EMPREENDEDORISMO E GESTÃO DE EQUIPES EM RESTAURANTES

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Empreendedorismo e 
Gestão de Equipes em 
Restaurantes
Me. Anderson Katsumi Miyatake
Me. Bianca Burdini Mazzei
Me. Paulo Pardo
DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva, Vice-Reitor Wilson de Matos Silva 
Filho, Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho, Pró-
Reitor de EAD Willian Victor Kendrick de Matos Silva, Presidente 
da Mantenedora Cláudio Ferdinandi.
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho, Diretoria de 
Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha, Direção de Operações 
Chrystiano Mincoff, Direção de Mercado Hilton Pereira, Direção 
de Polos Próprios James Prestes, Direção de Desenvolvimento 
Dayane Almeida, Direção de Relacionamento Alessandra Baron, 
Gerência de Produção de Contéudo Juliano de Souza, Supervisão 
do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo, 
Coordenador de Contéudo Alexandre Gimenes da Cruz,Projeto 
Gráfico e Editoração Jaime de Marchi Junior e José Jhonny Coelho, 
Designer Educacional Camila Zaguini, Revisão Textual Ana Caroline 
de Abreu e Yara Martins Dias, Ilustração André Onishi e Bruno 
Pardinho, Fotos Shutterstock e Istockphoto.
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-
900 Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
“Promover a educação de qualidade nas 
diferentes áreas do conhecimento, forman-
do profissionais cidadãos que contribuam 
para o desenvolvimento de uma sociedade 
justa e solidária”
Missão
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de 
Educação a Distância; MIYATAKE, Anderson Katsumi; 
MAZZEI, Bianca Burdini, PARDO, Paulo
 Empreendedorismo e Gestão de Equipes em 
Restaurantes. Anderson Katsumi Miyatake;
 Bianca Burdini Mazzei; Paulo Pardo
 Maringá-Pr.: Unicesumar, 2022.
 158 p.
 “Graduação em Gastronomia - EaD”.
 1. Gastronomia. 2. Hospitalar. 3. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-2241-4 CDD - 22ª Ed. 658 
Impresso por: CIP - NBR 12899 - AACR/2
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Reitor
Wilson de Matos Silva
02511306
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/17299
Prezado(a) Acadêmico(a), bem-vindo(a) à Comunidade 
do Conhecimento. 
Essa é a característica principal pela qual a 
UNICESUMAR tem sido conhecida pelos nossos 
alunos, professores e pela nossa sociedade. Porém, 
é importante destacar aqui que não estamos falando 
mais daquele conhecimento estático, repetitivo, 
local e elitizado, mas de um conhecimento dinâmico, 
renovável em minutos, atemporal, global, demo-
cratizado, transformado pelas tecnologias digitais 
e virtuais.
De fato, as tecnologias de informação e comuni-
cação têm nos aproximado cada vez mais de pessoas, 
lugares, informações, da educação por meio da conec-
tividade via internet, do acesso wireless em diferentes 
lugares e da mobilidade dos celulares. 
As redes sociais, os sites, blogs e os tablets acelera-
ram a informação e a produção do conhecimento, que 
não reconhece mais fuso horário e atravessa oceanos 
em segundos.
A apropriação dessa nova forma de conhecer 
transformou-se hoje em um dos principais fatores 
de agregação de valor, de superação das desigualdades, 
propagação de trabalho qualificado e de bem-estar. 
Logo, como agente social, convido você a saber 
cada vez mais, a conhecer, entender, selecionar e usar 
a tecnologia que temos e que está disponível. 
Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg 
modificou toda uma cultura e forma de conhecer, as 
tecnologias atuais e suas novas ferramentas, equipa-
mentos e aplicações estão mudando a nossa cultura 
e transformando a todos nós.
Priorizar o conhecimento hoje, por meio da 
Educação a Distância (EAD), significa possibilitar o 
contato com ambientes cativantes, ricos em infor-
mações e interatividade. É um processo desafiador, 
que ao mesmo tempo abrirá as portas para melhores 
oportunidades. Como já disse Sócrates, “a vida sem 
desafios não vale a pena ser vivida”. É isso que a EAD 
da Unicesumar se propõe a fazer. 
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Pró-Reitor de EaD
Willian V. K. de Matos Silva
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Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quando 
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou pro-
fissional, nos transformamos e, consequentemente, 
transformamos também a sociedade na qual estamos 
inseridos. De que forma o fazemos? Criando opor-
tunidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de 
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com 
os desafios que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o 
Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompanhará 
durante todo este processo, pois conforme Freire 
(1996): “Os homens se educam juntos, na transfor-
mação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem 
dialógica e encontram-se integrados à proposta pe-
dagógica, contribuindo no processo educacional, 
complementando sua formação profissional, desen-
volvendo competências e habilidades, e aplicando 
conceitos teóricos em situação de realidade, de ma-
neira a inseri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, 
estes materiais têm como principal objetivo “provocar 
uma aproximação entre você e o conteúdo”, desta 
forma possibilita o desenvolvimento da autonomia 
em busca dos conhecimentos necessários para a sua 
formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. Ou 
seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente Virtual 
de Aprendizagem, interaja nos fóruns e enquetes, as-
sista às aulas ao vivo e participe das discussões. Além 
disso, lembre-se que existe uma equipe de professores 
e tutores que se encontra disponível para sanar suas 
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de aprendiza-
gem, possibilitando-lhe trilhar com tranquilidade e 
segurança sua trajetória acadêmica.
Pró-Reitor de Ensino de EAD
Janes Fidélis Tomelin
Diretoria de Graduação e Pós
Kátia Solange Coelho
Diretoria de Design Educacional
Débora do Nascimento Leite
Diretoria de Permanência
Leonardo Spaine
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
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Professor Mestre 
Anderson Katsumi Miyatake
Professora Mestre
Bianca Burdini Mazzei
Professor Mestre
Paulo Pardo
Olá, caro(a) acadêmico(a), é com enorme prazer que apresentamos a você o livro da dis-
ciplina Empreendedorismo. Elaboramos com bastante cuidado para que você conheça 
uma parte do mundo do Empreendedorismo e tenha curiosidade para complementar 
os seus estudos.
Sou o professor Anderson Katsumi Miyatake, graduado e mestre em Administração, 
na área de concentração de Empreendedorismo, Inovação e Mercado pela Universidade 
Estadual de Maringá – UEM, especialista em educação a distância, professor e pesquisador 
na área de Empreendedorismo, em que tenho muita paixão e interesse.
Sou a professora Bianca Burdini Mazzei, graduada e mestre em Administração na 
área de concentração em Gestão de Negócios pela Universidade Estadual de Londrina 
– UEL, confesso que sou apaixonada pelo tema e muito interessada em contribuir para 
a sua formação empreendedora.
Sou o professor Paulo Pardo, professor e pesquisador, mestre em Administração 
na área de Gestão e Sustentabilidade pela Universidade Estadual de Londrina – UEL, 
temas que estão totalmente alinhados ao Empreendedorismo, afinal, ao pensar em 
organizações, devemos pensar em como elas terão condições de se autossustentar nos 
aspectos econômicos, sociais e ambientais. Juntos, poderemos construir o conhecimento 
necessário para a sua formação empreendedora.
O objetivo, ao escrever este livro, não foi apresentar um modelo pronto de em-
preendedorismo e a receita de como obter sucesso. Isso ocorre porque não há certeza 
absoluta do sucesso, o mercado não funciona dessa maneira. Por isso, trataremos osdiversos assuntos que fazem parte do mundo do empreendedorismo voltado para a 
7G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Gastronomia, promovendo reflexões, possibilidades e alguns caminhos que podem ser 
utilizados para aumentar as chances de sucesso na área. O principal componente é e 
continuará sendo o indivíduo que quer empreender, ou seja, o empenho e a dedicação 
na busca do conhecimento é o que fará a diferença em sua vida. 
Dessa forma, incentivamos você a fazer anotações das dúvidas e procurar a equipe 
de apoio da nossa instituição, realizar as atividades de autoestudo, participar dos fóruns 
e, também, do chat da aula ao vivo, ler este livro, assistir as aulas conceituais, explorar 
as indicações de leitura e pesquisar em diversas fontes a respeito do tema.
Nosso livro é composto de três unidades em que procuramos apresentar alguns dos 
principais aspectos do Empreendedorismo na área da Gastronomia. 
Na unidade I, apresentaremos alguns pontos-chave para compreender essa área das 
Ciências Sociais Aplicadas. Vamos abordar algumas definições utilizadas nesse campo, 
para que você compreenda a abrangência, e isso será complementado ao apresentarmos 
os inúmeros campos de estudo e tipos de empreendedorismo existentes na área. Por fim, 
destacaremos o papel social e econômico do empreendedorismo, ou seja, os benefícios 
de indivíduos empreendedores em uma sociedade não só do ponto de vista da geração 
de renda, mas, também, em aspectos sociais.
Na unidade II, são apresentados dois importantes aspectos que envolvem o 
Empreendedorismo: o empreendedor e a oportunidade. Elaboramos essa divisão para 
que você compreenda que nem tudo depende somente do empreendedor, mas de uma 
análise mais completa da oportunidade. Na primeira parte, apresentaremos caracterís-
ticas e perfis dos empreendedores, não no intuito de criar um modelo ideal, porém são 
alguns atributos importantes para quem pretende empreender. Esse é um dos mitos ou 
falácias que existe a respeito do empreendedorismo e que abordaremos nessa unidade. 
Na segunda parte, o foco é explicar a oportunidade, pois o empreendedorismo ocorre 
por meio de ideias transformadas em algo concreto. No decorrer da unidade, apresen-
taremos as fontes que inspiram novas ideias, o processo que o empreendedor percorre 
desde o momento que tem a ideia até quando obtém sucesso.
