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71 ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA Unidade II 5 RESULTADOS A SEREM BUSCADOS As organizações são sistemas compostos de recursos selecionados e distribuídos em processos logicamente definidos e interagentes a fim de realizar os propósitos da organização, pela criação e entrega de valor à sociedade e às demais partes interessadas, como proprietários, clientes, colaboradores e outros. Quando falamos em propósito da organização, nos referimos ao valor que consegue entregar, ou seja, os resultados que é capaz de produzir e que serão percebidos como valor entregue por suas partes interessadas de acordo com as expectativas e as necessidades destas. A entrega de resultados é intrínseca às organizações. Cabe definir quais serão os resultados a serem entregues. Há resultados compatíveis com expectativas de partes interessadas, assim como há resultados involuntários e até mesmo indesejados que as organizações produzem em função de sua atuação. A capacidade de a administração definir o resultado que será entregue é discutida em relação ao grau de protagonismo que possui o administrador nessa situação. Para Sobral e Peci (2013, p. 102), O estudo e a prática da administração, nas últimas décadas, legitimaram a consolidação da administração como disciplina, mas também influenciaram a visão predominante nas sociedades ocidentais, segundo a qual os administradores são os principais responsáveis pelo alcance dos resultados organizacionais. Essa perspectiva é conhecida como visão onipotente da administração. Contrapondo-se a essa perspectiva de responsabilidade absoluta do administrador, encontramos outras duas visões: a visão simbólica da administração, na qual a capacidade de definir o resultado organizacional é mínima diante das variáveis do contexto organizacional, que são determinantes nesse caso; e a visão equilibrada da administração, mais comum entre os administradores, a qual considera que eles cumprem seu papel limitados pelo contexto organizacional e pelas restrições que nele se apresentam. Desse modo, cabe ao administrador, dentro dessa visão equilibrada, atuar como agente responsável pelo equilíbrio entre as forças e fragilidades do ambiente interno com as oportunidades e ameaças do ambiente externo. “Apesar de limitarem a ação gerencial do administrador, as restrições ambientais não o impedem de ter poder para influenciar o desempenho e os resultados de sua organização” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 104). 72 Unidade II Para ser capaz de exercer influência, é necessário controlar os resultados das decisões, produtos e processos da organização. Através do controle, é possível avaliar se esses resultados atendem às expectativas de partes interessadas e demais envolvidos, especialmente quanto aos impactos produzidos pela atividade da organização. É nesse sentido que abordamos o painel de bordo da administração e seus indicadores de desempenho e sistemas de controle. Lembrete A entrega de resultados é intrínseca às organizações. Cabe definir quais serão os resultados a serem entregues. Há resultados compatíveis com expectativas de partes interessadas, assim como há resultados involuntários e até mesmo indesejados que as organizações produzem em função de sua atuação. 5.1 Indicadores de desempenho A seleção dos indicadores de desempenho de uma empresa é decisiva para o sucesso organizacional. Ela deve ser capaz de prover a organização das informações necessárias para as decisões operacionais e estratégicas, além do acompanhamento do relacionamento com as diversas partes interessadas. O indicador de desempenho [...] é uma informação quantitativa ou qualitativa que expressa o desempenho de um processo, em termos de eficiência, eficácia ou nível de satisfação e que, em geral, permite acompanhar sua evolução ao longo do tempo e compará-lo com outras organizações (FNQ, [s.d.]j, p. 4). Os exemplos são lucratividade, rentabilidade, inadimplência, absenteísmo, produtividade, entre outros. A principal característica de um indicador é que ele permite a análise de desempenho a partir da comparação com metas e referenciais: • Desempenho observado em períodos anteriores e tendência futura (série histórica e interpolação de dados). • Referencial de desempenho comparado com benchmarking. • Compromisso assumido e sua evolução. • Situação de liderança na comparação com concorrentes. • Qualidade do planejamento e planos de ações. 73 ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA • Meta de desempenho definida. • Grau de importância de produtos em um portfólio. Uma vez que a administração equalize o ambiente interno com o ambiente externo no sentido de equilibrar as interações entre os diferentes agentes de ambos, se faz necessário: • conhecer e acompanhar as características e tendências dos diferentes agentes do ambiente externo e como se dá a interação destes entre si e com a organização; • conhecer e acompanhar o desempenho dos processos, suas atividades e recursos; • monitorar especificamente o mercado e o desempenho dos produtos e serviços da organização, em comparação com os demais concorrentes – sua participação de mercado; • avaliar o desempenho do próprio sistema de acompanhamento e monitoramento de fatores críticos para o sucesso da organização em sua capacidade de identificar informações relevantes, tratá-las adequadamente e disseminá-las na organização a fim de direcionar as decisões gerenciais. Observação Para a excelência organizacional, não existe administração sem controle nem controle sem informação. As informações devem ter métodos e técnicas com maior ou menor grau de estruturação capazes de coletar dados, tratar e gerar informações relevantes que precisam estar disponíveis para as decisões da organização. Não se trata de conhecer tudo, mas ter informações sobre o essencial, estratégico, decisivo para o bom desempenho da gestão da organização. Segundo a FNQ (2018d, p. 6), Indicadores são informações quantitativas que, por meio de uma medição sistemática, permitem avaliar o comportamento de objetos ou de eventos. Isso passa pela definição clara do que será medido, ou seja, da fatia da realidade que os gestores desejam compreender. Esse “alvo” é chamado de atributo. Atributo é aquilo que se deseja controlar. A métrica é o instrumento que será utilizado para obter os dados necessários para gerar a informação que será utilizada para realizar o controle. Por exemplo, na gestão de pessoas, a organização estabelece uma meta de 80% dos colaboradores satisfeitos com a empresa (atributo); para isso, utilizará como ferramenta para obtenção dos dados a pesquisa de clima organizacional, na qual as respostas serão tratadas estatisticamente para identificar a porcentagem de colaboradores em nível de satisfação com a empresa (métrica-indicador). 74 Unidade II Quando se estabelece uma necessidade de informação, o primeiro passo é definir qual é o atributo que se deseja obter, conhecer o que ele significa, compreender seu contexto. Há uma lógica entre o que se quer saber e o que será medido e como será medido. Se houver clareza sobre o que se quer saber (atributo), os resultados observados passam a ter sentido. Coletar a medida e transformá-la em informação fica muito mais simples quando se sabe para que essa informação será utilizada. Todas as atividades capazes de gerar impacto sobre a imagem e sobre o resultado organizacional são fatores críticos de sucesso. Esse conceito define atividades de processos que efetivamente são estratégicas para o resultado e para a imagem da empresa. O controle do volume de combustível no tanque de um veículo é fator crítico de sucesso para que a viagem se desenrole adequadamente. Para facilitar a nossa compreensão, observe o esquema a seguir, que trata dos indicadores: Qual é o contexto da informação; qual fenômeno lhe dá origem O que medir, qual é a origem dos dados que poderão gerar a informação necessária Como medir, quanto medir para ter confiabilidade na informação e como trataros dados Como disponibilizar as informações, para quem e com qual periodicidade (quando) Atributo: necessidade de informação Figura 21 – Concepção de indicador de desempenho para controle gerencial A clareza que se obtém em relação à necessidade de informação permite que os gestores tenham mais agilidade e efetividade sobre suas decisões, um planejamento mais consistente, a capacidade de mensurar e avaliar resultados e consigam a qualidade dos planos de ações e estratégias definidas e a identificação de possíveis erros, falhas ou mesmo alterações no contexto organizacional com impacto sobre os resultados organizacionais. De maneira geral, utilizar um painel de bordo com um conjunto de indicadores adequado possibilita processos com mais qualidade e efetividade. Vale ressaltar, por fim, que a terminologia “indicadores de desempenho”, embora bastante popular, não é técnica. Ao lado de indicadores propriamente de desempenho existe um mundo de opções, como conformidade, eficiência, risco, controle etc. (FNQ, 2018d, p. 7). 75 ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA 5.2 Onde obter indicadores Como visto anteriormente, indicadores de desempenho estratégicos estão ligados ao controle de fatores críticos de sucesso, determinantes para a organização realizar seus propósitos de maneira consistente, alcançando as metas definidas pelo planejamento. Fatores críticos de sucesso são aspectos-chave que permitem que um produto ou negócio seja preferido em relação aos concorrentes. Podemos definir como fatores críticos de sucesso: • Atributos de produtos e serviços. • Relações sociais ou empresariais, inclusive parcerias. • Atividades de um processo. • Operações realizadas na confecção de um produto. • Domínio sobre determinada tecnologia, entre outros fatores. Fatores críticos de sucesso podem ser uma característica específica de um produto, um resultado necessário de um processo, uma dimensão crítica de um componente que determina o funcionamento ou não de um mecanismo. Fatores críticos são identificados nos processos organizacionais através da importância que têm para o resultado de tal processo. Ou seja, como oriundos de uma atividade realizada em um processo ou mesmo um atributo existente em um determinado produto, os fatores críticos têm em comum a necessidade de serem controlados pela administração, dada a sua capacidade de promover objetivos da organização ou mesmo levá-la ao fracasso. Com o foco em práticas de gestão, alguns indicadores são habitualmente definidos a partir dos elementos seguintes. 