Mapeamento-do-Fluxo-de-Valor---VSM

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Conceitos e Aplicações 
 
Conceituação de Valor: 
Sempre que há um produto para um cliente, há um fluxo de valor. 
O desafio é enxergá-lo. 
Fluxo de valor de um produto: é toda ação necessária, que agrega ou não valor, para um 
produto passar por todos os fluxos essenciais. 
 
 
Definindo... 
O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que utiliza papel e lápis e o ajuda a 
enxergar e entender o fluxo de material e de informação na medida em que o produto segue o 
fluxo de valor. O que queremos dizer por mapeamento do fluxo de valor é simples: siga a trilha 
da produção de um produto, desde o consumidor até o fornecedor, e cuidadosamente 
desenhe uma representação visual de cada processo no fluxo de material e informação. 
 
 
 
Segundo o Lean Institute Brasil... 
Mapas dos fluxos de valor são os direcionadores da transformação Lean. 
Mapear é uma etapa inicial crítica, pois é a partir dela que se desenvolve a aplicação das 
técnicas Lean. Assim, o mapeamento ajuda a evitar o erro comum de selecionar ferramentas 
isoladas, que podem criar "ilhas de eficiência" e benefícios limitados. 
De acordo com Holbrook: 
Em sua definição, Holbrook (1999) considera que valor para o consumidor envolve o inter-
relacionamento de quatro dimensões do valor: 
(i) interatividade, 
 (ii) relativismo, 
 (iii) preferência e 
 (iv) experiência de consumo. 
 
Vamos entender melhor... 
A “interatividade” pressupõe que o valor é obtido por meio de interações entre sujeito e 
objeto. O valor é interativo porque depende das características de um objeto – físico ou 
mental – associado ao envolvimento de um sujeito que aprecia tais características, 
incorporando aspectos de subjetividade e objetividade. 
 
 
A “relatividade” 
O valor é relativo por ser resultado de diferentes avaliações de clientes, que realizam 
comparações entre diversas alternativas, em situações distintas. 
O valor é relativo, portanto, por ser comparativo (envolvendo comparações entre objetos pelo 
indivíduo), pessoal (variando de um indivíduo para outro) e situacional (sendo específico ao 
contexto em que o julgamento avaliativo é feito). 
 
 
A “preferência” 
Como terceira característica, o autor considera que o valor é preferencial por envolver 
julgamentos de preferência feitos pelos consumidores, o que se traduz em uma série de 
significados, tais como afeto (prazer versus desprazer), atitude (gosta versus não gosta), 
avaliação (bom versus ruim), predisposição (favorável versus desfavorável), opinião (pró versus 
contra), tendência de resposta (aceitação versus aversão) e valência (positiva versus negativa). 
A “experiência” 
O valor é considerado por Holbrook (1999) como uma experiência: o valor para o consumidor 
não está no produto adquirido, nem na marca escolhida ou no objeto possuído, mas na 
experiência que daí deriva. 
 
De acordo com Woodruff (1997, p.141) 
Ao analisar uma série de definições propostas por diversos autores para valor para o cliente, 
Woodruff (1997, p.141) identificou áreas de consenso e outras nas quais os conceitos de valor 
 
para o cliente divergem entre si. Entre os aspectos comuns das definições está a ideia de que o 
valor para o cliente relaciona-se ao uso de algum produto (bem físico ou serviço). Além disso, 
que é algo percebido pelo cliente em vez de objetivamente determinado pelo fornecedor. 
Propostas de Woodruff... 
O autor encontrou diferenças nas classificações propostas sobre os tipos de valor para o 
cliente. Entre as classificações, ele evidenciou a de Sheth, Newman e Gross (1991), que 
distingue cinco categorias de valor que podem ser fornecidas por um produto. Sheth, Mittal e 
Newman (2001, p. 333) apresentam essa categorização de valor: 
1. Funcional: um produto ou serviço satisfaz seu propósito físico 
ou funcional (por exemplo, sabões para limpeza e remédios para aliviar 
males físicos). 
 
