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Prof. Me. Carlos Guimarães
UNIDADE III
Elaboração e Análise
de Projetos
 Em um contexto organizado de condução de projetos, o estudo da viabilidade segue uma 
fase inicial de planejamento do projeto na qual objetivos técnicos, econômicos e financeiros 
terão sido consensualmente estabelecidos pela empresa.
 O estudo completo da viabilidade inicia-se pela explicitação das funções a serem exercidas 
pelo produto (ou processo, serviço ou sistema) e a correspondente nomeação dos 
subsistemas que as exercerão. Para mostrar como essas duas etapas estão dispostas, 
apresenta-se a seguir um roteiro para a condução metódica da análise técnica da viabilidade. 
Vamos ver as etapas desse roteiro. .
Análise da viabilidade de projetos
1. Em um contexto organizado de condução de projetos, o estudo da viabilidade se segue a 
uma fase inicial de planejamento do projeto na qual objetivos técnicos, econômicos e 
financeiros terão sido consensualmente estabelecidos pela empresa.
2. O estudo completo da viabilidade inicia-se pela explicitação das funções a serem exercidas 
pelo produto (ou processo, serviço ou sistema) e a correspondente nomeação dos 
subsistemas que as exercerão.
3. A seguir, serão propostas soluções possíveis para cada uma 
dessas funções, em sessões de brainstorming . É nessa 
etapa que as inovações poderão surgir, como respostas 
diretas à liberdade de expressão e estímulo à criatividade 
que a empresa proporcione aos seus colaboradores.
Análise da viabilidade de projetos
4. A organização das soluções propostas para cada função permitirá a montagem em uma 
matriz de síntese, formando um conjunto de possíveis soluções técnicas para o produto.
5. A análise técnica começará pela avaliação da capacidade de cada uma das soluções 
possíveis em atender aos requisitos técnicos funcionais e operacionais estabelecidos 
no planejamento. 
6. Essa tarefa consiste em verificar se cada solução proposta poderá atender a requisitos 
como desempenho, segurança, confiabilidade e todos os outros. 
7. Mas a viabilidade técnica ainda não está assegurada. É 
preciso também verificar a viabilidade de projeto, fabricação 
(e/ou implantação) e fornecimento, na qualidade, no prazo e 
no volume necessários para o projeto.
Análise da viabilidade de projetos
8. A viabilidade de projeto verificará a capacidade técnica da empresa de projetar, prototipar, 
testar e certificar a solução. A equipe técnica da empresa pode ou não deter ou desenvolver a 
tecnologia; a contratação de novos técnicos ou ainda a terceirização de parte do projeto podem 
ou não ser possíveis pela existência de competência externa disponível no prazo previsto para 
o desenvolvimento.
9. A viabilidade de fabricação e fornecimento será verificada pelas áreas de processos e 
suprimentos da empresa sobre as soluções sobreviventes à etapa anterior. Nessa fase, 
repetem-se de forma análoga às etapas 2, 3, 4 e 5 anteriores, incluindo a geração de 
inovações, para os processos de fabricação. A participação e o comprometimento de 
todas as áreas, em especial dos fornecedores mais importantes, 
é mandatória.
Análise da viabilidade de projetos
10. O estudo da viabilidade técnica aqui terminado fornece as soluções tecnicamente 
viáveis, as quais (e somente elas) passarão à análise de viabilidade econômica e 
financeira do projeto. 
11. Assim, fica claro que não há sentido algum em executar análises econômica e financeira 
de soluções ainda não viáveis tecnicamente.
Análise da viabilidade de projetos
Alguns dos fatores considerados críticos para o sucesso de um projeto podem ser vistos 
a seguir:
 Apoio da alta gerência: no sentido de fornecer recursos, diretrizes e autoridades (poder) 
necessários para a execução do projeto.
 Plano e cronograma do projeto: deve conter as especificações, de forma detalhada, dos 
passos e das ações para a execução e implantação do projeto.
 Envolvimento do cliente: comunicação, de forma periódica, 
clara e objetiva, e participação de todos os envolvidos.
 Pessoal: recrutamento e capacitação da equipe envolvida 
no projeto.
