Conceito

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Conceito
Apresentação
A constante corrida por uma posição privilegiada no mercado, ou até mesmo pela sobrevivência, 
tem levado as organizações a atuarem por meio de estratégias diversificadas e mais elaboradas. 
Para tal, é preciso identificar recursos e atividades que tragam vantagem competitiva, ou seja, que 
proporcionem condição para a superioridade de desempenho. Assim, ter conhecimento e controle 
do que acontece dentro e fora da organização é fator primordial para a condução do desempenho 
organizacional. O caminho do sucesso de qualquer estratégia passa pela criação de condições 
específicas, que permitam à organização identificar e gerir os recursos considerados relevantes na 
obtenção da tão sonhada vantagem competitiva sustentável. É nesse caminho que se encontra a 
gestão do desempenho organizacional.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai conhecer o conceito de gestão do desempenho 
organizacional e como isso está ligado à estratégia organizacional, além de entender como aplicá-la 
a empresas de produtos e serviços.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar o conceito de gestão de desempenho organizacional.•
Relacionar o conceito de gestão de desempenho organizacional aplicado a empresas de 
produto e serviços.
•
Reconhecer como a gestão de desempenho organizacional impulsiona a organização.
 
•
Desafio
Você é gestor da Confeitaria Doce Açúcar, muito famosa e renomada em sua cidade. Um cliente 
importante faz um pedido grande e com muita variedade, num total de 3.000 unidades, pois irá 
realizar um evento para um público seleto e exigente, no qual a marca da sua confeitaria terá 
destaque. Sua equipe de confeiteiros é qualificada, porém reduzida, e seus fornecedores são 
diversos, pois cada um é especialista em um insumo diferente.
O pedido foi feito com 2 meses (60 dias) de antecedência , entretanto os produtos escolhidos não 
estão dentro do seu catálogo normal de doces, o que exigirá o desenvolvimento por sua equipe de 
confeiteiros. Sua empresa sempre garantiu e prezou pela qualidade dos produtos. Seu desafio 
agora, é entregar uma quantidade maior de produtos novos, com a mesma qualidade e sem deixar 
de atender os clientes diários que vão à confeitaria.
A produção atual (veja na tabela) não pode ser interrompida nem diminuída. Nela você tem a 
capacidade produtiva de cada confeiteiro, por hora. Considerando que o valor a ser pago para esse 
pedido, por ser exclusivo, será superior aos pedidos normais - garantindo caixa extra -, você decidiu 
que a sua equipe fará horas adicionais exclusivamente para atender à produção da encomenda 
especial. 
Recentemente, faltando 2 semanas para entregar o pedido, você soube que alguns doces novos 
ainda não estavam com resultado satisfatório (não foram desenvolvidos), o que impediria a 
produção total da encomenda para a entrega. A sua solução foi terceirizar a produção. Porém, todo 
o valor recebido do cliente será repassado ao terceiro, já que, devido ao prazo (agora reduzido), o 
custo de produção ficou maior.
Diante desse quadro, você deve fazer uma avaliação: o que faltou realizar como gestor? Como 
poderia ter garantido o desenvolvimento dos doces e a produção própria do pedido?
 
 
 
Infográfico
Vamos supor que você não seja um atleta profissional, mas deseja correr uma maratona. Isso 
certamente exigirá preparo, concorda? Você deve ir de uma condição atual (não atleta) à condição 
desejada (completar a maratona). E para isso é preciso seguir alguns passos, de modo que você 
atinja o objetivo proposto.
A metáfora da maratona pode ser usada no cenário organizacional e, para ficar mais fácil de 
entender uma das primeiras sistematizações feitas a respeito do conceito de gestão do 
desempenho organizacional, lá na década de 90, confira o Infográfico a seguir.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para 
acessar.
 
https://statics-marketplace.plataforma.grupoa.education/sagah/5c0dad3f-f181-4f25-af7b-c4fa2fd33288/34b591fb-56bb-4c16-b3fa-e47174a68c7d.png
Conteúdo do livro
 
A gestão do desempenho organizacional é de grande importância para compreender se as ações e 
os resultados da empresa estão em sintonia com a estratégia estabelecida. E mais, quando se 
verifica se os objetivos da organização estão sendo alcançados, além de poder alocar melhor os 
recursos, é possível fazer os ajustes necessários em tempo hábil. Leia o capítulo Conceito, do livro 
Gestão de desempenho organizacional.
 
GESTÃO 
ORGANIZACIONAL 
DO DESEMPENHO
Patricia Kinast De 
Camillis
 
Conceito
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar o conceito de gestão de desempenho organizacional. 
  Relacionar o conceito de gestão de desempenho organizacional 
aplicado a empresas de produtos e serviços. 
  Reconhecer como a gestão de desempenho organizacional impul-
siona a organização. 