5.2.1 Requisitos das partes interessadas (stakeholders) Estabelecer canais de comunicação estruturados e controlados com as diferentes partes interessadas de acordo com o grau de impacto sobre a organização em relação a cada uma delas é uma ação que permite manter informação sobre seus requisitos, além de auxiliar no posicionamento de marca. Conhecer quais são as necessidades e expectativas de fornecedores, clientes, parceiros, acionistas, sócios e afins é uma via produtiva para encontrar interesses mensuráveis e fixar indicadores de desempenho. Por exemplo, para atender ao consumidor, preço, eficiência e qualidade podem motivar a criação de métricas (FNQ, 2018d, p. 9). 76 Unidade II 5.2.2 Estratégias organizacionais e desdobramentos O processo de planejamento estratégico da organização estabelece direções e metas a serem alcançadas para a realização de objetivos específicos e que mobilizam de maneira sistêmica toda a organização. A definição de desenvolvimento de mercados, aumento de rentabilidade ou do ticket médio de clientes, expansão ou concentração de negócios, entre outros, geram objetivos e metas quantificáveis, que devem possibilitar a avaliação do desempenho da organização e de seus processos e áreas em relação às metas corporativas estabelecidas. Quadro 6 Principais indicadores e metas – perspectiva financeira e clientes Perspectiva Objetivo estratégico Indicadores Meta 2020 RPI – requisito de parte interessada Principais ações Fi na nc ei ra Garantir a sustentabilidade econômico-financeira Arrecadação geral R$ 210,2 milhões Acordo de resultados Corsan x governo RS; Planejamento Estratégico Corsan - Projeto de Renovação do Parque Hidrômetro - Segurança patrimonial com uso de tecnologia - Aquisição de energia no mercado de contratação livre Garantir a eficiência comercial Eficiência comercial 660.000 pontos Acordo de resultados Corsan x governo RS; Planejamento Estratégico Corsan; diretoria comercial Margem de energia elétrica 9,9 Planejamento estratégico Índice de parque a renovar 26,91 Melhorar a eficiência dos gastos ROP – Razão Operacional PPLR 52,53 Programa de participação nos resultados Cl ie nt es Cumprir os contratos de programa e a regulação vigente Nível de universalização de água (indicador CME025) 83% Planejamento Estratégico Corsan e contrato de programa estabelecido - Cobrança pela disponibilidade de esgoto - Implantação de serviços de esgotamento misto e individual - Contratação de PPP - Aproximação ao cliente e poder concedente - Pesquisa de satisfação de clientes atendidos - Expansão das obras SES – esgotamento sanitário Adaptado de: Corsan (2020, p. 18). 77 ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA 5.2.3 Processos da cadeia de valor Os processos da cadeia de valor representam a alma do sistema de transformação de uma empresa. São eles que criam produtos e serviços que serão destinados aos clientes e entregam valor às demais partes interessadas em função de necessidades e expectativas específicas de cada um. Através de conjuntos de atividades, é possível identificar aquelas que possuem requisitos essenciais ao desempenho dos produtos entregues ao final da cadeia de valor. Essas atividades são aquelas que devem ser monitoradas através de indicadores operacionais e gerenciais, buscando garantir a oferta de valor proposta com atenção aos anseios das demais partes interessadas da organização. Em relação aos processos, termos como produtividade, racionalização, garantia da qualidade (conformidade, confiabilidade, diferenciação) são bastante comuns em setores de produção, além de engenharia e desenvolvimento de produtos e processos, logística e outros. Um dos focos que geralmente se observa é a otimização dos resultados (maior qualidade e quantidade) com o emprego mínimo de recursos. 5.2.4 Gestão do risco organizacional A partir das análises realizadas pela organização, esta elabora o mapa de risco, no qual aponta os diferentes tipos de riscos à organização e sua imagem, identificando mecanismos de tratamento dos riscos e seu monitoramento através de indicadores estratégicos. No caso do relatório gerencial da empresa Sanepar (2018), os riscos são divididos em tipos: • Risco do negócio. • Risco operacional. • Risco de pessoas. • Risco ambiental. • Risco de ativos de infraestrutura operacional. O tratamento, prevenção ou mitigação desses riscos gera práticas gerenciais de elevada importância para a organização, para as quais são estabelecidas metas de resultados significativos para a imagem e para a sua própria sobrevivência, devendo, assim, estar atreladas a indicadores estratégicos para seu controle e avaliação. 78 Unidade II Quadro 7 – Mapa de risco Sanepar, 2018 Identificação e tratamento/monitoramento dos riscos empresariais mais relevantes Ambiente Riscos Políticas empresariais Tratamento/monitoramento N eg óc io Lei Federal n. 11.445/07, com mecanismos que possibilitam rescisão dos contratos de concessão e colocam em risco a sustentabilidade econômica das companhias estaduais de saneamento Clientes Proatividade junto aos Municípios, auxiliando na elaboração do Plano Municipal de Saneamento Básico (PMSB) com fornecimento de informações e planos de investimentos, adequado às conjunturas econômicas e regionais Não execução do plano de investimentos Negociar planos de investimentos com a Diretoria de Investimentos (PPI)Desequilíbrio econômico/financeiro frente aos contratos de programa Advindo da Política de Gerenciamento de Riscos aprovada em novembro/2017 – tratamento e monitoramento em elaboração Redução da arrecadação motivada pelo aumento da inadimplência dos clientes particulares e Poder Público Ações sistemáticas de corte e negociação das pendências Falhas no posicionamento perante a sociedade do propósito da Sanepar Advindo da Política de Gerenciamento de Riscos aprovada em novembro/2017 – tratamento e monitoramento em elaboração Op er ac io na l Desequilíbrio no confronto entre produção de água e demanda, com risco de desabastecimento Qualidade ambiental desenvolvimento e inovação Por meio do diagnóstico operacional ocorrem a demanda e a elaboração de estudos e projetos para expansão e definição de programas de investimentos Lançamento de produto não conforme (esgoto) no corpo receptor, causando poluição e contaminação da água Plano de ação no SQS Falta de água por estiagem Instrução de Trabalho/OPE/1675, Instrução de Trabalho/OPE/1512, Padrão de Funcionamento/NEG/0033, MN/NEG/0001 e Plano de Gerenciamento de Crises Rompimento de adutora (água bruta e tratada) Instrução de Trabalho/AMB/0141, Instrução de Trabalho/OPE/1512. Plano de ação estabelecido na Instrução de Trabalho/ AMB/0176 Efluente industrial no sistema de esgoto, que pode prejudicar a eficiência do tratamento Vistorias nas indústrias, definição de procedimentos de recebimento do efluente industrial, fiscalização e lançamentos irregulares Inundação e captação do Tibagi Padrão de Funcionamento/AMB/0015, Padrão de Funcionamento/NEG/0022, Instrução de Trabalho/NEG/0033 e Instrução de Trabalho/ NEG/0034 Pe ss oa s Rotatividade de pessoal Gestão de pessoas e segurança Implementação do Plano de Cargos, Carreiras e Remuneração – PCCR Doenças ocupacionais e acidentes de trabalho, causando absenteísmo Ações previstas para atendimento ao PPRA, PCMSO e Cipa 79 ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA Identificação e tratamento/monitoramento dos riscos empresariais mais relevantes Ambiente Riscos Políticas empresariais Tratamento/monitoramento Am bi en ta l Ações do Ministério Público ou órgãos ambientais em caso de extravasamento de esgoto Ambiental Vistorias regulares em todas as unidades operacionais Diagnóstico ambiental de esgoto Alteração da qualidade da água in natura Instrução de Trabalho/AMB/0140, Instrução de Trabalho/AMB/0028, Instrução de Trabalho/OPE/1676. Plano de ação estabelecido na Instrução de Trabalho/ AMB/0176 Não cumprimento das leis e responsabilidades ambientais Advindo da Política de Gerenciamento de Riscos aprovada em novembro/2017 – tratamento e monitoramento em elaboração Não atendimentos a licenças de operação e outorgas Controle da legislação (CAL) e plano de ação para os itens estabelecidos nas licenças e outorgas sinalizados como não atendidos At iv os d e in fr ae st ru tu ra op er ac io na l Equipamentos e instalações obsoletos e ou inadequados à demanda dos serviços oferecidos à comunidade e demais partes interessadas Infraestrutura, desenvolvimento, inovação e qualidade As necessidades de infraestrutura são levantadas anualmente no PE e no processo de diagnóstico operacional, e contemplam o Programa Plurianual de Investimentos (PPI), visando atender os aumentos de demandas e novas expectativas das partes interessadas Fonte: Sanepar (2018, p. 22). 5.2.5 Relacionamento com clientes e mercados Aqui são identificados indicadores que avaliam e monitoram a relação da empresa com a parte interessada clientes, identificando comportamentos de clientes e suas alterações, participação de mercado e indicadores ligados à competitividade da organização, grau de fidelização de clientes, entre outros. Identificar os atributos desejados pelo segmento de clientes da empresa e o grau de importância que este dá para cada atributo permite realizar análise de valor comparada entre a oferta da empresa e de concorrentes, identificando o grau de distinção que a empresa consegue em seu mercado. Tais atributos podem ser aspectos físicos e funcionais do produto, mas também podem ser atributos extrínsecos, como, por exemplo, atendimento, disponibilidade de numeração de peças de roupa e calçados, ambiente interno da loja física e informações oferecidas no portal da empresa. 