Gestão por Competências

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Gestão por competências:
 
2010
Gestão por competências:
1-Considerações Gerais
A Gestão por Competências é um modelo que permite o alinhamento do capital intelectual 
de uma organização com sua estratégia de negócios, possibilitando de modo simultâneo o 
desenvolvimento profissional dos envolvidos.
 A Gestão de competências - é a capacidade de gerenciar o conjunto dos conhecimentos (saber 
formal), habilidades (saber fazer) e atitudes (querer fazer) do trabalhador para cumprimento da
missão, negócio e estratégias da organização e projeção da competência
essencial para o futuro. (WOOD JR ,1996; ZARIFIAN, 2001).
O processo de gestão nas organizações, sejam públicas ou privadas, vem sendo alterado por 
mudanças em função da necessidade de adequação às exigências da sociedade do conhecimento 
onde o capital humano é avaliado a partir de sua capacidade de explorar suas qualidades 
intelectuais.
Para Magalhães et al (1997, p.14) competências diz respeito ao “conjunto de conhecimentos, 
habilidades e experiências que credenciam um profissional a exercer uma determinada função”, ou 
seja, ela está diretamente relacionada à combinação de experiências com destrezas com vista ao 
alcance de um determinado propósito.
Philippe Zarifian, na obra Objetivo competência, fala que a competência é de iniciativa e de 
responsabilidade do indivíduo sobre determinada situações profissional ao qual se defronta. Para 
ele, ter competência é “assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas”. O 
autor refere-se a metacognição e a atitudes relacionadas ao trabalho atribuindo um grau de menor 
importância aos aspectos técnicos.
A figura acima, adaptada da dissertação denominada Um estudo sobre competências 
profissionais na indústria bancária em Manaus de autoria de Edileuza Silva Lobato.
1.1-Definição de Gestão: Gestão é o ato de gerir, administrar, organizar, planear e liderar um 
projeto, pessoas de uma equipe ou uma organização.
1.2-Definição de Competência está baseada numa tríade conhecida como CHA, que são os 
conhecimentos, as habilidades e as atitudes que uma pessoa possui. O conhecimento tem relação 
com a formação acadêmica, o conhecimento teórico. A habilidade está ligada ao prático, a vivência 
e ao domínio do conhecimento. A Atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das 
pessoas, isto é, o comportamento humano.
1.3- Gestão por competências: Esse conjunto de ferramentas capazes de promover o contínuo 
aperfeiçoamento dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes de cada colaborador das empresas é 
chamado de Gestão por Competências.
Da necessidade de se gerir esse CHA, foram desenvolvidos metodologias, isto é, 
ferramentas capazes de fazer a Gestão de Pessoas com foco em Competências.
1.4- Os subsistemas da Gestão por Competências são: Mapeamento do Perfil de Competências 
Organizacionais, Mapeamento e Mensuração por Competências de Cargos e Funções, Seleção por 
Competências, Avaliação por Competências, Plano de Desenvolvimento por Competências, 
Avaliação de Eficácia das Competências a serem desenvolvidas e Remuneração por Competências.
Mapeamento de Competências.
O Mapeamento de Competências é a fundamentação de toda a GESTÃO POR 
COMPETÊNCIAS - O mapeamento se dá pela descrição das competências laborais no 
trabalho. Para tanto, existem fundamentalmente duas metodologias complementares de descrição de 
competências no trabalho:
A primeira se baseia nos recursos ou dimensões da competência, ou seja, os conhecimentos, 
habilidades e atitudes que se pressupõem sejam necessários para que o profissional possa apresentar 
determinado desempenho no trabalho.
A segunda utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de forma que o profissional 
demonstraria deter uma dada competência por meio da adoção de certos comportamentos passíveis 
de observação no trabalho.
A adoção de um ou outro critério para descrição de competências , em geral , ocorre em 
razão do uso que se pretende dar à descrição. 
Utilizadas em instrumentos de avaliação do desempenho no trabalho, por exemplo, as 
competências são descritas sob a forma de comportamentos passíveis de observação (referenciais de 
desempenho), para que o avaliador possa medir o desempenho do avaliado a partir dos 
comportamentos que este adota no trabalho. Ao utilizar-se na formulação de ações de treinamento, 
faz-se necessário descrever não apenas os comportamentos desejados (referenciais de desempenho), 
os quais constituirão os objetivos instrucionais do treinamento, mas também os conhecimentos, 
habilidades e atitudes correspondentes, os quais constituirão os conteúdos educacionais a serem 
ministrados.
