Apostila - Escriturário - Banco do Brasil Vendas e Negociação

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Noções de estratégia empresarial: análise de mercado, forças competitivas, imagem 
institucional, identidade e posicionamento .................................................................................. 1
Segmentação de mercado........................................................................................................... 5
Ações para aumentar o valor percebido pelo cliente................................................................... 7
Gestão da experiência do cliente .............................................................................................. 10
Aprendizagem e sustentabilidade organizacional.. ................................................................... 12
Características dos serviços: intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade..16
Gestão da qualidade em serviços. ............................................................................................ 18
Técnicas de vendas: da pré-abordagem ao pós-vendas........................................................... 23
Noções de marketing digital: geração de leads; técnica de copywriting; gatilhos mentais;
Inbound marketing. .................................................................................................................... 28
Ética e conduta profissional em vendas. ................................................................................... 38
Padrões de qualidade no atendimento aos clientes .................................................................. 40
Utilização de canais remotos para vendas.. .............................................................................. 44
Comportamento do consumidor e sua relação com vendas e negociação ............................... 46
Política de Relacionamento com o Cliente: Resolução nº 4.949, de 30 de setembro de 2021. 50
Resolução CMN nº 4.860, de 23 de outubro de 2020 que dispõe sobre a constituição e 
o funcionamento de componente organizacional de ouvidoria pelas instituições financeiras 
e demais instituições autorizadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil ............................ 55
Lei Brasileira de Inclusão da Pessoa com Deficiência (Estatuto da Pessoa com Deficiência):
 Lei nº 13.146, de 06 de julho de 2015. ..................................................................................... 60
Código de Proteção e Defesa do Consumidor: Lei nº 8.078/1990 (versão atualizada). ........... 97
Questões ................................................................................................................................. 126
Gabarito ................................................................................................................................... 133
BANCO DO BRASIL S.A
Escriturário – Agente Comercial 
Vendas e Negociação
1750347 E-book gerado especialmente para GABRIEL RODRIGUES FERREIRA
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Noções de estratégia empresarial: análise de mercado, forças competitivas, imagem institucio-
nal, identidade e posicionamento
— Análise de mercado
A análise de mercado é um dos componentes do plano de negócios que está relacionado ao marketing 
da organização. Ela apresenta o entendimento do mercado da empresa, seus clientes, seus concorrentes 
e quanto a empresa conhece, em dados e informações, o mercado onde atua1.
A análise do mercado permite ainda se conhecer de perto o ambiente onde o produto/serviço se encon-
tra. O mercado está composto pelo ambiente onde a empresa e produto se localizam, pela concorrência 
e pelo perfil do consumidor.
A definição do mercado leva em conta:
→ Análise da Indústria/Setor
A análise da indústria deve apresentar as informações a respeito do tamanho, crescimento e estrutura da 
indústria/setor em que sua organização está inserida. Inicia-se com a coleta de informação do setor ao 
qual pertence o produto/serviço.
Essa informação é geralmente discriminada em termos dos objetivos e pode estar relacionada com a es-
trutura da indústria e do setor em termos estatísticos, práticas de marketing e o composto de marketing. 
Também pode ser usada para monitorar mudanças no setor e aproveitar as oportunidades decorrentes 
dessas mudanças em nichos específicos.
→ Descrição do Segmento de Mercado
O segmento de mercado é definido a partir das características do produto, estilo de vida do consumidor 
(idade, sexo, renda, profissão, família, personalidade, etc.) e outros fatores que afetam de uma maneira 
direta o consumo do produto, como localização geográfica por exemplo.
Geralmente, para segmentar um mercado é necessário ter um conhecimento mais abrangente, não so-
mente qualitativo, mas também quantitativo do mesmo.
Um segmento de mercado é um conjunto de clientes que tem necessidades e desejos em comum. Ao 
agrupar clientes semelhantes, pode-se satisfazer suas necessidades específicas de forma mais eficaz.
→ Análise SWOT do Produto/Serviço 
Os pontos fortes e fracos dos principais concorrentes em relação ao produto/serviço devem ser avalia-
dos, de maneira a se tentar eliminar as ameaças dos concorrentes e os riscos envolvidos.
→ Análise da Concorrência
A concorrência deve ser avaliada em relação a produtos/serviços e à organização (nesse caso, sua análi-
se já ocorreu na etapa de planejamento estratégico).
— Forças competitivas
Na luta por participação de mercado, a competição não se manifesta apenas através dos demais concor-
rentes. Pelo contrário, a competição de um setor industrial tem suas raízes em sua respectiva economia 
subjacente e existem forças competitivas que vão bem além do que esteja representado unicamente 
1 https://www.fca.unesp.br/Home/Instituicao/Departamentos/Gestaoetecnologia/analise-de-mercado.
pdf
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pelos concorrentes estabelecidos nesse setor em particular2.
Os clientes, os fornecedores, os novos entrantes em potencial e os produtos substitutos são todos com-
petidores que podem ser mais ou menos proeminentes ou ativos, dependendo do setor industrial.
O estado de competição em um segmento industrial depende de cinco forças básicas, que estão esque-
matizadas na figura abaixo. O vigor coletivo destas forças determina o lucro potencial máximo de um 
setor industrial, variando de intenso e suave.
FORÇAS QUE GOVERNAM A COMPETIÇÃO EM UM SETOR INDUSTRIAL
O conhecimento dessas fontes básicas de pressão competitiva propicia o trabalho preliminar para uma 
agenda estratégica de ação. Elas acentuam os esforços críticos e os pontos fracos da empresa, dão vida 
ao posicionamento da empresa no setor, tornam claras as áreas onde as mudanças estratégias possam 
oferecer maiores vantagens e acentuam os lugares onde as tendências do setor prometem ser da maior 
importância, seja como oportunidade, seja como ameaça.
Entender essas fontes passa a ser também uma forma de ajuda quando forem consideradas áreas para 
diversificação. As forças mais competitivas determinam a lucratividade de um setor e, portanto, são da 
maior importância na formulação estratégica.
— Imagem institucional
A Imagem Institucional é formada pelo conjunto de ações que formam a reputação da empresa. Acredita-
-se que a imagem institucional de uma empresa é positiva quando a comunicação bilateral tem eficiência. 
Ou seja, o cliente consegue obter respostas que satisfaçam as dúvidas.
A imagem se refere ao conjunto de representações mentais atribuídas a uma organização, construídas 
por um indivíduo ou grupo a partir de percepções e experiências concretas, informações e influências re-
cebidas por terceiros ou da mídia. Todas as práticas da organização são importantes e influenciam como 
a sua imagem é percebida pelos stakeholders (agentes interessados e envolvidos direta e indiretamente 
2 MONTGOMERY, Cynthia; PORTER, Michael (org.). Estratégia: a busca da vantagem competitiva. 7ª 
edição. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
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com a organização).
Define-se como ImagemCorporativa, o conjunto das percepções em relação a uma empresa, tanto junto 
a seus consumidores como a outros grupos de pessoas e ao mercado como um todo. Essas percepções 
são a visão externa em relação a diversos aspectos da empresa.
Ou seja, a imagem corporativa pode ser percebida de várias formas de acordo com a subjetividade de 
cada público em particular. Imagem corporativa é como a empresa é vista, percebida pelos públicos de 
interesse.
Comunicação Empresarial
Durante muitos anos a comunicação empresarial clássica se segmentou em três conjuntos de esfor-
ços:
1) Comunicação de Marketing: para cuidar da marca, dos produtos e serviços, voltada para clientes e 
consumidores;
2) Comunicação Institucional: refere-se à empresa e é voltada para formadores de opinião e à opinião da 
sociedade em geral;
3) Comunicação Interna: voltada para funcionários e seus familiares.
Esse tipo de trabalho é ainda muito encontrado no mercado e faz com que a empresa tenha processos 
internos diferentes para cada segmento acima citado. Na maioria das vezes, os departamentos estão 
isolados e possuem estratégias individuais e diferentes. 
Para o melhor desempenho de comunicação de uma organização, é fundamental que se aplique o Pro-
cesso Único de Comunicação Empresarial (PUC). Este integra todas as funções e departamentos volta-
dos à comunicação, como marketing, vendas, recursos humanos, relações públicas, advogados, serviço 
de atendimento ao cliente, telemarketing, agências de publicidade, entre outros, e faz com que todos 
trabalhem sob o mesmo processo de comunicação.
Nada impede que as funções tenham suas estratégias próprias, mas, no momento da comunicação em-
presarial, as ações devem ser coordenadas. Outro aspecto relevante a se abordar, é que a auditoria de 
imagem compreende o estudo, a pesquisa e a análise da imagem e/ou reputação de uma organização 
junto aos seus públicos de interesse (stakeholders).
Em outras palavras, é uma atividade que tem como objetivo verificar de que forma os veículos e os públi-
cos avaliam uma empresa, entidade ou pessoa.
— Identidade e posicionamento
Identidade
A Identidade Corporativa, diferentemente da imagem ou da reputação, representa o conjunto de produ-
tos, significados, valores, marcas e princípios de uma organização e que contribui para distingui-la do 
mercado, inclusive dos seus concorrentes.
A identidade incorpora a sua missão e visão, sua forma de gestão, o seu capital intelectual, e também a 
sua identidade visual. Identidade corporativa é quem de fato ela é, ou seja, crenças, valores, cultura.
