante do segundo estágio que é chamado de tumulto ou 
turbulência. Nesse segundo estágio, os membros da 
equipe superam as inibições iniciais que podem surgir e 
começam a delimitar suas posições. Com frequência, 
discutem vigorosamente sobre a estrutura da equipe e 
como ela deve ser dirigida. Neste estágio os membros:
● Discordam sobre valores, prioridades, objetivos e 
tarefas.
● Exigem esclarecimento dos papéis e objetivos.
● Desafiam o líder e os outros.
● Participam ou se retraem mais do que antes.
● Tentam gerenciar conflitos.
● Unem-se mais e começam a confiar uns nos outros 
quando os conflitos são resolvidos satisfatoriamente.
Após adotarem uma postura de solução de problemas, a 
equipe passará para o terceiro estágio, que é chamado 
de normatização. Será neste estágio que a equipe tratará 
dos problemas levantados na fase anterior e, se tudo 
correr bem, agirá para resolve-os. Os membros 
começam a interagir como uma equipe e todos eles 
começam a participar expressando suas opiniões e a 
desenvolverem relações próximas. Nesta fase, os 
membros:
● Adaptam seus papéis ou os mudam a fim de obter 
uma melhor equiparação das habilidades com as 
tarefas.
● Sentem um forte comprometimento para com o 
grupo.
● Começam a valorizar os talentos de cada membro 
da equipe e a confiar uns nos outros.
● Sentem-se felizes por fazer parte do grupo.
● Desenvolvem níveis mais profundos de confiança, 
comunicação e coesão.
● Gerenciam eficazmente os conflitos que surgem.
●
● Oferecem e recebem feedback de maneira 
construtiva.● Veem o líder como consultor, e não como diretor.
Após passarem mais tempo juntos e a confiarem mais nos 
membros, a equipe estará pronta para passar para o 
quarto estágio de desenvolvimento, que é o de 
desempenho. A equipe começa a operar como uma 
unidade durante o estágio de desempenho e os 
problemas relacionados à estrutura da equipe são 
esquecidos, e a equipe focaliza mais a realização da 
tarefa. Neste estágio os membros:
● Entendem claramente os objetivos da equipe, seus 
próprios papéis, bem como os de seus colegas.
● Equiparam as tarefas às habilidades dos integrantes.
● Participam livre e abertamente e discordam sem 
temer rejeição.
● Passam a maior parte do tempo no desempenho de 
suas tarefas.
● Implementam e avaliam as soluções e decisões da 
equipe.
● Esperam se sair bem.
● Cooperam uns com os outros.
● Utilizam, consistentemente, estratégias eficazes de 
gerenciamento de conflitos.
Finalmente, o último estágio é o da finalização, no qual a 
atribuição da equipe está terminando e ela focaliza o 
término da tarefa restante. Esse tende a ser um período 
produtivo, como se os membros da equipe desejassem 
terminar em harmonia.
Dyer (2011) apontou para quatro fatores determinantes 
das equipes de alto desempenho a saber: Contexto, 
composição, competências e propensão a mudança, 
conforme ilustrado na figura 3.13.
Figura 3.13: Fatores determinantes das equipes de alto 
desempenho
Fonte: Dyer (2011, p. 24)
Outro assunto muito relevante quando o assunto é o 
trabalho em equipe é a questão de como um membro 
pode ser um bom participante da equipe. Para ser um 
bom participante de uma equipe, é preciso ter uma boa 
capacidade de relacionamento interpessoal. Algumas 
dicas preciosas para você desenvolver a sua capacidade 
de relacionamento são:
Seja cortês e educado com os outros; mostre interesse 
pelos demais membros da equipe; exiba atitude positiva 
do tipo “consigo fazer”; se errar, admita o erro e peça 
desculpas; seja grato e expresse a sua gratidão de 
forma autêntica; se precisar fazer alguma crítica, critique 
o comportamento ou atitude e nunca a pessoa; ajude os 
colegas quando eles precisarem e respeite as limitações 
e a privacidade das pessoas.
Em destaque
Faça aos outros aquilo que deseja que os outros façam para 
você.
Entretanto, é importante estar atento a alguns 
comportamentos indesejáveis dos membros da equipe, 
pois eles podem prejudicar o sucesso do trabalho em 
equipe e por isso é preciso conhecê-los, identificá-los e 
combatê-los.
Vamos conhecer estes comportamentos?
O membro com comportamentos prejudiciais à equipe: 
(HOUSEL, 2009, p. 56)
● Trabalha em tarefas não prioritárias em vez de ajudar 
os colegas de equipe a completar partes mais 
importantes de um projeto com prazo final próximo.
● Faz somente a tarefa que lhe foi atribuída 
especificamente. Ao enfrentar uma situação atípica, 
em vez de mostrar iniciativa e oferecer ajuda aos 
companheiros, esse tipo de pessoa sem espírito 
colaborativo diz: “Isso não está incluído na descrição 
das minhas funções.”
● Destrói a base de confiança ao fazer comentários 
maldosos a respeito dos integrantes da equipe para 
pessoas que não pertencem ao grupo.
● Responde “Pode deixar; eu mesmo faço isso” quando 
um colega pede a colaboração numa tarefa.
Para finalizar esta etapa de estudos você precisa saber as 
equipes eficazes possuem algumas características-chave.
A primeira dessas características é ter um objetivo bem 
definido e certificar-se que os membros conheçam e 
compreendam o objetivo da equipe e, o que é mais 
importante, acreditem que a tarefa que lhe fora atribuída 
é importante.
Outra característica é que os membros da equipe tenham 
as habilidades adequadas para o desenvolvimento do 
trabalho, pois, as equipes mais eficazes são compostas 
por indivíduos competentes que têm as habilidades e os 
talentos necessários (como grupo) para realizar o 
trabalho.
O respeito mútuo é mais uma característica das equipes 
eficaz pois desta forma as equipes de sucesso 
conseguem construir um nível substancial de respeito e 
confiança e os seus membros são capazes de lidar com 
desentendimentos e conflitos com relativa facilidade, 
sem precisar ofender ninguém.
Os membros de equipes altamente bem-sucedidas 
demonstram alto grau de lealdade à equipe, 
identificando-se com a equipe e com os outros membros.
Finalmente a comunicação eficaz também é uma 
característica chave para o sucesso da equipe. 
A comunicação deverá fluir prontamente entre os 
membros de uma equipe eficaz e cada indivíduo pode 
falar livremente para os outros e com liberdade para 
obter feedback significativo.
Assim terminamos mais uma etapa de estudos. Agora 
você realizar as atividades propostas para consolidar o 
seu conhecimento sobre trabalho em equipe.
NA PRÁTICA
A fábrica da Reckitt Benckiser (RB) em Derby, 
Grã-Bretanha, é um modelo de eficiência, mas você não
vai encontrar muitos chefes por lá. As duas áreas de 
produção da unidade ultra competitiva (uma faz líquidos 
de alto volume como o detergente Volite®, a outra é a 
única produtora de aerossóis da Europa) operam com 
equipes autolidera- das. As equipes são responsáveis 
pelo treinamento, pela melhoria da produtividade e pelo 
controle de qualidade. A fábrica emprega 200 
funcionários e possui apenas três gerentes de produção. 
Os funcionários recebem bonificações de equipe 
baseadas na qualidade dos produtos e na rapidez com 
que resolvem problemas de qualidade.
As equipes autodirigidas também alicerçam a produção 
da fábrica de produtos de saúde da RB em Hull, na 
Grã-Bretanha. “O pessoal nas linhas de frente decide 
como vai trabalhar nas próximas três ou quatro 
semanas”, conta um líder de equipe na fábrica de Hull, 
que produz o antiácido Gaviscon® e outros 
medicamentos de venda livre. Outro líder de equipe se 
orgulha em dizer que sua equipe se tornou “uma das 
mais eficientes do norte da Europa” porque “tivemos a 
oportunidade de assumir o controle em relação à linha”.
O espírito de equipe da Reckitt Benckiser se estende ao 
marketing, pesquisa e outras funções, muitas vezes com 
equipes virtuais. “Na maioria dos projetos de que 
participei, os membros de equipe quase sempre estão 
em países diferentes”, explica Gaonan, que trabalha no 
grupo de serviços de informação (SI) da RB. “O que você 
acha que é a base das equipes globais?”, ele pergunta. 
“O elemento essencial é a confiança. 
O pessoal de SI que está em um local confia que seus 
membros de equipe que estão em outro continente 
entendem totalmente e podem ajudá-lós a resolver 
seus problemas”.
A cultura orientada para equipes da RB é reforçada 
pela socialização, recompensas e eventos de 
formação de equipe. Por exemplo, 65 funcionários de 
34 países se reuniram recentemente no Brasil para 
reformar instalações dedicadas a crianças em idade 
pré-escolar em situação vulnerável e para levantar 
fundos com uma caminhada na natureza. “Trabalho 
não faltava e todos trabalhamos incrivelmente bem em 
equipe... é o estilo da RB, é claro!”, conta Mmalorato 
Mabaso, gerente da RB na África do Sul que participou 
do evento no Brasil. “A equipe se reuniu com um só 
objetivo em mente: levar esperança às crianças”. 
(MCSHANE E GLINOW. 2014, p. 205)
Ampliando a aprendizagem
Site: Trabalho em equipe: Habilidade essencial para o mercado 
de trabalho
URL: 
https://www.ibccoaching.com.br/portal/lideranca-e-motivac
ao/trabalho-equipe-habilidade-essencial-mercado-trabalho/
Capítulo de livro da Biblioteca Virtual: Liderança (TESTA, 
2019) da página 114 a página 127 (ferramentas 35 a 38).
http://www.youtube.com/watch?v=Own0GFyCGPA
http://www.youtube.com/watch?v=4_d_FIrGzhs
BARBIERI, Ugo Franco. Gestão de pessoas nas organizações: a evolução do 
ser humano na vida e na carreira. São Paulo: Atlas, 2014. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788522491223/pageid/0
DYER, William G. Equipes que fazem a diferença (team building): Estratégias 
comprovadas para desenvolver equipes de alta performance. São Paulo. 
Editora Saraiva, 2011. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788502109810/p
ageid/0
HOUSEL, Debra J. Equipes: gerenciando para o sucesso. São Paulo: Cengage, 
2009. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788522114221/pa
geid/0
MCSHANE, Steven L.; GLINOW, Mary Ann Von. Comportamento 
organizacional: conhecimento emergente, realidade. 6. ed. – Porto Alegre: 
AMGH, 2014. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788580554045
TESTA, Jean-Pierre. Liderança. 1ª.ed. – São Paulo: Saraiva Educação, 2019. 
Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788553131440/cfi/0!/
4/2@100:0.00
Referências
RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E SUCESSO DO 
CLIENTE
RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E SUCESSO DO CLIENTE EAD012 - 4.1
MARKETING PESSOAL
Unidade 4
Trilha 1
REITOR
PROF. DR. RODRIGO CUTRI
 
