Geração X: Características e Desafios na Gestão de Pessoas

Prévia do material em texto

69 
3.2.3. GERAÇÃO X (1965 E 1979) 
 
Figura 17 - Geração X - Fonte: blog para saber mais45 
 
Pessoas dessa geração normalmente ocupam cargos de média gestão 
nas empresas. Cargos de nível tático. Comandam os departamentos das 
empresas, são os responsáveis pelo planejamento tático e acompanham seu 
desenvolvimento. 
Ingressaram no mercado e trabalho em meados da década de 1980 até 
o ano 2000. Somente com a presença deles o ambiente de trabalho já se 
modificou. Se tornou mais informal, mais dinâmico. Começaram a questionar o 
tradicional sistema de hierarquias. (BATISTA, 2005) 
Termo inglês “downsizing” é usado para indicar o enxugamento ou 
racionalização de níveis hierárquicos o que afetava diretamente a segurança 
no que as empresas proporcionavam as pessoas. Essa quebra de lealdade 
propiciou uma adaptação à nova situação, hoje entendida como a busca do 
 
45 http://blogparasabermais.blogspot.com.br/2012/09/geracoes-x-y-e-z-e-tecnologia-
qual-voce.html 12/28/2016 2:10 PM 
70 
aumento da empregabilidade46. A estabilidade no emprego deixou de ser uma 
realidade no mercado de trabalho. (VELOSO, DUTRA, & NAKATA, 2008) 
A informatização do ambiente de trabalho flexibilizou o acesso a 
informação. Tem aversão à supervisão rigorosa, porém com facilidade na 
aceitação de mudanças. São desconfiados, por natureza, e o fácil acesso e 
manipulação das informações tornaram suas carreiras bem mais “flexíveis” 
permitindo-se, assim, sempre o questionando as hierarquias e os comandos 
recebidos. (ZEMKE, MARIANO, & MAYER, 2008) 
Pode-se afirmar que é uma geração de sucesso, tendo-se como 
referência o retorno econômico, remuneração, promoções e respeito. 
(SCHRAMMEL, 1998) 
Vivenciaram uma grande mudança cultural, viram o 1º 
microprocessador, o 1º videogame, sentiram na pele o aumento dos divórcios e 
a consequente ausência dos pais, fazendo-os, por sua vez, questionar seus 
valores. Isso pode ter acrescentado um certo cinismo acompanhado da 
desilusão em seu caráter. (SMOLA & SUTTON, 2002). Veja Figura 17. 
Os Brasileiros viram o declínio da ditadura militar, as diretas já e as 
subsequente eleição para presidente. Viram a crise do petróleo e o momento 
de recessão econômica do final da década de 70, a alta da inflação seguida do 
aumento da taxa de juros e subsequente consequente desvalorização da 
moeda nacional. 
Vale a pena contar aqui uma piada do Facebook que tive a 
oportunidade de vê-la ser reproduzida por um industrial de verdade ao vivo e a 
cores. Acreditem ou não. O contexto da chacota é o seguinte: O diretor 
financeiro perguntou para o diretor presidente de uma determinada empresa – 
O que acontece se investimos em desenvolvimento humano e a pessoa for 
para concorrência? A resposta do presidente foi pronta e assertiva – O que 
acontece se não investirmos e eles ficarem? No episódio experienciado por 
mim, o empresário fez exatamente a mesma pergunta. Fiquei atônito com a 
mentalidade. Foi um bom exemplo de baby boomer made in Brazil. 
 (Bichuetti, 2011) Os executivos de média gestão brasileiros são mal 
preparados desde as cadeiras das universidades até a sua formação 
 
46 Qualidade do que ou de quem é empregável; possibilidade de ser empregado 
71 
profissional dentro das empresas em lidar com pessoas e na condução de 
equipe. São os seguintes os fatores de maior relevância que provocam os 
maiores estragos quando não observados: 
1. Imediatismo; 
2. Contratação por Q.I (Quem indica?); 
3. Composição da equipe; 
4. Formação de equipe; 
5. Manutenção da equipe; 
6. Delegação de responsabilidade; 
7. Sucessão; 
8. Exemplos. 
 
Imediatismo: 
Pressionar por resultados de curto prazo pode ter um custo muito 
elevado. A preposição da quantidade em detrimento da qualidade pode pôr a 
perder todo um trabalho de formação de equipe. 
Quem já não presenciou ou ouviu histórias de gestores que 
executaram um excelente trabalho de planejamento estratégico. Estipulou-se 
metas de longo e médio prazo. Definiu-se planos de formação e 
desenvolvimento de pessoas. Foram ouvidos longos discursos motivacionais e 
assim por diante. Tudo muito bonito até chegar a data do fechamento do 
trimestre. Toda a construção e o investimento vai por agua a baixo em questão 
de dois ou três dias. Confiança demora-se muito tempo para se conquistar, 
mas pode-se perde-la em segundos. O imediatismo envenena a médio e longo 
prazo. 
 