Análise da viabilidade de projetos
 Recursos tecnológicos: ter à disposição os recursos tecnológicos necessários, e os 
conhecimentos necessários para sua utilização, e que sejam necessários para a execução 
do projeto.
 Acompanhamento (feedback): fornecer, de forma periódica, as informações referentes aos 
progressos alcançados e adequação do planejamento de acordo com as eventuais 
alterações no escopo. Importante destacar que a documentação completa é essencial para 
evitar futuros problemas de entendimento.
 Comunicação: frequente entre todos os envolvidos, interna 
e externamente, na execução de cada uma das etapas.
 Solução de problemas: demonstrar habilidade na solução de 
problemas e conflitos que podem ocorrer durante a execução 
do projeto.
Análise da viabilidade de projetos
Fatores a serem considerados: viabilidade econômica e financeira
 A análise de viabilidade econômica e financeira é um estudo que visa verificar se um 
investimento é viável ou não. Ela irá comparar os retornos que poderão ser conseguidos com 
os investimentos pretendidos para decidir se vale ou não investir, e é muito importante 
porque mede se um investimento trará retorno ou não para o investidor.
 Com isso, o investidor consegue deixar de lado projetos em que não compensa investir e 
direcionar seu dinheiro para aqueles mais favoráveis, principalmente quando é necessário 
decidir entre dois ou mais projetos e se há dinheiro para investir em apenas um.
Para fazer uma análise de viabilidade econômica, é necessário 
seguir algumas fases, sendo as principais:
 Projeção de receitas do projeto;
 Projeção de custos e despesas;
 Quais os investimentos necessários;
 Análise de indicadores calculados em cima dos dados de 
receitas, despesas, custos e investimentos.
Análise da viabilidade de projetos
Fatores a serem considerados: viabilidade econômica e financeira:
Projeção de receitas do projeto
 A projeção de receitas deve seguir alguns elementos, como, por exemplo, conhecer muito 
bem o mercado para evitar traçar números que sejam difíceis de serem atingidos. 
 Outro princípio importante é o de nunca começar a projeção de receitas com a capacidade 
total de produção, ou seja, deve-se começar a criação com números mais racionais, como 
40% da capacidade ou até menos, sempre conforme o mercado e os investimentos que 
serão feitos.
 E o último princípio importante é pensar no crescimento das 
receitas, e isso é válido também para esboçar custos, 
despesas e aplicações, pois tanto eles como a receita, 
dificilmente, permanecerão na mesma escala. 
Análise da viabilidade de projetos
Fatores a serem considerados: viabilidade econômica e financeira:
Projeção de receitas do projeto
Análise da viabilidade de projetos
Receitas de
vendas
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Produto A 100 100 120 125 130 140 142 145 160 170 180 200
Produto B 50 55 60 65 70 65 68 70 75 80 90 100
Produto C 20 23 25 27 28 29 32 35 40 42 44 50
Produto D 45 50 52 55 60 70 72 75 80 85 90 95
Receita total 215 228 257 272 288 304 314 325 355 377 404 445
Exemplo de projeção de receitas.
Fonte: Adaptado de: livro-texto.
Fatores a serem considerados: viabilidade econômica e financeira:
Projeção de custos e despesas
 Quando do estudo da viabilidade econômica e financeira, a projeção de custos, despesas e 
investimentos deve seguir algumas premissas, sendo a principal delas a de que devem 
existir custos, despesas e investimentos que justifiquem a projeção de receitas.
 Por exemplo, a possibilidade de você projetar uma grande 
participação de mercado. É necessário que sejam realizados 
gastos elevados com propaganda, valendo avisar também da 
relevância de se projetar os reinvestimentos. Um erro muito 
comum é o de considerar apenas um investimento inicial e 
assumir que a estruturada empresa não irá se alterar.