PRÓ-REITOR DE ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
PROF. DR. VANDER FERREIRA DE ANDRADE
 
PRÓ-REITOR DE GRADUAÇÃO
PROF. DR. ROBERTO CARLOS SALLAI
 
PRÓ-REITOR DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO
PROFA. DRA. ANDRÉA DIAS QUINTÃO
 
COORDENAÇÃO EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
PROF. ESP. DIOGO VERI
AUTOR
PROF. ME. MARCIO DE CASSIO JULIANO
BANCO DE IMAGENS
PEXELS
PIXABAY
SHUTTERSTOCK
Marketing pessoal
Conteúdo organizado pelo professor Márcio Juliano por meio dos 
livros base RIZZO, Cláudio Marketing pessoal no contexto 
pós-moderno. 4. ed. – São Paulo: Trevisan Editora, 2017. Disponível 
em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/978859545011
0/pageid/0v
https://docs.google.com/file/d/1ruNVZKDF8ZE1uZKVGSycRC4GlZAnoNUf/preview
● Relacionar conceitos de marketing com o marketing 
pessoal. 
● Conhecer o conceito de marketing pessoal. 
● Compreender a dinâmica da prática de marketing 
pessoal. 
● Compreender a importância do portfólio para a 
promoção profissional. 
● Reconhecer o networking como ferramenta do 
marketing pessoal. 
Competências desta trilha
a) Criatividade, originalidade e iniciativa. 
b) Liderança e influência social. 
c) Relacionamento profissional. 
d) Promoção profissional. 
e) Prática de networking.
Objetivos de aprendizagem
APRESENTAÇÃO DA TRILHA
Olá estudante seja bem-vinda (o) a mais uma etapa de estudos 
da disciplina Relacionamento profissional e sucesso do cliente.
Uma das principais dificuldades de um profissional 
(principalmente em início de carreira) é a construção da sua 
imagem profissional. Faltam experiências de trabalho para 
compartilhar, assim como oportunidades para interagir com 
profissionais que já estão atuando na sua área e ainda bate 
aquela insegurança e aquele receio de iniciar um relacionamento 
profissional com alguém que já possui experiência e 
frequentemente compartilha o seu conhecimento e as suas 
conquistas.
Além disso, a introversão (ter vergonha de se aproximar e 
interagir com outras pessoas) também é um obstáculo a ser 
superado no início da carreira, porém é preciso treinar e se 
apropriar dos comportamentos que favorecem o relacionamento 
interpessoal, pois o mercado de trabalho exige essa habilidade 
para quem pretende evoluir na sua carreira profissional.
A boa notícia é que você pode enfrentar essas dificuldades 
adotando uma estratégia de marketing pessoal, tanto para 
conseguir aquele emprego dos sonhos como para conquistar 
espaço como um prestador de serviços.
Mas como elaborar e executar uma estratégia de marketing 
pessoal?
Essa é uma ótima pergunta que será respondida ao longo desta 
etapa de estudos, mas, já fique sabendo que um currículo ou um 
portfólio bem montado é uma das atitudes que qualquer 
profissional deve adotar como parte da sua estratégia de 
marketing pessoal.
Você vai aprender que alguns conceitos de marketing, como 
segmento de mercado e mix de marketing (4Ps) por exemplo, 
podem e devem ser transferidos para o marketing pessoal com 
as suas devidas adaptações.
Outro aspecto fundamental para uma estratégia de marketing 
pessoal é construir e manter uma boa rede de contatos 
profissionais, comumente chamada de network. Para a 
construção desta rede (network) é preciso aprender a praticar o 
networking, que é justamente a ação de encontrar profissionais 
experientes e influentes na sua profissão.
Agora é contigo, realize todas as atividades propostas e bom 
estudo!
Um currículo ou um portfólio são dois objetos que podem fazer 
um profissional se destacar na sua área, principalmente se ele 
for bem feito e cumprir alguns requisitos como, por exemplo, 
expressar as experiências e as conquistas do profissional que o 
elaborou.
Uma orientação valiosa para a elaboração de um currículo ou de 
um portfólio é que ele expresse (sem exageros) os feitos do 
profissional, contudo, eles poderão ter o efeito inverso (ocasionar 
um impacto negativo na carreira) se não houver consistência no 
seu conteúdo. Incoerências, informações falsas e apropriação de 
DESAFIO INICIAL
feitos alheios (plágio ou tomar para si indevidamente conquistas 
de outros profissionais) são atitudes que jogarão contra a sua 
imagem e consequentemente impactarão de forma negativa na 
sua carreira.
O seu desafio para esta etapa de estudos é justamente criar uma 
estratégia de marketing pessoal, que pode ser chamada de 
‘Projeto Você’.
A sua estratégia deve considerar a elaboração do seu currículo, 
a construção do seu portfólio e a montagem e manutenção da 
sua página em uma rede social de profissionais (Linkedin por 
exemplo).
Para tanto, você deverá considerar a sua área de atuação, os 
seus objetivos profissionais e as possibilidades de carreira que 
podem ser trilhadas nesta área.
Isso vai requerer um trabalho de pesquisa sobre a sua área antes 
de começar a traçar a sua estratégia de marketing pessoal. Esta 
pesquisa deverá levar em conta não só as possibilidades de 
desenvolvimento e evolução, mas também a identificação de 
profissionais chave que poderão contribuir com a execução 
desta estratégia.
Outro ponto importante que você deverá considerar na sua 
estratégia é a sua lista de conteúdo. Nesta lista, você deverá 
descrever seus conhecimentos e habilidades para verificar se 
elas são suficientes para alcançar os seus objetivos, 
identificando seus pontos fortes (visando manutenção e 
potencialização deles) e os seus pontos fracos (com a finalidade 
de neutralizá-los por conta de melhorias).
Este será um desafio e tanto para você, que exigirá um exercício 
de reflexão e de autoconhecimento, porém, será gratificante 
quando você o terminar e colocá-lo em prática para obter 
sucesso na sua carreira profissional.
Para iniciar esta etapa de 
estudos você vai ter de lembrar 
do conceito de marketing, que 
consiste em uma das funções 
organizacionais que abrange 
um conjunto de processos para 
criar, capturar, comunicar e 
entregar valor aos clientes, 
sendo também responsável por 
gerenciar o relacionamento 
com estes clientes de uma 
forma benéfica e vantajosa para 
ambos (clientes e empresas). 
(GREWAL, 2016, p. 5)
Rever o conceito de marketing é muito importante neste 
momento, pois o marketing pessoal parte desta 
definição, alterando apenas o objeto da criação de valor, 
que neste caso, passa de um produto (bem ou serviço) 
para um indivíduo como eu e você.
De acordo com Rizzo (2017) o marketing pessoal 
consiste em toda a atividade na área de negócios 
empresariais realizada por um profissional para orientar 
o fluxo de bens e serviços (produto) de quem produz a 
quem consome, considerando que o produto neste caso 
é o próprio profissional (a pessoa). Pode até parecer 
estranho, mas no marketing pessoal o indivíduo é o 
produto que será “ofertado” ao mercado e por conta 
disso deverá criar o seu próprio valor.
Uma importante premissa para qualquer profissionalde 
marketing é conhecer muito bem o produto que irá 
ofertar ao mercado, pois só desta forma é que se poderá 
criar soluções para a geração de valor no bem ou 
serviço que está sob a sua responsabilidade.
É bom você ficar sabendo que no marketing pessoal 
essa premissa também é válida e muito importante de 
ser considerada. Em outras palavras, quando você 
estiver pensando em se promover (por ações de 
marketing pessoal) é fundamental que você se conheça 
muito bem e saiba aonde quer chegar, pois só assim 
você conseguirá definir e atingir o seu público-alvo de 
uma forma consistente e (principalmente) honesta, sem 
fazer propaganda enganosa ao apresentar algo que não 
existe ou prometer o que não irá conseguir cumprir.
Para refletir
Quais seriam as consequências possíveis para um 
profissional que elabora um plano de marketing pessoal 
sem uma definição clara e específica dos seus objetivos 
(onde ele quer chegar)?
Aliás, o marketing pessoal é uma ferramenta que vai te 
ajudar a conquistar o seu espaço no mercado, porém, 
resultará em um esforço em vão (com desperdício de 
recursos) e terá um efeito negativo na sua imagem se 
não houver credibilidade em relação ao que está se 
ofertando. Por isso, ao planejar a sua campanha de 
marketing pessoal, desconsidere qualquer tentação de 
incluir uma habilidade que você não possui ou oferecer 
um serviço que você não teria competência nem 
experiência para dar conta dele. O mercado é cruel neste 
ponto e o ‘boca a boca’, do mesmo jeito que te promove, 
poderá destruir a sua reputação e te deixar sem trabalho.
Portanto, aprimore o seu autoconhecimento, identifique 
seus pontos fortes e fracos, conheça a sua personalidade 
a fundo, saiba o que te dá prazer e o que te incomoda, 
pois só assim você desenvolverá relacionamento 
produtivos e conseguirá se vender de modo mais efetivo 
e consequentemente conquistar a sua clientela.
Como estamos fazendo uma relação do marketing 
com o marketing pessoal também é importante falar 
sobre o famoso mix de marketing, igualmente 
conhecido como os 4 Ps (produto, preço, promoção 
e praça). Você acha que seria possível adotar os 
princípios dos 4 Ps para o marketing pessoal?
Pois fique sabendo que sim, é possível fazer uma 
analogia e adotar o mix de marketing no caso do 
marketing pessoal, vamos lá aprender como?
Então pense no P de produto. Se você será o produto a 
ser vendido, deverá apresentar uma embalagem perfeita, 
que reflita os ‘atributos’ do produto, que nesse caso seria 
a sua própria imagem. 
No marketing pessoal isso não é diferente, o profissional 
deverá sempre se apresentar vestido de forma adequada 
a cada ocasião e manter o seu visual de forma que passe 
a impressão de asseio e higiene. Cabelos, unhas, pele, 
olhos e orelhas (por exemplo) devem estar aparados, 
limpos e com aparência saudável. 
Sabe aquela frase antiga que diz: a primeira impressão 
é a que fica? 
Já em relação aos trajes, 
seria um verdadeiro mico 
você se apresentar em um 
evento informal (um 
churrasco numa tarde de 
sábado por exemplo) 
vestido de terno e gravata 
ou tailleur e blazer. 
Contudo, em uma 
apresentação inicial ou em 
uma reunião formal de 
negócios esses seriam 
mesmos os trajes mais 
indicados.
Agora vamos tratar do P de preço. De cara você já 
percebeu que para o marketing pessoal o preço está 
relacionado ao valor que o profissional possui, mas não 
se engane, não estamos falando do preço que ele 
poderá cobrar pela prestação de um serviço (consultoria 
ou assessoria) nem da sua pretensão salarial. Neste caso, 
o preço está relacionado com o valor do seu 
conhecimento, da sua experiência e da sua reputação. 
Seria mais ou menos como responder à pergunta: Qual 
valor que você pode agregar para o seu cliente por meio 
das suas competências e experiências? Um profissional 
que domina a língua pátria do seu cliente (no caso de 
uma empresa estrangeira), que tem conhecimento em 
melhorias de processos e do mercado no segmento 
deste cliente terá um valor maior do que aquele que não 
possui esses atributos. Para que o profissional obtenha o 
máximo possível do P de preço, ele deverá desenvolver 
na plenitude a sua capacidade de comunicação, pois 
será a forma de apresentar o seu valor que fará a 
diferença para a respectiva compreensão dele (valor) 
pelo seu potencial cliente.
Já o P de promoção está relacionado à força da marca e 
à sua respectiva penetração no seu segmento de 
atuação no mercado. No marketing pessoal a promoção 
se materializa pelos feitos e resultados alcançados 
respectivamente descritos em um currículo ou em um 
portfólio, resultando em uma imagem representativa que 
transmita o seu verdadeiro valor sem exageros ou 
informações falsas. Publicações pertinentes à sua 
profissão e carreira nas redes sociais, website, blogs, 
assim como participação em entrevistas ou palestras 
também fazem parte da promoção quando o assunto é 
marketing pessoal. Vale ressaltar que uma ferramenta 
importante para te promover, apoiar e contribuir com o 
seu marketing pessoal é o portfólio, já ouviu falar dele?
Portfólio é um documento que compila de forma organizada 
e ilustrativa todo o trabalho e resultado relevante de um 
profissional.
Ampliando o vocabulário
De uma maneira bem básica e simples, o currículo de um 
profissional pode ser considerado um portfólio resumido 
quando apresenta as principais realizações de um 
profissional. Entretanto, o portfólio traz uma descrição 
mais completa e detalhada destas realizações. O 
portifólio de um fotógrafo apresentará as suas principais 
fotografias, já o portfólio de um publicitário apresentará 
as peças promocionais ou campanhas que ele produziu. 