Na unidade III, trataremos do Plano de Negócios (PN), que é uma importante ferra-
menta de apoio ao empreendedor para analisar de forma mais consistente as próximas 
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
ações ou para ajudar na elaboração dos primeiros passos do negócio. Abordaremos a 
definição, a importância, os principais interessados, as informações que não devem ser 
esquecidas e erros capitais na elaboração. Optamos por mostrar os tópicos genéricos que 
podem fazer parte de um Plano de Negócio, como o Sumário Executivo, que é uma parte 
essencial desse documento. Você também conhecerá a Análise Estratégica e a Análise 
de Mercado, pontos essenciais para embasar a elaboração das estratégias de cada área 
do negócio. Posteriormente, trataremos da elaboração do Plano de Marketing, Plano 
Operacional, Plano de Recursos Humanos e Plano Financeiro.
Ao final do livro, esperamos que esteja preparado(a) para lidar com o instigante 
mundo do empreendedorismo, pois passaremos por aspectos essenciais. Buscamos 
oferecer uma visão abrangente para ajudar na sua formação. 
Esperamos, assim, que possa aproveitar bem as informações contidas no livro e que 
possa colocar em prática esses ensinamentos, fazendo as devidas adaptações conforme 
a situação. Com isso, esperamos despertar o espírito empreendedor e contribuir para 
que os negócios criados ou gerenciados por você possam obter sucesso.
Bom estudo!
SUMÁRIO
UNIDADE 1
Introdução ao 
Empreendedorismo
15	 Definindo	Empreendedorismo	
e Empreendedor
21 Tipos de Empreendedorismo
35 O Papel Social e Econômico 
do Empreendedorismo
UNIDADE 2
O Empreendedor e 
a Oportunidade
59	 Características	e	Perfil	
do Empreendedor
67 Mitos sobre Empreendedores 
e Empreendedorismo
75 Oportunidade e Necessidade 
Empreendedora
UNIDADE 3
Introdução ao Plano 
de Negócios
93 Compreendendo Plano 
de Negócios
103 Iniciando a Elaboração 
do Plano de Negócios
115 Partes do Plano de Negócio
dica do chef habilidades
Legendas de
Ícones
recapitulando
saiba mais
fatos e dados minicaso reflita
Dica do Chef: dicas rápidas para complementar um conceito, detalhar procedimentos e proporcionar 
sugestões. Habilidades: elo entre as disciplinas do curso. Mão na massa: indicação de atividade 
prática. Fatos e Dados: complementação do conteúdo com informações relevantes ou acontecimentos. 
Minicaso: aplicação prática do conteúdo. Reflita: informações	relevantes	que	proporcionam	a	reflexão	de	
determinado conteúdo. . Recapitulando: síntese de determinado conteúdo, abordando principais conceitos. 
Saiba mais: Informações adicionais ao conteúdo.
mão na massa
Introdução ao 
Empreendedorismo
ANDERSON KATSUMI MIYATAKE
BIANCA BURDINI MAZZEI
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
• Definindo empreendedorismo e empreendedor.
• Tipos de empreendedorismo.
• O papel social e econômico do empreendedorismo.
• Conceituar e contextualizar o empreendedorismo
• Compreender os tipos de empreendedorismo
• Estabelecer a importância socioeconômica do empreendedorismo
Plano de Estudo
Objetivos de Aprendizagem
Introdução
Seja muito bem-vindo(a) à primeira unidade do livro de Empreendedorismo. Nossa intenção é 
apresentar e conduzir você ao fascinante mundo do Empreendedorismo na Gastronomia. No 
decorrer da unidade, apresentaremos alguns conceitos que permitirão compreender a abran-
gência, os mitos e as falácias que são ditas pelo senso comum e que nem sempre correspondem 
ao que é estudado pelos pesquisadores e praticado pelos empreendedores.
Você entenderá que existem diversos tipos de empreendedorismo, ou seja, os empreende-
dores podem iniciar a jornada nos negócios de diferentes formas e isso influencia a maneira 
como se percebe os negócios. Como no Brasil o número de empreendedores alcança o patamar 
de milhões, sendo que milhares obtêm sucesso nos negócios, é possível verificar a dificuldade 
em estabelecer um perfil ideal de empreendedor. Acreditamos que, com isso, poderemos des-
mistificar a existência de um único perfil.
Outro ponto bastante relevante da unidade é o papel social e econômico do empreende-
dorismo. Isso acontece porque, como você verá ao longo deste material, ideias transformadas 
em produtos concretos e que tenham viabilidade transformam uma região, promovendo o 
movimento da economia, envolvendo as pessoas, os recursos e a sociedade. Levando em con-
sideração que mais de 90% dos negócios são micro e pequenos, sendo que muitos atuam de 
forma local, é possível compreender a associação com o social e o econômico e a relevância dos 
empreendedores para uma região.
Esperamos que você goste dos assuntos abordados nesta unidade e aproveite a disciplina 
da melhor forma.
Vamos aos estudos! Boa leitura!
13
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
15G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Definindo 
Empreendedorismo 
e Empreendedor
Seja muito bem-vindo(a) à primeira unidade. Esperamos que goste 
do nosso material que foi preparado com carinho, pensando em 
você.
O empreendedorismo é uma área de estudos bastante abran-
gente. De modo geral, é considerado erroneamente como abertura 
de empresas e algo que envolve muito dinheiro em negócios ino-
vadores, ou, como alguns consideram, como sinônimo de plano 
de negócio. No decorrer do livro, abordaremos mais a respeito de 
mitos sobre o tema. Para você ter uma ideia, há diversas possibili-
dades e perspectivas de compreender o assunto. Entre os campos 
de estudo, podemos estudar jovens, mulheres, mortalidade, em-
preendedorismo social, cultura,além de outros existentes e novos 
temas emergentes, porque empreendedorismo estuda fenômenos 
sociais, o que faz surgir novas possibilidades de estudo, como, em-
preendedorismo para pessoas com deficiência e, especificamente, 
para o seu curso, que é a Gastronomia.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
Compreendida a abrangência da área, agora 
vamos apresentar a você alguns dos concei-
tos utilizados para que conheça o que já foi e 
é abordado sobre o assunto. Primeiro, é essen-
cial entender a origem da palavra. Conforme 
Dornelas (2005, p. 29), “a palavra empreende-
dor (entrepreneur) tem origem francesa e quer 
dizer aquele que assume riscos e começa algo 
novo”. Ou seja, o termo está ligado diretamente 
a alguém que realiza coisas diferentes, interme-
diando o produto/serviço com os clientes, por 
isso, corre riscos nesse processo.
Nós afirmamos que o empreendedor é aquele 
que possui uma ideia e a coloca em prática, seja 
sozinho ou com um conjunto de pessoas. Essa 
definição pode ser complementada conforme 
Lacombe e Heilborn (2008, p. 128): “pessoa que 
percebe oportunidades de oferecer no mercado 
novos produtos, serviços e processos e tem cora-
gem para assumir riscos e habilidades”. 
O empreendedorismo vem crescendo nos 
últimos anos e tem sido criado um ecossis-
tema para apoio e fortalecimento de iniciati-
vas empreendedoras. Um estudo feito pelo 
Sebrae (2013) realizou um mapeamento 
para conhecer centros de empreendedo-
rismo no país e os dados mostraram que 
existem	33	centros	espalhados	pelo	Brasil,	
a maioria presente no Sudeste, sendo que a 
nossa instituição está na lista. Os grupos têm, 
em média, 3,6 anos, enquanto nos Estados 
Unidos a média é de 14 anos com 108 cen-
tros. Com isso, podemos perceber que o país 
ainda tem muito campo para criar e incen-
tivar centros de empreendedorismo para 
produzir um ecossistema empreendedor.
Fonte: Hashimoto (2013, online).
O empreendedor é aquele que assume responsa-
bilidade e tem iniciativa para buscar algo diferen-
te, seja uma invenção ou aperfeiçoamento de um 
produto. Vale ressaltar que o empreendedor pode 
ter a ideia e transformar um negócio sozinho ou 
também com a ajuda de mais pessoas. Ainda nesta 
unidade, abordaremos com mais detalhes o empre-
endedor, apresentando os seus tipos, e também, 
na próxima unidade, explanaremos a respeito do 
perfil e das características do empreendedor.
17G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Os conceitos mais utilizados nos dias atuais 
focalizam a abordagem para as oportunidades, 
como veremos adiante. Dessa forma, o foco 
mudou e as características foram deixadas para 
segundo plano. Não estamos querendo dizer que 
são irrelevantes os estudos, mas que somente 
as características do empreendedor não devem 
ser consideradas como elementos importantes.
Para exemplificar essa explicação, apresenta-
mos um conceito clássico dessa abordagem apre-
sentada por Baron e Shane (2010, p. 6), com base 
em um artigo de Shane e Venkataraman (2000):
Empreendedorismo, como uma área de 
negócios, busca entender como surgem 
as oportunidades para criar algo novo 
(produtos ou serviços, mercados, pro-
cessos de produção ou matérias-primas, 
formas de organizar as tecnologias); 
como são descobertas ou criadas por 
indivíduos específicos que, a seguir, 
usam meios diversos para explorar ou 
desenvolver coisas novas.
Alguns pontos interessantes que podemos ana-
lisar desse conceito é que ele não menciona ca-
racterísticas do empreendedor. Depois, trata a 
área como negócio e isso se justifica porque o 
empreendedor tem que propor iniciativas que 
tenham viabilidade comercial, principalmente 
em um sistema de mercado em que o retorno 
financeiro é importante. Na área social, somen-
te o lucro não é levado em consideração, mas 
fundações e associações também funcionam 
como negócios.
Segundo esse conceito apresentado pelos autores, 
envolvem-se diferentes formas de empreender, 
como produtos, serviços, mercados, processos de 
produção ou matérias-primas e formas de organi-
zar a tecnologia. Isso representa as possibilidades 
que os empreendedores podem ter quando empre-
endem, seja nos negócios próprios ou de terceiros.
Outro ponto relevante é apresentar que 
os indivíduos descobrem ou criam oportuni-
dades de negócio e isso é importante porque 
nem todos compreendem o ambiente da mesma 
forma. Para exemplificar, em um cenário de crise 
econômica, determinada pessoa considera como 
improvável empreender e outra pessoa abre um 
negócio e obtém sucesso ao explorar uma possi-
bilidade que ninguém considerou no momento. 