Avaliação por Competências
Por meio da Avaliação por Competências, também denominada de Avaliação de 
Desempenho, será identificado se o perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma 
organização, se realmente estão alinhados ao perfil ideal requerido pelos cargos.
A Avaliação por Competências é uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial 
individual de cada colaborador dentro das organizações. Este resultado da Avaliação será a 
identificação das competências comportamentais e técnicas que necessitam ser aperfeiçoadas. 
Os sistemas de avaliação e análise do desempenho nos possibilitam a administração dos 
conflitos que existe na organização,assim como uma negociação de planos de melhoria calcados 
em feedbacks oportunos, descritivos e objetivos, o que nos transformará em líderes autênticos e 
verdadeiros.
Plano de Desenvolvimento por Competências
Fundamenta-se no resultado da Avaliação por Competências , elaborando-se um Plano de 
Desenvolvimento para os colaboradores, tendo como finalidade o aperfeiçoamento e 
potencialização direcionada o perfil individual de cada colaborador.
O Modelo de Competências deve ficar estabelecido em função dos requisitos que os funcionários 
devem possuir para seguir a estratégia organizacional, partindo da filosofia da missão e visão 
organizacional.
O objetivo principal da Gestão por Competências é instituir um novo estilo de gerenciamento na 
organização no que tange administração dos recursos humanos e de maneira mais efetiva e 
estratégica.
1.5- Benefícios :
1. Melhoramento do desempenho dos colaboradores;
2. Identifica se há necessidade de realização de treinamentos;
3. Alinhamento dos objetivos e metas da organização a os objetivos e metas da organização da 
equipe;
4. Diminui subjetividade na Seleção e Avaliação de pessoas;
5. Analisa o desenvolvimento dos colaboradores da organização;
6. Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados;
7. Melhora o relacionamento entre gestores e liderados;
8. Mantém a motivação e o compromisso;
9. Estimula a produtividade de cada colaborador.
O processo de gestão por competências deve subsidiar elementos como confiabilidade, 
imparcialidade e legitimidade. Para isto acontecer é necessário obter ferramentas bem estruturadas 
que prestem apoio para todos os processos da Gestão do Capital Humano.
1.6- Competências e gerentes
Para atingir a eficácia na Organização, de acordo com Robbins (2006), os gerentes precisam 
formar competências gerenciais. Essas competências são substanciadas em dois grupos: 
conhecimento e habilidades apropriadas. O conhecimento forma a compreensão. As habilidades 
apropriadas aplicam a compreensão.
Nossa base de conhecimento é derivada das funções gerenciais: planejamento, organização, 
liderança e controle.
Robbins (2006) confeccionou o modelo de competência gerencial o qual é composto por três 
áreas de competência. 
1. A primeira competência – Sistemas de decisão e monitoração - contempla questões 
conceituais, como tomada de decisões, avaliação do ambiente, criação de planos e 
desenvolvimento de sistemas de controle. As habilidadesapropriadas a cada uma dessas 
competências incluem estimulação da criatividade, sondagem ambiental, determinação do 
objetivo e formulação de orçamento.
2. A segunda competência vai abordar a organização das tarefas e a configuração da 
cultura organizacional e contempla questões como desenho da organização, tecnologia e 
processos de trabalho, gerenciamento de recursos humanos, grupos e equipes e a cultura da 
organização. As habilidades comuns a essa competência incluem a escolha da estrutura 
organizacional adequada, o desenho de cargos motivadores, a realização de entrevistas 
eficazes, a avaliação da eficácia da equipe e a interpretação da cultura de uma organização.
3. A terceira competência aborda o desenvolvimento sobre liderança e concessão de poder 
às pessoas. As habilidades apropriadas contempladas para esta competência abordam a 
configuração do comportamento dos funcionários, o desenho de locais de trabalho 
motivadores, a escolha de um estilo eficaz de liderança, a função de treinador e a audição 
ativa.
1.7- existem 02 tipos de competências:
1. Essenciais(Pralarah e hamel) final dos anos 80- Consideradas como um grupo de 
habilidade que permitem as empresas entreguem um benefício que a diferencie e incluam 
na vantagem de competitividade sustentável. Para Fleury (2000) as competências 
organizacionais ou essenciais é agregada num portfólio de recursos físicos(infra-
estrutura);financeiro, intangível (marcas, imagens,etc.);organizacionais( sistemas 
administrativos, cultura organizacional e R.H- recursos humanos- todos geram vantagens 
competitivas.
