INTELIGÊNCIA NAS CORPORAÇÕES DE SEGURANÇA PRIVADA Livro Texto - Unidade II

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INTELIGÊNCIA NAS CORPORAÇÕES DE SEGURANÇA PRIVADA 
Unidade II
5 FERRAMENTAS DE ANÁLISE DE INTELIGÊNCIA
As ferramentas de inteligência têm o objetivo de permitir que o analista possa desenvolver o seu 
trabalho com maior eficiência. Tradicionalmente, os analistas de inteligência do passado utilizavam‑se 
da técnica do mosaico. Essa técnica consistia em relacionar todos os dados e todas as informações 
obtidas a respeito de um determinado tema e analisá‑los sob a perspectiva de um “quebra‑cabeça”. 
Até hoje, muitos analistas procuram relacionar os dados obtidos e através do desenvolvimento de um 
cenário estabelecer raciocínios que ajudam a esclarecer os fatos (FERNANDES, 2007).
Atualmente, outras ferramentas são utilizadas para auxiliar no trabalho de análise de inteligência. 
Dependendo do analista ou do próprio contexto analisado, a ferramenta pode variar. Há analistas que 
preferem ou dominam determinadas ferramentas. Em alguns casos, contextos específicos podem ensejar 
a utilização de uma ou mais ferramentas que atendam aos aspectos requisitados.
De qualquer forma, o profissional que pretenda se dedicar às análises de inteligência deve conhecer 
o maior número possível de ferramentas que possam auxiliá‑lo na tarefa.
 Saiba mais
Há variadas ferramentas que podem ajudar nas análises de inteligência. 
O gestor deve se preocupar em estudar o maior número possível dessas 
ferramentas e utilizá‑las nas situações que julgar mais pertinentes, 
conforme o contexto estudado. A seguir, um artigo que demonstra a 
utilidade da ferramenta ABC:
VAGO, F. R. M. et al. A importância do gerenciamento de estoque por 
meio da ferramenta curva ABC. Revista Sociais e Humanas, v. 26, n. 3, 2013. 
Disponível em: https://bit.ly/3lLQtwK. Acesso em: 25 maio 2022.
As ferramentas de análise são usadas, de forma geral, na gestão das organizações. A área de 
inteligência pode aproveitar, inclusive, algumas ferramentas já utilizadas na organização. No quadro a 
seguir, algumas ferramentas elencadas pela Fundação Nacional da Qualidade:
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Quadro 7 – Ferramentas de gestão
Processo gerencial Ferramentas comumente usadas
Planejamento, posicionamento estratégico, 
definição do modelo de negócio
Balanced Scorecard (BSC), Business Model, Canvas (BMC), Análise 
SWOT, 5 forças de Porter, análise VRIO
Gestão da produção Kanban, produção enxuta (lean production, sistema Toyota)
Solução de problemas ou tratamento de 
falhas
Método de análise e solução de problemas (Masp), diagrama de 
Ishikawa (espinha de peixe), análise da causa fundamental (5 
porquês), FMEA, CRM
Desenvolvimento de novos produtos ou 
implementação de melhorias e inovações Brainstorming, benchmarking
Gestão da qualidade
Normas ISSO 9000, 6 sigmas, controle estatístico do processo 
(CEP), padronização, folha de verificação, cartas de controle, 
desdobramento da função qualidade (QFD), auditorias de padrão, 
avaliação de processos, 5 S, cadeia de valor, fluxograma, diagrama 
de Pareto, histograma, diagrama de dispersão
Gestão ambiental Normas ISSO 14000
Fonte: FNQ (2015a, p. 8).
Especialmente na área privada, na qual a produção de inteligência possa envolver áreas específicas 
como a de marketing, por exemplo, a gama de ferramentas a serem utilizadas pode variar bastante. Apenas 
para contextualizar, nesse caso específico, as cinco forças de Porter poderiam ser mais facilmente utilizadas 
como parâmetro que uma situação envolvendo aspectos administrativos ou de segurança, por exemplo.
De uma forma geral, a análise de inteligência pode contar com inúmeros recursos, representados nas 
diversas ferramentas desenvolvidas que auxiliam na análise e na formulação de estratégias (EVANS, 2013):
• Princípio de Pareto: princípio que estabelece que 80% dos efeitos podem ser resolvidos com 
20% das resoluções de causas. Em outras palavras, o gestor deve se concentrar nas causas que 
geram mais efeitos.
• Definição de objetivos Smart: utilizado para definições de metas em longo prazo.
• Criação de valor compartilhado (Porter e Kramer): análise de interesses dos stalkeholders da 
organização.
• Análise Pestel: análise de fatores importantes externos à organização, ou seja: aspectos políticos, 
econômicos, sociais, tecnológicos, ecológicos e legais.
• Modelo 7S (McKinsey): ferramenta que analisa sete aspectos fundamentais que garantem o 
sucesso de uma organização: estratégias, estrutura, sistemas, competências, funcionários, estilo e 
valores compartilhados.
• Mix de marketing dos 4Ps (McCarthy): ferramenta sistêmica que analisa produto, praça 
(distribuição), preço e promoção.
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• Competências distintivas (Snow e Hrebiniak): analisa as competências distintivas: prospectores, 
defensores, analistas e reativos.
Outra ferramenta que pode auxiliar nas análises pertinentes é o gerenciamento de riscos. Analisar 
riscos pode ser uma vertente importante de decisões de inteligência.
Além das ferramentas citadas, a seguir serão analisadas mais profundamente algumas das ferramentas 
que podem auxiliar nas análises de inteligência.
 Lembrete
Quanto mais ferramentas o analista de inteligência conhecer, mais 
opções ele terá para desenvolver as análises pertinentes.
5.1 Análise SWOT
A Análise SWOT é uma ferramenta bastante utilizada em análises organizacionais. O objetivo é 
identificar as tendências dos pontos positivos e negativos, tanto internos quanto externos.
SWOT é uma sigla formada pelas iniciais de quatro palavras em inglês:
• strengths – forças;
• weaknesses – fraquezas;
• opportunities – oportunidades;
• threats ‑ ameaças.
Além dos conceitos contemplados pelas iniciais dos termos que formam o acrônimo SWOT, ainda há 
dois padrões que são observados nas análises desenvolvidas:
• Aspectos internos da organização: tudo o que está relacionado aos aspectos desenvolvidos no 
âmbito da organização.
• Aspectos externos da organização: tudo que está fora da organização.
Os aspectos internos da organização são tratados pelas duas primeiras letras da sigla: a letra S (strenghts), 
que significa forças, e a letra W (weaknesses), que significa fraquezas.
Tudo que representar, nos aspectos internos, algo positivo para a organização entra no grupo 
de forças:
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FOFA...Força...Oportunidade...Fraqueza...Ameaça
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• qualificação do corpo de funcionários;
• políticas internas de desenvolvimento (cursos, seminários, palestras etc.);
• máquinas e equipamentos modernos;
• tecnologia adequada para as atividades administrativas e produtivas;
• sistemas e métodos adequados para a produção;
• departamentos de apoio (marketing, finanças, recursos humanos) eficientes e eficazes;
• localização adequada;
• patrimônio compatível;
• situação financeira capaz de suprir todas as necessidades da organização;
• outros aspectos internos positivos.
No contraponto, as fraquezas poderiam ser:
• falta de qualificação do corpo de funcionários;
• ausência de políticas internas de desenvolvimento (cursos, seminários, palestras etc.);
• máquinas e equipamentos ultrapassados e ineficientes;
• falta de tecnologia adequada para as atividades administrativas e produtivas;
• sistemas e métodos inadequados para a produção;
• departamentos de apoio (marketing, finanças, recursos humanos) ineficientes e ineficazes;
• localização ruim e inapropriada para os objetivos da organização;
• patrimônio incompatível;
• situação financeira incapaz de suprir todas as necessidadesda organização;
• outros aspectos internos negativos.
Já os aspectos externos da organização são tratados pelas últimas duas letras da sigla: a letra 
O (opportunities), que significa oportunidades, e a letra T (threats), que significa ameaças.
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Tudo que representar, nos aspectos externos, algo positivo para a organização entra no grupo 
de oportunidades:
• políticas econômicas adequadas;
• mercado aquecido;
• baixa inflação;
• mercado com um número pequeno de concorrentes.
No contraponto, as ameaças poderiam ser:
• políticas econômicas inadequadas;
• mercado parado;
• alta inflação;
• mercado com um número muito grande de concorrentes;
• guerras;
• falsificação dos produtos produzidos;
• perda excessiva de mercado.
Observe que o resultado da Análise SWOT pode determinar o planejamento estratégico da organização:
• Se há mais forças que fraquezas e se há mais oportunidades que ameaças: a organização está 
em posição privilegiada e pode pensar em expansões físicas, desenvolvimento de novos produtos 
e/ou negócios, contratação de pessoal, entre outros objetivos de conquistas de mercado;
• Se, ao contrário, há mais fraquezas que forças e se há mais ameaças que oportunidades: a 
organização precisa repensar algumas práticas e, talvez, tomar algumas providências com o objetivo 
de reequilibrar a situação, como o readequar o quadro de funcionários, reduzir a participação no 
mercado, mudar os produtos oferecidos, entre outras estratégias conforme o caso concreto.
Outras situações refletidas no resultado da Análise SWOT podem ser identificadas. No caso de 
fraquezas identificadas, verificar qual a natureza de cada fraqueza elencada e construir soluções 
específicas e alguns aspectos merecem considerações próprias:
• Falta de mão de obra qualificada: verificar a possibilidade de treinar os funcionários que 
não atendar às qualificações requeridas e/ou substituir os funcionários que não desejem tal 
treinamento (ou não tenham condições para ele). Evidentemente que cada caso concreto precisa 
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de soluções específicas, pois a falta de mão de obra qualificada está no contexto em que é 
necessário identificar o número de funcionários que precisam ser treinados e/ou substituídos, 
quais os setores que necessitam desta providência, se há recursos financeiros para tanto, enfim, 
análises que envolvem vários departamentos da empresa.
• Problemas com vendas: se o desempenho de vendas está baixo, várias vertentes precisam 
ser analisadas, tais como, se os produtos estão dentro das expectativas dos clientes, se o corpo 
de vendas apresenta problemas de qualificação ou de operacionalização das atividades, se há 
problemas de distribuição, entre outros aspectos.
• Problemas com máquinas e equipamentos: outro aspecto que pode gerar cenários 
complicados. Problemas com máquinas e equipamentos podem ter origem na desatualização 
deles (e o custo relativo à aquisição de versões modernas e atualizadas) ou na falta de um 
programa adequado de manutenção.
No caso de ameaças identificadas, verificar qual a natureza de cada ameaça e verificar a possibilidade 
de remediá‑las. As ameaças estão fora do controle absoluto da organização e as soluções são normalmente 
mais onerosas e impactantes. Por exemplo, uma inflação galopante pode inviabilizar um negócio e a 
solução pode ser a instalação da empresa em outro país (o que depende de altos investimentos).
Há ameaças de menor relevância que podem ser mais facilmente enfrentadas: por exemplo, em uma crise 
econômica que diminui o potencial de consumo, a organização pode lançar um produto mais barato.
Portanto, as ameaças, para serem enfrentadas, dependem substancialmente da análise específica 
de cada uma.
Apenas para exemplificar, a figura a seguir apresenta o resultado típico de uma Análise SWOT:
Forças Fraquezas
Preços competitivos
Conhecimento do mercado
Qualidade do produto
Comunicação
Falta de mão de obra qualificada
Lucros reduzidos
Oportunidades Ameaças
Diferencial da marca
Crescimento de novos empresários
Formação de novas parcerias
Concorrência
Novas tecnologias
Aumento da regulamentação
Crise econômica
Análise interna
Análise externa
Figura 12 – Exemplo de Análise SWOT
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 Saiba mais
Leia o caso concreto de aplicação da Análise SWOT:
APPIO, J. et al. Análise SWOT como diferencial competitivo: um 
estudo exploratório na Cooperativa Muza Brasil. Revista Interdisciplinar 
Científica Aplicada, v. 3, n. 3, p. 1‑18, jul./dez. 2009. Disponível em: 
https://bit.ly/3sZjY2d. Acesso em: 25 maio 2022..
5.2 Benchmaking
O objetivo da ferramenta benchmarking é identificar nichos de excelência que possam ser alcançados. 
A identificação de tais padrões é desenvolvida por meio de comparações:
 