 
2. Social: um produto ou serviço satisfaz à necessidade social por 
meio de sua associação a determinados segmentos demográficos, 
socioeconômicos, ou etno culturais de uma sociedade (por exemplo, 
usar camisas da marca Polo para se identificar com pessoas bem-
sucedidas e de renda alta). 
 
3. Emocional: o produto ou serviço satisfaz a essa necessidade 
criando emoções e sentimentos adequados, como a alegria, o amor 
ou o respeito que uma pessoa sente quando recebe um presente. 
 
4 . Epistêmica: o produto ou serviço satisfaz à necessidade humana 
de conhecer ou aprender algo novo; por exemplo, comprar e ler um 
jornal, assistir a um noticiário na TV, comprar uma enciclopédia ou 
livros de História, ciência e comércio. 
 
5. Situacional: certos produtos ou serviços satisfazem a necessidades 
que são situacionais ou contingentes em determinado lugar ou 
tempo: por exemplo, um conserto de emergência no carro durante 
uma viagem fora da cidade. 
 
De acordo com Jones & Womack (2004), “...MFV é o simples processo de observação direta do 
fluxo de informação e de materiais conforme eles ocorrem, resumindo-os visualmente e 
vislumbrando um estado futuro com melhor desempenho”. 
 
 
Família de produtos 
 
Conceituação de Família de produtos: 
Rother & Shook (1999) definiram-na como um grupo de produtos que passam por etapas 
semelhantes de processamento e utilizam equipamentos comuns nos seus processos 
anteriores. A escolha da família de produtos para o mapeamento de seu processo deve partir 
do lado do consumidor. 
 
Importante... 
Um ponto a ser entendido claramente antes de começar é a necessidade de focalizar em uma 
família de produtos. Seus consumidores preocupam-se com produtos específicos, não com 
todos os seus produtos. 
 
Iniciando... 
A etapa do Mapeamento do Fluxo de Valor consiste em definir as famílias de produtos e 
selecionar aqueles que deverão ser mapeados. Para tanto, isso pode ser feito a partir do final 
do fluxo de valor, porque um grupo de produtos costuma utilizar equipamentos ou máquinas 
em comum principalmente no início do fluxo. 
 
 
 
Segundo Miyake, 1990... 
Entretanto, ao se pensar no conceito de Tecnologia de Grupos, o problema da configuração do 
sistema produtivo consiste em se agrupar os componentes em famílias e as máquinas em 
células, designando as famílias às células, de maneira a maximizar a eficácia do sistema. 
 
Alguns objetivos com esse método, segundo Miyake (1990) são: 
 Minimizar a movimentação entre as células ao se maximizar a fração de operações 
completadas dentro da célula; 
 Maximizar a utilização dos recursos produtivos e; 
 Minimizar os custos de manufatura ao reduzir os custos de preparação e os estoques 
em processo. 
 
Definindo... 
Após a definição das famílias, é preciso decidir qual o produto que será mapeado e, como ela 
pode ser composta por diferentes tipos de produtos, ou seja, que apresentam operações 
apenas similares é aconselhável que se escolha o produto mais representativo. 
 
 
Qual produto??? 
Esse produto pode ser aquele que contém o maior número de operações, a maior frequência 
de entrega ou ainda o maior volume de demanda. 
Finalizando... 
Após decidir qual a família de produtos a ser mapeada pelo Fluxo de Valor para ser gerado o 
mapa do estado atual, deve-se começar a seguir os produtos selecionados para o 
mapeamento. 
 
 
 
 
Fluxo de material x fluxo de 
informações 
 
Conceituação de Fluxo: 
Fluxo é a realização progressiva das tarefas ao longo da cadeia de valor, e na melhor das 
hipóteses, sem interrupções ou perdas. O fluxo de produção, que abrange o fluxo de material 
e de informações desde a matéria-prima até o consumidor é o objeto de estudo do 
mapeamento. 
Por dentro do fluxo... 
Dentro do fluxo de produção, o 
movimento do material dentro 
da fábrica é o fluxo que vem à 
mente. Mas há outro fluxo - o de 
informação - que diz para cada 
processo o que fabricar ou fazer 
em seguida. Os fluxos do 
material e da informaçãosão dois lados de uma mesma moeda. Você deve mapear ambos. 
 