Introdução
A constante corrida por uma posição privilegiada no mercado ou, até 
mesmo, pela sobrevivência, tem levado as organizações a atuarem por 
meio de estratégias diversificadas e mais elaboradas. Para tal, é preciso 
identificar recursos e atividades que tragam vantagem competitiva, 
ou seja, que proporcionem condição para a superioridade de desempe-
nho. Assim, ter conhecimento e controle do que acontece dentro e 
fora da organização é fator primordial para a condução do desempenho 
organizacional. O caminho do sucesso de qualquer estratégia passa pela 
criação de condições específicas que permitam à organização identificar 
e gerir aqueles recursos considerados relevantes na obtenção da tão 
sonhada vantagem competitiva sustentável. É nesse caminho que se 
encontra a gestão do desempenho organizacional.
Neste capítulo, você vai conhecer o conceito de gestão do desempe-
nho organizacional e como esta está ligada à estratégia organizacional, 
além de entender como aplicá-la a empresas de produtos e serviços.
Gestão do desempenho organizacional – o que é?
Desde os estudos de tempos e movimentos, de Frederick W. Taylor (1960), 
apresentado em seu livro Princípios da administração científi ca— um dos 
fundadores da Teoria Clássica da Administração — até os critérios mais atuais 
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de excelência dos prêmios de qualidade, as empresas preocupam-se com o 
desempenho organizacional, e, por isso, precisamos pensar a sua gestão. Mas 
primeiro pense nas palavras “gestão” e “desempenho”. O que elas signifi cam? 
No dicionário Aurélio, gestão (FERREIRA, 1999, p. 983) é “o ato de gerir; 
gerência, administração”, enquanto que desempenho (FERREIRA, 1999, p. 
645) é, entre outros, definido como “execução de um trabalho, atuação, com-
portamento”. Outro importante autor da Teoria Clássica da Administração, 
Henry Fayol (1994, p. 23), em seu livro Administração industrial e geral, 
apresenta o conceito de “administração” como sendo “previsão, organização, 
direção, coordenação e controle”. 
A definição de gestão segue atual e você pode usar como ponto de par-
tida para pensar em qual seria uma definição para gestão de desempenho 
organizacional, ou seja, como podemos prever, organizar, dirigir, coordenar 
e controlar a execução de diversos trabalhos em um ambiente organizacional.
Entretanto, desempenho organizacional não é um conceito simples, mas 
um fenômeno complexo e que envolve diferentes dimensões da organização, 
ou seja, não é possível descrever o sucesso de uma empresa fazendo o uso de 
uma única métrica, medida ou de um único aspecto, já que diversas perspec-
tivas deverão ser consideradas para verificar se a empresa está alcançando o 
sucesso (CARNEIRO et al., 2005). 
Por exemplo, você pode considerar que uma empresa está tendo um bom 
desempenho organizacional quando atinge as metas de vendas, porém você 
pode reconsiderar essa avaliação quando souber que a mesma empresa está 
com um número alto de cancelamentodas vendas no curto prazo, ou alta 
rotatividade na equipe de colaboradores, ou mesmo com altos índices de 
poluição do ambiente.
Nesse sentido, encontrar um conceito único para desempenho organiza-
cional não é uma tarefa fácil, uma vez que a literatura não apresenta de forma 
sucinta essa definição, e os pesquisadores apresentam critérios, indicadores 
e abordagens diferentes para mensurar o desempenho das organizações (CA-
VUSGIL; ZOU, 1994; LAGES; MONTGOMERY, 2004). 
A primeira sistematização, que buscou criar um modelo propriamente 
dito por meio do acompanhamento de um determinado desempenho, deu-se 
no início do século XX, mediante o modelo francês tableau de bord. Este 
modelo é análogo ao painel de controle de aeronaves, em que há vários 
indicadores de desempenho para que o piloto possa monitorar e controlar o 
vôo do avião. Cada área da organização tem o seu tableau de bord, que parte 
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da estratégia definida na hierarquia mais alta e que é repassada aos seus 
subordinados. A missão ou visão da empresa são estabelecidas em forma 
de objetivos. Assim, o controle é feito mediante indicadores (GUERNY; 
GUIRIEC; LAVERGNE, 1990).
Um ponto forte dessa ferramenta é que ela força todas as divisões da 
organização a estabelecer seus objetivos, seus pontos-chave de sucesso e sua 
necessidade de inter-relação com outras unidades/departamentos para atingir 
a estratégia global da organização (EPSTEIN; MANZONI, 1998).
Saiba mais sobre o tableau de bord no artigo do link a seguir (QUESADO; GUZMÁN; 
RODRIGUES, 2012), que, além de apresentar a ferramenta, faz uma comparação com 
outro sistema de gestão de desempenho, o BSC (Balanced Scoredcard), mostrando como 
ambos superam os tradicionais sistemas baseados apenas em indicadores financeiros.
https://goo.gl/hRvmtE
No entanto, apesar da existência do tableau de bord, até a década de 1960, 
grande parte das empresas realizava suas avaliações de desempenho utilizando 
exclusivamente indicadores financeiros e contábeis. Isso se refletia nos es-
forços de desenvolvimento conceitual da área acadêmica que se apoiavam na 
elaboração de indicadores de desempenho mensuráveis de caráter financeiro 
(JOHNSON; KAPLAN, 1987).
