Coaching Aplicado à Gestão de Carreiras

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CONCEPÇÕES 
SOBRE COACHING E 
O MUNDO DAS 
ORGANIZAÇÕES 
Professor (a) : 
Me. Patrícia Rodrigues da Silva 
Objetivos de aprendizagem 
• Compreender os principais aspectos que envolvem o coaching. 
• Conjecturar sobre os aspectos do atual mundo do trabalho e os desdobramentos de tais aspectos sobre os trabalhadores do 
século XXI. 
• Descrever aspectos centrais no que diz respeito à gestão de carreira nos dias atuais. 
• Descrever elementos fundamentais que sustentam a gestão de carreiras e aspectos da Gestão de pessoas nas organizações. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Precisamos falar sobre Coaching 
• Mundo do trabalho e os trabalhadores do século XXI 
• Novas concepções sobre a gestão de carreira 
• Gestão de Carreira e Gestão de Pessoas (GP) 
Introdução 
Caro(a) aluno(a), bem vindo! 
O contexto atual da gestão de pessoas é “alimentado” por uma série de mudanças e perspectivas. Podemos destacar dentre essas 
mudanças, de novas perspectivas, as novas concepções traçadas em torno da formação de pessoas e as propostas de gestão de 
carreira. 
Em nosso estudo, veremos concepções importantes sobre o coaching. Uma prática muito “utilizada” pelas organizações atuais, e 
que vai ao encontro da proposta de formação e desenvolvimento de pessoas nas organizações contemporâneas. Veremos que o 
coaching pode ser concebido como uma ferramenta de gestão de pessoas, que, ao ser utilizada adequadamente, pode 
proporcionar a coleta de bons frutos. 
Veremos também concepções que nos possibilitarão um cenário acerca do atual mundo do trabalho e os novos trabalhadores do 
século XXI. Ao trazer este assunto, caro(a) aluno(a), o meu intuito foi gerar “inquietações”, no sentido de despertar o seu olhar de 
gestor e também de profissional integrante do mercado de trabalho, quanto aos novos desdobramentos percebidos e necessários 
ao cenário atual. 
Veremos a contribuição dessas discussões para o momento de mudanças pelo qual perpassa as organizações, o mundo do trabalho 
e a sociedade em si. Mesmo diante da mutabilidade deste cenário, alguns pontos se constituem em norteadores para 
entendimento sobre a temática que estamos tratando, e, para a condução e gestão da carreira profissional. 
Dessa forma, ao final de nossas discussões deste momento, abordaremos algumas reflexões no que diz respeito a gestão das 
carreiras e a sua relação com a gestão de pessoas. Faremos uma reflexão a respeito da relação existente entre esses dois escopos, 
não adentrando nas concepções a respeito dos planos de carreira, mas conjecturando acerca da atuação da área de gestão de 
pessoas na carreira das pessoas nas organizações. 
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Espero que os aspectos propostos nessas linhas cumpram com a proposta de gerar novas reflexões e possibilitem o desenrolar de 
novos conhecimentos. 
Boa leitura! 
Avançar 
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PRECISAMOS FALAR SOBRE 
COACHING 
Para iniciar as nossas discussões, caro(a) aluno(a), vamos abordar aspectos que circundam e permeiam a atividade de coaching. O 
conhecimento sobre esses elementos se mostra essencial, pois, dará sustentação para o nosso estudo, principalmente no que 
tange à condução do processo de coaching e os caminhos que podem ser percorridos nessa condução. 
Vamos lá! 
Aspectos centrais sobre o coaching 
Falar sobre coaching é uma tarefa desafiadora e ao mesmo tempo agradável. 
Atualmente, principalmente no mundo das organizações, os processos de coaching têm se tornado comuns, por serem muito 
“utilizados” no processo de desenvolvimento de pessoas. 
Perceba, caro(a) aluno(a), que quando descrevo a palavra utilizado entre aspas, é algo proposital, pois, uma reflexão inicial que já 
devemos fazer é a de que: o coaching envolve uma série de aspectos que se desdobram em ações sobre as pessoas, sobre os 
indivíduos. Assim sendo, é necessário conhecimento e cuidado ao utilizar o coaching, afinal, estamos tratando de comportamentos, 
de elementos, que envolvem o ser humano de forma integral. 
Vamos então, buscar uma definição para o coaching, assim, conseguiremos elucidar melhor sobre o que ele representa. 
O coaching é um processo de condução orientada. Para Chiavenato (2002), o coaching se refere ao relacionamento entre 
indivíduos, que provoca novas competências ao mesmo tempo em que agrega valor à pessoa que está passando por esse processo 
e à organização da qual ela faz parte (se estiver inserido em uma). 
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Não é regra que uma pessoa esteja em uma organização para passar pelo coaching. Muitos indivíduos 
procuram pelo processo de coaching como forma de desenvolvimento de sua carreira individual, que pode 
acontecer inclusive fora do ambiente organizacional em que ele atue no momento. 
Fonte: a autora. 
Complementando as nossas discussões, Araújo e Garcia (2010) nos elucidam que o coaching se caracteriza como uma forma de 
obter resultados esperados, conforme se desenvolve habilidades e componentes de um indivíduo e uma equipe como um todo. O 
coaching visa orientar e otimizar o desenvolvimento da carreira de uma pessoa, considerando para isso os seus anseios, aptidões, 
habilidades, por meio do mapeamento das suas características pessoais e da identificação de necessidades de aprimoramento. 
Muito legal essa definição, não é mesmo? Por meio dela conseguimos ter um panorama geral a respeito do que trata o coaching. E, 
podemos entender o coaching como um processo de treinamento e orientação. Mas quem são os sujeitos envolvidos no processo 
de coaching? Nesse processo estão envolvidos: o coach e o coachee. 
O coach é o “técnico”, aquele que conduz o processo, aquele que treina, orienta, direciona e procura extrair as potencialidades dos 
indivíduos que estão passando pelo coaching. A seguir trago alguns recortes com base na Obra de Gil (2014), que nos auxiliará a 
compreender esse contexto: 
O trabalho do coach lembra, de certa forma, o do personal trainner. Quando ele detecta uma discrepância 
entre a realidade de um profissional e onde este deve chegar, passa a dar subsídios para que supere suas 
dificuldades. 
Coach não é um amigo, um conselheiro, um professor, um chefe, um mentor, um irmão, um terapeuta, nem 
um colega de profissão [...] é um profissional que não se compromete apenas com os resultados, mas com o 
próprio desenvolvimento e realização da pessoa que é designada como seu cliente. 
Coach é, portanto, um profissional que se compromete, no ambiente de uma organização, a apoiar as 
pessoas que visam alcançar determinado resultado 
(GIL, 2014, p. 282-283). 
O coach é então, o sujeito que precisa conhecer o processo, e explorar ao máximo as características do indivíduo em busca de um 
resultado, comprometendo-se com o seu desenvolvimento. Ele deve ser, antes de mais nada, uma pessoa qualificada para 
estimular a mudança comportamental de uma ampla variedade de pessoas. Para isso, Gil (2014) nos aponta que paciência, 
imparcialidade, interesse pelas pessoas, disposição para escutar, intuição, flexibilidade, empatia, paciência, abertura para o diálogo, 
são algumas das habilidades requeridas a esse profissional. 
A necessidade de um coach pode estar no desenvolvimento da liderança,no discurso, na etiqueta, na 
lapidação da personalidade, na construção da segurança, nas habilidades pessoais, nas relações públicas e 
interpessoais, no gerenciamento de crises, na construção da carreira ou mesmo na aparência pessoal (GIL, 
2014, p. 282-283). 
Vemos assim, que o coach pode ser notado como um profissional do empowerment, pois, a sua função compete a dar poder ao 
indivíduo para que ele possa efetivar mudanças necessárias em seu comportamento. 
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É importante diferenciar coaching de mentoring, mesmo que esses dois processos apresentem muita 
semelhança. Geralmente o mentoring é restrito àqueles empregados que têm muito potencial e se revelam 
promissores, mas que precisam da ajuda para ter um desempenho de nível mais elevado. O mentoring busca 
tornar o cliente um aliado da empresa, enfatizando principalmente os seus valores e a estrutura política, o 
estabelecimento de contato e o acesso a recursos necessários. Assim sendo, o mentor precisa ser escolhido 
entre as pessoas capazes de representar os valores da organização, como também com autoridade 
suficiente para proporcionar os meios para que o desempenho de seus clientes atinja o nível pretendido. 
Fonte: adaptado de Gil (2014). 
A ação do coach é o coaching, que ainda para Gil (2014) deve ter por finalidades ajudar o indivíduo a: 
a. Descobrir o seu potencial de trabalho. 
b. Perceber com maior facilidade oportunidades e se libertar de limitações. 
c. Definir objetivos e estabelecer metas. 
d. Superar obstáculos que atrapalham o caminho para a realização profissional. 
e. Assumir o gerenciamento do próprio medo, questionando premissas e paradigmas. 
f. Descobrir competências necessárias para o seu melhor desempenho e apoiar esse processo. 
g. Perceber as suas deficiências profissionais. 
h. Corrigir a sua conduta no trabalho, etc. 
Esses são algumas das finalidades do coaching, que claro, não se esgotam nessas linhas. Passaríamos muito tempo discutindo sobre 
as mais diversas finalidades do processo de coaching e ainda não conseguiríamos esgotá-las. O importante aqui, caro(a) aluno(a), é 
que você perceba que a finalidade do coaching, deve estar sempre centrada no processos de desenvolvimento do indivíduo. 
Mas quem é esse indivíduo no processo de coaching? É o que denominamos de coachee , ou seja, aquele que passa pelo processo de 
desenvolvimento, aquele que é treinado. No processo de coaching e em um contexto organizacional, nos assegura Gil (2014) que o 
coachee é aquele que precisa aprender coisas novas, desenvolver novos métodos de trabalho, adotar novas posturas diante dos 
clientes etc. 
A vontade do coachee em transformar-se é fundamental no processo de coaching. 
Fonte: a autora. 
Mas, quando se deve utilizar o coaching? Essa é, por muitas vezes a pergunta realizada pelos indivíduos em relação a si mesmos, 
como também por gestores, líderes organizacionais ao olhar para as suas equipes de trabalho. É certo que não temos uma receita 
pronta ou fórmula mágica que se apliquem a todos os casos, afinal, estamos falando de pessoas, de comportamentos. 
Mesmo assim, Gil (2014) considera alguns aspectos, sinalizadores, que podem nos guiar a identificar a necessidade de utilização do 
coaching como prática de desenvolvimento de pessoas, que são: 
I - Contratação de trainees. 
II - Situações relacionadas ao desempenho gerencial. 
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III - Períodos de transição que exigem mudança pessoal. 
IV - Fracassos no desempenho de tarefas específicas. 
V - Decisões pessoais provocadas pela reflexão do indivíduo a respeito de seus sucessos e fracassos. 
Vemos assim, caro(a) aluno(a), que o coaching representa uma ferramenta estratégica a ser utilizada pelos gestores, líderes das 
organizações atuais, e também uma ferramenta de suporte e desenvolvimento a ser explorada pelos indivíduos. Para que essa 
ferramenta seja utilizada adequadamente, o quadro a seguir apresenta características que diferenciam o coaching dos demais 
processo de desenvolvimento de pessoas. 
Quadro 1: Outros processos de desenvolvimento de pessoas que NÃO se 
caracterizam como coaching. 
Fonte: adaptado de Gil (2014); Araújo e Garcia (2010). 
Por meio do quadro apresentado, temos a oportunidade de conhecer algumas das características que diferenciam o coaching dos 
demais processos de desenvolvimento de pessoas. É claro que tais características não se esgotam nessas palavras, caro(a) aluno(a), 
mas nos levam a despertar sobre pontos que merecem ser explorados. 
Continue a pesquisar! 
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MUNDO DO TRABALHO E OS 
TRABALHADORES DO SÉCULO XXI 
Algo que não podemos negar na atualidade são as mudanças ocorridas no mundo do trabalho, que repercutem diretamente na 
vida das pessoas que vivenciam esse mundo, os trabalhadores. São mudanças que dizem respeito a concepção de carreira, à formas 
de desenvolvimento do trabalho, a comportamentos necessários aos indivíduos para experienciar essas novas práticas etc. 
Vamos tratar nesta aula a respeito de alguns desses preceitos. Vamos lá! 
Os novos trabalhadores e as novas relações de trabalho 
Quando nos propomos a discutir o tema trabalho na contemporaneidade, novas perspectivas para o trabalhador e para o trabalho 
em si começam a surgir. Isso porque estamos embebidos em um contexto de transformações que afetam intensamente o ambiente 
das organizações e os indivíduos que nelas estão. 
Como sabemos, caro(o) aluno(a), a sociedade atual perpassa e continua, sendo influenciada por transformações das mais diversas 
ordens, como tecnológicas, sociais e humanísticas. Tais transformações repercutem diretamente nas estruturas e modelos de 
gestão das organizações, e, consequentemente, na vida dos trabalhadores. 
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De acordo com Marras (2011), em decorrência dos acontecimentos históricos da era pós-moderna, as organizações atuais 
vivenciam uma experiência que pode ser considerada inédita, que são as mudanças drásticas nas áreas econômica, tecnológica e 
de mercado. Tais mudanças – principalmente as de mercado – têm exigido uma nova postura dos trabalhadores, que se percebem 
envoltos por verdadeiros exercícios de criatividade e coragem para enfrentar estas mudanças que são de uma magnitude e 
velocidades exacerbadas. 
Complementando essa ideia, Minarrelli (2010) nos diz que no século XXI as formas de trabalho acabam por adquirir novas feições, 
fazendo com que o emprego passe por redefinições profundas, algo que se estende, é claro aos profissionais atuais. Assim, 
entender as mudanças torna-se requisito para encontrar um lugar nesse cenário. 
O trabalhador do século XXI é um trabalhador “exigido” em todas as suas facetas. Este trabalhador se vê embebido em atividades 
muitas vezes paradoxais, como a necessidade de desenvolver atividades individuais ao mesmo tempo em que precisa trabalhar 
bem e em equipe, por exemplo. 
As transformações do atual mundo do trabalho, e as relações de trabalho não são mais duradouras como 
antigamente. Como isso influencia na gestão de carreira? 
Fonte: a autora. 
E não é tarefa fácil para os gestores e os próprios indivíduos conduzirem estes novos processos. Segundo Marras (2011, p. 244): 
[...] não se trata de uma metamorfose, e sim de um renascimento. Há que se pensar numa visão renovada 
sobre a maneira de administrar os trabalhadores, não mais entendendo a área de RH somente como uma 
prestadora de serviços (e, portanto geradora de despesas), mas, pelo contrário, pertencente a um centro de 
inteligência criador de um novo sistema de valores, tanto para atender aos empregados e que responda às 
necessidades contemporâneas através da adoção de uma nova “filosofia”. 
Diantedessa ideia do autor Marras (2011), notamos que os trabalhadores e as organizações do atual mundo do trabalho exigem 
um novo posicionamento dos gestores que atuam nessas estruturas. Quando o autor aborda a necessidade de uma nova “filosofia”, 
podemos entender como uma perspectiva de gestão compatível com as necessidades atuais. E não há como se esquivar deste 
cenário. 
Diante deste cenário de mudanças e exigências em que estamos inseridos, a UNESCO elencou oito 
características do trabalhador do século XXI, que são: ser flexível e não especialista demais; ter mais 
criatividade do que informação; estudar durante toda a vida; adquirir habilidades sociais e capacidade de 
expressão; assumir responsabilidades; ser empreendedor; entender as diferenças culturais entre pessoas e 
locais; adquirir intimidade com as novas tecnologias. 
Fonte: adaptado de O Profissional do Século XXI ([2017], on-line) . 1 
Os trabalhadores contemporâneos mostram-se cada vez mais informados e exigentes quanto ao exercício de suas atividades. Eles 
saíram do conformismo fortemente percebido ao final do século XIX até meados do século XX e passam a não somente exigir os 
seus direitos enquanto trabalhadores, mas principalmente buscam o reconhecimento pelo seu papel na organização e na 
sociedade. 
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Considerando este ambiente de transformações, chegamos a um cenário que suscita novos relacionamentos entre empregado e 
empregador. Estes novos relacionamentos são delineados por novas formas de relação de trabalho e emprego entre as partes 
envolvidas. 
No que diz respeito às relações de trabalho e de emprego, o autor Maximiano (2014, p. 126) afirma: 
[...] as relações de emprego integram as relações de trabalho , expressão genérica que engloba todas as 
possibilidades de relação entre pessoas que contratam e outras que são contratadas. Assim, o contrato 
entre consultor e empresário, ou entre médico e paciente, é relação de trabalho, mas não de emprego. As 
relações de emprego são relações de trabalho, mas nem toda relação de trabalho é relação de emprego. 
O que notamos então, caro(a) aluno(a), é que o atual cenário do mundo do trabalho é embebido tanto por relações de emprego 
quanto por relações de trabalho, sendo necessário que saibamos gerir este contexto sob dois enfoques: (1) enquanto gestor de 
pessoas, (2) enquanto trabalhadores que integram este novo momento. 
Para que fique mais clara essa diferença entre as relações de emprego e as de trabalho, Maximiano (2014) diz que no Brasil, a 
relação de emprego ocorre pela formalização do contrato de trabalho, estabelecendo-se, assim, uma troca de natureza econômica, 
ou seja, o trabalho por salário. As relações de trabalho, que normalmente estão inseridas nas de emprego, são relações entre as 
mais diversas partes envolvidas em uma situação de trabalho, como relações entre fornecedores clientes, por exemplo. 
É evidente que o emprego não morreu [...] mas ele pode deixar de existir tal como o conhecemos. A forma 
tradicional do vínculo empregatício se desdobrou em contratos, projetos e prestações autônomas de 
serviço, com formas diferentes de remuneração, com horários muitas vezes mais flexíveis e com altíssimo 
nível de concorrência de mercado (MINARELLI, 2010, p. 1). 
O desafio aqui, caro(a) aluno(a), está em compreender estas relações de trabalho e de emprego, principalmente sob a ótica do 
gestor de pessoas. É necessário reconhecer que o trabalhador está “diferente”, mais intelectualizado, mais informado e com novos 
horizontes. É necessário considerar o contrato psicológico de trabalho, como elemento essencial para a boa condução dessas 
relações. 
E, a partir desta compreensão chegar ao reconhecimento de necessidade de mudança para lidar com estes novos trabalhadores 
que têm inclusive novas perspectivas e percepções de carreira, o próximo assunto que iremos discutir. 
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NOVAS CONCEPÇÕES SOBRE A 
GESTÃO DE CARREIRA 
Sabemos que as transformações ocorridas na sociedade, e, de maneira mais específica no mundo do trabalho, tem impactado, e 
muito a vida dos trabalhadores. Este fato reflete então, nas formas de construção da carreira para as pessoas e para as 
organizações. 
Vamos conhecer algumas características importantes sobre esse assunto. 
Novas perspectivas de carreira nos ambientes organizacionais 
Segundo Oltramari (2011), ao longo dos tempos, o desenvolvimento da carreira de um profissional obedecia a certo padrão. A 
carreira era caracterizada como uma progressão linear e vertical, em busca da maior estabilidade no emprego, e da progressão 
profissional ao longo de uma vida sendo tutelada pela organização. 
Nos tempos atuais, do mundo do trabalho, a carreira, que era tradicionalmente construída de maneira linear nas estruturas 
organizacionais, hoje está atrelada ao “posicionamento” do indivíduo diante da história que deseja construir enquanto profissional. 
O indivíduo passa a assumir também a responsabilidade por sua ascensão profissional (OLTRAMARI, 2011). 
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Percebemos assim, caro(a) aluno(a), que a carreira passa a assumir um sentido de autogestão, ou seja, cada indivíduo torna-se 
responsável pela sua ascensão profissional, enquanto as organizações assumem um papel de “corresponsabilidade” neste 
processo. Mas por que um papel de corresponsabilidade? 
Apresento aqui as organizações como corresponsáveis, caro(a) aluno(a), pois são elas que podem oferecer incentivos para que as 
pessoas evoluam em suas carreiras profissionais. Estes incentivos podem ser manifestados por meio de processos de RH como a 
avaliação de desempenho e capacitação profissional, por exemplo. 
A avaliação de desempenho e a capacitação (T&D) são dois processos que compõem a administração de 
recursos humanos (ARH). Esses processos também podem fornecer subsídio e “direcionamento” para que 
gestores organizacionais e os próprios indivíduos possam conduzir as suas carreiras adequadamente. 
Fonte: a autora. 
Vale destacar, caro(a) aluno(a), que mesmo diante dessa relação de corresponsabilidade pela carreira entre pessoas e 
organizações, é o indivíduo o maior responsável atualmente por sua evolução em forma de carreira ao longo de sua vida 
profissional. É ele que deve escolher entre “ficar ou sair” de sua situação profissional atual e traçar novas perspectivas de carreira. 
Assevera Oltramari (2011, p. 67): 
[...] a maior e mais ativa responsabilidade do trabalhador por sua própria trajetória profissional está 
associada às transformações do mundo do trabalho. Nesse sentido, perdem razão, cada vez mais, as 
carreiras organizacionais, reconhecidas pela ascensão hierárquica e promoções, em detrimento das 
carreiras individuais. 
O que observamos então, é que atualmente a carreira é dissociada da ascensão do indivíduo em uma mesma estrutura hierárquica, 
que são as carreiras organizacionais. 