Posicionamento
O marketing direcionado também abrange o posicionamento de mercado pretendido pela empresa em 
relação ao mercado alvo e à concorrência. O posicionamento permite evidenciar a empresa no cenário 
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competitivo, pela oferta de um produto destacado perante o consumidor, que se baseia na satisfação 
mais plena de sua necessidade para decidir a sua preferência.
A doutrina majoritária define duas conceituações para posicionamento de mercado, quais sejam:
1) Valoriza-se a análise da concorrência para se definir o posicionamento, pois é a imagem que os clien-
tes têm de um produto, especialmente em relação aos concorrentes3;
2) Entende-se a importância do registro de uma marca específica na mente dos consumidores, ao des-
tacar que o posicionamento, é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de maneira que 
ocupem uma posição competitiva distinta e significativa nas mentes dos consumidores-alvos4.
Agrupando-se ambas as definições, tem-se um entendimento generalizado de qualquer tipo de planeja-
mento, a saber: onde estamos, para onde queremos ir, como chegarmos e, no caso específico do po-
sicionamento de mercado, qual a posição do produto frente à concorrência. A partir do momento que a 
empresa tenha definido seu mercado-alvo, é necessário posicionar o produto nesse mercado.
O Posicionamento de Produto significa conseguir que um produto ocupe um lugar claro, distinto e dese-
jável, em relação aos produtos concorrentes na mente dos consumidores-alvo. A estratégia de posiciona-
mento do produto é fundamental para desenvolver o composto de marketing adequado.
O Posicionamento da Oferta é composto por um complexo grupo de percepções, impressões e senti-
mentos. Os profissionais de Marketing devem planejar a posição da oferta de forma que dê o maior lucro 
possível.
Estratégias de Posicionamento
Por mais comoditizado5 que seja o produto para o cliente, as empresas devem converter um produto in-
diferenciado em uma oferta diferenciada. Os profissionais podem posicionar a oferta de várias maneiras, 
seguindo as principais estratégias de posicionamento elencadas abaixo:
- Atributos específicos do produto (desempenho);
- Benefícios do produto;
- Ocasiões de uso dos produtos;
- Classes de usuários;
- Contra os concorrentes (comparação de uma empresa com outra direta ou indiretamente);
- Em contraste aos concorrentes, (na contramão dos concorrentes);
- Classes de produtos;
- Preço/qualidade (enfatiza o valor derivado do produto seja em termos de qualidade ou de preço);
- Símbolo (as empresas utilizam um símbolo ou ícone para posicionar o seu produto nas mentes dos con-
sumidores, assim, ao longo do tempo, o símbolo torna-se um sinônimo da empresa ou do produto).
3 SIMPSON, P. M. Segmentação de Mercado e Mercados-alvo. Porto Alegre: Bookman: 2001.
4 KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 7. ed. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall,1998.
5 A palavra comoditização vem da palavra inglesa “commodity”. Em uma definição clara, significa dizer, 
que aos olhos de um cliente não há diferença entre o produto A, B ou C. Se não existe diferença para o 
cliente, o mesmo certamente irá escolher aquele que lhe ofereça o menor preço ou a melhor oferta.
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Segmentação de mercado
A Segmentação de Mercado significa escolher um grupo de consumidores, com necessidades homogê-
neas, para o qual a organização poderá fazer uma oferta mercadológica. O processo de segmentação 
requer que sejam identificados os fatores que afetam as decisões de compras dos consumidores6.
O seguimento deve ser:
- Identificável;
- Mensurável;
- Acessível;
- Rentável;
- Estável. 
Segmentação de mercado refere-se à divisão de um mercado em grupos de compradores potenciais que 
tenham semelhantes necessidades e desejos, percepções de valores ou comportamentos de compra. Os 
mercados se diferem de várias formas, quanto aos desejos, recursos, localidades, atitudes e práticas de 
compra, ou seja, eles podem ser segmentados de várias maneiras7.
Quando uma organização segmenta o mercado, torna-se mais fácil satisfazer suas necessidades e de-
sejos, pois o composto de marketing será desenvolvido atendendo às necessidades específicas daquele 
segmento. Desenvolver um composto dirigido a grandes mercados, formado por consumidores com dife-
rentes necessidades, se torna mais trabalhoso e bem mais difícil, por esta razão que a segmentação do 
mercado facilita à organização, desenvolver e comercializar produtos que se aproximem cada vez mais à 
satisfação das necessidades de seus consumidores.
Com a segmentação, a organização poderá obter muitas vantagens, como realizar melhor trabalhos fren-
te a concorrência, dedicando-se às fatias de mercado que tenha melhores condições de atender. Para 
tanto, é necessário estimar o tamanho atual do mercado, identificar os concorrentes e respectivas partici-
pações, e o potencial de crescimento deste mercado.
Logo após, é necessário separar os consumidores em grupos, de tal modo que a necessidade genérica 
a ser atendida tenha matizes específicas, que são semelhantes para os que pertencem ao mesmo grupo 
e diferentes dos demais grupos. Essa divisão pode ocorrer segundo critérios geográficos, demográficos, 
psicográficos ou comportamentais.
Os segmentos resultantes desta divisãodevem ser avaliados segundo o tamanho, potencial de cresci-
mento e atratividade, em relação aos objetivos e recursos da empresa. Por fim, se escolhe um ou mais 
segmentos a serem atendidos, que é o mercado alvo ou target, que serão objeto de estudos, planos e 
ações de marketing, envolvendo o posicionamento da oferta na mente do consumidor em relação aos 
concorrentes.
6 https://pt.surveymonkey.com/mp/market-segmentation/
7 CHURCHILL, G. A. e PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 
2000.
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Níveis de Segmentação de Mercado 
A segmentação é um esforço para o aumento de precisão de alvo de uma empresa, podendo as organi-
zações adotarem cinco níveis, quais sejam8:
1) Marketing de Massa: a organização se preocupa em produção, distribuição e promoção de massa de 
um produto para todos os compradores. A vantagem desse nível de marketing é que com ele, pode-se 
criar um maior potencial de mercado, custos menores e automaticamente margens maiores;
2) Marketing de Segmento: o segmento de mercado é formado por um grande grupo de compradores 
identificáveis em um mercado. As pessoas diferem em seus desejos, poder de compra, localizações geo-
gráficas, atitudes e hábitos de compra;
3) Marketing de Nicho: é o processo de se direcionar para um segmento de mercado relativamente pe-
queno com um composto de marketing especializado. Nicho é um grupo mais restrito de compradores, as 
organizações identificam nichos dividindo um segmento em vários subsegmentos;
4) Marketing Local: entende-se como marketing local, o voltado para as características regionais e locais 
dos consumidores, com programas e produtos preparados sob medidas conforme a necessidade e dese-
jos de grupos de comunidades locais;
5) Marketing Individual: é o direcionamento à consumidores individuais, ou seja, esse tipo visa individua-
lizar e personalizar os esforços para cada um deles. Este é o segmento mais subdividido que se possa 
existir.
O marketing individual engloba o auto marketing, onde o consumidor assume mais responsabilidade para 
determinar que produtos e marcas comprar, como por exemplo a compra pela internet.
A segmentação de mercado é realizada das seguintes formas:
→ Segmentação Geográfica: trata-se de uma divisão do mercado em diferentes unidades geográficas, 
como países, estados, regiões, cidades ou bairros. Essa segmentação divide um mercado global em gru-
pos homogêneos, e as organizações podem optar por atuar em um ou mais mercados geográficos;
→ Segmentação Demográfica: são as bases mais populares e fáceis de serem avaliadas, para segmen-
tação dos grupos de consumo, uma vez que as necessidades e desejos variam conforme as mudanças 
demográficas. A maioria das empresas segmenta o mercado combinando duas ou mais variáveis demo-
gráficas, por exemplo, sexo e idade;
→ Segmentação Psicográfica ou Socioeconômica: são segmentos que levam em consideração o estilo 
de vida dos diferentes consumidores, ou seja, ele segmenta os grupos na classe social, na personalida-
de, nas atitudes e na percepção. Esse tipo de segmentação produz uma descrição muito mais rica de um 
mercado-alvo potencial do que seria possível de outro modo;
→ Segmentação Comportamental: é o melhor ponto de partida para segmentar o mercado. São segmen-
tos tomando como ponto de partida seu conhecimento, atitude, uso ou resposta para um determinado 
produto;
→ Segmentação por Multiatributos: é o segmento que parte do princípio de conglomerados geográficos 
que proporcionam informações mais ricas sobre os consumidores;
→ Segmentação baseada em Comportamento de Compra: os profissionais de marketing podem segmen-
8 KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 7. ed. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall,1998.
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tar o mercado de acordo com o comportamento de compra do consumidor. A segmentação baseada no 
comportamento dos consumidores geralmente centra-se em alguma combinação de frequência de uso, 
situação de lealdade e situação de usuário;
→ Segmentação de Mercados Industriais: os mercados industriais podem ser segmentados utilizando 
muitas das formas de segmentação de consumidores, como Segmentação Demográfica, Segmentação 
por Variáveis Operacionais, Segmentação por Abordagens de Compra, Segmentação por fatores Situa-
cionais, Segmentação por Características Pessoais;
→ Segmentação dos Mercados Internacionais: podem ser segmentados através de uma única variável ou 
de uma combinação delas;
→ Segmentação Inter mercado: são consumidores com hábitos semelhantes, mas em regiões diferen-
tes.
