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Glossário
2 www.fredericoporto.com.br
 3 Introdução
 4 Desvendando o Cérebro
 5 A gestão não é uma ciência exata
 6 Já ouviu falar em desenvolvimento vertical?
 8 Porque só treinamento não basta
 9 O tamanho do nosso problema
12 O Modelo Integral
19 Fortalecendo o córtex pré-frontal
21 Liderança triádica
25 A Cereja do Bolo 
28 Alinhavando tudo
30 Conclusão
31 Apêndice 1
31 Apêndice 2
32 Referências
3
NeuroLideraNça
Cérebro, mente e gestão
NeuroLideraNça - Cérebro, meNte e gestão
Um corpo parado tende a ficar neste 
estado a não ser que uma força externa o 
coloque em movimento. Essa é uma das leis 
da Física enunciadas pelo cientista inglês 
Isaac Newton (1643-1727). É difícil achar 
quem discorde dela. Mas, nas nossas práticas, 
muitas vezes tentamos subvertê-la. Inclusive 
dentro das empresas. Dito de outra forma: a 
grande loucura humana é fazer o que sempre 
fez e esperar resultados diferentes. Temos 
que mudar o modo de fazer se almejamos 
um resultado diferente.
Todo processo de transformação começa 
pela mudança do modelo mental. Nasce 
da coragem de questionar pressupostos e 
verdades. Ao modificar as crenças, mudam-
se os comportamentos. O avanço dos 
exames que permitem ver o cérebro em 
atividade não só confirmou essa premissa 
como trouxe informações surpreendentes 
que podem ser aplicadas ao mundo 
empresarial, melhorando a relação entre 
líderes e liderados e, consequentemente, os 
resultados corporativos. A Neuro Liderança 
foca na aplicação da neurociência para 
desenvolvimento de lideranças, treinamento 
em gestão, gestão de mudanças, educação, 
consultoria e coaching. Ela fornece a base para 
esse texto, escrito com a intenção de provocá-
lo. Espero que você sinta-se incomodado, pois 
o que nos incomoda desafia o nosso modelo 
mental e assim nos obriga a sair da nossa zona 
de conforto – o que não é fácil. 
Na maior parte do tempo funcionamos 
de modo mecânico e previsível. Nossa 
tendência é simplificar, utilizando para isso 
artifícios, como estabelecer relação de causa 
e efeito onde há somente correlação. Isso 
acontece com uma frequência bem maior 
do que imaginamos. Por exemplo, em 
2012 um dos mais importantes periódicos 
médicos, o New England Journal of Medicine, 
publicou o artigo intitulado “Chocolate 
Consumption, Cognitive Functionand 
Nobel Laureates”, do cardiologista Franz H. 
Messerli, do St. Luke’s – Roosevelt Hospital, 
em Nova York (EUA), mostrando a correlação 
entre ingestão de chocolate e número de 
laureados com o Prêmio Nobel. Os países 
campeões de consumo de chocolate 
apresentavam mais ganhadores deste prêmio 
outorgado anualmente pela Academia Sueca.
Pode-se concluir, então, que para o Brasil 
ter uma respeitável galeria de premiados 
deveria incentivar o consumo de mais 
chocolate por habitante? Seguindo a mesma 
linha de raciocínio, se eu quiser que meu filho 
torne-se um pesquisador brilhante e com 
mais chances de ganhar um Nobel, preciso 
dar a ele muito chocolate? É evidente que 
não, mas esta dedução equivocada ocorre em 
muitas áreas da ciência, na maioria das vezes, 
sem culpa do pesquisador; a mídia faz isso por 
ele. O elemento oculto nessa correlação é que 
países que consomem mais chocolate, tem 
uma população com maior nível educacional, 
o que aumenta a chance de surgir um Nobel.
As empresas também são afetadas. 
O gestor compra certas ideias e acaba 
dando chocolate para seus colaboradores 
esperando que eles ganhem Prêmios 
Nobéis. Seria cômico se não fosse trágico. 
Quer ver? Um grande número de estudos 
no mundo dos negócios reúne dados de 
empresas que mantiveram alto desempenho 
4 www.fredericoporto.com.br
por mais tempo. As características que os 
integrantes desse grupo têm em comum são 
identificadas e prescritas – vou repetir em 
maiúsculo e negrito, PRESCRITAS – a outras 
empresas, partindo-se do pressuposto que, 
se elas desenvolverem aquelas competências, 
também serão duradouras ou grandes, ou o 
quer que seja.
A falácia neste argumento é que ninguém 
sabe informar quantas das milhares de 
organizações falidas tinham as mesmas 
características. Se soubéssemos poderíamos 
talvez concluir que algumas das tais 
características na verdade contribuíram para 
a mortalidade delas. Infelizmente, muitos 
best-sellers como Feitas Para Durar, Feitas 
para Vencer, A Estratégia do Oceano Azul, 
dentre outros, são vítimas desta falácia, 
como nos alerta o professor Phil Rosenzweig, 
da escola de negócios IMD, na Suíça, no livro 
Derrubando Mitos.
Esse texto pretende apontar caminhos 
novos, tendo como ponto de partida estudos 
de última geração que estão elucidando 
como funciona o cérebro humano. 
 Desvendando o Cérebro
Nosso órgão mais nobre, sede da nossa 
consciência, o cérebro humano tem 10 bilhões 
de neurônios com 100 trilhões de conexões 
entre eles. Mesmo consumindo 20% de toda 
a energia que produzimos, pesa somente 2% 
do nosso peso. Alguns acreditam que essa 
complexidade talvez o torne impossível de 
ser compreendido na sua totalidade.
Como disse o 
estatístico britânico 
George Box (1919-2013), 
“Essencialmente, todos os 
modelos estão errados, 
mas alguns são úteis”. 
Então, para entendermos 
melhor o nosso sistema 
nervoso central, vou usar 
como modelo a teoria do 
cérebro trino ou triuno, 
do médico e cientista 
norte-americano Paul MacLean (1913-2007), 
mesmo que existam algumas críticas com 
relação a ele.
O cérebro preserva dentro de si toda a 
evolução neurológica de nossa espécie. De 
acordo com MacLean, nosso cérebro é trino, 
isto é, resulta da existência de três cérebros 
em um: o reptiliano, o sistema límbico e o 
córtex, sendo o córtex pré-frontal (fica atrás 
da testa)a parte mais sofisticada. 
O reptiliano, herdado desses animais 
de sangue frio, encarrega-se da respiração, 
digestão, batimentos cardíacos e funções 
motoras, dentre outras tarefas. O sistema 
límbico é herança dos mamíferos inferiores. 
Dirige as glândulas, os ritmos do corpo e as 
emoções. Já o córtex (ou neocórtex), a parte 
enrugada do cérebro, é a mais importante, 
a sede das nossas inteligências superiores. 
Compreender, memorizar, recordar, ter 
insights, empatia, inibir ou tomar decisões 
são funções do córtex e, em especial, do 
córtex pré-frontal. 
 O cérebro inteiro é capaz de absorver 11 
milhões de bits de informação por segundo, 
mas só temos consciência de 40 bits. Quer 
dizer, não temos consciência da grande 
maioria das ocorrências. Nossos processos 
inconscientes em grande parte dirigem 
nossas vidas. Uma metáfora hindu descreve 
o ser humano como um guia sentado num 
elefante. O guia seria a consciência, que 
surgiu há cerca de 300 mil anos. O elefante é 
a parte mais primitiva do cérebro, que surgiu 
há 600 milhões de anos.
5NeuroLideraNça - Cérebro, meNte e Gestão
Inspirado nesta antiga metáfora, o 
professor de administração Richard L. Daft, 
da Vanderbilt University, nos Estados Unidos, 
uma das escolas de negócios mais prestigiadas 
do mundo, apresentou uma imagem mais 
contemporânea, a do executivo sentado em 
cima do elefante. O executivo interior é nossa 
consciência elevada, digamos, nosso CEO. 
O elefante interior simboliza os sistemas e 
hábitos inconscientes. 
A metáfora de Daft também está 
correlacionada ao Sistema 1 (elefante) e 
ao Sistema 2 (CEO interno) do psicólogo 
Daniel Kahneman, ganhador do Nobel de 
Economia em 2002.
Segundo Daft, o executivo interior tem 
influência limitada sobre os processos 
mentais e comportamentais do elefante 
interior. Quando nosso executivo está 
alinhado com nosso elefante, sentimos que 
estamos no controle. Mas quando pretende 
ir em direção diferente à que o elefante 
interior quer, precisa fazer muito esforço para 
desviá-lo. Os hábitos estão concentrados 
nessa parte primitiva, o elefante, por isso é 
difícil mudá-los. 
Por exemplo, você está querendo 
manter a forma e se depara com uma 
barra de chocolate. Se este elefante quer 
comer o chocolate, você vai ter que fazer 
muita força para resistir. O córtex talvezdecida que você vai se contentar com 
dois quadradinhos. Mas, quando você 
vê, a barra desapareceu. Quem comeu 
foi o elefante. Entre o prazer imediato de 
saborear o chocolate e o benefício à saúde 
que virá dentro de alguns anos, ele escolhe 
a primeira opção. Quem toma as decisões, 
na maioria das vezes, e é vítima de vários 
vieses, é o elefante e não o executivo. Os 
vieses são vícios da mente, do elefante, 
que impedem nossas decisões de serem 
racionais. O mesmo acontece quando 
ele quer ficar deitado no sofá em vez de 
praticar exercício físico. 
Outro exemplo: quando ficamos com 
raiva, o elefante toma conta como se 
o executivo tivesse sido desconectado. 
Somos vítimas desse processo, que impacta 
nossas vidas e a produtividade. Elefantes 
interiores têm um radar para ameaças no 
ambiente e julgam, concluem e reagem de 
maneira instantânea baseados em pequenos 
pedaços de informação. Resumindo: 
Decidimos emocionalmente e justificamos 
racionalmente.
Ao examinar o cérebro de pessoas 
enquanto tomavam decisões, pesquisadores 
mostraram que as regiões do cérebro 
responsáveis pela tomada de decisão 
são ativadas antes de as pessoas estarem 
conscientes da decisão tomada. E que a 
racionalização da decisão é construída 
depois do fato. Por isso, os líderes muitas 
vezes adotam comportamentos insensatos 
mesmo estando cientes da melhor opção. 
Para Daft, o grande desafio da liderança 
não é descobrir o que fazer, mas fazer o que 
sabe que vai produzir ótimos resultados. “O 
desafio é aprender a liderar a si mesmo (grifo 
do autor) para fazer o que é preciso quando 
necessário”.
A única parte do cérebro capaz de inibir 
o elefante é o guia/executivo. À medida 
que o córtex pré-frontal se fortalece, pode 
gradualmente substituir os pensamentos 
indesejados e as respostas automáticas. 