Segundo Numa, (2006)... 
O fluxo deve permear toda a cadeia produtiva. As atividades devem fluir, gerando valor de 
uma etapa para outra, por meio de um fluxo contínuo, e não ficar estagnadas e presas a 
conceitos de produção em lotes, segundo o qual uma atividade somente é iniciada quando se 
tem um grande número de peças a serem processadas, impedindo que o fluxo seja contínuo. 
 
 
 
•Valor de lugar
•Valor de Tempo
•Valor de Qualidade
•Valor de Informação
Fluxo de 
Materiais
•Processo Claro
•Controle/Operações
•Elimina o que não agrega valor
•Oportunidades de Redução de Custos
Fluxo de 
Informações
 
Na Toyota... 
Na produção enxuta, o fluxo de informação deve ser tratado com tanta importância quanto o 
fluxo de material. A Toyota e seus fornecedores podem usar os mesmos processos básicos de 
transformação que os produtores em massa, como estamparia, solda ou montagem, mas as 
plantas da Toyota regulam sua produção de um modo muito diferente. 
 
Refletindo... 
A pergunta a ser formulada é: "como podemos fluir a informação de modo que um processo 
somente será acionado quando o processo seguinte solicitar? 
 
De acordo Jones & Womack, (2004) 
“...Mapeamento de Fluxo de Valor é o simples processo de observação direta do fluxo 
de informação e de materiais conforme eles ocorrem, resumindo-os visualmente e 
vislumbrando um estado futuro com melhor desempenho”. 
 
 
Vamos entender melhor: 
Considerada essa definição, observa-se que o principal objetivo do MFV é conseguir uma 
visualização clara dos processos de manufatura e de alguns de seus desperdícios, bem como 
medidas eficazes de análise que auxiliem no projeto de otimização do fluxo e eliminação de 
desperdícios. 
 
 
 
Considere... 
Womack e Jones (2004) indicam algumas abordagens que devem ser consideradas para o 
estudo do fluxo, que são: 
 Focalizar o produto do início ao fim do processo (após a definição do valor e o fluxo de 
valor); 
 Ignorar as fronteiras, tais como, as divisões entre departamentos / empresas e 
 
atribuições funcionais, eliminando os obstáculos. 
 Repensar as práticas e ferramentas de trabalho específicas (eliminar retro fluxos, 
sucata e paralisações de todos os tipos). 
A utilização destas abordagens permite a visualização de toda a cadeia produtiva, além da 
identificação dos processos e atividades que necessitam serem revistos, a fim de permitir um 
fluxo contínuo. 
Finalizando... 
Rother e Shook (1999) complementam afirmando que o estudo do fluxo pode ser conduzido 
por meio do mapeamento do fluxo de valor (MFV), uma eficiente ferramenta da produção 
enxuta que analisa todo fluxo de valor e não apenas pontos isolados. 
 
 
 
 
 
Fluxo de valor enxuto 
 
Produção enxuta... 
De acordo com Womack, Jones e Roos (1992), após a segunda guerra mundial a indústria 
japonesa desenvolveu um conjunto de novas práticas de manufatura que alavancaram sua 
competitividade global: trata-se das técnicas da produção enxuta. 
 
Desperdício... 
Para Womack e Jones (1998), a palavra no alvo da produção enxuta é “desperdício”, definida 
como qualquer atividade que absorve recursos e não cria valor. 
 