As carreiras tornam-se individuais, ou seja, abarcam uma série de decisões que têm como cerne principal, o próprio trabalhador. 
O vínculo empregatício está cedendo espaço para novos modelos de relacionamento profissional. As 
carreiras para a vida inteira tornam-se cada vez mais raras, e é necessário passar por uma evolução 
constante para acompanhar as mudanças tecnológicas. Essa é uma das exigências dos novos tempos. 
Os trabalhadores precisam manter seus conhecimentos atualizados e ainda desenvolver novas habilidades 
para permanecer atraentes para outros empregadores e contratantes de serviços (MINARELLI, 2010, p. 2). 
Este cenário da perspectiva da carreira nas organizações atuais representa então uma ruptura, que foi tratado por Chanlat (1995 
apud OLTRAMARI, 2011), como modelos tradicionais e contemporâneos da carreira. Como modelo tradicional, entende-seaquele 
em que o trabalhador tem um contrato de trabalho estável e com expectativas de progresso linear e vertical em uma organização. 
Enquanto o modelo contemporâneo se caracteriza pela diversidade de pessoas nas estruturas organizacionais em regimes de 
trabalho instáveis, assumindo para si o controle pela progressão profissional. 
Complementando essa concepção Minarelli (2010) salienta que atualmente novas estratégias de gestão de pessoas vêm sendo 
desenvolvidas, por exemplo, algumas mais flexíveis procuram liberar profissionais para que possam conciliar tipos de trabalhos 
diversos de acordo com as suas necessidades e interesses profissionais. Assim, da mesma forma que as organizações do século 
XXI, os indivíduos precisam ser flexíveis, adaptativos e suscetíveis à mudanças e transformações. 
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Estamos prontos para esse cenário? O momento exige que o conceito de segurança profissional seja 
repensado, para assim adequar as expectativas individuais e das organizações ao atual contexto histórico. 
Fonte: adaptado de Minarelli (2010). 
Diante desse cenário, notamos uma diminuição dos empregos da forma tradicional, em que prevalecia a estabilidade, tendo como 
contraponto o surgimento de novas práticas e concepções que são agregadas a uma nova figura de trabalhador, que se torna “dono 
de si” no que diz respeito à evolução profissional. 
Outro ponto que vale a pena mencionar, diz respeito aos ambientes cada vez mais “diversos” das organizações. Para Ladeira, Costa 
e Costa (2013), nos dias de hoje um dos grandes desafios das organizações é justamente lidar com os grupos heterogêneos 
constituídos em decorrência das diferentes características das pessoas atuantes no mercado de trabalho. 
É necessário um trabalho de orientação e treinamento no que diz respeito ao relacionamento interpessoal, e ainda, 
monitoramento de atividades, para assim obter harmonia neste contexto. 
Tais transformações repercutem ainda, em que novas práticas e concepções que modificam as características do trabalhador no 
contexto organizacional, suscitando novas formas de organização do trabalho. A hegemonia do emprego formal cede espaço a 
formas informais de trabalho, trabalho parcial, prestadores de serviço, contratos temporários, trabalhadores autônomos, 
empreendedores individuais, como tantos outros. 
Vivemos um novo momento do mundo do trabalho. E este novo recorte pede uma nova perspectiva de gestão, principalmente para 
àqueles que atuam em uma abordagem mais voltada aos relacionamentos interpessoais e desenvolvimentos humanos, que são os 
gestores de pessoas. 
Fica então o grande desafio de pensar a respeito, estudar, pesquisar e encontrar/ desenvolver ferramentas de gestão que nos 
permita conduzir adequadamente esses ambientes. Seja enquanto parte deles, ou como gestores de pessoas. 
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GESTÃO DE CARREIRA E GESTÃO 
DE PESSOAS (GP) 
Neste momento, faremos uma reflexão a respeito da relação existente entre a gestão de carreira e gestão de pessoas. Não 
adentraremos agora nas concepções a respeito dos planos de carreira, mas conjecturaremos a respeito da atuação da área de 
gestão de pessoas na carreira das pessoas nas organizações. 
Vamos lá! 
Uma visão global sobre a administração de carreira nas 
organizações 
Para começar as nossas discussões, podemos dizer que “carreira” é um termo em definição. Isso porque, caro(a) aluno(a), as 
concepções a respeito da carreira começaram a surgir na década de 1960, veio se transformando ao longo dos tempos, e ainda nos 
dias de hoje, perpassa por mutações, modificações. 
Vale ressaltar que o pano de fundo para esse cenário de transformações consta da própria história da administração. O professor 
Joel Souza Dutra nos esclarece que as bases da administração de carreira nasceram com a Administração Científica, a partir do 
estabelecimento de cargos ligados aos postos de trabalho que existiam nas grandes indústrias, como também dos sistemas 
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diferenciação entre eles (DUTRA, 1996). 
É fato que naquela época, a administração de carreiras era uma atividade de competência exclusiva da empresa, e as pessoas 
tinham que se submeter aos seus desígnios. Já sabemos que nos dias de hoje existe uma corresponsabilidade – indivíduo e 
organização – para a gestão e condução da carreira. 
Mas qual seria uma definição para a carreira que se alinhe às características e elementos dos dias atuais? Já adianto que são 
diversas as perspectivas dos autores, e é realmente um grande desafio “escolher” um único conceito e cristalizar a definição. Mas, 
por meio dos estudo que já realizei sobre o assunto, caro(a) aluno(o), afirmo que podemos relacionar a definição de carreira ao 
conceito de caminho . 
Quando falamos em caminho, abrimos um leque de possibilidades, de enfoques, de metas, de formas de realizar. Não engessamos 
por exemplo, a um único local – que poderia ser uma única empresa – ou a uma única forma – que poderia ser uma única profissão 
– mas sim, a noção de busca, de evolução. 
Está aí! Temos uma definição que podemos trabalhar: carreira pode ser interpretada como caminho, como evolução. O “para onde 
ou com qual objetivo?”, vai depender de cada indivíduo, de suas metas pessoais, de sua história de vida, de seus anseios e 
concepções. Dutra (1996), em uma de suas definições a respeito da carreira, a conceitua como mobilidade ocupacional . Acredito 
que essa visão do autor se alinha bem com o que estamos tratando, não é mesmo? 
Quando a administração de carreiras começou a ser concebida e estruturada nas organizações, em meados 
da década de 1970, essas organizações movimentavam seus funcionários, horizontal, vertical e 
diagonalmente, sem qualquer participação deles. 
Fonte: adaptado de Dutra (1996). 
Nesta linha de pensamento, da carreira associada ao conceito de caminho, Araújo e Garcia (2010) também se amparam na 
concepção do professor Joel Souza Dutra e destacam que na administração da carreira não existe um caminho plano, asfaltado e 
conservador que por certo proporcionará sucesso pessoal e profissional a quem o trilhar, mas sim, um caminho que por meio de 
uma sequência de eventos – não tão simétricos – estará em constante construção, desconstrução, transformação. 
Diante deste cenário, você pode estar se perguntando: Mas, onde nesse contexto entra a gestão de pessoas? Bem, caro(o) aluno(o), 
lhe asseguro que a gestão de pessoas torna-se a força propulsora na administração de carreiras no atual mundo das organizações. 
E quando falo da gestão de pessoas, estão envolvidos nesse processo, todos aqueles que de alguma forma exercem o papel de 
gestores, independentemente da área em que atuam. 
Faz-se necessário elucidar sobre essa questão, porque precisamos quebrar o paradigma de que a administração de carreiras fica a 
encargo “do RH” da empresa e dos interesses e processos de desenvolvimento do próprio indivíduo. 
Os líderes, os gestores também precisam atuar nesse processo, exercer aqui o papel de coach, de incentivador, de suporte para que 
o indivíduo evolua e trilhe uma carreira de sucesso. E isso não necessariamente acontecerá dentro da própria organização! Veja só 
que pensamento maduro e libertador, caro(a) aluno(a). Isso é uma visão da gestão de carreira atrelada a gestão de pessoas bem 
contemporâneas. 
Quando entendemos que as pessoas não vão – e nem devem querer – ficar presas a uma única organização, e mesmo assim, 
atuamos enquanto promotores e incentivadores de seu processo de desenvolvimento. Conforme destacado por Araújo e Garcia 
(2010), a carreira está associada, relacionada às experiências e atividades de um indivíduo ao longo de toda a sua vida. Ou seja, não 
necessariamente a um único local de trabalho. 
Muitos gestoresorganizacionais ainda detêm do “medo de perder” o funcionário para o concorrente, e 
assim, não incentivam o seu desenvolvimento e evolução na carreira. Quais as consequências desse tipo de 
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comportamento? 
Fonte: a autora. 
Vemos assim, que a gestão de pessoas detém de papel fundamental quando falamos da gestão de carreiras nas organizações, como 
também funciona como força propulsora para o indivíduo descobrir as suas reais potencialidades, desenvolvê-las, aprimorá-las e 
por vezes alçar voos em outros céus, não ficando “amarrado” à uma única empresa. 
Considerando uma mudança na relação existente entre pessoas e organizações, Dutra (2002), nos destaca que a gestão de pessoas 
pelas organizações perpassa por uma série de transformações, que são motivadas principalmente, pelo surgimento de um novo 
contrato psicológico entre essas partes. O cerne deste contrato, segundo o autor, está no fato de que estamos diante de um 
ambiente/cenário mais competitivo, e que para sobreviver, pessoas e organizações precisam se desenvolver, evoluir 
continuamente. 
Essa contribuição do autor nos mostra que é necessário romper com as amarras tradicionais a respeito da administração de 
carreiras. Os indivíduos são seres livres e em constante transformação, e quando são incentivados e desenvolvidos 
adequadamente, se aprimoram, evoluem e por meio desses processos promovem também a evolução do ambiente em que estão 
inseridos. Ou seja, a empresa também ganha. 
Mas, como estamos falando em evolução, tratamos de um processo cíclico, que não garante a permanência desse indivíduo no 
mesmo ambiente – na verdade acredito que não se deve querer isso – mas sim, uma renovação constante. A empresa,a 
organização, torna-se então, uma ponte, uma travessia, um caminho, pelo qual o indivíduo vai passar e evoluir também por meio 
dele, deixando as suas colaborações e levando experiências para toda a sua vida. 
Pense sobre isso, caro(a) aluno(a), em como precisamos romper com paradigmas a respeito da gestão de carreira, e sobre como os 
gestores de pessoas são elemento fundamental nesse processo que envolve tanto indivíduos, quanto organizações. 
Boas reflexões sobre o assunto! 
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ATIVIDADES 
1. Foi estudado que coaching é uma tarefa desafiadora, e que atualmente e principalmente no mundo das organizações, os 
processos de coaching têm se tornado comuns, por serem muito “utilizados” no processo de desenvolvimento de pessoas. Diante 
disso, sobre os aspectos centrais do coaching, leia as afirmações a seguir: 
I. O coaching envolve uma série de aspectos que se desdobram em ações sobre as pessoas, sobre os indivíduos. 
II. É necessário conhecimento e cuidado ao utilizar o coaching. 
III. O coaching é um processo de condução que não exige orientação. 
IV. É regra que uma pessoa esteja em uma organização para passar pelo coaching. 
Assinale a alternativa correta: 
a) Está correto somente o que se afirma em I e II. 
b) Está correto somente o que se afirma em III e IV. 
c) Está correto somente o que se afirma em I, II e III. 
d) Está correto somente o que se afirma em II, III e IV. 
e) Todas as afirmativas estão corretas. 
2. No século XXI, as formas de trabalho acabam por adquirir novas feições, fazendo com que o emprego passe por redefinições 
profunda, algo que se estende, é claro aos profissionais atuais. Assim, entender as mudanças torna-se requisito para: 
a) Velocidade de mudança. 
b) Encontrar um lugar nesse cenário. 
c) Voltar aos tempos remotos. 
d) Influenciar pessoas. 
e) Desenvolver estratégias de negócio. 
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3. Atualmente a carreira é dissociada da ascensão do indivíduo em uma mesma estrutura hierárquica, que são as carreiras 
organizacionais. As carreiras tornam-se individuais, ou seja, abarcam uma série de decisões que têm como cerne principal o 
próprio trabalhador. Considerando o que foi estudado sobre as novas concepções da carreira, analise as afirmações: 
I. O vínculo empregatício está cedendo espaço para novos modelos de relacionamento 
profissional. 
II. As carreiras para a vida inteira tornam-se cada vez mais frequentes. 
III. É necessário que o indivíduo passe por uma evolução constante para acompanhar as mudanças tecnológicas. 
IV. Os trabalhadores precisam manter seus conhecimentos atualizados e ainda desenvolver novas habilidades para permanecer 
atraentes para outros empregadores e contratantes de serviços. 
Está CORRETO somente o que se afirma em: 
a) I e II. 
b) II e III. 
c) I, II e III. 
d) I, III e IV. 
e) II, III e IV. 
4. É de fundamental importância o esclarecimento de que: “carreira” é um termo em definição. O professor Joel Souza Dutra nos 
esclarece que as bases da administração de carreira nasceram com a Administração Científica, a partir do estabelecimento de 
cargos ligados aos postos de trabalho que existiam nas grandes indústrias, como também dos sistemas diferenciação entre eles. 
Sobre a evolução do conceito de carreira, podemos afirmar que: 
I. Em época da Administração Científica, a administração de carreiras era uma atividade de competência exclusiva da empresa. 
II. Nos dias de hoje existe uma corresponsabilidade – indivíduo e organização – para a gestão e condução da carreira. 
III. Podemos relacionar a definição de carreira ao conceito de caminho, como um leque de possibilidades, de enfoques, de metas, 
de formas de realiza. 
IV. A carreira também pode ser associada ao conceito de mobilidade ocupacional. 
Assinale a alternativa corretas: 
a) I e II, apenas. 
b) II e III, apenas. 
c) I, II e III, apenas. 
d) II, III e IV, apenas. 
e) I, II, III e IV. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
Em nosso estudo, tratamos de assuntos que envolvem as temáticas: coaching, mundo do trabalho e gestão de carreira. Tivemos a 
oportunidade de jogar luz em aspectos importantes que envolvem esses temas, e dessa forma, refletir acerca das tantas 
modificações que acontecem nas organizações atuais, no que diz respeito à formação e desenvolvimento de pessoas, e, na própria 
forma de condução da carreira de cada indivíduo. 
Vimos sobre os papéis desenvolvidos por coach e coachee no processo de coaching. E sobre como é necessária uma relação 
recíproca entre essas partes para que o processo de coaching realmente ocorra conforme o esperado. 
Nesse ínterim, falamos de algumas atividades que embora se classifiquem como ações de desenvolvimento de pessoas, não se 
caracterizam como coaching, tais como: gerenciamento, liderança, treinamento e psicoterapia. Tratamos das características 
principais de cada uma delas, visando explicitar essa diferenciação. 
Pudemos nos atentar à constante mudança pela qual perpassa o mundo do trabalho, o indivíduo e a sociedade em si, e, o quanto os 
conhecimentos aqui explorados podem contribuir para “enfrentar” essas transformações, que são constantes. 
Vimos ainda que as transformações ocorridas na sociedade, e, de maneira mais específica no mundo do trabalho, tem impactado, e 
muito a vida dos trabalhadores, refletindo nas formas de construção da carreira para as pessoas e para as organizações.A carreira 
passa a assumir um sentido de autogestão, ou seja, cada indivíduo torna-se responsável pela sua ascensão profissional, enquanto 
as organizações assumem um papel de “corresponsabilidade” neste processo. 
Espero ter propiciado a você reflexões e indagações sobre o assunto, pois, é a partir dessas inquietações que se inicia todo o 
processo de formação do conhecimento. Até mais! 
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Material Complementar 
Leitura 
Orientação Vocacional & Coaching de Carreira. Dicas e Estratégias Para 
Construção de Uma Carreira de Sucesso 
Autor: Andréia Roma; Geize Lima 
Editora: Atlas 
Sinopse : O livro “Orientação Vocacional & Coaching de Carreira” é um 
guia valiosíssimo para quem deseja trilhar o caminho do sucesso e 
alcançar satisfação em sua carreira! A obra concentra vários coaches e 
psicólogos conceituados no mercado de trabalho, que buscaram 
responder dúvidas frequentes de pessoas que estão em busca da escolha 
da profissão dos seus sonhos ou da mudança de carreira. O contexto atual 
da economia globalizada e o amplo campo de atuação também é 
evidenciado neste livro, já que mais importante do que ter opções é 
descobrir qual profissão irá deixar o profissional feliz, realizado e 
reconhecido. 
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REFERÊNCIAS 
ARAUJO, L. C. G; GARCIA, A. A. Gestão de Pessoas : edição compacta. São Paulo: Atlas, 2010. 
CHIAVENATO, I. Construção de talentos. Coaching & Mentoring : as novas ferramentas de gestão de pessoas. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2002. 
DUTRA, J. S. Administração de Carreira : uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996. 
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas : modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002. 
GIL, A. C. Gestão de Pessoas : enfoque nos papéis profissionais. 1. ed. 14. reimp. São Paulo: Atlas, 2014. 
LADEIRA, L. B.; COSTA, D. V. F.; COSTA, M. C. O conflito de gerações e o impacto no ambiente de trabalho. In.: IX Congresso 
Nacional de Excelência em Gestão, Rio de Janeiro, 2013, Anais ... Rio de Janeiro, 2013. 
MARRAS, J.P. Administração de recursos humanos : do operacional ao estratégico. São Paulo: Saraiva, 2011. 
MINARELLI, J. A. Carreira sustentável : como enfrentar as transições de carreira e ter trabalho e renda dos 18 aos 81 anos. São 
Paulo: Editora Gente, 2010. 
MAXIMIANO, A. C. A. Recursos Humanos : estratégia e gestão de pessoas na sociedade global. 1. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2014. 
OLTRAMARI, A. P. A Carreira e sua autogestão. In.: FERRAZ, D. L. S.; OLTRAMARI, A. P.; PONCHIROLLI, O. (Orgs.). Gestão de 
Pessoas e Relações de trabalho . São Paulo: Atlas, 2011. 
REFERÊNCIAS ON-LINE 
Em: < http://www.gestaoebt.com.br/blog/wp-content/uploads/2010/08/O-PROFISSIONAL- DO-S%C3%89CULO-XXI.pdf>. 1 
Acesso em: 24 nov. 2017. 
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APROFUNDANDO 
Desenvolvimento do Coaching 
Vemos o coaching como um processo, e assim sendo, desenvolve-se por meio de etapas sequenciais. Vale destacar que nem 
sempre é possível identificar essas etapas com clareza, mas conforme apresentado por Gil (2014) e Araújo e Garcia (2010), 
podemos elencar 4 (quatro) fases de um processo de coaching. A Figura 1 a seguir representa tais etapas: 
Figura 1: Etapas do processo de coaching. 
Fonte: Araújo e Garcia (2010, p. 235). 
A figura apresentada nos possibilita uma visão geral a respeito do processo de coaching. Vamos agora conhecer algumas das 
características de cada fase. 
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1. Primeira etapa: deve ocorrer a sensibilização. Isso quer dizer que é preciso criar uma relação de confiança entre as pessoas 
envolvidas: o coach e o coachee. Para isso é necessário: mapear as características do coachee, conhecendo os seus pontos fortes e 
fracos; incentivar o coachee a avaliar suas próprias características; esclarecer que o coach é um parceiro, um suporte e não alguém 
que está ali para avaliar performances ou perceber pontos negativos; incentivar o processo de troca – feedback. 
2. Segunda etapa: depois de conhecer o coachee e saber com que se está trabalhando, o coach vai ajudar a pessoa a montar o seu 
futuro, elencando desafios possíveis de serem alcançados. 
3. Terceira etapa: momento de reavaliar a bagagem de mão do coachee, aqui representada por valores, atitudes, padrões de 
comportamento, experiências etc. Uma etapa fundamental para se alcançar o futuro planejado, de forma a identificar e saber o que 
é imprescindível e o que deve ser deixado de lado. 
4. Quarta etapa: elaboração do plano de ação, o momento de projetar o que será alcançado. Nessa etapa “visualiza-se” o ponto 
onde se quer chegar, prováveis turbulências, recursos necessários, prioridades, prazos a serem cumpridos, ações estratégicas e 
táticas que levarão a execução do plano de ação. 
Vale ressaltar, caro(a) aluno(a), que o acompanhamento contínuo do coach e envolvimento do coachee são fundamentais nesse 
processo, durante as etapas. Como falamos em mudanças comportamentais e de ações, não podemos “dar garantias” de sucesso, 
mas é possível sim, acreditar em grandes possibilidades de sucesso para os envolvidos. 
Se o coaching lhe despertou interesse, caro(a) aluno(a), continue a pesquisar. Existem formações específicas que podem lhe 
instrumentalizar para essa execução. O meu papel aqui é lhe mostrar um cenário sobre como esse processo acontece e despertar- 
lhe o interesse, e principalmente “jogar luz” ao quanto essa ferramenta é valorosa principalmente quando falamos em 
desenvolvimento da carreira. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
REFERÊNCIAS 
ARAUJO, L. C. G; GARCIA, A. A. Gestão de Pessoas : edição compacta. São Paulo: Atlas, 2010. 
GIL, A. C. Gestão de Pessoas : enfoque nos papéis profissionais. 1. ed. 14. reimp. São Paulo: Atlas, 2014. 
