GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

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GESTÃO POR 
COMPETÊNCIAS 
Profº. Me. Rubens de França Teixeira 
Apresentação Geral da Disciplina 
A área voltada ao gerenciamento de pessoas nas organizações passa por um processo de mudanças muito acentuado, fruto do 
aumento da competição entre essas organizações, o que gera a necessidade de novos modelos de gestão mais alinhados ao 
momento atual. Nesse sentido, um dos temas mais importantes, em fase de desenvolvimento e consolidação, é a Gestão por 
Competências. Mas, afinal, o que são competências? O que os principais autores e pesquisadores sobre o tema dizem? Existe 
consenso ou as ideias divergem? E como as empresas estão tentando pôr, em prática, esses ensinamentos? Tem muita coisa boa 
para ver, vamos lá? 
Pense no processo de implementação da gestão por competências em uma empresa, na sua mesmo, por exemplo. Você tem noção 
de quais são as competências e habilidades necessárias para que os profissionais da sua empresa possam alcançar bons 
resultados? Sabe se eles estão ocupando os cargos corretos? Ou, ainda, quais são as principais formas de desenvolvê-los? É neste 
ponto que entra a importância do modelo de gestão por competências dentro de um ambiente corporativo. Quando bem 
implantado, esse modelo de gerenciamento acelera, consideravelmente, o desenvolvimento de profissionais, reduz o tempo 
estimado para a aquisição de uma habilidade e, ainda, otimiza os recursos investidos na capacitação da sua equipe. O sistema de 
gestão de competências pretende, na sua essência: 
● Mapear as competências organizacionais. 
● Identificar as competências do funcionário. 
● Cruzar as informações coletadas e identificar qual o gap de treinamento e o desenvolvimento indicado para cada um dos 
colaboradores. 
Em suma, a gestão por competência permite o alinhamento dos objetivos estratégicos ao total desenvolvimento dos seus 
colaboradores e, ainda, contribui para que eles alcancem suas metas pessoais, o que se traduz, em um sentido mais amplo, em bons 
resultados para o seu negócio. 
Agora, peço que se imagine como consultor(a) organizacional ou, mesmo, profissional de RH da sua empresa, com a missão de 
implantar um modelo de gestão por competência. Que modelo você usaria? Baseado na visão americana ou europeia? Ou, ainda, 
um modelo misto? A complexidade do tema exige de você um conhecimento teórico, prático e sólido e muito bem embasado. Não 
esqueça que você, como consultor(a) ou profissional de RH, precisa refletir sobre quais competências são, realmente, importantes 
de serem desenvolvidas na organização, visando torná-la, realmente, competitiva, e que muitos são os desafios nessa empreitada. 
Muito bem, como já começou a perceber, na gestão por competências, é função dos gestores buscar conhecimentos, habilidades e 
atitudes compatíveis com as necessidades de cada função, sendo que o resultado é consequência dessa priorização. O processo 
passa pelo diagnóstico da situação atual da empresa, pelo mapeamento das competências e pela implementação efetiva. Além 
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disso, são necessárias mudanças no processo de Recrutamento e Seleção, Treinamentos e Avaliação de Desempenho. Esses são 
passos fundamentais que seguiremos ao longo dessa nossa jornada. 
Então é isso, você, enquanto profissional, está pronto(a) para enfrentar os desafios impostos pela Gestão por Competências? O 
processo, realmente, não é fácil, mas os resultados, se bem implantados, farão uma enorme diferença a favor do desempenho das 
organizações. 
Oportunidades de aprendizagem 
Estudaremos as diferentes correntes que deram origem aos estudos da Gestão por Competência e apresentaremos os conceitos 
fundamentais sobre competências pessoais e organizacionais bem como seus impactos nas organizações. 
Avançar 
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UNIDADE 1 
Apresentar os fundamentos da Gestão por 
Competências 
Você já sabe que o tema do nosso livro é a gestão por competências. Então, como implementar a gestão por competências numa 
empresa? Que passos você deve seguir? Para o(a) ajudar a responder a essas perguntas, iniciamos nossa jornada apresentando os 
fundamentos e os conceitos da Gestão por Competências. Embora muitos achem a teoria “chata”, posso adiantar que conhecer 
bem os fundamentos e os modelos de gestão por competência é fundamental se você quiser ser um(a) profissional de sucesso na 
área. Sabe por quê? Eu respondo: porque muitas empresas, hoje, têm dificuldade de desenvolver um modelo eficaz de gestão por 
competência, por não serem capazes de definir, adequadamente, o que são competências, é mole? Esse é um problema sério, que 
só pode ser solucionado mediante um conhecimento profundo a respeito da temática que envolve a gestão por competências. 
Então, mãos à obra! 
A vertente estratégica 
Você já sabe que o tema do nosso livro é a gestão por competências. Então, como implementar a gestão por competências numa 
empresa? Que passos você deve seguir? Para o(a) ajudar a responder a essas perguntas, iniciamos nossa jornada apresentando os 
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fundamentos e os conceitos da Gestão por Competências. Embora muitos achem a teoria “chata”, posso adiantar que conhecer 
bem os fundamentos e os modelos de gestão por competência é fundamental se você quiser ser um(a) profissional de sucesso na 
área. Sabe por quê? Eu respondo: porque muitas empresas, hoje, têm dificuldade de desenvolver um modelo eficaz de gestão por 
competência, por não serem capazes de definir, adequadamente, o que são competências, é mole? Esse é um problema sério, que 
só pode ser solucionado mediante um conhecimento profundo a respeito da temática que envolve a gestão por competências. 
Então, mãos à obra! 
Entre vários trabalhos e pesquisas sobre o tema gestão por competências, não é raro encontrar estudos que enfatizam as 
dificuldades para a implementação do modelo na prática. Por exemplo, a pesquisa intitulada “Limitações na estruturação de 
modelos de gestão por competências: uma análise de organizações líderes em diversos setores”, publicada no Enanpad, em 2008 
(FERNANDES; COMINI, 2008), relatou um levantamento conduzido em 66 organizações brasileiras, de diversos setores, que 
usavam modelos de gestão por competências. O resultado desse levantamento demonstrou que há grande similaridade nas 
competências adotadas, independentemente de setor e estratégia. 
Com base nesta constatação, algumas inferências foram feitas: falta uma incorporação do conceito de competências 
organizacionais pelas organizações; falta tempo e esforço na implantação dos modelos; há disseminação de modelos de prateleiras 
(pré-definidos); e definem-se competências desatreladas dos valores e processos essenciais do negócio. Essas informações dizem 
muito sobre como nossas organizações estão tratando a temática da gestão por competências. 
Pense, agora, como gestor(a) profissional e estudioso(a) do tema gestão por competências. As inúmeras pesquisas e trabalhos 
realizados ao longo dos anos deixam claro que muitas empresastêm dificuldade em entender, realmente, o que são competências 
e o melhor modo de utilizá-las no seu cotidiano. Resumindo, sem uma formação teórica consistente, corre-se o risco de 
transformar uma ferramenta de gestão valiosa em simples modismo. É por essa razão que convido você a se aprofundar, um pouco 
mais, nos estudos e pesquisas sobre o tema gestão por competência. 
Afinal, quais competências e habilidades, porém, você precisa desenvolver para não fazer parte desse tipo de estatística, sendo 
mais um(a) a usar, de modo equivocado, a ferramenta da Gestão por Competências? 
Ponto 1 – Habilidade de leitura: o entendimento da lógica discursiva é fator importante para compreender os textos, as definições 
e o sentido do que está sendo descrito e da lógica por trás do desenvolvimento da temática em estudo. 