O último ponto é que, a partir da descoberta 
de uma ideia que possa ser transformada em 
coisas concretas de sucesso, os empreendedores 
utilizam meios diversos, como os recursos, a 
rede de contatos, o conhecimento que possuem 
e que vão buscar para explorar novas atividades 
que não fizeram até o momento.
Como o empreendedorismo estuda fenôme-
nos sociais que constantemente se modificam, 
uma abordagem única não seria suficiente para 
considerar todos os elementos. Vamos partir 
do pressuposto de que o empreendedorismo 
só é possível por meio de oportunidades, como 
consideram Shane e Venkataraman (2000). Isso 
porque é mediante uma oportunidade que o 
empreendedor coloca em prática uma novidade.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
Uma ideia precisa de viabilidade comercial 
para ser transformada em oportunidade. 
Nos negócios, um ou mais indivíduos com 
uma ideia agem para combinar recursos e 
gerar uma oportunidade lucrativa.
Fonte: os autores.
Para sintetizar essa perspectiva, uma citação de 
Read et al. (2011, p. 17-18) é bastante pertinen-
te para compreendermos uma oportunidade.
Ideia = alguma coisa + você.
Oportunidade = ideia + ação.
Ação = função (interação) do dinheiro, 
produto e parceiros.
Viabilidade = oportunidade + 
comprometimento.
Dessa forma, uma oportunidade depende de 
uma ideia e ação dos indivíduos. Para que ocorra 
essa ação, são necessários recursos e comprome-
timento dessas pessoas para tornar algo viável.
Para Dornelas (2005), o momento atual 
pode ser chamado de “a era do empreendedo-
rismo”, pois são os empreendedores que estão 
renovando conceitos econômicos, criando novas 
relações de trabalho e gerando riqueza para a 
sociedade. Por isso, torna-se relevante compre-
ender as características do empreendedorismo 
para que você seja um empreendedor e possa 
contribuir com iniciativas empreendedoras.
Apesar de a citação ser antiga, o contexto é 
atual, porque foram desenvolvidas novas pos-
sibilidades de negócios, formas de apoio aos 
negócios e ampliação das formas de apoiar as 
organizações, como veremos mais para frente. 
Com isso, se você está com a ideia de abrir um 
negócio, tem muito mais possibilidade de dar 
certo, mas também pode ser que não seja bem 
sucedido, porque dependerá da forma como 
planejar, organizar e aplicar os recursos.
Esperamos que você tenha compreendido 
o que significa empreendedorismo, que é uma 
área com muita prática, porém é necessário com-
preender um pouco de teoria para saber explicar 
e praticar ações empreendedoras.
A seguir, explicaremos os tipos de empreen-
dedores para que você aprofunde mais os seus 
conhecimentos nesse processo tão dinâmico 
que é o empreendedorismo.
19G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Leia	as	histórias	e	verifique	se	os	casos	são	exemplos	de	empreendedorismo.
Primeiro caso
Marcio sempre foi uma pessoa muito criativa que gostava de novidades. Fez uma graduação em Gastronomia 
e,	logo	quando	iniciou	o	curso	superior,	conseguiu	um	estágio	em	um	restaurante.	Assim,	adquiriu	experiência	
e começou a se destacar. Depois de formado, ele optou por ter o próprio restaurante no centro da cidade.
Segundo caso
Cassiana sempre pensava em ideias diferentes e como poderia contribuir com os chefs das empresasque 
trabalhou. Era considerada uma pessoa acima da média, porém não tinha costume de compartilhar suas 
receitas	com	os	chefs	porque	acreditava	que	ninguém	iria	ouvi-la.	Por	isso,	escrevia-as	e	deixava	guardadas	
em um caderno.
O primeiro caso pode ser considerado como empreendedorismo, porque Marcio transformou uma ideia que 
tinha	em	algo	concreto.	O	segundo	exemplo	não	é	empreendedorismo,	porque	Cassiana	teve	uma	ideia,	
mas não seguiu adiante com planos concretos.
Fonte: os autores.
O	Brasil	é	considerado	um	dos	países	com	maior	taxa	de	atividade	empreendedora	conforme	o	Global 
Entrepreneurship Monitor (GEM). Nas pesquisas desenvolvidas por essa entidade, é possível notar uma 
mudança na característica do empreendedorismo brasileiro. Até início dos anos 2000, a maioria dos em-
preendedores abria o negócio sem planejar por uma necessidade, como o desemprego. Com isso, o índice 
de mortalidade de empresas também era alto. A partir da segunda metade da mesma década, o panorama 
mudou	e	a	maioria	das	empresas,	hoje,	é	criada	por	oportunidade,	ou	seja,	os	indivíduos	identificaram	uma	
ideia e se prepararam para colocá-la em prática.
Fonte:	adaptado	de	GEM	Brasil	(IBPQ).
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
21G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Tipos de
Empreendedorismo
Como mencionamos anteriormente, os empreendedores podem 
se inserir no mundo do empreendedorismo de diferentes manei-
ras. Dessa forma, podemos classificar algumas tipologias que nos 
ajudam a compreender a heterogeneidade. Conforme Dornelas 
(2007), os empreendedores podem ser classificados quanto aos 
seguintes tipos:
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
EMPREENDEDOR NATO
(MITOLÓGICO)
Em sua maioria, são imigrantes ou filhos 
destes, são visionários, 100% comprometi-
dos com seu sonho, otimistas, normalmente 
começaram do nada e cedo adquiriram ha-
bilidade de negociação e venda.
1
EMPREENDEDOR SERIAL
(CRIAR NOVOS NEGÓCIOS)
É uma pessoa apaixonada por empreender, 
assim, não consegue estar à frente de seu 
negócio até que se torne uma grande corpo-
ração, por isso, está sempre interessado em 
novos negócios. Sua maior habilidade é identi-
ficar oportunidades e não descansar enquanto 
não conseguir viabilizar sua implementação.
3
EMPREENDEDOR QUE APRENDE
(INESPERADO)
É uma pessoa que, quando menos espera-
va, descobriu uma oportunidade, então, ele 
mudou a vida e resolveu abrir o próprio negó-
cio. Normalmente, demora a tomar a decisão 
de empreender e a se acostumar com ela.
2
EMPREENDEDOR SOCIAL
Tem como missão de vida a construção de 
um mundo melhor para as pessoas. É um em-
preendedor como os outros, com a diferença 
de não buscar construir um patrimônio pró-
prio, mas prefere compartilhar seus recursos e 
contribuir para o desenvolvimento humano.
5
EMPREENDEDOR POR NECESSIDADE
Cria seu próprio negócio, porque não tem 
outra alternativa, está fora do mercado de 
trabalho e não resta outra opção a não ser 
trabalhar por conta própria. Praticamente 
não tem acesso à formação, ou recursos e a 
uma maneira estruturada de empreender, 
por isso, normalmente, trabalha na informa-
lidade e de maneira pouco planejada, o que 
favorece o não sucesso do empreendimento.
6
EMPREENDEDOR CORPORATIVO
São, geralmente, grandes executivos, assu-
mem riscos e possuem grande habilidade 
de comunicação e negociação, já que quase 
sempre não possuem 100% de autonomia 
para a ação. Também chamados de intra-
empreendedores, são indivíduos, em uma 
organização, que consideram algo podendo 
ser feito de modo diferente e melhor. Cabe 
às organizações criarem uma estrutura e um 
clima organizacional que explorem essas 
potencialidades. Todos os colaboradores 
podem fazer a diferença, entretanto é ne-
cessário, por parte da organização, propor-
cionar condições para que isso ocorra. Uma 
organização com indivíduos intraempreen-
dedores estimula a cooperação, proporcio-
na liberdade e autonomia para estimular a 
criatividade.
4
EMPREENDEDOR
POR HERDEIRO
(SUCESSÃO FAMILIAR)
Herdam o negócio da família e, normalmente, 
aprendem cedo a ter responsabilidades 
e como o negócio funciona. Atualmente, 
a família tem se preocupado com a 
preparação do sucessor familiar e com a 
profissionalização da gestão.
7
EMPREENDEDOR “NORMAL”
(PLANEJADO)
Esse é o empreendedor que faz a lição de casa, 
buscando minimizar os riscos do negócio por 
meio do planejamento de suas ações. Como 
o planejamento tem sido um pré-requisito 
para os empreendedores com história de su-
cesso, acredita-se ser normal a sua utilização, 
embora não seja o caso da maioria.
8
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
É importante deixar claro que não há um melhor 
ou mais completo tipo, mas diferentes maneiras 
de empreender, cada um com suas particulari-
dades e contextos próprios.
Degen (2009) também considera que as 
franquias representam outra forma de empre-
ender, pois ocorre a abertura de negócio, com 
auxílio e conhecimento de um franqueador que 
já possui uma marca conhecida no mercado.
O sistema de franquia tem sido uma im-
portante alternativa ao empreendedorismo. 
Conforme Ferreira et al. (2010), franchising é 
uma palavra de origem francesa que significa: 
fran – concessão de um privilégio ou de uma 
autorização. Atualmente, franchising refere-se 
à filiação a uma empresa líder mediante um 
contrato de prestação de serviços. Ainda ca-
racteriza-se como um modo de organização em 
que uma empresa com um produto/serviço bem 
estabelecido no mercado (franqueador) licencia 
sua marca, sua tecnologia e sua forma de fazer 
negócios a outras empresas ou indivíduos (fran-
queados), em troca de um direito de entrada e 
do recebimento de royalties.
Outra explicação bastante consistente é a 
de Stanworth (2004 apud GIGLIOTTI, 2012, p. 
5) e que optamos por fazer a citação na íntegra:
Franchising é um negócio que 
essencialmente consiste de uma 
organização (o franqueador) com um 
pacote de negócio testado em mercado, 
centrado num produto ou serviço, 
entrando em um relacionamento 
contratual com franqueados, tipicamente 
pequenas firmas autofinanciadas e 
autogeridas, operando sob a marca 
registrada do franqueador para produzir 
e/ou comercializar bens e serviços de 
acordo com um formato especificado 
pelo franqueador.