de um processo, produto ou serviço com os melhores do mercado, visando 
realizar as melhorias necessárias para alcançar esses padrões. Sua utilização 
tem auxiliado as empresas a enfrentar a concorrência atual e a atingir seus 
objetivos estratégicos. A coleta de dados e informações é uma das etapas para 
a realização do benchmarking e possibilita compreender como os resultados 
superiores são alcançados. O planejamento e a condução adequados dessa 
etapa são fundamentais para o processo, pois as informações possibilitarão 
a implementação das melhorias desejadas (JANUÁRIO; CARPINETTI, 2003).
As comparações desenvolvidas auxiliam na melhoria dos processos e produtos da organização. 
Segundo a Fundação Nacional da Qualidade, o benchmarking busca entender as práticas do mercado e 
como a organização e seus devidos processos e resultados se comparam a eles (FNQ, 2015a). Além disso, 
estimula novas práticas sempre estabelecendo como referência as melhores práticas.
Essas são as mudanças que interessam para o paradigma organizacional da competitividade. 
O benchmarking é desenvolvido através de fases que auxiliam na materialização dos objetivos pretendidos:
• Planejamento: é a fase inicial em que se busca compreender os objetivos e estabelecer o caminho 
a ser percorrido.
• Coleta: busca de dados e informações que fundamentem as comparações.
• Análise: identificar as melhores práticas e processos no que foi coletado.
• Adaptação: adaptar no âmbito interno o que foi obtido na coleta e análise.
• Melhorias: implementar melhorias tanto nas pesquisas desenvolvidas como nos processos 
observados.
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processo em que uma empresa pesquisa e avalia as práticas e estratégias adotadas por outras organizações que atuam no mesmo mercado.
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O quadro a seguir, da Fundação Nacional da Qualidade, sintetiza as fases do benchmarking.
Quadro 8 – Fases do benchmarking
Planejar Coletar Analisar Adaptar Melhorar
Definir o objetivo da 
equipe
Definir métodos de 
coleta
Identificar melhores 
desempenhos
Adequar melhores 
práticas
Implementar 
melhorias
Entender objeto do 
estudo Coletar dados
Determinar 
melhores práticas
Comunicar 
resultados
Monitorar 
resultados
Selecionar organizações 
de referência Registrar conclusões
Projetar 
desempenho
Definir metas e 
planos
Reavaliar 
referências
Fonte: FNQ (2015a, p. 10).
Para exemplificar, observe‑se demanda hipotética na área da segurança privada:
Caso hipotético
O departamento de inteligência da empresa de Segurança Privada XXX identificou uma nova forma 
de controle de acesso baseado na identificação facial.
• Planejamento:
— identificar quais as empresas contratantes que concordariamna adoção do novo sistema de 
identificação facial;
— verificar custos, caso a implantação seja efetivamente feita;
— verificar quem assumiria os custos: as empresas contratantes ou se tais custos seriam absolvidos 
pela prestadora de serviços (empresa de segurança xxx) e, consequentemente, estudos de 
viabilidade financeira deste contexto;
— verificar eventuais empresas que já adotaram o novo sistema de controle de acesso, no Brasil 
e exterior, para pesquisas focadas.
• Coleta:
— pesquisar dados e informações técnicas a respeito da nova forma de identificação facial;
— pesquisar eventuais problemas, como falhas, registrados em bancos de dados gerais e 
especializados;
— consultar as empresas que adotaram o novo sistema;
— pesquisar outras empresas a respeito de ainda não terem adotado o novo sistema (tentar 
identificar as causas da não adoção: desconhecimento, provisão orçamentária, problemas 
identificados ou outros?).
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• Análise:
— Há elementos para concluir que o novo sistema de controle de acesso realmente funciona?
— Se não: descartar a ideia.
— Se sim: as empresas contratantes concordam na implantação do novo sistema? Quais as 
providências necessárias? Quais os procedimentos para a coleta de imagens dos funcionários 
e colaboradores? Quais os procedimentos de coleta das imagens para visitantes? Quem arcaria 
com os custos?
— Estas respostas formulariam o projeto definitivo de implantação, caso o sistema efetivamente 
demonstrasse essa possibilidade (funcionamento adequado, concordância das contratantes e 
condições financeiras para a implantação).
• Adaptação:
— Todas as contratantes concordaram com a implantação?
— As condições financeiras são apropriadas para todas as contratantes.
— Há recursos técnicos e materiais para a implantação em todas as contratantes?
Estas questões parametrizam a questão da adaptabilidade. Algumas empresas contratantes podem 
não concordar com o novo projeto por questões técnicas, administrativas, operacionais e/ou financeiras. 
Mas, outras podem ter todas as condições adequadas para a implantação. Nesse caso, o roteiro em quais 
empresas implantar ou não faz parte da adaptação.
Também a empresa de segurança deve definir se implanta o sistema na sua sede. Se o sistema é 
interessante e se a empresa é capaz de sugerir aos seus contratantes, deve – também – implantar em 
sua sede, até por uma questão de coerência. Evidentemente que isso depende de fatores que estejam 
afinados com tal decisão (capacidade técnica e financeira).
• Melhoria:
— acompanhar o novo processo de controle de acesso;
— estabelecer comparativos entre o controle implantado e o que havia anteriormente: o tempo 
gasto de coleta de imagens, por exemplo, prejudica o fluxo de entrada de visitantes;
— quais os pontos que podem ser melhorados.
Enfim, a ferramenta benchmarking pode ajudar o setor de inteligência da organização em tomar as 
melhores decisões organizacionais.
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 Saiba mais
Leia o caso concreto de uma aplicação da ferramenta benchmarking:
GUIMARÃES, E. F.; TEMÓTEO, T. G.; MALHEIROS, T. F. Benchmarking 
aplicado às revisões tarifárias do saneamento. Revista DAE, n. 192, 
maio/ago. 2013. Disponível em: https://bit.ly/3z10gHc. Acesso em: 
25 maio 2022.
5.3 Brainstorming
A prática do brainstorming tem por objetivo “pensar de forma inovadora, usando a imaginação e 
estimulando o lado direito do cérebro” (EVANS, 2013, p. 163).
A ideia é que os praticantes se reúnam e lancem ideias que possam subsidiar soluções de forma 
criativa. Alex F. Osborn estabeleceu regras básicas para a prática do brainstorming (EVANS, 2013):
• Foco na quantidade: o máximo de ideias possível.
• Sem julgamentos durante a sessão: afastar eventuais pensamentos críticos.
• Aceitar ideias incomuns: não censurar quaisquer ideias a princípio.
• Aperfeiçoamento: aperfeiçoar as ideias obtidas.
De forma geral, o processo consiste em duas fases distintas: a primeira é a recepção de toda e 
qualquer ideia que possa subsidiar a solução buscada; a segunda é o processo de análise das ideias e a 
seleção para aproveitamento delas.
Cada um dos passos no sentido de materializar todo o processo de brainstorming deve ser dado com 
base no que recomendam os autores da área.
Buchele et al. (2018) recomendam, baseados em literatura da área:
Quadro 9 – Passos para brainstorming
Etapa Método
1
Selecione os participantes com base na natureza do problema a ser resolvido (a mistura de 
diferentes níveis de participantes deve ser evitada, pois, em geral, os participantes devem ter um 
conhecimento prévio acerca do tema)
2 Defina claramente o problema a ser debatido e esclarecido aos participantes
3 As sessões devem durar entre 30 e 45 minutos e devem ter um mediador para conduzir o processo
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TEMPESTADE DE IDEIAS
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Etapa Método
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A preparação dos participantes pode ser feita em duas etapas, antes ou durante a sessão: antes, 
envie um memorando de uma página aos participantes convidando‑os a participarem da sessão 
com exemplos de ideias desejadas para solução do problema em questão. Isto permitirá que 
os participantes pensem previamente sobre o problema. Durante: nesse caso, deve haver uma 
orientação de aproximadamente 30 minutos sobre o problema. A utilização de métodos, técnicas 
e ferramentas complementares é recomendada para incentivar a geração de ideias
5 Realize rodadas consecutivas até que nenhum participante tenha algo a mais para acrescentar. Incentive os participantes a darem o maior número possível de contribuições
6 Para registro das ideias, utilize um gravador ou flip‑chart
7 As ideias semelhantes podem ser agrupadas, assim como aquelas sem importância ou impossíveis de se realizar devem ser descartadas
8 Selecione as ideias com base em critérios para atender aos objetivos do problema
Adaptado de: Buchele et al. (2018).
Apenas para exemplificar uma aplicação prática, na área da segurança privada:
• Problema: área em que se localiza uma empresa contratante tem um aumento muito grande de 
criminalidade no seu entorno.
• Pessoal reunido para o brainstorming:
— o gerente geral da empresa de segurança;
— o supervisor operacional da área;
— o supervisor operacional na empresa;
— os dois encarregados do contrato;
— dois vigilantes do contrato;
— total de participantes: sete pessoas.
• Ideias levantadas na reunião:
— aumento de pessoal da segurança;
— aumento dos sistemas de vigilância;
— elaboração de um sistema de acesso mais rígido.
• Análise das ideias levantadas:
— O aumento de pessoal de segurança envolveria num aumento dos valores praticados no 
contrato. A empresa contratante estava passando por problemas financeiros, logo, essa não 
seria uma solução adequada para aquele momento.
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— Aumento dos sistemas de vigilância: a ideia foi considerada boa. Implementação de várias 
câmeras de vigilância nos muros da empresa faria com que eventuais criminosos ficassem 
inibidos de atuarem nas proximidades da empresa.
— O sistema de acesso mais rígido não foi considerado porque não mudaria o quadro que causou 
a preocupação, pois só visitam a empresa stakeholders interessados, além disso já havia um sistema 
de acesso eficiente (cadastro com digitais do visitante, além de monitoramento por câmeras).
Portanto, o processo de brainstorming deve permitir que todas as ideias relacionadas ao problema 
estudado possam ser citadas e relacionadas.
Depois que todas as ideias (sem qualquercensura) – desde que sejam relacionadas à questão estudada – 
foram relacionadas, é feita uma análise.
A análise vai propiciar uma ação eficiente e pertinente em relação ao problema estudado. Veja uma 
síntese do processo:
I – Brainstorming.
II – Reunião da equipe.
III – Tempestade de ideias.
IV – Separação e análise das ideias obtidas.
V – Aplicações.
 Saiba mais
Leia mais sobre o brainstorming pelos artigos a seguir:
CHAMMAS, A.; QUARESMA, M.; MONT’ALVÃO, C. A dicotomia entre 
teoria e prática do brainstorming. In: ERGODESIGN; USIHC; CINAHPA, 
16., 2017, Palhoça. Anais eletrônicos [...]. Palhoça: IF, 2017. Disponível em: 
https://bit.ly/3MPmqQR. Acesso em: 25 maio 2022.
NÓBREGA, M. M.; LOPES NETO, D.; SANTOS, S. R. Uso da técnica de 
brainstorming para tomada de decisões na equipe de enfermagem de saúde 
pública. R. Bras. Enferm., Brasília, v. 50, n. 2, p. 247‑256, abr./jun. 1997. 
Disponível em: https://bit.ly/3sWQHFp. Acesso em: 25 maio 2022.
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5.4 Matriz GUT
Esta ferramenta tem por objetivo quantificar de forma prática e simples determinadas situações 
que possam ser priorizadas adequadamente pelos gestores. As letras que formam o nome da ferramenta 
GUT correspondem à:
• G: gravidade.
• U: urgência.
• T: tendência.
A respeito dessa ferramenta, comenta Napoleão (2019) que “a Mariz GUT foi criada por Charles H. 
Kepner e Benjamin B. Tregoe, na década de 80, e tinha como propósito ajudar na resolução de problemas 
complexos das indústrias americanas e japonesas”.
Além disso, a Matriz GUT estava relacionada à administração da qualidade nas organizações e “em 
sua essência, a Matriz GUT é uma ferramenta da qualidade utilizada para a priorização de tomadas de 
decisões. Por esse motivo, também é conhecida como Matriz de Prioridades” (NAPOLEÃO, 2019).
 Observação
Ponto fundamental: priorizar a tomada de decisões, que é um ponto 
fundamental da atividade de inteligência.
Conforme pondera Pestana et al. (2016, p. 4), “Solução de problemas, estratégias, desenvolvimento 
de projetos, tomada de decisões, a Matriz GUT é utilizada para todas essas questões”.
As vertentes GUT têm as seguintes conotações, segundo Periard (2011):
 