Os índices financeiros são inter-relações de contas das demonstrações 
financeiras, cada um fornecendo a visão de um tópico específico da situação 
ou desempenho da organização. As análises com esse foco objetivam fun-
damentar o gestor no momento de definir políticas, ações e metas presentes 
no planejamento estratégico da organização. Então, vale destacar que a ava-
liação de desempenho financeiro, quando bem realizada, garante suporte ao 
processo decisório na organização, principalmente quando são envolvidos 
planos estratégicos que possam influenciar no crescimento da organização e 
na criação de valor para os acionistas (SOUZA, 2005).
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Embora sendo de grande importância na gestão do desempenho organiza-
cional, com o advento da qualidade total, no final da década de 70, que tinha 
um caráter estruturalista na empresa e proporcionava uma visão de longo 
prazo do negócio, a utilização exclusiva de medidas financeiras e também 
contábeis passou a ser questionada. 
Na administração da qualidade total, propõem-se questões relativas à eficiência da 
organização (melhoria de seus processos) e não à sua eficácia (resultados – que são o 
foco das medidas financeiras e contábeis) (HACKMAN; WAGEMAN, 1995).
Nessa filosofia, os resultados são tidos como consequência de uma melhoria 
dos processos produtivos. São também vistos como algo de responsabili-
dade da alta diretoria, cuja atenção está centrada nos processos operacionais 
(HACKMAN; WAGEMAN, 1995). Além disso, os processos que envolvem 
qualidade total implicam a reestruturação social da organização, o que traz 
consigo o risco de não se produzirem retornos financeiros favoráveis no curto 
prazo (POWELL, 1995).
Porém, é importante dizer que, antes do período da qualidade total houve 
esforços para inserir novos padrões na gestão do desempenho organizacio-
nal. Martindell (1950) buscou estabelecer novos padrões de avaliação de 
desempenho de forma quantitativa, propondo uma avaliação realizada pela 
alta diretoria da empresa, com avaliações de desempenho concentradas em 
indicadores de produtividade operacional. 
Ainda na primeira metade da década de 1950, Peter Drucker defendeu 
a administração por objetivos. No modelo dele, pretendia-se solucionar o 
conflito decorrente do desejo de quantificar os fatores associados à gestão, 
ainda que com as consequências imprevistas dessa quantificação. Isso seria 
possível por meio do estabelecimento de um conjunto balanceado de objetivos 
e medidas, com oito áreas: “posição de mercado, inovação, produtividade, 
recursos financeiros e naturais, lucratividade, atuação e desenvolvimento dos 
administradores, desempenho dos trabalhadores e responsabilidade pública” 
(DRUCKER, 1981, p. 61).
Contudo, foi somente a partir da década de 1980 que os estudos que de-
fendiam que indicadores de desempenho financeiros não eram suficientes 
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para avaliar o desempenho da organização — já que eles levavam a uma 
perspectiva de curto prazo apenas — passaram a ser difundidos (KAPLAN, 
1983; BUTLER; LETZA; NEALE, 1997). Havia a necessidade de modelos 
que pudessem integrar conceitos financeiros e não financeiros (JOHNSON; 
KAPLAN, 1987). Essa nova abordagem passou a chamar atenção e ganhar 
maiores proporções, tanto entre acadêmicos quanto entre profissionais.
Assim, no início da década de 1990, surgiu o modelo do balanced score-
card, proposto por Kaplan e Norton (1992). Trata-se de um sistema que tem 
como objetivo esclarecer a estratégia exata que a organização pretende adotar 
(BONTIS et al., 1999), e transformar essa meta em ações específicas, para que 
se possam cumprir os objetivos traçados e alcançar o máximo de benefícios 
(KAPLAN; NORTON, 1997).
Junto a isso, passou-se a entender que o foco em indicadores exclusivamente 
financeiros pode fazer com que os administradores concentrem-se em cortar 
investimentos, na busca de um melhor desempenho financeiro, o que pode 
prejudicar a organização em seus planejamentos de longo prazo (BANKER 
et al., 2004). Posteriormente, surgiram, ainda, modelos provenientes de temas 
emergentes na Administração, como o da sustentabilidade e também o modelo 
Seis SIGMA, baseado na otimização dos processos, todos provenientes de 
vários preceitos de continuidade do negócio.
A ferramenta Seis SIGMA surgiu em 1980, na empresa Motorola, mas passou a ter maior 
destaque a partir dos anos 1990, com o desenvolvimento do processo pela empresa 
GE Healthcare. Saiba mais no artigo do link a seguir (PUBLIEDITORIAL, 2017).
https://goo.gl/yRtJct 
De acordo com Miranda et al. (2003), enquanto a literatura tem mostrado 
que, no passado, as empresas tomavam decisões baseadas apenas em informa-
ções financeiras, obtidas da contabilidade das empresas, que é mensurada após 
a realização das atividades organizacionais, ou seja, apresenta um resultado 
já efetivado, atualmente, a tomada de decisão envolve um maior número de 
variáveis, exigindo dos gestores uma grande preocupação com indicadores, 
como: satisfação de clientes, qualidade dos produtos, participação no mercado, 
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retenção de clientes, fidelidade dos clientes, inovação e habilidades estraté-
gicas, que permitem avaliar e agir antes da conclusão dos processos. Assim, 
desempenho organizacional deve estar calcado nesses elementos.