A legislação brasileira, que se pauta na lei 8995, 
de 1994, no artigo segundo, define tal tema da 
seguinte forma:
Franquia empresarial é o sistema pelo 
qual um franqueador cede ao franqueado 
o direito de uso de marca ou patente, 
associado ao direito de distribuição ex-
clusiva ou semi-exclusiva de produtos ou 
serviços e, eventualmente, também ao 
direito de uso de tecnologia de implan-
tação e administração de negócios ou 
sistema operacional, desenvolvidos ou 
detidos pelo franqueador, mediante re-
muneração direta; sem que, no entanto, 
fique caracterizado vínculo empregatício 
(BRASIL, 1994).
Pelo fato de o empreendedor se filiar a uma 
empresa com produtos e serviços já existentes, 
há uma parceria que deve ser bem solidificada, 
porque duas partes estão diretamente envolvi-
das, o detentor do negócio e aquele que deseja 
a autorização para representar a empresa que, 
em troca, paga remuneração, sem que, necessa-
riamente, exista vínculo empregatício.
25G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
De acordo com Ferreira et al. (2010), uma fran-
quia, em geral, pode ser:
• De produtos e marcas – o franqueador 
concede ao franqueado o direito/a obri-
gação de comprar os seus produtos e 
utilizar a sua marca.
• De negócios – o franqueador propor-
ciona ao franqueado a “fórmula” para 
fazer o negócio, além de formação, trei-
namento de colaboradores, publicidade 
e outras formas de assistência técnica e 
de marketing.
Como consiste em um contrato de prestação de 
serviços, o sistema de franquias estabelece obri-
gações tanto por parte do franqueado como do 
franqueador, conforme descrito no Quadro 01.
Nosúltimos anos, as franquias têm sido 
boas oportunidades de negócios, de acordo 
com	a	Associação	Brasileira	de	Franchising.	
Em 2003, o faturamento era de 29 bilhões 
de reais e em 2014 atingiu praticamente 
129 bilhões. O número de redes era 678 
em	2003	e	próximo	a	3000	unidades	em	
2014, gerando mais de 1 milhão de em-
pregos diretos. Há 23 franquias com selo 
de	excelência	na	área	de	alimentação,	res-
taurantes e cafés com investimento entre 
R$ 30.000,00 a R$ 800.000,00.
Fonte:	Associação	Brasileira	de	
Franchising (2015, online).
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
Como se nota no Quadro 01, as franquias 
exigem responsabilidades de ambas as partes. 
Não é fácil franquear e nem ser franqueado, 
é um conjunto de responsabilidades que 
cada agente tem. Por parte do franqueador, é 
fundamental que tenha um produto ou serviço 
bem consolidado que possa ser replicado para 
outras regiões além de que possua estrutura 
para dar apoio aos franqueados com treina-
mentos e manuais para que a franquia mante-
nha a proposta. O franqueado, por outro lado, 
tem que cumprir todos os acordos acertados 
com o franqueador, investir o dinheiro e geren-
ciar o negócio para recuperar o investimento 
e tornar a franquia lucrativa. Parece algo sim-
ples, mas somente aquele que já passou pela 
experiência sabe como é. Por isso, enfatizamos 
a necessidade de parceria e transparência no 
relacionamento.
Obrigações do Franqueador Obrigações do Franqueado
• Testar o potencial de sucesso do 
negócio durante um período, de 
modo a mostrar que pode ser 
rentável imagem da marca.
• Apresentar um negócio baseado 
em um know-how distintivo 
como uma vantagem competitiva 
diante da concorrência.
• Transmitir o know-how aos 
franqueados por meio de manuais 
e programas de formação.
• Administrar o negócio no dia a dia, 
selecionar a equipe de colaboradores, 
tomar decisões, desenvolver ações 
de comunicação e publicidade.
• Realizar o investimento necessário.
• Fazer o pagamentos acordados.
• Cumprir as regras da rede sobre a 
formação de operação e garantir 
a uniformidade do serviço.
Quadro	01:	Obrigações	do	franqueado	e	do	franqueador
Fonte: adaptado de Santos (2002 apud FERREIRA et al., 2010).
27G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Uma franquia precisa ser bem estruturada para que possa crescer com consistência. 
Para enfatizar esse aspecto e na onda dos programas do tipo reality show, há um pro-
grama chamado Virada de Mestre, que mostra como os processos dos franqueadores 
podem ser frágeis e precisam ser melhorados para que possam conseguir e manter 
bons	resultados.	Dentre	os	aspectos	analisados	por	empresas	específicas,	está	a	gestão	
financeira,	a	estrutura	do	Marketing,	a	comunicação	com	os	franqueados,	o	treinamento	
dos	colaboradores,	a	escolha	do	público,	a	maximização	do	ponto	comercial	e	a	análise	
de	informações	geográficas.
O comprometimento do franqueador ao tratar o negócio com seriedade é fundamental 
para lidar com as adversidades que surgem no gerenciamento do negócio. Ter uma pos-
tura	séria	e	gerência	profissionalizada	permite	que	a	interação	com	os	franqueados	seja	
satisfatória, evitando uma séria de problemas.
No ano de 2014, uma franqueadora que atua no segmento alimentício foi contemplada 
e, apesar dos bons resultados que obteve no decorrer do programa, o franqueador notou 
que	muitos	processos	deixavam	a	desejar	e	que	poderia	comprometer	o	negócio.
Assista ao programa que foi realizado em 2013 e 2014.
Virada de Mestre 2013
Disponível em: <http://www.portaldofranchising.com.br/videos-do-franchising/area/
virada-de-mestre/>. Acesso em: 16 out. 2015.
Virada de Mestre 2014 
Disponível em: <http://www.viradademestre.com.br/videos>. Acesso em: 01 nov. 2015.
Fonte: os autores.
http://www.portaldofranchising.com.br/videos-do-franchising/area/virada-de-mestre/
http://www.portaldofranchising.com.br/videos-do-franchising/area/virada-de-mestre/
http://www.viradademestre.com.br/videos
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
Esse formato de negociação também prevê al-
gumas vantagens e desvantagens tanto para o 
franqueado como para o franqueador. Primeiro, 
Vantagens Desvantagens
Rapidez de expansão. Perda parcial do controle sobre 
os atos dos franqueados.
Redução de custo: centralização 
das compras e de distribuição.
Potencial de criação de concorrente.
Maior participação no mercado, 
dado o crescimento da rede.
Insuficiência nos serviços de abastecimento e 
consultoria,	dada	uma	expansão	acelerada.
Maior cobertura geográfica, com o atendimento 
a	clientes	e	mercados	antes	não	exploradas.
Seleção inadequada dos franqueados.
Possibilidade de encontrar franqueados 
estimulados	para	maximizar	as	vendas	
reduzir os custos, para aumentar o lucro.
Potencial menor de lucro, em comparação com 
o	crescimento	interno	por	meio	de	filiais.
Gerar rendimento dos royalties	e	das	taxas	de	
franquia sem investir em novas instalações.
Potenciais atritos com os franqueados, em 
particular quando violam termos do contrato.
Acesso a ideias e sugestões.
Quadro	02:	Principais	vantagens	e	desvantagens	para	o	franqueador
Fonte: adaptado de Santos (2002 apud FERREIRA et al., 2010).
vamos abordar o lado do franqueador, conforme 
o Quadro 02. 
Nos últimos anos, tem sido comum os empreen-
dedores franquearem os negócios para obtenção 
de lucro. Entretanto ressaltamos a relevância de 
ter um negócio pronto que já esteja dando certo 
no mercado para, a partir desse momento, pensar 
na possibilidade de franquear. Existe a necessida-
de de dar a devida assessoria para que o franque-
ado não acabe com a reputação do negócio e, para 
prestar o auxílio, o próprio franqueador precisa 
estar convicto do negócio, das dificuldades e do 
que pode ser feito para solucionar os problemas.
29G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Muito se fala sobre franquias como ótimas oportunidades de negócios, porém poucas notícias 
abordam	o	fechamento.	Gigliotti	(2012)	afirma	que	o	índice	de	mortalidade	de	empresas	tradicio-
nais no segundo ano é por volta de 42%, enquanto nas franquias esse número é de 17%, sendo 
que	uma	das	justificativas	é	a	falta	de	conhecimento	e	a	franquia	tem	essas	barreiras	quanto	aos	
consumidores, concorrentes, fornecedores e de gestão já conhecidas, podendo ajudar você a lidar 
com	as	dificuldades.	Por	isso,	há	a	importância	de	buscar	no	franqueador	um	parceiro	para	que	
possa criar uma relação sustentável e lucrativa para ambos.
Fonte: os autores.
Vantagens Desvantagens
Maior probabilidade de sucesso: 
adota um produto/serviço conhecido 
e testado no mercado e com uma 
rede e marca bem-sucedidas.
Controle sobre as operações: auditorias 
frequentes e controle das vendas e do 
cumprimento de procedimentos e normas.
Apoio Contínuo do franqueador: experiência	
de gestão, treino e consultoria.
autonomia e criatividade limitadas: 
implementar	modelo	existente.
Potencial de maiores lucros:	se	beneficia	de	
economias de escala e de marca conhecida.
Restrições no encerramento da atividade 
e na cessão/venda da propriedade.
Proteção da concorrência de outros 
franqueados da mesma rede: 
direitos	territoriais	exclusivos.
Custo do franchising pode ser mais elevado 
do que em um negócio independente.
Permite aprender com as experiências 
de outros franqueados.
Fraco desempenho de outros franqueados 
pode ter efeitos na reputação de toda a rede.
Quadro	03:	Principais	vantagens	e	desvantagens	para	o	franqueado
Fonte: adaptado de Santos (2002 apud FERREIRA et al., 2010).
Agora, vamos abordar as vantagens e desvantagens para o franqueado, conforme o Quadro 03.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
Os candidatos ou aqueles que são franqueados 
possuem responsabilidades e precisam estar 
cientes. Ao assistir depoimentos de franquea-
dores de sucesso, eles sempre comentam que o 
sucesso do negócio está na mão do franqueado 
em mais de 70%. Isso porque precisaassegurar 
que todos os processos pré, durante e pós-fun-
cionamento da franquia funcionem diretamen-
te, envolvendo processos logísticos, de recursos 
humanos, marketing e financeiros.