Ponto 2 – Foco: é importante atenção, que você se comprometa com o tempo de estudo, para que consiga assimilar, com mais 
facilidade, os conceitos apresentados e entender, efetivamente, do que se trata o tema competências. 
Ponto 3 – Administração do tempo: saber administrar seu tempo ajuda na redução do estresse e garante uma vida mais saudável e, 
com isso, o processo de assimilação dos conteúdos tende a ser muito melhor. 
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O tema competências está longe de ser consenso entre os seus estudiosos. Na verdade, isso não deve ser uma novidade para você, 
não é mesmo? É só lembrar dos estudos de temas, como motivação, liderança, gestão da qualidade, entre tantos outros. Todos eles 
apresentam, em comum, inúmeros estudos, teorias, formas diferentes de interpretação e conceitos diversos. Pois bem, o mesmo 
ocorre com a gestão por competências, e é por isso que segmentaremos um pouco seu estudo. Começaremos, então, com a 
vertente estratégica. 
No ambiente administrativo, o termo "competência" é analisado, basicamente, por meio de duas dimensões principais: 
organizacionais e individuais. A primeira foi desenvolvida no campo estratégico e é considerada um método alternativo importante 
para o desenvolvimento de vantagem competitiva, tendo, como referência, as práticas relacionadas à gestão de pessoas (RUAS et 
al ., 2005). 
Lá pelos idos da década de 90, o aprofundamento do processo de globalização, aliado à crescente busca de competitividade, levou 
a um processo de alinhamento definitivo das políticas de recursos humanos às estratégias empresariais, sendo incorporada à 
prática organizacional o conceito de competência, como base do modelo para se gerenciarem pessoas, apontando para novos 
elementos na gestão do trabalho (FLEURY; FLEURY, 2001). 
É importante salientar que a expressão “competência” utilizada pela área de Gestão de Pessoas “não se originou de efeitos ou 
desdobramentos das teorias estratégicas, apesar dessa vertente ter reforçado a importância das competências dos profissionais 
na esfera da gestão estratégica de pessoas” (GRIMAND, 2011, p. 14). Como bem especificam Brandão e Guimarães (2001), a 
expressão competência surge com a constatação de que, no processo de desenvolvimento profissional dos empregados, era 
necessário às empresas considerar os aspectos sociais e comportamentais relacionados ao trabalho, e não, somente, as questões 
técnicas de preparação para as atividades laborais, numa reação às pressões sociais e ao aumento da complexidade das relações de 
trabalho. 
Aprofundando um pouquinho mais o tema, é legal comentar que o termo “competência” no aspecto organizacional, de acordo com 
Dutra (2008, p. 26), é caracterizado como “um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa 
desenvolva suas atribuições e responsabilidades”. Ou seja, a competência não se limita a um estoque de conhecimentos teóricos e 
empíricos detido pelo indivíduo nem se encontra encapsulada na tarefa. Mais do que buscar uma definição conceitual, faz-se 
necessário o alcance de um maior entendimento do papel das competências em uma organização. 
Em termos empresariais, a competência, no nível organizacional, vem sendo uma característica de destaque na busca do sucesso, 
uma vez que as organizações procuram alinhar suas competências por meio de indicadores que retratam as características da 
visão, da missão, dos valores, das estratégias, dos planos de desempenho, entre outros, de forma que se faz necessário não, apenas, 
especificá-los, mas explicá-los e divulgá-los, por influenciarem, diretamente, o alcance dos objetivos e o posicionamento 
organizacional em meio a um mercado, cada vez mais, competitivo. 
Vale, também, apresentar, aqui, o ponto de vista de Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008, p. 218), para os quais o tema 
competência “aparece associado à competitividade e vantagem competitiva”. Por essa ótica, as empresas buscam essa vantagem 
por meio do desenvolvimento de competências de natureza individual e organizacional. Para os referidos autores, a competência 
organizacional é o resultado de uma combinação estratégica de recursos, habilidades e processos organizacionais, os quais são 
orientados e integrados para o atendimento de uma ou mais necessidades de clientes, e que, em virtude de suas propriedades 
únicas, “contribui de forma relevante para a geração de valor e a formação de vantagem competitiva sustentável”. (HANASHIRO; 
TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008, p. 219). Resumindo esta vertente, as organizações buscam agregar, como ferramenta estratégica, 
a gestão de pessoas por competências, acreditando que o desenvolvimento e as aptidões de um indivíduo e/ou equipe é o que 
contribui e resulta como vantagem competitiva eficaz em torno da competência organizacional. 
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Conceituando 
Competências centrais, ou core competence , designa as competências estratégicas, únicas e 
distintivas de uma organização que lhe conferem uma vantagem competitiva intrínseca e, por 
isso, constituem os fatores chave de diferenciação face aos concorrentes. 
Fonte: adaptado de Fleury e Fleury (2003). 
Conecte-se 
F icou interessado em aprofundar os estudos sobre core competence? S ugiro acessar o link: 
< http://globalconsultassociados.com.br/blog/as-competencias-essenciais-core-competence- 
das-empresas-engajando-os-colaboradores/ > 
Fonte: Global Consult (2017, on-line). 
A vertente behaviorista 
A vertente behaviorista, por sua vez, tem sua origem no início da década de 70, quando o pesquisador David McClelland, da 
Universidade de Harvard, afirmou que as qualificações acadêmicas, os conhecimentos, os graus e os diplomas tradicionais, 
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fglobalconsultassociados.com.br%2Fblog%2Fas-competencias-essenciais-core-competence-das-empresas-engajando-os-colaboradores%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3hMoOVF8lGwlwia4yOHi2s
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simplesmente, não eram fatores válidos de predição do desempenho bem-sucedido e eficaz no trabalho e em outras situações da 
vida (McCLELLAND, 2000) (veja que interessante, você já não ouviu coisas semelhantes atualmente?). No lugar desses fatores, 
deveriam ser analisadas as chamadas "competências", isto é, as habilidades, as capacidades, os conhecimentos, os padrões de 
comportamento e as atitudes das pessoas, por serem consideradas fontes mais seguras de predição do êxito no trabalho. As bases 
dessa matriz são fundamentadas na psicologia de Skinner e na pedagogia dos objetivos de Bloom, guardando forterelação com o 
objetivo da eficiência social. 
Conceituando 
“A obra de Skinner é a expressão mais célebre do behaviorismo - corrente que dominou o 
pensamento e a prática da psicologia, em escolas e consultórios, até os anos 1950. [...] A teoria 
de Skinner baseia-se na ideia de que o aprendizado ocorre em função de mudança no 
comportamento manifesto. As mudanças no comportamento são o resultado de uma resposta 
individual a eventos (estímulos) que ocorrem no meio. Assim, uma resposta produz uma 
consequência. Quando um padrão particular Estímulo-Resposta (S-R) é reforçado 
(recompensado), o indivíduo é condicionado a reagir. A característica que distingue o 
condicionamento operante em relação às formas anteriores de behaviorismo é que o organismo 
pode emitir respostas, em vez de só obter respostas devido a um estímulo externo”. 
Fonte: Paraná ([2022a], on-line). 