Neste texto você aprenderá como fazer 
uso do potencial máximo do nosso córtex 
pré-frontal, ou da nossa cognição, para 
atingir resultados mais consistentes.
 A gestão não é uma ciência exata
A demanda sobre os profissionais cresce 
vertiginosamente. Como o indivíduo não 
será capaz de possuir todo o conhecimento 
necessário para entregar os resultados 
esperados torna-se fundamental a habilidade 
de trabalhar em equipe. Há, também, uma 
necessidade crescente de profissionais em 
cargo de liderança. A gestão não é uma 
ciência exata, mas nem por isso deixa de ter 
princípios a serem seguidos. 
6 www.fredericoporto.com.br
Não há uma fórmula única e precisa para 
o sucesso. Mas acreditar na existência desse 
modelo reduz a insegurança de ter de lidar com 
variáveis sobre as quais não temos controle, 
como rupturas tecnológicas, concorrentes e 
mercado instável. Também é ilusório supor 
que um profissional seja capaz de adquirir 
os requisitos necessários para liderar uma 
equipe passando apenas pelos treinamentos 
convencionais. O que falta, então?
De acordo com o conceito largamente 
disseminado hoje, de “Pipeline de Liderança”, 
elaborado pelos consultores Ram Charan, 
Stephen Drotter e James Noel, um profissional 
se desenvolve por sete níveis, a partir do nível 
de autogestão, passando para gestor de 
outros, daí para gestor de gestores, depois 
gerente funcional, então gerente de negócios, 
gerente de grupo e, finalmente, gestor 
corporativo. As seis passagens de um nível 
para outro seriam passagens profissionais 
críticas para o sujeito e para a organização. 
Elas requerem o desenvolvimento em três 
dimensões: habilidades, aplicações do 
tempo e valores profissionais. 
Por exemplo, ao passar de gestor de si para 
gestor de outros, o profissional deve adquirir 
novas habilidades, dentre elas, a capacidade 
de dar feedback aos subordinados. Seu 
tempo também terá de ser alocado de forma 
diferente. Em vez de apenas se concentrar 
na tarefa diária e mais operacional, ele terá 
de abrir espaço na agenda para desenvolver 
a equipe e atentar, por exemplo, para 
o planejamento estratégico anual. Seus 
valores também precisam mudar: ele terá 
de reconhecer o trabalho dos outros em vez 
de valorizar somente o seu e ser capaz de se 
realizar através das outras pessoas. 
Aparentemente, essas três dimensões 
poderiam ser adquiridas e consolidadas 
via treinamento, mas com frequência não 
é o que se verifica na prática. Nesse texto 
pretendo apresentar uma hipótese do que 
possa ser o link faltante para se ter uma 
melhor compreensão desse processo. Apesar 
de o “Pipeline da Liderança” ser uma boa 
ferramenta de diagnóstico nas empresas e 
ter efeito motivacional–permite avaliar em 
que posição cada profissional se localiza, 
se está trabalhando no nível certo e quais 
comportamentos e atitudes são necessários 
para avançar na carreira – não prevê outra 
variável impactante conhecida como 
complexidade cognitiva.
 Já ouviu falar em 
desenvolvimento vertical?
Para se ter ideia das implicações da 
complexidade cognitiva, vamos considerar 
apenas a dimensão aplicação do tempo. 
Segundo Charan, Drotter e Noel, o gestor de 
si tem foco na tarefa diária, já o gestor de 
outros tem foco no planejamento anual. Essa 
diferença em Time Span é muito grande. 
Time Span (horizonte temporal) seria 
a tarefa mais longa em tempo que uma 
pessoa conseguiria fazer, ou que estaria sob 
a responsabilidade de determinado cargo 
ou função. Essa métrica foi descoberta pelo 
psiquiatra canadense e criador do conceito de 
Organização Requerida, Elliott Jaques (1917-
2003), que se dedicou ao estudo das relações 
organizacionais, lançando as fundações do 
conhecimento científico que nos permite 
explicar e predizer o comportamento 
humano nas organizações. 
O Time Span de um dia, que é exigido 
para uma tarefa de um gestor de si, está 
dentro da complexidade cognitiva de 80% 
da população adulta, ao passo que o de um 
ano, necessária para um gestor de outros, 
está presente em somente 4% das pessoas. A 
partir disso, já dá para imaginar a dificuldade 
de encontrar gestores capazes. Jaques 
defendia que a complexidade da tarefa tem 
de ser alinhada à complexidade do indivíduo. 
Ou, dito de outro modo, a organização é mais 
produtiva quando as pessoas têm tarefas que 
estão de acordo com sua complexidade.
7NEUROLIDERANÇA - CÉREBRO, MENTE E GESTÃO
Aliás, historicamente, o conceito do 
Pipeline surgiu a partir dos trabalhos que 
Elliott Jaques realizou na indústria inglesa de 
canos e peças para motores Glacier Metals 
nos anos 1950. Foi o que me contou Ken 
Shepard, presidente da Global Organization 
Design Society, associação de acadêmicos, 
empresários e consultores que praticam 
a Organização Requerida, durante uma 
conversa que tivemos. Os estudos de Jaques 
não pararam por aí, eles se estenderam por 
anos. O tema da complexidade cognitiva 
surgiu décadas depois. Portanto, o Pipeline 
sem a questão cognitiva é um modelo 
faltando um pedaço muito importante, 
como verão nas páginas seguintes.
O desenvolvimento da complexidade 
cognitiva faz parte do que alguns 
autores chamam de desenvolvimento 
vertical, enquanto o das competências 
é chamado desenvolvimento horizontal. 
O desenvolvimento vertical refere-se à 
capacidade de pensar de forma cada vez 
mais complexa, sistêmica e estratégica.
Segundo o psicólogo suíço Jean Piaget 
(1896-1980), a partir do nascimento a criança 
passa por quatro estágios progressivos 
de desenvolvimento da cognição, que vão 
transformando a lógica infantil em lógica do 
adulto. Em cada estágio ou nível, ela tende a 
pensar de modo mais complexo e sofi sticado 
do que no estágio anterior e assim vai se 
tornando capaz de lidar com problemas de 
difi culdade crescente. Por exemplo, aos 6 
anos, ela ainda não consegue entender o 
conceito de volume, mas a partir de 7 anos 
sua capacidade de abstração já permite 
compreendê-lo, como se pode observar 
nesse vídeo: https://bit.ly/2sxwnO6.
Piaget acreditava que o processo de 
desenvolvimento cognitivo seria encerrado 
na adolescência, com a aquisição do Estágio 
Operacional Formal. Os novos estudos da 
neurociência têm mostrado, porém, que oamadurecer cognitivo prossegue ao longo 
da vida. Pensadores, como o pedagogo 
de Harvard, Robert Kegan, o acadêmico e 
consultor Bill Torbert e o próprio Jaques, 
verifi caram que os estágios continuam, 
Esses pensadores seriam como um Piaget 
do adulto, mesmo organizando os estágios 
ou níveis de maneiras diversas.
Na visão de Kegan, seriam três os níveis 
de desenvolvimento vertical de um adulto, 
como demonstra o gráfi co a seguir:
8 www.fredericoporto.com.br
Por sua vez, Torbert apontou a existência 
de sete níveis de desenvolvimento do mindset, 
e em trabalhos mais recentes acrescentou 
um oitavo, que está em estudo, conforme 
demonstra a gráfi co acima. Observe-se que 
a maioria dos adultos norte-americanos 
acompanhados em suas pesquisas localizam-
se entre os níveis 3 e 4: 
Uma das diferenças fundamentais entre o 
modelo de Elliott Jaques e de outros, como 
Kegan e Torbert, era que ele não considerava 
que ao alcançar um nível cognitivo mais 
complexo, a pessoa teria, por causa disso, 
moral mais elevada, ou melhores habilidades 
interpessoais, ou mais facilidade em ser 
autêntico, dentre outras características. 
Ou seja, a cognição não tem nada a ver 
com outras questões, como moral ou valores 
pessoais. Se fosse assim, não teríamos 
líderes de facções criminosas extremamente 
inteligentes, mas com valores no mínimo 
questionáveis. As páginas da história 
descrevem dirigentes políticos engenhosos 
que cometeram genocídios. Resumindo: 
uma pessoa pode ter cognição sofi sticada e 
moral primitiva, ou cognição sofi sticada e ser 
pouco amadurecido emocionalmente.
Portanto, embora a linha da cognição 
apontada por Jaques seja extremamente 
relevante, talvez a mais importante – daí o 
destaque ao desenvolvimento vertical – 
quero deixar registrado, desde o início deste 
texto, que só ela não consegue resolver todos 
os desafi os enfrentados pela humanidade. 
Ela é necessária, mas não sufi ciente.
 Porque só treinamento não basta
A realidade com a qual nos deparamos 
atualmente está sendo descrita pela sigla 
V.U.C.A. (em inglês). Segundo esta visão, o 
mundo atual apresenta quatro características 
9NeuroLideraNça - Cérebro, meNte e Gestão
principais, que configuram também quatro 
tipos distintos de desafios e, que por, sua 
vez, demandam diferentes respostas: 
* Volátil: as mudanças são rápidas, 
inesperadas, em larga escala e de 
duração desconhecida;
* Uncertain (incerto em inglês): faltam 
informações gerais, o futuro não pode 
ser previsto;
* Complexo: os desafios são 
potencializados por muitos fatores; 
há diversas variáveis e partes 
interconectadas, embora não 
se consiga estabelecer relação de 
causa e efeito. 
* Ambíguo: há pouca clareza sobre 
o significado dos eventos e os 
efeitos que podem trazer. Não há 
precedentes.
Lidar com o aumento da complexidade 
do ambiente profissional e perceber que suas 
organizações não estavam equipadas para 
tal tarefa foram as principais preocupações 
apuradas por um estudo com 1500 executivos 
realizado pela IBM entre 2006 e 2008. 
O desenvolvimento vertical é necessário 
para enfrentar desafios cada vez mais 
complexos. Já dizia o físico Albert Einstein 
(1879-1955), “o problema não pode ser 
resolvido no mesmo nível de consciência em 
que foi criado”.
De modo geral, os treinamentos focam 
apenas o desenvolvimento horizontal. Então 
o profissional que precisa dar um salto 
de complexidade, continua exatamente 
no mesmo patamar. Em minha opinião, 
seria esse um dos motivos porque se 
gasta tanto em treinamento no Brasil e no 
mundo e muitas vezes se obtêm resultados 
aquém do esperado. Segundo estudo 
divulgado pela revista Época Negócios, as 
empresas brasileiras estão preocupadas 
em qualificar suas equipes. O valor 
investido por funcionário em treinamento 
e desenvolvimento foi de R$ 624 em 2016, 
24% a mais do que no ano anterior. Ainda 
assim, a média brasileira de investimentos 
no desenvolvimento dos profissionais está 
abaixo da média norte-americana, que é de 
U$ 1.229 por colaborador. 