Por fim, a avaliação dos diversos segmentos de mercado envolve dois critérios básicos. Vejamos:
Atratividade do Segmento: tamanho, taxa de crescimento, lucratividade, economias de escala, risco, etc. 
A organização deve estar voltada para segmentos que valham a pena, e devem ser avaliados os vários 
fatores estruturais importantes que afetam a lucratividade;
Objetivos da empresa e recursos disponíveis: compatibilidade entre o investimento necessário para atin-
gir o segmento, e as competências, recursos e objetivos (curto, médio e longo prazos) organizacionais. 
Estão ligados os objetivos da empresa quanto ao mercado, se atrativo, mas, se contrário aos objetivos da 
empresa, este segmento está descartado.
Ações para aumentar o valor percebido pelo cliente
A satisfação dos clientes é cada vez mais exigida nas organizações, pois se torna um diferencial impor-
tante para as empresas que trabalham tanto com produtos como com serviços. A tendência atual é que 
as organizações busquem atender às necessidades de seus clientes, para obter sucesso e até mesmo 
garantir a sobrevivência e continuidade do negócio no longo prazo.
Para suprir as expectativas dos clientes, não é só a qualidade do produto que interessa, mas também a 
qualidade dos serviços prestados pela organização, o bom atendimento e uma boa informação. Se bus-
car a maior satisfação dos clientes é algo muito importante, pois os consumidores se deparam com um 
vasto universo de produtos, marcas, preços e fornecedores pelos quais optar9.
A satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação do desempe-
nho (ou resultado) percebido de um produto em relação às expectativas do comprador10.
As expectativas se baseiam nas experiências de compras anteriores do cliente, na opinião de amigos e 
parceiros, e também nas informações e promessas de profissionais de marketing com quem tenham tido 
contato.
Considerando que a finalidade da empresa é gerar e manter clientes, a partir do momento em que ela 
consegue satisfazê-los totalmente em seus desejos, necessidades e expectativas, tem a seu favor todas 
9 CESTARI, T.; GIMENEZ, E. L. L. A importância da satisfação dos clientes: um estudo de caso na enve-
lopex artes gráficas, 2013.
10 KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. SP: Prentice Hall, 2000.
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as condições fundamentais para mantê-los ativos em seus negócios. Isso precisa ser percebido com cla-
reza por empregados, gerentes e corpo diretivo da empresa.
Deste modo, fica evidente que as empresas, de maneira geral, deveriam ter como foco atingir a máxima 
satisfação dos clientes. Pois um cliente satisfeito mantém com a empresa um relacionamento saudável e 
de longa duração (eles ficam retidos), e ambos, de alguma maneira, são mutuamente beneficiados.
No que se refere ao perfil do cliente altamente satisfeito, atribuem-se os seguintes aspectos:
a) Permanece fiel por mais tempo;
b) Compra mais à medida que a empresa lança novos produtos ou aperfeiçoa produtos existentes;
c) Fala favoravelmente da empresa e de seus produtos;
d) Presta menos atenção a marcas e propagandas concorrentes e é menos sensível a preço;
e) Oferece ideias sobre produtos ou serviços à empresa; 
f) Custa menospara ser atendido do que novos clientes, uma vez que as transações são roteirizadas.
A partir dessa ótica, as empresas, necessariamente, devem buscar a capacitação que lhes garantirá con-
quistar preferência de seus clientes.
Retenção de Clientes
O objetivo da empresa não é apenas conseguir novos clientes, mas também o que é ainda mais im-
portante: retê-los, a fim de que seja possível manter a sobrevivência do negócio, aumentar os lucros e 
garantir o seu crescimento.
A retenção de clientes é a consequência de atitudes estratégicas que devem estar nas bases do modelo 
de negócio de cada empresa, com a função de manter os clientes satisfeitos. Para que haja retenção de 
clientes é preciso, sobretudo, respeitar e seguir uma premissa básica, ao qual se relaciona a manter os 
clientes satisfeitos.
O marketing de relacionamento é a chave para isso, o que envolve o fornecimento de benefícios financei-
ros e sociais, bem como recursos estruturais que auxiliem os clientes.
Além disso, para manter os clientes satisfeitos, é recomendável utilizar três atividades internas que se 
complementam:
1. Análise contínua do comportamento de consumo e do perfil dos clientes;
2. Análise da adequação do produto consumido versus perfil do cliente;
3. Atuação ativa e transparente no intuito de aprimorar essa adequação do produto.
As empresas devem decidir quanto devem investir em marketing de relacionamento nos diferentes seg-
mentos de mercado e clientes individuais, partindo do marketing básico, reativo, responsável, proativo, 
até o de parceria. São tipos de marketing que influenciam na retenção de clientes:
→ Básico: o vendedor da empresa vende o produto, mas não oferece acompanhamento de forma algu-
ma;
→ Reativo: o vendedor vende o produto e pede ao cliente que o chame se chegar a ter alguma dúvida ou 
problema;
→ Responsável: o vendedor chama o cliente, pouco depois da venda, para saber se o produto está aten-
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dendo às suas expectativas. Além disso, pede sugestões ao cliente para melhorar o produto;
→ Proativo: o vendedor ou alguma outra pessoa da empresa chama o cliente, de tempos em tempos, 
para lhe falar dos usos aperfeiçoados do produto ou de produtos novos que poderiam ser úteis;
→ Societário (Partnership): a empresa trabalha de forma sustentada com aquele cliente e também com 
demais, para encontrar a forma de proporcionar-lhes mais valor (qualidade).
Avaliação da Satisfação para a Retenção de Clientes
Os níveis de satisfação dos clientes podem ser avaliados de inúmeras maneiras, como:
Sistemas de reclamações e sugestões (SAC, 0800);
Pesquisas de satisfação de clientes; 
Compras simuladas (ou comprador oculto/disfarçado); 
Análise de clientes perdidos (por que pararam de comprar?).
Número de indicação de novos clientes por clientes atuais (Para isso é válido saber dos novos clientes 
como eles chegaram até a empresa, se houve indicação de algum cliente ou não.)
Fidelização dos Clientes
Entende-se que o cliente fiel é aquele que está satisfeito com o atendimento e que se torna parceiro 
comercial da empresa, devido ao grau de satisfação com as atividades executadas. Em outras palavras, 
pode-se definir fidelização como sendo um compromisso profundo de comprar ou recomendar repetida-
mente certo produto ou serviço.
A fidelização constitui realmente uma estratégia cuja finalidade é prolongar mais e mais o relacionamento 
entre a empresa e o cliente, não o satisfazendo apenas em dado momento, mas obtendo sua satisfação 
permanente com a loja, com seus serviços e produtos. Trata-se de conquistar a fidelidade do consumidor 
ao seu negócio, fazendo dele efetivamente um cliente.
Para que haja fidelização, é preciso que se conheça bem o cliente, identificando suas características, 
desejos e necessidades e utilizando essas informações para estreitar ainda mais o relacionamento com 
ele, estabelecendo um elo de confiança, facilitando a sua vida e reduzindo as possibilidades de que ele 
venha a trocar sua loja por outra (favorecendo a retenção), já que a concorrente teria que começar o 
relacionamento do zero.
Pesquisas apontam que clientes atuais (já clientes), são de cinco a sete vezes mais rentáveis do que os 
novos, e que é bem mais econômico manter clientes antigos do que conquistar pessoas que ainda não 
conhecem a empresa.
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O quadro abaixo demonstra as principais diferenças entre retenção e fidelização de clientes:
PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE RETENÇÃO E FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES
Retenção Fidelização
Trata-se de um ponto de partida e, ao 
mesmo tempo, um resultado a ser obti-
do;
Engloba um programa de estratégias;
Pode envolver um momento; Envolve longo prazo;
Implica em ações para evitar a saída do 
cliente (começa no primeiro contato com 
o cliente e permanece, destacando-se 
sempre em momentos específicos, du-
rante todo o relacionamento).
Trata da valorização do cliente, prolongando o rela-
cionamento com ele e incrementando as possibilida-
des de retorno financeiro.
Cadeia de Valor e a Satisfação do Cliente
Visando criar a satisfação dos clientes, as empresas devem gerenciar sua cadeia de valor, bem como 
seu sistema de entrega de valor, com o foco no cliente. A Cadeia de Valor é usada como uma ferramenta 
para identificar maneiras para criar mais valor.
Na Cadeia de Valor existem 9 atividades criadoras de valor. Vejamos:
1 – Infraestrutura da empresa;
2 – Administração de recursos humanos;
3 – Desenvolvimento de tecnologia;
4 – Compras.
Essas quatro primeiras atividades são chamadas de Atividades de apoio (ou atividades-meio). As cinco 
abaixo são as chamadas Atividades principais (ou atividades fins), que interferirão diretamente no índice 
de satisfação dos clientes:
5 – Logística de entrada;
6 – Operações;
7 – Logística de saída;
8 – Marketing e vendas;
9 – Serviços de pós-vendas.
Gestão da experiência do cliente
A Gestão da Experiência do Cliente ou Gestão do Conhecimento Empresarial refere-se à coleta de dados 
e informações, que, quando processados ao longo do tempo, geram conhecimento, englobando exper-
tise (qualidades próprias, ou Know-how adquirido) e insight (discernimento da situação, capacidade de 
solução) oferecidos pelos indivíduos. Este ato de conhecer, oferecido pelo indivíduo, quando segregado 
e alinhado aos objetivos organizacionais, geram o conhecimento corporativo, refletindo nos produtos e 
serviços explorados pelas empresas, que visam atender às necessidades específicas dos clientes11.