O portfólio de um profissional de RH, por exemplo, 
poderia incluir o número de processos de recrutamento 
e seleção que ele tenha sido responsável, indicando o 
tempo para finalizar o processo, o número de candidatos 
e o número de contratados, mostrando ainda dados 
sobre a retenção destes candidatos.
Em destaque
Muita gente tem dúvidas sobre o que é e como montar um 
portfólio
O que é Portfólio? Guia completo sobre como fazer e exemplos 
para criar um portfólio impecável. Disponível em: 
https://comunidade.rockcontent.com/o-que-e-portfolio/ 
acesso em 20/07/2021.
Finalmente o último P, o de praça, diz respeito ao 
ambiente no qual o profissional transita e está inserido. 
No marketing pessoal, é preciso estabelecer onde e 
como você estará disponível, considerando inclusive as 
formas que os seus clientes possam utilizar para entrar 
em contato contigo. Estar presente em congressos, 
seminários, encontros setoriais e fazer visitas pessoais 
em organizações de seu interesse são as principais 
recomendações para se considerar em seu plano de 
marketing pessoal.
Outro conceito advindo do marketing que pode (e deve) 
ser transferido para o marketing pessoal é a 
segmentação de mercado (CILLETI, 2017).
Qualquer profissional deverá realizar uma pesquisa sobre 
a sua profissão para descobrir as possibilidades de 
carreira existentes, identificando potenciais 
oportunidades de trabalho assim como os setores nos 
quais essas oportunidades estão inseridas. Falando de 
outra maneira é preciso definir o que você quer fazer 
(qual é o seu verdadeiro interesse) e onde você se 
sentiria bem em trabalhar (setor de atuação).
Supondo que você já fez a sua escolha profissional (de 
acordo com as suas aptidões, talentos e preferências) e 
está no momento de entrar para o mercado de trabalho, 
é preciso combinar (dar um match) na sua profissão com 
um segmento de mercado, pois cada profissão tem uma 
grande variedade de opções de setores para atuar. 
Segmento automobilístico, saúde, logística e varejo (por 
exemplo) podem ser setores de atuação para diversos 
profissionais (médicos, engenheiros, administradores) por 
isso é importante identificar o setor da sua preferênciapara atuar profissionalmente. 
Além da escolha do segmento (setor) é importante 
também conhecer as possibilidades de carreira em cada 
setor de interesse, pois só de posse dessas informações 
é que a elaboração da sua estratégia poderá ser iniciada.
Vamos imaginar que um estudante está preparando o 
seu plano de marketing pessoal e desde criança sempre 
gostou de aviões, por isso ele tem o objetivo de ‘se 
vender’ neste segmento de mercado. Consciente desta 
preferência o estudante em questão passa a pesquisar 
cada empresa existente, procurando descobrir as formas 
de acesso (recrutamento e seleção), a cultura 
organizacional vigente e as possibilidades de carreira 
que essas empresas oferecem.
A definição de um segmento e a identificação das 
possibilidades de carreira são aspectos fundamentais 
para o adequado desenvolvimento profissional de um 
indivíduo, pois, caso contrário, este indivíduo ficará 
perdido e sem direção, perdendo o foco e ficando à 
mercê do mercado, que certamente vai impor condições 
que deverão ser aceitas pelo profissional sem a 
possibilidade de escolha. Falando de outra forma, quem 
não tem uma orientação profissional não sabe aonde está 
indo e acabará em qualquer lugar, ao sabor da vontade 
dos outros.
Outro ponto importante do marketing pessoal é o 
networking. Por uma questão de necessidade, o ser 
humano busca se relacionar com outras pessoas, 
formando grupos de interesses e afinidades na sua vida 
pessoal. Quando esses relacionamentos se desenvolvem 
no âmbito profissional ele recebe o nome de networking 
ou rede de contatos em bom português.
No entanto, conforme a definição do conceito de rede de 
contatos profissionais, só existe o networking de fato 
quando o relacionamento é de mão dupla, com o 
respectivo reconhecimento das competências 
profissionais e o estabelecimento de uma relação 
respeitosa, de confiança e recíproca entre os envolvidos.
Networking consiste na busca e na manutenção de 
relacionamentos profissionais que possam produzir benefícios 
mútuos. (BARBIERI, 2014)
Ampliando o vocabulário
A formação de uma rede de contato é uma atividade 
necessária para quem aspira o desenvolvimento da sua 
carreira profissional, contudo, o desenvolvimento desta 
rede deve ser construído e mantido de forma 
transparente e contínua. É muito comum, alguns 
profissionais se preocuparem com a sua rede apenas em 
situações adversas, quando, por exemplo, estão 
desempregados a procura de uma nova ocupação no 
mercado de trabalho. Isso não é considerado 
networking, mas sim uma espécie de oportunismo. Por 
isso, se você pretende construir relacionamentos 
profissionais verdadeiros e sólidos, mantenha contato 
constante com a sua rede, trocando ideias, felicitando o 
sucesso alheio e até mesmo se solidarizando com 
algum infortúnio que as pessoas venham manifestar. 
Para ficar bem claro, procurar pessoas apenas quando 
você precisa não é networking. Além de deselegante, as 
pessoas perceberão a superficialidade e interesse 
envolvido no contato e, muito provavelmente, 
dispensarão o seu contato, evitando se relacionar 
contigo.
Agora pense no seguinte: Com que você deveria praticar o 
networking?
A primeira dica é se relacionar com os seus professores, 
pois eles estão na área que você pretende atuar e 
poderão fornecer dicas e orientações valiosas sobre uma 
grande variedade de assuntos na sua área profissional.
A segunda dica é procurar profissionais de destaque na 
sua área de formação acadêmica e interagir com eles por 
meio das redes sociais ou participando de atividades 
(palestras, oficinas, etc) que eles estejam realizando. Assim 
que conseguir uma abertura com um profissional, peça a 
ele uma oportunidade de consulta (bate papo) sobre o 
mercado de trabalho na sua área, sempre lembrando de 
aproveitar ao máximo o tempo disponibilizado, pois você 
terá de ser objetivo (o tempo do encontro certamente será 
curto); Portanto terá de se planejar muito bem antes desta 
oportunidade de falar com alguém experiente. 
Procure descobrir alguma preferência cultural desta 
pessoa para iniciar a conversa (um quebra gelo) e depois 
faça perguntas sobre possibilidades de carreira e 
melhores empresas para se trabalhar.
Mais uma dica preciosa para a prática do networking é o 
seu conhecimento cultural. É preciso se desenvolver 
culturalmente (livros, cinema, teatro, exposições, museus 
entre tantas outras possibilidades). É importante 
perceber o consumo da cultura como um investimento 
para ampliar o seu horizonte cultural, pois conversar 
somente sobre assuntos técnicos ou profissionais poderá 
se tornar enfadonho e dar a impressão que o interesse 
pela pessoa é apenas para se obter alguma vantagem.
Na prática do networking você deve aproveitar qualquer 
oportunidade para elogiar ou parabenizar as pessoas da 
sua rede quando elas publicam algum resultado de 
sucesso. Apenas tome cuidado para não exagerar, pois 
ninguém gosta de bajulação além da conta e os 
excessos serão entendidos como uma mera forma de 
puxar o saco.
Vale insistir que a reciprocidade é fundamental na prática 
do networking, por isso, evite manter contato apenas 
quando precisar, interagindo de forma constante com a 
sua rede, lembrando que essa prática não deve ser 
adotada somente para a sua auto promoção.
Antes de praticar o networking você precisará ter plena 
consciência dos seus objetivos profissionais, 
principalmente para manter o foco no que você está 
pretendendo (nas suas pretensões). Também se 
recomenda elaborar e manter uma lista de contatos e 
um cronograma de interação com esses contatos, 
assim você poderá planejar e controlar a frequência 
das interações.
As redes sociais profissionais são boas ferramentas para 
você se promover e criar interesse pelo seu perfil, 
portanto, mantenha ela sempre atualizada e com 
postagens frequentes. Neste ponto (postagens 
frequentes) é preciso tomar um cuidado especial sobre 
o que você posta. Dê prioridade para notícias sobre o 
seu setor de atuação, como o uso de uma ferramenta, a 
promoção de um contato ou uma atitude benevolente 
de uma empresa por exemplo. Evite postar mensagens 
sobre a sua vida pessoal e suas opções políticas ou 
religiosas. Faça postagem comentando sobre um livro 
que tenha lido, um curso ou palestra que tenha 
frequentado ou até mesmo uma oportunidade de 
trabalho, aliás, divulgar vagas é uma boa forma de 
ganhar destaque em uma rede de profissionais.
Você chegou ao final de mais uma etapa de estudos, 
agora realize as demais atividades para consolidar de 
vez o seu aprendizado sobre marketing pessoal.
NA PRÁTICA
Um colaborador nível júnior de uma empresa de 
consultoria percebeu que o seu desenvolvimento 
profissional estava limitado e a sua carreira estagnada 
nesta empresa. Por conta disso, ele resolveu criar uma 
estratégia de marketing pessoal cujo objetivo era o de 
migrar do emprego fixo para uma prestação de serviço de 
consultoria independente.
O primeiro passo deste profissional foi iniciar um processo 
de autoconhecimento com o auxílio de um profissional da 
área de psicologia.
Paralelamente, este profissional montou um portfólio com 
um resumo dos seus principais trabalhos já realizados, 
destacando o contexto no qual o trabalho foi realizado, o 
problema que foi enfrentado, a solução proposta e o 
resultado alcançado.
O colaborador também montou um perfil em uma rede 
social profissional, postando conteúdos sobre a sua área 
de atuação como consultor e cases de sucesso por 
meio de intervenção de um consultor. Ele aproveitou as 
interações nesta rede para se aproximar de pessoas 
influentes, formadoras de opinião e potenciais clientes.
Ele investiu na sua aparência adquirindo roupas que lhe 
conferem um aspecto formal para eventos que 
praticamente exigem este tipo de vestimenta, sem se 
esquecer de roupas informais (mas alinhadas) paraeventos mais descontraídos como um happy hour por 
exemplo.
Este profissional passou a frequentar eventos de classe, 
de premiação, seminários e congressos para praticar 
networking e enriquecer a sua rede de contatos 
profissionais, além de aproveitar as interações nas redes 
sociais para esta mesma finalidade.
Após se desligar da empresa por vontade própria, este 
profissional conseguiu o seu primeiro trabalho 
independente e aproveitou para incluir este trabalho 
no seu portfólio e, mais que isso, solicitar uma carta de 
recomendação da empresa e indicações para novos 
serviços em outras empresas.
Como consultor independente ele criou um blog que 
divulga conteúdos voltados a sua área de atuação e 
ainda divulga os seus cases de sucesso. Além disso, 
ele se filiou a uma entidade de classe (de consultores 
independentes) e passou a oferecer palestras e 
oficinas gratuitas para estudantes universitários.
Ampliando a aprendizagem
Site: Networking: saiba como criar uma boa rede de contatos 
e interagir com ela
URL: https://www.napratica.org.br/networking/
Capítulo de livro da Biblioteca Virtual: WHITE, Aggie. 
Planejamento de Carreira e Networking - Série Profissional. 
Capítulo 1: Planejamento de carreira e processo de networking. 
Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788
522114559/epubcfi/6/16[%3Bvnd.vst.idref%3DPLANEJAMENT
O_DE_CARREIRA_E_NETWORKING-7]!/4
http://www.youtube.com/watch?v=BXO-5mNJwqA
http://www.youtube.com/watch?v=yFvX0dENhJI
Site: Rogério Fasano e um excelente case de marketing 
pessoal
URL: 
https://www.adzuna.com.br/blog/2015/08/14/como-fazer-
marketing-pessoal/
BARBIERI, Ugo Franco. Gestão de pessoas nas organizações: a evolução do 
ser humano na vida e na carreira. São Paulo: Atlas, 2014. 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788522491223/p
ageid/0
CILETTI, Dorene. Marketing pessoal. São Paulo: Cengage Learning, 2017. 
Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522127306/pageid
/0
GREWAL, Dhruv. Marketing. 4ª ed. Porto Alegre: AMGH, 2016. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788580555516/p
ageid/1
RIZZO, Cláudio Marketing pessoal no contexto pós-moderno. 4. ed. – São 
Paulo: Trevisan Editora, 2017. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788595450110/pageid
/0v
Referências
RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E SUCESSO DO 
CLIENTE
RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E SUCESSO DO CLIENTE EAD012 - 4.2
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Unidade 4
Trilha 2
REITOR
PROF. DR. RODRIGO CUTRI
 