Não basta investir mais. É preciso investir 
melhor. Para o consultor neozelandês Nick 
Petrie, do Center for Creative Leadership(CCL), 
“o objetivo do desenvolvimento vertical não 
é adicionar mais (capacidades e habilidades) 
ao copo, mas aumentar o tamanho do copo”. 
Portanto, o fator limitante deixa de ser o 
conteúdo (conhecimento do líder) e passa 
a ser o cálice (a mente do líder). Em vez de 
apenas “transferir informação”, busca-se a 
“transformação” do líder. 
 O tamanho do nosso problema
Mergulhado nesse mundo V.U.C.A., o 
Brasil se defronta com um desafio ainda 
maior, visto que:
* A produtividade brasileira é 81ª do 
mundo. O ranking de 2016, elaborado 
pelo Fórum Econômico Mundial em 
parceria com a Fundação Dom Cabral, 
avaliou 138 países. Em quatro anos, 
o Brasil caiu 33 posições devido ao 
agravamento da crise econômica. 
* O Brasil fica muito atrás do país 
mais produtivo do mundo, os 
Estados Unidos. São necessários 
quatro trabalhadores brasileiros 
para produzir o mesmo que um 
trabalhador americano.
* Dentre os problemas que impedem 
o aumento da eficiência produtiva, 
destacam-se a baixa qualificação 
do trabalhador e o chamado Custo 
Brasil (elevada e complexa carga 
tributária, excesso de burocracia e 
falta de infraestrutura, com ferrovias 
insuficientes e estradas em condições 
precárias, o que acarreta altos 
custos logísticos). 
10 www.fredericoporto.com.br
* Grande parte da baixa produtividade 
é creditada ao baixo nível educacional 
do brasileiro.
Uma das formas de avaliar o nível 
educacional do brasileiro é por meio 
dos dados levantados pelo Programa 
Internacional de Avaliação de Estudantes 
(PISA, na sigla em inglês). Trata-se de uma 
prova coordenada pela Organização para 
Cooperação e Desenvolvimento Econômico 
(OCDE) que acontece a cada três anos e 
oferece um perfi l básico de conhecimentos 
e habilidades dos estudantes para oferecer 
indicadores de monitoramento dos sistemas 
de ensino ao longo dos anos. 
Na edição mais recente, de 2015, a prova 
foi aplicada em 70 países, incluindo o Brasil: 
23.141 alunos de 15 anos, de 841 escolas 
brasileiras, fi zeram o PISA. Comparada à 
prova anterior, os estudantes brasileiros 
tiveram queda de pontuação nas três áreas 
avaliadas: ciências, leitura e matemática. 
Com isso, o país caiu ainda mais no ranking 
mundial: fi cou na 63ª posição em ciências, 
entre a Indonésia e o Peru, na 59ª em 
leitura, entre a Jordânia e a Albânia, e na 66ª 
colocação em matemática, entre a Jordânia 
e a Macedônia. O país campeão nas três 
áreas avaliadas foi Singapura. 
Os resultados dos estudantes em ciências e 
leitura são distribuídos em uma escala de sete 
níveis de profi ciência (1b, 1a, 2, 3, 4, 5 e 6). Em 
matemática, a escala vai de 1 a 6. De acordo 
com a OCDE, o mínimo esperado é o nível 2, 
considerado básico para “a aprendizagem e a 
participação plena na vida social, econômica 
e cívica das sociedades modernas em um 
mundo globalizado”. No Brasil, em todas as 
três áreas, mais da metade dos estudantes 
fi caram abaixo do nível 2: 56,6% em ciências, 
50,99% em leitura e 70,25% em matemática.
Vamos nos deter um pouco mais sobre 
os resultados apresentados em matemática, 
mostrados na tabela a seguir, extraída do 
relatório O Brasil no Pisa: Análise e Refl exões 
sobre o desempenho dos estudantes brasileiros, 
publicado pelo Ministério da Educação. O 
documento compara os resultados brasileiros 
com os de países da América Latina que 
tiveram resultados válidos no PISA 2015 
(Colômbia, Costa Rica, Chile, México, Peru, 
Uruguai e República Dominicana), com os de 
três países que se destacam por apresentar 
resultados próximos à média dos membros da 
OCDE (Estados Unidos, Espanha e Portugal) e 
com três países com resultados superiores à 
média dos da OCDE (Canadá, Coreia do Sul 
e Finlândia). O campeão, Singapura não foi 
incluído nessa comparação.
11NeuroLideraNça - Cérebro, meNte e Gestão
Como se pode observar, 44% dos alunos 
brasileirosficaram abaixo do nível 1, 
27% no nível 1;
17% no nível 2;
9% no nível 3; 
3% no nível 4.
Se fizermos uma correlação com a 
população brasileira economicamente 
ativa (segundo o IBGE, 104.258 milhões em 
setembro de 2017), teremos:
45,873 milhões com proficiência abaixo 
do nível 1
28,199 milhões no nível 1; 
17,723 milhões estão no nível 2;
9,383 milhões no nível 3;
3,124 milhões no nível 4
O Relatório Nacional PISA informa que 
só no nível de proficiência 3, os estudantes 
“são capazes de executar procedimentos 
descritos com clareza, inclusive aqueles que 
exigem decisões sequenciais”. Desse nível 
em diante, eles “conseguem selecionar e 
aplicar estratégias simples de resolução 
de problemas”, “interpretar e utilizar 
representações baseadas em diferentes fontes 
de informação e raciocinar diretamente a partir 
delas” e ainda “desenvolver comunicações 
curtas que relatam interpretações, resultados 
e raciocínio”. 
Os atributos que acabam de ser descritos 
são absolutamente necessários para a 
sobrevivência e o sucesso das empresas. 
Porém, na nossa correlação, apenas 12,507 
milhões de brasileiros apresentariam essas 
características. 
Calcula-se que em 2017 existam no 
país quase 21 milhões de empresas ativas. 
Pouco mais da metade, 57%, segundo 
o Instituto Brasileiro de Planejamento e 
Tributação, são MEI (Micro Empreendedores 
Individuais), ou seja, 11,97 milhões. Restam, 
então, 9.030.000 empresas micro, pequenas, 
médias e grandes. Se fizermos uma divisão 
rápida para saber quantas pessoas com 
proficiência 3 encontramos, em média, 
nessas empresas (dividindo 12.507.000 por 
9.030.000), chegamos ao número de 1,38 
pessoas por empresa. Evidente que essa 
distribuição é apenas figurativa, pois as 
grandes empresas absorvem a maior parte 
desta mão de obra.
A conclusão é que falta gente com 
capacidade de pensar e resolver problemas, o 
que é imprescindível nesse mundo V.U.C.A.. 
Há um gap entre a complexidade das tarefas 
a serem enfrentadas e a capacidade mental 
dos encarregados de realizá-las. 
Os dados apresentados apontam um 
déficit cognitivo que terá impacto direto na 
trajetória das empresas e a necessidade do 
desenvolvimento vertical em todos os níveis 
da organização. Adquirir competências, 
leia-se MBAs, Pós Graduações, workshops, 
eventos motivacionais, não é suficiente para 
o desenvolvimento cognitivo vertical. 
Para as organizações prosperarem 
nesse mundo V.U.C.A., os programas de 
treinamento não podem se limitar à aquisição 
de habilidades. Como assinala Petrie, “será 
necessário ter líderes que combinem a 
mente sábia para escolher as estratégias 
certas (desenvolvimento vertical) com as 
habilidades e experiências para executá-las 
(desenvolvimento horizontal)”. Portanto, 
o Santo Graal é encontrar métodos que 
estimulem o desenvolvimento vertical e 
horizontal, ao mesmo tempo.
De acordo com Kegan, o aprendizado 
vertical catalisa um crescimento quântico 
na complexidade mental. “Isso radicalmente 
melhora a habilidade do líder de navegar 
no atual contexto altamente complexo, 
ambíguo e instável e, mudando rapidamente, 
em efeito cascata, essas novas competências 
em toda a organização”. O desenvolvimento 
vertical transforma como o líder pensa, sente 
e faz sentido no mundo.
12 www.fredericoporto.com.br
Surge, então, a questão inevitável: é 
possível acelerar esse desenvolvimento? E 
na sequência, a pergunta premiada: como 
fazê-lo? Para a primeira pergunta, não há 
consenso. Segundo Jaques, que foi quem 
juntou a maior quantidade de dados, a 
resposta é NÃO. Mas, como verão adiante, 
ainda assim, fazendo uso da teoria, podemos 
tornar as organizações muito mais saudáveis 
e produtivas. 
Para os que acreditam que sim, a 
ideia é que para tal precisamos de um 
novo sistema operacional muito mais 
abrangente e inovador. Segundo o filósofo 
norte-americano Ken Wilber, quanto mais 
perspectivas pudermos incluir na nossa 
consciência, mais duradouras serão as 
mudanças e melhores as transformações que 
poderemos criar.
 O Modelo Integral
“TODA CLASSIFICAÇAO É UMA 
INJUSTIÇA”, afirmou a psicóloga norte- 
americana Jane Loevinger (1918-2008). 
Porém, como a mente não tem como não 
classificar, a saída talvez seja ter consciência 
de como estamos classificando e preferir 
categorias mais abrangentes. Vamos 
conhecer agora uma classificação integral.
Ken Wilber se propôs a reunir todo 
conhecimento disponível ao ser humano 
em um modelo capaz de conectar diversas 
disciplinas (dentre as quais Psicologia, 
Medicina, Educação e Negócios). Batizado 
de Modelo Integral, ele constitui um mapa 
didático para olhar a realidade e compreendê-
la sob várias perspectivas. 
Este filósofo considera a mente humana 
incapaz de criar algo completamente errado. 
Sendo assim, todos estão certos, nem 
que seja parcialmente: “Assumo que cada 
abordagem é verdadeira, mas parcial e, 
então, tento visualizar como encaixar estas 
verdades parciais, como integrá-las. Ao invés 
de escolher uma e me livrar das outras”. 
A abordagem integral oferece a 
possibilidade de aprender a refinar seu 
autoconhecimento a fim de lidar com mais 
clareza com suas fraquezas e forças, como 
também reconhecer e lidar melhor com as 
fraquezas e forças dos outros, sejam eles 
liderados, líderes ou pares. É um novo mapa 
para olhar a realidade.
O Modelo Integral apresenta cinco 
componentes: quadrantes, níveis, linhas, 
tipos e estados. A seguir vamos abordar 
cada um deles.
1. Quadrantes. Toda realidade deve ser 
analisada, pelo menos, sob quatro 
perspectivas: duas interiores e duas 
exteriores; duas individuais e duas 
coletivas, como se pode observar na 
tabela a seguir.
