Mudança e Intervenção Organizacional

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INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO PRIVADO WALINGA DO 
MOXICO 
APROVADO PELO CONSELHO DE MINISTROS AOS 17 DE MAIO DE 2017 
DECRETO PRESIDENCIAL Nº132/2017,19 DE JULHO 
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS E EMPRESARIAIS 
CURSO: CONTABILIDADE E FINANÇAS 
 
 
 
Introdução as Ciências Sociais 
 
 
MUDANÇA, INTERVENÇÃO ORGANIZIONAL 
 
 
 
 
GRUPO Nº 
 2 
 
 
 
 
Luena, janeiro de 2022 
GRUPO Nº 2 
MEMBROS INTEGRANTES 
Nº de Estudante Nome Completo Nº de Partição % 
15220016 Acaz Elma Sacuenda 10 100% 
152100005 Adalberto dos Santos Paulo 10 100% 
152200006 Adilson Xavier Fernando 10 100% 
- Augusto Chipango 10 100% 
152200044 Dionisio Tito 10 100% 
152200045 Edna Andre 10 100% 
152200015 Esperança Olivia Paulo 10 100% 
152200035 João Mesquita Mendonça 10 100% 
152200008 Laura N. Caimbo 10 100% 
152200058 Sílvio Evangelista 10 100% 
TOTAL 100 100% 
 
 
MUDANÇA, INTERVENÇÃO ORGANIZIONAL 
 
 
Trabalho submetido ao Departamento de 
Ciências Económicas e Empresariais do 
Instituto Superior Politécnico de Privado 
Walinga do Moxico como parte de requisito de 
prova de 2ª frequência de Introdução as 
Ciências Sociais, no Curso de Contabilidade e 
Finanças do 1º Ano. 
Professor: Fernando Wica 
 
 
 
 
 
 
Luena, 4 de janeiro de 2022 
SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................................... 1 
CAPÍTULO I. MUDANÇA ORGANIZACIONAL ............................................................................................... 3 
1.1 DEFINIÇÃO DE TERMOS ............................................................................................................................ 3 
1.2 CONCEITOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 3 
1.2.1 Razões que geram Mudanças Organizacionais ..................................................................................... 4 
1.3 TIPOS DE MUDANÇAS ................................................................................................................................ 5 
1.3.1 Revolucionária ....................................................................................................................................... 5 
1.3.2 Evolucionária ........................................................................................................................................ 5 
1.3.3 Transformacional .................................................................................................................................. 5 
1.3.4 Incremental ............................................................................................................................................ 6 
1.4 FACTORES QUE INFLUENCIAM NA MUDANÇA ORGANIZACIONAL ............................................... 6 
1.5 AS 6 PRINCIPAIS ETAPAS DE UMA MUDANÇA ORGANIZACIONAL ................................................. 7 
1.6 MODELOS PARA UMA BOA MUDANÇA ORGANIZACIONAL ............................................................. 7 
1.6.1 Modelo 7 "S" da Mckinsey ..................................................................................................................... 8 
1.6.2 Vantagens do Modelo 7S ..................................................................................................................... 10 
1.7 RESISTÊNCIAS A MUDANÇAS ................................................................................................................ 10 
1.7.1 Formas de Resistência a Mudança ...................................................................................................... 10 
1.7.2 Causas da Resistência A Mudança ...................................................................................................... 11 
1.8 A RESISTÊNCIA COMO OPORTUNIDADE ............................................................................................. 12 
1.9 A RESISTÊNCIA À MUDANÇA PELA ÓPTICA DO INDIVÍDUO .......................................................... 12 
1.10 ESTRATÉGIA PARA OBTER EFICÁCIA NAS MUDANÇAS ............................................................. 13 
1.10.1 Comunicação Eficaz ....................................................................................................................... 13 
1.10.2 Envolver as pessoas e estimular a Participação ............................................................................. 13 
1.10.3 Permitir que as pessoas se "despeçam" (do velho) ......................................................................... 13 
1.10.4 Fornecer capacitação em novos valores e comportamentos........................................................... 14 
1.10.5 Sintonizar emocionalmente ............................................................................................................. 14 
1.10.6 Fornecer retroalimentação (feedback) ........................................................................................... 14 
1.10.7 Estabelecer sistema de retribuições ................................................................................................ 14 
1.10.8 Desenvolver novas normas grupais e nova declaração de missão ................................................. 15 
1.11 AS PRINCIPAIS FONTES DE RESISTÊNCIA À MUDANÇA. ............................................................ 16 
1.11.1 Fontes individuais ........................................................................................................................... 17 
1.11.2 Fontes organizacionais ................................................................................................................... 17 
1.12 PAPEL DO GESTOR NO PROCESSO DE MUDANÇA ........................................................................ 18 
CAPÍTULO II. INTERVENÇÃO ORGANIZACIONAL .................................................................................... 19 
2.1 NOÇÃO DE INTERVENÇÃO ..................................................................................................................... 19 
2.2 PROCESSO DE INTERVENÇÃO ORGANIZACIONAL ........................................................................... 19 
2.3 FASES DE INTERVENÇÃO ORGANIZACIONAL ................................................................................... 20 
2.3.1 Fase 1 – Diagnóstico ........................................................................................................................... 20 
2.3.2 Fase 2 - Descongelamento ................................................................................................................... 20 
2.3.3 Fase 3 – Movimento ............................................................................................................................. 21 
2.3.4 Fase 4 - Recongelamento ..................................................................................................................... 21 
CONCLUSÃO ............................................................................................................................................................ 22 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................................................... 23 
1 
 