Anteriormente, outros pesquisadores da área da gestão também empre-
enderam esforços para desenvolver um conceito de gestão do desempenho 
organizacional. Sink e Tuttle (1993, p. 36), após trabalharem por muito tempo 
com organizações excelentes que buscavam tornar-se organizações do futuro, 
definiram a gestão do desempenhocomo uma série de ações que visam a avaliar 
a performance e corrigir os rumos dos sistemas gerenciais como um todo.
Tudo começa com a criação de visões do estado futuro que se almeja para a 
organização, afinal, como você vai gerir o desempenho se você não sabe aonde 
quer chegar ou para onde está indo? Por exemplo, se você tem como objetivo 
chegar aos 30 anos e correr uma maratona, você precisa estabelecer um treino 
diário, executá-lo e monitorá-lo e, quando preciso, fazer ajustes, mas tudo isso só 
é possível porque você estabeleceu um objetivo e você sabe aonde quer chegar.
Depois vem o planejamento no qual você avalia o estado em que a organi-
zação encontra-se no momento, no que diz respeito à visão, cria as estratégias 
para a obtenção do estado futuro almejado e reúne as forças de modo a caminhar 
rumo a essa visão. Só então você vai começar a projetar, ou seja, é preciso 
desenvolver e implantar eficazmente intervenções específicas de melhoria 
que tenham alta probabilidade de fazer a empresa caminhar rumo ao estado 
futuro almejado, principalmente em termos de níveis de desempenho.
A partir de então, a etapa de “projetar” vai cuidar de desenvolver e implantar 
sistemas de medição e avaliação que informarão se a caminhada segue na 
direção pretendida e o quão bem ela desenrola-se. É importante considerar 
que ajustes e reavaliações fazem parte da gestão. Por fim, é recomendável 
que o gestor assegure-se de que existam sistemas de apoio cultural, de modo 
que possam ser oferecidos recompensas e estímulos ao progresso, podendo-
-se manter a excelência que está obtendo e podendo-se controlar os níveis de 
desempenho necessários para enfrentar uma nova situação.
Qual a diferença entre eficiência e eficácia? Assista ao vídeo, disponível no link a seguir, 
e descubra (PORTAL ADMINISTRADORES, 2016).
https://goo.gl/JqLtf4 
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Dessa forma, a gestão do desempenho organizacional é um processo pelo 
qual as ações acontecerão de modo sistemático, coerente, persistente, planejado 
e abrangente em toda a organização, partindo de uma definição de visão do 
futuro, definindo critérios, implantando, medindo, avaliando e recompensando. 
O processo de gestão do desempenho em uma organização deve preocupar-
-se não só com o que é feito, mas com o modo como é feito, e isso requer 
acompanhamento constante. Lembre-se que gestão (ou administração) são 
as ações básicas de: prever, organizar, dirigir, coordenar e controlar. 
Em resumo, a gestão do desempenho organizacional é uma série de ações que acon-
tecerão de modo sistemático e planejado, abrangendo toda organização. Ela visa a 
avaliar a performance (desempenho), preocupando-se não só com o que é feito, mas 
com o modo como é feito, buscando corrigir os rumos da organização e seus sistemas 
gerenciais como um todo, tendo como base a estratégia definida.
Figura 1. Conceito de gestão do desempenho organizacional.
Gestão do desempenho organizacional e a estratégia 
O campo de estudos relacionado ao desempenho e à efi ciência/efi cácia das 
organizações teve uma evolução signifi cativa, principalmente nas duas últimas 
décadas do sé culo XX. Todavia, poucas conclusões e defi nições haviam sido 
atingidas até meados da década de 1990 (NEELY; GREGORY; PLA TTS, 1995).
Ainda que os estudos da área continuassem crescentes nos anos subsequentes, 
hoje em dia, essa disciplina segue como emergente e com espaço para o desen-
volvimento de novas pesquisas (BARROWS; NEELY, 2012). Por enquanto, não 
se tem uma linha de pensamento consolidada entre os estudiosos da área — pelo 
contrário, há diversos modelos genéricos (NEELY, 2005; MELNYK et al., 2013).
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Entretanto, um ponto que tem se tornado comum, em especial nas abor-
dagens mais contemporâneas, é de que o desempenho organizacional reflete 
a estratégia de uma empresa em termos de sua formulação e implementação, 
explicitando sua adequação frente às realidades externa e interna da organiza-
ção. Por isso, os esforços têm sido em buscar conceitos e modelos que possam 
servir de ferramenta gerencial que se relacione com a estratégia de maneira 
cada vez mais eficiente, visto que aquilo que as organizações mensuram 
comumente está em desacordo com seus objetivos estratégicos.