PRÓ-REITOR DE ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
PROF. DR. VANDER FERREIRA DE ANDRADE
 
PRÓ-REITOR DE GRADUAÇÃO
PROF. DR. ROBERTO CARLOS SALLAI
 
PRÓ-REITOR DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO
PROFA. DRA. ANDRÉA DIAS QUINTÃO
 
COORDENAÇÃO EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
PROF. ESP. DIOGO VERI
AUTOR
PROF. ME. MARCIO DE CASSIO JULIANO
BANCO DE IMAGENS
PEXELS
PIXABAY
SHUTTERSTOCK
Relacionamento interpessoal
Conteúdo organizado pelo professor Márcio Juliano por meio dos 
livros base CILETTI, Dorene. Marketing pessoal. São Paulo: 
Cengage Learning, 2017. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/978852212730
6/pageid/0
https://docs.google.com/file/d/1i-Y4QnH1vt_ISJUj0ZuFTP4ioxSwbFqB/preview
● Compreender a importância do relacionamento 
interpessoal. 
● Conhecer o conceito de empatia
● Conhecer o conceito de psicologia transacional. 
● Analisar os estados do Eu. 
● Conhecer o conceito de conflito. 
● Identificar as origens dos conflitos. 
Competências desta trilha
a) Relacionamento interpessoal e prática da empatia. 
b) Inteligência emocional. 
c) Resolução de problemas. 
d) Administração de conflitos. 
Objetivos de aprendizagem
APRESENTAÇÃO DA TRILHA
Olá estudante, seja muito bem-vinda (o) a mais uma etapa de 
estudos da disciplina de relacionamento profissional e sucesso 
do cliente.
Você certamente já passou por uma situação onde duas pessoas 
que conversavam calmamente passaram a discutir e essa 
discussão evoluiu de para uma situação de estabilidade 
emocional gerando agressões de ambas as partes. Pois essa é 
uma situação que mostra a importância de se desenvolver uma 
adequada habilidade de relacionamento interpessoal para evitar 
ou resolver conflitos.
Já deu para perceber que o tema desta etapa de estudos vai 
abordar a importância e as formas de as pessoas se 
relacionarem umas com as outras, principalmente no aspecto 
das relações profissionais.
Ainda é comum que organizações de qualquer tipo (religiosas, 
públicas, empresariais e sociais por exemplo) ignorem o peso 
que o relacionamento interpessoal tem sobre o desempenho das 
pessoas e consequentemente sobre os resultados desejados.
As relações tóxicas deixam empresas e colaboradores doentes, 
elevando o número de ausências no trabalho, seja por 
desmotivação ou por afastamento por saúde (física e mental).
Por isso, é de fundamental importância que os bons profissionais 
desenvolvam as suas habilidades de relacionamento e passem a 
contribuir para evitar estes problemas, agindo de forma para 
administrar os conflitos que surgirem com o objetivo de tirar 
proveito deles para conquistar o sucesso da empresa.
Para você desenvolver essas habilidades de relacionamento 
interpessoal esta etapa de estudos vai abordar este tema dando 
dicas de aperfeiçoar a sua empatia e compreender os estados
de personalidade que as pessoas podem incorporar durante a 
interação com outras pessoas.
Você também aprenderá a identificar algumas razões que darão 
origem a um conflito, aprendendo também sobre o processo de 
evolução de um conflito e ainda receberá dicas para administrar 
um conflito de forma adequada.
Agora é contigo, realize todas as atividades propostas e bom 
estudo!
Você já parou para pensar a quantas anda os seus 
relacionamentos?
Você tem um mapa dos seus contatos?
Você tem uma estratégia deliberada para criar e manter 
relacionamentos?
Pois então prepare-se, este desafio vai tratar justamente do 
planejamento de uma estratégia para desenvolvimento e 
manutenção de relacionamentos profissionais.
DESAFIO INICIAL
O objetivo principal desta atividade é te desafiar a estabelecer 
ações para aumentar e melhorar a qualidade dos seus contatos, 
assim como te incentivar a elevar o número de interações que 
você promove com a sua rede.
Para te ajudar neste desafio, preste bem atenção nas seguintes 
orientações e questões.
Em primeiro lugar, você deve deixar bem claro qual é a sua área 
de atuação e onde você pretende chegar (quais são os seus 
objetivos profissionais).
Liste perguntas que poderão ser feitas para fontes confiáveis 
que fazem parte da sua rede de relacionamentos estratégicos 
(clientes atuais e potenciais ou outros profissionais influentes de 
dentro ou de fora da sua empresa).
Direcione as perguntas para identificar os pontos cegos do seu 
setor de atuação, procurando levantar o que está acontecendo 
agora, as melhores práticas de concorrentes ou outros setores 
da empresa e quem no seu setor tem o dom de identificar sinais 
fracos e tendências precoces e reagir a eles antes da 
concorrência.
Você deverá também analisar os seus relacionamentos atuais, 
agindo para encontrar respostas para perguntas como: As 
informações que constam de sua lista de contatos pessoais 
estão atualizadas? Os contatos estão adequadamente 
categorizados, refletindo a diversidade e qualidade desses 
relacionamentos? Com que frequência você revisa seu portfólio 
de relacionamentos na tentativa de ampliá-lo?
Identifique também profissionais influenciadores e visionários 
que não fazem parte da sua rede e invista na interação com eles 
com a clara finalidade de desenvolver relacionamentos 
saudáveis e produtivos para as duas partes.
Agora é contigo, supere este desafio e crie um plano para 
aproveitar melhor os seus relacionamentos.
O primeiro passo para iniciaresta etapa de 
estudos é compreender o significado da 
palavra relacionamento. De acordo com o 
dicionário online Michaelis, relacionamento 
consiste no ato ou efeito de relacionar(-se); em 
uma relação de amizade ou ainda; a 
capacidade de se interagir bem com as 
pessoas.
 (disponível em: 
https://michaelis.uol.com.br/moderno-portug
ues/busca/portugues-brasileiro/relacionamen
to/ acesso em 25/jul/2021)
Mas o que seria interagir?
Do ponto de vista sociológico, a interação consiste em 
um conjunto de atividades entre os membros de uma 
comunidade. Falando de outra forma, interagir significa a 
ação de contato mútuo entre as pessoas, seja por meio 
da fala, da visão, do contato ou da escrita, contudo, é 
importante repetir: a interação só ocorre se houver 
reciprocidade entre as pessoas. Se você falar com uma 
pessoa estranha na rua e ela não te responder, houve 
apenas uma tentativa de interação e não uma interação 
consumada.
No âmbito empresarial, qualquer profissional lida 
diariamente com divergências de ideias e diferentes 
posicionamentos, percepções, valores, objetivos e 
personalidades. Por isso, é fundamental desenvolver 
uma boa capacidade de relacionamento interpessoal 
para interagir de modo adequado com essas situações e 
tantas outras que fazem parte do cotidiano 
organizacional.
No entanto, é bom que você saiba 
que as habilidades necessárias 
para cultivar bons relacionamentos 
interpessoais é um grande desafio 
que requer esforço para um 
indivíduo desenvolvê-las.
Um profissional de qualquer área, 
por mais conhecimento técnico 
que possua, só será reconhecido 
com destaque e alcançará o 
sucesso se souber relacionar-se 
adequadamente com outras 
pessoas, sejam seus subordinados, 
superiores, pares, clientes ou 
fornecedores.
Minicucci (2013, p.31) indicou que grande parte do nosso 
trabalho é feita por meio do contato com os outros, quer 
como indivíduos, quer como grupo e a eficiência em 
lidar com outras pessoas é muitas vezes prejudicada 
pela falta de habilidade de compreensão e de trato 
interpessoal. Ainda segundo este autor, as pessoas que 
têm mais habilidade em compreender os outros e têm 
traquejo interpessoal são mais eficazes no 
relacionamento humano e a experiência tem 
comprovado que as pessoas podem aprender a 
aperfeiçoar sua habilidade em compreender os outros e 
a si próprias, adquirindo traquejo nas relações 
interpessoais.
A figura 4.1 apresenta algumas importantes dicas de 
relacionamento interpessoal que você precisa aprender e 
a incorporar no seu repertório comportamental.
Figura 4.1: Dicas de relacionamento interpessoal
Fonte: autor
Conforme apontou Minicucci (2013) um dos aspectos 
mais importantes quando o assunto é relacionamento 
interpessoal é a aptidão para compreender as outras 
pessoas envolvidas na interação, procurando sempre se 
colocar no lugar do outro de forma a entender o que ele 
está sentindo ou pensando. Essa habilidade de se 
colocar no lugar do outro recebe o nome de 
sensibilidade social ou empatia como é comumente e 
popularmente mais conhecida.
Algumas pessoas costumam confundir o termo empatia 
com simpatia, antipatia ou apatia, mas cada uma dessas 
palavras possuem um significado diferente.
A simpatia, por exemplo, é um sentimento que você 
sente em relação ao outro, junto com ele. Quando você 
possui simpatia por determinada pessoa, você se sente 
alegre quando esta pessoa está feliz e comemora 
quando ela atinge o sucesso. Porém, ao praticar a 
empatia, você identifica e compreende o estado 
emocional da pessoa (se ela está feliz, triste, com raiva...) 
mas não se envolve e nem compartilha deste sentimento 
(não sente o que a pessoa sente).
Empatia consiste em qualquer ato de envolvimento 
emocional em relação a uma pessoa, a um grupo e a uma 
cultura, com a finalidade de compreensão dos sentimentos, 
desejos, ideias e ações dessa pessoa, grupo ou cultura.
Ampliando o vocabulário
A prática da empatia melhora as 
nossas relações sociais e nos 
ajuda a flexibilizar o nosso 
comportamento de acordo com a 
situação que se está se 
vivenciando, levando-nos a agir 
de forma mais apropriada ao 
interagir com as pessoas 
envolvidas em cada situação.
Para refletir
Pensando na empatia e na flexibilização do 
comportamento como você agiria nas seguintes 
situações: I. uma agressão realizada por uma criança de 5 
anos; II. uma agressão realizada por um desconhecido da 
sua idade; III. uma agressão realizada pelo seu pai ou pela 
sua mãe e; IV. uma agressão realizada por uma pessoa 
idosa (com mais de 75 anos).
Você já parou para pensar sobre os motivos que nos leva, 
por algumas vezes, a não compreender por que temos 
certos tipos de comportamento ou atitudes? Uma 
explosão de raiva diante de uma crítica, um sentimento 
de frustração em uma reunião de trabalho, um baixo 
astral de ser designado para trabalhar com tal pessoa ou 
ainda um medo paralisante ao ser informado sobre as 
suas novas metas. Esses sentimentos e os respectivos 
comportamentos inadequados e inesperados que eles 
invocarão só acontecem quando um indivíduo não 
possui um bom nível de autoconhecimento. Portanto, se 
conhecer bem é fundamental para desenvolver a sua 
capacidade de relacionamento interpessoal, por isso, 
procure sempre identificar as suas reações diante de 
cada situação vivida nos seus relacionamentos. Tomando 
a devida consciência dos gatilhos que podem levar você 
a uma explosão de raiva ou a abandonar uma importante 
reunião de trabalho, você poderá neutralizar estes 
gatilhos e evitar comportamentos indesejáveis e 
considerados inadequados no ambiente profissional.
Agora você já sabe que para desenvolver uma boa 
capacidade de relacionamento interpessoal é 
imprescindível que você conheça e compreenda o seu 
interlocutor (com quem está se relacionando) e a si 
próprio (autoconhecimento) pois essa compreensão 
moldará o seu comportamento de acordo com a 
situação, melhorando o resultado das interações e 
evitando comportamentos inadequados que 
prejudicarão a sua imagem profissional.
Para conhecer melhor os outros e a si próprio você 
precisa conhecer um pouco da Psicologia Transacional. 
A Psicologia Transacional consiste em uma teoria cuja 
finalidade é a de estudar o comportamento humano 
considerando os aspectos individuais, interpessoais e grupais 
como parte essencial de um sistema biopsicossocial aberto e 
dinâmico.
Ampliando o vocabulário
De acordo com Minicucci (2013), a psicologia transacional 
contribui para a compreensão dos processos que 
intervêm nos relacionamentos humanos, na dinâmica 
grupal, no desencadeamento dos conflitos 
(intrapessoais, interpessoais, intragrupais e intergrupais). 
De forma prática, a aplicação da psicologia transacional 
funciona como um modelo verificável que descreve 
como funciona a personalidade a partir de condutas 
observáveis agrupadas nos estados do EU, assumindo 
que os estados do Eu são formados por grupos de 
comportamentos que são emitidos na forma de se 
relacionar das pessoas, constituindo assim a estrutura de 
personalidade dos indivíduos.
De uma forma geral, os estados do Eu auxiliam na 
análise de como as pessoas lidam com o tempo e os 
seus compromissos, os jogos psicológicos que elas 
adotam nos seus relacionamentos, os argumentos 
usados no dia a dia e as condutas e posturas assumidas 
ao se relacionar com outras pessoas.
Existem três estados do Eu que poderão surgir durante 
uma interação social, o eu Pai, o eu Criança e o Eu 
adulto. Bora lá entender esses Eus?
Então vamos começar pelas características de cada um 
expostas na figura 4.2.
Figura 4.2: Características dos estados do Eu
Fonte: Adaptado de Minicucci (2013, p. 79)
As características do Eu Pai foram internalizadas por 
meio das mensagens paternas (pais, mães, tios, avós), 
repetindo o comportamento deles em outras situações 
futuras. Os paisservem de modelo e suas imagens são 
impressas no cérebro da criança. Assim o estado do Eu – 
PAIS é incorporado no comportamento da pessoa que 
passa a agir, como faria seu pai ou sua mãe (p. 80). 
O Comportamento de uma pessoa sob o 
Eu Pai é similar aos dos pais dela, repetindo 
padrões para educar, moralizar, acariciar, 
ignorar e agredir por exemplo. No estado 
do eu pai é comum ouvir a palavra como 
no momento da interação. (como estudar, 
como se sentar, como respeitar os mais 
velhos)
Um indivíduo que está agindo sob o estado 
do Eu Pai usa constantemente expressões 
como: sempre, nunca, devia, não pode, 
ridículo; estúpido; preguiçoso; tolo; não e 
não; como se atreve? Também é possível 
identificar a presença do eu pai por indícios 
físicos (postura) demonstrados pelo 
interlocutor, como por exemplo: as mãos 
nos quadris, os braços cruzados na altura 
do peito, a testa franzida, o dedo indicador 
em riste, o queixo erguido e tapas e socos 
na mesa entre outros.
Já as características do Eu Adulto foram internalizadas 
por meio da assimilação, retenção e análise dos dados, 
como um ato racional e sob total controle das emoções. 
Quando um indivíduo está no estado Eu adulto, ele não 
faz julgamentos, pois prefere analisar os fatos de forma 
racional antes de adotar uma postura ou tomar uma 
decisão. Você percebe que alguém está no Eu adulto 
quando ele procura fatos, fazendo perguntas como? O 
quê?; Por quê?; Quanto?; De que modo?; Isso é válido? 
Você tem provas? (MINICUCCI, 2013, p. 88).
Como você já deve ter notado, o indivíduo entra no 
estado do Eu adulto quando precisa ou quer coletar e 
relacionar dados e informações, armazenar referências e 
separar o fato da fantasia, sendo capaz de se basear em 
experiências passadas analisar um fato ou uma situação. 
Neste estado a pessoa funciona como um computador, 
coletando, registrando, comparando, analisando e 
avaliando informações. Você perceberá que estará no 
estado do Eu adulto quando estiver pensando de forma 
objetiva sobre uma situação ou um problema, 
raciocinando para identificar alternativas que serão 
fundamentais para tratar efetivamente alguma situação 
adversa.
Finalmente as características do 
Eu Criança forma internalizadas 
durante as recordações de suas 
experiências antigas (na infância), 
trazendo de volta reações às 
situações vividas nesta fase da 
vida, como por exemplo, chorar 
sem motivo, irritar-se com 
pequenas coisas e gargalhar em 
qualquer situação, inclusive nas 
adversas. É importante que você 
saiba que, diante de uma 
situação difícil, na qual a pessoa 
está sob tensão, o Eu criança vai 
dominar o comportamento. Isso 
acontece quando um adulto vai 
tomar uma injeção e pergunta 
para a enfermeira: Moça, não vai 
doer né?
Conflito é uma situação que resulta da concorrência de 
respostas incompatíveis (choque de motivos). É um 
desequilíbrio nas forças que compõe um dado sistema social.
Ampliando o vocabulário
Outro exemplo marcante do Eu criança agindo é aquele 
onde um indivíduo sente-se contrariado e bate os pés 
rapidamente e repetidas vezes, como uma criança tendo 
um chilique.
Agora que você já conhece os estados que as pessoas 
(inclusive você) pode adotar ao interagir ou se relacionar 
com outras pessoas, chegou o momento de aprender 
sobre um evento sempre presente nos nossos 
relacionamentos que é o conflito.
De uma forma geral, um conflito consiste no choque de 
interesses distintos entre indivíduos ou grupos. Em outras 
palavras, quando duas pessoas querem algo indivisível, 
haverá um choque de interesses que causará um conflito 
para decidir quem ficará com esse algo. Do mesmo modo, 
quando o setor de marketing tem planos para adotar uma 
determinada estratégia para a empresa, mas o setor de 
produção não concorda com essa estratégia e apresenta 
uma alternativa, certamente haverá um conflito entre 
esses dois setores antes de que a empresa decida qual 
dessas estratégias ela escolherá.
Você terá de lidar com conflitos constantemente, seja na 
sua vida pessoal ou na sua vida profissional, por isso, é 
importante saber que o primeiro passo a ser dado quando 
você tiver de resolver uma situação conflituosa é 
identificar a origem do conflito.
A figura 4.3 apresenta um leque de motivos que podem 
originar um conflito.
Figura 4.3: Origens dos conflitos 
Fonte: Adaptado de Vecchio, 2008
Ao identificar a fonte de origem do conflito você 
entenderá melhor a situação e poderá se concentrar em 
ações que resolverão o conflito de forma mais rápida 
justa e efetiva. Por exemplo, se a origem for uma disputa 
por recursos, será possível resolver expandindo ou 
realocando os recursos conforme a necessidade real dos 
envolvidos.
Você também deverá prestar atenção na dinâmica de 
evolução dos conflitos. A figura 4.4 ilustra as fases de 
evolução de um conflito.
Figura 4.4: Fases de evolução de um conflito
Fonte: Autor
De acordo com Baldwin e Bommer (2015) a melhor 
forma de evitar e resolver conflitos no ambiente 
empresarial é criando metas compartilhadas, pois assim 
haverá interesses mútuos envolvidos e 
consequentemente maior propensão de eles 
cooperarem para obterem alto desempenho e os 
melhores resultados.
Pense em uma situação na qual estão dois setores de 
uma empresa prestadora de serviços. Um desses 
setores alimenta o outro setor com informações para 
que ele finalmente preste o serviço aos clientes. Esses 
dois setores são recompensados com uma 
remuneração variável (comissões e prêmios) conforme o 
seu desempenho. No entanto, este tipo de 
reconhecimento pelo desempenho iniciou uma 
competição entre esses dois setores (surgimento do 
conflito). O diretor geral da empresa percebeu um certo 
descompasso entre as entregas destes setores que 
estava prejudicando a empresa (consciência do conflito),
pois era frequente um setor produzir mais que o outro, 
ora faltando informação para o setor prestador de 
serviço e ora sobrando informação para este setor que 
não conseguia atender a demanda. O diretor chamou os 
dois encarregados e informou a eles que o sistema de 
remuneração variável seria alterado e que os prêmios e 
comissões seriam pagos pelo desempenho geral dos 
dois setores e não mais individualmente por setor (ação 
para administrar o conflito). A partir desta decisão, os 
dois setores passaram a cooperar um com o outro e a 
cadenciar as entregas de forma racional e produtiva 
(resultado). Adotando uma estratégia de metas 
compartilhadas a empresa conseguiu um desempenho 
elevado, com um maior número de clientes atendidos e 
satisfeitos (consequência).
Você chegou ao final de mais uma etapa de estudos, 
agora você precisa realizar a atividades propostas para 
consolidar o seu aprendizado.
NA PRÁTICA
A empresa JKL possui um setor de logística composto por 
12 funcionários e um supervisor. O supervisor da equipe foi 
chamado pelo RH da empresa para ser cobrado por mais 
desempenho, pois o atual estava abaixo da média. Além 
disso havia muitas reclamações de outros setores e dos 
funcionários do próprio setor sobre a forma de as pessoas 
se relacionarem.
O gerente de RH sugeriu ao supervisor para que ele 
adotasse uma técnica de mapeamento de redes social 
para identificar como as pessoas se relacionam no setor de 
logística. Também chamada de sociometria, esta é uma 
técnica de análise que visa estudar a interação grupal por 
meio de questionários ou entrevistas realizadas com um 
grupo de trabalhadores, culminando na elaboração de um 
mapa chamado de sociograma.
Esse sociograma pode indicar de quem as pessoas 
gostam ou não gostam e com quem elas gostariam ou 
não de realizar um trabalho conjunto. Para tanto o 
supervisor fez apenas duas perguntas para cada 
componente da sua equipe de trabalho, a saber:
Com quem da nossa equipe você gostaria de realizar um 
trabalho conjunto?
Com quem da nossa equipevocê não realizaria um 
trabalho conjunto?
Após tabular os dados, o supervisor recebeu a ajuda do 
RH para plotar estes dados em um gráfico, 
concretizando assim o sociograma do setor de logística 
conforme ilustrado na figura 4.5.
Figura 4.5: Sociograma da empresa JKL
Elaborado pelo autor
Ao analisar o gráfico, o supervisor conseguir enxergar, 
por exemplo, que o elemento L influencia os 
elementos K, G e A, apresentando resistência ao 
elemento F que tem um bom relacionamento com o 
elemento I. Também foi possível detectar um 
isolamento do elemento E.
Ao analisar as relações sociais no seu setor com o 
auxílio de um gráfico (sociograma) o supervisor 
conseguir promover alguns alinhamentos e 
treinamentos, tornando o ambiente do setor mais 
agradável e produtivo.
Ampliando a aprendizagem
Site: Mantenha o clima sempre favorável com uma boa 
administração de conflitos
URL: 
https://endeavor.org.br/pessoas/administracao-de-conflitos/
Capítulo de livro da Biblioteca Virtual: Leitura do capítulo 04 
do livro: Análise das redes sociais (ARS) – Nour, 2014 p. 79 a 84. 
Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/978-
85-216-2602-2/epubcfi/6/28[%3Bvnd.vst.idref%3Dchapter04]!
/4
http://www.youtube.com/watch?v=a1MHie_laIg
http://www.youtube.com/watch?v=R4qXp1NGm6Q
Site: 5 dicas sobre relacionamento interpessoal no trabalho
URL: 
https://www.napratica.org.br/relacionamento-interpessoal-no
-trabalho/
http://www.youtube.com/watch?v=1AcVb_hrz50
BALDWIN, Timothy T.; BOMMER, William H., RUBIN, Robert S. Gerenciando o 
comportamento organizacional: o que gestores eficazes sabem e fazem. 2. 
ed. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2015. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788595156609/epubc
fi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dcover.html%5D!/4/2%5Bcover-image%5D/4%
5Bvst-image-button-52679%5D%400.00:0.00
CILETTI, Dorene. Marketing pessoal. São Paulo: Cengage Learning, 2017. 
Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522127306/pageid
/0
MINICUCCI, Agostinho. Relações humanas: psicologia das relações 
interpessoais, 6ª edição, São Paulo: editora Atlas, 2013. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788522484997/p
ageid/0
NOUR, David. A economia dos relacionamentos: faça do seu network o 
segredo do sucesso. 1. ed. - Rio de Janeiro: LTC, 2014. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/978-85-216-2602-
2/epubcfi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dcover%5D!/4/2
VECCHIO, Robert P. Comportamento organizacional: conceitos básicos. São 
Paulo : Cengage Learning, 2008. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522109715/pageid
/0
Referências
RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E SUCESSO DO 
CLIENTE
RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E SUCESSO DO CLIENTE EAD012 - 4.3
FEEDBACK E AUTOCONHECIMENTO
Unidade 4
Trilha 3
REITOR
PROF. DR. RODRIGO CUTRI
 
