Aulas 1 a 3

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01 – Abordagem Clássica da Administração
	No início do século XX, dois grandes engenheiros desenvolveram e publicaram seus trabalhos a respeito da Administração.
- Frederick Winslow Taylor nasceu em 20 de março de 1856, em Germantown (que hoje faz parte da Filadélfia, no Estado da Pensilvânia – EUA. Ele desenvolveu a chamada Escola da Administração Científica, preocupada em aumentar a eficiência da indústria por meio, inicialmente, da racionalização do trabalho operário.
- O outro chamava-se Henri Fayol, nascido em 29 de julho de 1841, em Istambul, e veio a desenvolver a chamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiência da empresa por meio da sua organização e da aplicação de princípios gerais de administração. Foi um dos primeiros a analisar a natureza da atividade empresarial e a definir as principais atividades do gestor: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Fez a ligação entre a estratégia e a teoria empresarial e sublinhou a necessidade de aprofundar a gestão e cultivar qualidades de liderança.
Sendo assim, podemos iniciar os estudos com a chamada Abordagem Clássica da Administração em duas escolas principais: 
Primeiro período de Taylor: 
 
O primeiro período de Taylor ocorre com o lançamento do seu estudo experimental denominado “Notas sobre as correias”. Mais tarde, publicou outro de seus estudos, denominado “Um sistema de gratificação por peça”, apresentando um sistema de gratificação e administração dos operários. Em 1903, publicou seu livro denominado “Administração de oficinas”, no qual se preocupava exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho por meio do estudo de tempos e movimentos. 
O Objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos unitários de produção.
Para realizar isto, a administração deve aplicar métodos científicos de pesquisas e experimentos para formular princípios e estabelecer processos padronizados.
Os empregados devem ser cientificamente colocados em seus postos com materiais e condições de trabalho adequados.
Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida.
A Administração precisa criar uma atmosfera de íntima e cordial cooperação com os trabalhadores, para garantir a permanência desse ambiente psicológico.
Segundo período de Taylor: 
 