Segundo Ferreira et al. (2010), o perfil do 
franqueado envolve os seguintes aspectos:
• Aceitar que há um risco: a franquia 
não evita o risco, ainda que esse possa 
ser menor do que em um negócio 
independente. 
• Capacidade de iniciativa: a franquia não 
é uma fórmula que funciona sozinha, 
uma vez que as decisões do dia a dia de-
terminam o sucesso ou o fracasso do 
franqueado. 
• Incentivar os colaboradores: cabe ao 
empreendedor estimular, liderar e criar 
ambiente de trabalho agradável. 
• Trabalhar com menos autonomia: ca-
racterística mais marcante que diferen-
cia o empreendedor independente do 
franqueado.
Para ajudá-lo(a) a refletir sobre os principais 
pontos a serem avaliados por quem deseja ser 
um franqueado, apresentamos a seguinte tabela.
31G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Estrutura física É essencial saber o espaço físico necessário para as instalações bem 
como	todas	as	especificidades	para	o	funcionamento.
Recursos 
financeiros
Importante avaliar o investimento necessário para adquirir a 
autorização para abrir uma unidade franqueada.
Recursos 
humanos
O número de funcionários necessário para funcionar bem como 
as	qualificações	necessárias	para	exercer	o	cargo.
Planejamento Mesmo sendo uma franquia, o cuidado com o planejamento é necessário. Para abrir 
uma unidade, precisa-se pensar bem e também após a abertura do negócio.
Autoanálise 
pessoal
Antes de pensar em ter um negócio para trabalhar menos ou pelo fato de a 
franquia ser mais fácil que uma empresa, tome cuidado. Você precisa avaliar se 
tem	o	perfil	para	empreender,	se	realmente	está	disposto	a	correr	riscos	e,	no	caso	
da franquia, se está preparado para seguir padrões impostos pelo franqueador, 
inibindo sua liberdade para criar ou implementar processos e atividades.
Avaliação de 
mercado
O momento das franquias é muito bom. Entretanto é interessante avaliar o tipo de segmento 
que	se	deseja	abrir	e	conhecer	a	região	para	saber	se	existe	potencial	para	o	local.
Retorno do 
investimento
É claro que todo mundo deseja o retorno do investimento no menor tempo 
possível, até porque os valores investidos são altos. Entretanto é preciso 
saber a média de tempo e os esforços necessários para tal feito.
Conhecimentos 
gerais e 
gerenciais
Não importa o tipo de negócio, o conhecimento gerencial é fundamental. 
Conhecer	um	pouco	de	Marketing,	Finanças,	Produção	e	Recursos	
Humanos é essencial para gerenciar a unidade franqueada.
Manuais de 
procedimentos
Toda franquia tem procedimentos que devem ser seguidos, seja na operação, na parte 
financeira,	no	layout	ou	na	forma	de	atender.	Por	isso,	o	franqueado	deve	analisar	essas	
informações, porque, se é uma franquia, deve possuir manual de procedimento.
Contatos da rede Conversar com franqueados da rede é importante para saber como 
realmente	funciona	o	negócio	e	as	exigências	necessárias.
Suporte e 
assessoria
Cada rede de franquia oferece serviços diferenciados, como planejamento 
estratégico,	treinamento	de	recursos	humanos,	assessoria	em	marketing,	
entre outros. Cabe ao candidato avaliar o que a franquia disponibiliza.
Dedicação 
ao negócio
A dedicação faz diferença em uma franquia. Se for somado a isso o conhecimento 
gerencial e habilidades interpessoais, as chances de sucesso aumentam.
Processo seletivo O candidato a franqueado precisa conhecer os procedimentos necessários para ser 
selecionado. É importante coletar informações prévias e se adequar as etapas de instruções.
Circular de Oferta 
de Franquia (COF)
Toda franquia deve ter e disponibilizar antecipadamente ao interessado para 
que	possa	avaliar	todas	as	informações,	exigências	e	procedimentos	para	saber	
se	está	preparado	e	compatibilizado	com	as	expectativas	do	franqueador.
Filiação a ABF É	comum	as	franquias	serem	filiadas	com	a	Associação	Brasileira	de	Franchising	
-	ABF	que	costuma	premiar	as	melhores	franquias	com	um	selo	de	excelência.	
Se	não	for	associado,	procure	conhecer	os	motivos	e	as	justificativas.
Tabela	01:	Pontos	de	reflexão	para	o	franqueado
Fonte: os autores.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
As franquias têm sido utilizadas como importan-
te forma de ampliação do negócio, uma vez que 
propiciam uma grande rede de atuação, sem im-
plicar na concentração de esforços e de recursos 
para o empreendedor franqueador. E, para o em-
preendedor franqueado, tem possibilitado maior 
segurança e conhecimento acerca do negócio 
As franquias são modelos atrativos para os 
jovens, porque se tratam de organizações 
com marca conhecida, apoio do empreen-
dedor,	troca	de	experiências	com	outros	
franqueados e franqueador. O mercado de 
franquias teve um salto de 398% no fatu-
ramento	de	2003	a	2013.	A	pouca	experi-
ência	profissional	pode	ser	compensada	
por um formato de negócio pronto para 
os jovens, porém os jovens não podem 
ser considerados como acomodados, mas 
como indivíduos que querem ter o negócio 
próprio e inovar. 
Convido você a ler a reportagem na íntegra 
sobre os jovens empreendedores acessan-
do	o	link	disponível	em:	<http://maringa.
odiario.com/empregos/2015/04/franquias-
-ganham-a-atencao-de-jovens-empreende-
dores/1298563/>. Acesso em: 16 out. 2015.
Fonte:	adaptado	de	Bertola	(2015,	online).
que se propõe a iniciar. Todavia é fundamental 
ter consciência das responsabilidades, das 
vantagens e das desvantagens desse tipo de 
negócio.
Como você pode notar, não há um tipo de 
empreendedor. Diversas são as possibilidades 
de uma pessoa identificar uma ideia e transfor-
mar em oportunidade de negócio. Demos uma 
atenção às franquias porque têm chamado a 
atenção, mas não precisa seguir esse formato 
como carreira, é possível apostar em outras 
possibilidades, visto que ambas possuem van-
tagens e desvantagens. O mais importante é ser 
empreendedor conforme o seu estilo e ao seu 
ritmo, tomando as decisões conforme se sentir 
preparado para lidar com as consequências e 
superar as dificuldades que surgirão em diversas 
áreas, como a parte financeira, o marketing, a 
gestão de pessoas e o processo operacional. É 
fundamental estar preparado, porque, para me-
lhorar o desempenho dos negócios, você precisa 
ter conhecimento.
http://maringa.odiario.com/empregos/2015/04/franquias-ganham-a-atencao-de-jovens-empreendedores/1298563/
http://maringa.odiario.com/empregos/2015/04/franquias-ganham-a-atencao-de-jovens-empreendedores/1298563/
http://maringa.odiario.com/empregos/2015/04/franquias-ganham-a-atencao-de-jovens-empreendedores/1298563/
http://maringa.odiario.com/empregos/2015/04/franquias-ganham-a-atencao-de-jovens-empreendedores/1298563/
33G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
35G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
O Papel Social e Econômico
do Empreendedorismo
O empreendedorismo tem aparecido como um importante fator 
promotor do desenvolvimento local. No entanto é importante 
destacar a diferença entre os conceitos de crescimento econômico 
e desenvolvimento. O crescimento econômico se refere apenas a 
dados econômicos e quantitativos de uma determinada localidade. 
Assim, podem ser considerados como referências de crescimento 
econômico o aumento do PIB, a redução da inflação, a melhoria 
do poder aquisitivo da população, entre outros. Por outro lado, o 
conceito de desenvolvimento é mais amplo, pois envolve, além do 
crescimento econômico, os aspectos sociais e ambientais. Dessa 
forma, só é possível falar em desenvolvimento quando há ganhos 
quantitativos e qualitativos, como a qualidade de vida de uma 
população, a geração de trabalho e renda e os cuidados com o 
meio ambiente. Por isso, são muitos os benefícios gerados pelo 
empreendedorismo por meio da criação de novos negócios,como 
os apontados por Stoner e Freeman (1999):
• Contribui para o crescimento econômico.
• Promove ganhos com a produtividade, utilizando melhor 
os recursos produtivos.
• Realiza investimentos em pesquisas e desenvolvimento, 
gerando novas tecnologias, produtos e serviços.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
Também é importante destacar que os estu-
dos sobre a evolução do empreendedorismo 
mostram grandes possibilidades de se trans-
formarem na mola propulsora da integração 
do desenvolvimento regional e mundial como 
possível solução para os problemas econômi-
cos, políticos e sociais (BARBOSA; BARBOSA, 
2009). Para isso, a gestão dos negócios precisa se 
pautar sob uma conduta ética que se preocupa 
com seu entorno, formando redes e parcerias 
em prol das sociedades em que atuam as orga-
nizações criadas, preocupando-se com todos 
os grupos que se relacionam e têm interesse no 
negócio em andamento (stakeholders).
Para Mello Neto e Froes (2002), existe uma 
corrente que apresenta o empreendedorismo 
como estratégia de desenvolvimento local, pois 
tem as seguintes características:
• O objetivo de difundir as políticas de 
desenvolvimento local por meio do 
empreendedorismo.
• O foco no maior desenvolvimento 
econômico e social em nível local, 
cujo lócus são as agências e fóruns de 
desenvolvimento local.
Além disso, conforme discute Dornelas (2005), 
é preciso estimular o empreendedorismo por 
oportunidade, de maneira a planejar adequa-
damente a estrutura do negócio, reduzindo a 
possibilidade de riscos e aumentando a possi-
bilidade de sucesso de cada empreendimento. 
Assim, é possível gerar trabalho e renda e atuar 
por meio de uma conduta sustentavelmente 
comprometida.