Preço x valor... 
Princípios que dão conteúdo ao pensamento enxuto, definidos por Womack e Jones (1998): 
 Valor: a produção enxuta busca eliminar as fontes de desperdício e criar valor; 
portanto, o ponto de partida do pensamento enxuto é o valor (que só pode ser 
definido pelo cliente); 
 
 
 
 Cadeia de valor: a cadeia de valor implica em enxergar o todo; em geral, o 
mapeamento da cadeia de valor mostra que ocorrem três tipos de atividades ao longo 
de sua extensão, ou seja, as atividades que certamente criam valor, as atividades que 
não criam valor, mas que são necessárias e as atividades que não criam valor e que 
também não são necessárias, devendo, portanto, ser imediatamente eliminadas; 
 
 
 Produção puxada: na produção puxada um processo somente será acionado quando o 
processo seguinte solicitar; em outras palavras, o cliente é quem deve puxar o 
produto, puxar a produção e puxar o valor; 
 
 
 
 Fluxo de valor enxuto: especificado o valor com precisão, mapeada a cadeia de valor e 
estabelecida a produção puxada, é necessário fazer com que as atividades que criam 
valor fluam em um fluxo de valor contínuo e estável, o chamado fluxo de valor enxuto; 
 
 Perfeição: à medida que os princípios anteriores sejam alcançados, ocorrerá a todos os 
envolvidos que as oportunidades de redução de esforço, de erro, de espaço, de tempo 
e de custo, são infinitas, possibilitando à empresa oferecer um produto que se 
aproxima cada vez mais do que o cliente realmente quer; de repente, a perfeição, o 
quinto e último elemento do pensamento enxuto, não parecerá mais uma ideia 
maluca. 
 
 
O objetivo principal... 
De acordo com os princípios enxutos, o objetivo principal da produção enxuta é o fluxo de 
valor enxuto da matéria-prima ao produto acabado, o que significa levar em conta o quadro 
mais amplo e não apenas os processos individuais e buscar melhorar o todo e não somente as 
partes isoladas. 
 
Segundo Rother e Shook (1999), o que torna o fluxo de valor enxuto é fabricar os produtos em 
um fluxo contínuo completo, com o lead time suficientemente curto para permitir a produção 
somente dos pedidos confirmados e com o tempo de mudança zero entre os diferentes 
produtos. 
 
 
Finalizando... 
Para implementar o fluxo de valor enxuto a produção enxuta busca, no mapa do estado 
futuro, ligar todos os processos, do cliente à matéria-prima, em um fluxo contínuo completo 
que gere o menor lead time, a mais alta qualidade e o mais baixo custo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Mapa do estado atual 
 
O mapa do estado atual... 
De acordo com Rother e Shook (2003) devemos iniciar desta forma: 
 Coletar as informações do estado atual enquanto se caminha diretamente junto aos 
fluxos reais de material e de informação. 
 Após uma rápida caminha por todo o fluxo, reunir as informações de cada um dos 
processos. 
 Começar o mapeamento pelo final, ou seja, o processo mais ligado ao cliente. 
 
 Utilizar cronômetro para a análise dos tempos de operações, e não se basear em 
tempos padrão ou informações que serão obtidas pessoalmente. 
 Mapear pessoalmente o fluxo completo de valor, para se entender o todo. 
 Desenhar à mão e lápis, para verificar se existe ou não a necessidade de informações 
adicionais. 
 
 
 
 
 
Simbologia a ser seguida... 
 
 
Primeira visão do mapa do estado atual... 
Deve mostrar o cliente... 
Vamos fazer nosso primeiro desenho numa folha em A3. Lembrando usaremos lápis, régua e 
borracha. 
Representaremos a montadora cliente com um ícone fábrica, colocado no canto superior 
direito do mapa. Abaixo deste ícone, desenharemos uma caixa de dados, registrando as 
necessidades da planta cliente à MONTADORA XYZ. 
 