Este período corresponde à publicação do seu Livro Princípios de Administração Científica (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que tornasse coerente a aplicação dos seus princípios.
Para Taylor, as indústrias de sua época padeciam de três problemas básicos:
Ociosidade sistemática dos operários;
Desconhecimento dos gerentes sobre fluxos de operações das atividades que eram desenvolvidas e do tempo gasto e necessário para sua execução;
Métodos e técnicas de trabalhos não uniformes.
Taylor definiu como princípios básicos da administração científica:
Planejamento: aplicar os métodos científicos no desenvolvimento do trabalho, em vez da improvisação e escolha individual; 
Preparo: as empresas podem selecionar os trabalhadores de acordo com suas aptidões;
Controle: controle do que foi planejado e o que estava sendo executado;
Execução: assegurar a distribuição das atribuições e das responsabilidades de forma disciplinada.
Segundo Taylor a Administração Científica é uma evolução e não uma teoria, tendo como ingrediente 75% de análise e 25% de bom-senso.
Taylor argumentava que os trabalhadores procuravam, naturalmente, executar suas tarefas de maneira a consumir o maior tempo possível. 
A Administração Científica consiste no planejamento e execução de tarefas, considerando alguns aspectos:
Cuidadosa seleção do trabalhador – trabalhador deverá ser selecionado para tarefas condizentes com sua aptidão;
padronização do tempo – os gerentes deverão indicar os tempos de execução de cada tarefa (aferindo a produtividade);
incentivo salarial – quando o desempenho especificado for atingido;
divisão do trabalho – operação dividida em tarefas simples (realizáveis de maneira repetitiva); 
gerentes planejam e operários executam – os gerentes planejam a realização das tarefas e os operários executam o que foi planejado.
A organização Racional do Trabalho – ORT
	Taylor, ao analisar o trabalho desenvolvido pelos trabalhadores, chegou a conclusão de que eles aprendiam por meio de observação do que os outros estavam fazendo.
	Esta situação proporcionou a utilização de métodos e procedimentos diversificados para o desenvolvimento de uma atividade por parte dos trabalhadores e, também, a diferentes níveis de produção. Foi a partir das conclusões de Taylor que se considerou mais oportuno separar as atividades de planejamento e de execução. Os administradores deveriam planejar para os operários executarem. 
Como um trabalhador pode executar com qualidade uma atividade se não foi envolvido no seu planejamento?
Para Taylor, o principal objetivo da Administração deve ser o de assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e ao empregado. É preciso dar o que ambos desejam: Ao trabalhador, os altos salários. Ao empregador, baixo custo de produção.
A ORT consistia nos seguintes aspectos
1. Análise do trabalho e estudo de tempos e movimentos
O trabalho consistia em decompor cada tarefa em séries ordenadas de movimentos simples. Com isso, padronizava o método de trabalho e o tempo destinado à sua operação. Nota: Assista o Filme – Tempos Modernos Charlie Chaplin soube retratar em seu filme “tempos modernos” a situação pela qual passava o homem com o advento da Revolução Industrial.
Estudo da Fadiga Humana - A administração Científica procurou eliminar os movimentos desnecessários para o desenvolvimento de uma determinada atividade, visando à diminuição dos esforços musculares.
Divisão do trabalho e especialização - A divisão do trabalho proporcionou a especialização do trabalhador, eliminando a execução rotineira do mesmo trabalho. Cada trabalhador passou a se especializar nas tarefas simples que executava, buscando assim um ajuste aos padrões descritos e às normas de desempenho estabelecidas pelo mérito.
Desenho de cargos e tarefas - O desenho de cargos compreende a definição clara de seu conteúdo em termos de tarefas, suas atividades, bem como os métodos necessários para a sua execução e seu relacionamento com outros membros da organização. O desenho de cargos favorece a compreensão dos que estão na organização e também o entendimento daqueles que são recém-contratados na organização. Tarefa → menor unidade possível da divisão do trabalho Cargo → conjunto de tarefas
Incentivos salariais e prêmios de produção - Taylor partiu do pressuposto de que os trabalhadores deveriam desenvolver os seus trabalhos dentro de padrões de tempo determinados. Relacionou remuneração com a quantidade produzida.
Condições de trabalho - Para Taylor, a eficiência não está atrelada só à aplicação dos métodos científicos e ao incentivo salarial, mas também às condições adequadas de trabalho.
Padronização - A padronização tinha como objetivo eliminar os desperdícios e incrementar os níveis da eficiência. Mudanças realizadas – Máquinas para equipamentos, processos, insumos.
Supervisão funcional - A supervisão funcional demonstra que cada supervisor deve cuidar de determinada área ou especialidade. 
Conceito de "Homo Economicus" - O operário é um homem simples, com desejos e valores orientados para a vida material. Ele valoriza tudo que pode levar-lhe mais salário e tem comportamento previsível. Assim, qualquer incentivo financeiro que a empresa lhe ofereça será o suficiente para motivá-lo no seu trabalho. 
Princípios: 
Planejamento: substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empírico-prática pelos métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, por meio do planejamento do método.
Preparo: selecionarcientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Além do preparo da mão de obra, prepara-se também as máquinas e equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e materiais.
Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível.
Execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.
Consequências da Teoria Científica:
	Tarefas Repetitivas e desumanas - Podemos dizer que o Taylorismo tornou-se desumano em sua estrutura, além do trabalho repetitivo e maçante que proporciona as pessoas. Porém, como resultado os empregados tornaram-se especializados e muito dependentes do patrão. A pouca atenção dada ao homem é o fato mais marcante da Teoria Científica.
	Mecanismo - A Teoria Científica, ao propor a divisão do trabalho, a especialização, os movimentos uniformes e repetitivos na realização das tarefas, transforma o empregado num mecânico e desprovido de desejos. A preocupação é facilitar o trabalho ao máximo para que o empregado não se canse. Entretanto, a falta de incentivo psicológico causa fadiga mental no empregado tanto quanto o trabalho braçal causa fadiga física.
	Historicamente, foi graças ao Taylorismo Fordismo que o automóvel se tornou um produto de consumo em massa, ao alcance da classe média, inclusive dos operários que o fabricavam, em razão do seu baixo preço, dos salários elevados e das próprias facilidades de crédito introduzidas pela administração da Ford Motor Company. 
Três aspectos suportam o sistema:
 