80 Unidade II Quadro 8 – Indicadores Sanepar relativos a clientes Resultados relativos a clientes e mercados Indicador Grau de importância Unidade de medida Direção de favorabilidade 2015 2016 2017 Referencial comparativo RPI Índice de reclamações totais Operacional % 0,1 0,09 0,09 PNQS 0,35 Índice de satisfação dos clientes residenciais Estratégico % 82,9 88,2 80,4 PNQS 70,6 78 Índice de satisfação dos clientes não residenciais Estratégico % 75,5 92,3 85,7 Sanepar 82,9 78 Tempo médio de solução à reclamação dos usuários Operacional h/reclam 02:36:21 02:38:56 02:42:30 PNQS 02:47:00 Índice de atendimento urbano com rede de distribuição de água Estratégico % 100 100 100 PNQS 98,33 100 Índice de atendimento urbano com rede coletora de esgoto Estratégico % 52,17 53,01 53,12 PNQS 71 Adaptado de: Sanepar (2018). Observando o exemplo da empresa Sanepar, apresentado em seu relatório gerencial de candidatura ao Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento, identificamos entre diversos indicadores de clientes o índice de reclamações totais (que consolida diversas categorias apresentadas na tabela); o índice de conhecimento dos serviços e produtos, índice de ocorrências em órgãos de defesa do consumidor, apurados em três anos consecutivos, 2015, 2016 e 2017, permitindo assim avaliar sua tendência. 5.2.6 Indicadores financeiros Refere-se ao acompanhamento das finanças e orçamento, avaliando o desempenho financeiro da organização, apontando para as receitas esperadas versus realizadas em relação às despesas incorridas. A importância de sistema de indicadores específico para a área financeira da organização está nas informações obtidas através dos indicativos financeiros, abrangendo praticamente toda a operação: • Distribuição dos investimentos – eficácia. • Controle orçamentário. 81 ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA • Indicadores que mostram as tendências de mercado, de pessoas, fornecedores e processos de maneira indireta. • Capacidade de aproveitar oportunidades no ambiente competitivo. • Capacidade de financiamento interno e externo. • Capacidade administrativa dos gestores organizacionais (inclusive apontando destinação orçamentária não utilizada). A seguir, veremos exemplos de sistema de indicadores adotado pela empresa. Quadro 9 – Indicadores financeiros relevantes, Sabesp Leste Indicadores econômicos Código Grau de importância Indicador Unidade de medida Direção de favorabilidade 2015 2016 2017 Referencial comparativo RPI IFn01 Operacional Índice de desempenho financeiro % 133 135,5 135,9 Empresa MN – 133,6% IFn03 Estratégico Custo operacional unitário R$/m3 0,78 0,81 0,86 Empresa MS – 0,9 Acionista – 0,87 IFn07 Operacional Indicador de dias de faturamento comprometidos com contas a receber Dias 12 12 11 Empresa MN – 10 dias IFn15 Estratégico Índice de evasão da receita total % 9,7 10,6 7,7 Empresa MS – 6,4% Acionista – 8,8% Adaptado de: Sabesp (2018, p. 64). 5.3 Aspectos relevantes para a definição de indicadores Para um indicador realizar seu propósito, deve ter um atributo claro e bem definido. Esse atributo deve ser relevante o suficiente para merecer o investimento de tempo, recursos e pessoas em sua obtenção e análise; por exemplo, a quantidade de pó de café utilizada na elaboração diária do café de uma agência bancária é um fator de importância operacional para um processo de apoio e, normalmente, não merece um sistema de controle. Já a quantidade de café perdida na produção de um fabricante de pó de café é um indicador relevante eaté estratégico por estar diretamente ligado ao resultado do negócio. 82 Unidade II Algumas recomendações para o projeto de indicadores: • Objetividade, simplicidade e clareza. • Relevante para a organização, departamento ou atividade de um processo. • Quantificável – indicadores comportamentais devem ser convertidos segundo escala numérica de prioridade. • Comparável com outras organizações – indicadores exclusivos não permitem avaliar a competitividade da organização em relação àquela dimensão. • Confiabilidade – o método de apuração, o tratamento dado aos dados e a verificação de sua atualização são requisitos essenciais para indicadores confiáveis. • Indicadores medidos com periodicidade determinada e compatível com a incerteza observada em relação ao que se controla. • Continuidade do levantamento de informações, permitindo a criação de séries históricas. • Não ficar restrito aos indicadores existentes no mercado. • Definir mecanismos gerenciais que possibilitem a auditoria dos indicadores mais relevantes e mecanismos de melhoria incorporados à análise de indicadores. Ter indicadores é um requisito para fazer uma leitura correta da realidade e, assim, tomar decisões adequadas. Sem isso, o gerenciamento da empresa fica muito aquém do ideal. Nesse sentido, de nada adianta fixar indicadores, mas não saber utilizá-los. Uma vez que os gestores começam a medir, a análise dos resultados ganha um papel central para transformar as informações obtidas em conhecimento (FNQ, 2018d, p. 15). O exagero de indicadores dispersa o gestor em relação aos aspectos principais que precisam ser controlados na organização. O esforço investido em controle geralmente deve ser muito inferior ao esforço de produção e distribuição dos produtos e serviços da empresa. 5.4 Periodicidade e quantidade das medições Segundo a FNQ, a periodicidade da obtenção de dados e apuração de indicadores deve ocorrer, de acordo com o tipo de atividade, sob controle gerencial, bem como seu grau de relevância para a organização e o nível de volatilidade dos dados. Uma questão relevante sobre o uso dos indicadores de desempenho é saber o período em que devem ser realizadas as medições. Aqui, tudo dependerá das características do negócio e do grau de ocorrência dos atributos, mas nada impede que sejam oferecidas algumas recomendações. 83 ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA A primeira delas é acompanhar o nível operacional mais de perto. A coleta de informações, normalmente, ocorre mensalmente. No entanto, é possível acompanhar diariamente para entender o que aconteceu no dia anterior, fazer os ajustes necessários e corrigir os erros. A periodicidade exata dependerá muito do ciclo do produto. Já os indicadores estratégicos podem demandar períodos mais longos, como medições trimestrais. Isso porque a análise se volta para o desempenho no mercado, as tendências e os concorrentes. Trata-se de uma avaliação mais aprofundada e sistemática do que aconteceu durante o período, com o objetivo de projetar possíveis abordagens para os meses seguintes. Por fim, os indicadores táticos situam-se como um meio-termo: ora demandam um acompanhamento mais próximo do dia a dia, ora um período mais longo para criar uma base mais consistente. Tudo dependerá da proximidade com questões operacionais ou estratégicas (FNQ, 2018d, p. 17). Outra consideração está na dinâmica do negócio, do mercado ou do produto. A volatilidade aumenta a necessidade de controle e a periodicidade na apuração de dados; o mesmo ocorre em mercados com forte e acirrada concorrência, em que práticas de marketing de guerra ocorrem frequentemente. A inexperiência da gestão em relação ao negócio também requer maior controle. Saiba mais Para se aprofundar nos indicadores de desempenho, sua tipologia e métodos de definição, sugerimos a leitura da publicação Sistemas de indicadores, da FNQ. FNQ. Sistema de indicadores. São Paulo, [s.d.]. Disponível em: https://bit.ly/36JICvm. Acesso em: 14 fev. 2022. Para ler os relatórios gerenciais utilizados nos exemplos deste tópico, acessar a página do PNQS da Abes, disponível no link a seguir. Sabesp. Unidade de Negócio Leste – ML. São Paulo, 2018. Disponível em: https://bit.ly/383x1Ix. Acesso em: 1º mar. 2022. 84 Unidade II 5.5 Exemplos de indicadores A seguir, serão apresentados alguns exemplos de indicadores mais comuns por área organizacional. Trata-se apenas de alguns exemplos de indicadores utilizados pelas organizações. Se uma empresa desenvolve um novo processo ou tecnologia, pode precisar desenvolver um indicador exclusivo para seu uso, dada a especificidade da operação controlada. Por exemplo, uma empresa de geladeiras lança um modelo com nanotecnologia e integração com as redes de dados da internet. Como a conectividade é apresentada como diferencial competitivo, a empresa desenvolve um indicador específico que avalia o tempo mensal de operação sem conexão, para o qual define meta de nível mínimo de conectividade. 5.5.1 Indicadores de recursos humanos São indicadores que buscam controlar aspectos ligados à gestão de pessoas, desde sua produtividade no trabalho até seu nível de satisfação com ele e com a organização, nível de treinamento, índice de acidentes, entre outros. • Turnover: variação nos quadros da empresa, ou seja, a quantidade de colaboradores que saem e precisam ser substituídos. • Absenteísmo: a indisponibilidade injustificada dos colaboradores, como faltas e atrasos. • Nível de satisfação: o quanto a relação entre empregador e empregado atende às necessidades e expectativas dos profissionais. • Acidentes de trabalho: o número total ou proporcional de eventos causadores de lesões às pessoas da organização. • Produtividade da força de trabalho: nível de resultado obtido com a força de trabalho empregada. Esse indicador está relacionado também aos indicadores de processos e financeiros. • Avaliação de desempenho: nível de desempenho dos colaboradores, relação entre estes e a supervisão, capacidade de atingimento de metas e necessidades de treinamento. • Índice de capacitação anual da força de trabalho. Notar que os três primeiros indicadores dão indícios da efetividade das políticas e estratégias da empresa. Se o sistema de benefícios, por exemplo, não está bom, naturalmente, a satisfação, o absenteísmo e o turnover apresentarão resultados insatisfatórios. Por sua vez, o número de acidentes de trabalho pode, além de influenciar na marca da empresa e na satisfação dos colaboradores, ser a causa de prejuízos com indenizações judiciais. 