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EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; SILVA, Patrícia Rodrigues da; 
Coaching Aplicado à Gestão de Carreiras. Patrícia Rodrigues da Silva. M 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
34 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Coaching. 2. Gestão de Carreiras. 3. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 658 
CIP - NBR 12899- AACR/2 
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar 
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GESTÃO DE 
CARREIRA: PAPEL DAS 
PESSOAS E DAS 
ORGANIZAÇÕES 
Professor (a) : 
Me. Patrícia Rodrigues da Silva 
Objetivos de aprendizagem 
• Compreender os aspectos manifestados em torno do conceito de carreira nos dias atuais. 
• Conjecturar a respeito do papel do indivíduo na gestão de carreira, destacando- o como elemento central deste processo e autor 
de sua própria história. 
• Descrever aspectos que demonstrem o papel das organizações na gestão da carreira, e ferramentas que podem ser utilizadas 
para alinhar perspectivas de pessoas e organizações. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Visão global da gestão de carreiras 
• Papel do indivíduo na gestão de carreira 
• Papel da organização na gestão da carreira 
Introdução 
Caro(a) aluno(a), bem vindo! 
Neste momento, vamos discutir a respeito do planejamento e gestão de carreira. Para isso, iniciaremos as nossas reflexões com 
uma visão global a respeito da gestão de carreiras. 
É importante ressaltar que a necessidade de um sistema de gestão de carreiras nas organizações, tornou-se mais efetiva logo após 
a Segunda Guerra Mundial, com a ascensão na industrialização. Considerando a historicidade da teoria da Administração, 
podemos afirmar que foi com bases na Escola de Administração Científica que nasceram os primeiros traços no que diz respeito à 
gestão de carreiras. 
A partir daí, perceberemos que essa evolução foi constante, e ainda acontece. As mudanças aceleradas nas tecnologias, na gestão e 
nos valores sociais, impulsionam cada vez mais as organizações a modificarem as suas práticas, e, a gestão de carreiras faz parte 
desse cenário. 
Ao longo deste processo, o pensamento sobre a noção de carreira passou por transformações, e com isso, alguns papéis foram 
sendo “identificados” ao se pensar a carreira nas organizações. Pensa-se em dois atores deste processo: organização e indivíduo. 
Assim sendo, falaremos ainda sobre o papel das pessoas e também das organizações na gestão de carreiras. O intuito aqui é 
proporcionar compreensão a respeito dessa relação que deve ser mútua, recíproca. Espero, caro(a) aluno(a), que você possa 
perceber a natureza dinâmica da gestão de carreiras nas organizações, de forma que sejam absorvidos objetivos e estratégias da 
organização e do mundo do trabalho, ao se pensar novas perspectivas para cada pessoa, para cada indivíduo. 
Devemos ressaltar assim, que quando pensamos a atividade de coaching nesse contexto, devemos enxergar uma ferramenta de 
orientação das pessoas e da própria organização. Desejo uma ótima leitura, reflexões e descobertas. 
Aproveite! AULA 1: VISÃO GLOBAL DA GESTÃO DE CARREIRAS 
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VISÃO GLOBAL DA GESTÃO DE 
CARREIRAS 
Para iniciar as nossas discussões, caro(a) aluno(a), trabalharemos com alguns aspectos-chave no que diz respeito à gestão de 
carreiras nas organizações. Vamos tratar sobre o conceito de carreira, brevemente sobre a sua historicidade, mas, principalmente, 
sobre como a gestão de carreiras pode ser abordada nos dias atuais. 
Sempre procurarei realizar um viés de discussão voltado a atividade de coaching, que torna-se aqui o pilar de sustentação para as 
nossas discussões. 
Vamos lá! 
Planejamento de carreira nos dias atuais 
Falar em planejamento de carreira nos dias atuais é falar em perspectivas cada vez mais mutáveis. Vemos a cada dia, a cada 
noticiário a volatilidade do mercado de trabalho, do mundo das organizações, das profissionais etc. Cada vez mais são exigidas dos 
indivíduos novas habilidades, novos conhecimentos, novas competências, multifuncionalidade, dentre outras tantas 
características, para que assim possam tornar-se “atrativos” para o mercado de trabalho. 
Precisamos então planejar. Este não é um segredo do sucesso, mas diante do cenário atual torna-se o caminho para conseguirmos 
enfrentar os desafios relacionados a carreira profissional. Para isso, precisamos superar o mito de que a carreira pode ser feita 
dentro de uma única organização. 
Hoje falamos do conceito e carreiras sem fronteiras, por exemplo, um conceito que se alinha ao fato de um indivíduo ter ascensão 
profissional passando por diferentes organizações ao longo de sua trajetória profissional. Nessa linha de pensamento London e 
Stump (1982 apud FRANÇA, 2009, p. 236), nos dizem que: 
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Carreiras são as sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A 
carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e 
aspirações individuais e expectativas e imposições da organização e da sociedade. 
Considerando essa percepção dos autores, vamos nos “segurar” ao termo sequências. A sequência aqui representa o caminho 
percorrido pelo indivíduo ao longo de sua vida. E entrelaçado ao percorrer este caminho está o planejamento. O planejamento é 
descrito por Oliveira (2009, p. 46) como: 
[...] uma das funções principais do processo administrativo, possui conceitos mais amplos do que 
simplesmente organizar os números e adequar as informações, passando a ser um instrumento de 
administração estratégica, incorporando o controle de turbulências ambientais e possibilitando que a 
empresa conquiste mais competitividade e mais resultados organizacionais, pois, é a função que indica a 
direção a ser consolidada pela empresa. 
Vamos nos apropriar desse conceito e pensá-lo no contexto da gestão de carreiras. Se pensarmos o planejamento como 
instrumento para a organização de nossas carreiras, falaremos em um processo de organização de informações, análise de cenário 
atual e desenho de cenários futuros. Considerando ainda, as ferramentas necessárias para se chegar da maneira desejada no 
cenário projetado. 
Esse é um dos motivos que o coaching é muito utilizado ao tratarmos do planejamento e gestão da carreira. Sobre o coaching, 
Araújo e Garcia (2010) nos elucidam que se trata de um processo utilizado quando se deseja potencializar o comportamento no 
trabalho ou no perfil do colaborador, de forma a obter melhores resultados. 
Assim sendo, o coaching está entrelaçado ao planejamento de carreira, pois, esse se caracteriza como um processo no qual estão 
envolvidos elementos como diagnóstico de uma situação atual, estudo e análise de habilidades existentes, identificação de gaps 
que precisam ser preenchidos, desenho de cenários futuros e caminhos a serem percorridos. 
Entendemos aqui por gaps, as lacunas identificadas na análise das competências, habilidades dos indivíduos, 
e que precisam ser preenchidas para que esse consiga/possa ter ascensão em sua carreira, em sua vida 
profissional.Fonte: a autora. 
Considerando este alinhamento do coaching com o planejamento de carreira, com base nos preceitos de Araújo e Garcia (2010), 
elencamos como os seguintes destaques a respeito do coaching: 
a. Tem foco no aprendizado imediato. 
b. Tem foco na tarefa. 
c. Pode ter as ações de “tentativa e erro” como características. 
d. O objetivo está no crescimento profissional. 
e. Existe uma relação de autoridade perceptível. 
f. O relacionamento entre as partes é formal de curto prazo. 
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Em uma organização, o planejamento de carreira é a etapa essencial para o desenvolvimento de seus 
colaboradores. Visto como uma estratégia eficiente, tanto para a organização quanto para os indivíduos que 
ali fazem parte, o planejamento de carreira possibilita uma visão de curto, médio e longo prazo, no que diz 
respeito às possibilidades de crescimento de ambos (pessoas e organização). Além disso, o planejamento de 
carreira interfere na motivação da equipe, na redução da rotatividade e no aumento da produtividade. 
Fonte: RH Portal (2015, on-line) . 1 
Perceba, caro(a) aluno(a), como a ação de coaching se associa ao planejamento de carreira? Ao desenvolver esse tipo de percepção, 
a possibilidade de ganhos e mudanças estruturais na carreira torna-se muito maior. 
Observamos a partir dos recortes apresentados que, quando temos uma visão global acerca do plano de carreira nos dias atuais, 
tanto os indivíduos quanto as organizações detêm de responsabilidades. Falaremos sobre isso em nossas aulas seguintes, mas, 
ainda neste momento, quero chamar a atenção para dois excertos seguintes: 
Cada vez mais as pessoas estão assumindo a responsabilidade total por suas próprias carreiras. As 
empresas oferecem oportunidades e o impulso para aprender, enquanto as pessoas seguem adiante 
(CHIAVENATO, 2006, p. 283). 
A carreira deve ser pensada, portanto, como uma estrada que está sempre sendo construída pela pessoa e 
pela empresa. Desse modo, se olharmos para frente, vamos ver o caos a ser ordenado e, quando olhamos 
para trás, enxergaremos a estrada que já construímos. Uma empresa que administre de forma 
compartilhada as carreiras terá diante de si várias estradas em construção 
(DUTRA, 2002, p. 103). 
Com base no que viemos discutindo, notamos que as pessoas assumem um novo papel no que diz ao planejamento e 
materialização de suas carreiras, e que, diante desse cenário, organizações passam a deter também de um novo papel. E é sobre 
essas duas concepções que vamos tratar nas aulas seguintes. 
Continuemos as nossas reflexões sobre o assunto! 
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PAPEL DO INDIVÍDUO NA 
GESTÃO DE CARREIRA 
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Já sabemos que a concepção a respeito da carreira passou por modificações. Isso é um fato, caro(a) aluno(a). Discutir sobre a 
gestão de carreira nos dias de hoje, certamente, é muito diferente de discussões que realizadas em tempos anteriores. Mas, você já 
parou para pensar sobre as responsabilidades, os papéis executados pelos sujeitos quando falamos em gestão carreira? O que 
quanto cada indivíduo é responsável por sua ascensão profissional? 
Falaremos sobre esse papel nesse momento. Vamos abordar o papel do indivíduo na gestão da carreira. Vamos lá! 
Gestão da carreira e empregabilidade 
Você certamente já ouviu falar sobre a empregabilidade. Esse tem sido um termo muito utilizados nos últimos tempos, 
principalmente quando nos referimos e/ou discutimos o papel de cada indivíduo na gestão da carreira. 
Ter segurança profissional, hoje, é mais do que ter um emprego e um salário. É ter a possibilidade, a 
condição de conseguir trabalho e remuneração, independentemente da idade e de estar ou não empregado. 
É o que chamamos de empregabilidade, e que resulta da capacidade de prestação de serviço e obtenção de 
trabalho. Cultivar a empregabilidade é manter a posição de ser contratável por se um provedor de soluções 
para as atuais demandas do mercado de trabalho. Essa é a grande transformação a que me refiro e que 
garante uma carreira sustentável (MINARELLI, 2010, P.3). 
Ao analisarmos o conceito apresentado notamos alguns pontos que merecem um olhar mais apurado. Por exemplo, quando o autor 
fala da “segurança profissional”. Sabemos que nos dias de hoje grande parte dos profissionais (se não todos) perpassam por 
momentos de preocupações e inquietações no que diz respeito a segurança em sua profissão. Falamos muito em “estarmos 
preparados para novas oportunidades, ter mente aberta, desenvolver multitarefas, etc”. 
Em um contexto da empregabilidade, o desenvolvimento dessas características, não estão diretamente ligadas a um cargo em uma 
organização, mas sim, ao indivíduo em si. Ou seja, a noção de empregabilidade se alinha a capacidade de a pessoa criar condições 
que a mantenha contratável no mercado. Que no caso de uma “não contratação”, não seja porque ela não estava preparada ou apta 
a realizar algo, mas por uma situação que fugisse ao seu controle. 
O planejamento da carreira nos dias atuais é um processo de corresponsabilidade. Pessoas e organizações 
podem/devem estar envolvidos nesse processo. Metas e objetivos são estabelecidos o que resultará em 
sucesso individual e corporativo. Mas, o que é necessário ter no plano individual de desenvolvimento de 
carreira? Vai depender de cada pessoa, de suas ambições, de onde ela quer chegar. 
Fonte: Marques (2012, on-line) . 2 
Em um processo de coaching, por exemplo, o indivíduo é ajudado, orientado a encontrar o seu caminho profissional, a explorar 
aquilo que ele tem como potencialidade e a mudar comportamentos que de alguma forma estejam impedindo que ele progrida em 
sua vida profissional. Ao final da ideia de Minarelli (2010) que conhecemos ele fala de manter uma carreira sustentável, que, ao 
meu ver, significa estar atento ao que ocorre e se modifica tanto no mundo do trabalho, quanto em si mesmo. 
A empregabilidade significa o conjunto de competências e habilidades necessárias para uma pessoa 
manter-se colocada em uma empresa. Significa a capacidade de conquistar e de manter um emprego de 
maneira sempre firme e valiosa. E como a natureza do emprego está mudando rapidamente, essa 
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capacidade deve necessariamente incluir flexibilidade e inovação da pessoa para acompanhar essa 
mudança irresistível. O emprego está se tornando temporário, parcial, fugidio e passageiro, mais do que 
isso, flexível e mutável (CHIAVENATO, 2013, p. 1, on-line) . 3 
O indivíduo, então, na gestão da carreira sob a perspectiva da empregabilidade, torna- se autor de sua própria história. Sei que no 
primeiro momento que vemos isso, pode parecer um fardo pesado demais, pode parecer responsabilidade demais, mas é algo que 
precisamos encarar nos dias atuais. 
A cada dia, novos empregos são criados enquanto cargos tradicionais deixam de existir. O quanto acelerado 
é esse processo de mudança? Estamos realmente preparados? 
Fonte: a autora. 
Complementando essa ideia, Chiavenato (2013, on-line)3 ao tratar sobre o sucesso profissional, nos apresenta uma tríade sobre a 
qual devemos refletir: conhecimento, perspectiva e atitude. Na ideia do autor, as organizações atuais procuram trabalhar com mais 
cérebros, com menos dinheiro e recursos. Assim sendo, o trabalho é cada vez mais mental, intelectual. Explora-se a inteligência, o 
talento, e, aquele que consegue potencializar cada vez mais o seu “cérebro” acaba se destacando entre os demais. 
Você neste momento, por exemplo, é um destaque. Você está estudando, está buscando novos conhecimentos, e acredito que um 
dos objetivos ao iniciar esses estudos foi em ascender em sua vida profissional. Ou seja, você está sendoo autor de sua trajetória 
de trabalho, de sua carreira. 
E quando reconhecemos esse fato, pode-se dizer que estamos superando/modificando um paradigma. Conforme tratado por 
Dutra (1996), há uma resistência natural das pessoas em planejar as suas vidas profissionais, pelo fato de encarar a trilha 
profissional como algo dado, como também pela falta de estímulo ao longo da vida. Podemos dizer que essa é uma herança cultural 
que precisamos superar. 
Conforme trazido por Dutra (1996): 
[...] resistência ao planejamento individual de carreira é ainda muito grande no Brasil, as pessoas tendem a 
guiar suas carreiras mais por apelos externos, tais como: remuneração, status , prestígio etc., do que por 
preferências pessoais [...] acreditamos que este quadro venha a ser modificado nos próximos anos em 
função de mudanças na postura e no comportamento exigidos das pessoas pelas empresas e pelas 
pressões sociais e econômicas sobre as mesmas (DUTRA, 1996, p. 22) . 
Os padrões criados ao longo do processo de industrialização, que com a estruturação de cargos e alocação de pessoas, trouxe o 
planejamento de carreira para “dentro da organização”, tornando-a responsável por a pessoa evoluir ou não em sua trajetória 
profissional. Contudo, já notamos que, nos dias de hoje temos uma mudança de cenário. As pessoas têm se tornado mais 
preocupadas em planejar as suas carreiras, buscando aconselhamento, métodos, técnicas, instrumentos que as ajude nesse 
processo. 
A ideia de carreira nasce com a sociedade industrial capitalista liberal que está fundada sob ideias de 
igualdade, liberdade de êxito individual e progresso econômico e social. A gestão de carreira é um tema 
discutido nas empresas ao se tratar do caminho percorrido pelo indivíduo na estrutura organizacional, 
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configurando-se em um contexto de profissionalização da gestão de Recursos Humanos e de uma forma 
geral da renovação dos discursos gerenciais, que de uma estrutura rígida com foco na organização, passam a 
destacar os funcionários como essenciais para a sobrevivência da organização. 
Fonte: Chanlat (1995). 
Pensando no planejamento de carreira do ponto de vista do indivíduo, convido você, caro(a) aluno(a), a fazer a si mesmo as 
seguintes perguntas: 
I - Como está a sua carreira hoje? Como você vem desempenhando a sua profissão no último ano? Dois anos? Cinco? Dez? 
II - Se você não fizer nenhuma alteração sobre a forma que está hoje, como será dentro de um ano? Ou dois? Cinco? Dez? 
III - Analise as respostas anteriores, se não achar que são aceitáveis, quais decisões você deve tomar para mudar o cenário? Quais 
os riscos e ganhos envolvidos? 
Propositalmente, optei por fechar essa nossa aula com essa reflexão. Vemos assim, que para o indivíduo assumir um papel “de 
peso” na gestão de sua carreira, não precisa ver esse processo como totalmente formal e burocratizado. Essas perguntas iniciais 
podem ajudar cada pessoa a começar a traçar novos caminhos. Uma nova carreira. 
Quais seriam os insumos para o Planejamento de Carreira? 
Neste momento, caro(a) aluno(a), vamos elencar alguns pontos que podem ser vistos como insumos para o planejamento de 
carreira. É necessário que percebamos as nossas carreiras, para além de uma realidade dada pelo ambiente, mas também como 
uma possibilidade de atuar sobre essa realidade. 
Dutra (1996), nos diz que além de atuar sobre o ambiente no sentido de transformá-lo para melhor adequar-se às suas 
preferências e características pessoais, é necessário que os indivíduos olhem para dentro de si procurando identificar o que 
gostam, o que os satisfaz, o que os estimula. Com esse exercício, é bem possível que tenham melhores condições para identificar 
oportunidades de carreira que sejam alinhadas às suas expectativas e preferências pessoais. 
É necessário assim pensar em um processo (modelo) para orientar os indivíduos na reflexão sobre as suas carreiras. Dutra (1996) 
salienta que esse modelo tem por objetivo: 
• Desenvolve nas pessoas um espírito crítico com relação a seu comportamento diante da carreira; 
• Estimular e dar suporte a um processo de autoavaliação, visando ao planejamento individual de sua carreira; 
• Oferecer uma estrutura para reflexão das pessoas sobre sua realidade profissional e pessoal; 
• Disponibilizar ferramentas para desenvolver objetivos de carreira e planos de ação e para monitorar a carreira ao longo do 
tempo (DUTRA, 1996, p. 25). 
Não tenho o intuito aqui de oferecer “receita” para o desenvolvimento da carreira, mas sim, apresentar um modelo conhecido e 
utilizado para guiá-lo, caro(a) aluno(a), para refletir a sua carreira, criando cenários que permitam planejar os seus caminhos 
profissionais. London e Stumph (1982 apud DUTRA, 1996, p. 24) apresentam três etapas para que os indivíduos possam planejar a 
sua carreira, conforme segue: 
1. Autoavaliação: avaliação de suas qualidades, interesses e potencial para vários espaços organizacionais. 
2. Estabelecimento de objetivos de carreira: identificação de objetivos de carreira e de um plano realista baseado na 
autoavaliação e na avaliação das oportunidades oferecidas pela empresa. 
3. Implementação do plano de carreira: obtenção da capacitação e acesso às experiências profissionais necessárias para competir 
pelas oportunidades e para atingir as metas de carreira. 
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Embora essas três etapas mencionem as organizações, podemos utilizá-las para as nossas reflexões pessoais a respeito da carreira 
não somente dentro da organização, mas também fora dela. Afinal, hoje falamos em carreiras sem fronteiras, não acontecendo 
necessariamente dentro de um mesmo espaço organizacional. 
Conhecer a si mesmo, os pontos fortes e fracos, os desejos e necessidades, é essencial para traçar a carreira 
que se deseja trilhar e, principalmente, visualizar a forma de materializá-la. 
Fonte: a autora. 
Minor (1986, apud DUTRA, 1996, p. 111) ainda aponta como responsabilidades das pessoas no que diz respeito à gestão de 
carreiras: 
a. Autoavaliação de interesses, valores e habilidades; 
b. Análise de opções de carreira; 
c. Decisão sobre objetivos e necessidades de desenvolvimento; 
d. Comunicação das preferências de carreira ao gestor; 
e. Mapeamento de expectativas de carreira e conciliação com necessidades da empresa; 
f. Perseguir seu plano de ação; 
g. Prover informações precisas para a empresa acerca de suas expectativas, experiências e habilidades. 
Segundo Sullivan e Arthur (2006, on-line)4, dentre as formas de classificar as carreiras atuais que são caracterizadas pela 
imprevisibilidade, está o conceito de carreiras sem fronteiras. Esse conceito prevê a passagem do indivíduo por várias empresas, 
diferentemente daquela estabilidade da carreira tradicional associada a uma única empresa. Assim, nesse modelo de carreira, o 
indivíduo se apropria do planejamento e investimento no desenvolvimento de suas competências, bem como da necessidade de 
uma constante rede de relacionamentos para o exercício do trabalho. 