PRÓ-REITOR DE ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
PROF. DR. VANDER FERREIRA DE ANDRADE
 
PRÓ-REITOR DE GRADUAÇÃO
PROF. DR. ROBERTO CARLOS SALLAI
 
PRÓ-REITOR DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO
PROFA. DRA. ANDRÉA DIAS QUINTÃO
 
COORDENAÇÃO EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
PROF. ESP. DIOGO VERI
AUTOR
PROF. ME. MARCIO DE CASSIO JULIANO
BANCO DE IMAGENS
PEXELS
PIXABAY
SHUTTERSTOCK
Feedback e autoconhecimento
Conteúdo organizado pelo professor Márcio Juliano por meio dos 
livros base MISSEL, Simoni. Feedback Corporativo - Como Saber Se 
Está Indo Bem. São Paulo: Editora Saraiva, 2017. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788557
170322/epubcfi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dcover%5D!/4/2/2%5B
0d476bca-a75c-4bb7-ff21-1de6ed6dd9a8%5D%4050:79
http://www.youtube.com/watch?v=4q2syYSafxM
https://docs.google.com/file/d/1ISwg1tYyOKY1u80C8UH7quPOY3sNCwyc/preview
● Conhecer o conceito de feedback. 
● Conhecer o conceito de escuta ativa. 
● Compreender a janela de JoHari. 
● Fornecer feedback. 
● Receber feedback. 
Competências desta trilha
a) Liderança e influência social. 
b) Inteligência emocional. 
c) Relacionamento interpessoal. 
d) Crescimento e desenvolvimento profissional. 
e) Feedback
Objetivos de aprendizagem
APRESENTAÇÃO DA TRILHA
Olá estudante, seja bem-vinda (o) a mais uma etapa da disciplina 
de relacionamento profissional e sucesso do cliente.
Você sabia que a percepção de um dado comportamento pode 
ser diferente entre as pessoas que estão participando da 
interação social?
Pois isso é uma verdade!
Nem sempre o que você é representa fielmente o que os outros 
pensam que você é. Do mesmo modo, o que você faz pode ser 
diferente da forma como os outros veem o que você está 
fazendo.
Essa diferença de percepção sobre o que pensamos de nós 
mesmos e sobre os outros pensam sobre nós pode se tornar um 
grande entrave para o acesso e a permanência no mercado de 
trabalho e, pior que isso, poderá atrapalhar o desenvolvimento 
de uma carreira profissional, sabotando o sucesso da pessoa.
Seria legal se tivéssemos a habilidade de enxergar o 
pensamento dos outros para evitar este tipo de inconsistência de 
percepções, mas como isso não é possível, é melhor se prevenir 
e neutralizar essa diferença de percepção com uma técnica 
chamada feedback.
O feedback ajuda a aperfeiçoar os detalhes da comunicação, 
contribuindo para o entendimento adequando de uma 
mensagem e neutralizando assim a problemática das diferentes 
percepções sobre um mesmo comportamento ou fato.
Porém, o processo de dar ou receber feedback precisa ser muito 
bem estruturado e respeitar algumas orientações para que ele 
se torne mais efetivo e consiga atingir o seu real objetivo.
Por isso que nesta etapa de estudos você aprenderá sobre o 
conceito de feedback, sobre a sua importância para o 
desenvolvimento e crescimento profissional e ainda sobre como 
aplicá-lo de modo correto e adequado.
Você vai aprender a origem do feedback por meio da Janela de 
Johari, assim como aprenderá dicas valiosas sobre os 
procedimentos de fornecer e receber feedback, envolvendo 
inclusive a escuta ativa.
Agora é com você, aproveite muito bem esta oportunidade de 
aprendizado e dedique-se na realização das atividades de 
estudos propostas.
Imagine que você foi contratado por uma empresa para liderar 
uma equipe de 12 pessoas. Você foi apresentado a todos os 
membros da equipe que o receberam muito bem e se 
mostraram dispostos a cooperarem com a sua gestão.
Após seis meses de trabalho você precisa fazer uma reunião de 
feedback com a equipe, para tanto, você sabe que tem de se 
planejar e vai rever as suas anotações sobre seus subordinados 
realizadas durante este período.
DESAFIO INICIAL
Ao analisar as suas observações você constata que:
Os colaboradores A e B chegam constantemente atrasados e 
sempre solicitam saída antecipada.
O colaborador C não participa ativamente das reuniões e até o 
momento não forneceu nenhuma sugestão e também não fez 
nenhuma reclamação sobre o processo de trabalho, colegas ou 
ambiente.
Os colaboradores D e E (que possuem grande afinidade entre si) 
se ausentam do local de trabalho a cada meia hora para fumar 
no lugar permitido.
Os colaboradores F, G e H propuseram uma mudança em 
algumas rotinas de trabalho que trouxeram um significante 
ganho de produtividade para a equipe, gerando uma 
considerável economia para a empresa.
O colaborador I é o mais pontual da empresa, tanto em termos 
de horário de entrada e saída (do trabalho e das reuniões) como 
em termos de cumprimento dos prazos de entrega das suas 
obrigações.
O colaborador J exala um forte cheiro de suor todos os dias 
(inclusive pela manhã) e os demais colegas já observaram este 
fato e se mostraram incomodados com isso.
Os colaboradores K e L estão apresentando um desempenho 
sofrível e bem abaixo dos demais colegas, sem conseguirem 
atingir as metas propostas pela empresa para as suas atividades.
O seu desafio é criar um planejamento paradar feedback para 
os seus 12 subordinados, definindo inclusive como será a 
interação com eles (local, período, individual, coletivo...)
Bom trabalho!
Você já está bem ciente sobre a 
importância do autoconhecimento 
como premissa para o seu sucesso 
profissional, lembrando que será 
por meio dele que você poderá 
desenvolver e aprimorar 
habilidades como a de negociação, 
comunicação e relacionamento 
interpessoal. Mais ainda, o 
autoconhecimento é fundamental 
e marco zero para a elaboração de 
um projeto de marketing pessoal. 
Contudo, como seria possível 
aprimorar o seu 
autoconhecimento?
Você poderá se conhecer melhor e 
aprender mais sobre você mesmo 
se souber praticar a escuta ativa e 
receber feedback.
A escuta ativa consiste em uma técnica cuja finalidade é 
a manutenção de um diálogo efetivo no qual o ouvinte 
demonstra a capacidade de interpretar, compreender e 
assimilar todo o conteúdo (mensagem) que é expresso 
pelo interlocutor, de forma franca, objetiva e sincera. 
Você já deve ter passado por uma situação na qual uma 
pessoa estava falando contigo e o seu pensamento 
estava longe, sem prestar atenção no que estava sendo 
dito. Por outro lado, você também já deve ter 
experienciado uma situação na qual você falava com 
alguém e perceptivelmente a pessoa não estava 
concentrada no que você estava dizendo.
Feedback é uma ferramenta que tem por objetivo fornecer ou 
receber informações sobre posturas, comportamentos e 
resultados demonstrados por um dado indivíduo.
Ampliando o vocabulário
Ao praticar a escuta ativa, você se concentrará no que o 
seu interlocutor estiver falando, evitando distrações que 
poderão comprometer a eficácia da compreensão do 
que está sendo dito. Falando de outra maneira, a escuta 
ativa é um modo de prestar atenção na mensagem que 
está sendo passada procurando o total entendimento da 
mensagem. Quando uma pessoa pratica a escuta ativa 
ela capta mais facilmente possíveis inconsistências ou 
incoerências na mensagem e tem a chance de 
questionar o seu interlocutor para esclarecer as dúvidas 
identificadas.
Em destaque
Na escuta ativa se expressa um interesse real e sincero sobre a 
mensagem que está sendo transmitida pelo interlocutor, 
permitindo concentração e envolvimento no diálogo e evitando 
assim possíveis distrações que poderão impedir o 
entendimento das informações e dos conteúdos que estão 
sendo transmitidos.
Agora que você já sabe da importância de praticar a 
escuta ativa, que tal aprender sobre o feedback?
O feedback é uma ferramenta fundamental para 
desenvolver o autoconhecimento e ajudar a responder à 
seguinte questão: QUEM SOU EU?
Então vamos começar apresentando a janela de JoHari, 
já ouviu falar nela?
A Janela de JoHari recebe este nome em alusão aos seus 
criadores Joseph Luft e Harrington Ingham, que em 1955 
criaram esta ferramenta com o objetivo de auxiliar o 
entendimento da comunicação interpessoal e facilitar os 
relacionamentos.
A janela de Johari possui uma representação gráfica que 
auxilia a visualizar a dinâmica das relações interpessoais 
e a agrupar os comportamentos com base em quatro 
posições relacionadas ao conhecimento destes 
comportamentos pelo próprio indivíduo e pelos outros
conforme ilustrado na figura 4.6. 
Figura 4.6: Janela de JoHari
Fonte: Adaptado de MCSHANE e GLINOW (2014, p.79)
Para se relacionar de forma adequada, transparente e 
consistente se recomenda que a maior parte dos 
comportamentos de um indivíduo esteja na zona livre 
ou pública da janela. 
É nesta posição que estão agrupados 
os comportamentos que são 
conhecidos pelos outros e pelo 
próprio indivíduo (autoconhecimento). 
Desta forma, grande parte do 
comportamento de um indivíduo 
estará demonstrada de maneira 
aberta e franca, gerando um maior 
nível de confiança e uma menor 
tendência de os outros interpretarem 
esses comportamentos de maneira 
subjetiva ou dúbia. Resumidamente, 
quando um sujeito tem a 
predominância de seus 
comportamentos na zona livre ou 
pública, ele é visto como uma pessoa 
transparente e confiável, além de 
possuir um bom nível de 
autoconhecimento, sendo uma 
pessoa que recebe e fornece muito 
feedback.
Diferente da zona anterior (livre), a zona privada ou 
secreta abriga os comportamentos que o próprio 
indivíduo conhece, contudo, ele não deixa que os outros 
conheçam como ele é. Usualmente, os indivíduos que 
possuem a predominância desta zona são chamados de 
entrevistadores, pois eles perguntam muito sobre os 
outros, mas falam pouco de si (recebem muito feedback 
mas fornecem pouco ou quase nada). O entrevistador, 
usualmente, adota uma postura questionadora em 
relação aos membros do grupo sem reciprocidade (fala 
pouco), querendo sempre saber o que os outros pensam
para depois se posicionar. Vale ressaltar que este estilo 
poderá causar no restante do grupo reações do tipo 
irritação, desconfiança e retraimento.
A zona desconhecida da janela agrupa os 
comportamentos que o próprio indivíduo desconhece e 
que os outros também não enxergam nele. A pessoa que 
possui a maior parte dos seus comportamentos nesta 
posição da janela é chamada de tartaruga, pois não 
conhece muito sobre si próprio, nem o grupo conhece 
muita coisa sobre ele (dá e recebe pouco ou nenhum 
feedback). 
Ele costuma ser o observador do grupo, 
mantendo uma carapaça ao seu redor e isolando-se 
dos demais componentes do grupo. O indivíduo 
tartaruga, quando solicitado ou questionado sobre a sua 
falta de participação provavelmente responderá: Eu 
aprendo mais ouvindo…
A essa altura do estudo, você deve estar se perguntando, 
mas qual a relação da janela de Johari com o feedback?
Uma zona da janela abriga os comportamentos que o 
próprio indivíduo não conhece, mas os outros conhecem 
e enxergam esses comportamentos no indivíduo. Essa é 
a chamada zona cega, composta pelos comportamentos 
que a pessoa desconhece em si própria. Você já reparou 
que as pessoas com mau hálito não conseguem 
perceber ou sentir que sofre deste mal? Só quando 
alguém lhe avisa que a situação está ruim é que a 
pessoa tomará consciência do mal e procurará a ajuda 
de um dentista. 
Pois os comportamentos da zona cega só serão 
percebidos pelo indivíduo quando alguém lhe informar 
sobre isso (dar feedback), levando esse comportamento 
da zona cega para a zona livre da janela.
A pessoa que tem a maioria dos seus comportamentos 
na zona cega é chamada de matraca, pois ela fala muito 
(fornece feedback) e não dá chance de os outros darem 
feedback para ela. 
O indivíduo matraca pode até agredir o grupo ou, 
abertamente, criticar as decisões tomadas, pois pensa 
que assim será reconhecido por todos os membros.
Ele é insensível ao feedback e não dá ouvidos ao que os 
colegas do grupo dizem, reagindo negativamente ao 
feedback recebido, se irritando, reclamando e 