O processo produtivo deve ser planejado, ordenado e contínuo;
o trabalhador deve receber pelo trabalho que deve ser feito;
os fluxos de operações devem ser avaliados de forma contínua para evitar desperdícios e incrementar os níveis de eficiência.
Princípios Básicos de Ford
1 - Intensificação
 
Objetiva minimizar o tempo de duração de produção por meio da utilização de meios adequados, para sua colocação mais rápida no mercado.
2 - Economicidade
Visava fazer com que as empresas reduzissem ao mínimo o nível de estoques. Ford tratou, dessa forma, dois conceitos básicos: A integração vertical e horizontal.
A integração vertical consiste na verificação de quantas etapas deve passar o produto desde que é fabricado até chegar às mãos do consumidor. 
A integração horizontal mostra o número de centros de distribuição dispersos geograficamente para facilitar a distribuição dos produtos em menos tempo. 
3 - Produtividade
A produtividade pode ser incrementada por meio da especialização do trabalhador.
02 – Abordagem Humanística da Administração
A escola das Relações humanas surgiu nos Estados Unidos devido à crescente onda de desemprego resultante da crise de 29. Foi impulsionada pelos resultados da pesquisa desenvolvida na Western Electric no bairro de Hawthorne. A partir dessas questões, os estudiosos passaram a se preocupar com o fator humano no trabalho, contrariando os pressupostos defendidos por Taylor de que a organização era uma máquina desprovida de valores humanos. O homem era considerado como uma peça de uma máquina.
As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo.
A preocupação em humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica buscando nos novos padrões de vida para os trabalhadores.
Surgiu com o desenvolvimento das ciências humanas, dando ênfase à psicologia e à sociologia e sua importância nas organizações. Ideias geniais da filosofia de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram para o humanismo na administração.
Pesquisa realizada na Western Electric Hawthorne - Elton George Mayo 
 
A Western Electric era uma organização norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas. A organização sempre se destacava pela preocupação com o bem-estar de seus funcionários, o que favorecia ter um clima mais motivado do que outras da mesma época. Ao longo de 20 anos não se teve noticias de greve ou outras situações do gênero. 
Em 1927, iniciou-se uma pesquisa em uma das fábricas com o objetivo de detectar de que modo os fatores ambientais, como a iluminação do ambiente de trabalho, influenciavam a produtividade dos trabalhadores. A fábrica tinha, na época, cerca de 40 mil empregados. As experiências na fábrica foram realizadas por comitê de três membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administração de Empresas de Harvard.
Primeira fase (1927) Estudos da Iluminação
	
Em 1924, com a colaboração do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fábrica de Hawthorne uma série de estudos para determinar uma possível relação entre a intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de produção alcançados. Esta experiência tornou-se famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo em seguida, estendeu seus estudos com a fadiga e a relação com os acidentes na fábrica, da rotatividade de pessoal e dos efeitos das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. 
Os resultados não foram satisfatórios, os pesquisadores não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. Esperava-se uma queda na produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise econômica de 1929.
Segunda fase (Abril 1927): Sala de montagem dos Relés 
 
Foi realizada com seis operárias de nível médio, constituindo um grupo experimental, separadas apenas por uma divisória de madeira. O restante do departamento era constituído de um grupo de controle que continuava trabalhando com as mesmas condições. A pesquisa foi dividida em doze períodos experimentais, nos quais foram observadas as variações de rendimento de correntes das inovações a que eram submetidas nos grupos de referência.
 Nos doze períodos experimentais, a produção apresentou pequenas mudanças, levando os pesquisadores a concluírem que a mudança no rendimento do trabalho não era resultante das condições de trabalho. As principais conclusões foram as seguintes:
 
1 - Desenvolvimento social gerado pelo trabalho em equipe.
2 - Desenvolvimento da liderança e do exercício de liderança proporcionado pelos objetivos comuns.
3 - O ambiente de trabalho passou a ser mais amistoso.
Terceira fase (Set. 1928): Programa de Entrevistas 
 
Com base nas conclusões da fase anterior, Mayo e seus colaboradores foram se afastando dos estudos de melhores condições, e redirecionando para relações humanas, pois a empresa apesar de sua política mais aberta de pessoal, pouco sabia sobre os fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e à própria empresa.
 A partir de setembro, iniciou-se o programa de entrevistas no setor de inspeção, seguindo-se no de operações e, mais tarde, nos demais setores da organização.
Em 1931 se adotou a entrevista “não diretiva” mediante a qual o operário expressava-se livremente. Revelou-se a existência de grupos informais com o objetivo de proteger os operários contra as ameaças da administração superior e seu bem-estar.
Quarta fase (Nov. 1931): Sala de montagem de terminais
 