INTRODUÇÃO 
O ambiente complexo que actualmente envolve as organizações onde a mudança ocorre de forma 
dinâmica, imprevisível e em ritmo acelerado, amplia a diversidade de factores internos e externos 
que influenciam no desempenho organizacional, assim como o grau de interdependência entre eles, 
impondo as organizações, uma necessidade permanente de mudança no sentido de procurarem 
adaptar-se as condições impostas para o seu sucesso. 
O incremento de inovações tecnológicas e o fenômeno da globalização econômica têm 
produzido fortes impactos no contexto empresarial, forçando as empresas a permanentes mudanças 
em suas estratégias. RUAS (2001) afirmaque toda organização que tem pretensões de se tornar 
competitiva no mercado global deve, necessariamente, direcionar especial atenção às novas formas 
de gestão. 
Estruturas organizacionais pouco dinâmicas tendem a movimentar-se num ritmo mais lento que o 
dos segmentos que atuam na inovação. Modelos de estruturas organizacionais com grande tradição 
se prolongam no tempo, refreando o processo de reestruturação. Outros permanecem anos, 
limitando, com sua dimensão fora do tempo, a expansão e a modernização dos procedimentos. São 
condições estruturais que muitas vezes sufocam o crescimento institucional (VIEIRA; VIEIRA, 
2003). 
Este modesto trabalho, vai de uma forma concisa e precisa espelhar variadíssimas informações 
relacionados a mudança, intervenção organizacional. E nele apresentaremos os conceitos de 
mudança e de intervenção organizacional tratando com precisão cada um dos itens. Veremos 
também os tipos de mudanças, os fatores que influenciam na mudança, as etapas da mudança 
organizacional. E por último iremos destacar a noção de intervenção e as fases da intervenção 
organizacional. 
 
 
2 
 
OBJECTIVOS 
I. Objetivo Geral: Conhecer os processos de mudanças nas organizações e as tecnicas de 
intervenção na existencia de factores de resistencia no processo. 
II. Objetivos Específicos: 
Para que se possa atingir o objetivo geral, faz-se necessário alcançar os seguintes objetivos 
específicos: 
a) Descrever as diferentes definições abordadas pela literatura ao longo do tempo para o tema 
mudança organizacional e intervenção Organizacional; 
b) Identificar a percepção gerencial diante da necessidade e do desafio da mudança; 
c) Identificar os aspectos relevantes no processo de gestão da mudança organizacional. 
d) Conhecer as razões que levam as organizações a optarem pela mudança; 
e) Abordar sobre os processos de intervenção e suas fases. 
Nossa pesquisa Justifica-se na relevância prática e teórica que o tema traz, pois diz respeito à 
alternativa que o estudo oferece no campo das mudanças organizacionais para pensar em formas 
de operacionalizar os processos de mudanças organizacionais mostrando que uma mudança 
organizacional pode gerar impactos nas relações interpessoais dos membros da organização, além 
de afetar diretamente na eficiência e eficácia das empresas. 
Estruturalmente, nosso trabalho é constituído por dois capítulos extremamente relacionados, 
sendo o primeiro, inerente as mudanças organizacionais e o segundo às intervenções 
organizacionais diante o processo de mudança. Nossa pesquisa é de abordagem teórica, fomentada 
com citações de grandes pensadores. 
 
3 
 
Capítulo I. MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
1.1 DEFINIÇÃO DE TERMOS 
Mudar: O termo tem origem no Latim mutatio, de mutare, que significa “mudar, trocar de lugar”. 
Mudança é o efeito ou ato de dispor, de mudar de outro modo. Pode ser entendido como a 
alteração ou modificação do estado normal de alguma coisa. 
Uma mudança ou transformação pressupõe uma alteração de um estado, modelo ou situação 
anterior, para um estado, modelo ou situação futuras, por razões inesperadas e incontroláveis, ou 
por razões planejadas e premeditadas. 
Mudar envolve, necessariamente, capacidade de compreensão e adoção de práticas que 
concretizem o desejo de transformação. Isto é, para que a mudança aconteça, as pessoas precisam 
estar sensibilizadas por ela. 
Perceber a dinâmica das mudanças é uma necessidade. Viver atualizado é uma questão 
de sobrevivência e uma maneira de visualizar melhor o futuro, já que os novos tempos exigem 
uma nova postura de pensamento. Existe um mundo que está acabando e outro que está 
começando e as pessoas, naturalmente, costumam lidar com isso de maneira defensiva, 
com temor ou rejeição, na maioria das vezes. 
Mesmo pessoas mais esclarecidas e atualizadas revelam-se surpresas com as mudanças sociais, 
políticas, econômicas, tecnológicas, culturais, ecológicas, etc., que acontecem ao longo da vida. 
Essas transformações fazem com que a vida não seja um caminho linear em que as pessoas 
percorram livres e desimpedidas. 
1.2 CONCEITOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
O termo mudança definido no termo anterior é comumente adotado no ramo das organizações para 
designar à transição de uma situação qualquer para outra diferente, em que a ruptura, a 
transformação, a perturbação e a interrupção são 3 aspetos fundamentais. 
Trata-se de toda alteração realizada na estrutura de uma empresa com algum objetivo, para 
responder às pressões externas ou internas. Ações para atender demandas às pressões externas ou 
internas. 
O mercado, as estratégias para atingir resultados melhores ou planejamento para conquistar 
vantagens competitivas também são consideradas mudanças organizacionais. 
Mas elas não acontecem somente em casos extremos. A principal motivação para uma mudança 
organizacional é a expectativa de crescimento do negócio. Mas como o mercado está em constante 
transformação, essas alterações se tornam frequentes nas empresas. 
No contexto organizacional a mudança tem recebido a atenção de pesquisadores e teóricos que na 
maioria das vezes relacionam a mudança organizacional como uma decorrência das mudanças do 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Transforma%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Altera%C3%A7%C3%A3o&action=edit&redlink=1
https://pt.wikipedia.org/wiki/Estado
https://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Raz%C3%B5es&action=edit&redlink=1
https://pt.wikipedia.org/wiki/Capacidade
https://pt.wikipedia.org/wiki/Vida
https://pt.wikipedia.org/wiki/Caminho
https://pt.wikipedia.org/wiki/Linear
4 
 