Vale destacar que a maior parte dos negó-
cios é formada por micro e pequenos que geram 
grande parte dos empregos. Por isso, a relevân-
cia de iniciativas e práticas empreendedoras para 
o desenvolvimento das regiões, porque impac-
tam social e economicamente. É importante o 
papel deles, uma vez que geram trabalho e renda 
para os colaboradores e é o meio de subsistência 
dos empreendedores. Quando saímos de casa, 
em todos os locais ao redor, vemos pequenos 
negócios. É necessário estar atento a esses em-
preendimentos que, mesmo com dificuldades 
e ainda falta de preparo adequado, superam 
inúmeros obstáculos e são responsáveis pelo 
desenvolvimento do país.
Julien (2010) considera que deve existir o 
olhar mais voltado ao local, pois é importante 
incentivar o desenvolvimento da região e o 
atendimento de demandas locais. Se a região 
não oferece condições propícias, os empreen-
dedores locais terão dificuldade em manter o 
negócio aberto e outras possíveis organizações 
migrarão para outro local, comprometendo o 
futuro da região. Se a região for mais dinâmica 
e ter mais opções, pode abrigar essas entidades. 
O empreendedorismo se torna importante para 
qualquer local, porque não tem impacto apenas 
sobre a empresa, mas também sobre o mercado, 
o meio e a sociedade.
37G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Luís Carlos mora em uma cidade grande, sempre estava na correria e não conseguia se alimentar 
adequadamente. Ele percebeu que é a realidade de muitas pessoas e resolveu trocar o emprego 
por um negócio. O modelo de negócio é interessante porque o cliente fechava um pacote em que 
teria	café	da	manhã,	almoço,	café	da	tarde	e	jantar	preparados	por	uma	equipe	de	profissionais	
especializados. O cliente fazia cadastro e consulta para estabelecer a refeição mais adequada. 
Durante a semana, a pessoa poderia optar por entrega no próprio local, retirar na empresa ou 
também comer nas instalações da empresa. A prefeitura estava preocupada com os altos índices 
de pessoas obesas e com problemas de saúde e começou a incentivar a criação desses tipos de 
negócios para melhorar a qualidade de vida da alimentação. Logo, a quantidade de pessoas doentes 
diminuiu	e	a	procura	por	serviços	de	saúde	também,	permitindo	que	a	fila	de	espera	por	consulta	
praticamente	não	existisse	e,	assim,	o	prefeito	pôde	direcionar	recursos	para	a	área	da	educação.
Fonte: os autores.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
Conforme descrito anteriormente, vivemos 
na era do empreendedorismo. Hoje, existem 
possibilidades que estão mais acessíveis a nós. 
De acordo com Degen (2009), o empreendedo-
rismo pode ser considerado como uma carreira, 
ao empreendermos no setor de agronegócio, 
construção, consultoria, franquias, hospitali-
dade, manufatura, serviços, serviços profissio-
nais, terceirização, varejo, comércio eletrônico, 
vendas, adquirindo negócio. Podemos acres-
centar que isso se dá tanto naquele indivíduo 
que empreende como também naquele que 
intraempreende.
A situação para o empreendedorismo no 
Brasil, hoje, é mais favorável porque existem 
organizações como o SEBRAE, a Endeavor, além 
de iniciativas públicas e privadas que incentivam 
e promovem iniciativas empreendedoras.
A situação ainda está longe de ser ideal, 
mas o acesso ao crédito, hoje, é mais fácil e 
existem diferentes modalidades e valores à 
disposição.
Existem entidades como incubadoras, 
aceleradoras, empresas juniores, além de con-
sultores e mentores que auxiliam os empreen-
dedores no desenvolvimento do negócio. Para 
buscar financiamento, além das tradicionais 
linhas de crédito, encontramos financiamen-
to coletivo e anjos. Vamos explicar de forma 
sucinta cada um dos tipos de entidades para 
que você conheça e saiba qual recorrer quando 
tiver o seu negócio.
O	SEBRAE	é	uma	entidade	que	atende	micro	
e pequenos empreendedores. Ao longo dos 
anos,	vem	ganhando	relevância	no	cená-
rio nacional porque estão atendendo com 
mais efetividade os pequenos negócios em 
diversas regiões. Procure uma unidade ou 
escritório de apoio na sua cidade. Também 
não	deixe	de	consultar	os	materiais	gra-
tuitos que estão disponíveis em: <www.
sebrae.com.br>. Acesso em: 26 out. 2015.
Outra importante organização é a Endeavor 
que visa promover o empreendedorismo 
por meio de cursos, materiais e relatos. No 
site, é possível encontrar amplo repertório 
que o ajudará a se preparar para empre-
ender. Acesse: <www.endeavor.org.br>. 
Acesso em: 26 out. 2015.
Fonte: os autores.
As incubadoras são organizações criadas para 
o desenvolvimento dos negócios. Com uma 
equipe especializada, essas entidades propor-
cionam a ajuda necessária para o produto e o 
empreendedor amadurecer no início das ativi-
dades. Dolabela (2006) considera que pode ser 
chamada de fábrica de empresa porque propor-
ciona suporte às pessoas para transformar pro-
jetos em produtos concretos. Dornelas (2005) 
http://www.sebrae.com.br
http://www.sebrae.com.br
http://www.endeavor.org.br
39G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
afirma que essas organizações são mantidas 
por entidades governamentais, universidades, 
grupos comunitários, entre outros, proporcio-
nando suporte e orientação prática. Nos dias 
atuais, as incubadoras atuam em vários setores, 
desde a área tecnológica, agroindústria, confec-
ção, cultural, social, cooperativa, rural, entre 
outras. Fornecendo instalações físicas e serviços 
a preços subsidiados, em sua maioria, permite 
durante cerca de dois anos que o empreende-
dor formate o negócio e esteja precavido para 
enfrentar um período muito crítico que são os 
primeiros anos no mercado.
A proposta da aceleradora é, em pouco 
tempo, proporcionar todo o conhecimento 
do mercado necessário para que as empresas 
comecem a ter o retorno do investimento, ala-
vancando a proposta do negócio, por isso, a 
metodologia é diferenciada. Não é necessário 
enviar Plano de Negócio para participar, mas 
ter um modelo de negócio claro. As acelera-
doras são formadas por empreendedores ou 
especialistas de negócios que investem nos 
empreendimentos e, em troca, tornam-se 
acionistas da empresa. Comoessas pessoas 
possuem experiência com negócios e o capi-
tal é privado, possuem mais liberdade para 
elaborar formas próprias de diálogo com os 
empreendedores. As parcerias de negócios são 
fundamentais e cada aceleradora tem propos-
tas específicas para a maturação de o negócio 
ocorrer de forma rápida.
De acordo com Spina (2013), se a empresa pre-
cisa de mais tempo para crescer e não necessita 
de investimentos, a incubadora poder ser uma 
opção mais viável. Caso contrário, uma acele-
radora é mais recomendada. Ainda destaca que 
pode haver uma combinação das duas, ou seja, 
começar pela incubadora e, depois, partir para 
aceleradora ou vice-versa, todavia é necessário 
fazer uma análise para investigar se o perfil da 
incubadora e da aceleradora está alinhado com 
a estratégia do negócio.
É comum as pessoas confundirem a 
atuação dos dois tipos de organizações. Por isso, 
utilizamos a abordagem de Matos (2013) para 
explicar as diferenças.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
Podemos perceber que as incubadoras têm um 
perfil mais voltado à maturação do negócio, 
fornecendo todo tipo de infraestrutura em troca 
de taxas acessíveis, enquanto as aceleradoras são 
voltadas a investir dinheiro para ajudar negó-
cios com alto potencial de retorno em troca de 
participação na empresa.
As empresas juniores são, de acordo com a 
Federação das Empresas Juniores do Estado do 
Paraná – FEJEPAR (2015, online), como uma as-
sociação civil, sem fins econômicos, constituída 
e gerida exclusivamente por alunos de graduação 
de estabelecimentos de ensino superior, que 
prestam serviços e desenvolvem projetos para 
empresas, entidades e sociedade em geral, nas 
suas áreas de atuação, sob a orientação de pro-
fessores e profissionais especializados.
Incubadora Aceleradora
Modelo 
de negócio
Sem	fins	lucrativos,	mantida	
por outras instituições
Com	fins	lucrativos,	mantida	por	
investidores privados que esperam 
ganhar dinheiro com o retorno da venda 
das ações das empresas apoiadas
Oferta 
de serviços
Focada em infraestrutura 
e espaço físico
Focada na gestão do negocio, 
mentoria	e	networking
Tempo 
de apoio
1 a 3 anos 4 a 6 meses
Investimento Não investe capital no negócio Investe capital inicial no negócio, 
de R$ 20 mil a R$ 100, em geral
Contrapartidas Pagamento	de	taxas,	geralmente	
subsidiadas, pela empresa incubada
Cessão de um percentual de participação 
acionária da empresa para a aceleração
Processo seletivo Normalmente, com pouca competição Muito concorrido
Quadro	04:	Diferenças	entre	incubadora	e	aceleradora
Fonte: Matos (2013).
Outra forma de ajudar as organizações é o 
financiamento coletivo, uma forma que tem 
expandido no Brasil, em que o objetivo é con-
tribuir para que terceiros possam realizar os 
projetos. O termo em inglês utilizado é crow-
dfunding e, por meio da internet, as pessoas 
arrecadam recursos para negócios, atividades 
filantrópicas, viagens, entre outros. É uma 
maneira acessível de pessoas, como artistas, 
ativistas, empreendedores, dentre outras, ar-
recadarem fundos para realizarem os objetivos 
que tenham. Um aspecto interessante é que 
qualquer pessoa pode contribuir para os proje-
tos que consideram mais interessantes e ainda 
recebe recompensas pela ajuda, as quais podem 
ser prêmios, brindes, inclusão do nome, como 
patrocinador, dentre outros.
41G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Os anjos são, geralmente, empreendedores que 
apostam em novas ideias, fornecendo recursos em 
troca de participação no negócio. Além do fato do 
apoio financeiro, que varia de R$ 50 mil a R$ 1 
milhão, segundo Moreira (2015), o investidor anjo 
visa orientar o empreendedor, contribuindo na 
formatação do modelo de negócio. Por isso, é muito 
Você pode, a qualquer momento, optar 
pelo	financiamento	coletivo.	Se	preten-
de abrir um negócio, realizar um projeto 
social para levar comida para pessoas com 
necessidades, criar campanhas de cons-
cientização de boas práticas ou mesmo 
a	importância	da	alimentação	saudável,	
escrever um livro de receitas, saiba que é 
possível, utilizando esses sites. Com uma 
boa ideia e divulgação, conseguirá os re-
cursos necessários para realizar os sonhos. 