A quarta fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou até 1932, tendo como objetivo principal analisar a organizaçãoinformal dos operários. Foi formado um grupo experimental. Eram observados por um pesquisador e entrevistados periodicamente por outro. Mayo e seus colaboradores observavam que os operários após atingirem uma produção que julgavam ser ideal, reduziram o ritmo de seu trabalho, informando sua produção como forma de deixar o excesso de um dia para outro.
Esta experiência foi suspensa em 1932, devido a recessão nos Estados Unidos em 1929. Todavia, a quarta fase permitiu um estudo entre a relação formal da organização e a informal dos operários.
 
Nota:
“Embora haja algumas restrições metodológicas, os estudos de Hawthorne são a fundamentação histórica mais importante quanto ao conhecimento do comportamento humano nas organizações”. (Chiavenato)
A pesquisa realizada com os funcionários em Hawthorne permitiu esboçar os princípios básicos da Escola das Relações Humanas, que veio a se formar logo em seguida. Vamos a seguir analisar as principais conclusões.
a) O nível de produção não é determinado pela capacidade física do trabalhador, mas sim pela integração social.
A experiência demonstrou que o homem não pode ser visto como máquina. Não adianta a empresa usar de métodos para isolar o homem. O homem precisa conviver com outras pessoas para se sentir útil.
b) O comportamento do indivíduo está apoiado no grupo: 
 Os indivíduos não agem de forma isolada por pertencerem a um grupo de pessoas. O grupo passou conforme experiência Hawthorne, a determinar o que deveria ser feito.
c) O comportamento do indivíduo está condicionado a normas e padrões sociais: 
 A experiência demonstrou que as pessoas preferiram ganhar menos para manter as relações amistosas com os colegas de trabalho.
d) Grupos informais: 
Os grupos informais são aqueles que surgem naturalmente nas organizações por questões de amizades, identificação e objetivos comuns. Na experiência Hawthorne, o surgimento dos Grupos informais foi um fator determinante do estabelecimento de relações de confiança entre companheiros de trabalho.
 
e) Interação social: 
As pessoas precisam interagir umas com as outras, porque são serem humanos com sentimentos e emoções.
 
f) Conteúdo e natureza do trabalho: 
A natureza do conteúdo do trabalho deve estar de acordo com as aptidões dos trabalhadores para que eles não se sintam desmotivados ou frustrados. 
 
g) Emoção:
Todo gestor deve se preocupar com as emoções do trabalhador. No momento em que o trabalhador manifesta sua emoção e sentimentos é importante para todos: Organização, companheiros de trabalho e mercados.
Escola das Relações Humanas
	
	A escola de Relações Humanas, preocupada com a relação entre moral e produtividade, colocou motivação a grande possibilidade de levar o indivíduo a trabalhar para atingir os objetivos da organização formal. O homem não podia desenvolver a tarefa sem antes ter participado da discussão sobre o modo como ela deveria ser desenvolvida.
	A participação variava de acordo com a situação e com o padrão de liderança adotado. Essa afirmação está totalmente condizente com o que acontece com as organizações atualmente. Se a organização não possuir a cultura voltada para a participação, fica impossível falar em gestão participativa.
Críticas à abordagem humana
A negação do conflito entre empresas e indivíduos - Para a escola de Relações Humanas, os objetivos da empresa e dos indivíduos são os mesmos, o que nega a existência deste conflito.
 
Limitação dos experimentos - A escola de Relações Humanas foi baseada em pesquisas com um número pequeno de variáveis.
  
Concepção utópica do trabalhador - Achava-se que o trabalhador feliz era mais produtivo. Felicidade e produtividade nem sempre andam juntos.
Ênfase exagerada nos grupos informais - A influência dos grupos representa apenas um dos fatores capazes de alterar a produtividade do trabalhador.
 
Espionagem disfarçada - A participação dos trabalhadores era utilizada pela administração com intuito de espionar as ideias e insatisfações dos funcionários.
 