O termo estratégia é um conceito militar bastante antigo, definido pela aplica-
ção de forças contra determinado inimigo. O termo origina-se da palavra grega 
strategos, da qual se deriva o significado “a arte do general” (OLIVEIRA, 2002, 
p. 192). Em se tratando do mundo organizacional, de maneira geral, as estratégias 
constituem um instrumento administrativo que possibilita otimizar as interações 
com os fatores internos ou externos. Sendo assim, de forma resumida, é possível 
ter um processo formal de formulação de estratégia, a partir de uma abordagem 
prescritiva e normativa, com cinco estágios básicos (OLIVEIRA, 2002):
1. Formulação de objetivos organizacionais: a organização define os 
objetivos globais que pretende alcançar no longo prazo, sua ordem de 
importância e prioridade e a hierarquia dos objetivos, além de identificar 
as alternativas estratégicas relevantes.
2. Análise externa do meio ambiente: avaliar as condições do ambiente 
externo da organização, a partir do mapeamento desse ambiente, visando 
a estabelecer um conjunto de previsões.
3. Análise interna das forças e limitações da empresa: trata-se da análise 
dos pontos fortes (forças propulsoras) e fracos (limitações e restrições) 
da empresa.
4. Escolha da estratégia ou do estágio de avaliação da estratégia: constitui 
os cursos de ação futura que podem ser adotados para a organização, 
visando a atingir os objetivos globais.
5. Operacionalização da estratégia: envolve um conjunto de hierarquias 
em diferentes níveis e perspectivas de tempo, com maior detalhamento.
É a partir da estratégia organizacional que se determina as tarefas organiza-
cionais – as decisões estratégicas determinam objetivos, alocação de recursos, 
tarefas críticas que a organização deve realizar, produtos, serviços, mercados, 
etc. Dessa forma, a estratégia serve para esclarecer o que é crítico para a 
organização, além de influenciar o desenho organizacional – na verdade, o 
desenho organizacional serve à estratégia, pois nele constam o organograma e 
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o fluxograma de uma organização. Mudanças estratégicas implicam mudanças 
na estrutura organizacional e, também, no que está sendo gerido e medido.
Assim como as estratégias da empresa devem estar ligadas à criação de 
valor para os acionistas, elas também devem estar alinhadas ao planejamento e 
à execução dos processos. É por isso que fatores como qualidade, flexibilidade, 
rapidez e confiabilidade são cada vez mais exigidos pelos clientes, causando 
um aumento de demanda pelo pacote de valores. Portanto, trabalhar os pontos 
de satisfação dos clientes tornou-se um dos fatores decisivos para o sucesso e, 
também, uma preocupação da gestão de desempenho organizacional (DIAS 
et al., 2007). 
A eficácia organizacional é determinada conjuntamente pelas decisões 
sobre estratégias e pelo desenho organizacional que, em nível individual, 
grupal ou sistêmico – são interdependentes e combinam-se para determinar 
quão eficaz será a organização. Contudo, uma estratégia com elevado poten-
cial de sucesso pode falhar se o desenho organizacional for mal projetado, se 
os grupos não funcionarem bem ou se as pessoas não estiverem motivadas. 
Da mesma forma, uma organização pode não ser eficaz, mesmo que tenha 
pessoas motivadas e grupos com empowerment, se estiver implementando 
uma estratégia inapropriada. Mas como saber se é preciso fazer ajustes ou 
alterações antes que “tudo acabe mal”? Por meio do acompanhamento cons-
tante. Assim, fica fácil você perceber a importância da gestão do desempenho 
organizacional, não é mesmo?
Organizações que querem definir uma estratégiaprecisam trabalhar sua gestão dentro 
do conceito de Administração Estratégica, que é definida como um processo contínuo 
e interativo que visa a manter uma organização como um conjunto apropriadamente 
integrado ao seu ambiente (ALDEY, 2000).
O empowerment é uma abordagem de gestão que objetiva a delegação de poder de 
decisão, autonomia e participação dos funcionários na administração das empresas 
(RODRIGUES; SANTOS, 2001). 
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A gestão de desempenho organizacional 
aplicada em empresas de produtos e serviços
Como você viu até aqui, ao considerar o elemento estratégia como algo funda-
mental, é preciso olhar para o desempenho organizacional de formas distintas. 
Podemos trabalhar com medidas facilmente padronizadas para qualquer 
empresa – como os indicadores contábeis, enquanto que igualmente não 
podemos deixar de considerar o tipo de negócio, os clientes e o mercado em 
que atua, mas, principalmente, qual a visão de futuro do negócio. 
Você também já sabe que a gestão do desempenho organizacional, atual-
mente, é vista como aquilo que liga a estratégia com a execução e garante que 
ambas andem juntas e se retroalimentado (ver Figura 1), já que nada é estático 
no mundo contemporâneo dos negócios. Agora, para pensarmos isso aplicado 
a empresas de produtos e serviços, primeiro responda: qual a diferença entre 
produto e serviço? 
Frequentemente se diz que produtos são tangíveis — podem ser tocados —, 
enquanto serviços são intangíveis — não podem ser tocados —, mas ambos são 
resultado de processos de trabalho. O serviço não transforma objetos em bens, 
mas é consumido enquanto é prestado. Enquanto produtos podem ser guardados 
e armazenados em estoque, esgotando-se e perdendo prazo de validade, o serviço 
tem limitações de disponibilidade associadas a recursos humanos e materiais, e 
dependem da participação ou presença do cliente para acontecerem.