Gravidade: Representa o impacto do problema analisado caso ele venha 
a acontecer. É analisado sobre alguns aspectos, como: tarefas, pessoas, 
resultados, processos, organizações etc. Analisando sempre seus efeitos a 
médio e longo prazo, caso o problema em questão não seja resolvido.
Urgência: Representa o prazo, o tempo disponível ou necessário para 
resolver um determinado problema analisado. Quanto maior a urgência, 
menor será o tempo disponível para resolver esse problema. É recomendado 
que seja feita a seguinte pergunta: “A resolução deste problema pode esperar 
ou deve ser realizada imediatamente?”.
Tendência: Representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade 
do problema se tornar maior com o passar do tempo. É a avaliação da tendência 
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 ferramenta que auxilia na definição de prioridades
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de crescimento, redução ou desaparecimento do problema. Recomenda‑se 
fazer a seguinte pergunta: “Se eu não resolver esse problema agora, ele vai 
piorar pouco a pouco ou vai piorar bruscamente?”
Observe‑se que cada uma destas vertentes deve receber uma avaliação, que será de 1 a 5. Estes 
valores serão multiplicados, permitindo uma visão sistêmica do problema tratado.
A pontuação de 1 a 5 depende dos contextos explicitados, conforme quadro a seguir:
Quadro 10 – Escala de avaliação GUT
Nota Gravidade Urgência Tendência (“se nada for feito...”)
5 Extremamente grave Precisa de ação imediata ...irá piorar rapidamente
4 Muito grave É urgente ...irá piorar em pouco tempo
3 Grave O mais rápido possível ...irá piorar
2 Pouco grave Pouco urgente ...irá piorar a longo prazo
1 Sem gravidade Pode esperar ...não irá mudar
Fonte: Periard (2011).
Dois pontos são fundamentais no uso da ferramenta GUT:
• correta atribuição da avaliação (1‑5) a cada item analisado;
• providências adequadas após o resultado do diagnóstico gravidade x urgência x tendência.
O menor resultado seria a multiplicação de 1 x 1 x 1, ou seja, considerando que as três vertentes 
recebessem a avaliação 1 (sem gravidade).
E o pior cenário seria aquele em que a multiplicação fosse de 5 x 5 x 5, considerando que todas as 
vertetes recebessem a avaliação 5 (extremamente grave).
Portanto, a Matriz GUT fornece uma avaliação que vai de 1 a 125, sendo os extremos “sem gravidade” 
e “extremamente grave”.
Napoleão (2019) ampliou os conceitos de cada patamar das avaliações atribuídas a cada item:
Gravidade
‑ Sem gravidade: danos leves, os quais podem ser desconsiderados.
‑ Pouco grave: danos mínimos.
‑ Grave: danos regulare..
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‑ Muito grave: grandes danos, porém reversíveis.
‑ Extremamente grave: danos gravíssimos que podem até se tornar 
irreversíveis.
Urgência
‑ Pode esperar: não há pressa em resolver o problema.
‑ Pouco urgente: são urgentes, mas podem esperar um pouco.
‑ Urgente: precisam ser tratados o mais rápido possível;
‑ Muito urgente: é urgente, quanto mais cedo melhor.
‑ Imediatamente: não pode esperar, precisa ser resolvido de imediato.
Tendência
‑ Não irá mudar: nada irá acontecer;
‑ Irá piorar a longo prazo: a situação irá se agravar lentamente;
‑ Irá piorar a médio prazo: a situação irá se agravar um pouco mais rápido;
‑ Irá piorar a curto prazo: a situação pode piorar em um curto período 
de tempo;
‑ Irá piorar rapidamente: é imprescindível agir agora antes que seja 
tarde demais.
Para exemplificar, observe‑se situações pontuais que podem ocorrer na área da segurança privada.
Situação 1
Determinado diretor da empresa contratante vai chegar num vôo às 17h, na capital do estado de 
São Paulo. A empresa contratada deve escoltá‑lo do aeroporto até a sede da empresa.
Contexto: a distância entre a empresa e o aeroporto é de 42 quilômetros. Uma reunião na empresa 
deve ocorrer às 20h.
Considerações: num período de três horas é perfeitamente possível que o diretor esteja na empresa a 
tempo da reunião. Mesmo que haja algum atraso na chegada do vôo ou no desembarque e mesmo que 
o trânsito se intensifique por algum evento no horário (além do trânsito normal), como um acidente, 
ainda assim é razoável supor que às 20h o diretor estará na empresa, com alguma folga no horário.
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Unidade II
Situação 2
Determinado diretor da empresa contratante vai chegar num vôo às 17h, na capital do estado de 
São Paulo. A empresa contratada deve escoltá‑lo do aeroporto até a sede da empresa.
Contexto: a distância entre a empresa e o aeroporto é de 42 quilômetros. Uma reunião na empresa 
deve ocorrer às 19h.
Considerações: num período de duas horas é possível que o diretor esteja na empresa a tempo da 
reunião. Mas, se houver algum atraso na chegada do vôo ou no desembarque ou algum complicador no 
trânsito (que já é bastante intenso no horário), o diretor deve chegar bem próximo do horário da reunião 
(20h) ou, se os imprevistos forem de gravidade, com algum atraso.
Situação 3
Determinado diretor da empresa contratante vai chegar num vôo às 17h, na capital do estado de 
São Paulo. A empresa contratada deve escoltá‑lo do aeroporto até a sede da empresa.
Contexto: a distância entre a empresa e o aeroporto é de 42 quilômetros. Uma reunião na empresa 
deve ocorrer às 18h.
Considerações: o período de 1 hora entre o aeroporto e a empresa é realmente bastante curto. 
Se não houver quaisquer incidentes (atrasos no vôo, atrasos no desembarque, problemas além do 
trânsito agitado do horário) é possívelque o diretor esteja na empresa entre 18h e 18h15min. Caso 
haja quaisquer dos imprevistos citados, o atraso pode ser maior.
Ponderação geral: sem a presença do diretor, a reunião não será iniciada. O diretor citado é o mais 
alto funcionário na hierarquia da empresa.
Considerando os dados anteriores, observe‑se a Matriz GUT no quadro a seguir:
Quadro 11 – GUT
Problema/situação Gravidade Urgência Tendência Resultado
Situação 1 1 1 1 1
Situação 2 1 2 1 2
Situação 3 1 3 1 3
Como o diretor é o mais alto funcionário na hierarquia da empresa, a reunião só efetivamente 
iniciará com a sua presença. Logo, não há comprometimento do evento com eventual atraso, e a 
avaliação da coluna G (Gravidade) é a menor possível, ou seja, 1. A coluna T (Tendência) também foi 
contemplada com o número 1, pois nada além da própria escolta poderia ser feito. Já a coluna U (Urgência) 
recebeu números diferentes em função dos horários diferentes. Logo:
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INTELIGÊNCIA NAS CORPORAÇÕES DE SEGURANÇA PRIVADA 
• Situação 1: resultado 1.
• Situação 2: resultado 2.
• Situação 3: resultado 3.
Por fim, é importante observar que as análises devem ter a participação daqueles que conhecem o 
assunto analisado e, dependendo do contexto, a interação de vários setores da organização.
 Saiba mais
Leia os artigos a seguir a respeito da aplicação da Matriz GUT (e outras 
ferramentas) em casos reais:
FERREIRA, M. A.; OLIVEIRA, U. R.; GARCIA, P. A. A. Quatro ferramentas 
administrativas integradas para o mapeamento de falhas: um estudo de 
caso. Revista UNIABEU, Belford Roxo, v. 7, n. 16, maio/ago. 2014. Disponível 
em: https://bit.ly/3Ghvv2o. Acesso em: 25 maio 2022.
BONET, J.; FERREIRA, R. H. M.; SILVA, G. S. P. Diagnóstico ambiental e 
priorização de impactos na utilização da Matriz GUT: análise em indústria 
de carvão ativado de Guarapuava‑PR. RESO, Guarapuava, v. 2, n. 1, p. 65‑81, jan./
jun. 2019. Disponível em: https://bit.ly/3LGYBJC. Acesso em: 25 maio 2022.
6 INTELIGÊNCIA NA SEGURANÇA PRIVADA
As atividades de inteligência precisam e devem acompanhar os mais diversos aspectos da organização, 
muito especialmente de organizações de segurança privada, pois além de serem responsáveis 
pela segurança das suas próprias atividades, ainda contribuem para a segurança institucional das 
empresas contratantes.
E para não haver certas confusões conceituais, observe‑se que (ESPUNY, 2020, p. 210):
 