Conceituando 
“A taxonomia dos objetivos educacionais, também popularizada como taxonomia de Bloom, é 
uma estrutura de organização hierárquica de objetivos educacionais. Foi resultado do trabalho 
de uma comissão multidisciplinar de especialistas de várias universidades dos EUA, liderada por 
Benjamin S. Bloom, na década de 1950. A classificação proposta por Bloom dividiu as 
possibilidades de aprendizagem em três grandes domínios: - o cognitivo, abrangendo a 
aprendizagem intelectual; - o afetivo, abrangendo os aspectos de sensibilização e gradação de 
valores; - o psicomotor, abrangendo as habilidades de execução de tarefas que envolvem o 
organismo muscular. Cada um destes domínios tem diversos níveis de profundidade de 
aprendizado. Por isso a classificação de Bloom é denominada hierarquia: cada nível é mais 
complexo e mais específico que o anterior. O terceiro domínio não foi terminado, e apenas o 
primeiro foi implementado em sua totalidade”. 
Fonte: Paraná ([2022b], on-line). 
Já, na década de 80, Richard Boyatzis (1982 apud SPENCER; SPENCER, 2003) reanalisou os resultados das pesquisas sobre as 
competências gerenciais e trouxe uma nova perspectiva, identificando características que definem um alto desempenho, 
marcando, assim, a literatura norte-americana sobre o tema competências. 
Na perspectiva de Boyatzis (1982), competência é como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (falaremos dessa 
tríade um pouco mais à frente), que, assim, justificam um alto desempenho, visto que há, também, uma suposição de que, somado a 
isso, estão a inteligência e a personalidade das pessoas. Para esse autor, o desempenho efetivo é um elemento central na 
competência e se define, por sua vez, como a forma de alcançar resultados específicos com ações específicas, em um contexto 
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dado de políticas, procedimentos e condições da organização. 
O modelo de competências proposto por Boyatzis (1982) está baseado nas funções e responsabilidades do cargo, que revelam, 
primeiramente, o que se espera da pessoa contratada para alguma ocupação, e no ambiente organizacional, que requer 
características indispensáveis a um líder, uma vez que ele observa e avalia como essa pessoa responderá às demandas e às 
competências individuais, que refletem a capacidade do indivíduo em responder a diversas situações. Esses pressupostos se 
converteram em ferramentas da gestão por competências utilizadas por várias empresas ao redor do mundo, como veremos mais 
à frente. 
Sendo assim, considera-se a competência como uma somatória de recursos que o indivíduo detém. Então, a avaliação dessa 
competência individual é feita de acordo com um conjunto de tarefas do cargo ou da posição ocupada pela pessoa. Neste sentido, a 
competência é, sobretudo, uma habilidade que reflete a capacidade da pessoa e descreve o que ela pode fazer, e não, 
necessariamente, o que faz, independentemente da situação ou circunstância. As competências definidas desta forma são aquelas 
características que diferenciam um desempenho superior de um mediano ou pobre, constituindo-se como as competências 
centrais ou efetivas. As características necessárias para realizar um trabalho, mas que não conduzem a um desempenho superior, 
são denominadas competências mínimas. 
De modo bem objetivo, podemos dizer que a análise behaviorista parte das pessoas que realizam bem o seu trabalho de acordo 
com os resultados esperados, e ela define o posto de trabalho em termos das características destas pessoas e do seu desempenho 
superior. As perguntas centrais que orientam a análise behaviorista são: o que faz o trabalhador? Para que o faz? Como o faz? As 
respostas são obtidas por meio do método da análise ocupacional, (IRIGOIN; VARGAS, 2001), considerando-se os melhores 
trabalhadores com melhor desempenho no trabalho. Os conteúdos da análise ocupacional são transpostos, linearmente, para o 
currículo, e os processos de aprendizagem ficam submetidos aos comportamentos e aos desempenhos observáveis na ação. 
A matriz behaviorista sofreu algumas críticas importantes e que devem ser aqui mencionadas. Primeiramente, salienta-se que a 
definição de competência é muito ampla; também, pontua-se que a distinção entre competências centrais e mínimas não é tão 
evidente, e que os modelos de competências estão datados historicamente, porque estão relacionados ao êxito no passado, sendo, 
por isso, pouco apropriados para organizações que operam com mudanças rápidas (MERTENS, 1996). 
A vertente construtivista 
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Ainda está comigo, caro(a) aluno(a)? Temos mais uma vertente para ser apresentada e, com ela, o mapa do desenvolvimento do 
conceito de competências ficará mais completo. A vertente construtivista de análise dos processos de trabalho para identificação e 
definição das competências tem suas origens na Europa, mais especificamente, na França, e um dos seus principais representantes 
é Bertrand Schwartz (MANFREDI, 1998). Este pesquisador desenvolveu uma série de pesquisas e uma metodologia de 
investigação que combina pesquisa/ação com reflexão/ação. A partir desta metodologia, Schwartz identificou categorias que 
foram utilizadas para fazer um inventário de competências, em situações diferenciadas, de modo a identificar a relação entre as 
atividades de trabalho e os conhecimentos incorporados e/ou mobilizados, de modo que se pudesse obter a compreensão da 
relação competência/contexto e seus processos de construção e evolução. 
De acordo com Schwartz (1995 apud MANFREDI, 1998), a vertente construtivista reconhece as relações e as ações já existentes 
entre os grupos, o ambiente, as situações de trabalho e a formação profissional. Nesta abordagem, a competência não depende, 
apenas, do funcionamento do mercado, mas também dos trabalhadores, dos seus objetivos e das suas capacidades. Ao contrário da 
visão behaviorista de alta performance, a visão do autor inclui, também, o trabalhador com menor nível educacional. Além disso, 
muitos autores construtivistas (principalmente, de origem europeia) contestaram a definição de competência própria do modelo 
behaviorista, a qual é explicada como o conjunto de qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com um nível 
superior de performance. Segundo esses autores, o fato da pessoa deter as qualificações necessárias para um trabalho não 
assegura que ela entregará o que lhe é demandado. 
Como exemplifica Le Bortef (1995 apud DUTRA; HIPÓLITO; SILVA, 2000), a competência não é um estado ou um conhecimento 
que se tem nem é resultado de treinamento. Competência é, na verdade, colocar em prática o que se sabe em um determinado 
contexto. Contexto esse marcado, geralmente, pelas relações de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e 
recursos etc. Pode-se, portanto, falar de competência, apenas, quando há competência em ação, traduzindo-seem saber ser e 
saber mobilizar conhecimentos em diferentes contextos. 
Desse modo, pode-se afirmar que a abordagem construtivista busca a construção das competências não só a partir da função do 
setor ou empresa, que está vinculada ao mercado, mas ela concede igual importância às percepções e às contribuições dos 
trabalhadores diante de seus objetivos e potencialidades, em termos de sua formação. 
A vertente construtivista tem o mérito de abrir novas perspectivas para a problematização da noção de competência, revelando a 
dimensão construtiva, processual, coletiva e contextual. Ela apresenta, assim, aspectos positivos ao atribuir importância não só à 
constituição de competências voltadas para o mercado, mas também direcionadas aos objetivos e potencialidades do trabalhador, 
ao considerar o trabalho em suas relações contextuais e buscar a construção de competências coletivas. 
Para os construtivistas, entretanto, a construção do conhecimento é considerada como um processo individual, subjetivo, de 
desenvolvimento de estruturas cognitivas, em uma perspectiva naturalista da aprendizagem, sem enfatizar o papel do contexto 
social para além da esfera do trabalho na aprendizagem dos sujeitos. A concepção de autonomia fica, assim, limitada à sua 
dimensão individual, focada no mundo do trabalho. Apresenta, desse modo, uma concepção mais ampliada de formação, mas 
minimiza a sua dimensão sociopolítica (DELUIZ, 1995). 