Ausência de novos critérios de gestão - Não forneceu critérios de forma clara e mais prática o que deve ou não ser feito para obter melhores resultados empresariais.
Influência da Motivação Humana
	A motivação na Administração Científica e na teoria Clássica estava centrada no ”homo economicus”, ou seja, no homem que trabalhava em busca de recompensas salariais e materiais.
O homem não é mais motivado por recompensas econômicas, mas sim, por recompensas sociais, simbólicas e não materiais.
A experiência de Hawthorne veio demonstrar que o trabalhador não é só motivado pelas recompensas materiais e econômicas, mas a integração social entra como um fator de motivação relevante.
Teoria de Campo de Kurt Lewin
Lewin nasceu em 09/03/1890 na Prússia, cursou seus estudos universitários na Alemanha; primeiro teórico da Dinâmica e Gênese dos Grupos; Teve sua biografia feita por E. C. Tolman, em 1948, logo após sua morte para "Psychologogical Review“; doutora-se em Filosofia pela Universidade de Berlim em 1914, apresentando e defendendo com sucesso uma tese sobre “A psicologia do comportamento e das emoções”.
A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998) – que, desde de 1935, já se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivação – baseia-se em duas suposições fundamentais:
 
a) O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes. 
 
b) Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais outras partes. 
O comportamento humano não depende só do passado, ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o “espaço de vida que contém a pessoa com seu ambiente psicológico”. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente psicológico (ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal como é percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivíduo (CHIAVENATO, 1998). 
 
Lewin seguiu a Teoria das relações Humanas, que estuda a influência da motivação no comportamento das pessoas. O surgimento dessa teoria provocou uma nova concepção sobre a natureza do homem, o homem social.
Teoria dos Dois Fatores – Frederick Herzberg
	Herzberg , nascido em 1923, foi psicólogo clínico e professor de Gestão na University of Utah. Herzberg é conhecido pelos estudos sobre motivação humana e a teoria dos dois fatores: os de higiene (como as condições de trabalho, salário, status e segurança), cuja ausência cria insatisfação; e os de motivação (realização, reconhecimento, satisfação no trabalho, responsabilidade e desenvolvimento pessoal), que são necessários à satisfação. Criou também o conceito de enriquecimento do trabalho (job enrichment). 
A Teoria de Herzberg foi elaborada com base em pesquisas feitas para estudar a relação entre a produtividade e a moral, questionavam os aspectos agradáveis de seu trabalho. Chegaram à uma conclusão de que os aspectos satisfatórios estavam mais relacionados ao conteúdo do trabalho (denominados fatores intrínsecos ou de motivação), enquanto os aspectos insatisfatórios diziam respeito às condições dentro das quais o trabalho era executado (fatores extrínsecos ou higiênicos).
Herzberg e seus colaboradores afirmam que as pessoas são motivadas apenas pelos fatores intrínsecos, ou seja, apenas o trabalho em si e os fatores que lhe são diretamente inter-relacionados podem motivar as pessoas (CHIAVENATO, 1998).
Hierarquia das Necessidades – Abraham Maslow
	Psicólogo natural de Nova Iorque, desenvolve a teoria da motivação centrada no conceito de autorrealização. Este conceito transmite, segundo o autor, “o desenvolvimento dos potenciais de cada ser humano; cada pessoa atinge a sua autorrealização na medida em que procura atualizar os seus potenciais”.
	A teoria das hierarquias das necessidades parte do princípio de que os motivos do comportamento humano residem no próprio indivíduo: sua motivação para agir e se comportar derivam de forças que existem dentro dele.Derivado da teoria das relações humanas, todo o conteúdo de teorias psicológicas em relação à motivação humana passou a ser utilizado dentro das organizações de forma buscar atender às necessidades de satisfação do trabalhador.
Pirâmide de Maslow (de baixo pra cima):
Fisiológicas e Básicas >> Segurança e Estabilidades >> Participação >> Estima >> Autorrealização
Liderança
A palavra liderança define como um processo de influência se exerce sobre as pessoas, motivando e incentivando de forma a trabalharem por um objetivo comum afim de alcançar o resultado da organização. Podemos afirmar que existem diversos tipos de líderes, como por exemplo, relativamente à formalidade na sua eleição, costuma-se falar de líderes formais (eleitos por uma organização) ou de líderes informais (que emergem de um grupo).
Em 1939 surgiu a principal teoria que explica a liderança por meio de comportamentos denominados autoritário, liberal (laissez-faire) e democrático.
A Teoria Contingencial ou Situacional
	A teoria situacional procura identificar qual dos fatores é mais importante e busca prever o estilo de liderança que será mais eficaz e eficiente em determinada circunstância. Os teóricos da contingência defendem a noção de que não existem estilos de liderança universalmente adequados.
Líder é a combinação de muitos fatores que interagem para formar o processo de liderança. As necessidades, os padrões de comportamento e as metas de seguidores se combinam com as características da situação e formam um conjunto de variáveis dentro do qual o líder tem que agir. 
Comunicação 
 