Acesse	o	site	para	ver	um	exemplo	de	pro-
jeto	na	área:	<http://www.kickante.com.br/
gastronomia>. Acesso em: 26 out. 2015.
Conheça uma plataforma, cujo objetivo é 
estimular a criação de restaurantes, por 
meio	do	link	disponível	em:	<http://www.
gastronomiaycia.com/2014/10/31/pla-
taforma-de-crowdfunding-para-montar-
-restaurantes/>. Acesso em: 26 out. 2015. 
Fonte: os autores.
importante procurar aqueles que tenham a mesma 
proposta que a sua e queiram orientá-lo(a), para que 
o negócio obtenha resultado positivo, ou seja, não 
busque apenas um investidor, mas um parceiro. De 
acordo com Botelho (2015, online), os investidores 
anjo são formados por pessoas físicas que investem 
recursos em ideias de negócios com possibilidades 
de crescimento e, em troca, tornam-se sócios mino-
ritários, geralmente 10 a 20%. Os anjos investem 
quando os negócios estão em processo de forma-
ção. Por isso, escolhem empreendedores que não 
estejam muito distantes, para que possam fazer o 
acompanhamento mais de perto.
Esses tipos de organizações são relevantes 
para aumentar as chances de sucesso dos negócios 
e, como afirmamos anteriormente, quanto mais 
os negócios prosperam, melhor para a região. Para 
que você esteja mais preparado, vamos apresentar 
as principais causas de mortalidade nos negócios.
Os fatores de mortalidade podem ser altera-
dos conforme a região em que você está. Existem 
diversos pesquisadores e entidades que fazem 
o mapeamento local, por isso a dificuldade em 
generalizar em um país tão grande e diversifi-
cado como é o Brasil. Outro aspecto que pode 
indicar mudanças nos índices de mortalidade é 
o setor de negócio (comércio, indústria e servi-
ço), sendo que, em uma região, pode nem haver 
indústrias, por exemplo, então não há como 
ter mortalidade. O que fizemos foi levantar as 
causas de forma geral para que você conheça o 
que tem feito os negócios fecharem.
http://www.kickante.com.br/gastronomia
http://www.kickante.com.br/gastronomia
http://www.gastronomiaycia.com/2014/10/31/plataforma-de-crowdfunding-para-montar-restaurantes/
http://www.gastronomiaycia.com/2014/10/31/plataforma-de-crowdfunding-para-montar-restaurantes/
http://www.gastronomiaycia.com/2014/10/31/plataforma-de-crowdfunding-para-montar-restaurantes/
http://www.gastronomiaycia.com/2014/10/31/plataforma-de-crowdfunding-para-montar-restaurantes/
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
A	taxa	de	mortalidade	vem	diminuindo	nos	últimos	10	anos	e,	em	julho	de	2013,	a	so-
brevivência	chegou	a	76%.	Há	dez	anos,	esse	índice	era	de	50%.	A	atual	taxa	mostra	
uma	melhor	capacidade	das	micro	e	pequenas	empresas	para	superar	dificuldades	nos	
primeiros dois anos do negócio. Nesse período inicial, a empresa ainda não é conhecida 
no mercado, não possui carteira de clientes e, muitas vezes, os empreendedores ainda têm 
pouca	experiência	em	gestão.	É	o	período	mais	crítico	porque	a	empresa	está	se	lançando	
no	mercado	e,	muitas	vezes,	o	empreendedor	não	tem	experiência	na	gestão	de	um	negó-
cio,	mas	qualquer	taxa	de	sobrevivência	acima	de	70%	já	pode	ser	considerada	positiva.
Fonte: Fenacon (2015).
De forma geral, conforme aponta o Sebrae (2014), as principais causas de mortalidade 
são:	a	falta	de	planejamento	prévio,	gestão	empresarial	ineficiente	e	comportamento	
empreendedor inadequado. No que se refere ao planejamento prévio, 46% não sabiam 
o número de clientes e os hábitos de consumo, 39% não sabiam o capital de giro inicial e 
38% não sabiam o número de concorrentes que teriam. Em relação à gestão empresarial, 
os negócios que fecham prematuramente se preocupavam em menor grau, se comparados 
às empresas que se mantêm abertas, sendo os aspectosmais preocupantes: a falta de 
investimento em propaganda e divulgação, acompanhar as estratégias dos concorrentes, 
investir continuamente em capacitação e rever e atualizar o plano de negócio (quando 
existente).	No	aspecto	comportamento	empreendedor,	concluiu-se	que	os	negócios	que	
fecham tinham como características o fato de o empreendedor pouco se antecipar aos 
fatos, não buscar intensamente informações e evitar enfrentar riscos.
Fonte: adaptado de Sebrae (2014).
43G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
O	cuidado	para	expor	os	motivos	de	mor-
talidade	tem	uma	justificativa.	De	acordo	
com	o	site	Empresômetro,	temos,	no	Brasil,	
mais de 200 atividades econômicas que 
compõem 18 milhões de empresas. Como 
nosso	país	tem	uma	extensão	territorial	
grande e muita diversidade, nem sempre 
conseguimos generalizar as informações e 
apontar um fator como preponderante. Os 
aspectos	que	influenciam	as	estatísticas	são	
a metodologia utilizada, a amostra, o local, a 
atividade	econômica	e	o	perfil	da	empresa.
Fonte: os autores.
Para conhecer dados atualizados da sua região, 
procure instituições ou programas locais de in-
centivo ao empreendedorismo que podem passar 
dados mais concretos e atualizados. A Associação 
Comercial do município, o Sebrae, instituições de 
ensino superior, programas locais de incentivo ao 
empreendedorismo possuem informações mais 
detalhadas das características da sua região. A 
seguir, vamos apresentar as causas mais encon-
tradas nos estudos de mortalidade.
• Condições do mercado desfavoráveis – 
um dos pontos que deve ser analisado 
pelo empreendedor é o mercado. Não 
adianta tentar empreender em locais des-
favoráveis ou mesmo quando o produto 
está em declínio. Um exemplo simples 
é tentar abrir um negócio envolvendo 
máquina de escrever. Insistir não é algo 
recomendado, no ambiente de negócios, 
é difícil dizer impossível, mas há muitas 
outras possibilidades em empreender, 
como em aplicativos de celular. Outra 
forma de exemplificar é tentar imple-
mentar um restaurante de alto padrão 
em pequenas cidades do interior. Não 
subestimando essas cidades que repre-
sentam a grande maioria dos municípios 
brasileiros, mas, se o poder aquisitivo 
da população for baixo e houver pouco 
número de pessoas que seriam poten-
ciais interessados na cidade e mesmo na 
região, fica difícil obter retorno.
• Falta de conhecimento do mercado 
– para abrir e manter um negócio nos 
dias de hoje, é importante conhecer 
o mercado. Isso porque as mudanças 
acontecem de forma cada vez mais 
rápida e, se você não estiver preparado 
para agir, quando se deparar com o 
problema no nível operacional, ou seja, 
no caixa decrescente, pode ser muito 
tarde. Ainda mais se não houver um 
bom gerenciamento do fluxo de caixa, 
a situação se agravará ainda mais, 
aumentando as chances de o negócio 
fechar. Se para quem conhece o mercado 
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
e tem recursos já está difícil, para os mi-
croempreendedores que representam 
mais de 95% dos negócios no Brasil, que 
têm poucos recursos para investir e não 
podem se dar ao luxo de errar, a situação 
é bem pior. A falta de clientes no estabe-
lecimento pode ser justamente pela falta 
de conhecimento do comportamento 
dos consumidores, seja na questão de 
hábitos, vitrines que atraem e práticas 
feitas pelos concorrentes e fornecedores.
• Carência de legislações – apesar de al-
gumas medidas nos últimos tempos, 
com a criação de secretarias municipais 
e estaduais, o MEI, o Supersimples, entre 
outros, a legislação brasileira possui inú-
meras especificidades, o que dificulta a 
atuação das empresas. A carga tributária 
também é outro ponto que dificulta os 
empreendedores e que deve ser repen-
sada pelo Poder Público. Os impostos 
são importantíssimos para serviços 
essenciais disponibilizados para a po-
pulação e para manter a atual forma de 
governo que temos, mas o que poderia 
ser repensado é a forma de cobrança e 
a unificação de processos. A legislação 
também não regula ou não tem orienta-
ções para inúmeras áreas, o que dificulta 
os empreendedores. Outro aspecto é que 
há muitas exigências em alguns setores, 
o que representa uma dificuldade a ser 
contornada. Essa complexidade leva a 
outro fator: o desconhecimento dos im-
postos que são cobrados e o que pode ser 
feito dentro da legalidade para diminuir 
os valores recolhidos.
• Incapacidade de pagamento – este é 
outro ponto bastante relevante e que deve 
ser bastante destacado, visto que é um 
problema financeiro. A incapacidade de 
pagamento é apenas um efeito da falta 
de controle do empreendedor, causado 
seja pela desorganização ou pela carência 
de conhecimento gerencial. O problema 
da incapacidade de pagamento ocorre 
quando existem mais despesas e gastos 
em comparação às receitas. Caso a situação 
seja sazonal, pode ocorrer por situações 
e momentos inesperados, mas, quando a 
situação perdura e leva ao fechamento do 
negócio, o problema é mais sério. A falta 
de receita ou o aumento dos valores que 
sai do negócio devem ser sinais de alerta 
quando começarem a ocorrer. A situação 
é diagnosticada no início, quando há o 
controle das finanças, e pode ser mudada. 
Outro ponto que deve ser analisado para 
evitar a incapacidade de pagamento é 
considerar que existem maus pagadores, 
ou seja, aqueles que atrasam os valores 
ou não pagam, seja por má-fé ou falta de 
condição financeira. O controle financeiro 
permitirá minimizar esse problema.