Interior Exterior
Individual
Subjetivo Objetivo
Intencional Comportamental
O que eu experiencio? O que eu faço?
Psicologia Biologia
Coletivo
Intersubjetivo Interobjetivo
Cultural Social
O que nós experenciamos? O que nós fazemos?
Antropologia Sociologia
13NeuroLideraNça - Cérebro, meNte e Gestão
Nos quadrantes, exterior é tudo o que 
se pode medir objetivamente na vida, como 
taxa de colesterol e faturamento da empresa; 
interior é o que tem que perguntar ao outro, 
não há acesso à informação sem que o outro 
fale. Deste modo,
• Exterior Individual diz respeito ao 
mundo objetivo;
• Interior Individual refere-se à realidade 
subjetiva;
• Coletivo Exterior remete ao que 
pode ser medido no grupo (social), 
realidade interobjetiva;
• Coletivo Interior abrange os valores do 
grupo, a cultura da empresa, realidade 
intersubjetiva.
Os quadrantes comportam diversas 
disciplinas. A análise considerando as 
quatro perspectivas evita reducionismos, 
como supor que só a biologia determina 
o comportamento humano ou, no outro 
extremo, que o que conta apenas é a cultura. 
Um exemplo é a ideia usual de que 
toda violência no Brasil decorre da pobreza, 
reduzindo-se a reflexão ao quadrante social. 
Daí como responder à pergunta: Por que na 
Índia, que é muito mais pobre que o Brasil, 
não há tanta violência? A resposta possível – 
por causa da cultura – inclui outro quadrante. 
Seria o caso, então, de indagar: qual o 
componente da nossa cultura que favorece a 
violência? Será o senso de impunidade?
Se aplicados ao mundo empresarial, os 
quadrantes podem ser utilizados para analisar 
o comportamento de um funcionário. No 
quadrante Objetivo, pode-se verificar se ele 
atinge as metas. Já no Subjetivo, investigar 
se ele entende o significado do seu trabalho, 
seja como colaborador ou como gestor. No 
Cultural, analisar a cultura da empresa. E, 
finalmente, no Social, como são os sistemas 
e processos que determinam as tarefas 
realizadas na organização. 
O ideal é que os quatro quadrantes estejam 
alinhados, isto é, que o comportamento 
do indivíduo e suas crenças em relação ao 
trabalho estejam em sintonia com a cultura e 
os processos da empresa. Quando as quatro 
dimensões estão alinhadas, a capacidade de 
gerar resultados é muito maior e estes têm 
mais impacto.
Por exemplo, uma empresa quer aumentarsuas vendas. Para isso, lista as competências 
que quer desenvolver e como medi-las 
(quadrante individual exterior-objetivo), 
procura compreender as crenças e os valores 
dos seus vendedores e gestores (quadrante 
individual interior-subjetivo)e ver se estão 
alinhados. Avalia se a cultura (quadrante 
coletivo interior-intersubjetivo) da empresa 
dá sustentação (uma cultura mais relacional 
não vai apoiar maior competitividade) e, por 
último, se as métricas da empresa, sistemas 
e processos (quadrante coletivo exterior-
interobjetivo), bônus, metas, estão alinhados 
com as competências que pretende ver em 
seus colaboradores.
Todos nós temos preferências por 
perceber o mundo através de um ou dois 
destes quadrantes, em detrimento dos 
demais. Em geral, pessoas que trabalham 
com RH têm preferência pelos quadrantes 
interiores, tanto individuais quanto coletivos, 
por isso buscam resolver as questões 
também através destes quadrantes, 
promovendo treinamentos de competências, 
coaching, trabalhos de integração de equipe 
e de mudança de cultura. O quadrante 
exterior coletivo normalmente é um ponto 
cego, como mostrarei mais à frente. Muitas 
vezes, desconsidera-se como o desenho 
organizacional e métricas não sistêmicas 
impactam profundamente o comportamento 
das pessoas.
Se quiser refletir mais sobre esse tema, 
procure no Apêndice o item 1*.
2. Níveis. Referem-se aos estágios 
alcançados durante o processo 
evolutivo, quando algo caminha 
para maior complexidade. Por 
exemplo, átomos passam a 
14 www.fredericoporto.com.br
moléculas, moléculas passam para 
células e seres vivos unicelulares 
e assim até chegar aos seres vivos 
multicelulares. Um processo de 
transcendência e inclusão de níveis 
de complexidade inferiores por 
níveis de complexidades superiores.
Uma imagem que representa essa ideia é 
a de círculos concêntricos, onde cada novo 
círculo inclui o anterior.
O que chamamos de desenvolvimento 
vertical passa por níveis, como vimos 
anteriormente. Níveis servem como escalas 
para as linhas de desenvolvimento e o centro 
de gravidade do nosso eu atual, seria como 
uma média do nosso desenvolvimento nas 
diversas linhas – é o que veremos logo adiante.
Nos anos 1950, o psicólogo norte-
americano Clare Graves (1914-1986) definiu 
essa evolução na mente humana como um 
“processo espirálico, emergente e oscilante, 
marcado pela progressiva subordinação 
de antigos sistemas de comportamento de 
ordem inferior por outros de ordem superior 
à medida que os problemas existenciais 
mudam”. Ainda segundo este autor, a cada 
nível de complexidade, a pessoa prefere 
aprender de forma diferente, portanto deve 
ser gerenciada também de forma diferente. 
Isso seria um modo de demonstrar respeito 
ao nível em que a pessoa se encontra. 
A tabela a seguir traz um resumo dos 
principais níveis e suas características, que 
Wilber entende existirem, e aos quais nomeia 
pelas cores do espectro luminoso.
Cores
Nome Características
INFRAVERMELHO
• Pré-verbal, pré-espacial (comum nos bebês);
• Arcaico;
• Satisfação das necessidades básicas de sobrevivência.
MAGENTA
• Satisfação do desejo;
• Pensamento simbólico e mágico;
• Ritualista;
• Necessidade de segurança.
VERMELHO
• Agressivo;
• Imediatista;
• Impulsivo e egocêntrico;
• Prioriza suas necessidades e desconsidera as alheias.
ÂMBAR
• Aparece com a agricultura;
• Cognição no mundo concreto;
• Só vê “branco” ou “preto”; é dicotômico;
• Emergência das religiões;
• Cultua valores tradicionais, a lei e a disciplina;
• Respeita hierarquia;
• Tem organização e propósito;
• Traz ordem e estabilidade;
• Controla a impulsividade pela culpa.
15NeuroLideraNça - Cérebro, meNte e Gestão
LARANJA
• Capacidade de operar sobre os objetos;
• Base do pensamento científico, por hipóteses;
• Pensamento multiplístico, possibilidades múltiplas;
• Racional, competitivo e motivado para o sucesso;
• Joga para ganhar;
• Manipula recursos naturais para gerar riqueza.
VERDE
• Pluralístico, multicultural;
• Perspectivas são relativas;
• Busca consenso,diálogo e harmonia;
• Procura de paz interior;
• Tem senso de justiça e se preocupa com o planeta;
• Prega a igualdade. 
TEAL
• É o primeiro nível a reconhecer e aceitar todos os anteriores;
• É o primeiro a não precisar defender o seu ponto de vista 
agressivamente;
• Autonomia e estratégia;
• Liga a teoria com a prática;
• Procura feedback;
• Consegue ver o paradoxo do relativismo e universalismo;
• Interativo e criativo, vê o todo, o curto e o longo prazo;
• Interessa-se por si sem prejuízo aos outros.
• Aceita verdades conflitantes;
• Estima-se que apenas 2% da população estejam neste nível.
Turquesa
• Ligação entre meta-sistemas;
• “Highermind”;
• Começa a ver o ego como uma limitação de crescimento;
• Redução da tentativa de estabilizar o ego;
• Procura mudança pessoal;
• Pensamento holístico e intuitivo;
• É holístico, intuitivo, individualizado, mas incorporado ao todo;
• Prioriza a união mente e espírito;
• Estima-se que menos de 1% da população esteja neste nível.
16 www.fredericoporto.com.br
Para mostrar como os níveis se traduzem 
na prática das organizações, vamos imaginar 
uma equipe de vendas formada por 
indivíduos no nível vermelho. Agressivos e 
autocentrados, eles vivem brigando entre 
si. Para canalizar essa energia de modo mais 
produtivo, a empresa poderia promover 
uma atividade no nível superior, o âmbar, 
com o objetivo de alimentar o sentido de 
pertencer a um grupo. Por exemplo, criar 
um time de futebol da empresa para que 
todos se alinhem e se tornem uma equipe, 
além de terem regras para seguirem no 
jogo. Não adianta fazer um treinamento que 
proponha abraçar árvores ou emocionar os 
participantes, que pertence ao nível verde e é 
muitas vezes usado como panaceia. 
Mais um exemplo: a história da adminis-
tração transpôs para o mundo corporativo a 
hierarquia seguida nos exércitos e na Igre-
ja. E assim surgiram os organogramas. Mas 
à medida que as condições de existência 
fi caram mais complexas, os gestores foram 
percebendo que não dá para levar algumas 
regras ao pé da letra. E do âmbar evoluíram 
para o laranja. Em vez de se concentrarem na 
efi ciência (fazer certo 
as coisas), passaram a 
focar na efi cácia (fazer 
as coisas certas). As 
empresas mais bem-
-sucedidas da atuali-
dade dominam o nível 
laranja. Percebem o 
mundo de modo mais 
fl exível e com maior 
possibilidade de ga-
nhos. Sabem fazer 
marketing; posicio-
nam-se no mercado.
O nível verde res-
gata conhecimentos 
magenta e âmbar, 
busca a conexão en-
tre as pessoas e o 
mundo que as cerca. 
Geralmente rejeita o 
nível laranja. No próximo salto, porém, do 
verde para o teal, percebe-se que o cami-
nho não é guerrear com a tecnologia, mas 
incorporá-la para ter um mundo mais sus-
tentável. As empresas buscam o chamado 
lucro consciente. Não negam o laranja, mas 
o integram com a perspectiva verde, do 
todo. Esse é um salto maior e mais difícil. 
Um belo exemplo seria o Banco Grameen, de 
Muhammad Yunes, o chamado banqueiro 
dos pobres, ganhador do Nobel da Paz em 
2006. Eu me pergunto: será que no teal em 
vez da ausência de hierarquia, como muitas 
vezes é apregoado, não teria uma hierarquia 
saudável, que tenha sido estudada cientifi -
camente? Por incrível que pareça, Jaques se 
propôs a pesquisar exatamente isso.
Como empresa com uma cultura mais 
laranja, podemos citar a Ambev. Por sua vez, 
a Natura tem fortes traços verdes e teal.