11 STEWART, Thomas A. Capital Intelectual: A nova vantagem competitiva. RJ: Campus, 1998.
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Assim, surgindo o conhecimento da condensação de dados e informações, faz-se necessário o entendi-
mento destes três termos:
Dados
Dados referem-se ao registro estruturado de transações, podendo ser definido como um conjunto de 
fatos distintos e objetivos, relativos a eventos.
É informação bruta, descrição exata de algo ou de algum evento. Os dados em si não são dotados de 
relevância, propósito e significado, mas são importantes porque compõem a matéria-prima essencial para 
a criação da informação;
Informações
As informações são dados interpretados, dotados de relevância e propósito. Referem-se ao fluxo de men-
sagens, capazes e necessário para se gerar conhecimento12;
Conhecimento
O conhecimento é uma mistura de elementos, fluido, formalmente estruturado e intuitivo, portanto, di-
fícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. Os valores e as 
crenças integram o conhecimento, pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor vê, absorve e 
conclui a partir das suas observações.
Como visto acima, o conhecimento deriva da informação, e, por seu turno a informação deriva dos da-
dos.
O conhecimento divide-se em duas espécies, quais sejam:
→ Conhecimento Tácito: É aquele difícil de ser articuladona linguagem formal. Refere-se ao conheci-
mento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como crenças pessoais, 
perspectivas, sistema de valor, insights, intuições, emoções, habilidades;
→ Conhecimento Explícito: É aquele que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirma-
ções gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais, etc., sendo facilmente transmitido, 
sistematizado e comunicado.
O Conhecimento é utilizado como Recurso Estratégico, para isso, a visão da empresa baseada em co-
nhecimento considera como hipóteses gerais as premissas abaixo:
→ O conhecimento é um recurso gerador de diferencial competitivo;
→ As características dos diferentes tipos de conhecimentos devem ser consideradas para a sua transfe-
rência;
→ Os indivíduos são os principais agentes de conhecimento.
Gestão de Capital Intelectual
Denomina-se como capital intelectual, o conjunto de ativos intangíveis composto por diversos fatores, 
tais como: qualidade e coerência do relacionamento entre empresa (clientes e fornecedores) talentos, 
ideias e insights apresentados por todos os envolvidos no contexto organizacional, entre outros. Esses 
fatores, quando combinados e trabalhados em um sistema gerencial eficiente alinhado aos objetivos 
organizacionais, geram conhecimentos, capazes de promover a inovação e reestruturação contínua dos 
12 DRUCKER, Peter. Desafios Gerenciais para o Século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.
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12
processos, gerando resultados eficazes13.
O Capital Intelectual é integrado composto por: Capital Humano, Capital Estrutural e Capital de Clien-
tes.
Capital de Clientes
O Capital de Clientes fundamenta-se em um processo que consiste em:
a) Selecionar clientes, identificando os segmentos mais atraentes para a empresa, procurando avaliar 
o valor que estes clientes atribuem à mesma, e inovando os processos utilizados de forma a criar uma 
imagem forte que atraia e mantenha os clientes;
b) Conquistar cliente através da comunicação de uma imagem positiva dos negócios da empresa;
c) Reter clientes através da garantia da qualidade e correção dos problemas, inovando os processos 
objetivando minimizar problemas, assegurando a satisfação dos mesmos;
d) Aplicar o conhecimento em marketing, vendas e pós-vendas, de modo a assegurar a qualidade nos 
processos e garantir a satisfação real dos clientes;
e) Cultivar e manter o bom relacionamento, por meio da relação interpessoal com os clientes, o que con-
tribui para o aumento da participação da empresa nas atividades de compra do público alvo.
Toda empresa possui capital de clientes e este é o mais valioso para a organização, pelo fato de que pro-
vém deles o capital financeiro que financia as atividades organizacionais. O estudo de capital de clientes 
deve estar voltado para o conhecimento destes, sua lealdade, a disposição de comprar, a valorização do 
produto, dentre outros, de tal forma que a organização consiga direcionar o desejo dos clientes através 
das atividades desenvolvidas para se atingir os objetivos organizacionais.
Aprendizagem e sustentabilidade organizacional
Aprendizagem Organizacional
A Aprendizagem não consiste em separar as atividades que ocorrem antes ou mesmo durante as ativida-
des diárias no trabalho e expô-las em aulas eventuais. Nem é uma atividade reservada ao grupo geren-
cial.
Os comportamentos que definem a aprendizagem são aqueles que definem a produtividade. Assim, a 
aprendizagem é o coração da atividade produtiva, ou seja, a nova forma de trabalho14.
As organizações tendem a evoluir por meio de aprendizagem, e por isso, assemelham-se muito a um ser 
vivo. A partir da análise da cultura organizacional, verifica-se que esta, interfere muito no aprendizado 
das empresas, fazendo com que elas aprendam com maior rapidez ou lentidão e, consequentemente, 
pode ser que se destaquem ou não no mercado competitivo.
A interação, tanto intrínseca quanto extrínseca, possibilita à empresa desenvolver o conhecimento orga-
nizacional, permitindo-lhe, utilizá-lo para adequar-se ao cenário cada vez mais vulnerável no qual está 
inserida. O comprometimento e a capacidade de compartilhamento, apresentados pelas pessoas envolvi-
13 STEWART, Thomas A. A riqueza do conhecimento: O capital intelectual e a nova organização. RJ: 
Campus, 2002.
14 MARQUARDT, M. J. Building The Learning Organization. McGraw-Hill, New York, 1996.
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13
das nos processos organizacionais, permitem a rotatividade do conhecimento, viabilizam a aprendizagem 
em equipe, e consequentemente, o conhecimento organizacional, transformando-se em uma importante 
ferramenta de diferenciação.
O macroambiente, em que as empresas estão inseridas, sofre continuamente modificações em função 
das alterações no estilo de vida social, o que reflete de modo significativo no ambiente interno das orga-
nizações; que deverão desenvolver estratégias, a fim de adequar-se às tendências do mercado. Fatores 
como avanço tecnológico, conservação ambiental, responsabilidade social, entre outros, impulsionam e 
manipulam as necessidades do público alvo, que expressa a cada dia, uma necessidade maior de agili-
dade para o atendimento de suas necessidades.
Diante do exposto, a competitividade corporativa está intimamente relacionada à capacidade da organi-
zação em desenvolver o conhecimento e inovar os processos; através de estratégias inteligentes para 
a adaptação a esse meio, para que melhore seu desempenho, mantendo a superioridade diante dos 
concorrentes. Pode-se dizer, segundo o entendimento de alguns autores, que as inovações surgem do 
conflito entre o ambiente externo e interno da organização.
A percepção precoce das modificações nas variáveis exógenas, mudanças econômicas, tecnológicas, 
ambientais, perfil de demanda, clientes, produtos, entre outros, permitem às empresas criar e acumular 
o conhecimento organizacional, desenvolvendo a inovação continuada em seus processos e produtos, 
assegurando, desse modo, a excelência competitiva.
A aprendizagem organizacional pode ser vista como o alcance de novos, múltiplos e contínuos conheci-
mentos sobre as dinâmicas e demandas corporativas, seja de maneira direta e/ou indireta, dentro e fora 
da empresa. É um conceito intimamente relacionado ao conhecimento empresarial15.
A aprendizagem organizacional é uma junção de conhecimentos formais e informais, que permite à orga-
nização criar seus próprios modelos de gestão, coerentes com as suas necessidades e pautados no que 
ela precisa para alcançar os resultados, vejamos:
→ Experiências do Profissional: a partir das experiências positivas e negativas, o profissional pode com-
preender seus erros e acertos, delimitar melhor suas próximas ações e criar estratégias para impedir que 
estes erros continuem no futuro;
→ Aprendizagem Cultural: é aprendida através da cultura organizacional, da missão e dos valores adota-
dos pela empresa;
→ Aprendizagem com o Líder: é realizada através das lideranças, de seus exemplos e conhecimentos 
compartilhados com os seus liderados;
→ Aprendizagem Prática/Ativa: refere-se à aquisição de conhecimentos através da prática efetiva das 
tarefas e do seu desenvolvimento contínuo;
→ Aprendizagem Sistêmica: refere-se ao entendimento ampliado de toda empresa e seus processos para 
oferecer soluções não apenas para o departamento envolvido, mas para a organização como um todo;
→ Compartilhamento de Informações: quanto melhor forem distribuídas as informações, maiores serão 
os conhecimentos sobre os processos internos da empresa o que tornará mais assertiva as ações;
→ Benchmarking: consiste na observação de outras empresas e na busca de boas práticas aplicadas 
para aplicar em sua organização.
15 MARQUES, J. R. O Que é Aprendizagem Organizacional. Instituto Brasileiro de Coaching. 2006.
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No contexto da aprendizagem, é importante destacar a necessidade de compartilhar insights, conheci-
mentos, crenças e metas para que o coletivo prevaleça e a organização aprenda, isto é, para que a em-
presa construa sua própria realidade e memória que servirão de base para aprendizados futuros. Nesse 
momento, a aprendizagem individual é transformada em coletiva, o conhecimento individual é incorpora-
do às práticas organizacionais.