ambiente externo, como as sociais, as econômicas, as políticas e as tecnológicas (HANDY, 1990; 
HERZOG, 1991; NAISBITT; ABURDENE,1986). 
Segundo Herzog (1991), a mudança organizacional refere-se às alterações fundamentais no 
comportamento humano, nos padrões de trabalho e nos valores em resposta a modificação ou em 
antecipação às alterações estratégicas, de recurso ou de tecnologia. 
Nesse contexto o processo de mudança ocorre em meio a um campo dinâmico de forças que actuam 
fundamentalmente em dois sentidos: 
1) as forças positivas, ou seja, de apoio e suporte à mudança; e, 
2) as forças negativas, que actuam como oposição e resistência à mudança organizacional. 
Sintetizando as diferentes perspectivas de mudança organizacional, WOOD JR. (2004) define-a 
como qualquer transformação de natureza estratégica, estrutural, tecnológica, cultural, humana, 
capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização. 
Em outras palavras, podemos dizer que a mudança organizacional acontece quando uma empresa 
altera seus processos internos para atingir certos propósitos. Ainda, que serve para revisar e 
modicar estruturas, seja de gerenciamento ou processos de negócios. 
1.2.1 Razões que geram Mudanças Organizacionais 
Algumas das razões para fazer mudanças em uma organização são: 
1. proporcionar melhores condições de trabalho aos colaboradores; 
2. ganhar competitividade; 
3. aumentar a produtividade; 
4. agir de acordo com as atualizações do mercado; 
5. atender aos anseios e necessidades dos consumidores; 
6. aperfeiçoar processos; 
7. melhorar resultados; 
8. acompanhar as tendências de consumo. 
 
5 
 
1.3 TIPOS DE MUDANÇAS 
1.3.1 Revolucionária 
Modificações intensas e profundas, que representam um giro de 360º em uma empresa, são 
chamadas revolucionárias. Para tanto, impactam a gestão e os recursos humanos. Além de retirem 
na maneira como a organização se posiciona no mercado. 
Trata-se de uma mudança mais ousada e impactante. Entretanto, geralmente acontece quando os 
gestores não encontram outro caminho para que os negócios deem certo. Mas, apesar de drástica, 
a mudança organizacional do tipo revolucionária traz consigo um lado positivo: a partir dela, a 
empresa será totalmente diferente. 
Em geral, as mudanças revolucionáriasocorrem em companhias que estão no mercado há muitos 
anos e carecem de renovação. Depois da aplicação desse modelo, a sensação geral será de uma 
empresa totalmente nova — novos modelos de gestão, colaboradores, propósitos e mercados de 
atuação. 
1.3.2 Evolucionária 
A mudança evolucionária propõe ações desenvolvidas a partir de um propósito especial, sendo 
implantadas gradualmente e permitindo a escolha de novos caminhos rumo ao futuro. 
Essa transformação acontece por um objetivo específico e bem definido. Não importa se o intuito 
era resolver uma adversidade ou conflito, ainda, para consertar alguma imperfeição em seus 
processos. 
Como o próprio nome sugere, a mudança evolucionária propõe a evolução da empresa diante das 
demandas do mercado; ao mesmo tempo, beneficia seus consumidores ou a si própria, para tornar-
se mais competitiva. 
1.3.3 Transformacional 
A mudança organizacional entra em ação durante uma crise na empresa ou quando há necessidade 
de um novo posicionamento no mercado. Assim, ao implantá-la, ela provoca alterações 
significativas nos processos da organização, reestruturando-a internamente para executar novas 
estratégias. 
Por afetar todos os setores da empresa, englobando as lideranças, colaboradores e produtos, a 
mudança transformacional costuma ser mais dificilmente assimilada pelos recursos humanos. 
Outro fator que causa estranheza quando implantamos essa mudança é que ela não propõe 
acréscimos, somente modificações e transformações. Como resultado, a mudança organizacional 
transformacional costuma acarretar desligamentos, transferências e novas contratações. 
6 
 
1.3.4 Incremental 
A mudança incremental se caracteriza por somar, acrescentar ou agregar algo à empresa. Ela 
representa uma busca por melhorias dos processos já existentes para proporcionar o crescimento e 
o sucesso da organização. 
É uma mudança constante, cumulativa e evolutiva. Podem ser pequenos avanços que ocorrem 
cotidianamente em toda organização, cujo acúmulo pode propiciar uma mudança significativa na 
organização. Envolvendo várias reestruturações de características da empresa. 
Trata-se da mudança mais utilizada e de fácil implementação, pois acontece natural e 
constantemente. Exemplos práticos desse modelo são melhorias no controle de ponto, 
implantação de rotinas administrativas, utilização de novos sistemas e o desenvolvimento de 
projetos. 
1.4 FACTORES QUE INFLUENCIAM NA MUDANÇA 
ORGANIZACIONAL 
Trabalhos feitos por ROBBINS (2010), NADLER (1995) e PETTIGREW (1987) descrevem um 
conjunto de fatores internos e externos à organização e que podem atuar como causadores ou 
gatilhos dos diferentes tipos de mudança organizacional abordados no assunto anterior. 
Para o ROBBINS (2010) os factores das mudanças organizacionais internos e externos são: 
1) Natureza da força de trabalho, 
2) Tecnologia, 
3) Choques econômicos, 
4) Concorrência, 
5) Tendências sociais e a 
6) Política Mundial. 
 
Para NADLER e o COLS (1995) os factores das mudanças organizacionais são: 
1) Descontinuidade na estrutura organizacional, 
2) Inovação tecnológica, 
3) Crises e tendências macroeconômicas, 
4) mudanças legais e regulamentação, 
5) forças do mercado e competição e o 
6) Crescimento organizacional. 
Para o PETTIGREW (1987) os factores pelo quais haja mudanças organizacionais são: a recessão 
econômica e a mudanças no ambiente de negócio. 
Os factores analisados por cada autor, não diferem, as abordagens levam-nos a uma relação de 
complementaridade e clareza. 
7 
 