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Conceitos diversos de Competências e 
Gestão por Competências 
Já vimos que existem diferentes concepções/vertentes sobre o tema Competências, oriundos de períodos históricos e culturais 
diferentes entre si. Por conta dessa diversificação, são muitos os conceitos e as percepções sobre competências e gestão por 
competências, e é exatamente disso que trataremos agora. 
Sem a preocupação de diferenciar as vertentes nesse momento, buscaremos, agora, a origem e a evolução dos estudos sobre 
competências. Você já percebeu que o tema não é de tão simples assimilação, e que existe uma diversidade de definições do termo 
competência. Dessa forma, esses conceitos serão, agora, explorados, do ponto de vista da sua cronologia. 
Segundo Fleury e Fleury (2001), a publicação do artigo de McClelland, em 1973, intitulado “Testing for competence rather than 
intelligence”, pode ser utilizada como referência para marcar o início do debate sobre o conceito de competência e, em última 
análise, da gestão por competências. Munck et al . (2010) confirmam que os primeiros registros de estudos sobre o tema 
competências, atrelados à gestão de pessoas, datam da década de 70. Os referidos autores relatam, contudo, que, desde a década 
de 50, o conceito era discutido no cenário acadêmico. 
Nesse sentido, podemos citar White (1959), responsável por ter introduzido o termo para descrever características de 
personalidade associadas ao desempenho superior e à alta motivação dos indivíduos. Ao postular uma relação entre competências 
cognitivas e tendências sobre ações motivacionais, esse autor definiu o fenômeno como uma integração efetiva do indivíduo com o 
ambiente e foi além ao argumentar que a competência está vinculada à motivação e não pode ser admitida somente como uma 
capacidade passível de ser realizada. 
Já, para McClelland (1973), a competência é uma característica implícita a uma pessoa e pode ser relacionada com um alto 
desempenho na realização de tarefas e em algumas situações. Por meio de seus estudos, tornou-se possível diferenciar 
competências de aptidões, de habilidade e de conhecimento. Uma vez que aptidões são talentos naturais da pessoa, que podem ser 
aprimorados; habilidades são demonstrações de talentos particulares na prática; e conhecimento é o que a pessoa precisa saber 
para realização de tarefas. 
Você, ainda, está em dúvida sobre esses conceitos? Aprofundar-nos-emos um pouco então. Do latim aptitudine , que significa “capaz 
de”, ter aptidão é reunir um conjunto de características indicativas das habilidades próprias do indivíduo, que o torna capaz de 
adquirir algum conhecimento específico. É a capacidade de aprender. Já as habilidades definem capacidades específicas que são 
aprendidas, e conhecer as habilidades que uma pessoa possui nos ajuda a determinar se seu treinamento e experiência a preparam 
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para um tipo de atividade. Em outras palavras, as habilidades nos dão o “o quê”. Elas nos dizem quais tipos de habilidades que uma 
pessoa precisa para realizar uma atividade ou trabalho específico, mas não respondem como um indivíduo pode realizar um 
trabalho com sucesso ou como ele se comporta no ambiente de trabalho para alcançar o resultado desejado. 
O conhecimento , por sua vez, é o conjunto de informações que o indivíduo adquire por meio da sua experiência, aprendizagem, 
crenças, valores e insights sobre algo no decorrer da sua trajetória. A pessoa que detém o conhecimento é capaz de saber alguma 
informação ou instrução e ela pode mudar comportamentos e auxiliar na tomada de decisões. Nessa linha de raciocínio, a 
competência seria a junção da aptidão ou talento e habilidade, ou seja, uma pessoa competente é aquela que tem o talento 
(aptidão natural ou inata para uma certa atividade) e a habilidade (característica técnica que foi apreendida e melhorada por meio 
de uma abordagem teórica e prática). 
Pense, por exemplo, em uma pessoa que tem doutorado em Administração. Durante seus anos de estudo, ela aprendeu várias 
teorias e modelos de gestão, então ela tem “o que” é necessário para ser professor universitário. Porém, “como” ela vai usar essas 
habilidades na prática, se ela tem didática para ensinar seus alunos ou não, determinará se ela será um professor competente. 
Retomando McClelland (1973 apud LE DEIST; WINTERTON, 2005), a abordagem das competências inicia-se pela contemplação 
do final do processo, ou seja, pela observação de funcionários diferenciais no desempenhar de suas funções para, então, 
determinar no que esses indivíduos se distinguem daqueles não portadores de uma performance tão elevada. 
As competências, portanto, compreendem habilidades e disposições que vão além das habilidades cognitivas do ser humano, tais 
como autocontrole, autorreconhecimento e habilidades sociais. Apesar de algumas delas serem identificadas por taxonomias de 
personalidade, ressalta-se que elas são, fundamentalmente, comportamentais e, diferentemente da personalidade e da 
inteligência, podem ser aprendidas por meio de treinamentos e desenvolvimentos (McCLELLAND, 1998). 
No final dos anos 80, Prahalad e Hamel, também, trazem contribuições para a construção do modelo de competências ao 
proporem o conceito de “competências essenciais” — core competence . Competência seria a capacidade de combinar, misturar e 
integrar recursos em produtos e serviços (PRAHALAD; HAMEL, 1990). A competitividade de uma organização seria determinada 
pela correspondência dinâmica entre as competências organizacionais e a estratégia competitiva. Dessa forma, a abordagem dos 
recursos faz com que o processo de construção da estratégia e a formação de competências formem um círculo que se 
retroalimenta. Ou seja, as competências são formadas por meio dos recursos, e as estratégias são desenvolvidas a partir de grupos 
de recursos, que são as competências essenciais. A implantação da estratégia cria novas configurações de recursos e novas 
competências que influenciarão, novamente, a construção da estratégia. 
Nos anos 90, Spencer e Spencer (1993) publicam a obra Competence at Work , criando uma nova dimensão ao conceito de 
competências. Recorrendo a uma analogia com um iceberg, os autoresassumem que a parte visível do iceberg seria entendida 
enquanto performance, ou comportamento manifesto, onde se percebe pela perícia dos indivíduos os seus conhecimentos 
técnicos. A parte invisível, por seu turno, incluiria as características pessoais dos indivíduos, nomeadamente, os valores, as 
atitudes, o autoconceito. Portanto, uma conjugação de conhecimento técnico, com o percurso individual de cada trabalhador. 
Passando, agora, para o novo século, Grigoryev (2006 apud Munck et al., 2010), propõe que um efetivo modelo de competências 
deve ser construído a partir de uma análise crítica dos elementos de uma atividade ou trabalho relacionados aos objetivos 
organizacionais. Essa análise exige cuidadosa diferenciação e posicionamento das competências técnicas e sociais. Esse esforço 
demanda pessoas especialistas que identifiquem as competências importantes para uma atividade em específico. 
O referido autor, ainda, observa que o esboço de um modelo de competências é melhor conduzido iniciando-se por uma revisão 
que parta da análise dos resultados bem-sucedidos em uma posição ou atividade. Definidos esses resultados, consequentemente, 
estarão planejados os comportamentos necessários para atingi-los. Chega-se, então, a um modelo composto por competências 
centrais, que determinam e orientam o desenvolvimento desses comportamentos e a contratação por componentes centrais do 
trabalho que foram predefinidos como potenciais capazes de convergir para bons resultados. 
Dutra (2017) especifica que as competências podem ser divididas em soft competencies , envolvendo traços de personalidade, e hard 
competencies , que são as habilidades necessárias para um trabalho específico. As hard competencies , ou hard skills , são habilidades 
de foro técnico, particularmente, as adquiridas por meio de uma formação profissional, acadêmica ou da experiência adquirida, 
mas incluem, ainda, os procedimentos administrativos relacionados com o âmbito de atividade da organização. 