Esse padrão evolutivo acontece em 
várias áreas da realidade, no caso, nos 
quadrantes, então podemos dizer que níveis 
se manifestam nos quadrantes. Como na 
fi gura abaixo: 
17NeuroLideraNça - Cérebro, meNte e Gestão
Há várias formas e modelos de expressar 
esses níveis. A figura demonstra que, na 
medida em que vai ficando mais complexo, 
há um aumento dos círculos crescentes, 
desta forma englobando mais da realidade, 
por isso esses níveis podem ser divididos, 
por exemplo, em egocêntrico (engloba 
somenteo eu), etnocêntrico(engloba o 
nós), globocêntrico (engloba todos nós) e 
kosmocêntrico (engloba tudo que existe). 
Outra forma de olhar os níveis seria: físico, 
emocional, mental, espiritual.
3. Linhas. Elas navegam pelos níveis, 
e como dito anteriormente, eles 
servem de escalas para as linhas, 
determinando os ritmos de 
desenvolvimento das pessoas em 
áreas diversas. Segundo Wilber, 
existem várias possíveis linhas, 
como a cognitiva, a moral, a de 
necessidades etc., que foram 
estudadas por grandes teóricos. Por 
exemplo, cada uma das inteligências 
múltiplas do modelo de Howard 
Gardner seria uma linha, como 
veremos logo mais.
O psicólogo Jean Piaget concentrou-
se na linha cognitiva, elucidando como 
se desenvolve na infância a capacidade 
de pensar. Hoje já se sabe que esse 
desenvolvimento continua na idade adulta, 
como foi explicado anteriormente. A cada 
cinco anos, podemos dar um salto de 
complexidade cognitiva. Esses momentos 
provocam as crises cíclicas que atravessamos 
ao longo da vida. 
Lawrence Kohlberg (1927-1987), 
psicólogo da Universidade Harvard (EUA), 
estudou os estágios de desenvolvimento 
moral, evoluindo em níveis de complexidade. 
Segundo esta visão, um chefe de facção 
criminosa não tem uma moral somente 
diferente de um líder religioso como Dalai 
Lama. Sua moral é menos complexa, menos 
universal e menos inclusiva. 
O psicólogo norte-americano Abraham 
Maslow (1908-1970) criou a hierarquia de 
necessidades humanas, representada por 
uma pirâmide dividida em cinco níveis, indo 
das mais simples, na base, as necessidades 
fisiológicas (como fome e sono), passando 
pela necessidade de segurança, de laços 
sociais (amor, amizade), de estima, até chegar 
à mais complexa, no topo, de autorrealização. 
O cientista norte-americano Howard 
Gardner produziu forte impacto na área 
da Educação ao divulgar sua teoria das 
inteligências múltiplas, no início dos anos 
1980. Com base na sua formação em 
Psicologia e Neurologia, ele demonstrou 
a existência de sete tipos de inteligência. 
Os testes de QI medem apenas duas delas 
(lógico-matemática e linguística). Cada 
pessoa seria resultado de uma combinação 
particular dos vários tipos.
As sete inteligências são: lógico-
matemática (própria dos matemáticos e 
físicos, é a capacidade de raciocínio lógico), 
linguística (típica dos poetas e escritores, 
caracteriza-se pelo domínio da expressão 
verbal), espacial (comum em escultores e 
pilotos de avião, confere um sentido de 
movimento, localização e direção), musical 
(própria dos compositores, possibilita 
domínio de expressão com sons), corporal-
cinestésica (presente nos atletas, permite 
melhor controle dos movimentos corporais), 
intrapessoal (habilidade de administrar 
os próprios sentimentos) e interpessoal 
(capacidade de ter empatia e se relacionar 
com outras pessoas). 
Gardner argumenta que a identificação 
das inclinações de uma pessoa ajuda a 
planejar experiências a fim de consolidar 
seus potenciais, superar suas fraquezas e 
adquirir novas habilidades. Por exemplo, 
temos grandes atletas que mal conseguem 
se expressar em sua língua nativa. 
No que se refere especificamente à 
capacidade de lidar com outras pessoas, 
o psicólogo, jornalista e escritor norte-
18 www.fredericoporto.com.br
americano Daniel Goleman cunhou o termo 
inteligência emocional, que seria uma 
mistura das inteligências intra e interpessoais 
de Gardner. O termose difundiu com a 
publicação do livro de mesmo nome em 1986. 
Para esse autor, a inteligência emocional 
é a grande responsável pelo sucesso ou 
insucesso dos indivíduos, já que a maioria das 
atividades humanas requer relacionamentos 
entre pessoas. Afabilidade, compreensão, 
gentileza e controle emocional facilitam essas 
interações. Já a falta dessas características 
prejudica as relações e, consequentemente, 
os resultados. É o que se constata em equipes 
lideradas por gestores brilhantes, técnica ou 
intelectualmente, porém sem tato para lidar 
com os colaboradores.
Deste modo, há várias linhas. As pessoas 
têm ritmos diferentes de desenvolvimento 
em cada uma delas e é comum um mesmo 
ser humano estar em níveis diversos em 
linhas distintas. 
Quero chamar a atenção para um 
detalhe interessante. Os diversos modelos 
que abordam o chamado desenvolvimento 
vertical, seja a Dinâmica da Espiral, inspirada 
no trabalho de Clare Graves, assim como 
o de Robert Kegan e o de Bill Torbert, 
associam ao nível diversas características 
além da cognitiva – como já havia pontuado 
anteriormente. Um bandido pode ter uma 
cognição no teal e a moral no vermelho. 
Neste caso,na linguagem do Modelo 
Integral, estaria me referindo a duas linhas 
diferentes. Importante abrir um parêntese 
e destacar que Wilber transformou vários 
desses modelos em meras linhas em seu 
Modelo Integral. A Dinâmica da Espiral, por 
exemplo, passou a ser uma mera linha que 
ele chamou de valores. 
Como na fi gura a seguir, poderíamos 
fazer uma psicografi a de linhas.
19NeuroLideraNça - Cérebro, meNte e Gestão
O que não existe é alguém com todas as 
linhas desenvolvidas. Nem um ser iluminado.
Nos trabalhos corporativos, em 
desenvolvimento de lideranças, geralmente 
usam-se as linhas cognitiva, moral, e uma que 
chamaríamos de emocional, que tem a ver 
com a inteligência emocional. Um líder pode 
ser altamente desenvolvido na linha cognitiva, 
mas se não for também na linha moral, em 
algum momento criará problemas para a 
empresa. Ou, se não tiver a linha interpessoal 
desenvolvida, terá dificuldade para integrar 
equipes e gerar um ambiente saudável onde 
as pessoas são mais produtivas. 
4. Tipos. São orientações ou maneiras 
de se expressar ou agir na vida, 
que podem ocorrer em qualquer 
quadrante ou nível. O tipo é estático, 
ou seja, ele não muda, não evolui. 
Por exemplo, no quadrante Objetivo, 
o tipo sanguíneo, que é algo visto 
no microscópio. No Subjetivo, o tipo 
de personalidade, que não pode ser 
simplesmente medido, mas constatado a 
partir das respostas dadas pelo indivíduo 
em testes específicos (MBTI, Eneagrama...). 
No Social, os tipos de governo (monarquia, 
democracia, democracia parlamentar); no 
Cultural, os tipos de religião.
No mundo corporativo, podemos ver a 
aplicação de tipos, por exemplo, os testes 
de MBTI, que ajudam no autoconhecimento 
e no conhecimento dos outros. Temos 
também os tipos de cultura da Teoria das 
Dimensões Culturais de Geert Hofstede. 
Cabe, aqui, uma provocação: será que 
existem culturas mais complexas, que tipos 
não mostram, mas seriam reveladas se 
fossem analisadas por níveis???
5. Estados. Traduzem uma condição 
ou situação momentânea e 
temporária. Podem acontecer em 
todos os quadrantes e em qualquer 
nível de desenvolvimento. Mas a 
interpretação daquela condição é 
determinada pelo nível cognitivo 
individual. Por isso, uma criança 
interpreta um sonho (estado) de 
maneira menos complexa que um 
adulto porque ela e o adulto estão 
em níveis diferentes.
Pode ser um estado físico ou emocional 
decorrente de fator endógeno (respiração, 
pensamentos) ou exógeno (temperatura, 
alimentação, substâncias ingeridas, 
circunstâncias). Exemplo de estados: uma 
pessoa pode estar acordada, sonhando, 
em sonho profundo... Pode estar no estado 
emocional de alegria ou raiva.
Fatores externos, como o uso de drogas 
ou álcool, alteram o estado interno. Ou 
vice-versa. Ainda que a pessoa seja um 
ótimo gestor ou um excelente atleta, se 
estiver triste, aquele estado emocional pode 
impactar na sua performance. Quanto melhor 
gerenciamos o estado emocional, mais aptos 
ficamos para explorar nossas potencialidades 
e estimular nosso desenvolvimento.
 Fortalecendo o córtex pré-frontal
A gestão do estado leva à melhor 
utilização do potencial disponível do córtex 
pré-frontal. Permite, portanto, que se iniba o 
elefante – aquele nos leva a adotar respostas 
inconscientes e automáticas – criando 
condições para que o guia/executivo assuma 
a liderança. E como podemos fazer isso? 
A psicoterapiaé um trabalho de reforço 
do córtex pré-frontal em situações de conflito 
com áreas mais primitivas do cérebro. Ela nos 
faz encarar o lado sombra, aqueles aspectos 
de nossa personalidade que não nos agradam 
e procuramos reprimir, negar, racionalizar 
por meio de explicações bonitas ou projetar 
no outro. Isto é, desenvolvemos mecanismos 
para que não venham a nos perturbar. O 
processo psicoterapêutico mobiliza recursos 
mais eficientes para lidar com a sombra. 
A meditação regular, assim como a prática 
de presença, ou seja, estar no aqui e agora, 
20 www.fredericoporto.com.br
também pode reduzir as reações inesperadas 
e os comportamentos indesejados. Conforme 
a pessoa fortalece sua consciência mais 
elevada focando no momento presente, mais 
se enfraquecem os elementos disfuncionais. 
Autores têm mostrado que práticas 
de atenção plena (mindfulness), como 
meditação e respiração, são efi cazes para 
modifi car estados internos. Elas não apenas 
aliviam o estresse e a ansiedade, mas 
mudam o contexto biológico, o que tem 
impacto direto na performance, inclusive 
profi ssional. “Você não pode ser brilhante um 
dia e medíocre no outro”, alerta o médico e 
neurocientista britânico Alan Watkins, que 
presta consultoria aos melhores CEOs e 
executivos do mundo. “O brilhantismo diário 
requer estar em sintonia com o que acontece 
com você em nível fi siológico e emocional”. 