Análise da viabilidade de projetos
Fatores a serem considerados: viabilidade econômica e financeira:
Projeção de custos e despesas
Análise da viabilidade de projetos
Despesas Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Produto A 50 50 60 60 62 67 68 65 70 75 79 84
Produto B 20 22 24 26 28 26 27 29 29 30 34 38
Produto C 7 8,1 8,8 9,5 9,8 9,9 11 12 14 14 15 17
Produto D 20,3 21 22 23 25 29 30 32 32 34 36 38
Despesa total 97,3 101 115 119 125 132 136 138 145 153 164 177
Exemplo de custos e despesas.
Fonte: Adaptado de: livro-texto.
Quais são os fatores considerados críticos para o sucesso de um projeto?
a) Apoio da alta gerência: no sentido de fornecer recursos, diretrizes e autoridades (poder) 
necessários para a execução do projeto.
b) Plano e cronograma do projeto: deve conter as especificações, de forma detalhada, dos 
passos e das ações para a execução e implantação do projeto.
c) Envolvimento do cliente: comunicação, de forma periódica, clara e objetiva, e participação 
de todos os envolvidos.
d) Pessoal: recrutamento e capacitação da equipe envolvida no projeto.
e) Todas as alternativas estão corretas.
Interatividade
Quais são os fatores considerados críticos para o sucesso de um projeto?
a) Apoio da alta gerência: no sentido de fornecer recursos, diretrizes e autoridades (poder) 
necessários para a execução do projeto.
b) Plano e cronograma do projeto: deve conter as especificações, de forma detalhada, dos 
passos e das ações para a execução e implantação do projeto.
c) Envolvimento do cliente: comunicação, de forma periódica, clara e objetiva, e participação 
de todos os envolvidos.
d) Pessoal: recrutamento e capacitação da equipe envolvida no projeto.
e) Todas as alternativas estão corretas.
Resposta
Fatores a serem considerados: viabilidade econômica e financeira:
Projeção dos fluxos de caixa e indicadores
 O fluxo de caixa é a verificação da performance das entradas e saídas de dinheiro que já 
aconteceram na organização, sendo um instrumento muito útil para realizar a gestão 
financeira da empresa. 
 O fluxo de caixa será obtido pela diferença entre os lançamentos das receitas e 
das despesas. 
 Como exemplo, o gráfico a seguir mostra como fica o fluxo de 
caixa para as projeções de receitas e despesas que foram 
apresentadas nas tabelas anteriores, que vamos rever agora 
para entender o fluxo de caixa.
Análise da viabilidade de projetos
Fatores a serem considerados: viabilidade econômica e financeira:
Projeção de receitas do projeto
Análise da viabilidade de projetos
Receitas de
vendas
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Produto A 100 100 120 125 130 140 142 145 160 170 180 200
Produto B 50 55 60 65 70 65 68 70 75 80 90 100
Produto C 20 23 25 27 28 29 32 35 40 42 44 50
Produto D 45 50 52 55 60 70 72 75 80 85 90 95
Receita total 215 228 257 272 288 304 314 325 355 377 404 445
Exemplo de projeção de receitas.
Fonte: Adaptado de: livro-texto.
Fatores a serem considerados: viabilidade econômica e financeira:
Projeção de custos e despesas
Análise da viabilidade de projetos
Despesas Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Produto A 50 50 60 60 62 67 68 65 70 75 79 84
Produto B 20 22 24 26 28 26 27 29 29 30 34 38
Produto C 7 8,1 8,8 9,5 9,8 9,9 11 12 14 14 15 17
Produto D 20,3 21 22 23 25 29 30 32 32 34 36 38
Despesa total 97,3 101 115 119 125 132 136 138 145 153 164 177
Exemplo de custos e despesas.
Fonte: Adaptado de: livro-texto.
Fatores a serem considerados: viabilidade econômica e financeira:
Projeção dos fluxos de caixa e indicadores
Análise da viabilidade de projetos
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Fonte: Livro-texto.
Receita Despesa Fluxo de caixa
Fatores a serem considerados: viabilidade econômica e financeira:
Outros indicadores típicos da administração financeira, temos:
 Valor presente líquido (VPL);
 Taxa interna de retorno (TIR);
 Payback.
Vamos detalhar. .
Análise da viabilidade de projetos
Fatores a serem considerados: viabilidade econômica e financeira: 
Outros indicadores típicos da administração financeira, temos: 
 Valor presente líquido (VPL).