85 ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA Já o sistema de avaliação de desempenho funcional apresenta um cenário do capital humano da organização, suas relações de cooperação e trabalho em equipe, aspectos do clima organizacional e principalmente possibilidades de desenvolvimento profissional ou revisão de cargos e atividades. 5.5.2 Indicadores financeiros Os indicadores financeiros dão indícios do equilíbrio das contas do negócio. Afinal, não basta entregar um valor relevante, é preciso capturar uma quantia suficiente para manter as atividades. Os exemplos são os seguintes: • Custos fixos: despesas que permanecem relativamente estáveis, mesmo com o aumento da quantidade de itens ou serviços gerados (aluguel, internet, luz etc.). • Custos variáveis: despesas que aumentam conforme a produtividade (insumos, comissões, manutenção de veículos etc.). • Ponto de equilíbrio: momento em que a empresa é autossuficiente, sobrevivendo independentemente de aportes externos; • Índice de inadimplência: número de clientes que deixam de cumprir as obrigações com a empresa. • Índice de desempenho financeiro: demonstra a eficiência no desempenho financeiro da empresa através do valor de suas receitas operacionais em relação ao total de despesa do período. O princípio comum a esses indicadores é a análise da viabilidade econômico-financeira do negócio. Os profissionais de finanças são como médicos em buscade doenças que possam comprometer as atividades, como custos excessivos, dificuldade de caminhar com as próprias pernas e a alta inadimplência. 5.5.3 Indicadores de marketing e vendas São indicadores ligados ao desempenho de produtos nos mercados de atuação, eficácia da força de vendas, fidelização de clientes, atendimento a clientes, capacidade de gerar novos negócios, expandir a base de clientes, aumentar o valor do ticket médio por cliente, nível de faturamento e despesas de comercialização por cliente. • Número de leads: cadastro de potenciais interessados nos produtos ou serviços da empresa. • Número de leads qualificados: potenciais interessados que, além de cadastrados, dispõem de todas as informações necessárias para fechar negócio. • Taxa de conversão: porcentual de oportunidades de vendas convertidas em vendas efetivas. • Volume de vendas: quantidade absoluta de negócios concretizados. 86 Unidade II • Ticket médio: valor médio pago pelos clientes da empresa. • Grau de fidelidade: frequência de transações que o cliente realiza por período de tempo e valor médio mensal de suas transações com a empresa – possibilita o desenvolvimento de programas de recompensa por fidelidade, aumentando o grau de proteção e clientes de maior importância para a organização. 5.5.4 Indicadores organizacionais São indicadores que dizem respeito ao controle de atividades e resultados obtidos pela organização como um todo. Quadro 10 Indicador relativo a clientes Medida 2017 2018 2019 Índice de satisfação dos clientes (pesquisa anual) % Quanto maior, melhor (favorabilidade) 67 79 84 Índice de satisfação dos clientes – produto água % 66 84 88 Índice de satisfação dos clientes – serviço esgoto % 70 78 84 Índice de satisfação dos clientes - atendimento % 68 79 83 No quadro apresentado, a organização utiliza índices de satisfação de clientes para água, esgoto e atendimento, avaliando, assim, as três diretorias de negócios; já o índice de satisfação de clientes (pesquisa anual) se refere a todos os clientes da empresa. Alguns exemplos de indicadores organizacionais: • Retorno sobre o investimento: o quanto a empresa entrega de valor para os investidores em relação ao que foi aportado. • Lucratividade: o quanto sobra após o pagamento de todas as despesas da organização. • Índice de cumprimento de metas: a capacidade de cumprir as exigências definidas em certo período. • Grau de internacionalização do negócio. O objetivo, nesses três exemplos, é entender se o negócio funciona, se vale a pena manter os planos ou se há necessidade de realizar uma correção de rumos. 5.5.5 Indicadores de processos São indicadores voltados ao controle de fatores críticos nos processos organizacionais, especialmente naqueles ligados à cadeia de valor: • Índice de reclamações sobre produtos. • Índice de perdas de matéria-prima por quantidade produzida. 87 ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA • Tempo médio de produção. • Projetos estratégicos implantados no prazo. • Tempo de resposta a ocorrências junto à ouvidoria. • Atrasos na entrega de fornecedores. • Tempo médio de processamento de pedidos. • Quantidade de alimentos destinados diariamente à doação – demonstra falha de planejamento de produção, que pode ocorrer, por exemplo, em restaurantes e hotéis. • Índice de entregas de materiais fora da especificação. 5.5.6 Indicadores sociais e ambientais Seguem os indicadores sociais e ambientais: • Índice de sanções e indenizações. • Investimento anual em programas de mitigação de impactos. • Quantidade de famílias assistidas diariamente com o excesso de produção de alimentos. 5.6 Sistemas de indicadores O ideal é que os indicadores tenham uma relação de causalidade entre si, ou seja, deixem de ser conjuntos e tornem-se verdadeiros sistemas. O todo seria representado por uma árvore, em que há coerência entre os elementos interligados. Fortalecer essa relação de causa e efeito entre os atributos trará uma maior compreensão do que acontece em relação às partes interessadas, aos objetivos estratégicos e aos processos da cadeia de valor. Surge uma visão macro e um pensamento sistêmico da empresa. A organização é um sistema vivo, em que as unidades interagem e sofrem influências recíprocas. Por exemplo, ao pensar a lucratividade, não se pode dissociá-la dos custos fixos e variáveis, do ticket médio, do volume de vendas etc. Por isso, criar uma lógica de causa e efeito entre os indicadores permitirá a tomada de decisões mais robustas, embasadas em um entendimento profundo das razões que conduziram aos resultados. 88 Unidade II Figura 22 – Painel de bordo, sistema de indicadores Sanesalto Saneamento Fonte: Conasa Sanesalto ([s.d.], p. 37). Lembrete O exagero de indicadores dispersa o gestor em relação aos aspectos principais que precisam ser controlados na organização. O esforço investido em controle geralmente deve ser muito inferior ao esforço de produção e distribuição dos produtos e serviços da empresa. 6 AÇÕES GERENCIAIS REQUERIDAS 6.1 Introdução Já estudamos o que significa o conceito de excelência organizacional, o MEG da FNQ, e sua importância para as organizações realizarem seu papel na sociedade e alcançar seus propósitos. Para isso ser possível, foram apresentados os fundamentos da excelência da gestão, seus temas e processos. Os oito fundamentos são desdobrados em temas específicos, que são concretizados por meio de processos organizacionais. Esses processos são explicados através do seu detalhamento com a apresentação das ações requeridas para que cada um seja capaz de oferecer os resultados esperados pela organização e suas partes interessadas, bem como ferramentas e metodologias que podem ser utilizadas para tal propósito. Vamos analisar os diferentes processos ligados aos fundamentos e às ações gerenciais requeridas para que seus resultados sejam satisfatórios, acompanhando as expectativas da organização através de suas diversas partes interessadas. A fim de ampliar a visão sistêmica dos fundamentos, utilizaremos funções organizacionais para a realização das análises. 89 ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA Quadro 11 – Relação de processos requeridos em cada um dos fundamentos da excelência da gestão do MEG 21 Fundamentos Temas Processos Pensamento sistêmico Alinhamento Estruturação do modelo de gestão Estruturação do sistema de medição Atuação em rede Tomada de decisão Identificação das informações Utilização das informações disponíveis Compromisso com partes interessadas Requisitos das partes interessadas Definição das partes interessadas Identificação das necessidades e expectativas das PI Definição dos requisitos das PI Relacionamento com partes interessadas Estabelecimento de canais de relacionamento Tratamentos das manifestações Comunicação Clientes Desenvolvimento do mercado Relacionamento com clientes Fornecedores Desenvolvimento de fornecedores Relacionamento com fornecedores Força de trabalho Desenvolvimento da força de trabalho Relacionamento com a força de trabalho Aprendizado organizacional e inovação Aperfeiçoamento Diagnóstico Implementação de melhorias Compartilhamento de melhorias Competências essenciais Identificação Desenvolvimento Gestão do conhecimento Identificação Desenvolvimento Retenção e proteção Utilização Inovação Indução Desenvolvimento Implantação Medição Adaptabilidade Capacidade de mudar Identificação da necessidade de mudança Implantação da mudança Flexibilidade Prontidão para resposta 90 Unidade II Fundamentos Temas Processos Liderança transformadora Valores e princípios Definição Engajamento Governança Estruturação Gestão de riscos Controle Cultura organizacional Mapeamento da cultura atual Desenvolvimento da cultura desejada Olhar para o futuro Formulação das estratégias Implementação das estratégias Análise do desempenho Sucessão Identificação de novos líderes e sucessores Preparação de novos líderes e sucessores Desenvolvimento sustentávelEconômico-financeiro