 
 
Próximo passo... 
O próximo passo do mapeamento é desenhar os processos básicos de produção. Para indicar 
um processo, usamos uma caixa de processo. A regra geral para manusear o mapa de porta a 
porta é que uma caixa de processo indica um processo pelo qual o material está fluindo, 
porém para facilitar o mapeamento usamos a caixa de processo para indicar uma área de fluxo 
de material, idealmente um fluxo contínuo. 
A caixa de processo finaliza onde os processos são separados e o fluxo de material termina. 
 
Analise... 
Um processo de montagem com várias estações de trabalho interligadas, mesmo se houver 
algum estoque em processo entre as estações, seria desenhado como uma caixa de processo. 
 
Mas se um processo de montagem está separado do processo seguinte, com o estoque 
parado, acumulando, e sendo movido em lotes entre eles, então, duas caixas de processo 
deverão ser usadas. 
 
 
 
A caixa... 
Nessa caixade processo, devem também ser indicados os principais indicadores que fazem 
parte da operação. Podem ser: 
 
 Tempo de Ciclo – Frequência com que uma peça ou produto é completado por um 
processo, conforme cronometrado por operação. Esse tempo inclui o tempo de 
operação mais o tempo requerido para preparar, carregar e descarregar os materiais, 
segundo o Léxico Lean (2003). Pode ser o tempo de agregação de valor. 
 Número de Operadores – Quantidade de operadores necessários para a realização das 
atividades do processo para o atendimento da demanda. 
 Eficácia Total do Equipamento – Produto da Disponibilidade, Desempenho e 
Qualidade, preocupando-se com as “grandes perdas” do processo produtivo. 
 Tempo de Troca – Tempo necessário para mudar a produção de um tipo de produto 
para outro. É o tempo de preparação da máquina entre a última peça e a primeira 
peça boa do lote a ser produzido em seguida. 
O fluxo de informações... 
Após o desenho do Fluxo de Material (indicado na parte inferior da folha, da esquerda para a 
direita), é necessário desenhar o Fluxo de Informações (indicado na parte superior da folha, da 
direita para a esquerda). Esse fluxo é útil para se saber como é feito o controle da produção, 
ou seja, como é feita a coleta e a distribuição das informações para cada etapa do processo, 
 
sobre o que e quando cada um dos produtos deveria ser produzido. 
 
Finalizando... 
Nesse momento, é possível saber também quais são os movimentos do material que 
são empurrados para o cliente, e não puxados, o que pode significar a produção de 
produtos que não estão de acordo com as suas necessidades reais, gerando estoques e 
longos tempos de espera, com um fluxo de trabalho irregular. 
 
 
 
 
 
Tipos de produção puxada 
 
Relembrando o conceito de produção puxada 
Permite conectar processos, de modo a permitir que se produza o que é realmente necessário, 
quando necessário, na quantidade necessária, evitando o excesso de produção (fazer mais ou 
antes do necessário) e as faltas de materiais. 
 
Como resultado, temos menores estoques, disponibilidade permanente de material, maior 
produtividade, melhores níveis de entrega, maior facilidade de exposição de problemas, entre 
outros. 
 
A aplicação... 
Kanban: Sistema visual que indica as necessidades diárias da fábrica mostrando através de 
cartões físicos ou sistemas eletrônicos o que fazer, quanto fazer e quando fazer. 
 
WIP => Work In Process => Peças em Processo: Ao se estabelecer um nível máximo de WIP, os 
sistemas de produção puxada impõem uma forte ênfase no fluxo de materiais: se a produção 
para, a alimentação de materiais também para. Essa ênfase traz vários benefícios operacionais, 
que fortalece o conceito da produção puxada. 
 
 
Supermercados: Os supermercados servem para conectar processos que não podem ter fluxo 
contínuo, utilizando: 
 estoque de segurança: para auxiliar na administração das variações da demanda 
(proteger o cliente de atrasos e falta de entregas). 
 buffer (pulmão) para proteger da instabilidade da produção, ineficiência dos 
processos fluxo acima e fornecedores. 
 Produção Puxada – Tipo A... 
 Ritmo de produção definido pelo takt; 
 Sinal para produzir num único ponto; 
 Menor lead time para atender em virtude do mercado de produtos acabados; 
 Existe mercado com produtos acabados (antes da expedição); 
 Estoques de produtos limitados. 
 