1.5 AS 6 PRINCIPAIS ETAPAS DE UMA MUDANÇA 
ORGANIZACIONAL 
Após entender sobre os tipos de mudança, é importante saber como se preparar (e preparar a 
empresa) para elas, uma vez que as transformações serão constantes e a resiliência é fundamental 
para manter-se competitivo. 
Em primeiro lugar, é importante lembrar que diferentes empresas exigem diferentes ações, 
tomadas de decisão e estratégias. 
Ou seja, será necessário ambientar o passo-a-passo à realidade da companhia: 
Etapa 1: Planejamento estratégico 
Ter estratégias e ações básicas predefinidas. Isso será fundamental no processo de mudança, pois 
vai representar o alicerce que a gestão precisa para orientar os esforços de transformação. 
Etapa 2: Definição de objetivo 
É necessário ter uma visão clara e objetiva do que a mudança organizacional busca e quais 
objetivos vai atender. Não adianta mirar em várias metas e não acertar nenhuma. 
Etapa 3: Acção 
Após a definição do objectivo da mudança, nesta etapa começam a ser executadas todas as acções 
necessárias para a transformação da organização. 
Etapa 4: Dar tempo ao tempo 
 Apesar de estarmos em um mundo de constantes transformações, é fundamental dar o tempo 
necessário para que as transformações aconteçam de maneira fluida. Adiantar processos ou pular 
etapas pode parecer tentador, mas não vai ajudar. 
Etapa 5: Ficar alerta 
Depois que a mudança organizacional for implementada com sucesso, precisa-se estar sempre 
atento às novas necessidades e desafios. Esse precisa ser um movimento constante. 
1.6 MODELOS PARA UMA BOA MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
Para se provocar mudança nas organizações são utilizados diferentes modelos, destacando-se: 
1) Direcção por objectivos e resultados; 
2) Desenvolvimento organizacional; 
3) Programa de melhoria do rendimento; 
4) Qualidade total; 
5) Reengenharia; 
8 
 
6) Benchmarking; e, 
7) Modelo 7 "S" 
1.6.1 Modelo 7 "S" da Mckinsey 
O modelo 7"S" pela sua inter-relação com as políticas de capital humano, merece o melhor 
destaque. As denominadas 7"S" são elementos inerentes ao trabalho de uma organização que 
interconectados, servem para dar um sentido integrador à organização. 
1) Estrutura (Struture); 
2) Habilidades (Skills); 
3) Estratégia (Strategy); 
4) Valores compartilhados (Shared Values); 
5) Staff; 
6) Sistemas (Systems); 
7) Estilo (Style). 
Os três primeiros elementos – estratégia, estrutura e sistemas - são considerados o hardware do 
sucesso. Os outros quatro – estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados - são o software, 
Kotler, F. (1996). 
Valores compartilhados: Valores e princípios guias que são profundamente acreditáveis e 
proporcionam à entidade uma única força particular de carátcer e identidade, proporcionando: 
sentido e direcção às pessoas; 
❖ uma identidade essencial na qual todos estão de acordo e permite à organização 
responder às mudanças do entorno; 
❖ fundamentos que proporcionam um guia na tomada de decisões. 
❖ critérios para o desenvolvimento das outras "S"; 
❖ ideias centrais ao redor das quais se constrói e edifica o negócio. 
Estratégia: a via, escolhida para o êxito competitivo. 
❖ a missão do negócio; 
❖ plano para materializar a vantagem competitiva; 
❖ reforço de recursos que elevarão ou manterão a vantagem competitiva e 
incrementarão as possibilidades de êxito; 
9 
 
❖ funções, propósitos e acções planeadas com antecipação que respondam às 
mudanças do entorno, dos clientes e dos competidores; 
❖ identificação e perfil dos competidores; 
❖ identificação das funções críticas que devem ser bem desempenhadas para conduzir 
ao sucesso do proposto; 
❖ identificação dos Factores Críticos de Êxito (FCE); 
❖ medição da chave para determinar o êxito da estratégia. 
Estrutura da organização compreende: 
❖ identificar operacionalmente a coordenação dos mecanismos necessários para assegurar a 
efectividade dos objectivos estratégicos; 
❖ dividir as tarefas em actividades de trabalho, delegar autoridade, atribuir recursos, priorizar 
aspectos, bem como decidir a quantidade e qualidade de postos de cada departamento ou área. 
Sistema - mecanismos facilitadores para todos os processos do negócio: 
❖ processos, políticas, procedimentos e práticas com os quais se realiza ou não o trabalho; 
❖ definição de expectativas; 
❖ medição do desempenho ou avanço. 
Staff - O projectode critérios para manter o desenvolvimento da equipe de direcção: 
❖ a capacidade do diretor inclui o processo de adquirir, socializar e desenvolver recursos de 
direcção desejados; 
❖ o processo pelos quais a identidade assegura uma avaliação contínua e do desenvolvimento 
da liderança e do talento da direcção. 
Habilidades - Atributos críticos e competências distintivas: 
❖ A capacidade que dá a uma empresa sua fortaleza competitiva; 
❖ As capacidades necessárias para actuar ou apoiar as novas formas de comportamento para 
alcançar os objectivos estratégicos; 
Estilo - O carácter observável da equipa de alta direcção e suas interacções com as organizações: 
❖ modelo de comportamento observado; 
❖ acções que demonstram um compromisso colectivo para garantir os princípios e valores. 
10 
 