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Segundo Jamison (2010, p. 102) "enquanto o ensino de habilidades técnicas é certamente necessário ao estudante, isso não 
garante que ele se torne um bom empregado ou um bom líder". Já as soft competencies , ou soft skills , constituem competências 
transversais, denominadas, por vezes, habilidades gerais, críticas, universais, humanas, não acadêmicas ou competências 
necessárias para conseguir e manter o trabalho/emprego. As competências transversais são traços de personalidade, objetivos, 
preferências e motivos de ação. 
Ainda, segundo Dutra (2017), a identificação dessas competências é dividida em tipos e níveis, para que seja possível encontrar as 
chamadas competências diferenciadas, ou seja, a capacidade de ser responsável pelo desempenho individual e por toda a 
organização. Elas são compostas de conhecimentos, habilidades e atitudes individuais e coletivas. Portanto, há uma troca de 
habilidades entre a organização e o indivíduo, que ocorre quando a organização transfere sua herança intelectual para seus 
colaboradores, esperando que eles possam usá-la de maneira que possam enfrentar situações diferentes e construir a capacidade 
de melhorar processos expandindo esse legado, o que gera o feedback dos indivíduos para a organização e o aprendizado que os 
profissionais obtêm é a entrega à organização. 
As competências técnicas ( hard competencies ) e comportamentais ( soft competencies ) aplicam-se ao nível de desempenho 
individual. Correspondem às habilidades e às características comportamentais necessárias para um funcionário ter sucesso e 
variam de acordo com a função ocupada dentro da empresa. Enquanto o conhecimento e o know-how do funcionário fazem parte 
das competências técnicas, seus valores e atitudes serão considerados competências comportamentais. 
Lembra-se de que falamos sobre a tríade CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude) anteriormente? O pesquisador Boyatzis já 
tratava competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. Parry (1996), também, faz uso dessa tríade, ao 
definir que competências representam um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afetam 
parte considerável da atividade de alguém, que se relacionam com o desempenho, que podem ser medidas segundo padrões pré- 
estabelecidos e melhoradas por meio de treinamento e desenvolvimento. 
O conceito de competências é muito falado nos dias atuais e vem ganhando espaço nas organizações, por meio de uma gestão que 
busca priorizar esses três elementos: o conhecimento (que representa o saber, o qual é adquirido por meio de treinamentos, de 
livros, das universidades, das escolas e da vida); as habilidades (que é o saber fazer, ou seja, refere-se, resumidamente, ao colocar 
em prática o que se aprende na teoria.); e as atitudes (a qual se refere à ação, ou seja, ao querer fazer). Muitos profissionais detêm 
o conhecimento adequado e a habilidade necessária, porém decidem não fazer o que deve ser feito. 
Cabe, aqui, mencionar, também, o trabalho de Zarifian (2001), que enfatiza a relação entre competência e capacidade de 
adaptação a situações inéditas, isto é, possivelmente, um reflexo da necessidade de lidar com ambientes dinâmicos e altamente 
competitivos. Nessa perspectiva, competência deve ser definida como assumir responsabilidades diante de situações complexas 
do ambiente de trabalho, aliando isso ao exercício sistemático da reflexão sobre o trabalho desempenhado, de modo que o 
profissional possa lidar com eventos inéditos e inesperados. Competência seria, então, um conjunto de atitudes que possibilitam 
ao profissional adaptar-se rapidamente a um ambiente instável, o que implica ter orientação para inovação e aprendizagem 
permanentes (ZARIFIAN, 2001). 
Dutra (2008) resume as características dessas abordagens do seguinte modo: os autores de origem norte-americana enfatizam, no 
conceito de competência, a noção de características subjacentes (conhecimentos, habilidades e atitudes) que permite à pessoa 
alcançar uma performance superior no trabalho. Por outro lado, os autores de origem francesa procuram acentuar o fato de que as 
características subjacentes não são o bastante, afinal, o fato de a pessoa possuir as qualificações necessárias para um trabalho não 
garante que ela agirá em conformidade com essas qualificações, isto é, que entregará o que foi solicitado. Atualmente, segundo 
Dutra (2008), a tendência da literatura é mesclar as contribuições norte-americanas e francesas. 
Já, em relação ao Brasil, deve ser destacada a contribuição de Fleury e Fleury (2001). Segundo esses autores, competência é o 
“saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que 
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 188). Desse ponto de vista, 
deduz-se que competência envolve a capacidade de uma pessoa saber, nos diferentes contextos da organização, quando e quais 
condutas devem ser apresentadas a fim de produzir, como consequência, reconhecimento social para ela mesma e valor 
econômico para a organização. 
Uma vez apresentados os conceitos de competência, agora, podemos falar um pouco sobre os modelos de gestão por 
competências. Segundo Muncket et al . (2010, p. 4), é preciso considerar que “quando se fala em modelo de competências, trata-se 
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de um modelo estratégico que define as competências da empresa e das pessoas que nela estão inseridas, para que juntos 
consigam seguir na mesma direção para atingir resultados”. 
Na opinião de Brandão e Guimarães (2001), a gestão por competências pode ser visualizada como uma tecnologia derivada da 
Resource-Based Management Theory, que defende a posiçãode que certas características organizacionais condicionam o sucesso 
da empresa em relação à concorrência. A ideia básica dessa teoria é a de que possuir recursos raros, relevantes do ponto de vista 
da geração de resultados para a empresa e difíceis de serem copiados pela concorrência, confere à organização vantagem 
competitiva. Para os referidos autores, essa corrente defende que a gestão estratégica de Recursos Humanos colabora na criação 
de vantagem competitiva sustentável, porque promove o desenvolvimento de habilidades, produz um complexo de relações 
sociais e gera conhecimento. Em resumo, tudo isso significa desenvolver competências. 
De acordo com Kochanski (1997), a gestão por competência é uma ação que diminui a complexidade e aumenta a capacitação 
individual e organizacional, pois compila competências centrais, responsabilidades, metas, habilidades, conhecimentos e 
capacidades que determinam uma atuação mais efetiva do funcionário. O referido autor ressalta que, se observada de forma 
superficial, a gestão por competências atuará como gerência de recursos humanos tradicional, por isso, Kochanski (1997) observa 
que existem diferenças. Além de atender às exigências tradicionais, a gestão por competências pede uma direção estratégica para 
analisar a capacitação total da organização, a combinação das competências individuais que proporcionam alto desempenho e a 
simplificação da gerência e dos programas de Recursos Humanos, a fim de reforçar as competências identificadas. Nesse sentido, a 
gestão por competências pode significar mudança na cultura da organização. 
Kochanski (1997) propõe um modelo que envolve intenso e contínuo processo de descoberta. Segundo o autor, as competências 
não podem ser criadas de fora para dentro, por isso, ele orienta utilizar estratégias de aproximação que envolvam muitas pessoas, 
como, por exemplo, os grupos focais. Esse envolvimento acelera a implantação do processo, contribuindo, também, na redução do 
exclusivismo (KOCHANSKI, 1997). Comunicações sobre o andamento do projeto, também, aumentam o envolvimento, sendo 
assim, observa-se a importância de todos terem acesso ao modelo. 