Assim sendo, complementando as nossas reflexões Robbins (1998) e Baruch (2006) afirmam que a gestão da carreira apresenta 
novas abordagens, nos níveis individual e organizacional, pois as organizações moldam as carreiras com normas e valores, que em 
algum tempo serão modificados, e os trabalhadores passam a viver em um processo constante de adequação aos novos 
parâmetros estabelecidos. 
Chegamos assim, caro(a) aluno(a), a concepção de carreiras autogeridas, onde as condições de trabalho são motivadas pelas novas 
realidades tecnológicas e econômicas, extinguindo-se em alguns casos o emprego permanente ou real. De acordo com Bridges 
(1995), sob tais condições, o que anteriormente eram cargos fixos, tornou-se papéis flexíveis, que não poderiam ser descritos em 
termos de deveresestabelecidos, mas somente por relações com outras partes do sistema. 
Os indivíduos então, precisam ser capazes de desviar seu enfoque rapidamente de uma tarefa para outra, de trabalhar com 
pessoas de características pessoais e profissionais diferentes, sem descrições de cargos claras e principalmente em diversos 
projetos ao mesmo tempo. O emprego torna-se desta maneira, temporário e situacional, e passa-se a exigir dos trabalhadores a 
capacidade de prontamente se adequar aos novos processos instaurados (BRIDGES, 1995). 
Cabe ressaltar que para Bridges (1995) estas capacidades e atitudes proporcionarão ao trabalhador o único tipo de segurança que 
existe atualmente, o de prepará-lo para um mundo do trabalho construído em torno de uma combinação mutante de projetos. 
Assim, diminuem os empregos “tradicionais”, onde a estabilidade prevalece diante um grupo de políticas ou práticas da 
organização, observando-se uma transformação do mundo do trabalho, em que novas práticas e concepções são agregadas, 
modificando as características do trabalhador no contexto organizacional e suscitando novas formas de organização do trabalho. 
Vemos assim que nos tornamos o elemento central do processo, não é mesmo? 
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Fica a reflexão! 
PAPEL DA ORGANIZAÇÃO NA GESTÃO 
DE CARREIRA 
Agora que já conjecturamos sobre o papel das pessoas, no indivíduo na gestão da carreira, vamos tratar de alguns pontos que 
mencionam o papel das organizações. O intuito, caro(a) aluno(a), é que ressaltemos o fato de a gestão de carreiras em tempos 
atuais, deve ser uma dinâmica compartilhada, em que cada uma das partes colabora para a ascensão profissional. 
Vamos conhecer algumas características importantes sobre esse assunto. 
As organizações e gestão de carreiras 
As discussões em torno da gestão de carreiras nas organizações nos dias de hoje tornam-se cada vez mais exacerbadas. Existe uma 
série de preocupações, tanto dos indivíduos quanto dos gestores organizacionais, no que diz respeito ao caminho trilhado por seus 
colaboradores e, principalmente, o seu processo de evolução profissional. Afinal, quando uma pessoa cresce profissionalmente, a 
organização também ganha. 
Não é ao acaso que organizações contemporâneas têm investido em processos de orientação e desenvolvimento de pessoas, por 
meio de seminários, workshops, coaching, mentoring etc., como forma de promover a evolução de cada indivíduo, buscando 
também resultados mais satisfatórios para a organização. 
Conforme nos apresenta Baruch (2006), estamos diante de uma natureza mutável da organização do trabalho, o que acabou por 
resultar também na transição das concepções relacionadas à carreira, como também nas questões que envolvem o seu processos 
de gerenciamento. Tais modificações são sentidas dentro e fora das organizações, dando ênfase em questões específicas na 
natureza dinâmica dos mercados de trabalho. 
Baruch (2006) ainda complementa que para compreender esse ambiente dinâmico, e necessário que reconheçamos a principal 
diferença do ontem e do hoje, no que diz respeito às organizações. No passado, a principal característica percebida era de 
estruturas hierárquicas rígidas, operando dentro de um ambiente estável, no qual as carreiras eram previsíveis, seguras e lineares. 
Já nas organizações contemporâneas, as carreiras tornam-se imprevisíveis, vulneráveis e multidirecionais, diante da complexidade 
das mudanças vivenciadas nesses ambientes. 
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Quando olhamos para a realidade das empresas, verificamos a carreira como uma sucessão de 
acontecimentos inesperados de parte a parte, ou seja, tanto para a pessoa quanto para a empresa. 
Fonte: Dutra (1996, p. 53). 
Diante desse cenário de mudanças e transformações, as organizações têm desenvolvido sistemas de carreira para dar suporte ao 
desenvolvimento dos indivíduos e possibilitar ganhos que também as beneficiam. O professor Joel Dutra (1996) nos ajuda a 
compreender essa questão. 
Para uma empresa que trabalha com centenas, milhares ou dezenas de milhares de profissionais, seria 
impossível conciliar as diferentes expectativas de carreira das pessoas com as necessidades organizacionais 
sem diretrizes, estruturas de carreira, instrumentos de gestão etc., ao que chamaremos de Sistemas de 
Administração de Carreiras. Este Sistema não deve ser entendido como uma moldura na qual as pessoas 
devem obrigatoriamente se encaixar, mas sim como a estruturação de opções, como forma de organizar 
possibilidades, como suporte para que as pessoas possam planejar suas carreiras dentro da empresa 
(DUTRA, 1996, p. 53). 
Aqui, caro(a) aluno(a), já conseguimos notar uma grande contribuição da organização para o desenvolvimento da carreira, por meio 
da estruturação do processo de evolução do indivíduo em sua estrutura. Para que possamos compreender melhor o Sistema de 
Administração de Carreiras, elaborei o quadro a seguir com base dos preceitos de Dutra (1996). 
Quadro 1 - elementos de um Sistema de Administração de Carreiras 
Fonte: adaptado de Dutra (1996) 
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O quadro apresentado nos oferece uma noção geral sobre pontos importante de um Sistema de Gestão de Carreiras. Destaco 
ainda, caro(a) aluno(a), que em cada organização esses Sistemas terão especificidades diferentes, pois, levará em conta o contexto 
organizacional, a estrutura existente e as próprias limitações. O importante aqui é que tenhamos uma visão do cenário que pode 
compor um Sistema de Administração de Carreiras. 
A gestão de carreira tornou-se um importante instrumento que acaba por promover o potencial e o valor do 
capital humano ao mesmo tempo que leva as empresas a apresentarem vantagem competitiva no mercado 
em que atuam. 
Fonte: London (2002). 
Explorando um pouco mais sobre o papel das organizações na gestão de carreiras, Dutra (1996) salienta que se mostra necessário: 
a. Conciliação entre desenvolvimento da empresa e das pessoas. 
b. Definição de trajetórias de carreira e especializações importantes para a manutenção ou incorporação de vantagens 
competitivas. 
c. Grau de liberdade dada às pessoas para efetuarem opções de carreira e de compartilhamento das decisões sobre trajetórias 
profissionais. 
d. Nível de suporte dado ao planejamento individual da carreira. 
e. Formatação e características das estruturas de carreira. 
f. Níveis (degraus) dentro de cada estrutura e requisitos de acesso. 
g. Escolha dos instrumentos de gestão a serem incorporados no Sistema. 
h. Pessoas abrangidas pelo Sistema e grau de envolvimento em sua concepção 
e implementação. 
i. Nível de consenso quanto ao atendimento das necessidades e expectativas 
da empresa e das pessoas pelo Sistema. 
j. Grau de compatibilização do Sistema com os demais instrumentos de gestão de Recursos Humanos. 
k. Tempo para a implementação do Sistema. 
Vemos assim, que a organização tem papel fundamental quando falamos da gestão de carreiras. São responsabilidades que 
influenciarão diretamente nos resultados alcançados no processo. Por esse motivo é tão importante que haja não somente 
engajamento, mas, principalmente clareza sobre os caminhos oferecidos a cada indivíduo quando ele passa a fazer parte de um 
corpo organizacional. 
Alguns gestores organizacionais apresentam resistência em assumir o papel de mediador da carreira de 
seus colaboradores e em equilibrar necessidades da organização com as expectativas de seus contratados. 
Fonte: a autora. 
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Complementando as nossas discussões a respeito do papel das organizações na gestão de carreiras, Ferreira, Neves e Caetano 
(2011) nos apontam que a organização, enquanto sistema social, é detentora de um espaçofísico permeado por uma troca 
permanente de energias, sendo essa troca promovida pela constante interação entre os seus membros. Dessa forma, tornam-se 
características do meio: as estruturas criadas, as dinâmicas existentes, os valores vigentes, a linguagem compartilhada etc. 
Acrescento a esse contexto caro(a) aluno(a) as possibilidades de carreira existentes. 
A organização precisa estar engajada com os seus colaboradores, para que assim os resultados obtidos por meio dos processos de 
trabalho beneficiem ambas as partes. A gestão de carreiras possibilita o alcance do equilíbrio entre os objetivos estratégicos da 
organização e as necessidades de carreira dos indivíduos. 
Minor (1986 apud DUTRA, 1996, p. 111) ainda aponta como responsabilidades da empresa no que diz respeito à gestão de 
carreiras: 
a. Prover modelos de planejamento de carreira, recursos, aconselhamento e informações necessárias; 
b. Prover treinamento em planejamento de carreira para gestores e seus subordinados; 
c. Prover ações de capacitação; 
d. Prover informações e processos para suportar a ação dos gestores; 
e. Manter atualizado sistema de informações acerca das necessidades da empresa. 
Outro ponto que vale a pena mencionar, apontado por Caetano e Vala (2007), é o fato de conceber e implementar um sistema de 
gestão de carreiras, isso implica também em investimentos financeiros, humanos e de formação específica para aqueles que forem 
materializar o sistema dentro da organização. É necessário não somente envolvimento da organização em relação a uma definição 
clara das metas ou objetivos pretendidos, mas, principalmente, ter pessoas aptas a conduzir o Sistema dentro da organização. 
E, por maiores que sejam as responsabilidades e requisitos, asseguro, caro(a) aluno(a), que ao lidar com os indivíduos, gerir as suas 
personalidades, conhecer os seus perfis, planos, potencialidades, possibilidades e pontos a melhorar, a gestão de carreiras acaba 
por se revelar uma ferramenta estratégica para a organização, pois impactará diretamente no desenvolvimento de competências, 
gestão de objetivos e expectativas, possibilitando também maior comprometimento do indivíduo com a organização. 
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ATIVIDADES 
1. Vimos em nossas discussões que falar em planejamento de carreira nos dias atuais é falar em perspectivas cada vez mais 
mutáveis. Dessa forma, faz-se necessário entender a importância do planejamento de carreiras em sua perspectiva global. Sobre 
esse assunto, leia as afirmações a seguir: 
I. Diante do cenário atual, planejar torna-se o caminho para conseguirmos enfrentar os desafios relacionados a carreira 
profissional. 
II. Precisamos fortalecer o fato de que a carreira deve ser feita dentro de uma única organização. 
III. O coaching é muito utilizado ao tratarmos do planejamento e gestão da carreira. 
IV. Quando temos uma visão global acerca do plano de carreira nos dias atuais, tanto os indivíduos quanto as organizações detêm 
de responsabilidades. 
Assinale a alternativa correta. 
a) Está correto somente o que se afirma em I e II. 
b) Está correto somente o que se afirma em III e IV. 
c) Está correto somente o que se afirma em I, II e III. 
d) Está correto somente o que se afirma em I, III e IV. 
e) Todas as afirmativas estão corretas. 
2. Foi estudado que nos dias atuais o planejamento da carreira é um processo de corresponsabilidade. Pessoas e organizações 
podem/devem estar envolvidos nesse processo. Considerando os estudos realizados sobre o assunto, no que diz respeito ao papel 
dos indivíduos na gestão de carreiras, analise as informações: 
I. As pessoas devem ter empregabilidade, que resulta da capacidade de prestação de serviço e obtenção de trabalho. 
II. Desenvolver carreiras sustentáveis significa estar atento ao que ocorre e se modifica tanto no mundo do trabalho. 
III. O indivíduo na gestão da carreira sob a perspectiva da empregabilidade, torna- se autor de sua própria história. 
IV. Dentre as responsabilidades das pessoas em relação às suas carreiras está o mapeamento de expectativas de carreira e 
conciliação com necessidades da empresa. 
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Estão corretas: 
a) III, somente. 
b) I e II, somente. 
c) II e III, somente. 
d) I, II e III, somente. 
e) I, II, III e IV. 
3. As discussões em torno da gestão de carreiras nas organizações, nos dias de hoje, tornam-se cada vez mais exacerbadas. Existe 
uma série de preocupações, tanto dos indivíduos quanto dos gestores organizacionais, no que diz respeito ao caminho trilhado por 
seus colaboradores, e, principalmente, o seu processo de evolução profissional. 
Sobre o papel das organizações na gestão de carreiras, analise as afirmações a seguir: 
I. As organizações têm desenvolvido sistemas de carreira para dar suporte ao desenvolvimento dos indivíduos e possibilitar 
ganhos que também as beneficiam. 
II. É importante que haja não somente engajamento, mas principalmente clareza sobre os caminhos oferecidos a cada indivíduo 
quando ele passa a fazer parte de um corpo organizacional. 
III. O grau de compatibilização do Sistema de Administração de Carreiras com os demais instrumentos de gestão de Recursos 
Humanos da organização não deve ser uma preocupação no contexto de carreiras. 
IV. Para implantação de um Sistema de Administração de Carreiras somente o envolvimento dos gestores da organização é 
suficiente. 
Está CORRETO somente o que se afirma em: 
a) I e II. 
b) II e III. 
c) I, II e III. 
d) I, III e IV. 
e) II, III e IV. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
Podemos dizer, caro(a) aluno(a), que o nosso estudo sobre “a gestão da carreira: papel das pessoas e das organizações” se dividiu 
em três momentos: (1) Visão global da gestão de carreiras, (2) Papel dos indivíduos na Gestão da Carreira, (3) Papel da 
Organização na Gestão da Carreira. 
Primeiramente, falamos de maneira global a respeito da gestão de carreiras. Tivemos a oportunidade de compreender alguns 
conceitos e também de compreender como o conceito de carreira se modificou nos últimos tempos. Vimos que nos dias de hoje, 
um indivíduo constrói a sua carreira ao longo de toda a sua trajetória profissional, tornando-se sujeito de sua própria história. 
Sob essa perspectiva, falamos sobre o papel dos indivíduos na gestão da carreira. Vimos que cada pessoa deve tornar-se cada vez 
mais ciosa acerca de seus interesses, de forma a preocupar-se cada vez mais em conhecer as suas expectativas de carreira e 
mobilizar-se no sentido de alcançá-las. Para isso, em um contexto organizacional, as ações não dependem unicamente do 
indivíduo, mas também da organização na qual ele está inserido. 
Ao tratarmos do papel das organizações na gestão de carreiras, falamos sobre os Sistemas de Administração de Carreiras e as 
principais responsabilidades das organizações no que diz respeito a carreiras dos profissionais que dela fazem parte. 
Percebemos então que, pessoas e organização detêm de papéis distintos, porém entrelaçados quando falamos da gestão de 
carreiras. As organizações oferecem e se utilizam de ferramentas e práticas que possibilitam o desenvolvimento individual, como o 
coaching, por exemplo, enquanto as pessoas se envolvem nesses processos em busca de resultados tanto para si quanto para a 
própria organização. 
É fato que esse assunto não se esgota nessas linhas, caro(a) aluno(a). Aqui estãoalguns traços, que têm por objetivo abrir caminhos 
aos seus estudos no que diz respeito à gestão de carreiras. Continue a sua jornada de conhecimento. 
Até mais! 
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Material Complementar 
Leitura 
Nome do livro: Gestão de Carreiras – As 5 Ferramentas Essenciais 
Autor: Heitor Bergamini 
Editora: Évora 
Sinopse : com foco nas pessoas que se prepararam e se planejaram para, 
um dia, deixar a rotina de trabalho e curtir a vida sem ressentimentos ou 
culpa, o livro de Heitor Bergamini aborda temas que podem ser 
interessantes para o planejamento da sua carreira. 
Na Web 
Como planejar sua carreira - Gisele Marconi | FIAP 
Palestra com Gisele Marconi, pedagoga com MBA em RH pela FIA-USP , 
formada em coaching integrado pelo Integrated Coaching Institute. É 
consultora sênior de Gestão de Carreira na Cerrer Center e tem 
experiência em Programas de Gestão por Competências, Carreira e 
Sucessão, Executive Coaching, Assessment, Outplacement e Executive 
Search. 
Acesse 
Qual o meu papel e o da empresa na gestão de carreira? 
Andrea Piscitelli, consultora e professora de cursos de MBA, fala qual é a 
responsabilidade da empresa e do funcionário quando o assunto é gestão 
de carreira. Confira, em mais um dos vídeos de carreira. 
Acesse 
Avançar 
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https://www.youtube.com/watch?v=8fQYHkk4Z8M
https://www.youtube.com/watch?v=M9SLxxwtCDE
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REFERÊNCIAS 
ARAUJO, L. C. G; GARCIA, A. A. Gestão de Pessoas : edição compacta. São Paulo: Atlas, 2010. 
BARUCH, Y. Career development in organizations and beyond: Balancing traditional and contemporary viewpoints. Human 
Resource Management Review . v.16, pag. 125–138. 2006. 
BRIDGES, W. Mudanças nas relações de trabalho . São Paulo: Makron Books, 1995. 
CAETANO, A.; VALA, J. Gestão de Recursos Humanos : contextos, processos e técnicas. 3. ed. Lisboa: RH, 2007. 
CHANLAT, J-F. Quais Carreiras e para qual sociedade (I). RAE – Revista de administração de Empresas . São Paulo: FGV, v. 35, n.6, 
p. 67-75 (1995). Disponível em: < http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rae/article/viewFile/38319/37035 >. Acesso em: 22 
nov. 2017. 
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos : o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Altas, 2006. 
DUTRA, J. S. Administração de Carreira : uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996. 
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas . São Paulo: Atlas, 2002. 
FERREIRA, J.M.; NEVES, J.; CAETANO, A. Manual de Psicossociologia das Organizações . Lisboa: Editora Escolar, 2011. 
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos : PRH, Conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 
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LONDON, M. Organizational assistance in career development. In: D.C. FELDMAN (Ed.), Work careers : A development 
perspective (pp. 323-345). San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2002. 
MINARELLI, J. A. Carreira sustentável : como enfrentar as transições de carreira e ter trabalho e renda dos 18 aos 81 anos. São 
Paulo: Gente, 2010. 
OLIVEIRA, Djalma P. R. Introdução à administração : teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2009. 
ROBBINS, S. P., Comportamento organizacional . Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 
1998. 
REFERÊNCIAS ON-LINE 
Em: < http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/plano-de-carreira-nas-organizaes/ >. Acesso em 22 nov. 2017. 1 
Em: < http://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-pessoas/o-que-e-plano-de-carreira/ >. Acesso em: 22 nov. 2017. 2 
Em: < http://www2.unicentro.br/empregabilidade/files/2013/08/talento-e-empregabilidade1.pdf?x61462 >. Acesso em: 22 nov. 3 
2017. 
Em: < https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0001879105001053 >. Acesso em: 22 nov. 2017. 4 
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APROFUNDANDO 
Vamos abordar agora sobre Âncoras de carreira. 
Segundo Kilimnik e Rodrigues (2000), o conceito de âncoras de carreira é abordado como um conjunto de autopercepções 
relacionadas a talentos, motivos e valores que as pessoas têm em relação ao trabalho. As âncoras profissionais são observadas 
como uma combinação de competências, interesses, aspirações e valores que representam a essência do trabalhador, e as 
características identificadas como as autopercepções são descobertas a partir da convivência do indivíduo na organização. 
Nesta mesma linha de pensamento, Schein (1990 apud Dutra, 1996) nos fala de algumas âncoras de carreira de um indivíduo. 
Essas âncoras serão apresentadas no quadro a seguir: 
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Quadro 1 - Exemplos de âncoras de Carreira 
Fonte: adaptado de Schein (1990 apud Dutra, 1996). 
E então, caro(a) aluno(a), identificou âncoras de carreira que se manifestam em você? O quadro apresentado traz as âncoras de 
carreiras que foram manifestadas na pesquisa realizada por Schein. Podemos encontrar outras âncoras conforme estudamos 
pessoas e ambientes diferentes. O importante aqui, é que percebamos que as âncoras de carreira são aquelas manifestações que 
“fixam” as pessoas ao seu trabalho, a sua profissão. Que tal realizar uma autoavaliação e identificar as suas? 
Boa reflexão! 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
REFERÊNCIAS 
DUTRA, J. S. Administração de Carreira: uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996. 
KILIMNIK, Zélia Miranda; RODRIGUES, Suzana Braga. Trajetórias, transições e âncoras de carreiras: um estudo comparativo e de 
recursos humanos. Organ. Soc., Salvador , v. 7, n. 17, p. 145-171, Apr. 2000 . Disponível em: < http://www.scielo.br/scielo.php? 
script=sci_ arttext&pid=S1984-92302000000100012&lng=en&nrm=iso >. Acesso em: 22 nov. 2017. 
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a Distância; SILVA, Patrícia Rodrigues da; 
Coaching Aplicado à Gestão de Carreiras. Patrícia Rodrigues da Silva. M 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
32 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Coaching. 2. Gestão de Carreiras. 3. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 658 
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O INDIVÍDUO E A 
GESTÃO DAS 
COMPETÊNCIAS 
Professor (a) : 
Me. Patrícia Rodrigues da Silva 
Objetivos de aprendizagem 
• Caracterizar o conceito de competência apresentando os seus principais aspectos. 