2. As competências básicas- formadas pelas capacidades necessárias existentes na 
organização, mas não suficientes para manter a competitividade no mercado).
Competências Técnicas
As Competências Técnicas são aquelas que são obtidas por meio de educação formal, 
treinamentos e experiência profissional, são elas: 
ESCOLARIDADE – O Nível de escolaridade formal exigida para o pleno desenvolvimento das 
atribuições do cargo. 
TREINAMENTOS – Treinamentos, cursos específicos, habilitações profissionais, especializações, 
etc., necessários para obter melhores resultados no desempenho do cargo. 
CONHECIMENTOS TÉCNICOS – Conhecimentos essenciais para o pleno desenvolvimento 
das atribuições do cargo, obtidos pela escolaridade e treinamentos realizados e aplicados e 
aprimorados em experiência profissional, podem ser classificados como:
1. Conhecimentos técnicos elementares – esta relacionado ao conhecimento de um 
vocabulário que permita compreender as orientações de trabalho e comunicar com titulares 
de empregos semelhantes. O conhecimento técnico é limitado ao nível da tomada de 
conhecimento da existência de princípios técnicos subjacentes à realização de tarefas 
relativamente simples e repetitivas. Este nível de conhecimentos é adquirido através do 
ensino básico e de uma prática profissional de curta duração ou de adaptação ao posto de 
trabalho.
2. Conhecimentos técnicos básicos - Conhecimento preciso de um determinado vocabulário 
técnico que lhe permite tratar informações variadas. Este nível de conhecimento permite a 
recolha de informações, o seu registro, assim como a compreensão de princípios técnicos. 
Este nível está associado a tarefas com algum grau de repetitividade ou a uma polivalência 
horizontal (realização de tarefas de outros postos ou empregos próximos).
3. Conhecimentos técnicos fundamentais - Pressupõe um nível de conhecimento que se 
traduz em capacidades para compreender as repercussões de determinado fenômeno ou fator 
nas ações. Trata-se de um nível em que se exige a elaboração de relações analógicas entre os 
conhecimentos e as práticas, apelando para o domínio de alguns fundamentos gerais de 
ordem científica e técnica. Pressupõe também que o indivíduo consiga discutir, colocar 
questões, compreender as respostas e negociar diferentes formas de abordar um problema. 
Este nível de conhecimento é adquirido através do ensino técnico-profissional e/ou de uma 
experiência profissional construída através de um percurso profissional por vários empregos 
idênticos ou próximos (2-5 anos). 
 As atividades associadas a este nível podem ser de transformação e manutenção com 
autonomia; de coordenação e controlo relativos a tomada de decisões de rotina.
1. Conhecimentos técnicos sólidos – É um nível de conhecimento que permita avaliar e 
analisar resultados e conhecer os limites e os constrangimentos dos conceitos, métodos e 
instrumentos e, em função dos mesmos, prever situações, propor alterações aos 
procedimentos. Estamos falando do colaborador possuir um domínio de conhecimentos 
científicos e técnicos específicos que pressupõe que o indivíduo disponha de uma real 
autonomia nos conceitos, métodos e instrumentos, adquiridos ao nível do ensino superior 
politécnico ou equivalente que lhe permitam desenvolver atividades de concepção e de 
gestão com autonomia e encontrar soluções para situações imprevistas e desfuncionamentos.
2. Conhecimentos técnicos profundos – é um nível de conhecimentos que permite a evolução 
dos conceitos, métodos e instrumentos e corresponde à capacidade de conceber e renovar o 
sistema de gestão, o sistema técnico, ou outro tipo. Este nível exigirá o domínio total e 
aprofundado dos fundamentos científicos e técnicos, que são adquiridos por intermédio do 
ensino de nível superior. Permite pesquisar, intervir e tomar decisões inovadoras relativas a 
situações não experimentadas.
Bibliografia:
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003
BRANDÃO, Hugo, et all, Gestão de desempenho por competências: integrando a gestão por 
competências, o balanced scorecard e a avaliação 360 graus. FGV, Revista de Administração 
Pública, Ebape — RIO DE JANEIRO 42(5):875-98, SET/OUT. 2008
CARBONE, Pedro “GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: uma nova metodologia de gerenciamento 
do capital humano”. Revista Mundo PM – Project Management, Edição 11, out-nov/2006, Curitiba, 
Editora Mundo, 2006
DUTRA, Joel Souza e outros autores-gestão por competências-2ª ed.São Paulo-gente,2001