Outra forma de perceber a diferença diz respeito à forma de medir e de 
cobrar o preço. Um produto vendido pode ser mensurado com métricas de 
massa (gramas, quilogramas, toneladas), tamanho (centímetros, metros) ou 
volume (litros ou metros cúbicos), por exemplo. No caso de serviços, é co-
mum verificar que são usadas unidades de tempo (diária, hora de trabalho, 
mensalidade) ou de esforço.
É também uma distinção a propriedade do que é vendido. A posse de um 
produto negociado passa de quem o vende para quem o compra. Um carro 
adquirido numa concessionária era propriedade da empresa de venda de 
veículos, mas é repassada ao comprador. No caso de serviços, não há essa 
transferência, mas direito de uso ou acesso. Ao embarcar em um taxi, por 
exemplo, você nunca esperaria que o veículo passasse para você, mas apenas 
que você teria o direito de se deslocar utilizando o carro, guiado por um 
condutor durante seu percurso.
No caso dos produtos, a produção, a entrega e o consumo acontecem em 
momentos diferentes e razoavelmente claros — às vezes, até mesmo, em locais 
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distintos —, enquanto serviços dependem de presença para serem prestados 
e, muitas vezes, acontecem de forma simultânea, ainda que muita coisa possa 
ser preparada antes e depois dessa presença.
Muitas das ferramentas gerenciais que tratam de desempenho organiza-
cional, quando consideram apenas medidas financeiras e contábeis (o que 
ainda é a maioria dos casos), acabam sem considerar as especificidades dos 
setores e tipos de organizações. Hourneaux Júnior (2005) diz que diferentes 
setores econômicos podem apresentar diferenças intrínsecas na concepção 
de avaliação de desempenho, como vimos em nossos exemplos. Assim como 
Souza e Williams (2000) afirmam que o desempenho deveria compreender 
problemas específicos de cada tipo de organização.
Dessa forma, fazer a gestão do desempenho organizacional de uma orga-
nização que entrega um serviço pode ser bem diferente de outra que entrega 
um produto. Um restaurante, por exemplo, embora você possa controlar 
a qualidade dos insumos utilizados antes de os mesmos irem para mesa 
do cliente, a principal atividade dessa organização ocorre na presença do 
cliente, o que requer ações específicas de gestão do desempenho. De outro 
modo, uma empresa que produz leite em pó, por exemplo, quando o cliente 
vai ao supermercado e compra o produto, este já está pronto para uso ou 
armazenamento. Isso mostra que os indicadores, que são aquilo que você 
mede, que consegue quantificar e que você precisa definir para realizar a 
gestão de desempenho, podem ser diferentes, e o momento em que você vai 
coletar essas medidas também.
Embora a tendência atual seja agregar produto e serviço, entender essas 
diferenças é importante para pensarmos que as estratégias podem ser distintas 
e, assim, o modo como a organização vai executar suas atividades e o que será 
executado – preocupação da gestão do desempenho organizacional – podem 
ser igualmente distintos. Por exemplo, acompanhar o desempenho de uma 
organização que entrega um produto pode requerer um contato posterior com o 
cliente. Já na prestação de um serviço esse acompanhamento e, até mesmo, os 
ajustes podem ser feitos na hora. Por outro lado, também pode haver processos 
de gestão de desempenho semelhantes, por exemplo, se utilizarmos medidas 
de natureza financeira ou contábil. 
Tendo diferenças ou semelhanças, um ponto é certo: todas as empresas que 
desejam prosperar de forma sustentável precisam estabelecer a sua estratégia, 
lembrando que o acompanhamento desta, frente à sua execução, se dá pela 
gestão do desempenho organizacional.
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Entre as contribuições contemporâneas para a elaboração de estratégias, podemos 
destacar os 5 P da estratégia, de acordo com Mintzberg:
  Estratégia como Plano: a partir do objetivo inicial, surgem as atividades para que 
você atinja o objetivo.
  Estratégia como Pretexto: surge de uma necessidade, positiva ou negativa.
  Estratégia como Padrão: transformar padrões de comportamento em estratégia.
  Estratégia como Posicionamento: empresas que transformam seu posicionamento 
de mercado em uma estratégia, por meio de diferenciais que as façam únicas.
  Estratégia como Perspectiva: implementada a partir de um ponto de vista interno 
da empresa sobre determinada situação.
Fonte: Basso (2016).
Como a gestão de desempenho organizacional 
impulsiona a organização
Veja esta afi rmação: “se o desempenho não está sendo medido, ele não está 
sendo gerenciado”. Ela foi feita por Kaplan e Norton (1997, p. 21), autores que 
contribuíram de maneira signifi cativa para o entendimento que temos hoje de 
que, se a organização anseia sobreviver e prosperar na era do conhecimento, 
ela deve utilizar-se de um sistema de gestão do desempenho alinhado com 
sua estratégia.