Contratação por Q.I (Quem indica?) 
Uma equipe deve ser formada por competências similares ou 
complementares para se chegar a resultados satisfatórios. Quando alguém 
sugere alguém por indicação deve-se observar se essa pessoa preenche os 
requisitos necessários a equipe. Em caso negativo, verificas se a empresa 
deseja investir no desenvolvimento de suas competências e se há tempo 
disponível para tanto. Caso contrário esta deverá ser descartada, mesmo em 
caso de urgência. 
72 
Caso os preceitos acima não sejam seguidos, quem paga é a equipe e, 
consequentemente, seus resultados diminuem. Alguém que não cumpre suas 
funções devidamente deverá ser suportado por outrem, que assumirá as suas 
responsabilidades mais as do indivíduo incompetente (sem a competência 
necessária). Com o tempo esse fato gera insatisfação, o clima fica ruim e pode 
acabar com a troca daquele que trabalhava por dois. 
 
Composição da equipe 
A composição de equipes à cada evolução que passa se torna mais 
criteriosa. É uma busca incansável pela sinergia e complementariedade das 
atividades, em busca de resultados. Sinergia é trabalho em equipe. As equipes 
podem ser compostas de diversas gerações, o que, por vezes, pode causar 
choques e conflitos. A função do gestor é harmonizar e faze-la produzir. Muitos 
não foram preparados para isso. 
 
Formação da Equipe 
Uma equipe deve ter cumplicidade. Cumplicidade é o espirito de 
colaboração e o gestor precisa ser o seu agente catalizador. Para isso deve 
estar atento, tanto para as necessidades provindas da vida dos colaboradores 
como as da empresa. Um erro crasso seria esperar ou entender que essa é a 
função do RH. Não é. Sem isso, dificilmente a equipe se comportará como tal. 
Um líder deve estar sempre atento ás dificuldades de seu pessoal, propor 
treinamentos e ações de desenvolvimento. Confiança é fundamental e não a 
conivência com o erro. 
 
Manutenção da equipe 
Um gestor tem que ser a pessoa que serve de guia, de sábio e 
experiente conselheiro. Tem que ser um mentor ou até um coach. A 
produtividade melhora muito em função disso. Essa é uma ferramenta muito 
poderosa e muito subutilizada em nossas empresas pelas lideranças. 
A maioria tem sérias dificuldades quando o assunto é instruir seus 
funcionários. Conversas de corredor, almoços, trabalhos de integração são 
importantes, mas devem ser complementadas por um trabalho de orientação, 
73 
instrução e, por vezes, disciplinador. As pessoas reconhecem quem se 
preocupa com elas. 
 
Delegação de responsabilidade 
Delegar pode ser entendido como o ato de requisitar, instruir e 
acompanhar. Por vezes, pode dar mais trabalho que executar a tarefa por si só. 
Um líder pode ou não o fazer. Delegar algo a alguém que não esteja 
devidamente preparado para a função pode queimar a pessoa, assim como, 
deixar de fazê-lo, em momento oportuno, pode gerar muita insatisfação e 
desmotivar a equipe. 
 
 
Sucessão 
O medo a concorrência. Esse fato é bastante comum nas empresas no 
dia de hoje e só ocorre em ambientes onde não há confiança e espirito de 
equipe. Competição pode ser saudável fora da empresa, dentro, tende a ser 
extremamente nociva. Esse tipo de medo pode assumir consequências bem 
funestas, tanto para a organização como para o próprio funcionário. A empresa 
não pode promover seus colaboradores por não possuir substitutos a altura, 
isso desmotiva a equipe e incentiva o aumento doturnover, o que tem um alto 
custo para todos os envolvidos. 
Muitos têm medo de ver seus funcionários se destacando e por vezes 
se livram deles. Uma empresa séria jamais deve permitir esse tipo de situação 
dada a ineficiência gerada por tais comportamentos a médio e logo prazos. 
Jack Welch considerava a como estratégica a sua equipe de 
executivos, pois confiava neles nas tomadas de decisão e distribuía assim o 
peso da responsabilidade. Ele se cercava de verdadeiros especialistas para 
que tivesse o seu sucesso garantido. 
 
Exemplos 
Exemplos a serem seguidos ou não. Essa é a capacidade de 
discernimento que se deve adquirir o quanto antes. Profissionais mais 
experientes contam frequente históricos relevantes aprendidas com seus 
chefes. Ter o mesmo chefe durante muito tempo pode trazer vícios e 
74 
vantagens. Ter alguns bons chefes nos traz a possibilidade compara-los. 
Descartar as coisas indesejadas e reter o que for útil. Experiência é importante. 
Lidar com pessoas não se aprende somente em sala de aula. É um 
exercício diário. 
 
 
3.2.4. GERAÇÃO Y (1980 A 2000) 
 
 
Figura 18 - Geração Y – Fonte: Manual do homem moderno47 
 
Segundo (KUNTZ, 2009) 
• “São otimistas em relação ao futuro e comprometidos em 
mudar o mundo na esfera ecológica. Têm senso de justiça 
social e se engajam em voluntariados. 
• São bastante informais, agitados, ansiosos, impacientes e 
imediatistas. Acompanham a velocidade da internet. 
 
47 http://manualdohomemmoderno.com.br/comportamento/geracao-y-vs-empregos-
de-merda 29/12/2016 13:31