USF_EAD_U1_Desenvolvimento_Pessoal_e_Organizacional

Prévia do material em texto

ROSSANA CRISTINE FLORIANO JOST
Desenvolvimento Pessoal 
e Organizacional
Comportamento e Cultura Organizacional; gestão da mudança
6
1 UNIDADE 1
COMPORTAMENTO E CULTURA 
ORGANIZACIONAL; GESTÃO DA MUDANÇA
INTRODUÇÃO
Alguma vez você já se perguntou por que as pessoas fazem o que fazem, em uma 
organização? Pois existe uma disciplina de estudo da área humana chamada Compor-
tamento Organizacional (CO) cujo interesse é justamente entender o que as pessoas 
fazem nas organizações e como esse comportamento afeta o desempenho da compa-
nhia (ROBBINS, 1998, p. 7).
O fato é que cada um de nós, ao longo da vida – e mesmo sem nunca ter pensado sobre 
isso –, é um estudante do comportamento humano. Observamos as ações dos outros e, 
por vezes, até tentamos interpretá-las. No ambiente de trabalho, ainda mais.
O comportamento do chefe (aquele que não é e nunca será um líder), as relações de 
poder existentes dentro da empresa, as comunicações entre os setores ou entre as pró-
prias pessoas pertencentes a um setor, a rotina com aquele colega de comportamento 
inadequado, que insiste em falar ao telefone com voz estridente e atrapalha a concen-
tração dos demais, a pressão para dar conta dos prazos, os conflitos entre pessoas, en-
tre departamentos, que mais se parecem com verdadeiras “guerras de gangues”: tudo 
isso – e muito mais – passa pelo estudo da área do Comportamento Organizacional. 
Essas questões exigem ainda a compreensão dos aspectos que envolvem um assunto 
muito estudado, mas pouco compreendido – a Cultura Organizacional.
Esta unidade pretende ajudá-lo a compreender os diferentes aspectos do campo de estudo 
do Comportamento Organizacional e da Cultura Organizacional, bem como as relações e 
inter-relações entre o CO e outros campos de estudo da área humana. Além disso, pro-
curamos alinhar o conceito de CO às questões comportamentais cotidianas presentes na 
organização e conduzir uma reflexão sobre o que representa o processo de estudo do CO 
em seu projeto de vida. A unidade também busca auxiliá-lo a compreender o papel e a im-
portância da Cultura Organizacional nos processos organizacionais e na maneira como as 
pessoas se comportam e agem em organizações com diferentes culturas; discute ainda o 
que significa, como ocorre e quais os problemas do processo de mudança organizacional.
1. PROFISSIONALIZANDO A INTUIÇÃO?
A busca por pesquisas e descobertas sobre o comportamento humano acabou se con-
figurando como uma forma generalizada – senso comum – de se explicar por que as 
pessoas fazem o que fazem no ambiente de trabalho.
7Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
1Como entender isso? Na prática, ou seja, “observando, sentindo, questionando, ou-
vindo, lendo”, a partir de nossas próprias experiências ou das experiências dos outros, 
explica Robbins (1998, p. 7). Ainda, o autor pontua uma série de crenças que usamos 
há muito tempo, por exemplo:
Figura 01. Listagem de crenças
Trabalhadores felizes são trabalhadores 
produtivos. 
Todos querem um trabalho desafiador. 
Todos os indivíduos são mais produtivos 
se seus chefes forem amigáveis. 
Você tem que amedrontar um pouco as 
pessoas para que façam seu trabalho.
Todo mundo é motivado por dinheiro. 
As equipes de trabalho mais eficazes es-
tão livres de conflitos. 
Para você, qual(is) informações acima é(são) verdadeira(s)?
Robbins (1998) destaca que não costumamos fundamentar nossos julgamentos ou nos-
so ponto de vista em fatos, ou seja, o ser humano tem uma forte tendência intuitiva ao 
manifestar uma opinião ou mesmo ao tomar decisões.
Ainda que as pessoas sejam diferentes, existe certa semelhança em algumas ações. 
Ao entrarmos em um elevador, por exemplo, nossa tendência é imediatamente virar de 
frente para a porta, colocando-nos e permanecendo de costas para as pessoas. Grande 
parte de nós faz isso, embora não esteja registrado em nenhum lugar.