Planejamento Monitoramento Ambiental Prevenção de impactos ambientais Tratamento de impactos ambientais Social Prevenção de impactos sociais Tratamento de impactos sociais Desenvolvimento social Orientação para processos Informações organizacionais Desenvolvimento dos sistemas de informação e comunicação Segurança da informação Gestão por processos Modelagem Projeto Gerenciamento Análise da estrutura organizacional Produto Desenvolvimento dos produtos Geração de valor Resultados sustentáveis Geração de resultados econômico-financeiros Geração de resultados ambientais Geração de resultados sociais Geração de resultados relativos aos clientes Geração de resultados relativos à força de trabalho Geração de resultados relativos aos fornecedores Geração de resultados dos processos e produtos 6.2 Gestão de pessoas A gestão de recursos humanos ou gestão de pessoas é a parte da organização responsável por uma série de processos que afeta diretamente os resultados organizacionais. Seus desafios têm grande importância para definir o que será a organização e como esta vai interagir com o macroambiente onde está inserida. Apresenta, por um lado, atividades muito burocráticas regulamentadas por leis e convenções; e, por outro, grande dinamismo e interação social quando trata do investimento realizado 91 ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA no desenvolvimento de talentos e lideranças na organização, promoção da inovação e criatividade, além de cuidar do bem-estar e satisfação dessa parte interessada representada pela força de trabalho. Uma organização é um conjunto planejado e estruturado de pessoas que interagem através de processos para alcançar objetivos comuns. Assim a administração de recursos humanos tem a responsabilidade de gerir os esforços e as atividades de seus colaboradores sem deixar de lado que se trata de pessoas, que possuem necessidades, comportamentos, crenças, competências e atitudes próprias que nem sempre estão naturalmente alinhadas às demandas organizacionais. Força de trabalho, recursos humanos, gestão de pessoas, talentos organizacionais: qual terminologia utilizar? A gestão de pessoas evoluiu muito, especialmente a partir do início do século XX. Estudando as teorias administrativas e sua evolução com a teoria científica, podemos identificar alguns momentos e principais características da área de recursos humanos. Primeira metade do século XX Aproximadamente entre 1900 a 1950, sob a influência da administração clássica de Taylor, Fayol e Ford, a força de trabalho era considerada como uma extensão das máquinas nas linhas de produção e nos escritórios, onde realizava-se trabalho repetitivo e racionalmente planejado – a organização racional do trabalho. Mesmo com essa visão mecanicista do colaborador, contribuições como a definição de cargos, estrutura hierárquica e métodos de trabalho são estabelecidas. Através de Max Weber e a teoria da burocracia, se estabelece a relação entre a responsabilidade dos funcionários e suas capacidades e habilidades, influenciando os processos de seleção das pessoas pelas organizações. Ainda nesse período, mas já a partir dos anos de 1930, sob a influência das mudanças na sociedade, das leis trabalhistas e do desenvolvimento dos movimentos sindicais, aspectos sociais do trabalho e o comportamento coletivo ganham importância na Escola das Relações Humanas, dando início à preocupação da administração com a satisfação das pessoas. 1950 aos anos de 1970/1980 Com o desenvolvimento dos estudos sobre o comportamento humano aplicado ao trabalho organizacional, se destaca o trabalho de Abraham Maslow (1954) e sua teoria da hierarquia das necessidades humanas, apresentada através de uma pirâmide hierarquizada de necessidades em que aquelas mais básicas são vistas como pré-requisitos para a satisfação daquelas de maior nível, incluindo aquelas necessárias ao elevado desempenho do trabalhador. A esse e outros autores que ajudaram a definir os conceitos de motivação, liderança e comportamento organizacional, se soma a dinâmica do ambiente organizacional com os estudos principalmente das 92 Unidade II teorias de sistemas e da contingência, definindo que as condições do ambiente externo exigem alterações significativas na organização, em sua estrutura e na gestão de pessoas. Lembrando que as décadas de 1970 e 1980 trouxeram grandes desafios às organizações, seja pela ampliação de seu porte e sua abrangência, expansão das multinacionais, ou mesmo por conta de crises econômicas e aumento da competição, exigindo dos administradores a capacidade de gerenciar a adaptação destas ao contexto que se apresenta. Não devemos esquecer que esse período sofre a influência da 3ª Revolução Industrial, com a mecanização intensiva de processos organizacionais, substituindo o trabalho humano. Final do século XX e início do século XXI A expansão das telecomunicações, internet e a globalização criam o contexto no qual as organizações são levadas a repensar suas práticas e métodos. Discussões sobre o clima e a relação entre o desenvolvimento econômico, sociedade e meio ambiente trazem para o contexto organizacional a sustentabilidade e a responsabilidade social. A 4ª Revolução Industrial, acelerada pelas transformações da pandemia de 2020, amplia as possibilidades das relações de trabalho e exige da administração métodos inovadores para garantir a própria existência das organizações. É nesse contexto que podemos discutir a transformação do operário em talento, do método de trabalho em capacidade de oferecer valor aos processos e organizações, dos requisitos burocráticos à humanização da organização com o gerenciamento da satisfação e do potencial do capital humano desta. • Força de trabalho: termo que se refere ao conjunto de colaboradores de uma organização, sejam eles diretos ou indiretos, funcionários próprios ou de terceiros, que atuam na criação e oferta de valor desta à sociedade. • Recursos humanos e gestão de pessoas: se referem à função organizacional responsável pela gestão do capital humano da organização, envolvendo as rotinas burocráticas de um departamento pessoal, os processos de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento de pessoas, retenção de talentos, gerenciamento de mudanças, avaliação de desempenho, produtividade e resultados, entre outros desafios. • Talentos organizacionais: uma visão da força de trabalho e de suas competências, que vão desde a administração de questões burocráticas com eficiência até o exercício da liderança que promova os resultados organizacionais em um ambiente harmonioso e propício à satisfação dos colaboradores. A gestão de pessoas cuida dos desafios do recurso mais importante das organizações: as pessoas, que lhe dão vida e a conduzem aos seus objetivos. Diante de sua importância, a maior parte dos processos ligados aos fundamentos da excelência da gestão do MEG 21 passa pelas pessoas. 93 ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA Segundo Sobral e Peci (2013, p. 510), Em vez de considerar as pessoas como custos que devem ser evitados ou minimizados, os membros organizacionais devem ser encarados como parceiros, com os quais é necessário colaborar para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Essa ideia de parceria está permeada pelos fundamentos da excelência da gestão, como: • Estruturação do modelo de gestão e atuação em rede. • Compromisso com a força de trabalho na identificação de necessidades e seu desenvolvimento. • Processos de gestão do conhecimento com a identificação, desenvolvimento, retenção e proteção de talentos. • Indução à inovação. • Engajamento em valores e princípios. • Identificação e preparação de novos líderes. • Tratamento de impactos sociais. • Promoção de elevado desempenho na geração de valor. A gestão de recursos humanos trata de um conjunto de recursos críticos para a organização, uma vez que são fundamentais para o alcance de seus objetivos; mas, por outro lado, são complexosde gerir, uma vez que possuem especificidades que geram elevada imprevisibilidade. Desse modo, as políticas e práticas de Administração de Recursos Humanos (ARH) necessitam de ações gerenciais capazes de proporcionar desempenho superior e sustentável dos colaboradores, ou seja: • melhorar as competências e habilidades dos colaboradores, alinhadas aos desafios das atividades; • aumentar sua motivação; • proporcionar a integração social e o ambiente colaborativo, inclusive as redes de cooperação; • manter os funcionários mais competentes comprometidos com a organização; • encorajar os não comprometidos com a organização a buscar alternativas dentro e fora desta; • alinhar os colaboradores aos valores e princípios organizacionais; • garantir condições adequadas de trabalho e desenvolvimento profissional. 94 Unidade II Podemos estabelecer diferentes níveis de atuação da gestão de recursos humanos nas organizações. Em nível estratégico, estão as políticas de RH que definem os parâmetros gerais de trabalho, valores e princípios, código de ética e estratégias que permitam obtenção de vantagem competitiva sustentável. Devem garantir a satisfação e o comprometimento dos colaboradores aos desafios estabelecidos em nível estratégico pela alta administração. Em nível tático, os gerentes de recursos humanos traduzem as estratégias de ARH em atividades técnicas como avaliação de desempenho, promoção e gestão do clima organizacional, recrutamento e seleção, planejamento de treinamento e desenvolvimento profissional, gestão dos sistemas de remuneração e benefícios. Cabem à dimensão operacional as atividades burocráticas de ARH, como o controle de funcionários, folha de pagamento, férias e demais rotinas dos departamentos de pessoal. Os processos da gestão de recursos humanos podem ser representados como a figura a seguir: Análise interna da organização Identificação e atração de uma força de trabalho competente Desenvolvimento de uma força de trabalho adaptada e competente Manutenção de uma força de trabalho comprometida e competente Análise do ambiente de RH Estratégia Objetivos Estrutura Planejamento RH Orientação Compensação e benefícios Recrutamento Treinamento e desenvolvimento Promoções e transferências Seleção Avaliação do desempenho Desligamento Tendências sociais Novas tecnologias Regulamentações Figura 23 – Processo de administração de recursos humanos Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 512). O guia de referência da gestão para a excelência da FNQ exemplifica diversas ferramentas que podem ser utilizadas para o desenvolvimento dos processos sugeridos em cada um dos temas e fundamentos. No caso dos processos de ARH, para promover o alinhamento dos colaboradores na estruturação do modelo de gestão, são sugeridas algumas ferramentas, aplicadas de acordo com a conveniência e estratégias definidas pela administração. 