Imagine você um gerente comercial cuja empresa possui uma estratégia de 
se tornar líder no segmento em que atua. Você acompanha o número de vendas 
semanalmente e sabe que as metas estão sendo alcançadas. Porém, você não 
sabe que a quantidade de cancelamentos de vendas vem crescendo nos últimos 
meses. Apesar disso, o resultado final é um número positivo. Embora você 
acompanhe as metas, você não está fazendo a gestão do desempenho do seu 
setor, ligada à estratégia estabelecida pela sua empresa. Por isso, você deixa 
de identificar um problema, que é a qualidade da venda realizada e perde a 
chance de corrigir o rumo. Além disso, você, implicitamente, está dizendo 
para a sua equipe “não importa a qualidade, mas a quantidade”— será que 
isso é uma postura de quem quer ser líder? Agora imagine isso acontecendo 
em todas as áreas da empresa. 
Esse exemplo mostra que a ausência de medição adequada, que abranja 
diferentes indicadores, impede a plena gestão, o que traz consequências para 
o alcance da estratégia organizacional. Sem medição, a identificação dos 
Conceito12
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não podem compreender totalmente o que se espera delas; e, por fim, a 
medição é fundamental para que as pessoas tenham maior compreensão 
da adequação do seu desempenho ligado à estratégia da organização. As 
estratégias deveriam fazer parte de qualquer empresa, porém elas só garantem 
que determinado objetivo será alcançado de maneira satisfatória quando 
planejadas conforme os princípios e propósitos organizacionais e, mais do 
que isso, quando acompanhadas de modo contínuo por meio da gestão do 
desempenho organizacional.
Os resultados serão alcançados na medida em que a empresa reconhecer que 
os processos e recursos existentes são suficientes para colocar o planejamento 
em prática, ou se há a necessidade de alterações. Não adianta definir objetivos 
distantes da realidade em que o negócio está inserido – sempre defina metas 
tangíveis e factíveis (metas fácies podem promover acomodação; metas muito 
difíceis podem desestimular). Mas também não adianta definir as metas e não 
medi-las. A partir disso, ao se fazer a gestão do desempenho organizacional, 
será possível acompanhar a execução, avaliar, ajustar e recompensar tudo o 
que é feito dentro da empresa, além de identificar os aspectos externos que 
influenciam positiva ou negativamente o desempenho como um todo. 
Quando definimos metas e objetivos, devemos ter em mente que:
  os objetivos devem estar adequados à realidade do negócio;
  as metas devem ser tangíveis e factíveis;
  metas definidas precisam ser medidas.
Por isso que todas as ações devem ser pautadas em um conjunto de indi-
cadores de desempenho e um plano de ação que viabilizarão o alcance dos 
resultados. Somente com um acompanhamento constante do desenvolvimento 
das estratégias será possível saber se a organização está no caminho certo e 
corrigir, quando necessário. Lembra do seu objetivo de chegar aos 30 anos e 
correr uma maratona? Pois bem, de uma maneira bem mais simplificada, à 
medida que estabelece um treino, você tem metas tangíveis conforme a sua 
realidade e monitora o seu desempenho diariamente. Você vai sentir-se cada 
vez mais estimulado e próximo do seu objetivo final — isso faz com que 
você enfrente de maneira mais positiva os desafios de correr uma maratona.
13Conceito
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Trazendo de volta para o mundo dos negócios (afinal, o mundo dos negócios 
também é uma maratona), preocupar-se com o gerenciamento do desempenho 
organizacional é um importante passo para construir estratégias mais eficientes 
e eficazes, além de ser um estímulo para seguir em frente. É a partir desse 
processo que os esforços de uma empresa são alinhados e direcionados ao 
alcance efetivo dos objetivos estratégicos determinados previamente, pois é 
possível identificar problemas, aumentar a eficiência dos setores e impulsionar 
os resultados organizacionais rumo à realização da estratégia. Podemos retomar 
o exemplo apresentado no início deste subitem no qual a empresa tinha um 
bom índice de vendas, porém com muitas devoluções. Ainda que os resultados 
fossem positivos e a empresa estivesse sendo eficaz, somente com a efetiva e 
ampla gestão do desempenho organizacional foi possível identificar que era 
possível melhorar muito mais e ser realmente eficiente.
A gestão do desempenho organizacional permite:
  construir estratégias efetivas (combinação de eficiência e eficácia);
  estimular, alinhar e direcionar esforços;
  identificar e corrigir problemas;
  atingir e até superar resultados esperados.
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Leitura recomendada
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-Financeiro no Setor Elétrico Brasileiro: aplicando DEA na análise da sustentabilidade 
multidimensional. In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS GRADUAÇÃO 
E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO. 32., Rio de Janeiro, 2008. Anais.... Rio de Janeiro: 
ANPAD, 2008.
17Conceito
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
 
Conteúdo:
 
Dica do professor
O desempenho em gestão de pessoas está relacionado ao tema central desta unidade: gestão de 
desempenho organizacional. Mas antes, saiba que gestão de pessoas é "um conjunto de políticas e 
práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas, para que 
ambas possam realizá-las ao longo do tempo" (DUTRA, 2002, p. 17).
São três conceitos importantes que você deve se lembrar ao assistir à Dica do Professor. 
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/e6ab57d5af6496ddbc8a4f19db1bbc7f
Exercícios
1) A respeito da preocupação das empresas com questões de desempenho organizacional, 
podemos afirmar que:
A) Desde a época em que surgiu a Teoria Classica da Administração, com Frederic Taylor e 
Henry Fayol, as empresas se preocupam com o desempenho organizacional e sua gestão.