A escola de relações humanas levou a organização a realizar mudanças na sua maneira de direção e controle, incentivando maior franqueza e confiança entre indivíduos e grupos.
Importância da comunicação
 
A comunicação, desde os primórdios, é o maior instrumento de integração e desenvolvimento entre as culturas. Com o passar dos anos, vem se exigindo cada vez mais das organizações a capacidade de interagir entre seus trabalhadores. Na atualidade, a forma como nos comunicamos será a ferramenta mais importante no processo de expansão das organizações em todo o mundo. 
A comunicação é o estímulo positivo que leva os trabalhadores à automotivação e à motivação dos outros na busca da realização de suas atividades com eficiência, eficácia e efetividade.
No processo de comunicação humana, intervêm dois elementos: Emissor e Receptor. Para que exista comunicação é imprescindível a presença desses dois elementos, uma vez que um indivíduo não poderia se comunicar consigo mesmo.
Além desses podemos identificar um terceiro no processo de comunicação humana: a Mensagem. A ausência de qualquer um desses elementos desconfigura o processo de comunicação.
 
O quarto elemento do processo de comunicação é o meio pelo qual a mensagem é enviada do emissor ao receptor. A escolha do meio é de extrema importância, pois de acordo com o meio utilizado, a mensagem pode ser facilmente entendida.
Sistema de Comunicação
	O sistema de comunicação de uma organização é a rede por meio da qual fluem as informações que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. Os sistemas de comunicação podem ser internos e externos.
Tipos de comunicação 
  
No sistema de comunicações, deve ser entendido:
 
O que deve ser comunicado;
como deve ser comunicado;
quando deve ser comunicado;
de quem deve vir a informação;
para quem deve ir a informação;
por que deve ser comunicado;
quanto deve ser comunicado.
 
A capacidade para exercer influência em um empresa depende, em parte, da eficácia de seus processos de comunicação. Por isso não é surpresa a constatação de que a influência tem uma relação com o desempenho, comparável com a da comunicação.
Esquemas de comunicação
 
Podemos apresentar dois tipos diferentes de formação de esquemas de comunicação numa empresa:
 
O formal, que é conscientemente planejado e controlado. Ele segue a corrente de comando numa escala hierárquica;
 
O informal, que surge espontaneamente na empresa, em reação às necessidades de seus membros. Importante acompanhar o informal para não ter ruídos desnecessários que venha a prejudicar o andamento da organização.
Fluxos da comunicação
	
A comunicação pode ser realizada por intermédio dos seguintes fluxos:
Horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível hierárquico.
Diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes. 
Vertical, realizado entre níveis diferentes, mas de mesma área de atuação.
Vantagens da comunicação horizontal e diagonal são:
 
Facilita maior rapidez no processo de comunicação;
menor distorção no processo de comunicação entre as pessoas;
aproxima as pessoas por meio de comunicação direta;
visão unificada da empresa, passa-se a conhecer de maneira mais adequada as várias atividades desenvolvidas e quais os responsáveis;
diminui a demanda nos gestores de escala maior, determinados casos são resolvidos diretamente pelas pessoas envolvidas.
Desvantagens da comunicação horizontal e diagonal são:
 