 O valor presente líquido (VPL) de um projeto de investimento pode ser definido como a soma 
algébrica dos valores descontados do fluxo de caixa, bem como o valor presente de 
pagamentos futuros, descontada uma taxa de custo de capital. 
 O projeto que apresenta o VPL maior que zero (positivo) é economicamente viável, sendo 
considerado o melhor aquele que apresentar maior VPL. 
 Caso seu valor seja nulo (zero), significa que o projeto se paga 
ao longo dos anos, mas sem gerar lucro.
 Finalmente, se o resultado for negativo, quer dizer que o 
projeto gera prejuízo, ou seja, não há rentabilidade alguma.
Análise da viabilidade de projetos
Fatores a serem considerados: viabilidade econômica e financeira:
Outros indicadores típicos da administração financeira, temos: 
 Taxa interna de retorno (TIR).
 A taxa interna de retorno (em inglês, internal rate of return – IRR) representa a rentabilidade 
de um investimento. 
 Ela é usada para avaliar qual o percentual de retorno de um projeto para a empresa, 
seguindo a periodicidade dos fluxos de caixa, podendo ser em semanas, meses, bimestres, 
semestres ou mesmo anual.
Análise da viabilidade de projetos
Fatores a serem considerados: viabilidade econômica e financeira: 
Outros indicadores típicos da administração financeira, temos: 
 Payback.
 O payback (que, em português, significa retorno) é uma técnica muito utilizada nas 
empresas para análise do prazo de retorno do investimento em um projeto. É o indicador 
que mede quanto tempo um projeto levará para gerar os retornos financeiros que 
justifiquem o investimento. 
 Existem duas formas de se calcular o payback; a primeira é o payback tradicional, também 
chamado de payback simples, que não leva em consideração o valor do dinheiro no tempo. 
 Por exemplo, se você investiu R$ 200 mil em uma empresa 
e ela gera retornos mensais de R$ 10 mil, o payback será de 
20 meses. 
 Caso deseje calcular o retorno em anos, é só dividir o valor do 
investimento inicial pela quantidade de anos que deseja o 
retorno. (PB = R$ 200.000,00/24 meses = R$ 8.333,33 por 
mês).
Análise da viabilidade de projetos
Ciclo de vida de um projeto
 É preciso saber como identificar as suas reais necessidades, pois isso é o que vai gerar 
o projeto. 
 O fluxograma que veremos a seguir mostra a situação perfeita quando há uma necessidade 
que deve ser atendida com um projeto. Todo projeto é como uma entidade viva e apresenta 
um ciclo de vida.
Veja o fluxograma a seguir:
Análise da viabilidade de projetos
Análise da viabilidade de projetos
Fluxograma do ciclo de vida de um projeto.
Fonte: Adaptado de: livro-texto.
Seleção
do projeto
Planejamento
do projeto
Implantação
do projeto
Controle
do projeto
Avaliação
do projeto
Necessidades
Conclusão
do projeto
Estudamos que temos fatores a serem considerados na viabilidade econômica e financeira 
como os indicadores típicos da administração financeira, sendo assim, pergunta-se:
qual destes não é um indicador típico da administração financeira estudada?
a) Valor presente líquido (VPL).
b) Taxa interna de retorno (TIR).
c) Payback.
d) Fluxo de caixa.
e) Ciclo de vida do projeto.
Interatividade
Estudamos que temos fatores a serem considerados na viabilidade econômica e financeira 
como os indicadores típicos da administração financeira, sendo assim, pergunta-se: 
qual destes não é um indicador típico da administração financeira estudada?
a) Valor presente líquido (VPL).
b) Taxa interna de retorno (TIR).
c) Payback.
d) Fluxo de caixa.
e) Ciclo de vida do projeto.
Resposta
Ciclo de vida de um projeto
 O ideal é ter alternativas para atender à necessidadee, entre estas, poder escolher a que 
melhor atende aos objetivos.
 Muitas vezes, o grande desafio é identificar qual seria a melhor solução para os problemas 
que se apresentam. 