Portanto, organizações de aprendizagem (as quais realizam a aprendizagem organizacional) são orga-
nizações que tem capacidade sistemática de: aprender, renovar e inovar continuamente. E seu principal 
conteúdo invoca a imagem de pessoas e grupos trabalhando para melhorar: a inteligência, a criatividade 
e a capacidade organizacional.
Uma organização de aprendizagem é aquela que tem a habilidade de criar, adquirir e transferir conheci-
mento e de modificar seu comportamento para refletir sobre novos conhecimentos e ideias. Nas organi-
zações de aprendizagem as pessoas não são treinadas para exercer suas funções, mas sim: educadas a 
desempenhar com satisfação suas atividades, desenvolvendo o espírito de equipe e a criatividade.
A organização que aprende é um tipo ideal ao qual muitas organizações aspiram, mas não há um modelo 
a ser seguido. Cada empresa deve buscar à sua maneira a melhor forma de enfrentar o ambiente em que 
está inserida.
Esta transformação não está restrita à organização e sim aos indivíduos. A aprendizagem individual não 
garante a aprendizagem organizacional, entretanto, sem ela, a aprendizagem organizacional não ocorre-
ria.
Sustentabilidade Organizacional
Sabe-se que proposições relacionadas à sustentabilidade adquiriram destaque pela incorporação da pro-
messa de evolução da sociedade rumo a um mundo mais harmonioso, no qual o meio natural e as con-
quistas culturais procuram ser preservados para as gerações futuras. A confrontação entre crescimento 
econômico e igualdade social vem sendo discutida por anos, logo, a adição deste desafio na capacidade 
global de desenvolver sustentavelmente os sistemas naturais atenua gradativamente a representativida-
de de cada um dos agentes sociais inseridos nesta ambiência, que busca uma sustentabilidade sistêmi-
ca16.
O conceito de desenvolvimento sustentável tem suas origens na Conferência das Nações Unidas sobre o 
Homem e o Meio Ambiente, realizada em Estocolmo em 1972. Entretanto, mesmo após a elaboração do 
Relatório de Brundtland, em 1987, o tema teve repercussão mundial somente com a Comissão Mundial 
sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992, palco de elaboração da 
Agenda 21, uma detalhada orientação para resolver o paradoxo da coexistência entre progresso tecnoló-
gico e aumento da miséria.
O relatório Nosso Futuro Comum, também reforçado no evento de 1992, introduziu a definição de de-
senvolvimento sustentável como aquele que permite à geração atual suprir as suas necessidades, sem 
comprometer as condições de subsistência das gerações futuras. Mediante esta definição, argumenta-se 
que não basta apenas haver crescimento econômico, avanços tecnológicos e instituições, mas também 
uma revolução tecnológica e institucional que procure conciliar em seus processos decisórios interesses 
econômicos, preservação ambiental e justiça social.
16 MUNCK, L.; DIAS, B. G.; SOUZA, R. B. de. Sustentabilidade organizacional. REBRAE. Revista Brasi-
leira de Estratégia, Curitiba, v. 1, n. 3, p. 285-295, set./dez. 2008.
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15
A aceitação dos lucros empresariais por esferas comunitárias cada vez mais amplas passa a ser condi-
ção necessária a fim de que tais atores sociais não questionem e não promovam desordens no sistema 
econômico imperante. Por razões como esta, os administradores mostram-se cada vez mais preocupa-
dos com a reavaliação das rotinas organizacionais, a fim de que a sustentabilidade de ações e decisões 
proferidas pelas organizações seja assumida como condição prioritária.
Uma empresa é sustentável, quando gera lucro para os acionistas, protege o meio ambiente e melhora 
a vida das pessoas com as quais mantém interações. Ações organizacionais sustentáveis são aquelas 
responsáveis por causar o menor impacto ambiental possível por meio de atividades operacionais, simul-
taneamente preocupadas em promover desenvolvimento socioeconômico que propicie a sobrevivência 
de gerações presentes e futuras, e totalmente dependentes das pessoas inseridas em ambientes sociais 
e organizacionais, já que por elas são estabelecidas as decisões finais e validadoras de todas essas 
proposições.
Ao reconhecer que, para exercer suas atividades, as empresas consomem não só recursos financeiros, 
mas também ambientais e sociais, desenvolveu-se a “teoria dos três pilares” (triple bottom line – TBL). 
Esta visão tripartite sugere que desenvolvimento econômico, justiça ambiental e inserção social são 
igualmente relevantes para a compreensão da sustentabilidade.
O pilar econômico da sustentabilidade organizacional representa a geração de riqueza pela e para a 
sociedade, por meio do fornecimento de bens e serviços; o pilar ambiental refere-se à conservação e ao 
manejo dos recursos naturais e o pilar social diz respeito ao alcance da igualdade e a participação de 
todos os grupos sociais na construção e manutenção do equilíbrio do sistema pelo compartilhamento de 
direitos e responsabilidades. Assim, uma visão equilibrada a respeito de como fazer uso dos recursos 
disponibilizados pela natureza é essencial para se garantir às gerações futuras prosperidade, equidade, 
manutenção do patrimônio ambiental e melhor qualidade de vida.
A Figura abaixo ilustra melhor inter-relacionamentos propostos pelo triple bottom line. Vejamos:
Elementos da sustentabilidade
Conforme a Figura supracitada, os três pilares da sustentabilidade organizacional (social, ambiental e 
econômico) devem relacionar-se de forma integrada para o alcance do desenvolvimento sustentável. A 
partir da integração entre desenvolvimento social e econômico, promove-se a inserção social, entendi-
da como o engajar da população (ou organização) em favor do coletivo, de modo que todos possam ter 
acesso à informação, alimentação, saúde, educação, habitação, trabalho, renda e dignidade.
À medida que a inter-relação entre desenvolvimento econômico e preservação ambiental acontece, 
emerge o conceito de ecoeficiência. Já a justiça socioambiental ocorre quando a organização consegue 
integrar de maneira simultânea o desenvolvimento social ao capital natural, e passa a tratar da equaliza-
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ção da distribuição dos benefícios e dos constrangimentos impostos pela legislação ambiental, ou mes-
mo pelos problemas ambientais, entre diferentes grupos sociais.
A estrutura do TBL capta a essência da sustentabilidade organizacional, ao medir o impacto das ativi-
dades operacionais das empresas. Quando o resultado apresenta-se positivo, reflete aumento no valor 
da empresa, em termos de lucratividade e de contribuição para a riqueza dos acionistas, bem como no 
aspecto de seu capital social, humano e ambiental.
Vale ressaltar que a sustentabilidade organizacional não significa meramente boa cidadania empresarial, 
isto é, ser reconhecida por reduzir as emissões de gases tóxicos ou por subsidiar benefícios de assistên-
cia médica aos funcionários, e muito menos se trata de apenas uma questão ética de negócios, ou filan-
tropia. A sustentabilidade é hoje, princípio fundamental da gestão inteligente, algo muito fácil de ignorar 
ou assumir como inevitável, num mundo em que o resultado financeiro geralmente é visto como a única 
medida de sucesso.
Enfim, sistemas políticos, instituições, tratados ou modelos de gestão que vislumbrem o tratamento 
de problemáticas ambientais e sociais pela abordagem sustentável devem ser capazes de transpor as 
barreiras físicas das organizaçõesno intuito de obter maior eficácia na resolução de calamidades. Logo, 
torna-se cada vez mais necessária uma resposta institucional que objetive, em seu agir, uma racionalida-
de que contemple a união estável entre os desenvolvimentos econômico, social e ambiental.
Características dos serviços: intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade
Na área da administrativa um serviço é o conjunto de atividades realizadas por uma organização para 
responder às expectativas e necessidades dos clientes, posto isso, o serviço é definido como sendo um 
bem não material. Esse conceito também permite fazer referência aos serviços públicos que são pagos 
pelos contribuintes através de taxas ou impostos, e ao fornecimento de serviços prestados com vista a 
satisfazer alguma necessidade desde que não consistam na produção de bens materiais.
Serviços são atividades, benefícios ou satisfações que são colocadas à venda ou proporcionados em 
conexão com a venda de bens. Em outras palavras, o serviço pode ser entendido como as transações de 
negócios que acontecem entre um provedor (prestador de serviço) e um receptor (cliente) a fim de produ-
zir um resultado que satisfaça o cliente17.
Já os serviços de qualidade são aqueles que atendem perfeitamente, de forma confiável, acessível, se-
gura e no tempo certo às necessidades dos clientes. Dessa forma a organização deve possuir um esfor-
ço de compromisso com a qualidade do serviço que é ofertado18.
Características dos Serviços
Os serviços possuem algumas características específicas que os diferenciam dos bens manufaturados 
e que devem ser consideradas para uma gestão de serviços eficaz, tais características são elencadas 
abaixo19:
17 https://www.ama.org
18 CAMPOS, V. F.; Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Nova Lima: INDG Tecnologia e Ser-
viços LTDA, 2004.
19 http://www2.dbd.puc-rio.br/pergamum/tesesabertas/1013809_2012_cap_2.pdf
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→ Intangibilidade
Os serviços são intangíveis por natureza, ou seja, eles não podem ser tocados ou possuídos pelo clien-
te como os bens manufaturados. Logo, o cliente vivencia o serviço que lhe é prestado, o que torna mais 
difícil a avaliação do serviço pelo cliente, pois esta assume um caráter subjetivo.