O sistema nervoso, do ponto de 
vista funcional, é dividido em somático e 
autônomo. Somático é o que controlamos, 
por exemplo, os nossos músculos dos braços, 
pernas, dentre outros. Autônomo se refere ao 
que não controlamos e funciona por si só: a 
digestão, o batimento cardíaco, a respiração. 
Acontece que existem pontes entre o 
somático e o autônomo, ou seja, entre o que 
controlamos e o que não controlamos. A mais 
poderosa ponte é a respiração. Interferindo na 
respiração, mudamos o batimento cardíaco, 
tanto a sua frequência (número de batidas por 
minuto) quanto a variação dessa frequência, 
a chamada variabilidade da frequência 
cardíaca, considerada atualmente um dos 
mais importantes preditores de mortalidade e 
saúde. Resumindo, seria a variação do tempo 
entre uma batida e outra do coração.
Quando estamos ansiosos ou sob pressão, 
a variabilidade da frequência cardíaca fi ca 
caótica, o cérebro recebe sinal de caos e 
desativa o córtex pré-frontal. A consciência é 
inibida enquanto se prioriza a sobrevivência. 
Selecionado há 300 mil anos para garantir 
a continuidade da espécie num ambiente 
hostil, nosso software mais sofi sticado, o 
córtex pré-frontal não teve upgrade. 
No entanto, é possível alterar esses 
estados caóticos gerando sinais coerentes. 
Considerando que os pensamentos emergem 
nesse contexto, ao mudar o contexto biológico 
(fi siologia na fi gura) muda-se o emocional, 
daí o sentimento, que é a consciência do 
estado emocional. Assim, é possível mudar 
a qualidade do pensamento e o próprio 
pensamento, melhorando, inclusive, a função 
cerebral e daí os resultados. 
Como fazer isso? A maneira mais simples 
é modifi car algo sobre o qual podemos 
ter controle: a respiração. A ciência tem 
demonstrado que a respiração rítmica e suave 
torna os batimentos cardíacos mais regulares 
e menos caóticos, estimulando o cérebro 
a trabalhar melhor, o que deixa a pessoa 
mais sensível, mais aberta a insights, com o 
pensamento mais claro e maior capacidade 
de resolver problemas. 
Um amigo costuma dizer que metade 
dos problemas da vida se resolve respirando. 
E eu complemento: 25% se resolvem na 
psicoterapia. Os 25% restantes não têm 
solução, por isso não vale a pena gastar sua 
21NEUROLIDERANÇA - CÉREBRO, MENTE E GESTÃO
vida com eles. Cuide dos 75%. Ao administrar 
nossos estados, por meio de psicoterapia ou 
trabalhos de autoconhecimento, práticas 
de mindfulnesse/ou práticas respiratórias, 
conseguimos usufruir o nosso melhor dentro 
do nível em que estivermos.
Para tornar esse conhecimento mais 
acessível a um público mais crítico, que 
busca uma linguagem e práticas ancoradas 
em ciência, nos meus workshops utilizo 
equipamentos de biofeedback para que 
os participantes possam ver na tela do 
computador como são capazes de mudar 
seu estado interno, desde que tenham as 
técnicas corretas. Caso queira saber mais 
sobre esse curso, visite e deixe seu nome e 
e-mail no site www.fredericoporto.com.br.
Um sistema operacional mais abrangente 
e inovador, como o que foi apresentado (o 
Modelo Integral), por incluir mais perspectivas 
da realidade, permite promover mudanças 
melhores e mais duradouras.
 Liderança triádica
Outra maneira de mostrar as perspectivas 
dos quadrantes é por meio de uma tríade, 
onde se fundem os quadrantes exteriores em 
um único:
EU (I - quadrante subjetivo)
NÓS (We - quadrante intersubjetivo)
MUNDO (Isso - os quadrantes 
exteriores, que se referem ao
que é tangível)
 Essa tríade está presente no 
pensamento de diversos fi lósofos, como 
Platão, um dos grandes fi lósofos da Grécia 
Antiga, que também se referiu à tríade ao 
falar em Belo, Bom e Verdadeiro, como os 
três valores pelos quais as pessoas pautam 
suas vidas. O belo se refere à arte, à música, 
tudo o que torna a vida mais agradável; 
o bom está associado à moral, à ética, à 
compaixão. O verdadeiro estimula a busca 
de conhecimento, o avanço da ciência. 
O fi lósofo alemão Immanuel Kant (1724-
1804), por sua vez, utilizou a tríade Cultivar, 
Moralizar, Civilizar, o que seria possível por 
meio da arte, da educação, e da ciência. A 
tríade também está presente em suas obras, 
22 www.fredericoporto.com.br
Crítica do Julgamento (Eu), Crítica da Razão 
Prática (Nós) e Crítica à Razão Pura (Isso). 
Podemos, ainda, ver a tríade nos trabalhos 
do sociólogo alemão Jürgen Habermas e 
do fi lósofo da ciência austríaco naturalizado 
britânico Karl Popper (1902-1994), como 
revela a fi gura a seguir:
No universo empresarial caberia outra 
tríade: líder, liderado e contexto. O líder deve 
ter conhecimento de si, suas qualidades, 
limites, pontos fortes e fracos, o que funciona 
e não funciona para ele. Acima de tudo, ser 
autêntico. Na História contabilizamos líderes 
introvertidos, outros extrovertidos, alguns 
egocêntricos, outros humildes, mas o fato 
é que todos os que se destacaram foram 
autênticos, isto é, souberam alavancar o que 
faziam bem, e compensar seus pontos fracos 
apoiando-se em pessoas próximas, que 
podemos chamar de colíderes.
23NeuroLideraNça - Cérebro, meNte e Gestão
Um líder deve ter conhecimento do 
liderado e seu potencial. Saber como os fatos 
são percebidos pelos subordinados e o que 
esperam, assim como a cultura empresarial 
que os conecta. Aqui vale a pena fazer uma 
ressalva: existem milhares de obras sobre 
como ser líder, mas, proporcionalmente, 
muito poucas sobre como ser um liderado 
eficaz. Dificilmente se pensa na perspectiva 
do liderado. Diz a expressão popular, “Temos 
muito cacique para pouco índio”. Mas, veja 
bem, quase todos somos liderados. Mesmo 
sendo líder de um grupo, no caso de uma 
organização, na grande maioria das vezes, 
você é liderado por alguém acima de você. 
Em português falta até uma palavra 
específica, que em inglês é follower 
para designar esse papel. E também um 
substantivo que, em contraposição à liderança 
(leadership), descreveria as ações esperadas 
de quem ocupa a posição de subordinado, 
followership. O que se aproxima do termo 
follower é seguidor, que se refere mais à 
escolha em seguir um líder, enquanto liderado 
mostra certa submissão à outra pessoa. 
Quando se explicita que todos nós fazemos 
escolhas, líderes e liderados, resgatamos o 
protagonismo e a maturidade de cada um 
em seu processo de desenvolvimento.
O contexto também é essencial. Aqui 
está o tangível (como é o negócio, como é o 
mercado, como a empresa se posiciona nele, 
as métricas internas e externas da companhia, 
assim como o design organizacional). Não 
se deve, jamais, subestimar o poder de um 
contexto, pois este tem a capacidade de extrairo que temos de melhor e o que temos de pior. 
Ele tem um grande poder sobre nós, embora a 
maioria não tenha consciência disso.
O ex-prefeito de Nova York, Rudolph 
Giuliani demonstrou a importância do 
contexto ao aplicar a teoria das janelas 
quebradas (Broken Windows Theory) na sua 
política de combate ao crime conhecida por 
Tolerância Zero. Essa teoria foi desenvolvida 
pelo cientista político James Q. Wilson 
(1931-2012) e o psicólogo criminalista 
George Kelling. Dois carros novos e 
idênticos, da mesma marca, modelo e cor, 
foram abandonados na rua. Um no Bronx, 
bairro pobre e conflituoso de Nova York, e 
o outro em Palo Alto, zona rica e tranquila 
da Califórnia. O carro abandonado no Bronx 
começou a ser vandalizado em poucas horas. 
As rodas foram roubadas, depois o motor, 
os espelhos, o rádio. Em uma semana já 
haviam levado tudo o que fosse aproveitável 
e destruído o que não puderam levar. O carro 
abandonado em Palo Alto manteve-se intacto 
e impecável por esse período. Até que os 
cientistas quebraram um vidro do automóvel. 
Daí aconteceu o mesmo observado no Bronx: 
roubo, violência e vandalismo. Em duas 
semanas ele estava depredado.
Os autores do estudo concluíram que um 
vidro quebrado num automóvel abandonado 
induz ao “vale-tudo” como se a lei estivesse 
ausente daquele lugar. A deterioração 
estimula o crime, pois entre a intenção de 
cometer um crime e cometê-lo existe um 
gap onde o contexto tem grande influência. 
Por isso, nos anos 1980, Rudolph Giuliani 
mandou pintar e reformar o metrô de Nova 
York, que havia se convertido no ponto mais 
perigoso da cidade. Ele percebeu que o metrô 
pichado e sujo criava um contexto favorável 
aos delitos. Fez também campanhas para 
reduzir o lixo jogado no chão das estações, 
o alcoolismo entre o público, as evasões 
ao pagamento da passagem. Os resultados 
positivos foram rápidos e evidentes. O 
raciocínio foi estendido para parques e outros 
espaços públicos. E assim o prefeito mudou a 
cara da cidade. E, o mais importante, reduziu 
os índices de criminalidade em Nova York, 
que se tornou uma das metrópoles mais 
seguras do mundo.
Outro estudo clássico foi realizado 
por uma equipe da Universidade Stanford 
liderada pelo psicólogo Philip Zimbardo, 
em 1971. O objetivo era investigar como os 
papéis sociais influenciam o comportamento 
humano. No porão do Instituto de Psicologia 
24 www.fredericoporto.com.br
da universidade reproduziu-se fielmente o 
ambiente de uma prisão. Foram selecionados 
24 alunos psicologicamente estáveis e com 
boa saúde. Um grupo desses voluntários 
assumiu o papel de guardas. Recebeu 
uniforme militar, óculos de sol espelhados e 
um bastão. O outro grupo, o de prisioneiros, 
usava apenas roupões, chinelos, um número 
preso às costas, pelo qual eram identificados, 
e correntes nos pés. 
Todos eram estudantes de alto nível, 
mas o contexto favoreceu comportamentos 
estereotipados. Os guardas se tornaram cada 
vez mais agressivos enquanto os prisioneiros 
passaram a aceitar tratamentos humilhantes. 
Logo no segundo dia, eclodiu uma rebelião. O 
estado emocional dos prisioneiros começou 
a se deteriorar. 
O experimento, programado para durar 
14 dias, teve de ser interrompido no 6° 
dia porque saiu totalmente do controle. 
Zimbardo estava tão compenetrado em 
suas observações que não percebeu como o 
contexto estava desumanizando as pessoas. 