Informação menos confiável;
reduz a autoridade dos gestores;
pode vir a prejudicar o planejamento, controle, porque o gestor tem menos acesso às informações.
03 – Abordagem Estruturalista da Administração
A Escola Estruturalista surgiu em decorrência do declínio do movimento das relações humanas, no final da década de 1950. O impasse criado pela Escola Clássica e pela de Relações Humanas não foi superado pela teoria da burocracia. Surge, então, a Escola Estruturalista como consequência dos seguintes aspectos:
Oposição entre os aspectos formais e os defendidos pelos autores da escola clássica informais, valorizados pelos autores da Escola de Relações Humanas.
A necessidade de visualizar a organização como um todo, e não como uma forma compartimentada e isolada. Nas organizações, existem muitas variáveis complexas de ordem interna e externa. Ela tanto influencia como pode ser influenciada pelo ambiente externo direto e indireto.
A repercussão dos resultados dos estudiosos estruturalistas na compreensão das organizações como um todo integrado e complexo.
O conceito do Estruturalismo
	
	O Estruturalismo é uma modalidade de pensar e um método de análise praticado nas ciências do Séc. XX, especialmente nas áreas humanas.
O Estruturalismo é um método analítico e comparativo que estuda os elementos ou fenômenos em sua totalidade.
Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão, foi o criador da Sociologia da Burocracia. Foi professor das Universidades de Friburgo e de Heidelberg e ficou famoso pela teoria das estruturas de autoridade.
Com a tradução de alguns de seus livros para a língua inglesa, por Talcott Parsons, tomou corpo nos Estados Unidos a Teoria da Burocracia em Administração. Sua obra é realmente muito vasta. Seu principal livro, para o propósito deste estudo, é "A Ética Protestante e o Espírito de Capitalismo", (São Paulo, Livrada Pioneira Editora, 1967).
Teoria da Burocracia
	A Teoria da Burocracia foi originada dentro da Administração por volta dos anos 40, em função de alguns aspectos da Burocracia na Administração.
	A teoria clássica, assim como da Teoria das Relações Humanas, diferentes e contraditórias entre si, não possibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a organização, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organização.
Tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela participantes, e aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana e principalmente às empresas.
O crescente desenvolvimento e complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais mais bem definidos e estruturados. Alguns historiadores verificaram que a indústria em grande escala depende da sua organização,da administração e do grande número de pessoas com diferentes habilidades. Milhares de homens e mulheres dever ser colocados em diferentes níveis hierárquicos: os engenheiros e administradores no alto da pirâmide e os operários na base. Devem executar tarefas específicas, devem ser dirigidos e controlados. Tanto a teoria Clássica como a teoria das Relações Humanas mostraram-se insuficientes para responder à nova situação, que se tornava mais complexa.
O aparecimento dos estudos “Sociologia da Burocracia”, oriundos dos trabalhos de Max Weber. Segundo Weber, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada com exatidão, não permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia e os administradores rapidamente tentaram aplicá-lo na prática em suas empresas. A partir dái, surge a Teoria da Burocracia na Administração.
Características - Teoria da Burocracia
Segundo Weber, o problema da burocracia é político e não social
	
	O burocrata, na dúvida entre resolver um problema e seguir uma norma, comumente opta por seguir a norma. Tal comportamento torna a burocracia lenta em seus procedimentos, excessivamente formais, resistente às mudanças. O exagerado cumprimento às normas distanciaria o comportamento burocrático dos fins organizacionais trazendo, por fim, a ineficiência. Como consequência deu origem ao conservantismo e o tecnicismo.
As disfunções como irregularidades ou anormalidades que se confundem nos processos administrativos das organizações, ocasionando confrontos até mesmo no comportamento do indivíduo no ambiente de trabalho, faz com que os objetivos pretendidos pela organização deixem de ser atendidos e a qualidade de vida dos indivíduos da organização se torne insatisfatória (OLIVEIRA, 2006, p. 291-292).
Os indivíduos tornaram-se as engrenagens da grande máquina burocrática, confusas quanto aos seus propósitos, sem iniciativa, sem criatividade e resistentes às alterações nas suas rotinas. O burocrata, longe de ser estimulado ao comportamento inovador, é estimulado à segurança e ao conforto oferecidos pela obediência cega aos regulamentos (MOTTA E PEREIRA, 2004, p. 32/34).
Para Weber, a burocracia é uma organização cujas consequências desejadas se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a maior eficiência da organização. 
Todavia, ao estudar as consequências previstas (ou desejadas) da burocracia que a conduzem à máxima eficiência, Merton notou também as consequências imprevistas (ou não desejadas) que levam à ineficiência e às imperfeições.
A essas consequências imprevistas, Merton deu o nome de disfunções da burocracia para designar as anomalias de funcionamento responsáveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto. Merton salienta que os cientistas deram muita ênfase aos resultados positivos da organização burocrática e descuidaram das tensões internas, enquanto o leigo, ao contrário, tem exagerado as imperfeições da burocracia.
Para Merton, não existe uma organização totalmente racional e o formalismo não tem a profundidade descrita por Weber. O conceito popular de burocracia faz pensar que o grau de eficiência administrativa desse sistema social racional é baixíssimo. Isso porque o tipo ideal de burocracia sofre transformações quando operado por homens. Segundo Merton, o homem (excluído dos estudos de Max Weber, que descreveu um sistema social desumano e mecanicista), quando participa da burocracia, faz com que toda a previsibilidade do comportamento, que deveria ser a maior consequência da organização, escape ao modelo preestabelecido. Verifica-se, então, o que Merton chamou de disfunções da burocracia. (CHIAVENATO, p. 291-TGA)
As disfunções da burocracia são as seguintes:
1. Internalização das regras e apego aos regulamentos
 