Em terras brasileiras, destaca-se o modelo proposto por Dutra (MUNCK, 2005). Nesse modelo, a organização precisa dividir o 
trabalho de modo a conseguir agrupar diferentes atividades num mesmo eixo e, dentro desse eixo, distinguir as atividades em 
diferentes níveis de complexidade. De posse dessas informações, podem ser pensadas competências para cada eixo e nível de 
complexidade, o que deverá facilitar todos os processos de gestão de pessoas: seleção, treinamento, promoção, e assim por diante. 
O modelo de Dutra (2008) se refere a conceitos, como entrega, complexidade, agregação de valor e espaço ocupacional, com a 
noção de competências. A entrega é o que um indivíduo faz pela empresa dentro de determinado nível de complexidade. A 
complexidade refere-se ao nível de exigência colocado ao indivíduo nas ações e funções solicitadas. A agregação de valor simboliza 
a geração de resultados distintos em relação a padrões estabelecidos. O espaço ocupacional resume-se a caracterizar o conjunto 
de responsabilidades das pessoas, por meio de uma conexão entre a complexidade e a entrega. Segundo Dutra (2008), o objetivo 
do modelo é orientar as diversas ações de recursos humanos. 
Por fim, podemos afirmar que a gestão por competências figura como alternativa aos modelos gerenciais, tradicionalmente, 
utilizados pelas organizações. Propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da 
organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos. Como bem 
conceituam Carbone et al . (2008, p. 878), 
[...] a gestão por competências constitui um processo contínuo, que tem como etapa inicial a 
formulação da estratégia organizacional. Em seguida, em razão dos objetivos estabelecidos, 
podemos definir indicadores de desempenho no nível corporativo e metas, e identificar as 
competências necessárias para concretizar o desempenho esperado. 
Aqui, apresentamos, apenas, alguns exemplos de modelos de gestão por competências. O que chama atenção é o fato de que todos 
eles parecem partir da premissa de que parte fundamental do diferencial competitivo das organizações são as pessoas, e a 
execução de um trabalho de qualidade exige motivação, motivo pelo qual é preciso provê-las de reconhecimento social e de 
possibilidades de crescimento profissional e pessoal. Entre outros aspectos positivos para a pessoa e para as organizações, espera- 
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se do modelo de gestão por competência que remunere e reconheça, de maneira clara e justa, os resultados gerados e que invista 
no desenvolvimento das pessoas. 
Competências Individuais e 
Organizacionais 
Agora, discutiremos as relações entre competências individuais e competências organizacionais, procurando demonstrar como 
estão interligadas e o seu papel na criação de projetos bem estruturados de gestão da competência. Vamos lá? 
Vimos que existem muitos tipos de classificações de competências, mas os autores, independentemente da classificação que eles 
usam para entender seus conceitos, baseiam-se em pessoas e organizações. A análise das competências pessoais compõe a 
organização e é responsável por criar valor às competências organizacionais, da mesma forma que é a organização que guia a 
busca de competências por meio das escolhas que melhor representam sua estratégia organizacional. A combinação das duas 
competências mantém a empresa competitiva. Portanto, as competências individuais devem refletir a estratégia organizacional da 
empresa, da mesma maneira que as competências organizacionais devem ser consistentes com as competências individuais. 
Segundo Ruano (2003, p. 22): 
O entendimento da competência passa pela visão da dimensão estratégica (corporativa) e da 
dimensão individual. A primeira trata das competências organizacionais e se refere à empresa 
como um todo. A segunda trata de competência das pessoas que trabalham na organização. 
Embora conceitualmente se faça uma distinção entre as dimensões, no desempenho da prática 
organizacional elas estão intimamente associadas. 
Mais especificamente, o modelo de competências é uma estratégia que define as competências da empresa e das pessoas 
presentes nela, para que, juntas, consigam seguir na mesma direção, com a finalidade de atingir resultados. As empresas têm 
adquirido o modelo de gestão de competências com o objetivo de planejar, aprender, desenvolver e avaliar estratégias na esfera 
organizacional e individual. 
Sabe-se que a competência, no nível organizacional, vem sendo uma característica de destaque na busca do sucesso 
organizacional, assim sendo, muitas organizações procuram definir, como ferramenta estratégica, a gestão de pessoas por 
competências, certas de que o desenvolvimento e as aptidões de um indivíduo e/ou equipe são o que contribuem e resultam como 
vantagem competitiva eficaz em torno da competência organizacional. Grimand (2011) explica que o conceito de competências no 
nível organizacional tem sua origem e evolução no âmbito das perspectivas teóricas de estratégia empresarial. Por outro lado, 
ainda que essas perspectivas tenham contribuído para realçar a gestão estratégica de pessoas, o estudo das competências no nível 
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dos indivíduos emergiu, de fato, da esfera teórica da gestão de pessoas. 
As discussões sobre competências organizacionais começaram a evoluir a partir da visão baseada em recursos, a qual considera 
que o posicionamento competitivo das organizações depende dos recursos que essas possuem e da forma como esses recursos são 
gerenciados. Desta forma,a diferença de performance entre empresas pode ser entendida a partir dos tipos de recursos e de como 
eles são utilizados (FERNANDES, 2006). Tal posicionamento, de acordo com Fernandes (2006), é contrário ao que Porter (1996) 
propunha, ou seja, que a melhor ou a pior performance dependerá do posicionamento dentro da indústria, e a vantagem 
competitiva variará de acordo com as explorações de oportunidades observadas no ambiente. Para Fleury e Fleury (2001) pode 
ser observado, na prática, que as duas abordagens se misturam, assim, as organizações buscam alinhar mercados, estratégias e 
competências. 
As competências organizacionais refletem o processo de aprendizado da equipe por meio de situações que ocorrem na vida 
cotidiana, e é assim que o grupo reage a ela, o que determina o desenvolvimento de habilidades. (MICHAUX, 2011 apud DUTRA, 
2017). Dutra (2017), também, acrescentou que trabalhar em equipe é uma competência, pois algumas variáveis podem ser 
identificadas, como “dificuldade de integração do grupo, grau multidisciplinar, heterogeneidade do grupo, resultados, o trabalho do 
grupo, a complexidade e originalidade do trabalho” (DUTRA, 2017, p. 132). 
Considerando as diferentes tarefas a serem executadas na organização, Dutra (2017) explicou que as competências variam de 
acordo com os papéis desempenhados na profissão do indivíduo, e as pessoas que desempenham funções semelhantes requerem 
competências semelhantes, enquanto outras que desempenham outras funções necessitarão de competências distintas. Portanto, 
a responsabilidade da organização é agrupar e definir as principais competências de cada grupo, sendo que algumas dessas 
poderão ser as mesmas entre vários grupos, enquanto outras poderão diferentes. Ainda de acordo com Dutra (2017), essas 
equipes com diferentes competências são essenciais para a empresa, pois, ao atuarem em conjunto, são responsáveis pela criação 
de um departamento competente. 
Prahalad e Hamel (1990) observam diferenças entre competências organizacionais e competências essenciais. As competências 
essenciais, conforme já explicado, são aquelas que seguem três critérios: dão acesso a diferentes mercados, oferecem reais 
benefícios aos consumidores e são difíceis de imitar. Definindo sua estratégia competitiva, a empresa identifica as competências 
essenciais do negócio e as necessárias para cada função, que são as competências organizacionais. Assim, pode-se afirmar que a 
organização possui diversas competências organizacionais, que se encontram em diferentes áreas e, destas, apenas, algumas são 
as competências essenciais, ou seja, aquelas que a diferenciam e que lhe garantem uma vantagem competitiva diante das outras 
organizações. Essa competitividade dependerá, em longo prazo, da administração do processo de aprendizagem organizacional, 
que tem o objetivo de reforçar e promover as competências organizacionais bem focar e reposicionar as estratégias competitivas. 