Cabe observar que em relação às características intrínsecas ao serviço, no que se refere à intangibili-
dade, embora um serviço não seja palpável, ele possui diversos elementos tangíveis, perceptíveis. Por 
exemplo, em uma escola, o ambiente físico, as instalações, os materiais utilizados em sala, livros e pes-
soas, são elementos tangíveis.
Mais ainda, todas as comunicações da escola são elementos visíveis do serviço que, no mínimo, comuni-
cam sobre ele. Os elementos tangíveis funcionam como evidências do serviço.
São sugestões de como ele deve ser. Assim, voltando ao exemplo da escola, se vê-se uma sala de aula 
moderna, bem iluminada, com amplos recursos tecnológicos, apoiada em modernos conceitos pedagógi-
cos, naturalmente, infere-se modernidade.
Na verdade, os elementos tangíveis do serviço, que podem ser pessoas que nele trabalham, cumprem o 
papel de reduzir o nível de dúvida sobre a qualidade do serviço, como dito popularmente, “todo serviço 
é a compra de uma promessa”, isto é somente o consumidor saberá se o serviço prometido foi cumprido 
após a experiência obtida no decorrer do serviço. Neste sentido, os tangíveis são sinalizadores para veri-
ficar se pode-se confiar ou não na promessa do serviço.
Citando um exemplo simples, muitas vezes julga-se a qualidade do serviço de um supermercado pela 
aparência de seus ambientes; um ambiente sujo, comunica má qualidade. Assim, os tangíveis acabam 
funcionando como uma “embalagem” do serviço, e, como para os produtos, traduzem muitas vezes a 
qualidade do que é ofertado, o que será verificado apenas com a prestação do serviço;
→ Inseparabilidade
Pela característica da Inseparabilidade ou Produção e Consumo Simultâneos, o cliente participa do pro-
cesso de produção, podendo não somente participar passivamente, mas também como coautor do servi-
ço. Nos serviços, o cliente é quem inicia o processo de produção, pois o serviço só é produzido após sua 
solicitação/contratação.
Assim, o grau de contato entre cliente e empresa é maior que na produção de bens. A inseparabilidade 
aponta para a seguinte questão: todo serviço tem um momento em que sua produção e consumo são 
simultâneos, inseparáveis.
Como exemplo prático pode-se citar uma aula, ao mesmo tempo em que um professor produz sua aula, 
esta é consumida pelos alunos. Ao mesmo tempo em que o médico produz sua consulta, o paciente a 
consome, como cliente do serviço.
Nesses exemplos, produção e consumo são simultâneos, diferentemente de uma empresa de produtos, 
em que claramente existe um momento de produção e um momento de consumo;
→ Variabilidade
Os serviços são variáveis, isto é, os serviços variam e podem variar conforme o prestador do serviço e o 
cliente. Esta também é uma característica do serviço, a variabilidade, podendo ser vista sob um prisma 
positivo quanto negativo.
Deste modo, uma organização tem pouco ou nenhum controle sobre as ações e atitudes que o cliente as-
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sume ao participar da produção do serviço, somado a isto, os funcionários e os outros recursos que inte-
ragem com o cliente podem variar significativamente em diferentes ocasiões para diferentes ocasiões.
Por isto, muitos autores apontam a variabilidade como mais uma característica específica dos serviços. 
O prisma positivo da variabilidade é que ela permite a customização, a personalização, o atendimento 
diferenciado às expectativas de grupos de clientes.
Como exemplos, um palestrante pode adaptar a sua palestra a seu público, assim como um médico pode 
adaptar o seu serviço ao tipo de paciente que está atendendo. O lado negativo da variabilidade é que ela 
torna difícil o estabelecimento de um padrão de serviço, de um desempenho padronizado, imune a er-
ros;
→ Perecibilidade
Nos serviços, a produção ocorre ao mesmo tempo em que o consumo. Daí decorrem outras implicações, 
como o fato de os serviços não poderem ser estocados e da necessidade do controle de qualidade ocor-
rer durante o processo, uma vez que não é possível serem feitas inspeções como na indústria de ma-
nufatura. Eventuais erros que venham a ocorrer durante o processo são imediatamente percebidos pelo 
cliente.
Pela perecividade, os serviços são perecíveis, isto é, não podem ser estocados, assim, são temporais, 
prestados num tempo e local precisos. Neste sentido, há uma necessidade de se encontrar um ponto 
ótimo entre a oferta e a demanda do serviço, ou seja, um entrave é como administrar a demanda de um 
serviço.
Por exemplo, num transporte aéreo com 100 lugares, se houver 1 ou 100 passageiros, o custo do voo 
é praticamente o mesmo, porém caso existam lugares vazios quando o voo começar, então a empresa 
que oferece esse serviço não conseguirá a receita esperada, ficando incapaz de recuperá-la. Ora, haverá 
momentos de altíssima demanda e outros de pequena, em todos eles, contudo, persistirá um alto custo 
fixo, fazendo com que a empresa e se esforce em vender pelo menos ao nível do seu ponto de equilíbrio 
operacional.
Assim, encontrar o ponto ótimo entre oferta e demanda é crucial em serviços para não ocorrer um proble-
ma comum, que tanto não pode conseguir atender o excesso de demanda (e perder clientes em função 
disso) quanto ter que suportar pesados custos operacionais sem uma receita satisfatória, conseguida por 
uma demanda mínima.
Gestão da qualidade em serviços
Diante de um cenário de grande proliferação da concorrência, as empresas têm percebido a necessidade 
de dar mais atenção à qualidade dos produtos ou serviços que oferecem, a fim de obter vantagem com-
petitiva no mercado. A implantação da gestão de qualidade é capaz de promover identificação precisa 
dosfatores deficientes que precisam de mudanças e melhoria contínua, por meio de análises nos pro-
cessos de produção e consumo, estabelecendo um panorama focado no produto e em sua relação com o 
cliente e em sua experiência a fim de o fidelizar.
De modo que esta otimização geral seja factível é imprescindível conhecer as ferramentas disponibiliza-
das pela gestão de qualidade, ideais para não apenas entender processos referentes ao serviço ou pro-
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duto em questão, mas também para fomentar soluções para os problemas analisados através de ações 
preventivas que irão evitar que o mesmo problema se repita prejudicando a performance da empresa 
diante do mercado. São sete ferramentas úteis e aplicáveis dentro de qualquer organização aptas para 
beneficiar equipes inteiras. Observe a seguir:
Fluxograma
O fluxograma, também conhecido como gráfico de procedimentos ou fluxograma de processos, tem a 
função de demonstrar o percurso existente durante a produção de determinado serviço/produto de modo 
real, ou seja, da forma como atualmente ocorre, e de modo ideal, como deveria ocorrer, podendo haver 
diversas variáveis e correlações entre atividades e processos.
Esta ferramenta possibilita visualizar o início e o fim de um processo, as atividades pertinentes a ele, os 
pontos decisivos e o fluxo das atividades. Através dele é possível identificar deficiências ou desvios no 
processo de produção. Sua representação se dá através de quadros e formas geométricas que ilustram 
etapa a etapa o processo, além disso ele conta com elementos em símbolos, cuja representação facil-
mente identificável permite a equipe uma visualização clara do passo a passo do processo produtivo 
de modo que possam identificar a melhor rota para o produto ou serviço a que se refere, eliminando ou 
incluindo novas etapas que possam auxiliar a equipe a alcançar melhores resultados. 
Diagrama de Ishikawa
O Diagrama de Ishikawa, conhecido como Espinha de Peixe devido sua aparência, é um modo de repre-
sentação gráfica documental criado por Kaoku Ishikawa útil para indicar o que possivelmente seriam as 
causas de certos problemas na gestão e suas respectivas repercussões, ele explora com profundidade 
as possíveis variáveis que influenciam negativamente o processo de produção de um produto ou serviço, 
capazes de interferir em sua qualidade.
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A fim de aplicar o diagrama corretamente, estabelecem-se categorias em nível macro para levantar as 
possíveis causas de um problema, ou seja, o seu local de origem. Estes tópicos podem ser divididos 
em:
1) Mão-de-obra: pode ser a origem de algum problema quando se refere à ação de um funcionário ou 
colaborador da empresa.
2) Materiais: trata-se de quando o material usado não está adequado e pode se tornar o causador de 
problemas no trabalho.
3) Máquinas: quando há defeitos no maquinário da empresa. 
4) Medidas: trata-se de quando uma medida tomada foi o causador do problema.
5) Métodos: refere-se ao uso de uma metodologia que não está adequada ao e possivelmente causará 
problemas.
6) Meio ambiente: trata-se de quando problemas no meio ambiente (como, poluição, aquecimento global, 
mudanças climáticas) são causadoras de problemas.
A partir da identificação de um ou mais destes itens, é possível tomar medidas para atingir o resultado 
esperado a partir deste panorama das possíveis causas e consequências que os problemas analisados 
podem sofrer caso não se tome ação, sendo assim uma útil ferramenta para se visualizar relações de 
causa e efeito. 
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Folhas de verificação
Uma outra ferramenta aplicada em gestão de qualidade são as folhas de verificação, documentos co-
muns, como planilhas e tabelas, feitos de modo simples, intuitivo e prático para agilizar a coleta de dados 
e a confirmação de informações pertinentes ao produto ou serviço. As folhas de verificação servem para 
facilitar a compreensão da realidade do produto ou serviço, economizando tempo da equipe e otimizando 
o entendimento dos processos produtivos no trabalho em prol da resolução de problemas e implementa-
ção de ideias e soluções úteis para a otimização do produto.