Produção Puxada – Tipo B... 
 Ritmo de produção definido pelo takt; 
 Sinal para produzir num único ponto – no inicio do processo de manufatura; 
 Existências de filas entre os processos – Substituindo os supermercados; 
 
 São produzidos apenas produtos já vendidos – Lead time dos produtos mais curtos; 
 Não existe supermercado de produtos acabados 
 
Produção Puxada – Tipo C... 
 Ritmo de produção definido pelo takt; 
 Misto de Kanban A e Kanban B (supermercado de produto acabado + reposição via 
FIFO); 
 Sinal para produzir num único ponto; 
 Programação diária gera ordem de reposição para o primeiro processo de manufatura 
para reposição do supermercado via FIFO; 
 Menor lead time para atender em virtude do mercado de produtos acabados; 
 Atende rapidamente aos clientes (kanban A) sem precisar manter vários 
supermercados de produtos semi-acabados (kanban B); 
 Lead Time de reposição do supermercado de produto acabado maior que no kanban A. 
 
Concluindo...Womack & Jones (1998) definem a 
produção puxada como a capacidade de projetar, 
programar e fabricar exatamente o que o cliente quer e 
quando o cliente quer. Joga-se fora a previsão de 
vendas e simplesmente faz-se o que os clientes lhe 
dizem que precisam. Em termos gerais, significa que um 
processo não deve produzir um bem ou serviço até que 
o processo seguinte o solicite. 
 
 
Mapa do estado futuro 
 
Conceitos e definições... 
O Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) é uma técnica para visualizar o 
processo produtivo como um todo. Representando tanto o fluxo de material como o de 
informação, auxiliando na melhoria de desempenho do processo produtivo por meio da 
identificação dos desperdícios e suas fontes (ROTHER et SHOOK, 1999), constituindo-se em 
uma das ferramentas da Produção Enxuta (MCDONALD et al., 2003) 
 
 
Segundo Rother et Skook (1999)... 
Existem dois tipos mapas de fluxo de valor. O mapa do estado atual e do estado futuro. 
O mapa do estado futuro fornece uma proposta para a implementação da manufatura enxuta 
focando como o fluxo de material e o de informação deveriam funcionar. 
 
Simbologia a ser seguida... 
 
 
 
O mapa do estado futuro... 
O objetivo de mapear o fluxo de valor é destacar as fontes de desperdício e eliminá-las através 
da implementação de um fluxo de valor em um "estado futuro" que pode tornar-se uma 
 
realidade em um curto período de tempo. 
A meta... 
Construir uma cadeia de produção onde os processos individuais são articulados aos seus 
clientes ou por meio de fluxo contínuo ou puxada, e cada processo se aproxima o máximo 
possível de produzir apenas o que os clientes precisam e quando precisam. 
 
Dica... 
Na medida em que você desenvolve os seus conceitos do estado futuro, responda as seguintes 
questões basicamente na ordem que se segue. 
 
 
 Qual é o takt time, baseado no tempo de trabalho disponível dos processos fluxo 
abaixo que estão mais próximos do cliente? 
 Você produzirá para um supermercado de produtos acabados do qual os clientes 
puxam ou diretamente para a expedição? 
 Onde você pode usar o fluxo contínuo? 
 Onde você precisará introduzir os sistemas puxados com supermercados a fim de 
controlar a produção dos processos fluxo acima? 
 Em que ponto único da cadeia de produção ("o processo puxador") você programará a 
produção? 
 Como você nivelará o mix de produção no processo puxador? 
 Qual incremento de trabalho você liberará uniformemente do processo puxador? 
 Quais melhorias de processo serão necessárias para fazer fluir o fluxo de valor 
conforme as especificações do projeto de seu estado futuro? 
Finalizando... 
De forma resumida, o objetivo do desenvolvimento do mapa 
futuro é fazer o produto fluir melhor durante sua manufatura, 
reduzindo a quantidade de estoques e os tempos de espera 
entre as etapas (HILGEMBERG, 2012). 
O mapa do estado futuro pode ser desenhado, originando um 
novo cenário para o fluxo de valor, que deve ser avaliado 
quanto a sua viabilidade técnica e relação custo-benefício 
(ROTHER e SHOOK, 2012). 
 