95 ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA A seguir, exemplos de ferramentas/metodologias para alinhamento e estruturação do modelo de gestão e sistema de medição do desempenho. Quadro 12 14 princípios de Deming Desenho de arquitetura organizacional Mapa do perfil da organização Análise de sistemas comportamentais em organizações (behavioral system analysis – BSA) Ferramenta Smart Mapas estratégicos Balanced scorecard Funil de inovação (stage gates) Matriz de materialidade Business process management Gestão pela qualidade total (total quality management – TQM) Modelo de negócio (Canvas) Business process modeling Hoshin kanri Painel de bordo Equipes multifuncionais Mapa de redes e relações Sistemas complexos adaptativos (complex adaptive systems – CAS) Adaptado de: FNQ (2016a, p. 26). As ações gerenciais requeridas em relação à liderança e gestão de pessoas, segundo o modelo de gestão para a excelência, podem ser resumidas nos seguintes processos gerenciais apresentados no modelo de excelência da gestão do saneamento ambiental (Megsa) desenvolvido pelo CNQA. 6.2.1 Liderança A liderança abrange os processos gerenciais relativos a cultura organizacional e desenvolvimento da gestão, governança, exercício da liderança e análise do desempenho da organização. Para o fundamento liderança transformadora, os diferentes temas e processos relacionados estão apresentados no quadro a seguir. Quadro 13 Alinhamento Estruturação do modelo de gestão Valores e princípios Definição Engajamento Governança Estruturação Gestão de riscos Controle Cultura organizacional Mapeamento da cultura atual Desenvolvimento da cultura desejada Olhar para o futuro Formulação das estratégias Implementação das estratégias Análise do desempenho Sucessão Identificação de novos líderes e sucessores Preparação de novos líderes e sucessores 96 Unidade II Identificar e desenvolver a liderança transformadora requer investimento em cada um dos temas, que possuem seus processos específicos. A maneira como a liderança atua junto à organização e suas redes também requer atenção, bem como as partes interessadas, proporcionando meios para alcançar desempenho superior e sustentável de seus colaboradores e parceiros. Detalhemos a seguir os principais desafios ligados aos processos de liderança: • Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão: é esperado que a organização desenvolva processos gerenciais utilizados para estabelecer valores, princípios e padrões de conduta, identificar e desenvolver aspectos da cultura organizacional, estruturar o modelo de gestão da organização, estabelecer padrões gerenciais, controlar e melhorar processos gerenciais e obter e utilizar as melhores práticas de gestão. • Governança: os processos gerenciais requeridos serão utilizados para estruturar a governança, estabelecer diretrizes, assegurar a conformidade com requisitos e diretrizes, gerenciar riscos aos quais a organização está sujeita e prestar contas das ações e resultados alcançados para as diferentes partes interessadas. • Levantamento de interesses e exercício da liderança: a fim de identificar os requisitos das principais partes interessadas, devem ser definidos processos gerenciais capazes de inicialmente determinar quais são as partes interessadas mais significativas para a organização e, então, definir seus interesses em relação à organização. Entre eles, destaca-se a identificação das necessidades e expectativas dos proprietários, acionistas, controladores e minoritários, traduzindo essas necessidades em requisitos que vão nortear as estratégias organizacionais, identificando redes de atuação, bem como processos gerenciais da direção empregados para o exercício da liderança e sua interação com as partes interessadas, através dos quais decidem, comunicam e implementam suas decisões. • Análise do desempenho da organização: processos gerenciais utilizados para identificar os fatores críticos de sucesso dos diferentes processos organizacionais e os resultados estratégicos para os quais deve selecionar indicadores e informações, visando identificar e obter referenciais comparativos a partir de benchmarking ou outras fontes (como legislação vigente, requisitos de partes interessadas e aspectos contratuais estabelecidos junto a parceiros), analisar o desempenho operacional e estratégico da organização em termos de alcance de metas, competitividade e de atendimento de requisitos de partes interessadas e para acompanhar a implementação das decisões decorrentes da análise. Adiante, abordaremos os elementos utilizados para a avaliação de resultados organizacionais. 6.2.2 Gestão de pessoas Os processos gerenciais relativos à gestão de pessoas tratam do sistema de trabalho, do recrutamento e seleção, capacitação e desenvolvimento dos colaboradores e da qualidade de vida no trabalho. Os temas (alinhamento) e respectivos processos estão apresentados no quadro a seguir. 97 ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA Quadro 14 Alinhamento Estruturação do modelo de gestão Força de trabalho Desenvolvimento da força de trabalho Relacionamento com a forçade trabalho Competências essenciais Identificação Desenvolvimento Gestão do conhecimento Identificação Desenvolvimento Retenção e proteção Utilização Inovação Indução Desenvolvimento Implantação Medição • Sistema de trabalho: aborda os processos gerenciais utilizados para definir a organização do trabalho, identificar competências, selecionar e integrar pessoas, avaliar e planejar a melhoria do desempenho e remunerar e reconhecer as pessoas buscando o alto desempenho. A seguir, exemplos de ferramentas/metodologias para gestão de competências essenciais. Quadro 15 Inteligência competitiva Portfólio de competências Vrio Fonte: FNQ (2016a, p. 39). • Capacitação e desenvolvimento: aborda os processos gerenciais utilizados para identificar as necessidades de capacitação e desenvolvimento das pessoas, conceber e avaliar a eficácia dos programas de capacitação e desenvolvimento, identificar e preparar novos líderes e sucessores, bem como desenvolver as pessoas como indivíduos, cidadãos e profissionais. A seguir, exemplos de ferramentas/metodologias para gestão do desenvolvimento da força de trabalho. 98 Unidade II Quadro 16 14 princípios de Deming Circuitos duplo e triplo de PDCA Lean manufacturing 8D problem solving Comitês de integração de aprendizado Learning organization Análise da causa-raiz Diagnósticos de gestão (avaliação MEG, ISO 9001, ISO 14001, CMM, sistema Toyota de produção etc.) Masp Árvore de análise de problemas Diagrama de causa e efeito Performance review Benchmarking de processos, produtos e resultados Diagrama de Pareto Produção de classe mundial Brainstorming Gestão pela qualidade total (total quality management – TQM) Six sigma Ciclo PDSA Kaizen Adaptado de: FNQ (2016a, p. 38). • Qualidade de vida: aborda os processos gerenciais utilizados para tratar os riscos relacionados à saúde e segurança, identificar as necessidades e expectativas e avaliar o bem-estar, a satisfação e o comprometimento das pessoas, promover a qualidade de vida e manter um clima organizacional favorável à criatividade, à inovação e à excelência no desempenho. 6.3 Processos organizacionais Processo (1986) é definido no dicionário Aurélio como um substantivo que significa “ato de proceder, de ir por diante; seguimento, curso, marcha”. Entre diversas outras formas de definição presentes no dicionário, a que mais se aplica à administração é “maneira pela qual se realiza uma operação, segundo determinadas normas; método, técnica” (PROCESSO, 1986). Outra definição de processo é a de um conjunto de ações ordenadas e integradas para um fim produtivo específico no qual são gerados produtos e/ou serviços para o atendimento de seus clientes (BARBARÁ, 2008). Os processos são compostos “pelos movimentos de papéis entre pessoas e unidades da organização e têm, sempre, um início e um fim claramente delimitados” (ARAUJO, 2001, p. 65). Para Davenport (1994, p. 7), processo é definido como “uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados”. Segundo a FNQ, Processos são constituídos pelo conjunto das atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). Ou, em uma abordagem mais técnica, é um conjunto de atividades preestabelecidas que, executadas em uma sequência determinada, conduzirão a um resultado esperado, o qual assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes interessadas (FNQ, [s.d.]e, p. 4). 