• Conjecturar sobre o desenvolvimento de competências individuais em uma perspectiva alinhada ao coaching e à gestão de 
carreiras. 
• Apresentar aspectos essenciais ao líder atuante enquanto coach no estímulo e desenvolvimento de competências nos indivíduos. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Competências individuais 
• Competências individuais e desenvolvimento de carreira 
• O líder como coach no processo de desenvolvimento de competências 
Introdução 
Caro(a) aluno(a), bem vindo! 
Neste material vamos abordar aspectos que tratam a respeito da gestão das competências individuais buscando um enfoque que 
se alinhe ao processo de desenvolvimento da carreira. 
Assim sendo, trabalharemos inicialmente elementos que caracterizam o conceito de competência. A discussão sobre competência 
nas organizações não é algo completamente novo. O conceito vem sendo trabalhado ao longo dos tempos, acompanhando o 
processo de evolução da gestão de pessoas em si. Veremos que é um conceito que se alinha às discussões atribuídas a gestão da 
carreira, pois está relacionado a elementos que caracterizam o indivíduo em si. 
Falaremos também sobre o desenvolvimento das competências individuais e o desenvolvimento da carreira. Sugiro que neste 
momento, caro(a) aluno(a), possamos notar o quanto esta questão se alinha a ascensão da carreira dos indivíduos. Serão abordadas 
questões que envolvem tanto as responsabilidades das pessoas quanto das organizações no processo que envolve a descoberta 
e/ou aprimoramento das competências individuais. 
E, como as nossas discussões se apoiam na abordagem do coaching, discutiremos sobre o líder enquanto coach no processo de 
gestão de carreira. Serão abordados alguns conceitos básicos sobre a liderança, enfatizando o papel do líder e a sua influência 
sobre os indivíduos e equipes de trabalho. 
Você será convidado a refletir e a quebrar paradigmas, pois o fato de lidarmos ainda com questões tradicionalistas nos ambientes 
das organizações, por momentos encontramos dificuldades em implementar práticas e ferramentas que permitam novas 
descobertas dos indivíduos em relação aos seus potenciais e possibilidades de carreira. 
Desejo boas reflexões e que você tenha ótimos insights. 
Boa leitura! 
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COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS 
Olá caro(a) aluno(a)! Nesta aula vamos abordar algumas concepções gerais a respeito das competências individuais. O intuito aqui 
é leva-lo a dois processos: o primeiro de autoavaliação, no qual você possa identificar as suas próprias competências e 
potencialidades; e o segundo a atuação enquanto gestor, conduzindo as pessoas a identificar as suas próprias competências, 
alcançando assim o desenvolvimento de suas carreiras. 
Para isso, vamos conhecer alguns conceitos importantes que envolvem este assunto. Vamos lá! 
Compreendendo o conceito de competência 
O conceito de competência vem sendo explorado em discussões realizadas por estudiosos da área de gestão de pessoas, como 
também por profissionais que utilizam desta “ferramenta” em ambientes corporativos. Embora não sejam discussões recentes, o 
seu processo de compreensão e desenvolvimento se mostra muito contemporâneo. E este é um dos motivos que leva o conceito a 
ser considerado como “em construção”. 
Isto, porque a competência volta-se às pessoas e aos ambientes organizacionais, que em períodos tão contingenciais perpassam 
por transformações contínuas. Assim, caro(a) aluno(a), iniciaremos as nossas discussões a partir da percepção de estudiosos da 
área a respeito do conceito de competência. 
Luft (2000), no dicionário de língua portuguesa, enfatiza em sua definição de competência aspectos voltados à: autoridade, 
aptidão, habilidade e saber. Estes aspectos são percebidos, principalmente, quando a palavra competência é utilizada no senso 
comum, buscando classificar uma pessoa como qualificada ou não para fazer algo. 
Embora esta seja uma definição válida, compreenderemos a dimensão que o conceito de competência toma, principalmente 
quando se volta às pessoas e as organizações. Não podemos assim, reduzir o conceito de competência à qualificação (ou não) para 
a execução de uma atividade, pois, há outros elementos que devem ser considerados ao explorar o seu significado. 
Segundo Fischer et al (2012), a proposta de forma estruturada do conceito de competência, ocorreu pela primeira vez em 1973, 
quando David McClelland buscava uma abordagem mais efetiva para os processos seletivos das organizações, que tinham o 
procedimento de escolha do novo empregado sustentado pelos testes de inteligência. 
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Assim, a competência foi percebida por David McClelland como uma característica subjacente a uma pessoa, e que poderia, 
casualmente, estar relacionada a um desempenho superior ao realizar uma tarefa ou enfrentar uma situação (FLEURY; FLEURY, 
2001). Ou seja, haveria outras dimensões de avaliação das pessoas, além dos testes de inteligência, que demonstravam também as 
suas capacidades. 
Durante a década de 1980, o conceito de competência começa a ser pensado como um conjunto de conhecimentos, habilidades e 
atitudes, ou seja, um conjunto de capacidades humanas. Este conjunto de capacidades acabaria por definir e justificar o alto 
desempenho dos indivíduos, fundamentados assim, em sua inteligência e personalidade (FLEURY; FLEURY, 2001). 
É como se a competência passasse a ser vista como o estoque de recursos que uma pessoa detém. Ainda, para Fleury e Fleury 
(2001), nos anos 1990, o conceito de competência emerge na literatura francesa levando o debate para além da questão da 
qualificação, e tornando o conceito passível de discussões ligadastambém ao desempenho e ao ambiente das organizações. 
Novas propostas para os ambientes organizacionais começam a surgir a partir dos estudos desenvolvidos em torno do conceito de 
competência, como a proposta metodológica da gestão de pessoas por competências como alternativa aos critérios tradicionais de 
administração de RH. 
Assim, a organização deixaria de administrar os comportamentos com base em posição hierárquica, atividades e funções 
esperadas para fazê-lo segundo critérios como a complexidade das responsabilidades e as contribuições efetivas do indivíduo ou 
grupo ao desenvolvimento organizacional (MASCARENHAS, 2008). 
O conceito vem sendo trabalhado constantemente nos ambientes organizacionais. Assim, que ferramentas 
podemos utilizar para potencializar o desenvolvimento das pessoas tendo como parâmetro o princípio das 
competências? 
O autor Zarifian (2001) apresenta três mutações essenciais do mundo do trabalho que acabam por justificar esta expansão do 
modelo de competência para a gestão das organizações, de forma que fica ainda mais claro, a sua expansão para além da 
qualificação. As três mutações apresentadas pelo autor são: a noção de incidente, a comunicação e o serviço. Vamos conhecê-las. 
a. Noção de incidente: está ligada ao fato de que o ambiente não é estático, mas sim, dinâmico, levando a imprevistos e situações 
não programadas. Ou seja, a competência não pode se restringir a tarefa e as pessoas precisam estar aptas a mobilizar recursos 
diante das novas situações de trabalho. 
b. Comunicação: está voltada a necessidade de interação entre pessoas e organizações. 
c. Serviço: para este autor, precisa ser considerado, em vistas a necessidade de atender clientes externos e internos, deve estar 
presente em todas as atividades. 
Vemos, assim caro(a) aluno(a), que a competência pode ser compreendida como uma forma de inteligência prática das pessoas 
para enfrentar as situações vivenciadas por elas. E, esta inteligência se apoia sobre conhecimentos adquiridos, mas que são 
fortemente transformados conforme aumenta a complexidade das situações vivenciadas por estes indivíduos (ZARIFIAN, 2001). 
Nesta mesma linha de pensamento, de que a competência pode ser percebida e avaliada a partir da situação, Le Boterf (2003) 
relaciona a competência com a capacidade do indivíduo de agir com pertinência, ou seja, saber o que fazer em situações distintas. 
A noção de comportamento “automático” neste caso é deixada de lado, e o saber agir mostra-se vinculado com a capacidade do 
indivíduo em saber interpretar e compreender, antes de sua ação. “A competência é uma ação ou um conjunto de ações finalizado 
sobre uma utilidade, sobre uma finalidade que tem um sentido para o profissional” (LE BOTERF, 2003, p. 47). 
Desta maneira, para Le Boterf (2003), a competência não pode ser definida apenas pelo conhecimento ou pela habilidade de um 
indivíduo, mas sim, pela sua capacidade de saber mobilizar em um contexto, e utilizar adequadamente o conhecimento e a 
habilidade nos diferentes ambientes e/ou situações. E, faz-se importante ressaltar que, os processos de coaching e mentoring 
podem ajudar e muito no desenvolvimento da capacidade de mobilização do indivíduo. 
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As práticas de coaching e mentoring são capazes de potencializar o comprometimento dos indivíduos com 
seus objetivos de desenvolvimento. É fundamental a existência de uma cultura organizacional que promova 
as iniciativas de desenvolvimento dos indivíduos e grupos, viabilizando o desenvolvimento de competências 
e estruturando oportunidades de aprendizagem. 
Fonte: Mascarenhas (2008). 
Complementando as nossas discussões, Dutra (2001) afirma que o conceito de competência pode ser atribuído a diferentes 
elementos. Do ponto de vista das organizações, estas possuem um conjunto próprio de competências que se originam e 
desenvolvem a partir da fundação da empresa, constituindo, assim, o seu patrimônio de conhecimentos. 
Dutra (2001) ainda ressalta que este patrimônio, formado pelas competências da empresa, acaba por estabelecer vantagens 
competitivas no contexto (mercado) em que estiver inserida. Ou seja, são as competências de cada organização que geram 
competitividade perante o mercado por fortalecerem a empresa diante da concorrência, principalmente. 
Tendo como ponto de vista as pessoas, Dutra (2001) diz que a competência corresponde a um conjunto de elementos 
comportamentais e técnicos, que precisam ser devidamente aproveitados pela empresa, no caso de seus colaboradores. Assim, as 
competências das pessoas são as suas capacidades individuais, que compostas pelos seus conhecimentos, habilidades e 
experiências, contribuem para a organização e enriquecem as competências organizacionais. 
Para compreendermos melhor este enlace entre pessoas e organizações, vejamos a citação a seguir de Dutra (2001, p. 27): “[...] são 
as pessoas que, ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da organização, concretizam as competências 
organizacionais e fazem sua adequação ao contexto”. A partir desta concepção do autor, compreendemos que organização e 
pessoas, quando bem integradas propiciam um processo contínuo de troca de competências, o que promove enriquecimento para 
ambas as partes. 
Nesta mesma linha de pensamento, os autores Ruas (2001) e Rabáglio (2001) no que diz respeito à composição da competência, 
consideram que esta possui três recursos: conhecimento (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (saber ser). Estes três 
recursos levam ao conceito de CHA, um termo bastante enfatizado quando se fala na implementação deste modelo de gestão nas 
organizações, que é caracterizado no quadro apresentado a seguir. 
Quadro 1 - Apresentando o CHA 
Fonte: adaptado de Rabáglio (2001, p. 6). 
No quadro apresentado, foram caracterizados os três elementos que se referem ao CHA, de forma que seja possível compreender 
como este se mostra importante ao se estudar o conceito de competência, e, principalmente, ao utilizar das ferramentas que 
emanam de tal conceito nos ambientes das organizações. 
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A partir deste ponto de vista multifacetado do conceito de competência, cabe a afirmação do autor Le Boterf (2003), ao dizer que a 
competência não deve ser compreendida como um estado de conhecimento que se tem ou como um elemento resultante de 
treinamento, e como a mobilização de conhecimentos e experiências, que se volta a atender demandas e exigências específicas de 
um contexto, fortemente embebido em: relações de trabalho, cultura da empresa, limitação de tempo, de recurso e imprevistos 
contínuos. 
São grandes desafios para implementar essa concepção em ambientes organizacionais, mas, podemos colher bons frutos por meio 
da materialização dessa concepção. 
Boas reflexões sobre assunto! 
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS E 
DESENVOLVIMENTO DE 
CARREIRA 
Agora que já conhecemos as principais concepções do conceito de competência, vamos entender como esse conceito pode ser 
integrado ao desenvolvimento da carreira do indivíduo. Dessa forma, caro(a) aluno(a), vamos compreender que a competência 
individual está além da qualificação de um indivíduo para algo, e, que ao potencializá-la, desenvolvê-la, novos processos e talentos 
são descobertos e consequentemente, melhores resultados são alcançados, para os indivíduos e para as organizações. 
Vamos entender um pouco mais sobre isso em nossas próximas discussões. 
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Competências individuais, qualificação, carreira 
Quando falamos em competências individuais, estamos tratando de um conjunto de características que impulsionam as ações dos 
indivíduos em suas ações, que podem ocorrer tanto dentro quanto fora do ambiente de trabalho. Podemos tratar assim ascompetências individuais como ferramentas técnicas e comportamentais percebidas nas pessoas, e, que as caracterizam. 
Em um contexto de organizações, Mascarenhas (2008) nos diz que os primeiros traços a respeito das competências individuais 
foram impulsionados pela reestruturação produtiva das últimas décadas, que transformou os conteúdos dos postos de trabalho e 
os pré-requisitos para ocupa-los, principalmente quando as organizações se depararam com novas lógicas de trabalho, 
caracterizadas pela baixa previsibilidade das tarefas e intensa informatização. 
A extinção dessas posições vem acompanhada de um processo de diversificação das responsabilidades 
associadas aos outros cargos, bem como das capacidades requeridas de seus ocupantes. Trata-se do 
processo de up-skilling, ou requalificação, segundo o qual os trabalhadores assumiram novas 
responsabilidades na organização, para as quais devem dominar uma variedade mais ampla de capacidades 
e conhecimentos (MASCARENHAS, 2008, p. 178). 
Por meio dessa discussão, caro(a) aluno(a), começamos a falar sobre a necessidade de trabalho polivalente, multifacetado e novas 
exigências que (de certa forma) foram impostas aos trabalhadores. Faz-se necessário então, requalificar, de forma que o processo 
de requalificação esteja atrelado, conjugado com o desenvolvimento de competências. 
Diante deste cenário, os gestores organizacionais, principalmente aqueles que estão diretamente ligados à área de gestão de 
pessoas, passaram então a buscar e desenvolver ferramentas que fossem além do processo de treinar e capacitar as pessoas para 
desenvolverem uma função específica, que cumprisse com o explicitado na descrição de cargos. Fez-se necessário desenvolver, 
promover a descoberta de novas habilidades, talentos, competências. E, o processo de coaching é uma dessas técnicas. 
Quais as dimensões positivas associadas ao aumento de responsabilidades dos trabalhadores nos processos 
produtivos, nas organizações? 
Por meio das reflexões realizadas até o momento, caro(a) aluno(a), podemos dizer que o conceito de competências individuais 
assimila, absorve novas dimensões da qualificação. Considerando essa perspectiva, cabe o destaque realizado pelo professor 
Philippe Zarifian, sobre a necessidade de dar sentido àquilo que é exigido do indivíduo, levando-o à automobilização das 
competências. Para isso, 
Um aspecto sensível da lógica competência é que a mobilização das competências de um indivíduo não pode 
ser imposta ou prescrita. Não se obriga um indivíduo a ser competente, nem mesmo a tornar-se 
competente. O que a empresa pode fazer é requerer competências, criar condições favoráveis a seu 
desenvolvimento, validá-las. Entretanto, um “núcleo duro” subsiste sempre: as competências só são utilizadas 
e se desenvolvem como consequência de uma automobilização do indivíduo (ZARIFIAN, 2001, p. 121). 
Ou seja, não devemos somente requerer novas competências, mas principalmente, estimular o seu desenvolvimento por meio de 
ferramentas adequadas, dando significado ao processo de descoberta dessas novas características, nos indivíduos. Vejo essa 
reflexão como muito importante caro(a) aluno(a). Principalmente quando discutimos o desenvolvimento de competências 
individuais em uma vertente do processo de coaching. 
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É necessário despertar no indivíduo a vontade, o desejo de se descobrir, de se desenvolver, porque assim que novas competências 
serão descobertas e principalmente, utilizadas em seu cotidiano. 
Continuando por essa linha de raciocínio, Zarifian (2001) nos acrescenta que a motivação se torna então uma condição e também 
um efeito da utilização da lógica de competência. E, neste processo, o ator principal do desenvolvimento é o próprio indivíduo à 
medida que se automobiliza e desenvolve competências particulares, fazendo-as progredir em situações profissionais reais, 
empíricas. 
Dessa forma, podemos mencionar aqui a perspectiva de Ruas (2005) ao tratar que a competência também absorve a ideia de 
capacidade, que seriam: conhecimentos, habilidades e atitudes desenvolvidas em situações diversas, e ao mesmo tempo, passíveis 
de serem mobilizadas em situações específicas de trabalho. Ou seja, cada indivíduo descobre e desenvolve capacidades, 
impulsionado por situações diversas de seu cotidiano, não necessariamente de trabalho. 
Nesse sentido, podemos nos apoiar na concepção de Mascarenhas (2008), de que o desenvolvimento de competência se trata: 
[...] do exercício constante do distanciamento crítico diante do trabalho e do questionamento dos modos de 
trabalhar, dos conhecimentos e das capacidades mobilizadas em cada situação profissional. Cada evento 
demandaria a combinação e a mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes específicas, colocando 
em destaque a reflexão contínua que aprofunda nossa compreensão das particularidades que caracterizam 
as demandas (MASCARENHAS, 2008, p. 183). 
Assim sendo, podemos dizer que por meio desse tipo de exercício o indivíduo utiliza de sua base de conhecimentos para questionar 
os seus próprios “modos de fazer”, os processos de trabalho nos quais está envolvido, ao mesmo tempo em que busca novas 
maneiras de fazê-lo, novas competências a serem utilizadas. Mas, uma pergunta que pode nos inquietar é: como potencializar tudo 
isso? 
Em termos de gestão de pessoas, Zarifian (2001) nos aponta que a lógica de competência gera a necessidade de a organização 
revisitar o seu conjunto de práticas de gestão de recursos humanos, trazendo um novo olhar, uma nova forma de operacionalização 
que reflita em aspectos como: recrutamento, condução das mudanças da organização do trabalho, políticas de formação, 
identificação de potenciais, entrevistas de avaliação, construção de projetos individuais, mobilidade etc. 
É importante então, que se tenha o cuidado de dar coerência ao conjunto de ações realizadas, implementadas para o 
desenvolvimento de competências. E, neste processo a área de RH, por contar com profissionais especializados e conhecedores 
das ferramentas, detém de um papel relevante, podendo estrutura-se em dois polos: 
I - O polo dos princípios gerais da organização e de descoberta dos grandes campos de competência, polo vinculado à estratégia da 
empresa, aos desempenhos produtivos, às delegações de responsabilidade, às categorias de situações; 
II - O polo das pessoas e das competências-ação, vinculado ao sentido dado ao envolvimento individual e coletivo, às motivações, 
às tomadas efetivas de iniciativa e de responsabilidade, aos projetos que os formalizam e os orientam, às organizações concretas, 
aos percursos de mobilidade e às ações que os acompanham (ZARIFIAN, 2001, p. 127). 
Quero destacar ainda, caro(a) aluno(a), uma pergunta lançada pelo professor Zarifian que acredito ser também um 
questionamento muito recorrente ao propor a formação de pessoas e desenvolvimento de competências em um ambiente 
organizacional, principalmente considerando o processo de coaching: como criar condições, as mais favoráveis, para que os 
indivíduos “queiram” mobilizar suas competências? 
É claro que não temos uma “resposta mágica” para essa pergunta, um modelo, uma receita, uma prescrição a seguir. Mas, dois 
apontamentos realizados pelo autor podem nos ajudar neste processo: 
a. Dar garantias, no que puder. Se não puder garantir o nível de emprego, pode afiançar a política que segue para assegurar sua 
sobrevivência e garantir meios referentes à ajuda a ser dada a cada indivíduo para seus projetos ou perspectivas profissionais (em 
especial por meio de mobilidades de acesso à formação e às atividades profissionais); 
b. Apoiar cada indivíduo no aproveitamento de suas capacidades de aprendizagem e nos desenvolvimentos a dar a elas, para 
aumentar a confiança que ele pode ter sem si mesmo (ZARIFIAN, 2001 p. 122). 
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Podemos dizer que, ao serem adotadas pelas organizações, essas duas ações podem criar um quadro favorável ao 
comprometimento dos indivíduos com a proposta de desenvolvimento de competências, criar possibilidades maiores de 
engajamento, o que é extremamente necessário. Lembre-se sempre, caro(a) aluno(a), da necessidade de automobilização, ou seja, 
podemos estimular, utilizar de ferramentas, como o coaching, por exemplo, mas a mudança, o desenvolvimento de competências, 
“vem de dentro”. 
Assim, notamos caro(a) aluno(a) que é necessário aprofundar o debate a respeito das competências individuais, principalmente da 
utilização do coaching como estratégia de seu desenvolvimento. Esse assunto não se esgota nessas linhas. Continue as suas 
pesquisas, as suas reflexões e a descoberta de novas práticas, novas ferramentas. 
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O LÍDER COMO COACH NO PROCESSO 
DE DESENVOLVIMENTO DE 
COMPETÊNCIAS 
O que vem à sua mente quando pensamos nas atribuições de um líder? Proponho essa reflexão inicial neste momento, caro(a) 
aluno(a), pois o intuito dessa aula é levá-los a pensar a atividade do líder “conectada” à prática do coaching, ou seja, o líder como 
coach. 