As informações contidas nos documentos devem ser anteriormente estabelecidas para que nas folhas 
sejam registrados dados que serão ticados, como em uma lista, sobre o andamento do processo de pro-
dução da empresa. Considere que os pontos mais relevantes a se analisar quanto a determinado produto 
sejam seu funcionamento e sua aparência, sendo assim seleciona-se alguns tópicos (eficiência, agilida-
de, tempo de uso, ergonomia, facilidade de manejar, entre outros) que poderão auxiliar na melhor visuali-
zação de seus pontos positivos e negativos.
Diagrama de Pareto
Este diagrama em forma de gráfico é capaz de identificar a concentração de uma variável, indicando as 
causas essenciais de um processo. Por meio deste diagrama, o é possível compreender melhor e com-
bater a raiz das causas de certos problemas de modo prioritário a fim de assegurar alto índice de produ-
ção e produtividade. 
O diagrama de Pareto baseia-se no princípio de Pareto que explica que 80% das consequências ou 
efeitos de uma ação tem relação direta com 20% das causas. O gráfico numérico, então, computa dados 
precisos que, além de oferecer melhor visualização das relações entre variáveis, facilita a visualização de 
pontos que precisam de melhoria para aumentar o desempenho da empresa quando aos processos pro-
dutivos, pois redireciona o olhar para campos que de fato precisam de intervenção de modo prioritário. 
Os dados do gráfico são específicos para cada empresa ou produto, de modo que não se pode aplicar 
exatamente os mesmos pontos do diagrama de um produto a outro, pois cada qual possui suas próprias 
particularidades e especificidades. Por exemplo, a análise de um serviço requer a presença de tópicos 
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mais subjetivos como o tempo de permanência do cliente no espaço (caso seja um local), a satisfação 
do cliente pós-serviço, relacionamento cliente e fornecedor, entre outros, enquanto um produto precisa 
incluir uma análise de seus aspectos não apenas financeiros e ligados à experiência, mas a aspectos 
físicos e cognitivos em relação ao cliente. 
Histograma
O histograma é também uma forma de representação gráfica cuja função é representar a distribuição de 
frequências de alguns dados em determinado período de tempo, por meio de barras. Este recurso auxi-
lia a compreensão da quantidade ou volume de produtos inadequados, problemas ou conflitos quanto a 
medidas, entre outros itens como peso, largura, comprimento, tempo, temperatura, volume, preço, etc.
De modo claro, um histograma possibilita permite que a empresa saiba o número de vezes que algum 
dos itens ocorreu ao longo do processo. Seu propósito está em facilitar a resolução de conflitos através 
da visualização de uma análise real do processo evolutivo e gradativo de determinado produto ou servi-
ço, identificando suas tendências.
Diagrama de dispersão
O Diagrama de Dispersão ou gráfico de correlação, trata-se de uma ferramenta de representação gráfica 
dos valores de duas variáveis relacionadas a um mesmo processo simultaneamente, o que possibilita 
eliminar interferências e interpretações erradas quanto demais variáveis ou causas de um problema. 
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Este diagrama se baseia em variáveis independentes, ou seja, quando ações e situações não tem re-
lação, e variáveis dependentes, quando uma ação está diretamente ligada a outra; estas variáveis são 
identificadas e investigadas através de correlações que se estabelecem entre elas, podendo ser positivas 
(quando duas variáveis aumentam na mesma direção no gráfico), negativa (quando diminuem na mesmadireção ou nula (quando não há cruzamento de dados, eles ficam dispersos e, portanto não há correla-
ção). 
Cartas de controle
Cartas de controle são ferramentas utilizadas para identificar as estatísticas e tendências de certos des-
vios e mudanças de comportamento quanto a alguns pontos de observação dentro de determinado tempo 
e espaço. Esta ferramenta é muito utilizada a fim de observar se o processo está ocorrendo de maneira 
controlada e ordenada, sem alterações consideráveis que possam prejudicar o andamento do processo 
produtivo. 
Os desvios ou alterações podem ser observados em linhas que divergem em pontos específicos e per-
mitem um acompanhamento geral da equipe quanto aos processos produtivos a fim de identificar pontos 
que podem ser preocupantes, e que por vezes passariam despercebidos, e devem ser melhor trabalha-
dos.
Técnicas de vendas: da pré-abordagem ao pós-vendas
De modo geral, as empresas, a partir de sua formação, geram custos constituídos por aluguéis de escri-
tórios, instalações, salários de funcionários, manutenção e várias outras despesas que formam os custos 
fixos e passam a existir quer a empresa tenha faturamento ou não. É no mercado, através da utilização 
das ferramentas mercadológicas, que a empresa busca não só obter recursos para fazer frente a todas 
essas despesas, como também alcançar objetivos financeiros20.
Para compreensão das atividades mercadológicas possíveis a uma empresa, define-se marketing como 
a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas 
para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar os objetivos da em-
presa e considerando sempre o ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem-
-estar da sociedade.
20 http://estacio.webaula.com.br/BiBlioTECA/Acervo/Complementar/Complementar_27148.pdf
1750347 E-book gerado especialmente para GABRIEL RODRIGUES FERREIRA
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A atividade de vendas exerce papel de extrema importância para o faturamento das empresas. Note-se 
que a venda não é uma atividade isolada; ela depende de uma estratégia de marketing bem elaborada, 
que inclui produtos, preços, sistemas de distribuição e outras atividades promocionais. Portanto, qualquer 
estudo de vendas exige compreensão das demais atividades mercadológicas e de seus relacionamen-
tos:
Marketing engloba todas as atividades concernentes às relações de troca
Em marketing, as trocas são realizadas para trazer satisfação para ambas as partes, sendo a empresa 
uma das partes e os consumidores outra. Assim, a relação deve ser benéfica para todos envolvidos.
Enquanto de uma parte, espera-se o poder aquisitivo e autoridade para comprar, da outra espera-se 
produtos e serviços que atenda suas necessidades. Além disso, é importante saber que cada parte é livre 
para aceitar ou rejeitar a oferta.
O sentido proposto nessa definição é bastante amplo: nele está incluído não somente o conceito de troca 
de mercadorias, mas também de qualquer outra coisa em que haja objeto para permuta.
Relação de troca orientada para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores
O que caracteriza a comercialização moderna é a aplicação do conceito de marketing, o qual determina 
que as empresas devem procurar satisfazer os desejos e as necessidades dos consumidores. Através da 
aplicação deste conceito, as empresas poderão contar com lucros a longo prazo pela formação de clien-
tes satisfeitos. Por isso, todas as atividades concernentes às realizações de troca devem visar a esses 
objetivos.
Visando alcançar os objetivos da empresa
Além da orientação ao consumidor, a empresa terá outros objetivos. Eles poderão ser quantitativos, 
como obter lucros ou determinada fatia de mercado, ou qualitativos, como projetar uma imagem de com-
petência.
O programa mercadológico deverá sempre ser adaptado a esses objetivos preestabelecidos.
Considerando o meio de atuação
A aplicação de marketing é ainda mais complexa do que conhecer o consumidor e, a partir dele, estabe-
lecer um composto mercadológico mais adequado. O ambiente em que as decisões devem ser tomadas 
é bastante complexo.
Considerando o impacto que essas relações causam no bem-estar da sociedade
As práticas mercadológicas de algumas empresas às vezes afetam o meio ambiente, como a poluição do 
ar e da água dos rios. Os homens de marketing, entusiasmados com o sucesso de seus empreendimen-
tos, deixam muitas vezes de pensar nos prejuízos que podem causar à sociedade.
É responsabilidade dos profissionais da área desenvolver estratégias sem causar prejuízo ao meio am-
biente, ou ao bem-estar da população.
Venda Pessoal
Percebe-se que dentro dos esforços de comunicação que uma empresa pode estabelecer, a literatura de 
marketing (básica), geralmente, classifica vendas pessoais como uma das ferramentas de comunicação 
disponíveis, como uma das formas da empresa levar sua mensagem aos grupos de consumidores alme-
jados por ela. A venda pessoal é definida como um processo de comunicação pessoal em que um vende-
dor identifica e satisfaz às necessidades de um comprador para o benefício de longo prazo de ambas as 
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partes.
O processo de comunicação está na essência de uma venda, no entanto o seu papel como “distribui-
dor” de produtos em diversos momentos não pode ser ignorado. Salienta-se, dessa forma, a questão em 
relação a vendas pessoais como sendo um formato de canal de distribuição, ou seja, eles são agentes 
responsáveis por levar os produtos dos fabricantes aos clientes, tornando-os disponíveis.
Venda pessoal é o lado acentuado do marketing, porque ocorre quando os representantes da empresa 
ficam frente a frente com os compradores em potencial. A força de vendas funciona como um elo entre 
a empresa e os clientes, sendo que a verdadeira diferença está relacionada com o papel que a força de 
vendas pode ter em uma empresa; ela pode ser um canal de comunicação ou distribuição ou ambos, 
como ocorre na maioria das vezes.
Deve-se destacar a seguinte informação em relação aos tipos de clientes (mercados-alvo): mercados 
industriais compostos por outras empresas ou instituições são caracterizados por número menor de 
compradores e, geralmente, estão concentrados geograficamente se comparados a empresas que ven-
dem a consumidores finais (vendedores de produtos de consumo como alimentos e eletrodomésticos). 