 Há momentos em que há tantas alternativas para resolver 
problemas que acabamos ficando na dúvida de qual seria a 
melhor solução para realizar o projeto. Como isso é comum, é 
necessário dominar as técnicas que vão ajudá-lo a se decidir 
quando tiver várias alternativas de projeto a escolher. 
Análise da viabilidade de projetos
Ciclo de vida de um projeto
 Um bom início consiste em estabelecer uma adequada correlação entre as necessidades 
existentes e as possibilidades de projetos. Veja como esse ciclo se realiza na figura a seguir.
Análise da viabilidade de projetos
Articular
os requisitos
técnicos
Estabelecer os
requisitos funcionais
Articular a necessidade
Reconhecer a necessidade
Emergência da necessidade
Ciclo de vida de um projeto 
 A seleção entre as alternativas.
 No processo de entendimento e na geração de possibilidades, além de desenvolver a
melhor solução, permite que os futuros envolvidos na construção do projeto criem 
um comprometimento. 
 A motivação gerada por um trabalho prévio como este 
será sentida durante a implementação e após a conclusão 
do projeto. 
Análise da viabilidade de projetos
Ciclo de vida de um projeto – A seleção entre as alternativas
Existem vários fatores que interferem na seleção do projeto:
 Produção: capacidade, know-how.
 Financeiros: disponibilidade de capital, custos.
 Humanos: existência dos recursos humanos com competência para execução, 
disponibilidade e conhecimento.
 Administrativos: como suporte, comunicação e controle.
 Econômico: como a taxa de retorno do investimento, o valor 
presente do capital e o tempo de retorno do investimento.
 Tempo: disponibilidade para a implantação.
Assim fechamos esse assunto.
Vamos falar de projetos ágeis. .
Análise da viabilidade de projetos
 Com a maturação da indústria de software, problemas com uma possível demora entre as 
necessidades do cliente e as entregas começaram a surgir, e a necessidade de encontrar 
novas soluções se tornou óbvia. 
 Foi então criada a Metodologia Ágil, que tem a função de agilizar o processo de 
desenvolvimento, principalmente no que diz respeito à utilização do software pelo cliente.
 Assim, em 2001, um grupo de programadores lançou o Manifesto Ágil, pregando uma 
metodologia que tem como objetivo satisfazer os clientes, entregando com maior rapidez e 
com maior frequência versões do software conforme as necessidades.
Projetos ágeis
 A partir de uma versão lançada, embora não absolutamente completa, pode-se modificar o 
software de acordo com as necessidades do cliente. 
 Do contrário, o software final demoraria tanto para ficar pronto que poderia se tornar 
ultrapassado. Afinal, é melhor ter um software para entregar – e com a possibilidade de ele 
ser melhorado com o tempo – do que passar todo o processo sem qualquer entrega, e, 
depois de pronto, ele ser ultrapassado pela versão de um concorrente.
 Basicamente, a Metodologia Ágil foi criada para o 
desenvolvimento de softwares, mas, com o tempo, outras 
áreas começaram a perceber a possibilidade de êxito dos 
projetos ao adotar essa forma de gestão de projetos. E por 
que isso? Porque, atualmente, não há mais tempo para ficar 
esperando a conclusão de um projeto inteiro. 
Projetos ágeis
 As empresas querem otimização de tempo e recursos, e, principalmente, dos resultados.
 Por isso, deve-se conseguir uma forma de entregar uma parte e já conseguir algum feedback
com essa parte, experimentar a aceitação do cliente e adequar as próximas entregas 
baseando-se nos feedbacks.
 No mundo, as mudanças chegam a uma velocidade incrível; 
assim, na fase atual, quem não for ágil, principalmente em 
época de instabilidades econômicas e políticas, o que pode 
fazer para mudar cenários inteiros? Aqui está o grande ganho 
nos métodos ágeis. Por isso, a Metodologia Ágil ganhou força 
em vários setores e deu uma nova opção aos profissionais ao 
arquitetarem um projeto. 
Projetos ágeis
O que é o Scrum?