A atividade de inteligência sempre foi permeada de certo grau de mistério: 
os filmes de Hollywood, com seus famosos espiões, quase super‑heróis, 
mostram peripécias de setores ultrassecretos, que trabalham para os níveis 
estratégicos das organizações (normalmente, governos!) e as pessoas que ali 
trabalham são sobre‑humanas, com poderes especiais! Ledo engano!
A atividade de inteligência é baseada numa metodologia bastante 
organizada, deve ser desenvolvida por pessoas pacientes e estudiosas e o 
grande objetivo é subsidiar decisões importantes na organização (tanto 
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Unidade II
públicas, quanto privadas!). Antes praticada tão somente por governos, 
atualmente inteligência como atividade ligada à gestão pode ser praticada 
por qualquer organização. E mais: as últimas conquistas na área da 
tecnologia da informação, como o big data, por exemplo, tornam a atividade 
de inteligência perfeitamente possível para organizações de grande, médio 
ou pequeno porte.
Um dos aspectos mais importantes é o acompanhamento das atividades digitais, com o objetivo de 
prevenir (ou, na pior das hipóteses, detectar possíveis ocorrências de fraude), haja vista que a internet 
se tornou em fonte permanente de possíveis ataques (BARRETO, 2017).
Neste contexto, algumas considerações são importantes:
• Evidentemente que todo e qualquer serviço deve ser contratado. A empresa de segurança privada 
não é obrigada a fazer nada que não tenha previsão contratual. Mas, é importante o gestor da 
empresa se atentar para o detalhe de que o manuseio dos meios para garantir o trabalho contratado 
deve ser contínua e cuidadosamente verificado. Os equipamentos utilizados pela empresa de 
segurança (sejam os fornecidos pelo contratante, sejam os trazidos pela contratada – quando 
tal utilização se der no próprio local da contratada) devem ser constantemente monitorados 
e revisados.
• Problema de segurança numa empresa que presta serviços de segurança pode trazer muito 
descrédito e perda de clientes, rapidamente. Desta forma, conforme o tamanho da empresa é 
sempre interessante ter um especialista em segurança digital à disposição.
• Além das preocupações com os meios digitais, todas as outras providências de caráter de 
prevenção e gerenciamento de riscos são importantes, que serão descritos a seguir.
A inteligência na área da segurança privada está direcionada em duas vertentes:
• A primeira vertente é a da própria administração da empresa que abriga a atividade de segurança. 
Se o setor de segurança é administrado pela própria organização, a área de inteligência se preocupa 
com todos os temas pertinentes à competitividade da empresa no mercado, além dos aspectos 
próprios da área da segurança. Essa hipótese está relacionada nos casos em que há segurança 
corporativa (a segurança é desenvolvida sem terceirizados) ou na administração da sede da 
empresa de segurança (aquelas que prestam serviços terceirizados, mas possuem – também – a 
necessidade de administrarem atividades típicas de qualquer empresa).
• A segunda vertente é a atuação da empresa de segurança enquanto terceirizada: há a atividade 
de inteligência própria, mas ela está “residente” em outra organização e daí a necessidade de 
seguir parâmetros, além dos próprios, também das organizações às quais prestam serviço.
De qualquer modo, seja transitando numa vertente ou outra é preciso que o gestor tenha em 
mente que o processo de inteligência busca subsidiar as decisões estratégicas da organização, numa 
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INTELIGÊNCIA NAS CORPORAÇÕES DE SEGURANÇA PRIVADA 
perspectiva que inicia no conceito de gestão do conhecimento e se estende até as mais modernas 
ferramentas da tecnologia da informação para obter dados e informações e, ainda, para facilitar as 
análises pertinentes. Sim, pois acumular dados e informações que não sejam relativos aos objetivos 
organizacionais e que não sejam objeto da devida análise, sem dúvida, é acumular tais dados e 
informações sem quaisquer utilidades.
 