Interessante não é mesmo? Nem sempre vemos esse tipo de concepção materializada no ambiente das organizações, vamos então 
quebrar esse paradigma entendendo um pouco mais sobre como isso pode acontecer. 
Vamos lá! 
Ser líder é ser coach 
As concepções a respeito da liderança são das mais diversificadas. Existe uma série de conceitos, definições e formas de 
compreender a liderança. Mas, um ponto em comum entre os pesquisadores, profissionais e teóricos, é o fato de que a liderança se 
alinha a “arte” de conduzir e influenciar pessoas. 
A pessoa que desempenha o papel de líder influencia o comportamento de um ou mais liderados. A 
capacidade de liderar está intimamente ligada com o processo da motivação, em uma situação de mútua 
dependência entre líder e liderados [...] só há liderança quando há liderados, que sem o líder, ou aceitam sua 
influência [...] se quiser desenvolver suas competências como líder, você deve entender as motivações das 
pessoas que pretende liderar (MAXIMIANO, 2004, p. 288). 
Por meio desse pensamento do autor, notamos que a liderança é um processo direcionado a uma ação. Entenda por ação aqui 
caro(a) aluno(a), a influência exercida no comportamento dos liderados. Quando conseguimos exercer essa influência, podemos 
dizer que começamos a exercer o papel de coach, já que envolvemos os indivíduos em um processo de desenvolvimento contínuo. 
Maximiano (2004, p. 291) também nos diz que “o que liga o líder aos seguidores é uma tarefa ou missão”, com base nesse preceito e 
em uma perspectiva do coaching, ressalto aqui que essa missão está em auxiliar os liderados a identificarem as suas 
potencialidades e direcioná-las para o desenvolvimento de suas atividades, carreira, profissão. O líder então, assume o seu papel 
de influenciador, de potencializador. 
Que comportamento o líder precisa ter diante de sua equipe para que consiga exercer o papel de coach? 
Pensando em estilos de liderança, a literatura nos propõe a reflexão em torno de 2 (dois) principais: orientado para a tarefa e 
orientado para as pessoas. Segundo Maximiano (2004), a liderança orientada para a tarefa traz como características: autocracia, 
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liderança diretiva, poder concentrado nas mãos do líder. E a liderança orientada para as pessoas: democracia, liderança 
participativa, poder e tomada de decisão compartilhadas. 
Sobre os estilos de liderança, Gil (2014) nos apresenta: 
Figura 1 - Os quatro estilos básicos de liderança, segundo a Universidade Estadual de Ohio 
Fonte: Gil (2014, p. 223). 
Tomei a liberdade de citar a pesquisa realizada pela Universidade de Ohio por meio da figura apresentada, caro(a) aluno, pois 
percebemos a necessidade de exercer a liderança por meio da intersecção dos dois estilos de liderança. Uma ideia que pode 
sustentar a perspectiva sobre a qual estamos trabalhando, observando o líder enquanto coach. 
Isso porque, para atuar enquanto coach, é necessário que o líder considere aspectos que envolvam tanto o estilo de liderança 
orientado para a tarefa quanto o orientado para as pessoas. 
Segundo o IBC – Instituto Brasileiro de Coaching, o Líder Coach é aquele que exerce sua liderança 
utilizando técnicas e ferramentas do Coaching. Ele é empreendedor, criativo, ousado, inspira pessoas e 
conquista pelo exemplo de suas atitudes, sejam elas profissionais ou pessoais e não pelo autoritarismo ou 
imposição. 
Fonte: Marques (2017, on-line) . 1 
Outras características sobre o estilo de liderança orientado para as pessoas que são destacadas por Maximiano (2004): 
I - É necessário criar um clima no ambiente de trabalho em que as pessoas se sintam confortáveis. 
II - A atenção do líder está no próprio funcionário ou no grupo. 
III - Ênfase nas relações humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe. 
IV - Pede opiniões, sugestões em suas decisões. 
V - Ouve, presta atenção e se utiliza das ideias do grupo. 
VI - Dedicação de parte significativa do tempo à orientação dos integrantes da equipe. 
VII - Apoio e defesa dos funcionários. 
VIII - Estímulo aos integrantes da equipe para que aceitem responsabilidades e tomem a iniciativa de resolver problemas. 
Essas características nos mostram alguns caminhos para que exerçamos a liderança nos voltando para a ação de coaching, caro(a) 
aluno(a). É fato que não existem receitas que nos deem garantias de sucesso na ação da liderança, mas temos agora o 
conhecimento a respeito de alguns elementos que podem orientar as nossas ações enquanto líder coach. 
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O coach é responsável por conduzir um processo junto ao indivíduo ou indivíduos, incentivando na busca 
por resultados e ensinando a aprender com os seus próprios recursos e limites. Essa é uma técnica que 
auxilia no estabelecimento de metas de maneira organizada para o alcance de objetivos específicos. 
Fonte: Lange e Karawejczyk (2014, on-line) . 2 
Gil (2014) nos aponta que os gestores de pessoas precisam desempenhar o papel de líder. É importante e necessário que esses 
gestores atuem como líderes, visto que a liderança nada mais é que uma forma de direção que se baseia na influência exercida 
sobre a pessoa ou grupo, na aceitação dos subordinados. 
Muito legal não é mesmo? Por meio desse pensamento do autor Gil (2014), podemos corroborar o que conhecemos anteriormente 
a respeito do conceito da liderança, bem como a sua materialização no ambiente organizacional. O líder como coach, se 
compromete a apoiar as pessoas em alcançar resultados por meio de suas potencialidades. 
A necessidade de um coach pode estar no desenvolvimento da liderança, no discurso, na etiqueta, na 
lapidação da personalidade, na construção da segurança, nas habilidades pessoais, nas relações públicas e 
interpessoais, no gerenciamento de crises, na construção da carreira ou mesmo na aparência pessoal. 
Coach é por excelência o profissional do empowerment, pois, o que lhe compete é dar poder para que a 
pessoa efetive as mudanças necessárias em seu ambiente de trabalho ou em sua conduta (GIL, 2014, p. 283, 
grifo nosso). 
Vemos neste trecho apresentado vimos que o coach também contribui para o desenvolvimento da carreira. Assim sendo, um líder, 
dentro das organizações contribui não somente para que a pessoa potencialize as suas ações no contexto em que atua, mas, 
principalmente para o desenvolvimento de características, competências, que podem criar um novo cenário para a sua jornada 
profissional. 
Assim, precisamos quebrar alguns paradigmas, caro(a) aluno(a). Um deles envolve o fato de aindahaver resistências em formar 
pessoas no ambiente organizacional, pensando que essas podem “deixar” a organização. Já vivenciei situações em que o líder 
apresentava resistências em estimular e orientar os seus liderados, com o receio que eles se desenvolvessem e fossem atuar em 
outras organizações. 
Como estávamos tratando sobre a abordagem de carreira, foi necessário enfatizar a necessidade de a organização investir e se 
utilizar de outras ferramentas da gestão de pessoas para manter as pessoas em suas estruturas, como planos de remuneração e 
benefícios, planos de carreira, por exemplo. 
Di Stéfano (2005) ressalta que a partir do momento em que o indivíduo alinha as suas competências com aquelas do momento 
presente da empresa, cria-se uma situação de compatibilidade e de espiral ascendente. Sobre este processo, dizemos que: 
[...] a espiral ascendente é o movimento de círculo virtuoso, onde a pessoa mais alinhada com o sistema é 
privilegiado por este, que a fortalece individualmente e torna o vínculo entre os dois mais forte. O indivíduo 
que, com a colaboração do seu coach, reconhece a missão presente da empresa e desenvolve competências 
que contribuirão, não só ao seu crescimento profissional, mas também para que ele se torne um “atleta” 
mais valioso para a equipe, naturalmente recebe mais reconhecimento. Ele adquire um know-how, seja 
técnico, seja comportamental, que o permite ter decisões e ações que avançam a equipe na direção 
desejada (DI STÉFANO, 2005, p. 143). 
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Vemos então que é um processo de troca. Na medida em que a organização oferece recursos e o líder estimula o indivíduo, ele 
“devolve” por meio de ações cada vez mais otimizadas e voltadas à resultados cada vez melhores, pois assim sente-se mais 
confiante com o reconhecimento e desenvolvimento de suas potencialidades e aumenta o seu nível de excelência. 
Complementando, Di Stéfano (2005) ainda ressalta que as organizações que não praticam o que ele chama de ciclo de 
ensinamentos, esse processo que viemos falando apoiado na prática do coaching, correm o risco de ter em sua estrutura pessoas e 
equipes confusas, gerando desperdícios devido a ações ineficientes, desalinhadas como também improdutivas. 
Assim, falando em líder efetivo hoje, se caracteriza dessa forma aquele que entende o potencial de seus liderados ao mesmo tempo 
em que reconhece o seu próprio papel no desenvolvimento desses. 
Para Castellani (2007, on-line)3, a ação do líder enquanto coach se associa a dialogar, questionar e confrontar o indivíduo ao 
mesmo tempo em que o estimula a planejar as suas próximas ações, pensando principalmente na implementação desse 
planejamento. Para isso é necessário também que o coach indique e/ou disponibilize recursos e instrumentos que possam 
contribuir para o crescimento do indivíduo. 
No âmbito organizacional, então, é necessário que haja uma continuidade dos processos de gestão de pessoas implementados. Os 
processos precisam estar interconectados considerando a realidade organizacional e as necessidades dos empregados. 
Não basta, assim, que o líder tenha uma postura de coach, que estimule as pessoas de sua equipe, que mostre caminhos e 
possibilidades de crescimento e evolução. É necessário também que haja uma estrutura que sustente essas ações. E isso acontece 
por meio da implementação de programas que se voltem a um modelo de gestão diferenciado, que preze pelo desenvolvimento de 
competências, pela evolução das pessoas, pela ascensão profissional e desenvolvimento da carreira. 
Vamos refletir sobre esses programas, que já são assunto para uma outra discussão. 
Fica aqui a reflexão. Até breve! 
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ATIVIDADES 
Vimos em nossas discussões que o conceito de competência vem sendo explorado por estudiosos da área de gestão de pessoas. 
Este é um conceito importante quando no escopo em que tratamos da gestão da carreira. Sobre o conceito de competência é 
correto afirmar que: 
I. Se limita em classificar a pessoa como competente ou não, ou seja, à qualificação. 
II. Pode ser caracterizado também como proposta metodológica da gestão de 
pessoas como alternativa aos critérios tradicionais da administração de RH. 
III. Ao utilizar da abordagem de competências a organização passa a considerar critérios como complexidade das responsabilidade 
e contribuições do indivíduo ao grupo e ao desenvolvimento organizacional. 
IV. Não volta-se às pessoas e aos ambientes organizacionais. 
Está correto somente o que se afirma em: 
a) I. 
b) II , IV. 
c) II e III. 
d) I, II e III. 
e) Nenhuma das afirmativas está correta. 
2. Quando falamos em competências individuais, estamos tratando de um conjunto de características que impulsionam as ações 
dos indivíduos em suas ações, que podem ocorrer tanto dentro quanto fora do ambiente de trabalho. Considerando essa premissa, 
assinale a alternativa correta. 
a) Os primeiros traços a respeito das competências individuais foram restringidos e limitados pela reestruturação produtiva das 
últimas décadas. 
b) As competências individuais se mostram como ferramentas técnicas e comportamentais percebidas nas pessoas, que as 
caracterizam. 
c) O processo de requalificação é excludente ao desenvolvimento de competências, ou seja, não se relacionam. 
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d) O processo de coaching é uma ferramenta de desenvolvimento de pessoas, mas que não traz contribuições para o 
desenvolvimento de competências. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores. 
3. Sobre o que foi estudado a respeito da liderança, marque V para verdadeiro e F para falso nas sentenças a seguir: 
( ) A liderança é um processo direcionado a uma ação, ou seja, a influência exercida no comportamento dos liderados. 
( ) Considerando o processo de coaching, o líder tem por missão auxiliar os liderados identificarem as suas potencialidades. 
( ) As concepções a respeito da liderança são pouco diversificadas. 
( ) O estilo de liderança orientado para pessoas traz como característica a democracia e a liderança participativa. 
( ) Autocracia e poder concentrado nas mãos do líder são preceitos que caracterizam o estilo de liderança orientado para a tarefa. 
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta. 
a) V,V,V,V,V. 
b) F,V,F,V,F. 
c) V,V,V,F,F. 
d) V,V,F,V,V. 
e) F,F,F,V,V. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
Chegamos a mais um fechamento de nossas discussões, caro(a) aluno(a)! 
Em nossas discussões tivemos a oportunidade de conhecer elementos importantes que dizem respeito ao processo de 
desenvolvimento do indivíduo, a gestão de suas competências e carreira. 
Pudemos conhecer pontos importantes a respeito do conceito de competência, relacionando-o ao ambiente organizacional. Assim, 
vimos que trabalhar em uma perspectiva de competência significa utilizar-se de uma ferramenta de gestão de pessoas percebida 
nos dias atuais como inovadora e estratégica. 
Vimos que os indivíduos precisam ser direcionados nos contextos de negócio. Assim sendo, a tratativa em torno de suas 
características individuais possibilitará que este objetivo seja atingido. Ao falarmos sobre as competências individuais percebemos 
que estão conectadas com a questão da qualificação e carreira, e, que a mobilização das competências dos indivíduos deve 
acontecer pormeio de um processo contínuo impulsionado principalmente por suas lideranças. 
Falando em lideranças, essa foi a temática escolhida para fechar as nossas discussões. Abordei a questão da liderança em uma 
perspectiva do coaching. Ou seja, o líder atuando como coach dos indivíduos de suas equipes. 
Para isso, vimos que se faz necessário uma nova postura dessas lideranças, um novo olhar a respeito do papel que devem 
desempenhar, e, principalmente uma quebra de paradigmas no que diz respeito à sua forma de atuação no contexto 
organizacional. 
Por meio dessas ações, vimos que se torna possível não simplesmente a evolução, o desenvolvimento do indivíduo, mas, também 
da organização, já que as contribuições deste indivíduo para o contexto de negócio tornam-se mais efetivas e otimizadas. 
Espero que os pontos mencionados tenham instigado o seu interesse pelo assunto e contribuído para o seu processo de 
desenvolvimento. 
Até mais! 
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Material Complementar 
Leitura 
Nome do livro: Avaliação de Desempenho com Foco em Competência: a 
base para remuneração por competências 
Autor: Rogério Leme (2007) 
Editora: Atlas 
Sinopse : O livro apresenta uma ampliação do conceito da competência 
que vai além do tradicional CHA - Conhecimento, Habilidade, Atitude -, 
visualizando o que o colaborador efetivamente entrega para a 
organização. Esse conceito é fundamental para que as empresas tenham 
argumentos precisos para avaliar o Desempenho do Colaborador, mas 
não como no método tradicional de avaliação de desempenho, e sim a 
‘Avaliação de Desempenho com Foco em Competência’. 
Filme 
Uma mente Brilhante 
Ano: 2001 
Sinopse: premiado com 4 Oscar, incluindo Melhor Filme, Uma Mente 
Brilhante foi dirigido por Ron Howard. Conta com Russel Crowe no papel 
principal, num extraordinário desempenho como o brilhante matemático 
John Nash, que está prestes a obter o reconhecimento internacional 
quando se envolve numa misteriosa conspiração. Agora, só lhe resta a 
dedicada esposa (Jennifer Connelly) para o ajudar nesta fascinante 
história de coragem, paixão e triunfo. 
Comentário: o filme traz a tona o processo de desenvolvimento da 
criatividade e conhecimento de um matemático que, aos 21 anos, 
formulou um teorema que provou sua genialidade e o tornou aclamado 
no meio onde atuava. Ao analisar o filme sob a perspectiva de 
mapeamento de competências individuais, percebemos que o seu 
trabalho evidencia a tênue fronteira existente entre competências 
técnicas e comportamentais. 
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REFERÊNCIAS 
DI STÉFANO, R. O líder-coach : Líderes criando líderes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. 
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas com base em competências. In: Gestão por competências: um modelo avançado para o 
gerenciamento de pessoas . São Paulo: Gente, 2001. 
FISCHER, A. L.; DUTRA, J. S.; NAKATA, L. E.; RUAS, R. Absorção do conceito de competência em gestão de pessoas: a percepção 
dos profissionais e as orientações adotadas pelas empresas. In: DUTRA, J. S.; FLEURY. M. T.; RUAS, R. Competências : conceitos, 
métodos e experiências. São Paulo: Atlas, 2012. 
FLEURY, M. T. L; FLEURY, A. Construindo o Conceito de Competência. RAC – Revista de Administração Contemporânea, Edição 
Especial , 2001, p. 183-196. 
GIL, A. C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1. ed. 14. reimp. São Paulo: Atlas, 2014. 
LE BOTERF, G. Desenvolvendo a competência dos profissionai s. São Paulo: Artmed, 2003. 
LUFT, C. P. Minidicionário Luft . São Paulo: Ática, 2000. 
MASCARENHAS, A. O. Gestão Estratégica de Pessoas : evolução, teoria e crítica. São Paulo: Cengage Learning, 2008. 
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração . São Paulo: Atlas, 2004. 
RABÁGLIO, M. O. Seleção por competências . São Paulo: Educator, 2001. 
RUAS, R. Gestão por competências: uma contribuição à estratégia das organizações. In.: RUAS R. et al. Aprendizagem 
Organizacional e Competências . Porto Alegre: Bookman, 2005. 
RUAS, R. Desenvolvimento de competências gerenciais e contribuição da aprendizagem organizacional. In: FLEURY, M. T. L.; 
OLIVEIRA JR. M. M. Gestão estratégica do conhecimento : integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: 
Atlas, 2001. 
ZARIFIAN, P. Objetivo competência : por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001. 
REFERÊNCIAS ON-LINE 
Em: < http://www.ibccoaching.com.br/portal/lideranca-e-motivacao/o-que-significa-ser- lider-coach >. Acesso em: 22 nov. 2017. 1 
Em: < https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/5113457.pdf >. Acesso em: 22 nov. 2017. 2 
Em: < http://www.metacoaching.com.br/sobre/diferencial-metacoaching >. Acesso em> 22 nov. 2017. 3 
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APROFUNDANDO 
Falaremos aqui a respeito das Perspectivas sobre capacitação, desenvolvimento e educação corporativa. 
Segundo Maximiano (2014), as ações de educação, formação, treinamento e desenvolvimento de pessoas são processos voltados 
ao alcance de resultados. E estes resultados são definidos pela aprendizagem adquirida nestes processos. Assim, faz-se necessário 
compreender a diferença entre três elementos: treinamento, desenvolvimento e educação. 
Maximiano (2014) diz que o treinamento compreende atividades que promovem aprendizagem de competências relacionadas ao 
desempenho das tarefas do cargo. Enquanto o desenvolvimento promove a aprendizagem de competências relacionadas com o 
futuro da organização e da pessoa. Já a educação diz respeito a um processo mais amplo que abarca os dois anteriores. 
Partindo da perspectiva de Fernandes e Hipólito (2012), a capacitação e desenvolvimento de pessoas no ambiente organizacional, 
são sustentados pelos resultados obtidos por meio dos instrumentos de avaliação das competências. Para estes autores, a tomada 
de decisão adequada sobre a operacionalização das atividades que envolvem os trabalhadores da organização só será eficiente e 
eficaz se o mapeamento das competências individuais (avaliação) tiver sido realizado adequadamente. 
As atividades de educação dos indivíduos devem estar alinhadas à estratégia corporativa. E este alinhamento se inicia pela 
identificação e análise de necessidades, originadas da organização, dos cargos e dos próprios indivíduos (MAXIMIANO, 2014). E 
quais necessidades são essas? Dentro deste contexto de competências são aquelas necessidades reveladas por meio da 
comparação das competências individuais e organizacionais. 
Complementando esta ideia, Dutra (2004) diz que os processos de desenvolvimento de pessoas visam estimular e criar 
condições para o desenvolvimentodos indivíduos e da organização, e se mostram mais sensíveis à abordagem de competências 
pelas seguintes possibilidades: 
1. Definir o desenvolvimento profissional do indivíduo, como a capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis 
crescentes de complexidade. 
2. Atrelar os conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional à ideia de trajetória profissional. 
3. Definir o desenvolvimento profissional do indivíduo, como a capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis 
crescentes de complexidade. 
4. Atrelar os conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional à ideia de trajetória profissional. 
5. Oferecer bases para o processo sucessório. 
6. Aprimoramento da entrega ou ampliação da complexidade das atribuições e responsabilidades dos indivíduos. 
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7. Avaliar as pessoas nas organizações. Estes sete pontos apresentados, com base no autor Dutra (2004), demonstram mais uma 
vez o processo cíclico das atividades de gestão de pessoas sob o enfoque em competências. 
Neste contexto de desenvolvimento, as Universidades Corporativas (UC) surgiram como um veículo eficaz para o alinhamento e o 
desenvolvimento dos talentos humanos em relação às estratégias empresariais, Os processos de educação corporativa favorecem 
a inteligência e o alto desempenho da organização na busca incansável por bons resultados (EBOLI, 2001). 