Fernandes (2006), por sua vez, ao salientar que as competências individuais constituem recurso importante para sustentação das 
competências organizacionais, evidenciou que a competência individual não é só um recurso à disposição da organização, mas, sim, 
uma instância mobilizadora de recursos. E, devido a isso, as competências individuais dependem do conhecimento e das 
habilidades críticas para desenvolver um trabalho de forma eficaz, a fim de mobilizar novos recursos e, assim, descobrir outras 
competências individuais que possam contribuir para o desenvolvimento das competências organizacionais, as quais possuem 
influências mútuas. 
Neste contexto, o capital humano e suas habilidades são fundamentais para o sucesso de uma empresa, uma vez que as 
organizações vêm apostando no maior envolvimento das pessoas para o alcance de metas e objetivos, a fim de atender às 
expectativas desses profissionais, atribuindo a eles desempenho e desenvolvimento por meio da motivação, dos treinamentos, das 
avaliações e do clima organizacional, isto é, por meio dos recursos influenciadores da construção de competências a qual conta 
com o desempenho do líder que acompanha os processos da organização. 
Na visão de Zarifian (1999 apud FLEURY; FLEURY, 2001) existem diferentes tipos de competências dentro de uma organização, 
sendo elas: competências sobre processo, que se tratam do conhecimento dos processos de trabalho; competências técnicas, que 
se referem aos conhecimentos específicos do trabalho e às competências sobre a organização do fluxo de trabalho; competências 
de serviço, que se remetem à soma da competência técnica e da visão do impacto do produto ou serviço sobre um consumidor; e 
competências sociais, que estão relacionadas ao comportamento das pessoas. 
Pode-se observar que todas as áreas de competências identificadas por Zarifian (1999) dependem muito da ação das pessoas. 
Assim, pode-se afirmar que o desenvolvimento das competências organizacionais está, estreitamente, relacionado ao 
desenvolvimento das competências individuais e das condições do contexto; e é nessa perspectiva que Hamel e Prahalad (1990) 
afirmam que as competências essenciais podem ser o resultado da excelência em qualquer área do negócio e são resultantes do 
aprendizado coletivo na organização. Dessa maneira, pode-se dizer que as competências essenciais e organizacionais são 
constituídas a partir da combinação de recursos e das diversas competências individuais. 
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Fernandes (2006) desenvolveu uma síntese relacionando autores e suas definições sobre a relação entre competência e ações. 
Fleury e Fleury (2001, p. 21-22) reforçam essa ideia propondo “a associação do conceito de competência individual com verbos de 
ação, como por exemplo saber agir, mobilizar, comunicar, aprender, comprometer, assumir responsabilidades e ter visão 
estratégica”. As competências individuais podem ser de negócios, técnicas e sociais (FLEURY; FLEURY, 2001; FERNANDES, 2006). 
As competências de negócio estão ligadas à compreensão da organização e a seus objetivos com relação aos stakeholders e ao 
mercado; as competências técnicas são as competências específicas para cada atividade ou função; e já as competências sociais se 
referem à interação entre pessoas (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 24). 
As competências individuais devem ser trabalhadas pela organização, já que há uma concordância entre os autores de que elas são 
base para as competências organizacionais. Mueller (1996 apud FERNANDES, 2006), por exemplo, considera que os modelos de 
Gestão por Competência têm como objetivo o desenvolvimento das Competências individuais, aumentando, assim, a 
disponibilidade de diversas competências na organização. Dutra (2008) confirma essa afirmação quando relata que, ao 
estabelecer as competências individuais, deve-se vinculá-las à reflexão sobre as Competências organizacionais, devido a elas se 
influenciarem de forma mútua. Fleury e Fleury (2001) complementam essa ideia afirmando que o conjunto de competências 
individuais desenvolvidas e as estratégias do negócio formam as competências necessárias para organização. 
Por fim, diante de todo o cenário aqui exposto, pode-se dizer que o profissional de Recursos Humanos precisa, mais do que nunca, 
exercer um papel de influenciador do clima, dos comportamentos e das relações no ambiente corporativo, com a finalidade de que 
os objetivos estratégicos da organização e os objetivos individuais dos colaboradores sejam atingidos. Com o processo de 
globalização, o RH vem recebendo pressões no sentido de ser mais ágil, flexível, inovador e centrado em resultados dentro de suas 
diferentes atividades. Observa-se, assim, uma mudança no padrão de atuação em RH nas organizações, exigindo-se um 
posicionamento estratégico da área, o que vem fazendo que a área tenha procurado definir políticas e práticas de gestão das 
pessoas combase no conceito de competências profissionais. 
Pickett (1998) já afirmava, no final da década de 90, que a implementação do modelo de competências, no ambiente 
organizacional, necessitava de avanços organizacionais relacionados ao desempenho e à competitividade; à gestão de 
transformações culturais; às diretrizes para treinamento e desenvolvimento; ao recrutamento, à seleção e às exigências de cada 
cargo; à priorização de objetivos do negócio; ao desenvolvimento de carreiras e sucessão; à identificação de deficiências; e ao 
suporte em relação ao programa de reconhecimento e equilíbrio de estratégias desenvolvidas pela gestão de recursos humanos. 
O desafio para a área de Recursos Humanos passa a se identificar, mapear e avaliar competências dos indivíduos que estejam 
alinhadas com as competências organizacionais, gerando resultados mais efetivos. Portanto, é necessário buscar um novo modelo 
de gestão de pessoas que se diferencia do tradicional, centrado na meritocracia, na gestão do desempenho e na geração de valor 
para a organização (DUTRA, 2017). 
Uma boa maneira de aprender e evitar erros é se inspirar nos exemplos das organizações bem-sucedidas. Então, ao longo desse 
livro, apresentaremos a você alguns exemplos de empresas e empresários de sucesso que adotam a gestão por competência. A 
primeira da lista é uma empresa criada por Luiza Trajano Donato. 
A empresa figura entre os melhores lugares para se trabalhar, e um grande desafio é manter essa cultura de valorização do 
colaborador em suas mais de 700 lojas espalhadas por todo o Brasil. O primeiro obstáculo é formar líderes. Afinal, todos os 
estabelecimentos precisam de comando, e quem está à frente tem o desafio de manter o alinhamento com os valores centrais do 
negócio. Outro obstáculo é manter a inovação e a adequação às novas tecnologias, mesmo em uma grande empresa, que, em 
muitos casos, pode se tornar formalista e conservadora. Sendo assim, a excelência na gestão por competência é parte da 
engrenagem que move a organização. A empresa desenvolve diversos programas de treinamento e desenvolvimento de pessoas 
para atender às demandas de suas lojas. 
Chegamos ao fim da primeira unidade do nosso livro. Aqui, aprendemos que o tema competências não é novo e que são muitos os 
enfoques e as perspectivas de análise, e que, por isso mesmo, não é de tão fácil assimilação. E isso se reflete, inclusive, nas 
tentativas práticas de colocar o modelo de gestão por competências nas empresas. Muitas organizações falham nesse processo, 
simplesmente, por não entenderem e diferenciarem o que são competências e como desenvolvê-las. Veja, podemos e devemos ter 
nossas preferências, mas é fundamental entender quais são os pontos fortes e as limitações de cada abordagem, pois, sem 
conhecimento prévio das várias correntes e pensamentos sobre o tema, isso se torna impossível. 