 É uma estrutura que ajuda as equipes a trabalharem juntas. Semelhante a um time de rúgbi 
(de onde vem o nome) treinando para o grande jogo, o Scrum estimula as equipes a 
aprenderem com as experiências, a se organizarem enquanto resolvem um problema e a 
refletirem sobre os êxitos e fracassos para melhorarem sempre.
 Embora o Scrum sobre o qual estou falando seja mais usado pelas equipes de 
desenvolvimento de software, os princípios e as lições dessa estrutura podem ser aplicados 
a todos os tipos de trabalhos em equipe. Esse é um dos motivos de o Scrum ser tão popular.
 Muitas vezes, considerado uma estrutura de gestão de 
projetos de agilidade, o Scrum descreve um conjunto de 
reuniões, ferramentas e cargos que atuam juntos para ajudar 
as equipes a organizarem e gerenciarem o trabalho.
Projetos ágeis
O que é o Scrum?
O Scrum tem três papéis muito importantes e definidos para garantir o sucesso da empreitada. 
São eles:
 Scrum Master: é o líder da equipe; 
 PO (project owner): é a pessoa de negócio do projeto, que faz a interface com o cliente; 
 Equipe; e o Scrum Team, que é a equipe responsável pelo desenvolvimento do projeto.
Projetos ágeis
Visão geral do Scrum
 O Scrum é uma metodologia usada para a gestão dinâmica de projetos, sendo, muitas 
vezes, aplicada para o desenvolvimento ágil de projetos, no qual as pessoas podem lidar 
com problemas adaptativos complexos enquanto fornecem produtos de maneira mais 
produtiva e criativa possível.
 No Scrum, os projetos acontecem em uma série de iterações (é o processo que se repete 
diversas vezes para se chegar a um resultado e a cada vez gera um resultado parcial que 
será usado na vez seguinte), com um mês de duração, chamadas sprints. 
 Ele é ideal para projetos cujos requisitos mudam rapidamente 
ou são altamente emergentes.
Projetos ágeis
Visão geral do Scrum
 O trabalho a ser feito em um projeto Scrum é registrado nas pendências do produto (product 
backlog), que é uma lista de todos os desejos de mudança no produto.
 No início de cada incremento, é feita uma reunião de planejamento de incremento (sprint 
planning meeting), na qual o dono do produto (product owner) prioriza as pendências do 
produto (product backlog), e a equipe Scrum (Scrum Team) seleciona as tarefas que ela 
pode completar durante o próximo incremento.
 No Scrum, os projetos são divididos em ciclos (tipicamente 
mensais) chamados de sprints. O sprint representa um 
time box dentro do qual um conjunto de atividades deve 
ser executado.
Projetos ágeis
Considerando o ciclo de vida de um projeto, um bom início consiste em estabelecer uma 
adequada correlação entre as necessidades existentes e as possibilidades de projetos, sendo 
assim, este ciclo pode ter alguns itens. Qual destes não é um item do ciclo de vida de um 
projeto?
a) Articular os requisitos técnicos.
b) Estabelecer os requisitos funcionais.
c) Articular a necessidade.
d) Reconhecer a necessidade.
e) Emergência da empresa.
Interatividade
Considerando o ciclo de vida de um projeto, um bom início consiste em estabelecer uma 
adequada correlação entre as necessidades existentes e as possibilidades de projetos, sendo 
assim, este ciclo pode ter alguns itens. Qual destes não é um item do ciclo de vida de um 
projeto?
a) Articular os requisitos técnicos.
b) Estabelecer os requisitos funcionais.
c) Articular a necessidade.
d) Reconhecer a necessidade.
e) Emergência da empresa.
Resposta
Visão geral da Metodologia Ágil Scrum
 O Scrum não é um processo padronizado no qual o indivíduo segue uma série de etapas 
sequenciais e que vão garantir a produção no prazo e no orçamento, um produto de alta 
qualidade e que encanta os seus clientes. 
 O Scrum é um framework (estrutura) para organizare gerenciar trabalhos complexos, tal 
como projetos de desenvolvimento de software.
Projetos ágeis
Visão geral da Metodologia Ágil Scrum
 No Scrum, os projetos são divididos em ciclos chamados de sprints, que correspondem a 
cada uma das fases de um projeto. 