ameaçando retirar-se do grupo. O matraca não sabe o 
que o grupo pensa sobre ele, muito menos qual é o 
impacto e o alcance de suas ideias perante o grupo e por 
conta disso cria uma grande probabilidade de ser 
excluído pelo grupo pois nunca saberá quais os 
comportamentos que deverão ser modificados para ser 
reconhecido como um membro efetivo deste grupo.
Para refletir
Como um profissional pode ser aceito pela equipe se ele 
não souber como a ela funciona e ainda não mostrar 
disposição para aprender este mecanismo?
Se você se identificou com as posições inadequadas da 
janela é melhor mudar rapidamente de postura se quiser 
se desenvolver profissionalmente, pois estar aberto para 
dar e receber feedback é uma condição necessária para 
se obter sucesso na sua carreira.
Mas será que existe alguma receita para dar e receber 
feedback?
Na verdade, não existe uma receita, o que existe são 
orientações e dicas que tornarão o dar e o receber 
feedback uma habilidade efetiva, que funciona e produz 
efeitos positivos parao indivíduo e para a empresa. 
(MISSEL, 2017)
Vamos lá aprender 
sobre essas dicas?
A primeira delas é que o feedback seja solicitado e não 
imposto por quem está tentando fornecê-lo. 
Desta forma, ele será muito mais útil e efetivo, pois será 
a própria pessoa que formulará uma pergunta, 
permitindo assim que o observador ofereça um retorno. 
Um bom exemplo é aquele quando um subordinado 
entrega um relatório incompleto para o seu chefe. O 
chefe poderia de cara reclamar e chamar a atenção do 
subordinado para o que está faltando, porém, essa 
atitude poderá parecer grosseira e arrogante, limitando e 
dificultando a compreensão da mensagem. O líder 
efetivo nesta situação perguntaria ao subordinado: Você 
não acha que ainda falta algo neste relatório? Diante 
dessa pergunta, o próprio funcionário solicitará o 
feedback, questionando: 
O que é que está faltando 
no relatório? Reparou que 
desta forma o subordinado 
fica mais aberto a escutar, 
aumentando as chances de 
ele entender o que não está 
adequado e precisa de ajuste.
Outra dica sobre dar feedback orienta que ele deve ser 
oportuno. Isso significa saber a hora certa de oferecer 
feedback, avaliando as condições psicológicas para se 
manter um diálogo sereno e efetivo. Se a pessoa estiver 
desequilibrada emocionalmente, será mais sábio 
esperar pelo restabelecimento da serenidade pessoal 
interior, para só depois fornecer o feedback. Em alguns 
casos, é oportuno fornecer o feedback para o grupo 
(uma conduta geral que a maior parte precisa 
readequar). Já em outros casos (quando uma conduta 
inadequada é adotada por um profissional) o ideal é 
fornecer o feedback individualmente. O critério da 
oportunidade reside exatamente na capacidade de o 
comunicador discernir se tanto ele quanto o receptor 
têm condições, naquele momento, que possibilitem um 
efeito positivo para o feedback.
Um feedback deve ser descritivo, evitando qualquer tipo 
de avaliação pessoal, portanto ao fornecer feedback, 
não fale da pessoa, mas sim do comportamento ou 
postura inadequada ou indesejada que precisa ser 
corrigida.
Um feedback avaliativo e personalizado (portanto 
inadequado) pode ser exemplificado quando um chefe 
(diante da entrega de um relatório) diz: Você tem mania 
de escrever rebuscadamente. Repare que esse é um 
feedback que não diz muita coisa, pois o que seria 
escrever rebuscadamente? Seria mais adequado e 
efetivo o chefe dizer: Esta parte do documento está 
rebuscada; é preciso tornar a linguagem mais direta. Este 
é um feedback avaliativo neutro, isto é, não 
personalizado e foca o documento e o problema. Mais 
um exemplo de feedback interpretativo (e inadequado) 
surge quando um chefe fala com seu subordinado que 
chegou atrasado: Você chegou depois da hora, 
certamente porque...
Percebeu que o chefe já vai logo supondo um motivo 
para o atraso sem se interessar pelo real motivo. A 
orientação neste caso seria questionar o subordinado da 
seguinte forma: O atraso ocorreu por algum problema 
especial? (feedback neutro)
Outro ponto fundamental sobre o feedback é que ele 
deve ser específico, ou seja, especificar exatamente o 
que ocorreu ou o que precisa ser ajustado, falando de 
outro jeito, ele não pode ser abstrato e deve descrever a 
situação.
Chamar alguém para lhe dizer que é muito acomodado, 
por exemplo, não diz muita coisa e poderá até confundir 
o interlocutor, afinal, o que seria ser acomodado? 
O melhor e mais adequado seria dizer: Esta não é a 
primeira vez que você se comporta assim em nossas 
reuniões. Sua atitude tem sido de não participar e de 
isolamento. Em nossa última reunião você se esquivou 
da decisão e isso prejudicou o desempenho posterior da 
equipe. Agindo assim ficará mais claro (e específico) a 
conduta que a pessoa deverá ajustar, neste caso, 
participar e contribuir mais durante as reuniões.
Mais uma dica sobre feedback é ter consciência que ele 
seja aplicável pela pessoa que o está recebendo. Neste 
caso, o feedback é dirigido para aquele comportamento 
que pode ser modificado, mediante reconhecimento do 
ponto falho e esforço pessoal no sentido de corrigir "o 
desvio". Quando se indica alguma limitação sobre a qual 
a pessoa não possui controle algum, só se conseguirá 
aumentar a sua frustração. Imagine você dando o 
seguinte feedback para uma pessoa qualquer: Eu não 
gosto do seu modo de falar...
Repare que não há referências para avaliação do 
comportamento falho, pois a fala não permite a 
identificação do que no modo de falar realmente 
incomoda ou está inadequado. Esse tipo de feedback 
não beneficiará a comunicação, uma vez que a 
informação nele contida é inaplicável pelo receptor. O 
mais adequado é fornecer um feedback que 
proporcione uma oportunidade real de o outro mudar, 
como por exemplo: Você está falando (ou costuma falar) 
demasiadamente alto e isso incomoda e é 
desagradável. Neste caso, a mensagem contém dados 
concretos que poderão ser aplicados pelo sujeito que 
fala muito alto.
Você já sabe como fornecer feedback, mas, é igualmente 
importante saber receber feedback também, por isso 
seguem algumas considerações para te ajudar a otimizar 
e a aproveitar as mensagens de feedback recebidas.
No processo de receber feedback o importante é ser 
bom ouvinte e praticar a escuta ativa (abordada no início 
deste material) e, para tanto, seguem algumas 
orientações e dicas para se tornar um ouvinte mais 
eficiente.
Procure ter um objetivo 
ao ouvir, sempre se 
questionando sobre o 
entendimento completo 
da mensagem que está 
sendo transmitida.
Suspenda qualquer julgamento pessoal inicial, pois o ser 
humano tem uma tendência (indesejada e 
preconceituosa) de julgar o seu interlocutor logo nos 
primeiros momentos de contato, seja por uma 
característica, pela forma de falar ou ainda pela sua 
aparência, em outras palavras, concentre-se na 
mensagem que está sendo transmitida e não na pessoa 
que a está transmitindo. Para compreender a mensagem 
você deverá resistir a toda e qualquer espécie de 
distração, focando totalmente a sua atenção em quem 
está falando contigo.
Não hesite em apresentar as suas dúvidas sobre o 
entendimento e compreensão adequada da mensagem, 
uma dica para fazer isso é recolocar com as suas 
próprias palavras o conteúdo da mensagem transmitida. 
Depois de parafrasear a mensagem, pergunte ao 
interlocutor se foi isso mesmo que ele quis dizer. É 
comum que algumas pessoas se sintam desconfortáveis 
ao receber uma mensagem de feedback, 
ficando inclusive em estado de stress ou abalada 
emocionalmente, criando uma barreira natural que 
prejudicará a compreensão da mensagem. Se você 
perceber que está sob pressão ou emocionalmente 
desestabilizado realize exercícios para a respiração 
(mantendo a cadência entre o respirar e o expirar e 
consequentemente melhorando a oxigenação do 
cérebro) ou peça um tempo para tomar uma água ou 
um café antes que a mensagem seja totalmente 
transmitida.
Em alguns casos de feedback, o profissional que o 
recebeu pode não saber como agir, então, ao receber 
um feedback você poderá responder das seguintes 
formas dependendo do contexto:
● Ok seu feedback faz sentido, vou fazer o que você 
está sugerindo.
● Sinto muito. Não posso fazer isso, porque... (explique 
os motivos da rejeição ou impossibilidade de agir no 
sentido de atender ao feedback).
● Posso fazer isso, mas sob estas condições... 
(explique quais são as condições que precisam ser 
consideradas para que a orientação ou mudança 
proposta no feedback tenha sucesso e possa ser 
consumada).
● Preciso pensar sobre isso. Volto a falar com você em 
breve.
Muito bem, você chegou ao final de mais uma etapa de 
estudos, agora realize as demais atividades propostas 
para consolidar o seu aprendizado.
NA PRÁTICA
Um gerente recém promovido teve de enfrentar um 
grande desafio logo no início das suas atividadescomo 
gestor de equipe. Um de seus subordinados 
frequentemente interferia no trabalho dos outros sem um 
motivo profissional, ele abordava e procurava interagir 
apenas para falar sobre os demais colegas ou de situações 
de fora do ambiente de trabalho, irritando seus pares e 
causando queda na produtividade, pois ele era bem 
insistente, exigindo atenção do seu interlocutor quando 
estava falando.
O gerente sem muita experiência para lidar com feedback 
pediu ajuda ao seu par, um outro gerente mais experiente 
e habilidoso para fornecer e receber feedback.
O gerente mais experiente sugeriu ao colega utilizar o 
método CCIE, que são as iniciais de Contexto, 
Comportamento, Impacto e Expectativas.
Ele explicou que para fornecer feedback de acordo com 
este método, para este caso especifico, seria necessário 
inicialmente apresentar ao colaborador o contexto que 
culminou nesta iniciativa, em outras palavras, qual a 
situação que deu origem a feedback, neste caso a 
necessidade de paz no ambiente de trabalho e as 
interações frequentes, inadequadas e indesejadas com 
os demais colegas.
Em seguida, seria importante descrever especificamente 
o comportamento que precisa ser ajustado, ou seja, 
abordar e falar com os colegas em horário de 
expediente assuntos não relacionados ao trabalho.
Depois ele teria de explicar qual o impacto deste 
comportamento (inadequado) no desempenho da 
equipe e no do próprio colaborador, haja vista que ele 
desperdiça tempo dele e dos outros e ainda desgasta 
e desestabiliza emocionalmente a equipe.
Após essas explanações a última atitude a ser tomada 
seria a de deixar bem claro o que se espera dele 
(expectativas) após aquela conversa, definindo, 
conjuntamente, os ajustes necessários e os 
comportamentos adequados para evitar queda de 
produtividade e garantir a manutenção do 
desempenho da equipe.
Ampliando a aprendizagem
Site: Saiba o que é e como praticar a escuta ativa com estas 10 
dicas
URL: https://rockcontent.com/br/blog/escuta-ativa/
Capítulo de livro da Biblioteca Virtual: Leitura do capítulo 1 
(Afinal o que é feedback?) de Missel (2017) das páginas 11 a 15.
http://www.youtube.com/watch?v=gAMtDq2frt0
http://www.youtube.com/watch?v=RJXgmFMHHCQ
MCSHANE, Steven L.; GLINOW, Mary Ann Von. Comportamento 
organizacional: conhecimento emergente, realidade global. 6. ed. – Porto 
Alegre: AMGH, 2014. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788580554045
MISSEL, Simoni. Feedback Corporativo - Como Saber Se Está Indo Bem. São 
Paulo: Editora Saraiva, 2017. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788557170322/e
pubcfi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dcover%5D!/4/2/2%5B0d476bca-a75c-4b
b7-ff21-1de6ed6dd9a8%5D%4050:79
Referências
RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E SUCESSO DO 
CLIENTE
RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E SUCESSO DO CLIENTE EAD012 - 4.4
COMUNICAÇÃO
Unidade 4
Trilha 4
REITOR
PROF. DR. RODRIGO CUTRI
 