99 ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA Requisitos Atendimento Atendimento Requisitos Fornecedor Insumos Processo Cliente Saídas Produto ou Serviço ou Decisões Entradas Informações Materiais Instruções Matérias-primas Atividades que agregam valor Figura 24 – Processos segundo a FNQ Fonte: FNQ ([s.d.]e, p. 4). Assim, utilizaremos o conceito de processo organizacional como uma sequência de atividades, procedimentos e métodos realizados segundo determinados critérios a fim de obter algum resultado. Processos são atividades inter-relacionadas de maneira específica, segundo as etapas através das quais são criados os produtos e serviços destinados a clientes. A sequência através da qual as atividades são organizadas deve seguir a lógica da construção de valor. Isso quer dizer que em uma lavanderia a atividade de lavar a peça de roupa deve ser precedida de atividades que definam os parâmetros utilizados para essa operação, como tipo de tecido, nível de sujeira ou existência de manchas. Essas informações são requeridas pela operação de lavar e devem ser fornecidas por alguma atividade anterior a esta, como, por exemplo, a recepção das peças na contratação do serviço ou, ainda, uma atividade de inspeção pré-lavagem para definir os parâmetros da operação seguinte, inclusive os insumos que deverão ser utilizados. Como apresentado na figura anterior, as atividades de um processo possuem fornecedor (antecede a atividade) e cliente (sucede a atividade), em que as condições de atendimento são definidas segundo os requisitos da atividade que a sucede. Para Sobral e Peci (2013, p. 439), [...] a gestão da cadeia de valor exige uma mudança nos processos organizacionais, ou seja, no modo como as tarefas são executadas. Essa mudança deve estar centrada nas competências essenciais da organização, ou seja, em seus pontos fortes distintivos que lhe possibilitam coordenar a produção, integrar tecnologias, otimizar a organização do trabalho e entregar mais valor ao cliente. 100 Unidade II Os processos são os responsáveis pela organização do conjunto de atividades realizadas nas organizações e em seus parceiros e geram os resultados intermediários e finais para esta. Em analogia com o corpo humano, cada processo específico tem o seu papel no todo, e nenhum é capaz de gerar isoladamente o valor esperado. O sistema digestivo tem seus desafios que só conseguirão atingir seus propósitos caso os demais sistemas do corpo humano (respiratório, circulatório, termorregulador, neurológico etc.) também façam sua parte. As organizações são compostas de conjuntos de processos interdependentes e interagentes, que dependem fortemente de gestão para que os resultados obtidos por cada processo isoladamente consigam contribuir de maneira adequada com o que se espera da entrega de valor pela organização. Processos Gestão Processos que captam requisitos e diretrizes do ambiente externo para serem incorporados aos processos de negócio e de apoio. No estado de arte devem influenciar a sociedade Processos Apoio Processos que apoiam e servem aos processos de negócios Processos de Negócio Processos que agregam valor ao cliente, isto é, que atendem ou superam as expectativas dos clientes Crenças e valores (cultura) Am biente de negócios e sociedade Clientes Figura 25 – Modelo genérico de processos da cadeia de valor Fonte: FNQ ([s.d.]e, p. 14). Através da figura, podemos compreender o modelo de processos da cadeia de valor. A partir dos valores e objetivos organizacionais, podemos identificar três categorias: os processos de negócio, que agregam valor a clientes e demais partes interessadas (operacionais ou estratégicas); os processos de apoio, que atendem aos requisitos dos processos de negócio, mas não agregam valor diretamente a clientes e partes interessadas; e os processos de gestão (nos diferentes níveis organizacionais), que identificam elementos significativos do ambiente externo e interno – como oportunidades, ameaças, fortalezas e fragilidades – e os incorporam aos processos de negócio e de apoio. Para a gestão por processos, a FNQ, através do guia de referência da gestão para a excelência – versão 21, indica uma série de ferramentas gerenciais que podem ser utilizadas de acordo com a conveniência e oportunidade da organização na definição das práticas gerenciais. A seguir, exemplos de ferramentas/metodologias para gestão por processos.101 ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA Quadro 17 14 princípios de Deming Customer relationship management (CRM) Lean manufacturing 8D problem solving Design thinking Logística reversa Activity-based costing (ABC) Diagrama de causa e efeito Masp Análise da causa-raiz Earned value management (EVM) Planejamento da capacidade Árvore de análise de problemas Fluxogramas Produção de classe mundial Benchmarking Gestão da capacidade Desdobramento da função qualidade (quality function deployment – QFD) BPM CBok Gestão de resíduos Scrum Business process modeling Gestão pela qualidade total (total quality management – TQM) Six sigma Capability maturity model (CMM) Just in time (JIT) Teoria das restrições Controle estatístico de processos (CEP) Kaizen Total productive maintenance Ciclo PDSA Value stream mapping Fonte: FNQ (2016a, p. 63). Entre as ferramentas sugeridas pela FNQ, destacamos algumas, como o business process modeling (modelagem e gestão de processos organizacionais), fluxogramas, Masp, value stream mapping e o ciclo PDSA (versão apresentada por Deming em 1993 para o ciclo de Shewhart – PDCA, em que o C – check é substituído por S – study, fazendo referência à necessidade de análise mais aprofundada das experiências obtidas para a definição das melhorias a serem implementadas. Início Receber o pedido e verificar se está completo Identificar componentes e verificar se estão em estoque Programar a produção e os requisitos de desempenho Executar a produção Avaliar a qualidade do produto Faturar e preparar para envio Fim Figura 26 – Exemplo de um processo de negócio genérico As ações gerenciais requeridas em relação à gestão de processos apresentadas nos critérios de avaliação Megsa – ciclo avaliativo 2021 –, desenvolvido pelo CNQA, são descritas a seguir. 6.3.1 Processos Observamos que para o CNQA a análise dos processos organizacionais diz respeito a sistemas gerenciais relativos aos processos da cadeia de valor econômico-financeiro e relativos a fornecedores. Nesse item, abordaremos aqueles da cadeia de valor, deixando os demais para análise em outras funções/atividades organizacionais. Os processos da cadeia de valor são sistemas gerenciais necessários para identificar os requisitos de produtos e processos organizacionais, possibilitando, assim, compreender quais serão os desafios 102 Unidade II para adequá-los de modo a atender os objetivos da organização e as expectativas de suas partes interessadas. O conhecimento que se busca em relação aos requisitos de produtos e processos permite projetar, analisar, comparar, controlar e melhorá-los. Nesse sentido, as novas tecnologias, a evolução dos mercados e clientes, as transformações por que passam as diferentes partes interessadas em relação ao que esperam da organização e mesmo as demais organizações utilizadas como benchmarking permitem identificar oportunidades de melhorias na oferta de valor da empresa e, consequentemente, as necessárias adequações em seus processos. Mapear a cadeia de valor de uma empresa possibilita compreender a dinâmica organizacional, observando cada processo isoladamente e a sua totalidade (macroprocesso), como se dá a construção e a entrega de valor a clientes e às demais partes interessadas, podendo assim identificar lacunas de controle, problemas de integração entre áreas e processos, além de melhorias possíveis a partir de benchmarking junto a referenciais comparativos adequados. Isso comprova a importância dos fundamentos da visão sistêmica, juntamente com a orientação por processos, além dos demais fundamentos da excelência em gestão. Saiba mais Para aprofundar os conceitos ligados aos processos da cadeia de valor e gestão de processos, leia a publicação a seguir. FNQ. Gestão por processos. São Paulo, [s.d.]. (#6). Disponível em: https://bit.ly/36uEXln. Acesso em: 14 mar. 2022. 6.4 Relacionamento com clientes Cliente é uma das partes interessadas mais importantes de uma organização. Assim como seus proprietários, geralmente, ele está posicionado prioritariamente em uma avaliação de prioridades organizacionais. Dada a sua importância, conhecer quem é o cliente, compreender suas necessidades e desejos, seus principais hábitos de vida e comportamento de consumo é um desafio crítico para qualquer organização, especialmente, aquelas que atuam em ambientes extremamente competitivos. A partir da compreensão da expectativa dos clientes, é possível estabelecer oferta de valor alinhada a suas necessidades funcionais e sociais, ou mesmo técnicas em uma relação em que o cliente é uma organização. Os clientes se beneficiam da entrega de valor de uma organização, seja ela composta de produtos, serviços, informações ou experiências, independentemente do tipo de organização ou da sua área de negócio. Diante disso, percebemos que todas as pessoas e organizações são clientes em algum momento. 