Quem chamou sua atenção foi sua namorada, 
também pesquisadora, que vinha trazer 
lanche para o autor e questionou a ética da 
pesquisa. Então ela foi abortada. 
A grande questão é que, avaliar 
contexto gasta cognição, então colocamos 
no automático e não ficamos atentos. Por 
exemplo, preferimos dar um rótulo para 
uma pessoa a considerar que parte da 
personalidade dela é contextual, ou seja, o 
seu jeito de ser no trabalho não é igual ao 
seu jeito de ser em casa ou no lazer. 
Em síntese, o indivíduo tem uma parte 
interior subjetiva, por exemplo, crenças 
e valores, o seu comportamento, que é 
observável, e está sempre inserido no coletivo, 
no que pode ser medido do grupo (números 
de pessoas, e outros dados) e em uma cultura 
que os conecta. Tudo está interligado. Assim, 
toda realidade pode ser analisada sob essas 
perspectivas. Por isso, emprego o conceito 
de liderança triádica, que aproxima o olhar 
para ver detalhes pessoais, depois distancia 
para perceber o todo interligado.
Todo evento dentro de uma empresa, seja 
ele qual for, deve ser analisado sob o ponto de 
vista do líder, dos liderados e do contexto. Se 
um desses aspectos ficar de fora, a liderança 
será incompleta ou infrutífera. Afinal, esses 
três pontos influenciam a possibilidade de 
gerar resultados, portanto são decisivos para 
o sucesso da gestão.
 Esse olhar amplificado assume 
importância vital em uma realidade cada 
vez mais complexa, cheia de paradoxos e 
polaridades (mundo V.U.C.A.). Eis alguns 
exemplos de polaridades com os quais os 
líderes atuais se deparam:
Lucratividade-Crescimento
Curto prazo-Longo Prazo
Todo-Partes
Custo-Qualidade
Você sabe que está diante de sistemas 
complexos, quando tem de gerenciar 
opostos, que podemos chamar de dilemas, 
paradoxos ou polaridades, e que não podem 
funcionar independentemente. Os dois lados 
de uma polaridade são interdependentes, 
não podemos escolher um como solução e 
negligenciar o outro.
Diferentemente dos problemas, os 
dilemas não têm solução, têm somente 
gestão. Não podemos solucionar, somente 
gerenciar. Isso é difícil porque tendemos a 
ver todas as dificuldades como problemas 
a serem resolvidos em vez de paradoxos a 
serem geridos. 
Também decorre do fato de preferirmos 
o modo de pensar Ou Um Ou Outro, que não 
funciona no gerenciamento de polaridades. 
Elas requerem outro modo de pensar: Um E 
Outro, por serem interdependentes. Devemos 
ter o foco nos dois polos, procurando utilizar 
o melhor de cada lado e evitar os limites de 
cada um.
25NeuroLideraNça - Cérebro, meNte e Gestão
Aplicando ao Pipeline, quando o 
colaborador passa de gestor de si para 
gestor de outros, emerge a primeira grande 
polaridade, que vai segui-lo dali para frente, 
que é o dilema de gestão entre pessoas, 
relacionamento e resultados, métricas. Em 
todos os exemplos, se você focar muito em 
um dos polos, o outro exigirá sua atenção: 
se mirar excessivamente nos resultados 
e não cuidar das pessoas, elas vão se 
desmotivar, adoecer; se focar demais nos 
relacionamentos e descuidar dos resultados, 
também terá problemas.
Quanto mais um gestor se desenvolver 
verticalmente – e seguir, portanto, a infinita 
jornada de autoconhecimento – mais será 
capaz de lidar com paradoxos e encontrar 
o equilíbrio.
 A Cereja do Bolo 
Diante de toda essa complexidade os 
gestores ficam se perguntando o que podem 
fazer, ou melhor, por onde começar? 
Como puderam perceber nas histórias 
de criminalidade em Nova York e no 
experimento de aprisionamento, o contexto 
tem muito poder. Vamos entender, então, 
como podemos desenhar um contexto que 
ajude o elefante (partes mais primitivas do 
cérebro) a ficar mais alinhado com o guia do 
elefante (córtex pré-frontal) para que este 
possa exercitar seu potencial máximo. 
Precisamos criar um contexto onde 
as pessoas possam trabalhar de forma 
produtiva e plena, isto é, onde possam 
experimentar o FLOW. 
O FLOW é um estado estudado por um 
dos fundadores da Psicologia Positiva, o 
psicólogo húngaro Mihaly Csikszentmihalyi, 
inicialmente em artistas, mas que depois foi 
observado em diversos tipos de atividades. 
Durante esse estado, as pessoas apresentam 
seis características: 
• Sensação de controle sobre a 
atividade
• Concentração profunda, a ação se 
funde com a percepção
• Foco intenso no presente
• Distorção da percepção do tempo
• Perda da sensação do self
• A atividade é autotélica, tem um 
fim em si. No exemplo de um jogo 
de tênis, ganhar ou perder não 
interessa, o que interessa é o prazer 
da atividade.
Chamou a atenção deste autor que as 
pessoas em estado de FLOW ficavamhoras 
trabalhando, às vezes se esqueciam até de 
se alimentar. Era, na verdade, um estado de 
felicidade e bem estar. 
Não é a toa que empresas com maiores 
níveis de felicidade são mais produtivas, 
como demonstraram os psicólogos Shawn 
Archor e Martin Seligman, dentre outros. 
Considerando a falta de engajamento dos 
colaboradores no mundo inteiro, os gestores 
já perceberam a importância de criar um 
ambiente de bem-estar.
Mihaly Csikszentmihalyi estabeleceu 
três condições para ocorrer o FLOW. Obras 
mais recentes fundiram as duas primeiras 
em uma, mas serei fiel ao modelo inicial. 
São elas: 
• Objetivos claros
• Feedback imediato
• Equilíbrio entre habilidade e tarefa
Um exemplo de como o FLOW ocorre: 
você começa a jogar tênis com um amigo 
e percebe, assustado, que já se passaram 2 
horas; você deveria estar com fome e cansado 
e no entanto está cheio de energia. 
Gostaria de focar em uma característica, a 
que considero a mais fundamental, o equilíbrio 
entre habilidade e tarefa, apresentada no 
gráfico a seguir. 
26 www.fredericoporto.com.br
Vamos continuar a analogia com o jogo 
de tênis. Se o seu amigo jogar muito melhor 
que você, você tem ansiedade, pois o desafi o 
é maior que as suas habilidades. Se ele jogar 
muito pior, você tem tédio, pois o desafi o é 
baixo, e se você não souber jogar o básico e 
o seu amigo, também não, seria uma apatia. 
Mas se as suas habilidades forem parecidas, 
ou seja, uma hora um está melhor que o 
outro, há chance de o FLOW ocorrer. 
Agora imagine como poderíamos criar 
esse alinhamento entre as habilidades do 
colaborador e a tarefa a ele dada, de forma 
que toda a organização entrasse em FLOW. 
A única forma de fazer isso é alinhando 
a complexidade cognitiva ou mental das 
pessoas à complexidade das tarefas pelas 
quais são responsáveis. Por isso que Jaques 
tão sabiamente disse: 
“… as pessoas desejam num sentido muito 
profundo serem reconhecidas por aquilo 
que são, nem mais nem menos”.
Elliott Jaques
 Segundo este autor, a capacidade atual de 
trabalho (CAT)de uma pessoa é determinada 
pela seguinte fórmula (com algumas leves 
modifi cações, mas sem perder, o sentido): 
27NEUROLIDERANÇA - CÉREBRO, MENTE E GESTÃO
Onde 
Steve Jobs (1955-2011), fundador da 
Apple, tinha alta cognição (CC), mas se 
estivesse diante de um problema médico 
não poderia fazer muito, por falta de 
conhecimento (CH). A pessoa pode, por 
outro lado, ter todos os itens da equação 
à altura do cargo, mas não aderir á cultura 
da empresa (CV), ou não ter equilíbrio 
emocional(CR). Esse último é muito 
impactado por outros fatores, como o 
design organizacional.
O interessante é que a fórmula tem 
relação com os quadrantes do Modelo 
Integral, como revela a fi gura a seguir: 
28 www.fredericoporto.com.br
Jaques, apesar de psiquiatra e de formação 
psicanalítica, era contra psicologizar as 
organizações, o que é muito frequente 
na atualidade. Escrevi a respeito no artigo 
Empresa não é lugar de psicoterapia, que 
está no meu perfil do Linkedin, https://bit.
ly/2M1AN4A.
Ele entendia que se criássemos um design 
(quadrante exterior coletivo) bem feito, ou 
seja, atuássemos no contexto, as pessoas se 
comportariam da maneira requerida. Deixe-
me dar um exemplo de minha experiência 
como consultor. Certa vez, fui procurado pelo 
RH de uma multinacional para realizar um 
trabalho de coaching com um gerente que 
tinha dificuldade em priorizar suas atividades. 
Ao estudar melhor o quadro, descobri 
que ele respondia para três chefes, sendo 
dois em outros países. Agora imagine, se os 
três dessem uma ordem para ele ao mesmo 
tempo. Se ele soubesse qual das três ordens 
era prioritária, ele teria de ser o chefe dos 
três e não o contrário. Não era um problema 
da pessoa (quadrante interior individual), 
mas do design ou organograma (quadrante 
exterior coletivo).
Veja bem, da mesma forma que os 
criminosos de Nova York e os alunos de Philip 
Zimbardo não tinham consciência de como 
o contexto os estava influenciando, também 
as pessoas em uma organização geralmente 
são cegas para esse efeito. 
O design ideal é baseado em ciência 
e não em achismos. Ele é feito medindo 
a capacidade atual de trabalho do 
colaborador, sendo a parte mais difícil 
desse processo a medida da complexidade 
cognitiva. Poucas pessoas sabem fazer isso 
no Brasil e ninguém ensina, com exceção do 
grupo ao qual sou associado.
Junto a isso, mede-se a complexidade 
das tarefas. Jaques descobriu 12 níveis de 
complexidade de indivíduos e tarefas. Assim, 
temos algo científico, pois como disse o físico, 
filósofo e astrônomo italiano Galileu Galilei 
(1564-1642), ”Sem medição não há ciência”.
A partir do momento que temos esses 
dados, podemos partir para a segunda parte 
que é o alinhamento de accountability e 
autoridade, respondendo a duas perguntas: 
1. Quais decisões você toma, que não 
podem ser tomadas pelos membros 
do seu time? 
2. Quais decisões você toma, que não 
são tomadas pelo gerente para 
quem você se reporta? 
A pessoa somente é accountable e tem 
autoridade para atuar nas tarefas à altura de 
sua complexidade. Dessa forma, a organização 
se torna mais produtiva, com mais confiança 
entre os colaboradores e em FLOW.