Quando pensamos em utilizar as competências coletivas e democratizar o 
conhecimento focando em resultados e aprimoramento profissional estamos 
falando em Gestão do Conhecimento (Knowledge Management). Ao aplicá‑la 
na área de segurança conquistamos credibilidade, qualificando, valorizando 
e contribuindo para sua continuidade, sua memória organizacional e 
prevenindo perdas e danos.
O conceito de Business Intelligence – BI deve estar presente nesse processo, 
pois informações armazenadas sem a devida análise e apresentação não 
trarão resultados. Relatórios gráficos apresentados em Dash Boards online 
em centrais de controle ou em relatórios executivos são um diferencial. 
Sistemas informatizados com aplicativos integrados são aqueles 
desenvolvidos para gestão de funcionários (Field Service Management 
– FSM), de incidentes (Incident Management System – IMS), de ativos à 
distância (Internet of Things ‑ IoT), entre outros (MAGAL, 2017).
 Saiba mais
A área da segurança privada é significativa e representa uma parcela 
importante do empresariado no Brasil. Leia:
SILVA, J. R. L. et al. VI ESSEG: estudo do setor de segurança privada. São 
Paulo: Fenavist, 2019. Disponível em: https://bit.ly/39RObJR. Acesso em: 
25 maio 2022.
Você conhecerá aspectos importantes deste mercado.
A empresa de segurança privada tem na áreada inteligência suporte e apoio para tomar uma série 
de decisões. Especificamente podem ser citadas:
• Marketing: a empresa de segurança – como qualquer empresa – precisa de pesquisas de marketing 
para ampliar e desenvolver seu mercado. O grande objetivo do marketing é identificar os desejos 
e as necessidades dos clientes e dessa forma fazer com que a empresa seja mais competitiva. 
Conhecer os clientes é possível através de pesquisas qualitativas e quantitativas que os analistas 
de inteligência podem utilizar para estabelecer estratégias.
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Unidade II
• Vendas: sem dúvida, a organização privada necessita vender os seus produtos e serviços. 
A inteligência pode auxiliar nas decisões de implementação de negócios na medida em que capta 
dados e informações de mercado que possam auxiliar na produção de conhecimento nessa área.
Além, de informações gerais de mercado, um dado importante é a utilização de serviços de segurança 
pelo setor público:
 
O maior tomador de serviços, em nossos país, continua sendo a Administração 
Pública. A contratação permanece concentrada no preço, o que leva o 
segmento para um futuro incerto. O mercado privado já adotou esse mesmo 
procedimento, e o setor bancário está criando empresas próprias para 
atender a sua demanda (SILVA et al., 2019).
Claro que cada região tem uma demanda específica que deve ser acompanhada. Além disso, se a 
empresa pretende expandir seus serviços – para outras cidades e/ou estados – os estudos devem se 
concentrar nos alvos das possíveis extensões.
Observe‑se, ainda:
 
Especificamente como processo, porém, a IC deve ser construída levando‑se 
em conta as necessidades de informação, as fontes de informação, as 
pessoas envolvidas (como fonte e usuários) e as formas de manipulação 
e distribuição. O objetivo final é criar um fluxo de informações de forma 
a responder com eficiência as necessidades dos executivos no processo 
decisório (RODRIGUES; RISCAROLLI; ALMEIDA, 2011, p. 67).
Entre as necessidades identificadas, podem ser citadas:
• Treinamento e desenvolvimento de pessoal: o pessoal da área de segurança deve estar 
sempre atento para novidades na área de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Novos 
treinamentos, novas posturas e novos processos que possam melhorar a atuação do pessoal de 
segurança fortalecem a estrutura como um todo e permite que toda a empresa se beneficie com 
a satisfação do cliente.
• Novos produtos que auxiliem a segurança: produtos que dinamizem a atividade de segurança 
(novos armamentos, novos instrumentos de contenção, novas câmeras de monitoramento, novidades 
no controle de acesso, entre outros) precisam ser acompanhados desde o lançamento. Os setores 
de inteligência da área privada devem rastrear eventuais inovações na área desde o surgimento, 
ainda que seja em outros países.
• Acompanhamento da concorrência: as empresas que dividem o mercado devem acompanhar 
a concorrência. O objetivo é identificar diferenciais que ainda não estão sendo praticados e que 
possam agregar valor ao produto e serviço. Um dos objetivos da inteligência competitiva (IC) é 
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INTELIGÊNCIA NAS CORPORAÇÕES DE SEGURANÇA PRIVADA 
acompanhar a concorrência. Esse acompanhamento desconstrói narrativas falsas de que a empresa 
está caminhando de forma segura, baseada tão somente no seu próprio desenvolvimento.
 
Gilad (2003) destaca que, uma das principais funções da IC é evitar que a 
empresa crie pontos cegos, isso é, que ocorra a superioridade da convicção 
interna sobre os fatos e dados coletados do ambiente, convicção essa 
que pode levar a julgamentos inadequados e conduzir a decisões erradas, 
afetando o desempenho final da organização (CAMPELLI et al., 2011).
Acompanhar a concorrência propicia uma visão sistêmica do negócio, inclusive de processos e 
produtos que já estejam superados ou eventuais novidades que atendam de forma mais abrangente as 
necessidades e/ou desejos dos clientes.
A segurança privada precisa monitorar sempre os pontos aqui abordados. E para concluir essa 
introdução é necessário, ainda, estabelecer algumas definições.
Apesar da atividade de inteligência ter como ponto fundamental o assessoramento estratégico das 
organizações, algumas atividades podem ser desenvolvidas para atender aspectos táticos e operacionais.
Tais atividades são específicas e são desenvolvidas sob demanda específica. Apenas para contextualizar, 
a inteligência na área pública (especialmente no âmbito militar) estabelece diferenciações entre o 
contexto estratégico, tático e operacional.
Na área das organizações privadas, podem‑se definir tais atividades da seguinte forma:
• Inteligência estratégica: a inteligência que subsidia a tomada de decisões o nível decisório mais 
importante da organização. Tem a ver com a missão da organização, com sua visão e seus valores 
perenes. A inteligência estratégica é permanente e é praticada durante toda a vida da organização.
• Inteligência tática: a inteligência tática no âmbito das organizações de segurança privada é 
aquela que subsidia operações específicas, com várias etapas e que depende de coordenação para 
que o sucesso do empreendimento possa ser obtido. A inteligência tática pode ser permanente 
ou limitada ao tipo de operação para a qual foi desenvolvida. Se tal operação não tiver qualquer 
continuidade, a inteligência desenvolvida para aquele aspecto tático é descontinuada.
• Inteligência operacional: é desenvolvida para operações específicas. Reúnem dados e informações 
que são analisados e produzem o conhecimento necessário para a condução segura e proveitosa 
de operações específicas. Nas seções seguintes serão abordados aspectos relativos às inteligências 
estratégica, tática e operacional no âmbito da segurança privada.
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Unidade II
 Saiba mais
Conheça os e‑books da Fundação Nacional da Qualidade. Tratam de 
vários aspectos a respeito da qualidade. O conteúdo é gratuito e‑books com 
assuntos variados, inclusive com algumas ferramentas de gestão.
FNQ (FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE). E‑book Ferramentas de 
Gestão. [s.l.]: FNQ, 2015. Disponível em: https://bit.ly/3N11KFm. Acesso em: 
15 dez. 2020.
6.1 Inteligência estratégica
Na área da segurança privada, a inteligência estratégica deve se preocupar com os pontos 
fundamentais que sustentam a atividade na sua essência.
De uma forma geral, os itens que sustentam qualquer atividade empresarial são:
• Clientes (O que querem? O que precisam?).
• Mercado (potencial).
• Produtos e serviços (variedade, especificidades).
• Tecnologia (produção, produtos, serviços).
• Concorrentes (acompanhamento).
Na segurança privada há vertentes específicas e uma delas é a legislação. É um setor altamente 
regulado, que precisa seguir todas as normas estabelecidas e esse é um dos pontos que a inteligência 
deve acompanhar frequentemente.
 Observação
A legislação muda frequentemente. O gestor de segurança deve atentar‑se 
para o fato de acompanhar eventuais mudanças. Caso haja departamento 
jurídico na empresa, esse acompanhamento é bem mais tranquilo.
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Máquina de escrever
FOCA NOS OBJETIVOS PERMANENTES DA ORGANIZAÇÃO
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INTELIGÊNCIA NAS CORPORAÇÕES DE SEGURANÇA PRIVADA 
 Saiba mais
O acompanhamento da legislação específica sobre a segurança 
privada pode ser feita por meio dos seguintesitens:
BRASIL. Polícia Federal. Portaria n. 3.233/2012‑DG/DPF, de 10 
de dezembro de 2012. Dispõe sobre as normas relacionadas às 
atividades de Segurança Privada. Brasília, 2012. Disponível em: 
https://bit.ly/3z00Epx. Acesso em: 15 dez. 2020.
Disponível em: https://sesvesp.com.br/. Acesso em: 25 maio 2022.
De acordo com a Portaria da Polícia Federal n. 3.233/2012‑DG/DPF, de 10 de dezembro de 2012 
(BRASIL, 2012), as atividades próprias da segurança privada são:
• Vigilância patrimonial.
• Transporte de valores.
• Escolta armada.
• Segurança pessoal privada.
• Cursos de formação, extensão e reciclagem.
Para a inteligência estratégica na área da segurança privada, os itens citados inicialmente (clientes, 
mercado, produtos e serviços, tecnologia e concorrentes) devem ser acompanhados nos aspectos básicos 
de possíveis inovações e outros aspectos de mercado.
O mercado da segurança privada ainda apresenta a particularidade de que as atividades podem ser 
desenvolvidas no âmbito da própria organização (segurança orgânica) ou a empresa ser especializada 
na atividade e desenvolver serviços terceirizados.
Com exceção dos cursos (atividade que exige instalações próprias, mais comum nas empresas 
especializadas), a área de segurança pode desenvolver os serviços básicos em caráter corporativo ou 
terceirizado. O quadro a seguir sintetiza esse contexto:
Quadro 12 – Atividade de inteligência
Área de segurança da organização
Serviços a serem desenvolvidos
Vigilância patrimonial, escolta armada, transporte de valores e segurança de pessoas
Segurança orgânica Empresa terceirizada
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Unidade II
Especialmente na área de segurança as conquistas recentes da TI são especialmente relevantes. 
Serviços como o videomonitoramento, os controles de acesso, e todos os cuidados relacionados com os 
crimes praticados por meios digitais devem ser acompanhados com muito cuidado:
 