Isso torna mais viável e eficaz o uso de vendedores para a realização de vendas ao invés de vendas por 
telefone ou mesmo pela internet.
Em marketing industrial, vendas pessoais recebem uma importância muito grande, tornando-se muito 
mais do que simplesmente uma ferramenta importante de comunicação ou um formato importante de 
canal de distribuição. A necessidade de aumentar a fidelização de clientes valiosos tem feito com que 
estratégias de vendas pessoais sejam utilizadas em conjunto com programas de relacionamentos com 
clientes e automação de vendas, como os programas de Customer Relationship Management (CRM).
Pré-abordagem
A Pré-abordagem faz parte das Etapas do processo de vendas. O processo de vendas é uma sequência 
de etapas por meio da qual os vendedores realizam a venda, conforme demonstrado a seguir21:
1. Prospecção e qualificação
O processo de vendas se inicia com a identificação dos clientes potenciais. Os vendedores podem qua-
lificar os clientes potenciais por meio do exame de sua situação financeira, volume de negócios, exigên-
cias especiais e em termos de sua probabilidade de continuidade no mercado, tendo de ser capazes de 
desenvolver suas próprias indicações para reconhecimento dos clientes potenciais.
Os clientes devem ser classificados para se priorizar o atendimento;
2. Pré - abordagem
Os clientes devem ser estudados o máximo possível (quais as suas necessidades, quem está envolvido 
na decisão da compra) para se decidir a melhor abordagem a ser empregada.
Deve-se também considerar o melhor momentopara a abordagem, pois muitos clientes estão ocupados 
em certas ocasiões;
3. Abordagem
Inicialmente, o vendedor deve saber como saudar o comprador para obter um bom começo de relacio-
namento. Deve-se mostrar cortesia e evitar distração, como, não os interromper e olhar diretamente em 
seus olhos. A apresentação ao cliente deve ser agradável e positiva.
21 http://estacio.webaula.com.br/BiBlioTECA/Acervo/Complementar/Complementar_27148.pdf
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Os tipos de abordagem de vendas classificam-se em: estímulos-resposta, estado mental, satisfação de 
necessidades e solução de problemas;
A venda estímulo-resposta
A venda por meio deste tipo de abordagem estímulo-resposta é uma das mais simples. O vendedor pro-
voca estímulos no cliente através de um repertório de palavras e ações destinadas a produzir a resposta 
desejada, que é a compra.
Esse é um tipo de abordagem muito utilizada na “venda enlatada” em que o vendedor tem um texto deco-
rado acompanhado de uma série de dramatizações ensaiadas, visando comover o cliente.
Esse tipo de venda nem sempre é bem aceita pelo comprador que prefere estabelecer diálogo com o 
vendedor. No entanto, qualquer interrupção na representação de venda reduz o impacto emocional.
A venda estado mental
A venda com base no estado mental é também conhecida com AIDA, ou seja, venda que busca despertar 
no comprador atenção, interesse, desejo e ação de compra. Nesse caso, a mensagem de vendas deve 
prover a transição de um estado mental para outro e esse é exatamente a maior dificuldade do méto-
do.
A venda de satisfação de necessidades
O pressuposto básico desse método é de que o cliente compra produtos ou serviços para satisfazer a 
uma necessidade específica ou a um elenco de necessidades. Nesse caso, a tarefa do vendedor é identi-
ficar necessidades a serem satisfeitas.
Para tanto, o vendedor deve utilizar as técnicas de questionamento para descobrir necessidades para, 
em seguida, oferecer maneiras de satisfazê-las.
Nesta técnica é preciso que o vendedor crie um clima amistoso, num ambiente de baixa pressão para 
obter a confiança do cliente. Essa técnica é também chamada de “venda não manipulada”.
A venda de solução de problemas
Esta técnica inicia-se com a identificação dos problemas do cliente, em seguida, deve ser feito um estudo 
para encontrar a melhor solução e assim atender às expectativas do cliente.
4. Apresentação e demonstração
O vendedor, nesta fase, deve apresentar o produto ao comprador de forma que atraia sua atenção e des-
perte o desejo de efetuar a compra. Na apresentação, o vendedor deve realçar os benefícios do produto 
e mostrar suas principais características que sejam evidentes para a obtenção desses benefícios.
Três estilos diferentes de apresentação são os mais utilizados pelos vendedores: o primeiro e mais 
antigo é do tipo abordagem enlatada, na qual o vendedor já tem em mente toda a sua exposição que se 
resume aos pontos básicos do produto, baseia-se no princípio estímulo-resposta no qual o comprador é 
o agente passivo que pode ser induzido a comprar pelo uso de palavras de estímulo, imagens, termos e 
ações. Esse tipo de abordagem é utilizado principalmente na venda porta a porta e por telefone.
A segunda abordagem planejada também é baseada no princípio estímulo-resposta, porém o vendedor 
identifica antecipadamente as necessidades e o estilo de compra do cliente para depois abordá-lo com 
uma apresentação planejada.
A terceira é a abordagem de satisfação de necessidades que busca as necessidades reais do cliente. 
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Essa abordagem requer do vendedor muita habilidade para ouvir e solucionar problemas.
Ele exerce o papel de um experiente consultor de negócios, esperando ajudar o cliente a economizar 
ou a ganhar mais dinheiro. De maneira geral, as apresentações podem ser melhoradas com o auxílio de 
folhetos, catálogos, slides, DVDs, amostras de produtos e simulações baseadas em computador;
5. Superação de objeções
Os clientes, quase sempre, colocam objeções durante a apresentação de vendas ou quando solicitados 
a assinar o pedido. A resistência pode ser psicológica ou lógica. A resistência psicológica pode incluir a 
preferência por outras marcas, apatia, associações desagradáveis ao vendedor, ideias predeterminadas 
e aversão a tomar decisões.
A resistência lógica relaciona-se com a resistência ao preço ou não concordância com o prazo de entre-
ga. É necessário que o vendedor treine exaustivamente suas técnicas de negociação para superar essas 
objeções.
Para lidar melhor com as objeções deve-se atentar para os seguintes aspectos:
• Identificar o melhor produto ou serviço da empresa para atender a necessidade do cliente;
• Preparar o roteiro de Apresentação da Solução enfatizando as informações colhidas no cliente;
• Preparar a argumentação dos benefícios decorrentes da solução apresentada;
• Preparar-se para as objeções do cliente.
Os principais tipos de objeção são referidos a seguir:
• Em relação ao vendedor – alguns clientes têm dificuldade em se relacionar com determinados vendedo-
res. Não vem ao caso que está com a razão, cabe ao vendedor remover as objeções decorrentes do seu 
estilo de venda ou da sua postura frente ao cliente;
• Em relação ao produto/serviço – os clientes podem levantar objeções por terem dúvidas se determinado 
produto/serviço realmente atenderá as suas necessidades. Cabe ao vendedor identificar os benefícios 
que maior relevância terão para a decisão do cliente;
• Em relação ao preço – esta não é necessariamente uma objeção, mas um dos fatores da negociação. 
O vendedor deve retardar ao máximo a discussão sobre o preço evitando falar em valores antes de expor 
as vantagens e benefícios do produto/serviço ao cliente;
• Em relação a mudar de fornecedor – a troca de fornecedor sempre representa um risco para o com-
prador e os decisores da compra. As mudanças internas decorrentes podem afetar o desempenho da 
empresa e exigir um período de adaptação ao novo fornecedor. Para contornar esta objeção o vendedor 
precisa de credibilidade e cuidar pessoalmente para que as primeiras entregas estejam de acordo com o 
que foi vendido ao cliente;
6. Fechamento
Neste estágio, o vendedor tenta fechar a venda, porém, alguns não chegam ou não obtêm êxito nesse 
estágio. Por vezes, se sentem sem confiança ou até desconfortáveis em pedir ao cliente que assine o 
pedido.
Os agentes de vendas precisam saber como identificar ações físicas, declarações ou comentários e per-
guntas dos compradores que sinalizem a hora do fechamento. Existem várias técnicas de fechamento, 
pode-se solicitar o pedido, recapitular os pontos do entendimento, perguntar se o comprador tem prefe-
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rência por A ou B, ou até mesmo oferecer incentivos específicos ao comprador para fecha a venda, como 
preço especial, quantidade extra sem cobrar ou um brinde.
Noções de marketing digital: geração de leads; técnica de copywriting; gatilhos mentais; Inbou-
nd marketing
— Geração de leads
Lead é uma pessoa que demonstrou interesse por algum conteúdo que uma empresa ofereceu. E, em 
troca, ela se dispôs a ceder informações pessoais (como nome, e-mail, telefone, etc.), em troca desse 
conteúdo22.
Se antes qualquer contato era visto como um potencial cliente, com a geração de leads esse conceito 
mudou. A partir dos interesses desse contato e das informações fornecidas, é possível focar os esfor-
ços e recursos da equipe de vendas em pessoas que realmente podem se tornar clientes, ou seja, gerar 
leads é o mesmo que gerar contatos interessados, que serão classificados de acordo com o potencial 
que eles têm de se tornarem consumidores.
Diversos canais digitais podem ser utilizados para gerar leads, desde redes sociais até softwares mais 
complexos de automação de marketing. Em qualquer um, a geração de leads tem