1.6.2 Vantagens do Modelo 7S 
A concepção do modelo 7 "S" oferece as seguintes posições: 
a) Ferramenta útil para influenciar ou mudar o comportamento das pessoas. 
b) Proporciona o acesso directo às variáveis interdependentes essenciais que, unidas, 
caracterizam a organização e como operam. 
c) Um enfoque integrado para dirigir e conduzir o processo de mudança. 
d) Uma filosofia que permite prognosticar as transformações que se devem 
empreender para um futuro melhor. 
1.7 RESISTÊNCIAS A MUDANÇAS 
Resistência a Mudança: é o acto de resistir; é a habilidade ou poder de não ser afectado ou 
prejudicado por alguma coisa; força que um corpo exerce contra o movimento de outro corpo. 
(PARKER & STAHEL, 1998) 
A resistência à mudança está presente até mesmo em organizações que estão dispostas a mudar. 
Essa resistência não acontece por acaso, simplesmente porque as pessoas não querem mudar. As 
pessoas resistem à mudança quando consideram que suas consequências são negativas. 
1.7.1 Formas de Resistência a Mudança 
 Embora as pessoas sejam diferentes em termos de sua disposição em antever consequências 
negativas, e mesmo quando suas razões pareçam lógicas ou até equivocadas a quem está de fora, 
as pessoas não resistem automaticamente às mudanças. Neste sentido, apontam-se algumas formas 
de resistência a saber: 
1.7.1.1 Resistência Activa 
 Na resistência activa, o participante provoca erros ou danos deliberadamente, configurando 
sabotagem do processo. Essa forma é a de mais fácil identificação, pois a resistência é expressa 
clara e directamente. No entanto, sua gerência é muito difícil, já que o indivíduo está determinado, 
sua opinião está formada contra a idéia ou acção proposta. 
1.7.1.2 Retraimento Pessoal 
No retraimento pessoal, a resistência não é tão clara, pois o retraimento configura uma forma de 
acção em que o participante diminui seu rítmo de trabalho. A baixa produtividade, que visa atrasar 
e prejudicar o projecto, poderá ser confundida com inabilidade ou dificuldade de aprendizado. A 
11 
 
gerência, nesse caso, precisa estar atenta na análise do comportamento para a identificação da 
resistência. 
1.7.1.3 Resistência Passiva 
 O indivíduo que apresenta esse tipo de resistência segue, em geral, as normas e os procedimentos, 
mas exprime constante protesto e dificulta a aprendizagem, inconscientemente. Não colabora com 
o processo, apesar de não sabotá-lo diretamente. 
1.7.1.4 Indiferença 
 Similar à resistência passiva, na indiferença o indivíduo tem reacção apática e perda de interesse 
pelo trabalho. Faz somente o que lhe é ordenado, mas sem protestar. 
1.7.1.5 Resignação Passiva 
 Caracteriza-se pela aceitação. É um tipo de reacção de colaboração mediante pressão. O indivíduo 
ou grupo resignado somente produz sobre supervisão e controle. Isso denota que a mudança não 
foi implementada com sucesso e poderá haver retrocesso ou desuso. 
1.7.1.6 Cooperação Voluntária 
 Essa é a reacção esperada pelo gestor que implementa uma idéia ou acção. Nesse estágio, a 
colaboração é entusiástica e o apoio é incondicional. Ocorre quando o indivíduo ou o grupo 
acredita e confia na acção. 
1.7.2 Causas da Resistência A Mudança 
As principais causas da resistência são: 
❖ Insegurança: o indivíduo não se sente apto a aprender novas tarefas. 
❖ Ameaça: o indivíduo percebe que mudança pode prejudicar a sua posição, o cargo ou os 
benefícios já adquiridos. 
❖ Predisposição natural: é um factor comum a todas as pessoas, genericamente, 
independentemente da sua condição de homem social ou homem organizacional. 
❖ A consciência de que existem pontos falhos na proposta de mudança: pode ser 
desejável pela organização, para tornar mais eficaz o projecto de mudança. 
❖ A falta de comunicação: favorece o clima de intranquilidade e incertezas, promovendo o 
surgimento de informações e interpretações diversas das pretendidas pelos agentes da 
mudança, 
❖ A forma como é desenvolvido o processo: sem maiores preocupações com a 
conscientização e participação dos elementos envolvidos, pode significar prejuízos, 
atrasos, sabotagens, etc... 
12 
 
1.8 A RESISTÊNCIA COMO OPORTUNIDADE 
Para aprofundar no enfoque positivo, é necessário insistir nas duas premissas básicas que 
constituem o núcleo de êxito para manejar a resistência criativamente: 
a) As pessoas sempre irão resistir, consciente ou inconscientemente, ao que não favoreça 
seus próprios interesses; 
b) A resistência deve ser reconhecida e tratada com respeito. Enfocada a partir desta óptica, 
a resistência se converte em uma oportunidade, em um activo crescente da organização e 
serve para o desenvolvimento e não para limitar ou danificar as relações entre o que dá 
ordens e o que resiste. 
1.9 A RESISTÊNCIA À MUDANÇA PELA ÓPTICA DO INDIVÍDUO 
Independente da posição hierárquica em que o indivíduo se encontre na organização, ele é uma 
“peça” do grupo organizacional responsável pela produção, reprodução e transformação do 
ambiente. 
Entretanto, segundo Vergara e Silva (2003) as pessoas não se tornam actores verdadeiros se elas 
não são igualmente sujeitas, ou seja, pessoas que possam expressar aquilo que são ou, em outras 
palavras, que estejam engajadas naquilo que fazem. Assim, o fazer autêntico é sempre 
acompanhado do poder de dizer “eu”. 
Por mais racional que seja entender que uma empresa precisa mudar diante de uma circunstância 
externa, ou até mesmo interna, deve-se levar em consideração a subjectividade dos colaboradores 
que ali se encontram. 
Nesse sentido, Hernandez e Caldas (2001) enfatizam um estudo sobre a resistência à mudança, 
orientado para o indivíduo, discutindo o processo de percepção. 
Essa hipótese desconsidera o facto de que, na maior parte das vezes, os indivíduos percebem os 
objectos e os acontecimentos de forma pessoal e distinta e, assim, seria de se esperar que as suas 
reacções individuais seguissem o mesmo padrão. 
Assim, a realidade para cada indivíduo corresponderia à sua percepção individual daquilo que 
existe ou acontece ao seu redor, e, consequentemente, suas acções e reacções estariam baseadas 
na realidade percebida, e não, necessariamente, na realidade objectiva dos factos e acontecimentos. 
Hernandez e Caldas (2001) explicam três estágios do processo de percepção: 
 O primeiro estágio consiste na selecção dos estímulos. 
O segundo estágio da dinâmica da percepção corresponde à organização dos estímulos. 
O terceiro e último estágio, a interpretação perceptual, também tem uma natureza individual, uma 
vez que depende das expectativas dos indivíduos originadas de suas experiências anteriores, do 
número de interpretações possíveis que eles podem antever e dos seus interesses no momento da 
percepção. 
13 
 