45G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
• Habilidades sociais – este é um ponto bas-
tante sério, já que está relacionado ao tra-
tamento com as pessoas. Cada vez mais as 
tecnologias estão disponíveis para todos 
e o que faz a diferença é o atendimento. 
O empreendedor tem todo o mérito de 
ter uma boa ideia e transformar em algo 
concreto, porém, se não souber tratar bem 
os colaboradores que fazem o negócio 
funcionar todo dia, executando tarefas 
administrativas e fazendo contato com 
os consumidores, haverá muitas queixas 
de ambos os públicos. É essencial também 
saber lidar com os consumidores, o que 
não é uma tarefa fácil, que exige paciência, 
firmeza e poder de negociação. Mesmo 
que não tenha realizado o planejamento, é 
ao público que deve atender, porque abriu 
um negócio e não tem sentido tratar mal. 
Outros agentes importantes são os forne-
cedores, a mídia, o sindicato, os sócios e o 
Poder Público. Como os negócios são for-
mados e gerenciados por pessoas, é funda-
mental saber conviver com as diferenças 
humanas e com os diferentes interesses 
que cada agente tem no negócio.
• Falta de qualificação e experiência dos 
gestores – aqueles que vão gerenciar o ne-
gócio precisam estar capacitados. É muito 
difícil gerenciar um negócio se você não 
tem nenhuma informação e conhecimen-
to na área. A experiência no negócio pode 
diminuir a falta de qualificação, mas, se 
não tiver nenhum dos dois, a situação será 
bem complicada. A acumulação de expe-
riência pode se dar de diferentes formas: 
quando você trabalha como colaborador 
em uma empresa do ramo, a família pos-
suir negócio, ser sócio em um negócio.
• Subestimar a necessidade de plane-
jamento – o planejamento serve para 
todos os tipos de negócios com todos 
os tamanhos. Isso porque a atividade de 
planejar consiste em pensar nos elemen-
tos e a forma de interação, entre ambos, 
visando minimizar riscos. A ferramen-
ta Plano de Negócio é importante para 
qualquer negócio, evitando erros, como 
ponto inadequado.
• Não buscar orientação para os negócios 
– no início, é algo bastante importante 
para ajudar a superar principalmente os 
dois primeiros anos de negócio, os quais 
são considerados os mais críticos.
Alguns dos principais pontos ressaltados nas 
pesquisas de mortalidadesão a falta de plane-
jamento e controle financeiro. O primeiro exige 
conhecimentos na área de gestão e o segundo, 
de organização e disciplina. Ambos podem ser 
resolvidos com capacitação, seja a nível de ex-
tensão, técnico ou superior, por isso, novamente 
ressaltamos a relevância de se preparar para 
abrir e gerenciar um negócio.
47G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Ainda existem muitos negócios que começam sem 
preparação. Não podemos apenas culpar o empre-
endedor, mas a falta de instrução e a necessidade 
de sobreviver são pontos importantes que devem 
ser levados em consideração. Por isso, a impor-
tância de entidades que possam fornecer apoio 
para os negócios, haja vista que, para um país, é 
importante que os negócios prosperem sempre.
O empreendedor tem relevância para uma 
sociedade. Por isso, precisa que exista um ecos-
sistema favorável para empreender, porém não é 
só depender desse ambiente, ele também pode se 
adaptar por meio da capacitação para minimizar 
a chance de insucesso e fechamento prematuro 
do negócio.
Conforme os dados do GEM (2014), encon-
tramos que os jovens empreendedores, 
principalmente mulheres, estão empreen-
dendo	principalmente	na	faixa	entre	25	e	
34 anos. Em negócios que estão consolida-
dos,	encontramos	mais	homens	na	faixa	a	
partir de 35 anos. Ainda conforme o GEM, 
encontramos nos negócios estabelecidos 
a maior parte das pessoas sem nenhuma 
educação ou sem concluir o ensino médio. 
Nos empreendedores iniciais, há um empate 
técnico entre pessoas que não concluíram 
o ensino médio com aqueles que não ter-
minaram o ensino superior e que têm, pelo 
menos, uma graduação. Isso demonstra que 
as pessoas estão se preparando mais. Por 
isso, incentivamos você a não parar de es-
tudar,	ok?	Não	é	por	causa	do	diploma,	mas	
pelo conhecimento que vai adquirir.
Confira	dados	que	são	atualizados	anual-
mente	acessando	os	estudos	do	GEM	Brasil	
no	link	disponível	em:	<http://www.ibqp.org.
br/gem>. Acesso em: 19 out. 2015.
Fonte: adaptado de Gem (2014).
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
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Parabéns! Você finalizou a primeira unidade! Vamos recapitular os assuntos 
tratados? Primeiro, apresentamos empreendedorismo para você compreender 
que é uma abordagem recente, mas que sempre existiu.
Não queremos apenas teorizar empreendedorismo, contudo é importante 
para que você desvende equívocos e esteja mais preparado para empreender. 
Empreender é transformar uma ideia em oportunidade e isso ocorre de dife-
rentes formas. Se você já é um(a) empreendedor(a) ou conhece alguém que é, 
saberá que existem muitas decisões a serem tomadas, obstáculos e interferên-
cias que exigem pensamento rápido e capacidade de improvisação. Isso é uma 
realidade, porque, se não souber lidar com as diferentes variáveis que surgem 
por conta dos colaboradores, consumidores, fornecedores, poder público, 
imprensa e sociedade, haverá dificuldade para fazer o negócio sobreviver.
Outro ponto foi apresentar as diferentes formas de empreender, pois 
uma pessoa pode herdar negócio, abrir com ou sem planejamento ou até 
intraempreender. Dessa forma, notamos que não existe uma regra única a 
ser aplicada e é isso que torna a área tão rica de informações e relacionada 
com a sociedade. Demos foco para as franquias porque estas têm sido uma 
opção lucrativa com boas taxas de crescimento.
Para finalizar, concluímos a discussão com uma reflexão da importân-
cia social e econômica do empreendedorismo e do papel ético, o qual se 
preocupa com o entorno dos empreendedores na condução dos negócios. 
Apresentamos formas de assessorar os negócios para saber que a citação do 
professor Dornelas, enfatizando a era do empreendedorismo, não é em vão. 
Também apresentamos as principais causas de mortalidade visando alertá-
-lo(a) para não cometer os erros que observamos. 
Esperamos que esses conhecimentos tenham despertado a curiosidade 
por essa área e que tenhamos colaborado para o seu desenvolvimento pro-
fissional, possibilitando para que não seja mais um número nas estatísticas 
de mortalidade, mas um caso de sucesso e boas práticas.
Até a próxima unidade!
49G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
at
iv
id
ad
es
 d
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es
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do1. As franquias têm se apresentado como uma ótima opção de negócios, sendo que 
o indicador, como o PIB das franquias, está, nos últimos anos, crescendo pelo 
menos 3 vezes o valor do PIB brasileiro. Com base no que foi abordado na uni-
dade a respeito das franquias, leia as afirmações e assinale a alternativa correta:
I. A franquia é a única forma garantida de ter lucro nos negócios no Brasil.
II. A principal vantagem do franqueador é o fato de ter total controle das operações 
que acontecem nas unidades.
III. Uma das principais obrigações do franqueador é transmitir todas as normas e 
procedimentos aos franqueados.
IV. Existem riscos que envolvem o franqueador e o franqueado, por isso, a relação 
deve ser de parceria e transparência.
a. ( ) Somente I e II estão corretas.
b. ( ) Somente I, II e IV estão corretas. 
c. ( ) Somente I, III e IV estão corretas.
d. ( ) Somente II e III estão corretas.
e. ( ) Somente III e IV estão corretas.
2. O empreendedorismo não se resume somente a abrir negócios ou criar grandes 
inovações. Existe um tipo chamado empreendedor corporativo ou intraempreen-
dedor, que se refere ao indivíduo que não é o proprietário do negócio, mas aquele 
que contribui para o crescimento do negócio com ideias e atitudes. Considerando 
o assunto abordado, avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.
I. O tipo intraempreendedor é o melhor dos tipos de empreendedorismo existente, 
conforme o que foi apresentado no material.
PORQUE
II. O crescimento dos negócios depende unicamente dos empreendedores que 
desenvolveram o negócio.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
at
iv
id
ad
es
 d
e 
es
tu
do Acerca dessas asserções, assinale a opção correta:
a. ( ) As duas asserções são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa da I.
b. ( ) As duas asserções são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justifi-
cativa da I.
c. ( ) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d. ( ) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e. ( ) As asserções I e II são proposições falsas.
3. Como abordamos, o conceito de empreendedorismo está em formação, entre-
tanto alguns elementos são considerados como essenciais. A partir do enten-
dimento da aula e da leitura do livro, leia as afirmações a seguir e assinale a 
alternativa correta:
I. Oportunidade.
II. Pessoas.
III. Novos produtos.
IV. Negócios.
a. ( ) Somente I e II estão corretas.
b. ( ) Somente I, II e IV estão corretas.
c. ( ) Somente I, III e IV estão corretas.
d. ( ) Somente II e III estão corretas.
e. ( ) Todas as afirmações estão corretas.
51G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
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co
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pl
em
en
ta
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Vale a pena empreender?
Empreender não é uma tarefa fácil. Quem já está nesse caminho sabe que não é uma 
jornada fácil. Não há hora para começar nem terminar a jornada e isso é uma opção que 
pode ser perigosa. Por um lado, você pode se acomodar, porque não precisa cumprir carga 
horária e há pessoas querendo empreender para não ter que cumprir horário fixo. Por 
outro lado, a pessoa pode utilizar essa liberdade a favor para gerenciar o negócio e, ao 
mesmo tempo, ter mais liberdade para pensar em novidades e se dedicar à família, por 
exemplo. A opção é sua para escolher aquilo que for mais adequado a você.
Não existe um único caminho sempre certo. Existem pessoas com mais predisposi-
ção a se adaptar à realidade de empreender e obter vantagens. Se tem filhos pequenos 
que têm problemas de saúde e necessitam de acompanhamento constante, você pode 
pensar em empreender.