E a atuação do gestor de RH neste contexto é de extrema importância. A autora Eboli (2001, p. 113) corrobora esta afirmação: 
“com relação à área de RH, é fundamental que tenha uma atuação estratégica por intermédio de uma gestão por competências que 
permita o alinhamento de atuação entre competências humanas e empresariais”. O mais importante, caro(a) aluno(a), é que haja 
engajamento, planejamento e principalmente acompanhamento destas atividades, pois somente assim, será possível identificar se 
o real papel de “trabalhar” as competências individuais e o seu alinhamento com as competências organizacionais está sendo 
cumprido adequadamente. 
REFERÊNCIAS 
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004. 
EBOLI, M. Um novo olhar sobre a educação corporativa – desenvolvimento de talentos no século XXI. In: DUTRA, J. S. Gestão por 
competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, 2001 
FERNANDES, B. H. R; HIPÓLITO, J. A. M. Dimensões de avaliação de pessoas e o conceito de competências. In: DUTRA, J. S.; 
FLEURY. M. 
T.; RUAS, R. competências: conceitos, métodos e experiências. São Paulo: Atlas, 2012. 
MAXIMIANO, A. C. A. Recursos Humanos: estratégia e gestão de pessoas na sociedade global. 1. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2014. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
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EDITORIAL 
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a Distância; SILVA, Patrícia Rodrigues da; 
Coaching Aplicado à Gestão de Carreiras. Patrícia Rodrigues da Silva. M 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
32 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
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GESTÃO DA CARREIRA 
NA 
CONTEMPORANEIDADE 
Professor (a) : 
Me. Patrícia Rodrigues da Silva 
Objetivos de aprendizagem 
•Apresentar perspectivas contemporâneas a respeito do conceito de carreira. 
• Caracterizar a carreira na atualidade. 
• Contextualizar sobre elementos que fazem parte do novo momento vivido por pessoas e organizações no que diz respeito ao 
desenvolvimento da carreira. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Novas perspectivas para a gestão da carreira 
• Concepções sobre carreira na atualidade 
• Um novo momento para as pessoas e as organizações 
Introdução 
Caro(a) aluno(a), bem vindo! 
Neste material abordaremos conceitos importantes que envolvem a tratativa sobre carreira. As discussões se iniciarão ao 
tratarmos a carreira como um conceito em transformação. A noção de carreira é um entendimento que perpassa por múltiplas 
interpretações. 
Sabemos que é um conceito, uma concepção já abordada ao longo de todo o processo de evolução dos estudos organizacionais. 
Entretanto a proposta aqui, caro(a) aluno(a), é justamente pensarmos a carreira sob uma nova perspectiva. Uma perspectiva que 
transcenda a concepção da carreira como objeto unicamente organizacional. O indivíduo passa a ser o centro dessa nova 
concepção, e, assim sendo, associar a carreira ao processo de coaching é uma forma de enxergá-la estrategicamente. 
É importante tratar sobre esse assunto de forma específica ou quando associado a perspectiva de coaching, pois veremos que a 
carreira se desenrola a partir de uma perspectiva de responsabilidade compartilhada, entre indivíduo e organização. Podemos 
dizer ainda que a sociedade, o mundo do trabalho e as suas mutações também podem repercutir sobre essa questão. 
Abordaremos também algumas concepções contemporâneas a respeito da carreira. Você conhecerá os aspectos centrais sobre os 
conceitos de: âncoras de carreira, carreira proteana e entrincheiramento de carreira. O conhecimento sobre essas abordagens 
permitirá entender como a carreira profissional se sustenta nos dias de hoje. 
Por fim, mas não menos importante, conjecturaremos a respeito do novo momento vivenciado por pessoas e organizações. Serão 
trazidos conceitos a respeito da carreira na atualidade, o que contribuirá para a análise do contexto sobre o qual estamos 
inseridos. É claro que falar sobre carreira é sempre um desafio, pois ao mesmo tempo em que é um assunto atual, as discussões 
estão presentes nos meios acadêmico e corporativo já há bastante tempo. 
Boa leitura! 
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NOVAS PERSPECTIVAS PARA A 
GESTÃO DE CARREIRAS 
Neste momento, caro(a) aluno(a), vamos buscar um novo entendimento a respeito da gestão da carreira. Em concepções 
tradicionais a carreira é concebida como algo “presente” nos ambientes organizacionais, ou seja, um processo que acontece 
unicamente dentro de uma organização. Veremos que a discussão em torno dessa temática nos diasde hoje, transcende esse 
conceito. 
Desejo que sejam ricas as suas reflexões sobre o assunto. Vamos lá! 
Carreira: um conceito em transformação 
O que é carreira para você? Já parou para pensar sobre isso? 
No Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa, para o verbete carreira encontra- se: caminho, estrada. Alcançar boa posição 
social e/ou profissional. Aqui já temos a nossa primeira definição: o entendimento sobre a carreira é interpretado como o trajeto 
de um indivíduo no que diz respeito a sua vida profissional. Mas, vamos nos aprofundar um pouco mais. 
De acordo com Chanlat (1995, p. 68, on-line) : 1 
[...] a noção de carreira é uma ideia historicamente recente, aparecendo no decorrer do século XIX, assim 
como suas derivadas: carreirismo e carreirista, surgido no século XX. A própria palavra “carreira” como nos 
indica o dicionário, em sua acepção moderna quer dizer: um ofício, uma profissão que apresenta etapas, 
uma progressão. 
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A partir dessas duas concepções já conseguimos entender a que se refere a carreira. Não vejamos esse entendimento como um 
conceito estanque, pois, nos dias de hoje, em que o mundo do trabalho está em constante transformação, a perspectiva sobre a 
concepção de carreira também precisa se transformar. E, isso quer dizer que a empregabilidade já não privilegia a carreira 
unicamente em uma organização. 
O professor Joel Dutra (2002) ao falar sobre o plano da carreira, compara este a uma estrada e destaca que, na verdade não existe 
um caminho que seja plano, asfaltado e conservador que leve o indivíduo que passar por essa estrada ao sucesso pessoal e 
profissional. Na verdade, a perspectiva é outra, a carreira é construída por meio de uma série de eventos não simétricos pelos 
quais precisamos perpassar. 
Empregabilidade significa ter a possibilidade, a condição de conseguir trabalho e remuneração, 
independentemente da idade e de estar ou não empregado. Resulta da capacidade de prestação de serviço 
e obtenção de trabalho. Cultivar a empregabilidade é manter a posição de ser contratável por ser um 
provedor de soluções para as atuais demandas do mercado de trabalho. 
Fonte: Minarelli (2010, p. 3). 
Seguindo essa linha de raciocínio, vemos que a carreira se constrói por meio das experiências que vivemos e vivenciamos ao longo 
de nossa vida profissional. E esse é um processo constante de construção e desconstrução. Construção, porque a cada dia temos 
novas ideias, pensamentos e desenvolvemos estratégias diferenciadas em nossas ações, e, desconstrução, porque este processo de 
modificação de ideias e ações é constante, ou seja, muda a todo o tempo as nossas formas de enxergar o mundo e desenvolver o 
nosso trabalho. 
O entendimento do conceito também é apontado por Dutra (1996) como de difícil definição, justamente por agregar diversos 
significados e entendimentos, que são impulsionados pela transformação vivenciada nas organizações e no mundo do trabalho. Ou 
seja, o conceito de carreira, o seu significado, também se transforma a todo o tempo. E já não podemos mais ver a responsabilidade 
sobre a carreira de um indivíduo como unicamente da organização. 
Podemos falar então sobre um deslocamento e/ou compartilhamento, no qual o indivíduo também se torna responsável pelo 
caminho profissional que objetiva trilhar, podendo inclusive traçá-lo fora dos limites da organização. Alguns pontos abordados por 
Dutra (1996) nos ajudam a elucidar essa questão: 
[...] não trata a carreira como sequência linear de experiências e trabalhos, mas como uma série de estágios e 
transições que irão variar em função das pressões sobre o indivíduo, originadas dele próprio e do ambiente 
onde está inserido 
[...] pensa a carreira como fruto da relação estabelecida entre a pessoa e a empresa, englobando as 
perspectivas de ambas 
[...] trata a carreira como elemento de conciliação dinâmica das expectativas entre a pessoa e a empresa 
(DUTRA, 1996, p. 17). 
Observamos assim, que a carreira se torna fruto do arbítrio individual, ao mesmo tempo em que considera os determinantes e 
perspectivas colocadas pelas organizações e pela própria sociedade. É como se o indivíduo, no que diz respeito a sua carreira, 
tenha atingido tal emancipação que não se sujeita mais ao que antes lhe era imposto. Pense sobre isso caro(a) aluno(a). 
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“Emancipação é o ato simples ou complexo pelo qual uma pessoa, classe ou País se liberta do estado de 
sujeição em que se encontrava anteriormente”. A emancipação se caracteriza como um novo estado em que 
a pessoa se encontra, pois passa a compreender os mecanismos de controle aos quais era submetida e a 
partir de então se livra deles. 
Fonte: Martínez (1986, p. 389). 
Continuando nessa linha de pensamento, Robbins (1998), nos diz que as mudanças no conceito de carreira são amplamente 
observadas atualmente. O paternalismo, sob o qual as organizações assumiam a responsabilidade por gerenciar as carreiras de 
seus funcionários, deu lugar a carreiras autodirigidas. Os indivíduos então, detêm de maior responsabilidade sobre sua trajetória 
na organização, tornando-se mais interessados em manter suas habilidades, capacidades e conhecimentos atualizados, 
preparando-se para as tarefas que lhes são designadas. 
Sobre as estruturas de carreira, Araújo e Garcia (2010); Dutra (1996) fazem menção ao processo de planejamento que consiste no 
mapeamento das carreiras com cargos e salários, levando a três tipos básicos, conforme apresentado no quadro a seguir: 
Quadro 1 - tipos básicos estruturas de carreira 
Fonte: adaptado de Araújo e Garcia (2010); Dutra (1996). 
Para o entendimento sobre a carreira em Y – a mais utilizada como estrutura de carreira no Brasil e EUA, Dutra (1996) nos diz que 
ela pode ser dividida em três partes: base, braço técnico e braço gerencial. 
Características da base: 
• Natureza técnica e compreende o início da carreira do indivíduo. 
• A extensão da carreira varia em função da estratégia da empresa para a gestão de seus recursos humanos ou desenho 
organizacional. 
• O número de posições na base está vinculado às pressões de mercado sobre os profissionais técnicos ou à necessidade de sua 
compatibilização aos instrumentos de carreira adotados para as demais categorias profissionais existentes na empresa. 
Características do braço técnico: 
• Posições devem guardar a mesma relação com a política de remuneração e benefícios que no braço gerencial. 
• Posições não precisam ser necessariamente simétricas com o braço gerencial. 
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• Deve oferecer horizonte profissional para estimular a permanência do indivíduo na carreira técnica até o final de sua vida ativa, 
sob pena de visualizar uma posição gerencial como sendo seu fim de carreira. 
Características do braço gerencial: 
• Posições devem ser compatíveis à forma como os espaços organizacionais estão arrumados nas unidades onde os profissionais 
técnicos estão alocados. 
• Posições devem ser compatíveis às demais posições gerenciais da empresa em termos de remuneração e benefícios. 
• Níveis de exigência, horizonte profissional e níveis de remuneração e benefícios devem ser bem definidos. 
Estas são as principais características das partes que compõem a carreira em Y, conforme concepção de Dutra (1996). Para fins de 
ilustração, a Figura 1 a seguir representa o que foi exposto. 
Figura 1 - Estrutura da carreira em Y 
Fonte: Dutra (1996), P. 88). 
Baruch (2006) complementa afirmando que a gestão da carreira apresenta novas abordagens, nos níveis individual e 
organizacional, pois as organizações moldam as carreiras com normas evalores, que em algum tempo serão modificados, e os 
trabalhadores passam a viver em um processo constante de adequação aos novos parâmetros estabelecidos. 
E isso é decorrente da natureza mutável da organização do trabalho que resultou em grande parte da transição nas concepções 
relacionadas à carreira bem como em seu gerenciamento, dentro e fora das organizações, enfatizando questões específicas na 
natureza dinâmica dos mercados de trabalho (BARUCH, 2006). 
Chega-se então a conceitos de carreiras marcados pela imprevisibilidade no sentido de não serem permanente. O conceito de 
carreiras sem fronteiras é um exemplo disso. 
Sullivan e Arthur (2006), afirmam que o conceito de carreiras sem fronteiras prevê a passagem do indivíduo por várias empresas, 
diferentemente daquela estabilidade da carreira tradicional associada a uma única empresa. Neste modelo de carreira, o indivíduo 
se apropria do planejamento e investimento no desenvolvimento de suas competências, bem como da necessidade de uma 
constante rede de relacionamentos para o exercício do trabalho. 
Assim, a carreira tradicional e as hierarquias que ofereciam aos indivíduos parâmetros de avanço na estrutura organizacional, 
cedem espaço para a carreira redefinida sob uma ótica horizontal, em que a empresa pode estabelecer a criação de novos desafios 
para manter os indivíduos em suas estruturas, mas ao mesmo tempo esses indivíduos – não mais presos a uma única empresa – 
ampliam suas habilidades e criam perspectivas de carreira também fora da organização. 
E daí, como você se vê diante dessa nova concepção a respeito da carreira? Um desafio não é mesmo? Reflita a respeito! 
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CONCEPÇÕES SOBRE CARREIRA NA 
ATUALIDADE 
Como sabemos, a carreira já não é mais vista como um elemento fixo à organização. Nos dias atuais o indivíduo tem cada vez mais 
espaço no desenvolvimento e gestão de sua carreira, impulsionado por esse novo contexto do mundo do trabalho e da própria 
sociedade. 
Quando pensamos em tipos e estrutura de carreiras, avançamos para além dos limites da organização, chegando a conceitos como: 
carreiras sem fronteiras, carreiras autogeridas, âncoras de carreira, carreira em Y dentre outros. 
Vamos conhecer alguns aspectos dessas novas formas de enxergar a carreira nos dias de hoje! Vamos lá! 
Âncoras de Carreira 
Vamos iniciar as nossas discussões compreendendo o que são âncoras de carreira. 
O conceito de âncoras de carreira é abordado por Kilimnik (2000) como um conjunto de autopercepções relacionadas a talentos, 
motivos e valores que as pessoas têm em relação ao trabalho. As âncoras profissionais são observadas como uma combinação de 
competências, interesses, aspirações e valores que representam a essência do trabalhador, e as características identificadas, assim 
como as autopercepções são descobertas a partir da convivência do indivíduo na organização. 
Estamos diante de uma lógica do modelo de carreira flexível, a carreira nem sempre vai estar associada à 
promoção, mas a requisitos básicos para a manutenção do emprego. 
Fonte: a autora. 
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Complementando essa ideia, Milkovich e Boudreau (2000) ressaltam que uma âncora de carreira é compreendida como um 
autoconceito que orienta, estabiliza e ao mesmo tempo integra as experiências profissionais de uma pessoa, e podem se 
apresentar em cinco formas: competência técnica/funcional, competência de gestão, segurança, criatividade e 
autonomia/independência. 
Vamos conhecer as características dessas cinco âncoras, de acordo com Araújo e Garcia (2010): 
1. Competência técnica/funcional: sob as quais as pessoas se consideram conservadoras e evitam mudanças radicais, de modo 
que usufruem e mantêm suas habilidades técnicas atuais. 
2. Competência de gestão: competências vinculadas às relações interpessoais, que possibilitam equilibrar o racional e o 
emocional, que são essenciais a quem pretende ocupar altas posições nas organizações. 
3. Segurança: se atribui ao receio que as pessoas têm de serem remanejadas, expatriadas, realocadas ou mudadas de empresa. É 
uma âncora que leva a pessoa a ficar restrita a uma organização ou localidade específica, em busca de uma segurança para a 
manutenção do emprego. 
4. Criatividade: a âncora que caracteriza os empreendedores, pessoas que buscam sempre a inovação, desenvolvendo as mais 
diversas ações de maneiras não antes realizadas. 
5. Autonomia/independência: uma vertente que trata da ideia de sair da formalização imposta pelo ambiente organizacional, a 
busca por um certo grau de liberdade diante das regras, normas e regulamentos da empresa. É uma âncora que pode ser limitada 
pela cultura organizacional. 
É como se tivéssemos, caro(a) aluno(a), cinco pontos essenciais para a manutenção de nossa empregabilidade. E quando pensamos 
na prática de coaching, associada às âncoras de carreiras, entendemos que esta torna-se uma ferramenta para despertá-las e ou 
desenvolvê-las. Afinal, um dos enfoques do coaching é justamente esse, orientar e otimizar o desenvolvimento da carreira de uma 
pessoa, considerando para isso, os seus anseios, aptidões, habilidades, por meio do mapeamento das suas características pessoais 
e da identificação de necessidades de aprimoramento. 
Conforme tratado por Gil (2014), o coach – aquele que conduz o processo, que treina, orienta, direciona e procura extrair as suas 
potencialidades – deve ter por finalidades ajudar esse indivíduo a: 
• Descobrir o seu potencial de trabalho. 
• Perceber com maior facilidade oportunidades e se libertar de limitações. 
• Definir objetivos e estabelecer metas. 
• Superar obstáculos que atrapalham o caminho para a realização profissional. 
• Assumir o gerenciamento do próprio medo, questionando premissas e paradigmas. 
• Descobrir competências necessárias para o seu melhor desempenho e apoiar esse processo. 
• Perceber as suas deficiências profissionais. 
• Corrigir a sua conduta no trabalho etc. 
Por que não pensar também e descobrir/aprimorar as suas âncoras de carreira? 
Carreira proteana 
Outro conceito que também se alinha às nossas discussões, é o de carreira proteana abordado por Hall (1996). O termo “proteana” 
foi atribuído tendo por parâmetro o deus grego Proteus que poderia mudar de forma conforme a sua vontade. No que diz respeito 
à carreira, considera que quem a administra e adapta é o próprio indivíduo e não a organização, sendo reinventada ao longo do 
tempo. 
Hall (1996) salienta que a carreira proteana é a marca do século XXI, revelando elementos facilmente observados nos indivíduos, 
profissionais, contemporâneos que desenvolvem a habilidade e assumem a responsabilidade por suas próprias carreiras. “A 
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carreira organizacional está morta. Por outro lado, a carreira proteana está viva e florescendo” (HALL, 1996, p. 8). 
Os indícios de comportamento proteano entre os profissionais brasileiros sugerem que o 
autogerenciamento de carreira seja uma questão relevante para a gestão de pessoas também no Brasil, 
especialmente nos casos em que a atração e a retenção de talentos sejam uma demanda organizacional. 
Diante deste cenário, o comportamento proteano passaria a demandar das organizações flexibilidade 
estrutural, mobilidade facilitada, foco no autodesenvolvimento, informações e recursos disponíveis e 
equilíbrio carreira/vida. 
Fonte: Andrade (2009, p. 28, on-line) 3. 
Martins (2001) apresenta algumas habilidades do profissional proteano que ajudam a elucidar o nosso entendimento sobre o 
assunto. 
• Planejamento da carreira com base em uma visão de futuro que seja compatível com seus objetivos de carreira e de vida. 
• Versatilidade, adaptabilidade e flexibilidade. 
• Tomada de decisão para mudança de emprego ou redefiniçãoda carreira quando o seu profissional não se aproxima mais dos 
seus objetivos de carreira e de vida. 
• Uso das habilidades e competências para atingir objetivos de carreira e vida. 
Pensemos, caro(a) aluno(a), em casos que conhecemos de pessoas que modificaram a sua história profissional diante da 
necessidade de manter-se no mercado, atuante e com empregabilidade. É como se o indivíduo proteano fosse o “dono” de sua 
carreira, realizando escolhas, ajustando a carreira à sua vida e se transformando sempre. 
Não é difícil pensarmos em indivíduos assim não é mesmo? 
Entrincheiramento de carreira 
Outro elemento que merece ser mencionado é o denominado entrincheiramento de carreira. Conforme exposto por Scheible, 
Bastos e Rodrigues (2007), diz respeito ao comportamento defensivo de alguns indivíduos na condução de suas carreiras, levando- 
os a permanecerem estagnados no que fazem, mesmo havendo um desequilíbrio no custo-benefício de eventuais mudanças no 
trabalho. 
A noção de estar entrincheirado pode, assim, incluir o desejo de evitar estigma social, medo de que a idade seja o limite para uma 
boa recolocação, medo de perder privilégios já adquiridos ou de arriscá-los com a possibilidade da adesão ao novo curso de ação. O 
conceito de entrincheiramento busca delimitar um tipo de vínculo que se diferencia fortemente daquele mais classicamente 
estudado, isto é, o comprometimento com a carreira. Este vínculo que pressupõe forte identificação com a carreira escolhida, 
associada a afetos positivos, constituiria outro conjunto de determinantes para a permanência e os investimentos que o 
trabalhador faria na construção de sua carreira. Estamos, deste modo, diante de dois construtos - entrincheiramento e 
comprometimento - que se reportam a atitudes em face das carreiras e que têm o potencial de gerar comportamentos muito 
distintos, com impactos pessoais, organizacionais e sociais expressivos (ROWE; BASTOS; PINHO, 2011, p. 1). 
O sentido é de trincheira mesmo, caro(a) aluno(a). Ocorre quando o indivíduo cria em seu entorno uma proteção que não permite 
entrar ou sair de sua “zona de proteção”. Nesse espaço entrincheirado os indivíduos permanecem – de modo voluntário –, estando 
ou não satisfeitos com as suas carreiras. 