PRÓ-REITOR DE ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
PROF. DR. VANDER FERREIRA DE ANDRADE
 
PRÓ-REITOR DE GRADUAÇÃO
PROF. DR. ROBERTO CARLOS SALLAI
 
PRÓ-REITOR DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO
PROFA. DRA. ANDRÉA DIAS QUINTÃO
 
COORDENAÇÃO EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
PROF. ESP. DIOGO VERI
AUTOR
PROF. ME. MARCIO DE CASSIO JULIANO
BANCO DE IMAGENS
PEXELS
PIXABAY
SHUTTERSTOCK
Comunicação
Conteúdo organizado pelo professor Márcio Juliano por meio dos 
livros base BALDWIN, Timothy T.; BOMMER, William H., RUBIN, 
Robert S. Gerenciando o comportamento organizacional: o que 
gestores eficazes sabem e fazem. 2. ed. - Rio de Janeiro: Elsevier, 
2015. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/97885951566
09/epubcfi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dcover.html%5D!/4/2%5Bc
over-image%5D/4%5Bvst-image-button-52679%5D%400.00:0.00
https://docs.google.com/file/d/1_MdfZZE2h343WudEVkh-2W2erv52UDMc/preview
● Entender o conceito de comunicação. 
● Compreender o processo de comunicação 
● Reconhecer os elementos do processo de 
comunicação
● Diferenciar comunicação verbal de não verbal. 
● Diferenciar comunicação formal de informal
● Diferenciar comunicação horizontal de vertical. 
Competências desta trilha
a) Liderança e influência social. 
b) Comunicação efetiva. 
c) Relacionamento interpessoal 
d) Inteligência emocional. 
Objetivos de aprendizagem
APRESENTAÇÃO DA TRILHA
Olá estudante, seja bem-vindo (a) a mais uma etapa de estudos 
da disciplina relacionamento profissional e sucesso do cliente.
Você já viveu alguma situação na qual você estava conversando 
com alguém e essa pessoa nitidamente não estava prestando 
atenção no que você estava falando? Ou ainda em uma situação 
na qual você estava ouvindo alguém falar contigo, mas o seu 
pensamento estava tão longe que sequer permitiu assimilar o 
conteúdo da mensagem que estava sendo passada?
Pois essas são situações que envolvem deficiências na 
habilidade de comunicação, prejudicando o entendimento da 
mensagem e enfraquecendo a confiança entre quem está 
falando e quem está ouvindo.
Outro problema muito comum no processo de comunicação é a 
presença de variáveis que podem atrapalhar o entendimento da 
mensagem que se pretende transmitir. Essas variáveis recebem o 
nome de ruído de comunicação e precisam ser neutralizadas 
para tornar o processo de transmissão de mensagens mais 
efetivo. Palavras rebuscadas, sons em alto volume, erros de 
grafia, objetos chamativos são exemplos de ruídos que podem 
interferir no processo de comunicação.
Do ponto de vista das organizações, a comunicação é 
fundamental para se manter o desempenho desejado e 
conquistar os resultados esperados, afinal, como um colaborador 
pode alcançar as metas propostas se ele não for comunicado 
sobre elas? Mais ainda, como o funcionário poderá melhorar o 
seu desempenho se ele não souber no que ele precisa ser 
melhor?
Além da questão do desempenho, a comunicação efetiva ajuda 
a engajar os colaboradores no que precisa ser feito. Ao contrário 
disso, um ambiente empresarial que não dá o devido valor para a 
comunicação organizacional é frequentemente permeado por 
fofocas e boatos, ocasionando confusão, stress e falta de rumo 
na direção do trabalho.
Por isso que esta etapa de estudos tem o objetivo de fornecer 
dicas valiosas sobre o processo de comunicação, de modo que 
você consiga desenvolver e dominar essa habilidade, 
transferindo as melhores práticas para o seu ambiente de 
trabalho para turbinar os seus relacionamentos e resultados.
Agora é contigo, bom estudo!
Um grande e famoso restaurante sobrevive às custas da sua 
tradição, atraindo pessoas influentes da sociedade pela 
proposta de oferecer uma experiência gastronômica 
diferenciada. O restaurante se tornou um ponto turístico na 
cidade e todo turista moderninho faz questão de se deliciar com 
uma refeição tão falada e cobiçada pelos apreciadores de uma 
gastronomia tradicional, mas ao mesmo tempo modernizada.
Pense que você foi contratado (a) por esse restaurante e ao 
completar 1 ano de trabalho você foi promovido a gestor 
assistente da casa.
DESAFIO INICIAL
Seis meses após a sua promoção, o dono do estabelecimento 
percebeu uma queda no faturamento, principalmente pelo 
motivo de alguns clientes frequentes preferirem se alimentar em 
casa em vez de ter de sair para qualquer restaurante ou ainda 
pelo fato dos frequentes assédios da concorrência realizados 
por meio de ações de marketing eletrônico.
O patrão lhe chamou para conversar sobre esse assunto e você 
disse a ele que em dois dias lhe apresentaria uma proposta para 
reverter este quadro indesejado.
Como gestor assistente, você acredita que o empreendimento 
há muito tempo deveria ter adotado uma postura mais proativa 
em relação ao marketing eletrônico, como uma página web 
informativa, pedidos e reservas on-line e um pouco de 
marketing via redes sociais, sites de compra coletiva e sites de 
entrega de comida.
Infelizmente, patrãoé um tradicionalista e, embora progressista 
em muitos aspectos, é um pouco conservador e cético sobre a 
utilidade final do marketing eletrônico. Ele não apenas não vê o 
potencial, mas acha que essas novas ferramentas são 
superficiais e não agregam valor para o negócio.
O seu desafio é vender essa ideia para o seu patrão, para tanto, 
procure responder: Como você venderia sua ideia a seu chefe? O 
que será necessário para que sua ideia seja legitimamente 
considerada? Que armadilhas comuns criam mais resistência e 
devem ser evitadas? (adaptado de BALDWIN et al,2015 p. 139)
Bom trabalho!
A comunicação é uma 
competência essencial e 
fundamental para qualquer 
profissional, inclusive 
servindo de base para o 
desenvolvimento de outras 
competências, afinal, como 
negociar, trabalhar em 
equipe, dar e fornecer 
feedback e liderar sem 
dominar a comunicação?
Os líderes que dominam a arte de se comunicar, 
estimulam e contribuem para manter o engajamento 
dos colaboradores em qualquer contexto 
organizacional, seja em épocas de fartura ou de 
escassez. Por outro lado, quando a comunicação não é 
efetiva, o engajamento dos colaboradores tende a ser 
medíocre, afetando por consequência o resultado da 
organização. A figura 4.7 ilustra as consequências da 
comunicação efetiva e da deficiente nas organizações.
Figura 4.7: Consequências da comunicação nas 
organizações
Fonte: autor
Você já entendeu que a comunicação é um fator 
fundamental para o sucesso organizacional, contudo, 
qual seria o conceito de comunicação?
Comunicação é o processo pelo qual a informação é 
transmitida e compreendida entre duas ou mais pessoas. 
(MCSHANE; GLINOW, 2014, p. 237)
Ampliando o vocabulário
Uma definição plausível para o conceito de 
comunicação é que ela consiste em um processo de 
transmissão de informações com o respectivo 
entendimento da mensagem pelo interlocutor. Note que 
o final da definição indica um elemento fundamental 
para este conceito, que é o fato do entendimento da 
mensagem pelo ouvinte ou receptor, pois, se não houver 
a constatação do entendimento, o processo de 
comunicação foi falho e deficiente. 
Já que o processo de comunicação foi mencionado, que 
tal entender este processo e identificar os seus 
elementos?
Então vamos lá começar pela figura 4.8 que ilustra o 
processo de comunicação.
Figura 4.8: Processo de comunicação
Fonte: autor
Retornando à figura 4.8 é possível perceber que o 
emissor está transmitindo uma mensagem para vários 
receptores, sendo um deles por meio visual e o restante 
por meio digital.
O processo de comunicação se inicia com um emissor 
(falante) transmitindo uma mensagem para um ou mais 
receptores (ouvintes). A mensagem é codificada pelo 
emissor (fala, palavras, gestos, posturas e imagens) e 
transmitida por um meio (visual, físico, digital). Ao chegar 
ao receptor, a mensagem é então decodificada e passível 
(ou não) de entendimento ou compreensão. Este 
entendimento é um fator crucial para o sucesso e a 
efetividade do processo de comunicação, por isso é 
responsabilidade do emissor solicitar feedback do 
receptor para constatar se a mensagem foi 
compreendida da forma como ele (emissor) desejava.
Para refletir
Quais seriam as possíveis consequências de se transmitir 
uma mensagem e não se certificar que ela foi entendida 
da forma que o emissor pretendia?
Em relação à codificação e decodificação da mensagem, 
existe um detalhe que, apesar de ser óbvio, nem sempre 
é levado em consideração que é o livro de códigos. De 
uma forma bem simples, o livro de códigos consiste em 
dicionários de símbolos, idiomas, gestos, expressões e 
outras ferramentas utilizadas para transmitir informações.
Se você for transmitir uma mensagem escrita para 
deficientes visuais, esta mensagem deverá estar em 
braile, se você for falar com um grupo oriundo da África 
do Sul você deverá usar o idioma africanês e se você for 
conversar com uma pessoa com deficiência auditiva 
deverá fazer isso por meio do idioma Libras. Quer um 
exemplo prático sobre a importância de se considerar o 
livro de códigos ao transmitir uma informação?
Então preste atenção na seguinte sentença: Die onlangse 
wewenaar moes na die openbare tronk toe gestuur word 
omdat hy'n groot hoeveelheid vals tjeks uitgereik het.
Conseguiu entender o que está escrito nesta 
mensagem?
Muito provavelmente não, pois apenas quem domina o 
idioma Africanês é que poderá compreender o que está 
escrito, mas, que tal tentar a mesma frase em português?
Então preste atenção: O recente consorte supérstite teve 
de ser encaminhado ao ergástulo público por conta da 
emissão de uma grande quantidade falsa de cártula 
chéquica.
Também ficou um pouco complicado entender o sentido 
desta sentença né? Isso aconteceu porque foi utilizada 
uma forma arcaica e antiga da língua portuguesa. Vamos 
tentar mais uma vez, agora adotando o livro de códigos 
atual e ao qual estamos familiarizados: O recente viúvo 
teve de ser encaminhado à cadeia pública por conta da 
emissão de uma grande quantidade falsa de cheques.
Adotar o mesmo livro de códigos da sua audiência 
significa falar ou escrever de uma forma que ela possa 
entender, usando a mesma língua e adotando um 
repertório de palavras que seja compreensível pelos 
receptores (ouvintes).
Em destaque
Para se comunicar de forma efetiva lembre-se sempre do 
ditado que diz: quando estiver em Roma, fale e aja como os 
romanos.
O canal de comunicação é um elemento que precisa ser 
escolhido estrategicamente com base na complexidade 
do conteúdo que precisa ser transmitido. Segundo 
BALDWIN et al (2015 p. 158), pesquisas corroboram a 
ideia de que problemas mais complexos precisam ser 
tratados em reuniões face a face. Isso pode explicar por 
que, em média, executivos de alto escalão passam muito 
mais tempo em reuniões do que gestores de médio 
escalão, uma vez que os primeiros normalmente lidam 
com as questões organizacionais mais complexas. A 
figura 4.9 apresenta uma comparação entre a riqueza de 
informações e a possibilidade de feedback de quatro 
tipos de canais de comunicação.
Figura 4.9: Riqueza de informações dos canais de 
comunicação
Fonte: BALDWIN et al (2015 p. 158)
É igualmente importante ressaltar que durante o 
processo de comunicação algumas variáveis poderão 
estar presentes e interferir na sua efetividade. Essas 
variáveis recebem o nome de ruídos de comunicação, já 
ouviu falar neles?
Um ruído no processo de comunicação consiste em 
qualquer interferência, perceptível ou não, que poderá 
influenciar negativamente a emissão e a recepção de 
uma mensagem. No contexto organizacional, esses 
ruídos precisam ser identificados, neutralizados e 
eliminados rapidamente, de forma contundente e 
consistente. Barulhos excessivos, palavras rebuscadas, 
erros gramaticais e postura inadequada são alguns 
exemplos de ruídos de comunicação. Por isso, é 
importante conhecer os principais fatores que 
contribuem com o surgimento de ruídos no processo de 
comunicação. Bora lá conhecer estes fatores?
O primeiro deles é o fator físico, que consiste nos sons 
existentes no ambiente de trabalho. Esses fatores são de 
facilmente percebidos, como por exemplo, um aparelho 
de ar-condicionado barulhento, música em alto volume 
e som das buzinas em um congestionamento.
Também existem os fatores técnicos que produzem 
ruídos na comunicação. Esse fator consiste em 
problemas relacionados ao canal de comunicação 
adotado, como por exemplo um microfone com defeito 
que causa microfonia ou que não capta o som em um 
volume adequado para ser audível para a plateia.
Já os fatores psicológicos estão ligados aos 
pensamentos e à concentração do ouvinte no momento 
da transmissão da mensagem, afinal, quem poderia 
entender uma mensagem se não prestar atenção no que 
foi dito ou não se concentrar no que foi escrito? Por isso 
é importantese certificar se o ouvinte está prestando 