 O sprint representa um time box dentro do qual um conjunto de atividades deve ser 
executado, sendo o conceito principal do método Scrum. Nele, os projetos são divididos em 
ciclos, normalmente mensais, chamados de sprints. Metodologias ágeis de desenvolvimento 
de software são iterativas, ou seja, o trabalho é dividido em iterações, que são chamadas de 
sprints no caso do Scrum.
Vamos ver um fluxograma de um time box. .
Projetos ágeis
Projetos ágeis
Time box.
Fonte: Adaptado de: 
livro-texto. 
Definição do backlog da sprint e 
delegação das atividades ao 
time de desenvolvimento
FimInício
Scrum Master,
product owner
e time de
desenvolvimento
Equipe define
os papéis scrum
PO define o
backlog do produto
Equipe realiza
1ª reunião da sprint
Equipe finaliza
a sprint
Time
box
Equipe finaliza
a sprint
Equipe apresenta
o sistema resultante
da sprint ao PO
Produto
finalizado
Equipe
realiza reunião
da sprint
Quando usar Scrum
 A metodologia Scrum é bastante flexível e pode ser adaptada a vários tipos de negócios 
ou projetos.
 É fundamental ter um bom profissional da área para determinar como implantar a estratégia 
de negócio com o auxílio do método, sendo esse um dos fatores que determinam o sucesso 
ou o fracasso da iniciativa.
Projetos ágeis
Como funcionam os sprints
 Quando se usa Scrum, todas as atividades são feitas dentro de sprints, que são os ciclos 
de desenvolvimento. 
 A duração de cada sprint depende do projeto, mas sua principal característica é a curta 
duração. O resultado deve ser a entrega de algo tangível para o cliente.
 Outro ponto fundamental é a definição das datas de início e fim de cada sprint. 
 Durante o sprint, todos os dias, deve haver uma reunião pela manhã – chamada de Daily
Scrum –, para garantir que todos os envolvidos no projeto tenham conhecimento das 
atividades do dia anterior. Isso ajuda a identificar impeditivos e problemas. 
 Já a sprint review meeting é o momento em que os integrantes 
da equipe apresentam as funcionalidades implementadas. 
 Ao final de cada ciclo, é feita uma sprint retrospective para que 
a equipe, com base nos aprendizados e no que foi feito 
anteriormente, faça o planejamento do próximo sprint.
Projetos ágeis
Etapas
 A implementação do Scrum não ocorre de um dia para o outro, pois uma mudança cultural 
radical é incômoda. 
 Uma boa forma de mitigar riscos é começando com um projeto em um determinado setor, 
aprender com os erros e somente depois expandir a metodologia para outras equipes.
Diversos são os benefícios em se utilizar o Scrum, entre eles:
 Entregas frequentes de retorno ao investimento dos clientes;
 Redução dos riscos do projeto;
 Maior qualidade no produto gerado;
 Mudanças utilizadas como vantagem competitiva;
 Visibilidade do progresso do projeto;
 Aumento de produtividade;
 O maior benefício é a redução de desperdício.
Projetos ágeis
Os três pilares da metodologia Scrum
O Scrum é sustentado por três pilares:
 Transparência: absolutamente todos os documentos e dados importantes para o sucesso do 
projeto devem estar visíveis para todos aqueles que fazem parte do projeto.
Inspeção: periodicamente, é necessário fazer uma inspeção para verificar se o processo está 
andando conforme as regras, atendendo aos padrões de qualidade. No Scrum, a inspeção 
acontece em uma reunião diária (Daily Scrum). Nas reuniões, as pessoas envolvidas no projeto 
compartilham informações e discutem assuntos como:
 O que está sendo feito;
 O que se pretende fazer;
 Identificam impedimentos;
 Definem prioridades conforme o que foi discutido e 
acordado em equipe.
 Adaptação: ocorre após o momento em que a inspeção é feita, 
em que as ações são criadas e estabelecidas no processo 
para melhorá-lo. 