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É claro que as discussões sobre esses delineamentos não se esgotam nessas linhas, caro(a) aluno(a). Entretanto aqui você teve 
acesso a conceitos importantes que merecem ser aprofundados e refletidos. Continue a pesquisa sobre o assunto. A sua jornada 
não termina aqui! Até mais! 
UM NOVO MOMENTO PARA AS 
PESSOAS E A ORGANIZAÇÃO 
Percebemos em nossas discussões, caro(a) aluno(a), que as transformações ocorridas na sociedade, e, de maneira mais específica 
no mundo do trabalho, tem impactado, e muito, a vida dos trabalhadores. Este fato reflete então, nas formas de construção da 
carreira para as pessoas e para as organizações. 
Vamos tratar neste momento de alguns recortes sobre o assunto, possibilitando maior compreensão desses novos ambientes. 
Perspectivas de carreira da atualidade e a diversidade nos 
ambientes organizacionais 
Segundo Oltramari (2011) ao longo dos tempos, o desenvolvimento da carreira de um profissional obedecia a certo padrão. A 
carreira era caracterizada como uma progressão linear e vertical, em busca da maior estabilidade no emprego, e da progressão 
profissional ao longo de uma vida sendo tutelada pela organização. 
Nos tempos atuais do mundo do trabalho, a carreira, que era tradicionalmente construída de maneira linear nas estruturas 
organizacionais, hoje está atrelada ao “posicionamento” do indivíduo diante da história que deseja construir enquanto profissional. 
O indivíduo passa a assumir também a responsabilidade por sua ascensão profissional (OLTRAMARI, 2011). 
Ao tornar-se cada vez mais “dono de si” no que diz respeito a sua carreira, o indivíduo passa também a ter 
mais controle sobre a sua jornada profissional. 
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Como você enxerga essa questão? 
Percebemos assim, caro(a) aluno(a), que a carreira passa a assumir um sentido de autogestão, ou seja, cada indivíduo torna-se 
responsável pela sua ascensão profissional, enquanto as organizações assumem um papel de “corresponsabilidade” neste 
processo. 
Por que um papel de corresponsabilidade? 
Apresento aqui as organizações como corresponsáveis, pois são elas que podem oferecer incentivos para que as pessoas evoluam 
em suas carreiras profissionais. Estes incentivos podem ser manifestados por meio de processos de RH como a avaliação de 
desempenho e capacitação profissional, por exemplo. 
Contudo, é o indivíduo o maior responsável atualmente por sua evolução em forma de carreira ao longo de sua vida profissional. É 
ele que deve escolher entre “ficar ou sair” de sua situação profissional atual e traçar novas perspectivas de carreira. 
Assevera Oltramari (2011, p. 67): 
[...] a maior e mais ativa responsabilidade do trabalhador por sua própria trajetória profissional está 
associada às transformações do mundo do trabalho. 
Nesse sentido, perdem razão, cada vez mais, as carreiras organizacionais, reconhecidas pela ascensão 
hierárquica e promoções, em detrimento das carreiras individuais. 
O que observamos então, é que atualmente a carreira é dissociada da ascensão do indivíduo em uma mesma estrutura hierárquica, 
que são as carreiras organizacionais. As carreiras tornam-se individuais, ou seja, abarcam uma série de decisões que têm como 
cerne principal o próprio trabalhador. 
Este cenário da perspectiva da carreira nas organizações atuais representa então uma ruptura, que foi tratado por Chanlat (1995 
apud OLTRAMARI, 2011), como modelos tradicionais e contemporâneos da carreira. Como modelo tradicional, entende-se aquele 
em que o trabalhador tem um contrato de trabalho estável e com expectativas de progresso linear e vertical em uma organização. 
Enquanto o modelo contemporâneo se caracteriza pela diversidade de pessoas nas estruturas organizacionais em regimes de 
trabalho instáveis, assumindo para si o controle pela progressão profissional. 
Assim, notamos uma diminuição dos empregos da forma tradicional, em que prevalecia a estabilidade, tendo como contraponto o 
surgimento de novas práticas e concepções que são agregadas a uma nova figura de trabalhador, que se torna “dono de si”, no que 
diz respeito à evolução profissional. 
Outro ponto que merece destaque ao abordar o atual mundo do trabalho é a diversidade cada vez mais percebida nos ambientes 
das empresas. Esta diversidade pode ser explicada por variáveis como gênero, etnia, cultura, experiência profissional, formação 
teórica e prática, idade, dentre outros fatores que fazem no ambiente organizacional tão heterogêneo. É necessário neste 
contexto, administrar a diversidade adequadamente, reconhecendo e preservando as individualidades, indo na contramão de 
situações discriminatórias que vejam a surgir. 
A minimização de processos discriminatórios na administração de carreiras é uma questão que ganha 
relevância no acesso às oportunidades de carreira. São geralmente objetos de análise as discriminações 
sexuais, de raça, religião, sociais e ligadas a aspectos físicos. Vale a pena ressaltar este aspecto em função da 
experiência em países desenvolvidos, onde as pessoas, vítimas frequentes de processos discriminatórios, 
conseguiram assegurar seus direitos por meio de dispositivos legais específicos. 
Fonte: Dutra (1996, p. 145). 
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Por exemplo, a variável idade, tem sido cada vez mais estudada por pesquisadores e profissionais da área de gestão de pessoas. As 
diferentes gerações estão cada vez mais presentes nos ambientes das empresas, e isso se torna – ao mesmo tempo em que é 
positiva – umapreocupação para os gestores. 
A presença das diferentes gerações no mesmo ambiente organizacional, por um lado, carrega a positividade em função da 
diversidade, da integração e vivência de diversas perspectivas, mas por outro também pode ser criadora de desequilíbrios e 
conflitos, dado que cada geração estabelece um tipo de relação com o seu contexto (LADEIRA, COSTA E COSTA, 2013, p. 6). 
No que diz respeito a gestão da carreira, é importante que os gestores organizacionais, e as organizações em si compreendam 
esses ambientes tão heterogêneos e ofereçam condições para que essas pessoas se desenvolvam e desdobrem os seus talentos 
profissionais. 
A prática de coaching pode ajudar muito nessa questão, justamente por possibilitar um alinhamento às características de cada 
indivíduo, levando-o não somente a compreensão de suas características individuais, mas, principalmente, ao entendimento sobre 
os caminhos a tomar para desenvolvê-las. 
É fundamental, então, que os gestores das organizações estejam preparados para atuar neste cenário. É necessário, além de 
gerenciar o ambiente interno, conhecer as expectativas dos indivíduos das equipes para, assim, gerenciá-los alinhadamente com as 
expectativas organizacionais, não deixando de lado o fato de que, pessoas com idades diferentes têm também objetivos diferentes. 
Várias são as nomenclaturas para “desenhar” o perfil dos profissionais pertencentes a cada geração, tais como, geração X, Y, Z, 
Baby Boomers, etc. Essas são formas de delinear cronologicamente o período de nascimento destes profissionais, como também 
identificar os fatores que influenciaram em seu processo de formação. E onde está o desafio? Conduzir estas diferentes 
perspectivas nos contextos organizacionais e sociais. 
Asseveram Ladeira, Costa e costa (2013) que nos dias de hoje um dos grandes desafios das organizações é justamente lidar com os 
grupos heterogêneos constituídos em decorrência das diferentes características das pessoas atuantes no mercado de trabalho. É 
necessário um trabalho de orientação e treinamento no que diz respeito ao relacionamento interpessoal, e ainda, monitoramento 
de atividades, para assim obter harmonia neste contexto. 
Tais transformações repercutem ainda, em que novas práticas e concepções que modificam as características do trabalhador no 
contexto organizacional, suscitando novas formas de organização do trabalho. A hegemonia do emprego formal cede espaço a 
formas informais de trabalho, trabalho parcial, prestadores de serviço, contratos temporários, trabalhadores autônomos, 
empreendedores individuais, como tantos outros. 
Vivemos um novo momento do mundo do trabalho. E este novo recorte pede uma nova perspectiva de gestão da carreira, 
principalmente para àqueles que atuam em uma abordagem mais voltada aos relacionamentos interpessoais e desenvolvimentos 
humanos, que são os gestores de pessoas, coaches, mentores, etc. 
Continuem a pesquisar e a estudar sobre o assunto, caro(a) aluno(a). Tenho certeza de que essa busca auxiliará tanto em seu 
desenvolvimento pessoal quanto profissional. 
Bons estudos! 
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ATIVIDADES 
1. Leia atentamente as afirmativas a seguir: 
I. Em uma perspectiva contemporânea, a carreira é caracterizada como uma progressão linear e vertical. 
II. Atualmente, cada indivíduo torna-se responsável pela sua ascensão profissional, as organizações tornam-se “corresponsáveis”. 
III. O modelo tradicional de carreira é caracterizado pela diversidade das pessoas nas estruturas organizacionais. 
IV. Nos dias de hoje é necessário conhecer as expectativas dos indivíduos das equipes para assim, gerenciá-los alinhadamente com 
as expectativas organizacionais. 
Assinale a alternativa CORRETA: 
a) Somente as afirmativas I e II estão corretas. 
b) Somente as afirmativas II e IV estão corretas. 
c) Somente a afirmativa II está correta. 
d) Somente a afirmativa IV está correta. 
e) Todas as afirmativas estão corretas. 
2. Vimos em nossos estudos que novas concepções acerca da carreira vêm emergindo e têm sido foco de discussão. Sobre esse 
novos conceitos, leia as afirmações a seguir: 
I. Âncoras de carreira podem ser vistas como um conjunto de autopercepções relacionadas a talentos, motivos e valores que as 
pessoas têm em relação ao trabalho. 
II. A capacidade de administração e adaptação da carreira pelo próprio indivíduo e não pela organização, reinventando-a ao longo 
do tempo, é uma característica da carreira proteana. 
III. O entrincheiramento de carreira acontece quando o indivíduo se isola em uma única profissão, mas quando há desequilíbrio no 
custo-benefício de eventuais mudanças no trabalho ele sai da trincheira. 
IV. O entrincheiramento de carreira Ocorre quando o indivíduo cria em seu entorno uma proteção que não permite entrar ou sair 
de sua “zona de proteção. 
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Está correto somente o que se afirma em: 
a) I e II. 
b) II e III. 
c) I, II e III. 
d) I, II e IV. 
e) II, III e IV. 
3. A estrutura de carreira que traz como característica a divisão em três partes: base, braço técnico e braço gerencial é 
denominada: 
a) Carreira proteana. 
b) Carreira de trincheira. 
c) Carreira em Y. 
d) Estrutura em rede. 
e) Estrutura em linha. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
Chegamos ao um fechamento de nossas discussões, caro(a) aluno(a)! 
Nas discussões aqui apresentadas, tivemos a oportunidade de conhecer perspectivas importantes acerca do conceito de carreira. 
Vimos no mundo atual, o entendimento acerca da carreira é algo extremamente dinâmico e transformacional. 
Por meio dos pontos aqui apresentados e das reflexões realizadas, chegamos a concepção de que o conceito tradicional de 
carreira, como um processo a ser trilhado dentro de uma única organização “cai por terra”. Estamos diante de uma nova concepção, 
de uma nova forma de enxergar, compreender e materializar a concepção de carreira – dentro e fora das organizações. 
Pudemos observar que, em uma perspectiva atual, o indivíduo também é responsável por sua carreira. O que antes era algo que 
podia ser “concedido” somente pela organização, hoje além de almejado pode ser conquistado por meio das ações desenvolvidas 
por cada pessoa. A carreira então transcende os espaços organizacionais, sendo possível o indivíduo trilhar a sua carreira não 
somente em uma, mas em diversas organizações. 
Algo muito instigante, não é mesmo? Principalmente diante da gama de atividades e negócios existentes nos dias de hoje em nossa 
sociedade. Porém é claro que esse assunto não se esgota nessas linhas. É importante pesquisar, investigar mais sobre o assunto, 
mas agora você tem alguns caminhos para fazê-lo, caro(a) aluno(a). 
Quando pensamos na organização de um material para estudo, temos um grande desafio, caro(a) aluno(a), pois de forma alguma 
conseguiremos esgotar o assunto ou, por outro lado, trazer tudo que pode estar relacionado a ele. Entretanto nessas linhas, tentei 
ao máximo abordar pontos essenciais dessa temática, pensando sempre em como estes podem contribuir para a sua jornada 
acadêmica e profissional. 
Espero que os pontos mencionados tenham instigado o seu interesse pelo assunto e contribuído para o seu processo de 
desenvolvimento. 
Boas reflexões! 
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Material Complementar 
Leitura 
Nome do livro: Gestão de Carreiras: a pessoa, a organização e as 
oportunidades 
Autor: Joel Souza Dutra (2017) 
Editora: Atlas 
Sinopse : O livro aborda questão mais relevante a mudança em relação ao 
planejamento da carreira. Verificamos, por exemplo, que planejar a 
carreira não é natural para o brasileiro nem para o latino-americano em 
geral, o que nos levou a trabalhar a construção de um projeto profissional 
em que a pessoa possa assumir o protagonismo de sua carreira, 
analisando oportunidades oferecidas pela organização onde trabalha ou 
pelo mercado onde atua ou tem condições de atuar. 
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REFERÊNCIAS 
ARAUJO, L. C. G; GARCIA, A. A. Gestão de Pessoas: edição compacta. São Paulo: Atlas, 2010. 
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Resource Management Review. v.16, pag. 125–138. 2006. 
DUTRA, J. S. Administração de Carreira : uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996. 
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002. 
GIL, A. C. Gestão de Pessoas : enfoque nos papéis profissionais. 1. ed. 14. reimp. São Paulo: Atlas, 2014. 
HALL, D. T. Protean Careers of the 21th century . Academy of Management Executive, v. 10, n. 4, p 8-16, Nov. 1996. 
KILIMNIK, Z. M. Trajetórias, transições e âncoras de carreiras: um estudo comparativo e de recursos humanos. Organ. So c., 
Salvador, v. 7, n. 17, p. 145-171, Apr. 2000. 
LADEIRA, L. B.; COSTA, D. V. F.; COSTA, M. C. O conflito de gerações e o impacto no ambiente de trabalho. In.: IX Congresso 
Nacional de Excelência em Gestão, Rio de Janeiro, 2013, Anais ... Rio de Janeiro, 2013. 
MARTÍNEZ, Esteban Mestre. In.: SILVA, Benedito (coord.) Dicionário de Ciências Sociais . Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas 
– FGV, 1986. 
MARTINS, H. Gestão de carreiras na era do conhecimento : abordagem conceitual & resultados de pesquisa. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2001. 
MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J.W. Administração de Recursos Humanos . São Paulo: Atlas, 2000. 
MINARELLI, J. A. Carreira sustentáve l: como enfrentar as transições de carreira e ter trabalho e renda dos 18 aos 81 anos. São 
Paulo: Gente, 2010. 
OLTRAMARI, A. P. A Carreira e sua autogestão. In.: FERRAZ, D. L. S.; OLTRAMARI, A. P.; PONCHIROLLI, O. (Orgs.). Gestão de 
Pessoas e Relações de trabalho . São Paulo: Atlas, 2011. 
ROBBINS, S. P., Comportamento organizacional . Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1998. 
ROWE, D. E. O.; BASTOS, A. V. B.; PINHO, A. P. M. Comprometimento e entrincheiramento na carreira: um estudo de suas 
influências no esforço instrucional do docente do ensino superior. Rev. adm. contemp . [online]. 2011, vol.15, n.6, pp.973-992. ISSN 
1982-7849. Disponível em: < http://dx.doi.org/10.1590/S1415-65552011000600002 >. Acesso em: 23 nov. 2017. 
SCHEIBLE, A. C. F; BASTOS, A. V. B.; RODRIGUES, A. C. A. Comprometimento e entrincheiramento: integrar ou reconstruir? Uma 
exploração das relações entre estes construtos à luz do desempenho. In: ENCONTRO DA ANPAD, 31., 2007, Rio de Janeiro. 
Anais ... Rio de Janeiro: Anpad, 2007. 
SULLIVAN, S.; ARTHUR, M. The evolution of the boundaryless career concept: examining physical and psychological mobility. 
Journal of Vocational Behavior , n.69, p. 19-29, 2006.. Disponível em: 
< http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0001879105001053 >. Acesso em: 23 nov. 2017. 
REFERÊNCIAS ON-LINE 
Em: < http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rae/article/viewFile/38319/37035 >. Acesso em: 23 nov. 2017. 1 
Em: < http://fea.fumec.br/anexos/cursos/mestrado/dissertacoes/completa/guilherme_assuncao_de_andrade.pdf >. Acesso em: 23 2 
nov. 2017. 
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fdx.doi.org%2F10.1590%2FS1415-65552011000600002&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFCpW35l-ONDCw05FiTvkAWLZsgAA
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Ffea.fumec.br%2Fanexos%2Fcursos%2Fmestrado%2Fdissertacoes%2Fcompleta%2Fguilherme_assuncao_de_andrade.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFNnq6kDeQewCcQqygGTuDtdMWVnQ
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APROFUNDANDO 
Falaremos aqui sobre Pré-requisitos para a implementação do Plano de Carreira e Etapas de Desenvolvimento de Carreira. 
a. Os pré-requisitos 
Pensando sobre “como” implementar planos de carreira dentro das organizações, Araújo e Garcia (2010) nos apresentam alguns 
requisitos indispensáveis para garantir a excelência do plano de carreira. 
Você pode pensar nesses requisitos como guias na elaboração do planejamento, que devem considerar cada contexto 
organizacional, ou seja, é necessário adaptá-los à realidade em que se materializam e acrescentar novas práticas que se mostrem 
necessárias. Assim, para planejar a carreira se faz necessário: 
• Ter políticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira: esse requisito precisa ser a base de um acordo de 
crescimento mútuo, firmado entre pessoas e organização de forma transparente e dinâmica. Mesmo assim, vale destacar que o 
plano de carreira pode e deve ser revisado e reelaborado sempre que necessário, o que sugere também a revisão de políticas e 
normas. 
• Ter meios e modos de gerir orientados para o crescimento mútuo: esse processo acontece por meio da criação e utilização de 
instrumentos de avaliação de potencial e desempenho das pessoas, em busca de se colocar as pessoas certas nos lugares certos. 
• Ter um sistema de administração de carreiras: é necessário que a organização disponha de um plano de cargos e salários que 
seja bem estruturado, e com indicações das possibilidades de carreiras em sua estrutura. Ao dispor dessa estrutura de cargos a 
organização oferece um panorama a respeito de possibilidades de carreira em sua estrutura. 
Vimos esses três pontos que elucidam sobre alguns cuidados para a implantação de um plano de carreira, ou seja, uma perspectiva 
organizacional. Agora, em uma perspectiva individual, nos apropriamos dos pensamentos de Araújo e Garcia (2010) para falar das 
etapas do desenvolvimento de uma carreira. 
b. Etapas do desenvolvimento de uma carreira 
Segundo Araújo e Garcia (2010) é necessário dominar as etapas do processo de desenvolvimento de carreira. Assim, os autores 
expõem a sequência de etapas que compõem o desenvolvimento de uma carreira que serão apresentadas a seguir: 
Etapa 1 – Exploração: consiste no estabelecimento do cenário de nossas aspirações. Um momento para se pensar no futuro, 
explorar possibilidades, analisar o mercado de trabalho e novas perspectivas de carreira que se mostrem emergentes. É uma fase 
de coleta de dados. 
• Etapa 2 – Preparação : concluída a coleta de dados, chega o momento de definir objetivos futuros e se assegurar de que os 
objetivos sejam alcançados.Buscar por exemplo, formação para exercer a função desejada acontece nessa fase. 
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• Etapa 3 – Entrada: é o momento de partir para o mercado de trabalho. Um processo que consiste no contato com os desejos com 
a realidade das organizações. Passamos então a testar diversos caminhos e assim definir o que melhor se adapta aos nossos 
anseios e expectativas. 
• Etapa 4 – Estabelecimento: também chamada de fase de socialização por ser nela que os indivíduos absorvem tanto as 
informações que lhe são transmitidas, como também a relação com as pessoas que com eles interagem. É a etapa de confrontos 
com os reais desafios da profissão. 
•Etapa 5 – Avanço: é nessa etapa em que o indivíduo já se encontra com a sua carreira estabelecida e amplia a sua importância 
para a organização. Pode ser compreendido como o auge do trabalho do indivíduo em sua carreira, é a fase em que ele é em seu 
ápice. 
• Etapa 6 – Estabilização: acontece quando as possibilidades de avanço se esgotam e desse modo o indivíduo precisa definir qual a 
próxima etapa de sua vida profissional. Assim, nessa fase são apresentadas três alternativas: (1) aposentar-se, (2) mudar de 
empresa ou cargo, ou (3) renovar-se, voltando a 1ª etapa. Os autores destacam que a opção pela renovação, carrega consigo uma 
vantagem em decorrência da maturidade pessoal e profissional do indivíduo. 
Pense sobre os elementos mencionados, caro(a) aluno(a). 
Acredito que serão pontos que auxiliarão em seu entendimento acerca dessa temática. 
REFERÊNCIAS 
ARAUJO, L. C. G; GARCIA, A. A. Gestão de Pessoas: edição compacta. São Paulo: Atlas, 2010. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
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EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; SILVA, Patrícia Rodrigues da; 
Coaching Aplicado à Gestão de Carreiras. Patrícia Rodrigues da Silva. M 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
31 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Coaching. 2. Gestão de Carreiras. 3. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 658 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
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