atenção (focado, concentrado) no momento da 
interação.
Outro fator que dá origem aos ruídos de comunicação é 
o fisiológico. A transmissão efetiva de uma informação 
poderá ser bloqueada por conta de dores no organismo 
(cabeça, muscular, nas articulações), de fadiga ou 
cansaço e ainda por um elevado nível de stress no 
ambiente de trabalho.
Os fatores semânticos (problemas linguísticos) também 
ocasionarão ruídos se não forem considerados, como o 
exemplo da frase em Africanês dado anteriormente.
Um ponto muito importante para o entendimento e 
compreensão de uma mensagem no processo de 
comunicação está no momento da interação entre o 
emissor e o receptor. Aliás, você sabia que a linguagem 
corporal (gestos e posturas) diz mais que as palavras no 
processo de comunicação? Pois é isso mesmo, apenas 7 
% do entendimento de uma mensagem é proporcionado 
pelas palavras, 33 % pelo modo que as palavras são ditas 
(volume, ritmo, entonação) e 60 % pela postura do 
emissor (comunicação não verbal).
Portanto, para ser um bom comunicador é preciso ter 
consistência entre a comunicação verbal e a 
comunicação não verbal, pois será essa consistência 
que tornará a comunicação mais efetiva e aumentará a 
confiança e a credibilidade sobre o que está sendo dito. 
(MCSHANE; GLINOW, 2014)
Imagine uma pessoa que responda sim a uma pergunta 
girando a cabeça de um lado para o outro (como um sinal 
de negação), isso causaria uma confusão no interlocutor 
(ouvinte) que ficaria em dúvida se a resposta seria sim ou 
não. Essa confusão também existiria se fosse o contrário, 
se alguém falasse não balançando a cabeça para cima e 
para baixo (como um sinal de sim).
Você precisa saber que em qualquer processo seletivo, o 
selecionador fica o tempo inteiro procurando 
inconsistências entre o que o candidato fala e a sua 
postura e os seus gestos, por isso, seja você mesmo e 
evite mentir em entrevistas ou dinâmicas, caso contrário, 
você será preterido por passar uma imagem de 
desconfiança à equipe de seleção.
Além da consistência entre a linguagem verbal e não 
verbal, existem outras formas de ser mais efetivo ao se 
comunicar, aumentando consideravelmente as chances 
de passar credibilidade e confiança para quem está te 
ouvindo. Uma dessas formas é identificar os sinais 
sensoriais emitidos pelo ouvinte e que são captados 
neurologicamente no momento da interação.
Em destaque
Os sinais sensoriais são mais conhecidos como os sentido 
humanos (visão, audição, tato, paladar e olfato. Esses sentidos 
são transdutores do mundo físico para o nosso cérebro, que 
por sua vez processará e interpretará essa informação, criando 
assim a percepção do mundo ao redor do indivíduo.
No processo de comunicação verbal é possível detectar 
três canais sensoriais diferentes que podem prevalecer 
na pessoa, o auditivo, o visual e o cinestésico.
Uma pessoa auditiva costuma mover os seus 
olhos em linha reta, na direção das orelhas ao se 
comunicar. Essa pessoa costuma usar predicados 
auditivos ao falar, como por exemplo: “Isto me 
soa bem"; "Escute aqui, o que eu quero dizer é 
isto"; "Isto é como música para meus ouvidos".
Já a pessoa visual, move os olhos para cima para 
lembrar ou construir o que será dito, empregando 
predicados visuais ao se expressar, como: “Agora 
estou vendo o que você quer"; "Tenho uma 
imagem disso"; "Sua ideia me abriu novos 
horizontes"; "Ele tem um futuro brilhante".
Enfim o indivíduo cinestésico 
move os olhos com alta 
frequência para baixo e adota 
predicados cinestésicos ao falar, 
como: "Isto foi um desempenho 
concreto"; "Não estou 
conseguindo suportar essa 
pressão”; "Aquilo estava me 
pesando muito".
Ao se comunicar lembre-se sempre de identificar e 
adotar o mesmo canal sensorial do seu interlocutor, 
isso fará uma grande diferença para tornar essa 
habilidade muito mais efetiva.
Outra forma para se comunicar melhor é se preocupar 
com os significados das palavras, pois elas (palavras) 
podem ter diversos sentidos. O significado das palavras 
não está nelas mesmas, mas no repertório de cada um, 
permitindo assim decifrá-las e interpretá-las. Se você 
estiver na região nordeste do Brasil e falar que está com 
dor na bolacha, certamente alguém lhe recomendará 
usar uma pomada para passar no seu joelho. Já na região 
sudeste existe um verdadeiro embate sobre o significado 
da palavra bolacha (aquela de água e sal por exemplo) 
pois para o paulista ela tem esse significado mas para o 
carioca este produto é chamado de biscoito, que por sua 
vez é entendido como uma outra coisa em São Paulo 
(biscoito de polvilho).
No contexto organizacional, a comunicação pode ser 
formal, informal, horizontal ou vertical. Vamos aprender 
sobre esses tipos de comunicação agora?
Então fique sabendo que a comunicação formal é aquela 
que emana de uma fonte confiável. É a comunicação 
oficial da organização, emitida por um emissor que tenha 
a sua autoridade reconhecida. Quando um diretor 
comunica a demissão de um grupo de colaboradores, 
todos os outros colaboradores reconhecem essa 
informação como verdadeira, mesmo sem concordar 
com ela.
Já a comunicação informal é aquela que não vem de 
uma fonte confiável, é a famosa “rádio peão” ou “rádio 
corredor”, incluindo aí os indesejáveis e prejudiciais 
boatos. Quando alguém diz que um grupo de funcionário 
será demitido da empresa, essa informação causará 
stress e desconfiança no grupo, pois ninguém tem 
certeza se ela é verdadeira ou não. 
Por isso, a melhor forma de 
se combater a comunicação 
informal é estabelecendo 
canais formais de comunicação, 
pois assim será mais fácil 
desmentir (ou confirmar) os 
boatos e acalmar os ânimos 
para que a produtividade e o 
desempenho do trabalho não 
sejam afetados. A figura 4.10 apresenta as principais 
características da comunicação formal e informal. 
Figura 4.10: Características das comunicações formal e 
informal
Fonte: autor
De acordo com Vecchio (2012) a comunicação informal 
deve ser combatida da seguinte forma:
● Seja paciente e monitore o ambiente enquanto os 
boatos estão circulando, pois alguns boatos podem 
desaparecer ao longo do tempo sem provocar 
problemas para a organização.
● Caso o tempo passe e se perceba que o boato 
persiste, é preciso refutá-lo publicamente, inclusive 
expondo a sua inconsistência e a ausência da sua 
origem de forma a ridicularizá-lo, desestimulando as 
pessoas a continuarem a transmiti-lo. Agindo assim, 
se eleva as chances de as pessoas desconfiarem 
daqueles que insistem em continuar a passar o 
boato adiante, fazendo a mensagem informal perder 
força e o seu transmissor a perder a credibilidade.
● Inclua e divulgue amplamente pelos canais formais 
de comunicação da organização informações 
verdadeiras que desmintam a mensagem informal, 
contrapondo-se à mensagem indesejada.
A comunicação organizacional pode fluir em duas 
direções distintas, horizontal e vertical. A comunicação é 
considerada horizontal quando é transmitida entre os 
pares do mesmo nível hierárquico. Por outro lado, ela é 
considerada vertical quando é transmitida entre níveis 
hierárquicos diferentes conforme ilustrado na figura 4.11.
Figura 4.11: Comunicação horizontal e vertical
Fonte: Adaptado de Vecchio (2012, p. 297)
Você também precisa aprender sobre a importância de 
se comunicar por meio de apresentações, afinal, uma 
coisa bem desagradável e inadequada é apresentar algo 
para uma plateia desatenta ou desinteressada. Mas 
como conquistar o interesse de um público?
Para criar uma apresentação eletrônica efetiva, que não 
seja enfadonha e que realmente chame a atenção dos 
aprendizes, é preciso seguir algumas premissas. Em 
primeiro lugar, ela deve ser simples, clara, interessante, 
organizada e principalmente estar adequada ao público, 
que por sua vez, prestará mais atenção ao perceberque 
ela (apresentação) é um caminho para se alcançar um 
objetivo ou até mesmo ampliar e fortalecer o seu 
aprendizado.
Portanto, pense na apresentação eletrônica como um 
apoio e um roteiro para tornar a sua comunicação mais 
efetiva.
Ao montar uma apresentação eletrônica é 
importante se preocupar com os elementos 
gráficos; para isso, orienta-se combinar as 
cores empregadas. Por exemplo, brinque 
com as cores e suas tonalidades; uma 
combinação de cores deixará a 
apresentação bonita, com um visual seguro, 
por outro lado, o contraste de cores 
destacará uma ideia ou demonstrará um 
contraponto entre as informações. Procure 
também descobrir o significado de cada 
cor, o que ela transmite para a audiência e 
como ela pode influenciá-la.
Além das cores, as fontes (tipos de letras) 
também interferem na atenção da audiência. 
Fontes tradicionais (Arial ou Times New Roman 
por exemplo) são recomendadas para textos 
formais, artigos ou livros e podem ser utilizadas 
em apresentações; contudo, não dão destaque 
à apresentação. A orientação é usar fontes mais 
modernas e que causem algum impacto visual, 
chamando, assim, a atenção do aprendiz.
Ao elaborar uma apresentação eletrônica, 
lembre-se que não adianta ter um conteúdo 
extraordinário se ele não consegue instigar a 
curiosidade e o interesse da audiência. Por isso, 
procure sempre incluir nas suas apresentações 
ilustrações com exemplos e histórias da vida 
real e estatísticas diferentes e interessantes.
Agora, analise a diferença entre os dois slides 
apresentados nas figuras 4.12 e 4.13 e conclua 
você mesmo(a) qual chamou mais a sua 
atenção.
Figura 4.12 – Slide não recomendado sobre planejamento 
estratégico
Fonte: elaborado pelo autor.
Figura 4.13 – Slide recomendado sobre planejamento 
estratégico
Fonte: elaborado pelo autor.
Você chegou ao final desta etapa de estudo e agora 
chegou a hora de consolidar o seu conhecimento 
realizando as atividades propostas.
Depois de analisar os 
dois slides, você 
certamente 
compreendeu a 
importância de usar e 
abusar de elementos 
gráficos em uma 
apresentação, bem 
como a evitar o uso de 
textos longos.
NA PRÁTICA
Qual seria a melhor forma para se comunicar com jovens 
talentos do esporte? Essa era a pergunta chave para que a 
Associação Nacional de Basketball americana (National 
Basketball Association - NBA) deveria responder para 
vencer o desafio de instruir os jogadores novatos da NBA 
sobre a vida nas grandes ligas, incluindo como lidar com a 
mídia, manter hábitos alimentares saudáveis, fazer 
investimentos sensatos com suas novas riquezas e os 
perigos do HIV/AIDS.
Os novatos da NBA são homens jovens, a maioria com 
menos de 21 anos, que de repente tornam-se 
celebridades, com toda a adoração que surge com a fama. 
Eles ouviram falar sobre doenças sexualmente 
transmissíveis a vida inteira, assim o risco não é que não 
estejam cientes da AIDS, o risco é que o sucesso e a 
novas circunstâncias de suas vidas os levem a baixar 
suas guardas por uma noite, ficando assim vulneráveis 
para contrair doenças indesejadas que podem destruir a 
sua carreira.
Poucos anos atrás, a NBA usava uma estratégia padrão 
para alertar esses jovens atletas: médicos discutindo os 
efeitos do vírus; jogadores que contraíram HIV alertando 
solenemente etc. Há algum tempo, porém, a NBA 
apresentou uma abordagem diferente de comunicação.
Semanas antes da temporada começar, exigia-se que 
todos os jogadores novatos se reunissem em para uma 
sessão de orientação obrigatória. Eles permaneciam 
trancados em um hotel por seis dias, sem telefones ou 
laptops, assistindo aulas sobre os temas.
Um grupo de fãs foi estrategicamente infiltrado no 
local. Na primeira noite da orientação, elas estavam no 
bar e restaurante do hotel, vestidas para serem 
notadas. Os jogadores ficaram envaidecidos com a 
atenção. Houve muitos flertes e eles fizeram planos 
para encontrá-las mais tarde, mesmo após toda as 
informações recebidas durante a sessão de orientação.
Na manhã seguinte, obedientes, os novatos 
compareceram às aulas. E ficaram surpresos ao ver as 
fãs na frente da sala. As mulheres se apresentaram 
novamente, uma a uma: “Oi, eu sou Sheila e sou HIV 
positiva” ou “Oi, sou Donna e tenho o vírus da AIDS”. De 
repente, a conversa sobre HIV foi totalmente 
compreendida pelos novatos. Adaptado de BALDWIN 
et al (2015 p. 145) 
Ampliando a aprendizagem
Site: O que é comunicação e como melhorar a sua com ajuda 
da PNL
URL: https://www.pnl.com.br/comunicacao-o-que-e/
Capítulo de livro da Biblioteca Virtual: Leitura de SABBAG 
(2018), capítulo sobre comunicação, da página 221 a 233.
Site: Comunicação não verbal: o que é, tipos e como usar
URL: 
https://rockcontent.com/br/blog/comunicacao-nao-verbal/
http://www.youtube.com/watch?v=wW5INN4_tiQ
http://www.youtube.com/watch?v=D236cCikGmA
BALDWIN, Timothy T.; BOMMER, William H., RUBIN, Robert S. Gerenciando o 
comportamento organizacional: o que gestores eficazes sabem e fazem. 2. 
ed. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2015. Disponível em: 
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Referências