Projetos ágeis
 Outras ferramentas ágeis – XP – Extreme Programming
 Entre diversas metodologias ágeis, o Extreme Programming foi uma das primeiras e ainda 
hoje é popular, com Kanban e Scrum. Isso ocorreu porque o foco dessa metodologia 
é desenvolver menos esses aspectos e focar mais em boas práticas de engenharia 
de software.
 O XP foi criado na década de 1990 por Kent Beck, Ward Cunningham e Ron Jeffries, e 
ainda é um método bastante utilizado. Ele é um dos que focam na satisfação do cliente
e na entrega incremental. Seu objetivo é desenvolver sistemas 
rápidos e corretos, priorizando, principalmente, o 
desenvolvimento do software sobre a análise e o projeto do 
sistema.
Projetos ágeis
Outras ferramentas ágeis – XP – Extreme Programming
Aqui, separamos os cinco valores que são a base do Extreme Programming, de acordo com o 
site oficial da metodologia (Extreme Programming, 2009):
 Simplicidade: faremos o que for necessário e solicitado, mas nada mais.
 Comunicação: todos fazem parte da equipe e nos comunicamos cara a cara diariamente. 
 Feedback: levaremos cada compromisso de iteração a sério, entregando um 
software funcional.
 Respeito: todos dão e sentem o respeito que merecem 
como um membro valioso da equipe.
 Coragem: diremos a verdade sobre o progresso e 
as estimativas.
Projetos ágeis
Outras ferramentas ágeis – Feature Driven Development
 O FDD busca o desenvolvimento por funcionalidade (FEATURE), ou seja, por um requisito 
funcional do sistema. 
 É prático para o trabalho com projetos iniciais ou projetos com codificações existentes. Apesar 
de ter algumas diferenças entre o FDD e o XP, é possível utilizar as melhores práticas de cada 
metodologia. O FDD atua muito bem em conjunto com o Scrum, pois o Scrum atua no foco do 
gerenciamento do projeto e o FDD atua no processo de desenvolvimento.
O FDD possui cinco processos básicos:
 Desenvolvimento de modelo abrangente (análise orientada 
por objetos);
 Construção de lista de funcionalidades 
(decomposição funcional);
 Planejar por funcionalidade (planejamento incremental);
 Detalhe por funcionalidade (desenho orientado a objetos);
 Construção por funcionalidade (programação e teste 
orientado a objetos).
Projetos ágeis
Outras ferramentas ágeis – Lean (Enxuto) Manufacturing
 A gestão Lean é uma metodologia ágil que tem como foco a eliminação de desperdícios. 
Então, quando consideramos o Lean Manufacturing, falamos dessa metodologia aplicada 
à manufatura.
O que é Lean Manufacturing?
 O Lean maximiza o valor do cliente e minimiza o desperdício. Ou seja, Lean significa criar 
mais valor para clientes com menos recursos. Uma organização enxuta entende o valor do 
cliente e concentra seus principais processos para aumentá-lo continuamente.
 Para conseguir isso, o pensamento enxuto – ou filosofia Lean 
– muda o foco do gerenciamento de otimizar tecnologias 
separadas, ativos e departamentos verticais para otimizar o 
fluxo de produtos e serviços por meio de fluxos de valor 
inteiros que fluem horizontalmente entre tecnologias, ativos e 
departamentos até os clientes.
Projetos ágeis
Diversos são os benefícios em se utilizar o Scrum, entre eles, qual destes não é um benefício?
a) Redução dos riscos do projeto.
b) Maior quantidade no produto gerado.
c) Mudanças utilizadas como vantagem competitiva.
d) Visibilidade do progresso do projeto.
e) Aumento de produtividade.
Interatividade
Diversos são os benefícios em se utilizar o Scrum, entre eles, qual destes não é um benefício?
a) Redução dos riscos do projeto.
b) Maior quantidade no produto gerado.
c) Mudanças utilizadas como vantagem competitiva.
d) Visibilidade do progresso do projeto.
e) Aumento de produtividade.
Resposta
Referências
 EXTREME PROGRAMMING. The Values of Extreme Programming. 2009. Disponível em: 
https://cutt.ly/019JZW2. Acesso em: 6 dez. 2022.ATÉ A PRÓXIMA!