Nesta visão, não existe responsabilidade 
de equipe. A responsabilidade é sempre de 
um indivíduo por alguma coisa. Aliás, se você 
pensar bem, é sempre assim, raramente – 
para não dizer nunca – você viu equipe ser 
promovida ou ser dispensada, são sempre 
indivíduos. Assim, com um design bem feito, 
as pessoas podem trabalhar no máximo do 
seu potencial.
Designs mal feitos criam gargalos. 
Imagine um prédio de 20 andares e suponha 
que tenha havido um erro no projeto 
hidráulico e colocaram no 8º andar um cano 
mais estreito do que os demais, criando-
se um gargalo. Após um tempo, se nada 
for feito, o prédio cai. O mesmo acontece 
em uma empresa onde o fluxo de trabalho 
“engargala” por falta de alinhamento entre 
a complexidade da pessoa e da tarefa. O 
trabalho não flui.
 Alinhavando tudo
Sempre que apresento essa teoria, as 
pessoas me perguntam: Por que nunca 
ouvi falar disso? Um dos motivos era 
que Jaques provou, acompanhando mais 
de 15 mil trabalhadores por décadas, que 
não tinha como estimular alguém a mudar 
https://bit.ly/2M1AN4A
https://bit.ly/2M1AN4A
29NeuroLideraNça - Cérebro, meNte e Gestão
de nível de complexidade cognitiva, só 
poderíamos aguardar o salto cognitivo. 
Essa afirmação incomoda bastante a cultura 
de desenvolvimento em que as empresas 
estão inseridas. 
Faço questão de lembrar que a 
complexidade cognitiva é apenas um 
componente da fórmula da capacidade de 
trabalho (CAT = CV x CH x CR x CC). Ainda 
temos as competências, o alinhamento 
com a cultura e a dimensão emocional. Por 
isso, muitos chamam a teoria de Jaques de 
determinista, dentre adjetivos piores. Nesses 
momentos, gosto sempre de me lembrar 
desta fala dele: “Minha preocupação tornou-
se como desenvolver instituições sociais que 
possam ampliar a moralidade, efetividade e 
criatividade humanas”.
Para saber mais a respeito, consulte 
no Apêndice o item 2*.
Eu pergunto: será que é tão difícil aceitar 
que tem algo que não consigamos apressar 
ou mudar? Por exemplo, a sua altura, você 
não teve de aceitá-la?
Lembre-se que, por outro lado, com 
essa teoria podemos gerar FLOW em toda 
a empresa, aumentando a satisfação e o 
bem-estar. 
Em vez de querer mudar as pessoas, 
podemos mudar o contexto para que elas 
possam atuar no seu ideal.
A teoria está de acordo com o que 
pensava Piaget – e você deve ter visto no 
vídeo mostrando a experiência feita com as 
crianças em relação ao volume. A biologia 
precede o aprendizado, ou seja, não adianta 
tentar ensinar a uma criança de 6 anos o que 
é volume. Transpondo para Jaques, se não 
houver a complexidade cognitiva para aquela 
tarefa significa que ainda não é o momento 
para ensinar, portanto não seria o momento 
para subir no Pipeline. 
Aproveito para salientar que, assim 
como o modelode Pipeline desconhece 
a complexidade cognitiva, a interessante 
e prática teoria de liderança situacional 
não a leva em consideração, é um modelo 
voltado para competências que podem ser 
aprendidas (o CH da fórmula de Jaques). 
Quando falta a complexidade cognitiva 
no gestor ou colaborador, modelos como 
Pipeline ou Liderança Situacional, que 
não têm um nome para isso, geralmente 
consideram a pessoa imatura, ou alegam 
que simplesmente não consegue entregar 
os resultados, sendo por isso dispensada. Na 
verdade, ela foi mal alocada. 
Aqui abro um parêntese: Jaques estudou 
adultos, mas será que se estimularmos as 
crianças haveria a possibilidade de apressar 
ou aumentar a complexidade cognitiva?
É possível que sim, se o estímulo 
acontecer antes dos 15 anos. Vamos entender 
o porquê: o nosso cérebro se desenvolve a 
partir de um processo de crescimento das 
conexões entre os neurônios e, ao mesmo 
tempo, de uma poda dessas conexões, como 
se fosse a confecção de uma escultura. A 
última poda ocorre na adolescência, quando 
há também certo boom de conexões devido 
aos hormônios que aumentam nessa fase. 
Portanto, é provável que até antes dessa 
derradeira poda possamos estimular 
maior complexidade cognitiva, o que é 
demonstrado pelo trabalho do pedagogo 
israelense Reuven Feuerstein (1921-2014).
Imagine o estrago para as gerações 
futuras brasileiras o que resultado do 
PISA demonstrou. Por isso, em minha 
opinião, torna-se tão urgente e necessário 
alinharmos a tarefa à complexidade das 
pessoas no ambiente de trabalho, assim 
como estimularmos nossas crianças, senão, 
em um futuro próximo, teremos uma grande 
quantidade de pessoas impossibilitadas de 
serem produtivas. 
30 www.fredericoporto.com.br
 Conclusão
Segundo Peter Drucker (1909-
2005), considerado o pai da Teoria da 
Administração, o ativo mais valioso para 
uma empresa do início do século XX eram 
seus equipamentos. O ativo mais valioso 
para uma empresa no final do século XX 
e início do XXI são os trabalhadores do 
conhecimento e a sua produtividade. Daí a 
importância de desligar o piloto automático 
e exercer a liderança triádica, para tomar 
decisões mais sábias e conscientes.
Os líderes precisam construir relações 
que inspirem e motivem os outros a fazer 
o seu melhor, inovar e adaptar. Por isso, é 
fundamental que estejam atentos às suas 
percepções de mundo, como às dos seus 
liderados, e se lembrem sempre do poder 
do contexto, seja externo, seja o design 
organizacional. Mas, acima de tudo, que 
nunca fujam de encarar a realidade que se 
encontra na sua frente. 
Neste artigo fiz duas conexões 
interessantes – entre Jaques e o Pipeline e 
entre Jaques e o modelo integral – numa 
tentativa de abrir um diálogo entre modelos. 
Qual destas conexões ou modelos mais o 
incomodou? Provavelmente é ali que está o 
que você mais precisa olhar, pois é da nossa 
natureza humana geralmente evitar o que 
realmente precisamos perceber, como disse 
Galileu em uma carta a Johannes Kepler, em 
1630: 
“Meu querido Kepler, o que você diria dos 
filósofos daqui, para quem eu já ofereci 1000 
vezes mostrar meus estudos, mas que nunca 
consentiram em olhar os planetas, ou a lua 
através do meu telescópio. Só posso concluir 
que os homens fecham seus olhos para a luz 
da verdade”. 
Evitamos olhar para ideias que desafiem 
os nossos pressupostos, mas eu o convido a 
fazer isso por alguns momentos. Olhe sem 
preconceitos para os problemas e desafios 
que tem enfrentado, usando como lentes o 
que foi exposto aqui e que, de alguma forma, 
pode explicar o que está acontecendo. 
Convido os leitores a olharem por esses 
telescópios e depois partilharem o que viram, 
sem nenhuma intenção de querer mudar a 
opinião de um ou de outro, mas que, por meio 
de um diálogo sincero e aberto possamos 
todos crescer e expandir nossas percepções.
“Pior que não saber algo é não 
saber que não se sabe. O preço 
desse último cenário é incalculável e, 
portanto, não gerenciável”.
Eliyahu M. Goldratt (1948 – 2011)
31NeuroLideraNça - Cérebro, meNte e Gestão
 Apêndice 1
Para entender melhor o que quero dizer 
com métricas sistêmicas, imagine uma 
engarrafadora de água mineral que tem 
três máquinas na linha de montagem e na 
seguinte ordem: a primeira envasa a água no 
frasco, a segunda coloca a tampa e a terceira 
coloca o rótulo. A máquina 1 engarrafa 500 
garrafas por hora, a máquina 2 tampa 100 
garrafas por hora e a máquina 3 rotula 600 
garrafas por hora. Métricas de eficiência 
local, muito comuns, levariam a colocar todas 
as máquinas para trabalhar no máximo. O 
que isso causaria com o tempo? Um acúmulo 
de garrafas antes da máquina 2, ao ponto de 
ter de desligar a máquina 1, assim como uma 
falta de garrafas para a máquina 3. A máquina 
2 é o gargalo, ela determina quantas garrafas 
saem por hora. 
Qual seria a solução? Por exemplo, a 
máquina 2 trabalhar em três turnos e as 
demais apenas em um. Se usassem uma 
métrica sistêmica, de fluxo, como o número 
de garrafas produzidas por hora, em vez de 
cada máquina produzir o máximo, isso logo 
seria percebido. 
Não se enganem, eficiência local em 
detrimento da eficiência sistêmica tem em 
todo lugar, mas talvez não seja tão fácil de 
diagnosticar por causa da cegueira pelo 
quadrante coletivo exterior. Já encontrei 
esse problema em centros de distribuição 
de empresas que faturam bilhões. O pior é 
que fui chamado para fazer uma integração 
de equipe. Aí vi que o problema não era do 
quadrante do comportamento individual, 
mas das métricas. A falta de métrica sistêmica 
gerava retrabalho, parada de linha e isso 
aumentava o estresse, o que, por sua vez, 
piorava as relações. 
 Apêndice 2
Jaques e seus discípulos acompanharam 
mais de 15 mil pessoas durante décadas 
e, baseando-se nos dados coletados, 
perceberam que não se consegue estimular 
a cognição do adulto, somente é possível 
aguardar a mudança de nível. O que ele 
conseguiu foi criar uma tabela de progressão 
da complexidade cognitiva, parecida com a 
usada por pediatras para avaliar a evolução 
do peso e da altura de uma criança e assim 
ter ideia se a criança está se desenvolvendo 
dentro da curva, ou dentro da sua 
normalidade. 
O modelo de Jaques consegue, então, 
identificar onde uma pessoa está com 20 
anos e saber quando ela vai passar pelos 
outros níveis até os 60 anos de idade – assim 
como um pediatra sabe, ao avaliar um criança 
com 2 anos, a altura aproximada que terá na 
vida adulta. 
Querer negar um dado que nos incomoda 
é algo bastante humano, mas nunca podemos 
esquecer que conhecer nossos limites reais 
faz parte do processo de amadurecimento. 
32 www.fredericoporto.com.br
 Referências
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ranking de competitividade de países. G1, 27/09/2016. 
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Acesso: 08 ago. 2017.
ARCHOR, S. O Jeito Harvard de Ser Feliz. São 
Paulo: Saraiva, 2012.
BECK, D. E.; COWAN, C. Spiral Dynamics: Mastering 
Values, Leadership and Change. Malden, MA: 
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BIAGGIO, A. Lawrence Kohlberg: Ética e Educação 
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