1.10 ESTRATÉGIA PARA OBTER EFICÁCIA NAS MUDANÇAS 
Nas mudanças, as pessoas e os grupos necessitam desenvolver um sentido de pertença e 
propriedade, e envolver-se activamente no planeamento das mudanças, ou terá apenas um 
acordo passivo, Schwartz, A. (2000): 
1.10.1 Comunicação Eficaz 
Deve existir comunicação: antes, durante e depois 
das mudanças; 
1.10.1.1 Formas de procedenciaa) Distribuir informes ou descrições escritas das mudanças, com evidentes orientações ou 
b) metas; como será a transição, e como afectará as pessoas. 
c) Realizar regularmente reuniões com pequenos e grandes grupos. 
d) Utilizar oradores que se destaquem em transmitir uma visão do que se aproxima. 
e) Seleccionar líderes para as tarefas, que sejam positivas e optimistas, e que 
f) comuniquem com clareza, precisão e regularidade ou que se está fazendo; 
g) Utilizar boas habilidades de comunicação em todo momento durante as mudanças. 
h) Serem empáticos: as mudanças são emotivas; 
i) Assegurar-se de ser francos e directos, isto é crítico para o manejo exitoso das 
j) mudanças. 
k) Estar em constante comunicação; 
1.10.2 Envolver as pessoas e estimular a Participação 
A participação facilita a redução de resistências às mudanças; desenvolve sentido de pertença 
e propriedade e motiva os envolvidos para que as mudanças funcionem. 
A participação conduz a obter novas informações que incrementem a eficácia das mudanças. 
1.10.3 Permitir que as pessoas se "despeçam" (do velho) 
As pessoas necessitam "deixar de lamentar" o velho sistema, de tempo e oportunidade para 
desligar-se do passado. Há importantes vantagens ao utilizar tempo para se despedir dos 
processos ou grupos de antigos trabalhos. Podem-se identificar sistemas, métodos, normas, 
formas e qualidade de liderança a utilizar no futuro. 
14 
 
1.10.4 Fornecer capacitação em novos valores e comportamentos 
É importante ter disponível, para todos os envolvidos nas mudanças, auto-avaliação, 
capacitação e desenvolvimento; 
1.10.4.1 Forma de procedência 
a) Planear antecipadamente e atribuir os recursos necessários para capacitar pessoas e 
b) grupos. 
c) Fornecer informações acerca de como e por que se desenvolverá a capacitação. 
d) Incorporar e explicar, na capacitação, novos valores e comportamentos. 
e) Avaliar o estilo, formato e objectivo das necessidades formais e informais de 
f) capacitação, que acompanharão o processo de mudanças. 
1.10.5 Sintonizar emocionalmente 
Escolher pessoas para falar acerca das mudanças e ajudar para que se compreenda que as 
mudanças são irreversíveis, e que elas podem influenciar. 
1.10.6 Fornecer retroalimentação (feedback) 
Fornecimento de retroalimentação e informações. 
1.10.6.1 Formas de procedencia 
a) Desenvolver reuniões de equipas de trabalhos. 
b) Manter entrevistas informais. 
c) Utilizar revisões de desempenhos e avaliações para reforçar as mudanças. 
d) Desenvolver pesquisas e utilizar grupos de sensibilização. 
1.10.7 Estabelecer sistema de retribuições 
As retribuições tais como: promoções, reconhecimentos, sistema salarial, atribuição de cargos 
necessitam ser examinadas cuidadosamente para que apoiem a direcção da transição. 
 
15 
 
1.10.8 Desenvolver novas normas grupais e nova declaração de missão 
É essencial para o êxito da transição, fornecer um sentido de direcção, com evidente imagem 
de quão bem se ajusta a organização e as equipes. 
1.10.8.1 Formas de procedencia 
a) Assegurar-se de conhecer as normas de grupos, escutar e observar como actuam as 
b) pessoas entre si, a fim de cumprir seus trabalhos. 
c) Detectar as normas que já não servem e sugerir alternativas específicas de 
d) comportamentos. 
 
16 
 
1.11 AS PRINCIPAIS FONTES DE RESISTÊNCIA À MUDANÇA. 
Figura 1 Fontes individuais de resistência à mudança. 
 
Na Figura 2 encontram-se as principais fontes organizacionais de resistência à mudança. 
Figura 2 Fontes organizacionais de resistência à mudança. 
 
Fonte: Adaptado de ROBBINS et al (2010) 
 
 
17 
 
1.11.1 Fontes individuais 
Hábitos – Criamos hábitos ou respostas programadas para enfrentar a complexidade da vida. 
Quando nos defrontamos com a mudança, essa tendência de reagir conforme de costume 
transforma-se em fonte de resistência. 
Segurança – As pessoas com elevada necessidade de segurança costumam resistir à mudança por 
se sentirem ameaçadas. 
Fatores econômicos – As mudanças nas tarefas ou rotinas estabelecidas podem suscitar temor 
com relação às finanças quando uma pessoa acha que não será capaz. 
Incerteza – É caracterizada pela falta de informações sobre acontecimentos futuros. Ela representa 
o medo do desconhecido. A incerteza aumenta o risco de fracasso e torna difícil computar as 
probabilidades e os custos associados a decisões alternativas. 
Processamento seletivo de informações – As pessoas processam seletivamente as informações 
para manter suas percepções intactas. Elas só ouvem o que querem ouvir. Ignoram informações 
que possam desafiar o mundo que construíram. 
Autointeresse dos indivíduos – Qualquer proposta de mudança no projeto de trabalho, na 
estrutura ou tecnologia, pode ameaçar a equipe de trabalho do gerente, podendo levar a uma perda 
de poder e prestígio. 
Falta de entendimento e confiança – Muitas vezes os funcionários não entendem a intenção da 
mudança, desconfiando do processo. 
Avaliações e metas distintas – Forma como os indivíduos avaliam as estratégias e objetivos da 
organização. Para um gerente, a inovação pode ser essencial para garantir que a organização se 
mantenha competitiva; para os funcionários, a inovação poderá ser vista como um problema ou 
ameaça à sua segurança, à sua função na organização. 
1.11.2 Fontes organizacionais 
Inércia estrutural – As organizações possuem mecanismos internos, como seu processo de 
seleção e as regras formais, para produzir estabilidade. Quando uma organização se confronta com 
a mudança, essa inércia estrutural age como um contrapeso para sustentar a estabilidade. 
Foco limitado de mudança – As organizações são formadas por diversos subsistemas 
interdependentes. Não se podem fazer mudanças em um deles sem afetar os demais. Dessa forma, 
mudanças limitadas nos subsistemas tendem a ser anuladas pelo sistema maior. 
Inércia de grupo – Mesmo que os indivíduos queiram mudar seu comportamento, as normas de 
grupo atuam de forma limitadora. 
Método desconhecido – A mudança faz o conhecido ser trocado pela ambiguidade e pela 
incerteza. 
18 
 