 
 
Exemplo de aplicação 
 
Recordando... 
O mapeamento do Fluxo de Valor é o processo prático de documentar o fluxo da cadeia de 
valor, considerando todos os passos do processo de fabricação, incluindo os passos que 
agregam valor e os que não o agregam, a partir do recebimento do material, até a sua entrega 
ao cliente. 
 
Importante... 
O mapeamento divide-seem duas partes: a primeira identifica o mapeamento do estado atual 
do processo e a segunda parte, o mapeamento do estado futuro que deve ser criado, a partir 
da utilização dos conceitos e técnicas do Lean. 
 O estado atual... 
A construção do mapeamento do estado atual documentará como estão ocorrendo os fluxos 
de processos, materiais e informações dando dessa forma, uma visão aos membros da 
empresa para entenderem o seu funcionamento; 
 
 
O estado futuro... 
a construção do mapeamento do estado futuro do processo baseia-se na aplicação dos 
conceitos Lean Manufacturing, mantendo-se o mesmo time multifuncional utilizado para o 
mapeamento do fluxo atual. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A escolha da família de produtos... 
Para a elaboração do mapeamento do fluxo de valor é necessário primeiramente selecionar 
uma família de produtos, ou seja, grupos de produtos que passam pelos mesmos processos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Por onde começar?... 
Após realização da seleção das famílias de produtos já se pode realizar o desenvolvimento do 
estado atual através de coletas de informações do chão de fabrica como, por exemplo; 
 tempo de ciclo ou takt time 
 disponibilidade do equipamento; 
 tempo de setup; 
 n° de turnos de trabalho; 
 quantidade de operadores; 
 quantidade de horas disponíveis 
 estoque em dias entre as operações 
PRODUTOS 1 2 3 4 5 6
A X X X X X
B X X X X X
C X X X X
D X X X X
E X X X X
F X X X
G X X X
OPERAÇÕES E EQUIPAMENTOS
 
Representando desta forma... 
 
Qual produto??? 
Após a elaboração do mapeamento do fluxo de valor do estado atual siga os passos abaixo 
para a elaboração do mapeamento do fluxo de valor do estado futuro, conforme o livro: 
“Aprendendo a Enxergar” de Rother e Shook (1998) 
Passo 1 – Produza de acordo com seu takt time; 
Passo 2 – Desenvolva um fluxo contínuo onde possível; 
Passo 3 – Use supermercados para controlar a produção onde o fluxo contínuo não se estende 
aos processos anteriores; 
Passo 4 – Tente enviar a programação do cliente para somente um processo de produção; 
Passo 5 – Distribua a produção de diferentes produtos uniformemente no decorrer do tempo 
no processo puxador (nivele o mix de produção); 
Passo 6 – Crie um puxada inicial com a liberação e retirada de somente um pequeno e 
uniforme incremento de trabalho no processo puxador (nivele o volume de produção); 
Passo 7 – Desenvolva a habilidade de fazer toda a parte todo o dia (depois a cada turno, a cada 
hora ou pallet ou pitch) nos processos anteriores ou no processo puxador; 
Com a produção de lotes menores nos processos anteriores, os mesmos serão capazes de 
responder a mudanças dos posteriores rapidamente, mas para isso os estoques nos 
supermercados deverão ser cada vez menores. 
 
Finalizando... 
A construção do mapeamento do estado futuro documentará a nova condição de trabalho 
trazendo muitos benefícios à empresa, podendo destacar: aumento da produtividade, redução 
do tempo de transporte, de mão de obra, do lead time e estoques intermediários.