As diretrizes da burocracia emanadas por meio das normas e regulamentos para atingir os objetivos da organização tendem a adquirir um valor positivo, próprio e importante, independem daqueles objetivos, passando a substituí-los gradativamente. As normas e os regulamentos se transformam de meio para objetivos.
 
2. Excesso de formalismo e de papelório
 
A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações dentro da burocracia a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito pode conduzir a tendência ao excesso de formalismo, de documentação e, consequentemente, de papel. Aliás, o papelório constitui uma das mais gritantes disfunções da burocracia, o que leva o leigo, muitas vezes, a imaginar que toda burocracia tem necessariamente um volume inusitado de papel, de vias adicionais de formulários e de comunicações.
3. Resistência às mudanças
 
Como tudo dentro da burocracia é rotinizado, padronizado, previsto com antecipação, o funcionário geralmente se acostuma a uma completa estabilidade e repetição daquilo que faz, o que passa a lhe proporcionar uma completa segurança a respeito dos colegas não pelos seus nomes pessoais, mas pelos títulos dos cargos que ocupam. Algumas vezes, o conhecimento é feito pelo número do registro do colega ou por qualquer outra forma de identificação das pessoas imposta pela organização.
 
4. Despersonalização do relacionamento
 
A burocracia tem como uma de suas características a impessoalidade no relacionamento entre os funcionários. Daí o seu caráter impessoal, pois ela enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam. Isso leva a uma diminuição das relações personalizadas entre os membros da organização.
5. Categorização como base do processo decisório
 
A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade. Portanto, quem toma decisões em qualquer situação será aquele que possui a mais elevada categoria hierárquica, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto. Quem decide é sempre aquele que ocupa o posto hierárquico mais alto, mesmo que nada saiba a respeito do problema a ser resolvido.
 
6. Superconformidade às rotinas e aos procedimentos
 
A burocracia baseia-se em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as pessoas façam exatamente aquilo que delas se espera. Como uma burocracia eficaz exige devoção estrita às normas e regulamentos, essa devoção às regras e regulamentos conduz à sua transformação em coisas absolutas: as regras e rotinas não mais são consideradas relativas a um conjunto de objetivos, mas passam a ser absolutas.
7. Exibição de sinais de autoridade
  
Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessário um sistema capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles que detêm o poder.
 
8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público
 
O funcionário está voltado para dentro da organização, para suas normas e regulamentos internos, para suas rotinas e procedimentos, para seu superior hierárquico que avalia o seu desempenho. Essa atuação interiorizada para a organização o leva a criar conflitos com os clientes da organização.
Compare as características e disfunções da burocracia
Por que existem as disfunções da burocracia?
	Com essas disfunções, a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao cliente, que é o seu próprio objetivo, e impede a mudança, a inovação e a criatividade.
	As causas das disfunções da burocracia residem no fato de que a burocracia não leva em conta a chamada organização informal que existe em todo tipo de organização humana, nem se preocupa com a variabilidade humana (diferenças individuais entre as pessoas) que introduz variações no desempenho das atividades organizacionais.