Ameaça à especialização – As mudanças nos padrões organizacionais podem ameaçar a 
exclusividade de alguns grupos especializados. 
Ameaça às relações de poder estabelecidas – Qualquer redistribuição de autoridade para tomada 
de decisões pode ameaçar as relações de poder já estabelecidas dentro da organização. 
Ameaça às distribuições estabelecidas de recursos – Os grupos que controlam os recursos 
geralmente encaram a mudança como uma ameaça, pois tendem a estar satisfeitos com o status 
quo da organização. 
1.12 PAPEL DO GESTOR NO PROCESSO DE MUDANÇA 
As pessoas resistem às mudanças por alguma razão e a tarefa do gestor é tentar identificar essas 
razões e, quando possível, planear a mudança de modo a reduzir ou eliminar os efeitos negativos 
e corrigir as percepções errôneas (COHEN & FINK, 2003:350). 
Tão importante quanto à análise das causas da resistência, particularmente para a mudança 
organizacional, é a identificação dos grupos e indivíduos que terão maior inclinação a resistir à 
mudança e das razões desse comportamento (HERNANDEZ; CALDAS, 2001). 
Em um trabalho clássico sobre o assunto, KOTTER e SCHLESINGER (apud CHIAVENATO, 
2005) indicam seis estratégias para contornar a resistência à mudança: 
1) Comunicação e educação: A resistência à mudança pode ser superada ou reduzida por 
meio da prévia comunicação às pessoas, para ajudá-las a compreender a lógica e a 
necessidade da mudança. 
2) Participação e envolvimento: Antes que a mudança aconteça, as pessoas precisam estar 
inseridas no processo. 
3) Facilitação e apoio: A resistência potencial pode ser contornada, concedendo facilitação 
e apoio no sentido de ajudar as pessoas a se ajustarem à mudança. 
4) Negociação e acordo: Outra maneira de lidar com a resistência é oferecer algo de valor 
em troca da mudança.5) Manipulação e cooptação: Em muitas situações, pode-se lançar mão de tentativas secretas 
para influenciar as pessoas. 
6) Coerção: Finalmente, a resistência pode ser tratada de forma coercitiva por meio da 
ameaça explícita ou implícita (como perda do cargo ou da promoção), demissão ou 
transferência de pessoas. 
Porém, Hernandez e Caldas (2001) salientam que não existe uma “receita” para sanar tal 
problemática, uma vez que a resistência à mudança é um dos possíveis comportamentos que 
indivíduos podem adoptar como resultante da sua percepção sobre a mudança. 
Esses autores argumentam que as variáveis individuais e situacionais são tão ou mais importantes 
que o processo de percepção em si mesmo, uma vez que, em condições de mudança organizacional, 
essas variáveis moderam todos os estágios do processo de percepção da mudança, influenciando a 
maneira como cada indivíduo cria a sua própria representação da realidade. 
19 
 
Capítulo II. INTERVENÇÃO ORGANIZACIONAL 
2.1 NOÇÃO DE INTERVENÇÃO 
Dependendo do contexto da qual é empregada, a palavra intervenção apresenta diversos 
significados. Seu uso mais comum e amplo envolve a ação e o efeito de intervir algo, uma situação, 
um estado, entre outros. 
Normalmente, neste sentido, é utilizada para explicar a interposição de uma autoridade em alguma 
área ou instituição que demanda uma ordem por força maior, perdida por alguma situação 
extraordinária. 
Por exemplo, uma organização que sofre uma crise de poder interna e então a autoridade superior 
decide intervir com novas autoridades para rearmar sua ordem e, assim, assegurar o seu 
funcionamento. 
2.2 PROCESSO DE INTERVENÇÃO ORGANIZACIONAL 
A organização deve analisar com muita atenção e equilíbrio emocional a resistência à mudança, 
saber de que depende e como usá-la como um factor de triunfo. Experiências de diversas 
organizações têm demonstrado que o sucesso de programas de mudança organizacional depende, 
fundamentalmente, do modelo de intervenção adotado para implementar as mudanças. 
Segundo SEEL (2001), as intervenções de mudanças organizacionais têm sido implementadas sob 
o contexto do enfoque convencional mecanicista, que possui três truísmos básicos que 
frequentemente são falsos nos sistemas actuais e do futuro que apresentam características de 
mudanças rápidas (OLSON; EOYANG 2001): 
a) A mudança se inicia no topo: Muitas iniciativas de mudança organizacional se iniciam 
na alta direcção e lidam intensamente com qualquer resistência dos agentes do sistema que 
bloqueiam o seu progresso. É exercido um forte controle da alta direcção sobre o processo; 
 
b) Eficiência vem por meio de controle: O enfoque convencional de mudança 
organizacional possui pressupostos fundamentais (inconscientes) e valores sobre eficiência 
e controle que enfraquecem o processo de adaptabilidade da organização; e 
 
c) É possível predizer: Os gerentes agem como se uma interacção em algum lugar da 
organização provocasse um resultado previsto em outro. 
A intervenção consiste em um conjunto de actividades previstas para os grupos-alvo. 
O sucesso da intervenção depende do acerto da escolha da estratégia. As actividades de intervenção 
compreendem também o processo de conscientização e fixação de valores que devem permear 
todo processo. 
20 
 