B) A partir do surgimento dos Prêmios de Qualidade Total foi que os gestores passaram a se 
preocupar com métricas para a gestão do desempenho organizacional.
C) Desde o surgimento da preocupação das empresas com o desempenho organizacional, até os 
dias de hoje, a atenção está voltada exclusivamente para métricas financeiras.
D) No final da década 70, com sistemas que proporcionam uma visão de longo prazo, a utilização 
de medidas financeiras para a gestão do desempenho organizacional passou a ser 
preocupação.
E) Trata-se de uma preocupação bem recente, datada dos anos 2000, por isso ainda não temos 
sistemas de gestão de desempenho desenvolvidos. Embora existam pesquisas, estas ainda 
são iniciais.
2) A partir da década de 1980, estudos que defendiam a utilização de indicadores de 
desempenho não apenas financeiros passaram a ser difundidos. Havia a necessidade de 
modelos que pudessem integrar conceitos financeiros e não financeiros. Uma nova 
abordagem passou a chamar atenção e ganhar maiores proporções, tanto entre acadêmicos 
quanto entre profissionais, pois consistia em um sistema com o objetivo de esclarecer a 
estratégia exata que a organização pretendia adotar. Esse modelo é conhecido como:
A) Tableau de Bord.
B) Qualidade Total.
C) Modelo Seis Sigma.
D) Balanced Score Card.
E) Sustentabilidade.
3) Desempenho organizacional não é um conceito simples, mas um fenômeno complexo que 
envolve diferentes dimensões da organização. Sendo assim, podemos dizer que desempenho 
organizacional deve envolver _______________. Selecione a alternativa que preenche 
adequadamente a lacuna.
A) a utilização de apenas uma ferramenta
B) apenas indicadores ligados à produtividade da empresa
C) pouca preocupação com a estratégia
D) um maior número de variáveis
E) um maior número de conflitos
4) Qual a relação entre estratégia e gestão do desempenho organizacional?
A) Estratégia é parte da análise externa do processo de gestão.
B) A gestão de desempenho organizacional independe da estratégia e vice-versa.
C) A gestão de desempenho organizacional liga a estratégia à sua execução.
D) O campo de estudos relacionado à estratégia teve pouca evolução, o que não nos permite 
estabelecer essa relação.
E) Estratégia e gestão do desempenho organizacional restringem-se ao gerenciamento de lucro.
5) De que forma a gestão do desempenho organizacional pode contribuir de maneira positiva 
com o desenvolvimento da organização?
A) Ao possibilitar que a empresa faça a distinção entre produtos e serviços.
B) A gestão do desempenho organizacional é um importante passo para construir estratégias 
mais eficientes e eficazes, além de ser um estímulo para seguir em frente.
C) Ao possibilitar que as empresas realizem análise dos indicadores financeiros e contábeis sem 
a necessidade de considerar outros aspectos.
D) Ao formular a estratégia de modo que não sejam necessárias alterações até o momento de 
verificação dos resultados finais, no balanço patrimonial anual da empresa.
E) Na padronização do mercado, para que todas as empresas, independentemente de porte e 
setor, possam usar ferramentas padronizadas de gestão do desempenho organizacional.
Na prática
Ao falar sobre desempenho, é comum o foco ser apenas no desempenho dos colaboradores de 
forma isolada: quantas instalações um técnico fez, quantos contratos uma vendedora fechou, 
quantos atestados médicos uma equipe apresentou para justificar suas faltas ao trabalho. Porém, 
gestão de desempenho organizacional aborda uma ampla gama de dimensões que se relacionam 
como, por exemplo, capacidade de produção, produtividade, qualidade, lucratividade, rentabilidade, 
competividade, entre outros. Dimensões que se tornarão indicadores e podem ser utilizados como 
parâmetros para implementar melhorias na empresa. Quer um exemplo prático? Acompanhe a 
seguir.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
 
Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
Como relacionamentos podem melhorar seu desempenho
Leia o artigo para conhecer um pouco mais sobre as diferentes variáveis que podem interferir no 
desempenho, especialmente na área de vendas:
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
5 estratégias para melhorar a gestão de desempenho 
organizacional
Vale a pena conferir as dicas práticas de como melhorar o desempenho organizacional a partir das 
ideias de um autor contemporâneo, o indiano Ram Charam, uma das autoridades mundiais quando 
se fala em management e execução eficaz:
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
Gestãodo Desempenho como ferramenta para vantagem 
competitiva sustentável
Leia o artigo que mostra como a Gestão do Desempenho pode atuar como ferramenta de 
Vantagem Competitiva Sustentável, algo essencial nos dias de hoje, pois está atrelada a busca por 
um diferencial:
https://hbrbr.com.br/como-relacionamentos-podem-melhorar-seu-desempenho/
https://www.heflo.com/pt-br/gerenciar-negocios/como-melhorar-gestao-desempenho-organizacional/
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http://www.desafioonline.ufms.br/index.php/deson/article/view/1582/3311