Um dos pontos mais importantes do IOT – Internet of Things, será o SOT 
– The Security of Things. Empresas e indústrias estão investindo forte em 
segurança para IoT. No entanto, o mercado de consumo tem uma atitude 
mais relaxada; será necessária cooperação entre reguladores, empresas 
e mídia para melhorar o cenário, embora o roubo de dados pessoais e 
corporativos sejam os principais objetivos dos piratas (TRANCHESI, 2018).
Um dos pontos relevantes da inteligência estratégica é a interação entre as diferentes máquinas 
e/ou equipamentos. Por exemplo, uma garagem que abra automaticamente com a aproximação do 
veículo deve ter mecanismos de controle que possam monitorar criminosos que resolvam invadir a 
garagem no momento em que o morador se utiliza do mecanismo.
O princípio e as possibilidades de utilização da Internet das Coisas (em inglês, IoT – Internet of 
Things) serão abordados posteriormente.
6.2 Inteligência tática
A inteligência tática está relacionada à obtenção de dados e informações a respeito de operações 
específicas a serem coordenadas. Uma determinada operação necessita da produção de conhecimentos 
em várias vertentes. Produzir tal conhecimento é a função da inteligência tática.
O importante é o gestor entender esse conceito para que possa aplicá‑lo nos casos concretos. 
Enquanto a inteligência estratégica foca nos objetivos permanentes da organização, a inteligência 
tática foca em aspectos presentes, em trabalhos que vão ocorrer ou estão ocorrendo.
Um exemplo de situação tática que pode ensejar problemas entre a empresa contratada e a 
contratante. A terceirização prevê, normalmente, uma série de serviços pré‑determinados. Contudo, 
situações inesperadas podem criar impasses. É a situação conhecida como “armadilha do outsourcing 
de gestão”. Outsourcing é o termo em inglês para terceirização.
Nem tudo são flores
Os benefícios são muitos e em sua maioria conhecidos, como foco no 
core business, flexibilidade, eliminação de custos com recrutamento e 
seleção, substituições quando necessárias, redução de custos internos, 
etc. No entanto, uma atividade de gestão terceirizada possui uma série 
de consequências que devem ser contornadas e que é costume chamá‑las de 
“armadilhas do outsourcing de gestão”. Essas armadilhas são percebidas 
somente durante o decorrer das atividades, onde é frequente a colisão de 
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IoT - rede coletiva de dispositivos conectados e à tecnologia que facilita a comunicação entre os dispositivos e a nuvem, bem como entre os próprios dispositivos.
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FOCA NOS ASPECTOS PRESENTES 
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OutSourcing = Terceirização
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interesses e responsabilidades. Costumo citar alguns exemplos de conflitos: 
* Uma manhã, durante o feriado, o gestor de segurança terceirizado recebe 
um telefonema do Diretor Administrativo da empresa, informando que o alarme 
da planta de Vitória da Conquista foi acionado e, segundo ele, “parece 
haver um princípio de incêndio”. – O que fazer? * O veículo da empresa, 
conduzido pela esposa do Diretor Administrativo, colidiu com uma moto 
a caminho da fábrica e ela liga para o celular do gestor pedindo auxílio. – 
É responsabilidade dele atender essa ocorrência? Quem pagará a conta? * 
Um funcionário foi acusado de extravio de produtos acabados e o advogado 
da empresa desconfia de um possível envolvimento das autoridades 
policiais; e diz que conseguiu uma autorização do presidente da empresa 
para realizar uma investigação “paralela”. – Está dentro do seu escopo de 
responsabilidades? Esses exemplos servem somente para ilustrar o nível 
de complexidade que esse serviço representa. A melhor forma de resolver 
tais conflitos é combinar antes, através de um Acordo de Nível de Prestação 
de Serviço, também conhecido como Service Level Agreement – SLA (TISAKA, 
2009, p. 28‑29).
Estabelecer em contrato exatamente o que será de responsabilidade da terceirizada, o service level 
agreement (contrato ou acordo de serviços) permite que determinados eventos ou incidentes sejam 
enfrentados de forma mais profissional e sem problemas administrativos e/ou operacionais.
E para enfatizar a situação abordada, uma boa análise de riscos pode ser um instrumento necessário 
para a elaboração de um adendo contratual prevendo situações deste tipo.
Outro aspecto relacionado à área tática é problemas com o pessoal. Faltas inesperadas de vigilantes 
pode comprometer a atividade específica naquele dia, especialmente se houver uma programação 
extraordinária. Providências para suprir demandas desse tipo já estão alinhadas com o comando de 
operações da segurança privada. Mas, a inteligência tática deve verificar se tais planos efetivamente 
foram arquitetados e se a execução deles será possível considerando os recursos existentes. Por exemplo, 
uma empresa que não possui vigilantes que possam ser acionados numa emergência não tem como se 
organizar nesse quesito.
Outros aspectos devem estar no radar da inteligência tática:
• Uniformes: reserva de uniformes para suprir necessidades inesperadas.
• Equipamentos e armamentos: cuidados com a devida manipulação e treinamento.
• Comportamento pessoal de vigilantes: aspecto fundamental, que pode comprometer o 
contrato de segurança privada. Os vigilantes devem ser reinados e reciclados em relação 
à conduta pessoal nas instalações dos clientes.
• Outros aspectos relacionados à coordenação de serviços específicos: como escolta de valores, 
segurança pessoal, segurança patrimonial e suas variações.
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Tudo que se relacionar à atuação diretacom as equipes de segurança está relacionado à área tática. 
O setor de inteligência pode produzir conhecimento que possa servir para o mesmo perfil de serviços, 
em várias contratantes.
Por exemplo:
• eventos na planta física da contratante que envolva a presença de vários visitantes;
• eventos no entorno das empresas contratantes que possam causar problemas de locomoção aos 
funcionários e visitantes das contratantes;
• escoltas em regiões problemáticas (enchentes, locais de alta incidência de criminalidade, entre 
outros).
Em todas as situações táticas o entendimento com a contratante é fundamental para que as 
medidas adotadas não contrariem princípios administrativos ou não conflitem com providências 
planejadas ou adotadas pelo cliente.
Além disso, cabe ao gestor de segurança privada, com o devido suporte da área da inteligência, 
priorizar os aspectos da segurança física e, principalmente, a incolumidade dos funcionários e visitantes.
 Saiba mais
Para conhecer melhor diversos aspectos da área da segurança 
privada, leia:
ERTHAL, E.; RECHE, R A.; BERTOLINI, A. L. Percepção da necessidade 
de segurança privada na cidade de Garibaldi‑RS. MOSTRA DE INICIAÇÃO 
CIENTÍFICA, PÓS‑GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO, 19., 2019, Caxias do 
Sul. Anais eletrônicos [...]. Caxias do Sul: Universidade Caxias do Sul, 2019. 
Disponível em: https://bit.ly/3acfZJ2. Acesso em: 25 maio 2022.
6.3 Inteligência operacional
A inteligência operacional está relacionada às ações específicas de segurança privada que possam 
ser elencadas nas cinco áreas atualmente elencadas como próprias desta área.
É a atuação da inteligência em aspectos específicos de cada operação. É a análise das especificidades 
para que as ações possam alcançar plenamente seus objetivos.
Os problemas operacionais podem estar relacionados aos seguintes aspectos, entre outros:
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• falta de treinamento adequado do pessoal de operações;
• equipamentos inadequados;
• informação privilegiada que pode ensejar eventos críticos, como roubos com vítimas, danos 
consideráveis ao patrimônio e latrocínios, entre outros;
• problemas originados na natureza, como enchentes;
• problemas nas vias de tráfego (acidentes, manutenção);
• falta de funcionários.
Especificamente as ocorrências que colocam em risco a vida de vigilantes e de funcionários da 
empresa contratante devem ser estudadas pela inteligência para levantar possíveis dados e informações 
que possam prevenir tais ocorrências. Normalmente, as providências da área operacional estão ligadas a:
• reciclagem de treinamento de pessoal;
• sistemas de monitoramento das operações, inclusive com a possibilidade de equipes operacionais 
um pouco mais distantes, mas que possam atuar em caso de eventos críticos;
• cuidados com a manutenção de equipamentos (coletes à prova de balas), armamentos (letais e 
não letais) e veículos (viaturas utilizadas nas operações);
• cuidados com a possibilidade de ocorrência de informação privilegiada; o pessoal de operações 
deve ser informado no momento da operação específica a respeito de alguma movimentação de 
grandes valores, por exemplo;
 Saiba mais
A seguir estão relacionadas três ocorrências que resultaram na morte 
de seguranças:
VIGILANTES são baleados depois de assalto em Guarulhos. Jovem 
Pan, 1º set. 2020. Disponível em: https://bit.ly/3N4ndO5. Acesso em: 
25 maio 2022.
SEGURANÇA é executado e outros dois são baleados dentro de carro em 
SP; assista. G1 Santos, 1º fev. 2020. Disponível em: http://glo.bo/3PHQbox. 
Acesso em: 13 jan. 2021.
VIGILANTE de escolta armada é baleado e morto durante tentativa 
de roubo de carga na Via Dutra, RJ. G1 Rio, 4 jan. 2020. Disponível em: 
http://glo.bo/38NxUp2. Acesso em: 13 jan. 2021.
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Unidade II
Outros aspectos operacionais devem ser objeto de estudos de inteligência com o objetivo de 
melhorar as atividades. As câmeras de monitoramento podem sofrer alterações ilícitas por pessoas 
mal intencionadas:
 