2.3 FASES DE INTERVENÇÃO ORGANIZACIONAL 
Tomando como referência o Modelo de Mudança Organizacional de Kurt Lewin, um processo de 
intervenção organizacional caracteriza-se por 4 fases: 
2.3.1 Fase 1 – Diagnóstico 
 Esta fase caracteriza-se por identificar o problema e seleccionar a solução para esse problema. 
Para identificar ou localizar o problema, podemos recorrer a vários modelos conceptuais de 
diagnóstico de problemas. 
O Modelo de Diagnóstico de Weisbord (1976) é um dos exemplos. Constituído por 6 componentes: 
a) Objectivos, 
b) Estrutura, 
c) Relações, 
d) Recompensas, 
e) Sistemas de Apoio e 
f) Liderança. 
É um modelo de base de análise que permite inventariar os problemas detectados, determinar o 
seu custo e urgência e estabelecer uma ordem de prioridade ou preferência. 
Para ajudar no diagnóstico do problema, podemos também recorrer a vários métodos para recolha 
de informação, como por exemplo as entrevistas, os questionários, as observações no "terreno", 
outros documentos (também designada por métodos não-intrusivos). 
Uma vez diagnosticado o problema e identificada a solução (a identificação da(s) solução(ões) é 
coincidente com o momento do diagnóstico), dá-se início à verdadeira gestão da mudança - a fase 
de descongelamento. 
2.3.2 Fase 2 - Descongelamento 
Esta fase caracteriza-se por um conjunto de esforços de mudança para "sair" do estado actual para 
passar para estado desejado da organização. Dito de outra forma, destruir os aspectos de resistência 
à mudança (forças negativas) e aumentar as forças impulsionadoras para se atingir a solução 
delineada na fase do diagnóstico. 
Assim, o processo de descongelamento é constituído por: 
a) Vender o Diagnóstico - Consiste em conseguir apresentar os problemas, as causas e as 
soluções encontradas, mobilizando todos os colaboradores da empresa para inverter esta 
situação. 
b) Compreender o Movimento - Consiste em apresentar o papel dos colaboradores no 
processo de mudança. 
21 
 
c) Preparar para as Consequências - Consiste em preparar os colaboradores para algumas 
consequências previsíveis da mudança, particularmente aquelas que estão directamente 
ligadas com eles. 
2.3.3 Fase 3 – Movimento 
Esta fase caracteriza-se pela implementação do plano de mudança definido na fase de diagnóstico. 
Se os pilares da mudança foram eficazmente construídos durante o descongelamento, o movimento 
real (implementação de um plano de mudança) deve processar-se normalmente. 
Isto porque os colaboradores já compreendem porque é que a mudança é necessária ou pelo menos 
já não apresentam tanta resistência e qual o seu papel. Caso contrário, a mudança não tem efeito. 
Nesta fase, é fundamental que a gestão garanta que os canais de comunicação da organização se 
mantenham abertos e ativos para uma melhor implementação da mudança. Uma vez implementada 
integralmente a mudança, é necessário passar à fase de recongelamento. 
2.3.4 Fase 4 - Recongelamento 
Esta fase de recongelamento caracteriza-se por ser um processo de estabilizar as intervenções da 
mudança, equilibrando forças motrizes e opositoras. Dito de forma mais simplista, transformar as 
novas mudanças em hábitos organizacionais. 
Quando se atingir o estado desejado da mudança previamente definido, termina o processo de 
intervenção organizacional e, consequentemente, o estado desejado passa a ser o estado actual. 
Mudança organizacional pode ser também entendida como, qualquer modificação (planeada ou 
não) nos componentes organizacionais, formais e informais, mais relevantes (pessoas, estrutura, 
produtos, processos e cultura), que seja significativa, atinja a maioria dos membros da organização 
e tenha por objectivo a melhoria do desempenho organizacional – ou sua sustentabilidade - em 
resposta às demandas internas e externas. 
22 
 
CONCLUSÃO 
Por natureza, nós seres humanos necessitamos do melhoramento de vida, entretanto o homem cria 
instituições que necessitam de um maior índice de organização. 
Depois de múltiplas pesquisas sobre mudanças e intervenção organizacional chegamos a conclusão 
de que, para que haja melhor mudança de uma determinada instituição, é necessário um 
planejamento estratégico de uma mudança que ajude na evolução organizacional de uma empresa. 
Pudemos também constatar que a organização pode sofrer mudanças vantajosas e desvantajosas 
através de fenómenos como: tecnológicos, políticas internas e externas, competividade no mercado 
e fenómenos naturais. 
Quando notificada a resistência da mudança, surge a necessidade de uma intervenção com a 
finalidade de equilibrar o processode mudança na existência de resistência ou desistência. 
Geralmente a intervenção vem do líder, fazendo um diagnostico completo de positividade e 
negatividade do processo. 
Em suma, temos a dizer que mudanças são relevantes, para situar a organização ou individuo, em 
uma realidade mais adequada. 
As diversas mudanças no ambiente (ex. um país de economia fechada “abre” a economia; 
modificam-se preços internacionais; aparece uma nova tecnologia; o consumidor muda de gosto; 
etc.) e os motivos internos a organização (ex. a empresa precisa recuperar rentabilidade; a empresa 
precisa alcançar maior flexibilidade para enfrentar uma estratégia diferente ou muda de 
proprietário; etc.) implicam na realização de reestruturações organizacionais. Essa demanda às 
reestruturações transformou o tema administração da mudança em uma preocupação importante. 
Principalmente, porque, é preciso realizar a mudança mantendo a estabilidade razoável para que a 
organização continue a operar (BIASCA, 1995) 
 
 
23 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
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Paulo, s/ data de edição brasileira (C. 1961). 
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McGraw-Hill 
 
Kotter, John. 1996. Leading Change. Harvard: Harvard Business School 
 
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Senge,Peter et al. 1994. The Fifth Discipline. London, Boston: Nicholas Brealey