Aqui, vão três dicas para que você possa obter o tão desejado sucesso profissional: 
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Desenvolvimento Continuo: um profissional de sucesso está em constante desenvolvimento e, ao fazer esse curso, já está no 
caminho certo. Então, nunca pare de estudar, aprofunde-se nos assuntos que lhe são pertinentes e que estejam relacionados 
aos seus objetivos profissionais. 
Comprometimento: isso significa dedicação e responsabilidade. Mantenha o foco naquilo que é importante e que fará você 
crescer, pessoalmente e profissionalmente. 
Resiliência: a resiliência é a capacidade de superar obstáculos, resistir à pressão ou lidar com momentos de estresse sem se 
desequilibrar emocionalmente ou desanimar. Não se deixe abater, coisas boas irão chegar!! 
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AGORA É COM VOCÊ 
Caro(a) aluno(a), lanço o seguinte questionamento: para dar prosseguimento à aplicação de um modelo de gestão por competência 
numa empresa, existe uma série de barreiras e adversidades que precisa ser superada, caso contrário, o processo de resistência 
pode ser um empecilho impossível de ser removido. Nesse sentido, responda: quais os principais desafios que um consultor ou 
profissional de RH precisa superar para dar prosseguimento à estratégia de implementação da gestão por competência? 
Orientação de resposta 
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REFERÊNCIAS 
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em: < http://globalconsultassociados.com.br/blog/as-competencias-essenciais-core-competence-das-empresas-engajando-os- 
colaboradores/ >. Acesso em : 03 nov. 2022. 
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%20os%20anos%201950.&text=A%20teoria%20de%20Skinner%20baseia,de%20mudan 
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%C3%A1rquica%20de%20objetivos%20educacionais.&text=Por%20isso%20a%20classifica%C3%A7 
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EDITORIAL 
Profile 
Formado em Administração na bela e competente Universidade Federal 
de Viçosa, mestre em Administração pela UFSC, na linda Florianópolis. 
Trabalho na área acadêmica desde 2000, atuando como professor nas 
áreas ligadas ao comportamento humano e organizacional. Trabalhei em 
grandes IES, como Unopar, PUC e Positivo. Fui coordenador dos CST em 
Recursos Humanos, Marketing e Logística da Faculdade Arthur Thomas, 
onde desenvolvi melhor minha habilidade de relacionamento 
interpessoal e gestão de pessoas. Também fui coordenador e desenvolvi a 
grade curricular de cursos de Pós-Graduação na área de Gestão de 
Pessoas, Liderança e Gestão contemporânea de negócios (Unopar e UP). 
No ano de 2020, desenvolvi a grade de mais um MBA com foco nos 
processos contemporâneos de gestão. Durante todos esses anos, 
procurei, dentro do que é possível, na realidade de universidades 
privadas, estimular meus alunos à pesquisa e à extensão, procurando 
deixar claro a importância do estudo da Administração com foco na 
estratégia e na visão sistêmica. Nesse sentido, ajudei a desenvolver o 
Escritório de Negócios da Faculdade Positivo em Londrina. Atualmente, 
dedico mais atenção e estudo às chamadas Soft Skills, por entender que 
serão um diferencial no novo mercado de trabalho, baseado na indústria 
4.0. Gosto de me comunicar e interagir com pessoas e busco constante 
aprimoramento intelectual e humano. Desde 2019, faço parte do corpo 
de professores avaliadores do INEP, o que permitiu conhecer a realidade 
de várias outras instituições de ensino superior do Brasil, uma 
Lattes experiência muito gratificante, sem dúvida. No período conturbado da 
pandemia, procurei me especializar ainda mais, estudando, mais à fundo, 
os conceitos da Neurolinguística e realizando o curso de Analista Master 
Comportamental, além de Treinamentos para criação de Equipes de Alta 
Performance. 
O que não tem no meu currículo 
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Bem, falar de nós mesmos nunca é uma experiência fácil, pelo menos, não 
para mim. Saí do convívio da minha família muito cedo, com 18 anos, 
estava morando em república estudantil com um bando de caras que não 
conhecia. Isso ajudou a superar um pouco meu lado mais introspectivo 
(quase tímido). Morei em Resende (estado do Rio), Minas, Florianópolis e, 
depois, em Londrina e, hoje, estou no Rio de Janeiro, capital. 
Como você pode ver, não criei raízes profundas em um lugar, mas cultivei 
alguns (poucos) bons amigos em todos esses lugares e, principalmente, 
tornei-me pai de duas meninas que amo mais que tudo. Hoje, estou 
passando por um processo de reestruturação de carreira e, para isso, tive 
que me separar, fisicamente, das minhas filhas. Olha, pense em um 
negócio difícil de fazer, mas tem horas que a vida nos dá uma enquadrada: 
ou agimos e evoluímos ou ficamos parados vendo o bonde da história 
passar por diante de nós. 
Para não ficar estagnado, resolvi sair um pouco da sala de aula e começar 
a atuar como Desenvolvedor de Equipes e Analista Comportamental. 
Nesse sentido, tornei-me Master Analista Comportamental em março de 
2020. Ou seja, além da sala de aula, agora, busco ajudar pessoas e 
organizações a entender seu perfil comportamental, suas forças e pontos 
de melhoria, de modo a contribuir com o desenvolvimento da sua vida 
pessoal e profissional. Foi por conta desse processo que resolvi tentar a 
sorte no Rio de Janeiro. Então, é isso, caro(a) aluno(a), sou mais um 
solteiro no Rio de Janeiro, com um plano de vida que sei que vai dar certo, 
pois semeio e espero colher os frutos em breve. Torço muito que você, 
também, tenha sonhos a realizar e que esteja correndo atrás deles, agora 
mesmo. Um grande abraço e sucesso! 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . 
Núcleo de Educação a Distância; TEIXEIRA, Rubens de França. 
Gestão por Competências . 
Rubens de França Teixeira. 
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Maringá-Pr.: UniCesumar, 2021. Reimp. 2022. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Gestão. 2. Competência. 3. Administração. 
4. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 650 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
ISBN: 978-65-5615-850-1 
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar 
Head de pós-graduação Victor V. Biazon 
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GESTÃO POR 
COMPETÊNCIAS 
Profº. Me. Rubens de França Teixeira 
Oportunidades de aprendizagem 
Nesta unidade, estudaremos os processos de recrutamento e seleção por competências e, também, como efetivar um processo de 
avaliação de desempenho, baseado em competências. No final, trabalharemos aspectos referentes à gestão de carreira e seus 
impactos para colaboradores e empresas. 
Avançar 
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UNIDADE 2 
Conceitos de Competências 
Muito bem, agora que já temos um conhecimento legal sobre os conceitos de competência e gestão por competência, é hora de ver 
como isso tudo funciona na prática, não é mesmo? Afinal, como podemos usar o conceito de competência nos processos de gestão 
de pessoas em uma empresa, passando pelo recrutamento e seleção até o gerenciamento de nossa carreira? Será que as empresas 
estão preparadas para elaborar seus processos de recrutamento e seleção a partir da gestão por competências? Você sabe como 
fazer? 
As empresas, em geral, procuram orientar seu processo de gestão por competência de modo a identificar e atender as demandas 
de conhecimentos, habilidades e atitudes (o já famoso CHA). A grande sacada é ser capaz de entender as competências 
necessárias, verificar a presença nas equipes e promover ações para diminuir possíveis lacunas entre a expectativa e a realidade. 
Nós podemos verificar a efetivação desse modelo, ao entrar numa organização, e perceber que, na sua gestão, os processos de 
recrutamento e seleção, remuneração, treinamento, entre outros, são pautados para agregar ou desenvolver competências 
técnicas e comportamentais.