No monitoramento local, os dados registrados pelas câmeras de segurança 
correm sérios riscos de sofrerem uma sabotagem. As informações ali gravadas 
são de grande importância e os ladrões ou funcionários mal‑intencionados 
sabem disso. Além disso, como qualquer ser humano, esses operadores estão 
sujeitos ao cansaço, preocupações, variações emocionais – que acabam 
afetando sua capacidade de concentração e de foco e geram lapsos de 
atenção. Além disso, os relacionamentos pessoais com quem está sendo 
monitorado muitas vezes distorcem os critérios de avaliação e comprometem 
toda a operação da empresa porque falhas e não conformidades deixam de 
ser reportadas. É comum a situação de que o monitoramento é feito pela 
própria empresa de vigilância patrimonial – será que o operador apontaria 
um problema de um colega, que faz parte da empresa que paga seus 
salários? (CHAVES, 2018).
O monitoramento por uma central de vigilância fora das instalações da empresa pode ter 
vantagens e desvantagens: as vantagens estariam no fato de que as imagens armazenadas sofreriam 
possibilidades menores de interferência, pois o monitoramento estaria à distância. Além disso, 
funcionários contratados para monitorarem 24 h representam um custo maior que uma central 
remota que monitora vários locais.
Como desvantagens poderiam ser elencadas: o operador remoto não tem qualquer intimidade com 
a organização, de forma que alguns detalhes importantes podem não receber a ênfase necessária. Além 
disso, quaisquer providências, em tese, demorariam mais. No caso de necessidade de intervenção, tipo 
o início de um incêndio, o monitoramento remoto vai entrar em contato com alguém da organização 
para que as providências sejam efetivamente tomadas.
 
No monitoramento remoto tradicional – modelo clássico em que operadores 
ficam numa sala avaliando diversos monitores com as imagens das câmeras 
de CFTV – a principal vantagem é a redução de custos. Com valores mais 
acessíveis que postos de vigilância e/ou de monitoramento local, o remoto 
permite a uma central fazer a verificação constante de diversas câmeras, 
de vários clientes, diminuindo a necessidade de investimento. No entanto, 
o operador desse serviço geralmente alerta seu cliente quando uma 
ocorrência estiver em andamento ou quando um alarme for acionado, ou 
seja, o problema já aconteceu (CHAVES, 2018).
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INTELIGÊNCIA NAS CORPORAÇÕES DE SEGURANÇA PRIVADA 
Quando há pessoal de segurança no local monitorado a distância, mesmo que não seja especificamente 
no monitoramento de imagens, as soluções podem gerar condições mais efetivas:
 
Mas o mercado de segurança já conta com um novo serviço de monitoramento 
que analisa as imagens de segurança enviadas para uma Central 24 horas. 
Nesse modelo há o emprego de analíticos de vídeo e inteligência artificial, 
para gerar sistemicamente notificações aos operadores no momento em 
que a atenção é efetivamente necessária, e executar os procedimentos de 
segurança a partir da comprovação do risco. Dessa forma, o monitoramento 
de imagens age em conjunto com a vigilância local, tornando a atuação 
pontual, assertiva e preventiva. Assim é possível verificar se os procedimentos 
de segurança estão sendo cumpridos, e caso não sejam, a central avisa 
o cliente a tempo de a situação ser corrigida e uma possível ocorrência 
evitada. Tudo de maneira absolutamente isenta, pois não há relacionamento 
pessoal com os monitorados (CHAVES, 2018).
É importante lembrar que a atividade de inteligência pode levantar dados e informações pertinentes 
para produzir conhecimentos específicos na área operacional, no caso de:
•operações rotineiras e que são frequentes em várias contratantes (ou na empresa que possua 
segurança orgânica);
• operações pontuais e não habituais que atendam a necessidades específicas das contratantes (ou 
na empresa que possua segurança orgânica).
 Lembrete
Gerir é aplicar os conhecimentos apreendidos em casos concretos. Antes 
de tomar decisões, o gestor deve conhecer todos os aspectos que envolvem 
o trabalho solicitado, desenvolver um planejamento adequado, acompanhar 
as ações operacionais e, por fim, analisar os resultados e verificar se há 
correções a serem feitas no planejamento ou na execução da tarefa.
7 OUTROS PONTOS RELEVANTES EM INTELIGÊNCIA
A inteligência não é uma área estagnada. Ao contrário, está permanentemente preocupada com 
as inovações de mercado, pois esse é um dos fatores que influenciam fortemente na competitividade 
da organização.
Em última análise, a sobrevivência no mercado depende de uma prestação de serviços de segurança 
de excelência, a um preço que o contratante possa pagar e que considere justo.
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Unidade II
Alguns pontos devem estar permanentemente na rede de preocupações do gestor de segurança, 
quais sejam:
• Proteção de dados: a nova Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais – LGPD desenvolveu um novo 
paradigma a que todas as organizações devem estar devidamente atentas.
• Proteção do conhecimento sensível: a contratante pode trabalhar com áreas que envolvam 
conhecimento sensível, tais como:
— área de defesa nacional;
— inovação científica e tecnológica;
— energia, incluídas as fontes alternativas;
— minerais e materiais estratégicos;
— conhecimentos dos povos indígenas e das comunidades tradicionais;
— agropecuária;
— desenvolvimento socioeconômico.
Nesses casos, a empresa pode solicitar apoio da Abin, responsável pelo Programa Nacional de Proteção 
ao Conhecimento (PNPC).
• Aspectos éticos da atividade de inteligência: aspectos que envolvam ética, especialmente no 
setor de segurança privada.
Tais temas serão abordados nas seções seguintes, com o objetivo de fornecer ao gestor um referencial 
adequado nestes temas de relevância.
7.1 Proteção de dados
A nova Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD) desenvolveu novos conceitos em relação à 
utilização de dados obtidos por meios digitais. A Lei n.13709/2018, que passou a viger em 2020, enfatiza 
o consentimento do indivíduo (ou da organização) para o compartilhamento de dados e estabelece 
regras claras para que tal compartilhamento ocorra. Especialmente o cidadão deve autorizar a utilização 
destes dados de forma inequívoca.
O Serviço Federal de Processamento de Dados (Serpro) desenvolveu uma síntese dos pontos da 
nova lei, conforme mostra a figura a seguir:
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INTELIGÊNCIA NAS CORPORAÇÕES DE SEGURANÇA PRIVADA 
Figura 13 – Principais pontos da Lei n. 13.709/2018
Disponível em: https://bit.ly/3LRQFVU. Acesso em: 25 maio 2022.
Os pontos explicitados são a segurança jurídica, o estabelecimento claro de conceitos relacionados 
à área de dados, a abrangência (Brasil e exterior), entre outros aspectos importantes.
102
Unidade II
Parte deste contexto está explicitado no art. 2º da Lei n. 13.709/2018:
 
Art. 2º A disciplina da proteção de dados pessoais tem como fundamentos:
I ‑ o respeito à privacidade;
II ‑ a autodeterminação informativa;
III ‑ a liberdade de expressão, de informação, de comunicação e de opinião;
IV ‑ a inviolabilidade da intimidade, da honra e da imagem;
V ‑ o desenvolvimento econômico e tecnológico e a inovação;
VI ‑ a livre iniciativa, a livre concorrência e a defesa do consumidor; e
VII ‑ os direitos humanos, o livre desenvolvimento da personalidade, a 
dignidade e o exercício da cidadania pelas pessoas naturais (BRASIL, 2018).
As empresas de segurança devem estar especialmente atentas a estes aspectos contemplados na 
referida lei.
Alguns destes preceitos já eram preconizados no sentido de proteger o usuário. Mas, a lei em questão 
passou a efetivar uma série de direitos e estabeleceu uma visão sistêmica da área, fundamentada em 
preceitos reguladores do Direito.
 
De uma forma simples, uma arquitetura de segurança da informação deve:
– possibilitar que os controles de proteção sejam implementados de 
forma estruturada;
– ser padronizada para todas as plataformas de tecnologia;
– considerar todos os tipos de usuários;
– atender de forma corporativa aos requisitos legais;
– garantir que o acesso à informação utilize autenticação e autorização 
semelhantes em todos os ambientes;
– considerar a necessidade da disponibilidade dos recursos de informação 
para a realização do negócio corporativo;
– ter flexibilidade para manter a efetividade da proteção; e
– estar visceralmente comprometida com os requisitos do negócio 
(FONTES, 2009, p. 22).
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INTELIGÊNCIA NAS CORPORAÇÕES DE SEGURANÇA PRIVADA 
Os artigos de 42 a 46 da Lei n. 13.709/2018 estabelecem a responsabilidade e o ressarcimento 
de danos:
 