103 ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA Segundo Silva e Zambon (2015, p. 2), [...] pode-se admitir como cliente aquele que é o destinatário de um produto, entendendo-se como produto o resultado de um processo e entendendo-se como processo um conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam entradas em saídas. Um produto tanto pode estar relacionado a uma mercadoria (tangível) como a um serviço (intangível). Quadro 18 Relacionamento com partes interessadas Estabelecimento de canais de relacionamento Tratamentos das manifestações Comunicação Clientes Desenvolvimento do mercado Relacionamento com clientes De acordo com a FNQ, Em um cenário em que a sobrevivência e o sucesso de uma organização estão diretamente relacionados à sua capacidade de superar as expectativas, atender às necessidades e proporcionar experiências de excelência para os clientes, compreender a dinâmica e a importância social do seu negócio torna-se um diferencial no mercado ([s.d.]i, p. 4). Diante da necessidade de gerar valor, compreender quem é o cliente e quais são suas características pessoais e sociais possibilita à empresa desenvolver cadeias de valor que proporcionem experiências de excelência para seus clientes. Para isso, não basta somente obter informações sobre o cliente, mas também compreender o contexto no qual ele está inserido, lembrando que clientes fazem parte dos elementos do ambiente organizacional e interagem com ele. Elementos do ambiente geral, como tecnologia, cultura, sociedade, economia, política, legislação e demografia, atuam sobre as organizações e sobre os clientes, criando dinâmicas que alteram expectativas e necessidades. A dinâmica do comportamento do cliente também passa pela ação dos agentes do ambiente de tarefa da organização, como concorrentes, fornecedores, mídia e outros. A ação de concorrentes pode transformar as regras de arenas competitivas pela oferta de novos atributos e novas propostas de valor, assim como fazem fornecedores e distribuidores. Diante de uma situação que confina as pessoas em suas casas, isolando-as socialmente, sistemas de e-commerce e uso de canais digitais pelos clientes mostram novas opções de relacionamento, com acesso simplificado a ofertas comparadas de produtos entre concorrentes, comparação de propostas de valor e aquisição de produtos específicos diante de necessidades identificadas. A visita do cliente ao ponto de venda de maneira presencial permite expor e experimentar outras alternativas de produtos, complementares ou não, bem como a interação deste com os representantes da empresa – aspectos 104 Unidade II que sofreram forte transformação através do e-relacionamento e da modificação dos participantes da cadeia de valor, por exemplo: lojas físicas versus lojas virtuais. Conforme a FNQ ([s.d.]i, p. 4), Além de criar uma rede em que é possível compartilhar vivências, é preciso reconhecer o seu papel como prestador de serviços e criar atrativos que transmitam a essência de seu negócio, chamando a atenção de possíveis clientes e fidelizando aqueles que já vivenciaramexperiências com sua marca. Analisar a concorrência e os agentes econômicos envolvidos no processo de conquista também é imprescindível para criar oportunidades e assegurar recursos a serem investidos em melhorias. Identificar pontos de atuação e clientes-alvo também faz parte de um planejamento e de uma estratégia de relacionamento, já que a partir dessa troca é possível identificar oportunidades no mercado e atuar para atender as necessidades dos consumidores. Como ocorre com as demais partes interessadas da organização, conhecer o cliente pressupõe estabelecer canais de comunicação que possibilitem desenvolver relacionamento empresa-clientes através do qual se torna possível identificar e monitorar seu comportamento, obtendo subsídios para melhorar os produtos e processos organizacionais, bem como a própria oferta de valor. A partir de suas necessidades e desejos, o cliente estabelece um padrão de desempenho construído a partir de informações, exemplos, indicações ou mesmo de sua percepção quanto à funcionalidade ou impacto social que determinado produto pode lhe oferecer. A isso denominamos expectativa, ou seja, o resultado esperado pelo cliente quando do uso do produto adquirido. Isso quer dizer que a satisfação de um cliente com a entrega de valor de uma determinada empresa (através dos produtos e serviços oferecidos no mercado) se dá a partir da comparação entre a sua percepção de valor com a experiência obtida através do uso do produto e do processo de sua aquisição. A sua expectativa é previamente construída antes de iniciar o processo de aquisição. Para Kotler e Keller (2012, p. 134), Uma proposição de valor consiste em um conjunto de benefícios que a empresa promete entregar; é mais do que o posicionamento central da oferta. Por exemplo, o posicionamento central da Volvo é “segurança”, mas ela promete ao comprador mais do que um carro seguro; outros benefícios incluem bom desempenho, design e respeito ao meio ambiente. Basicamente, a proposição de valor é uma promessa relativa à experiência que os clientes podem esperar da oferta que a empresa faz ao mercado e de seu relacionamento com o fornecedor. O cumprimento ou não da promessa dependerá da capacidade da empresa em gerir seu sistema de entrega de valor. O sistema de entrega de valor é constituído por todas as experiências 105 ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA que o cliente terá ao longo do processo de obtenção e uso da oferta. Na essência de um sistema de entrega de valor eficaz está um conjunto de processos organizacionais centrais que contribuem para a entrega de um valor diferenciado ao consumidor. O julgamento de valor do cliente pode ser positivo (satisfação) ou negativo (insatisfação), de acordo com a sua percepção de benefício comparada com sua percepção de custos incorridos (aspectos negativos da experiência com a aquisição do produto). Se o valor percebido pelo cliente ao usufruir do produto adquirido ficar aquém daquilo que ele esperava obter, surgirá a insatisfação. Pelo lado positivo, temos o desenvolvimento de fidelização ao longo do tempo; ao contrário, pelo lado negativo, a insatisfação pode levar até mesmo à repulsa do cliente em relação à empresa, que a exclui de seus potenciais fornecedores. Os processos gerenciais relativos a clientes podem ser divididos em duas grandes frentes: análise e desenvolvimento de mercado e o relacionamento com clientes. Assim, é preciso: • conhecer o mercado, os perfis de clientes, os potenciais segmentos e seu comportamento de consumo, bem como os atributos desejáveis e valorizados por estes; • traduzir as informações obtidas do mercado e seus segmentos em produtos e serviços desejados por estes, posicionando e protegendo a marca e tornando as propostas de valor (através dos produtos e do ciclo de serviço do processo de aquisição) conhecidas e compreensíveis por eles; • estabelecer canais de comunicação interativos com os clientes, em que a comunicação flua de maneira bidirecional entre a empresa e eles, obtendo informações sobre os envolvidos e a dinâmica destes em relação a fatores do ambiente concorrencial; • estimular e tratar reclamações e sugestões, avaliando sua pertinência e importância para a organização e para os clientes, bem como possíveis impactos adversos, utilizando-as para o aprimoramento de produtos e processos e dos próprios canais de relacionamento, que devem estimular a manifestação dos clientes. A seguir, exemplos de ferramentas/metodologias para gestão de clientes. Quadro 19 4 Ps do marketing Business intelligence Desdobramento da função qualidade (QFD) 5 Cs da estratégia de marketing Pesquisa de cliente Segmentação de mercado Customer relationship management (CRM) Pesquisa de imagem Time to marketE-commerce Pesquisa de mercado Gestão da marca Plano de comunicação Adaptado de: FNQ (2016a, p. 32). 106 Unidade II As ações gerenciais requeridas em relação à gestão de clientes nos critérios de avaliação Megsa – ciclo avaliativo 2021 –, desenvolvidos pelo CNQA, são as descritas a seguir. 6.4.1 Clientes A partir da análise do Megsa do CNQA podemos definir que o estudo dos processos relativos a clientes busca verificar os processos gerenciais que visam conhecer, analisar e desenvolver mercado, clientes e marca, assim como estabelecer canais de relacionamento com clientes e promover a efetiva interação entre empresa e clientes – mercados. Os temas que estão ligados a clientes estão apresentados a seguir: • Análise e desenvolvimento de mercado: aborda os processos gerenciais utilizados para analisar o mercado, entender as necessidades e expectativas dos clientes, posicionar as marcas junto ao mercado (desenvolver e proteger as marcas, tornar os produtos e as marcas conhecidos) e para avaliar a imagem perante os clientes e mercados-alvo. • Relacionamento com clientes: são os processos gerenciais utilizados para permitir que o cliente tenha acesso à organização e consiga estabelecer comunicação confiável com esta, avaliar a satisfação, insatisfação e fidelidade dos clientes e utilizar as informações para melhoria de produtos e processos e para desenvolver parcerias. Saiba mais Uma sugestão para aprofundar os conceitos ligados aos desafios da gestão do relacionamento com clientes é a leitura seguinte. FNQ. Satisfação do cliente. São Paulo, [s.d.]. (#13). Disponível em: https://bit.ly/3L7slze. Acesso em: 14 mar. 2022. 6.5 Desenvolvimento sustentável “[...] temos pela frente um incrível desafio de gestão, alinhar crescimento, inovação e sustentabilidade nos processos de produção das organizações” (FNQ, 2017c, p. 7). A discussão sobre desenvolvimento sustentável é bastante recente se a compararmos ao início do desenvolvimento do sistema de produção industrial e do modelo que utilizamos. A crença de que os recursos do planeta são infinitos e estão plenamente à disposição da sociedade, que pode utilizá-los da maneira que bem entender, ainda é presente entre governos e empresários mesmo diante das mudanças climáticas que se apresentam. Compreender que os recursos naturais são escassos e poderão acabar caso não sejam adequadamente empregados pela sociedade é o grande desafio que se coloca para governos e legisladores, bem como 107 ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA para a sociedade. Observa-se a resistência de inúmeros agentes diante da possibilidade de que alguns recursos do planeta sejam finalizados, parte por conta do desconhecimento dos limites desses recursos ou mesmo pelo desinteresse com essa questão. O desenvolvimento sustentável ganhou força a partir de fenômenos climáticos agudos em determinadas regiões do planeta, levando a ONU a incluir em suas pautas as questões climáticas. Compilado pelo Instituto Socioambiental (ISA), observamos a evolução das negociações sobre o clima entre as nações: As COP – Conferência das Partes da Convenção-Quadro das Nações Unidas sobre a Mudança do Clima – começaram a se realizar em 1995. A Convenção do Clima e outras como a da Diversidade
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