Art. 42. O controlador ou o operador que, em razão do exercício de atividade 
de tratamento de dados pessoais, causar a outrem dano patrimonial, moral, 
individual ou coletivo, em violação à legislação de proteção de dados 
pessoais, é obrigado a repará‑lo.
§ 1º A fim de assegurar a efetiva indenização ao titular dos dados:
I ‑ o operador responde solidariamente pelos danos causados pelo tratamento 
quando descumprir as obrigações da legislação de proteção de dados ou quando 
não tiver seguido as instruções lícitas do controlador, hipótese em que o 
operador equipara‑se ao controlador, salvo nos casos de exclusão previstos 
no art. 43 desta Lei;
II ‑ os controladores que estiverem diretamente envolvidos no tratamento 
do qual decorreram danos ao titular dos dados respondem solidariamente, 
salvo nos casos de exclusão previstos no art. 43 desta Lei.
§ 2º O juiz, no processo civil, poderá inverter o ônus da prova a favor do 
titular dos dados quando, a seu juízo, for verossímil a alegação, houver 
hipossuficiência para fins de produção de prova ou quando a produção de 
prova pelo titular resultar‑lhe excessivamente onerosa.
§ 3º As ações de reparação por danos coletivos que tenham por objeto a 
responsabilização nos termos do caput deste artigo podem ser exercidas 
coletivamente em juízo, observado o disposto na legislação pertinente.
§ 4º Aquele que reparar o dano ao titular tem direito de regresso contra os 
demais responsáveis, na medida de sua participação no evento danoso.
Art. 43. Os agentes de tratamento só não serão responsabilizados quando 
provarem:
I – que não realizaram o tratamento de dados pessoais que lhes é atribuído;
II – que, embora tenham realizado o tratamento de dados pessoais que lhes 
é atribuído, não houve violação à legislação de proteção de dados; ou
III – que o dano é decorrente de culpa exclusiva do titular dos dados ou 
de terceiro.
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Unidade II
Art. 44. O tratamento de dados pessoais será irregular quando deixar de 
observar a legislação ou quando não fornecer a segurança que o titular dele 
pode esperar, consideradas as circunstâncias relevantes, entre as quais:
I – o modo pelo qual é realizado;
II – o resultado e os riscos que razoavelmente dele se esperam;
III – as técnicas de tratamento de dados pessoais disponíveis à época em 
que foi realizado.
Parágrafo único. Responde pelos danos decorrentes da violação da segurança 
dos dados o controlador ou o operador que, ao deixar de adotar as medidas 
de segurança previstas no art. 46 desta Lei, der causa ao dano.
Art. 45. As hipóteses de violação dodireito do titular no âmbito das relações 
de consumo permanecem sujeitas às regras de responsabilidade previstas na 
legislação pertinente.
Estes artigos deixaram claras as condições: os danos serão indenizados. Os operadores só não serão 
responsabilizados se provarem que não provocaram as ações especificadas, além de outros preceitos 
claramente expostos.
Ainda há possíveis sanções administrativas apontadas no artigo 52 da referida lei.
7.2 Proteção do conhecimento sensível
Uma das atribuições da Abin é a proteção do conhecimento sensível.
Trata‑se do PNPC, que conforme está consignado no site oficial da Abin:
 
Objetivos
Os objetivos do PNPC são:
‑ Conscientizar os detentores de conhecimentos sensíveis sobre as ameaças 
a que estão sujeitos;
‑ Fomentar o desenvolvimento da cultura de proteção do conhecimento 
sensível;
‑ Apresentar medidas de proteção e assessorar na sua implementação;
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INTELIGÊNCIA NAS CORPORAÇÕES DE SEGURANÇA PRIVADA 
‑ Interagir com instituições nacionais e órgãos governamentais detentores 
de conhecimentos sensíveis.
O Programa propõe atuação integrada, abrangente e pormenorizada. Na 
sua implementação, a fim de verificar o dimensionamento adequado das 
necessidades institucionais de proteção, são identificados:
‑ Os conhecimentos sensíveis a ser protegidos;
‑ Os meios de produção, suporte, armazenamento e transmissão;
‑ As ameaças reais e potenciais ao conhecimento detido pela instituição 
(ABIN, 2020g).
Qualquer organização brasileira pode procurar a Abin e solicitar a assessoria nesse sentido.
Esse trabalho pode e deve ser desenvolvido em quaisquer organizações, sejam públicas ou privadas, 
que possuam conhecimento sensível, que possam atrair ações de espionagem ou sabotagem de grupos 
nacionais ou estrangeiros. Os dados a seguir também estão no site oficial da Abin:
 
Atuação
O PNPC destina‑se à proteção de instituições nacionais, públicas ou privadas, 
que produzem ou custodiam conhecimentos considerados sensíveis para o 
país relativos às seguintes áreas de atuação:
‑ Defesa Nacional;
‑ Pesquisa, desenvolvimento e inovação científica e tecnológica;
‑ Energia, incluídas as fontes alternativas;
‑ Minerais e materiais estratégicos;
‑ Conhecimentos dos povos indígenas e das comunidades tradicionais;
‑ Agropecuária;
‑ Desenvolvimento socioeconômico;
‑ Educação e promoção de cultura de proteção do conhecimento sensível 
(ABIN, 2020g).
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Unidade II
Portanto, as empresas de segurança privada que prestem serviços a organizações que trabalhem 
com os itens acima elencados devem ter a especial preocupação de:
• colaborar com os controles internos e externos, especialmente no que se refere ao acesso físico à 
organização e aos meios digitais;
• colaborar com a Abin, no caso de implantação de programa específico de proteção ao conhecimento;
• atenção em todas as atividades e controles operacionais existentes.
Há quatro segmentos específicos que são abrangidos pelo PNPC:
• Proteção física das instalações: para evitar sabotagens que possam comprometer o conhecimento 
sensível ali desenvolvido e abrigado.
• Proteção de documentos: material que possa constar segredos da fabricação de elementos 
protegidos.
• Proteção de sistemas de informação: para evitar que o conhecimento sensível seja interceptado 
por ações digitais ilícitas.
• Proteção na gestão de pessoas: garantir a integridade física de quem desenvolve o trabalho na 
área de conhecimento sensível.
A figura a seguir ilustra estes quatro segmentos:
Proteção física
Proteção de sistemas 
de informação
Proteção de 
documentos
Proteção na gestão 
de pessoas
Segmentos do PNPC
Figura 14 – Segmentos do PNPC
O gestor de segurança privada pode estimular a empresa contratante, se for pertinente, a procurar 
ajuda na Abin, caso ela se enquadre nos segmentos em que a atuação do PNPC é requerida e os gestores 
da contratante desconheçam essa possibilidade.
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INTELIGÊNCIA NAS CORPORAÇÕES DE SEGURANÇA PRIVADA 
 Saiba mais
Os artigos a seguir tratam especificamente de aspectos relacionados 
ao PNPC.
SANTOS, I. M.; BARBOSA, C. R. Proteção do conhecimento sensível e 
suas interfaces com a ciência da informação. ENCONTRO NACIONAL 
DE PESQUISA EM CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO, 16., 2015, João Pessoa. 
Anais eletrônicos [...]. João Pessoa: UFPB, 2015. Disponível em: 
https://bit.ly/3PEWZDk. Acesso em: 25 maio 2022.
BALUÉ, I. G.; NASCIMENTO, M. S. O. Proteção do conhecimento: uma 
questão de contrainteligência de estado. Revista Brasileira de Inteligência, 
Brasília, v. 2, n. 3, p. 83‑94, set. 2006. Disponível em: https://bit.ly/3NCxPTU. 
Acesso em: 25 maio 2022.
7.3 Inteligência e ética
Um dos aspectos mais importantes para o profissional que se dedica à inteligência na área privada 
é se livrar de todas aquelas ideias e concepções dos filmes de Hollywood:
• “O profissional de inteligência é espião”.
• “A informação deve ser obtida a qualquer custo”.
• “O local em que estiver o dado buscado deve ser invadido de qualquer forma”.
• “O dado e a informação buscados são mais importantes que qualquer outra coisa”.
Tais ideias não têm quaisquer respaldos no mundo da inteligência corporativa e até mesmo pública.
O gestor deve enfatizar que todas as iniciativas na área de inteligência devem se pautar nos princípios 
éticos e legais.
A inteligência em suas atividades não pode e não deve:
• desrespeitar qualquer lei;
• desrespeitar regramentos internos de qualquer organização;
• agir com falta aos princípios éticos.
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Unidade II
Uma das formas mais pertinentes da área da inteligência atuar é sempre pautada em princípios da 
governança corporativa ou do setor de compliance da organização:
Governança corporativa: segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), 
a definição desta área tem a ver com a forma como as organizações são dirigidas, “envolvendo os 
relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e 
demais partes interessadas” (IBGC, s.d.).
A empresa que possui setor específico de governança corporativa pode subsidiar – também – a 
área de inteligência. Caso a organização não possua setor específico, certamente alguns dos princípios 
consignados nessa área devem estar presentes nas premissas de quem é o responsável pela administração 
da organização.
Em último caso, tais princípios se constituem em orientação segura para as atividades de inteligência. 
Os princípios da governança corporativa são (IBGC, s.d.):
 
Transparência – consiste no desejo de disponibilizar para as partes interessadas 
as informações que sejam de seu interesse e não apenas aquelas impostas por 
disposições de leis ou regulamentos. Não deve restringir‑se ao desempenho 
econômico‑financeiro, contemplando também os demais fatores (inclusive 
intangíveis) que norteiam a ação gerencial e que conduzem à preservação e 
à otimização do valor da organização.
Equidade – caracteriza‑se pelo tratamento justo e isonômico de todos os 
sócios e demais partes interessadas (stakeholders), levando em consideração 
seus direitos, deveres, necessidades, interesses e expectativas.
Prestação de contas (accountability) – os agentes de governança devem 
prestar contas de sua atuação de modo claro, conciso, compreensível 
e tempestivo, assumindo integralmente as consequências de seus atos e 
omissões e atuando com diligência e responsabilidade no âmbito dos seus 
papéis.
Responsabilidade corporativa – os agentes de governança devem zelar 
pela viabilidade econômico‑financeira das organizações, reduzir as externalidades