Outro exemplo: em uma sala de aula com 60 alunos, alguém quer perguntar algo ao 
professor. De certa maneira, é esperado que essa pessoa levante a mão e, após au-
torização (algum gesto do professor), prossiga com a pergunta. Por que ela não bate 
Fo
nt
e:
 a
da
pt
ad
a 
de
 1
23
R
F.
Comportamento e Cultura Organizacional; gestão da mudança
8
1 palmas e levanta? Ou 
ergue a perna? Ou gri-
ta? Porque todos nós 
aprendemos que le-
vantar a mão, em uma 
situação como essa, é 
o comportamento ade-
quado.
Para Robbins (1998, 
p. 7), “comportamen-
to pode ser previsível 
se soubermos como a 
pessoa percebe a situ-
ação e o que é impor-
tante para ela”. 
Prever comportamen-
tos em uma organização não descarta a intuição. É só uma forma de não reduzir as 
tomadas de decisão a “achômetros” ou lendas. Por isso a importância do respaldo das 
pesquisas e estudos na área do CO, para justamente tentar compreender o que leva as 
pessoas fazerem o que fazem cotidianamente na organização, como suporte àquilo que 
sempre soubemos “por intuição”.
2. COMPREENDENDO O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Comportamento Organizacional, segundo Robbins (1998, p. 6), é uma área de estudos 
que “investiga o impacto de indivíduos, grupos e estrutura sobre o comportamento den-
tro das organizações, com o propósito de aplicar este conhecimento em prol do aprimo-
ramento da eficácia de uma organização”. 
A atividade humana em organizações (físicas ou virtuais) tem merecido a atenção de 
estudiosos na tentativa de compreender os fatores que influenciam o desempenho das 
pessoas que estão em atividade no mercado de trabalho. Compreender o Compor-
tamento Organizacional, desse modo, nunca foi tão importante para a gestão, diante 
das mudanças que estão acontecendo nas empresas. Minorias estão entrando para o 
mercado, o que nos mostra novas configurações de contratos e relações de trabalho. 
Por exemplo, as organizações estão constantemente reorganizando suas divisões, des-
fazendo-se de negócios que não têm bom desempenho, subcontratando serviços e 
substituindo os funcionários permanentes por temporários. Para Robbins (1998), essas 
são alternativas importantes e adequadas para a sobrevivência do negócio que vulne-
rabilizam os laços históricos de lealdade entre funcionários e empregadores.
Há também a globalização, que afeta as habilidades humanas do indivíduo, como o 
caso de alguém que é transferido para uma unidade de sua organização, em outro país; 
ou como alguém que, mesmo em sua terra natal, precisa conviver com chefes e colegas 
que nasceram e/ou foram criados em culturas diferentes. Trata-se de um dos desafios 
Figura 02. Onde fica a intuição?
Fo
nt
e:
 a
da
pt
ad
a 
de
 1
23
R
F.
Mas onde fica a 
intuição?
9Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
1mais importantes enfrentados pelas organizações: a diversidade da equipe de trabalho. 
Os ambientes empresariais estão se tornando cada vez mais heterogêneos (raça, etnia, 
credo, sexo etc.) e saber lidar com as diferenças pode decidir se o negócio continua no 
mercado ou sucumbe, conforme Cohen e Fink (2003). 
Ainda, existe a grande tendência de virtualização de tarefas, as modalidades home 
office e coworking que, por si só, já peculiarizam novas modalidades de trabalho e, con-
sequentemente, uma nova visão de Comportamento Organizacional. 
Vivemos, dessa maneira, em um mundo temporal, onde a administração das mudanças 
de um processo eventual passa a ser rotineira, impactando continuamente as ativida-
des e demandando das pessoas um processo constante de atualização de conheci-
mentos e habilidades. 
Portanto, o estudo do Comportamento Organizacional pode ajudar a entender esse 
novo âmbito de convivência e do que é esperado pelas organizações, como a supera-
ção das resistências e a criação de uma Cultura Organizacional saudável e compatível 
com esse novo firmamento das atuais demandas do mercado.
3. HISTÓRICO DO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NO TRABALHO
Vamos fazer uma breve volta ao passado, observando como o comportamento humano 
foi encarado ao longo dos anos. 
No século XIX, foi a Revolução Industrial o pontode partida para a grande mudança no 
processo produtivo. Nesse momento, o minucioso trabalho dos artesãos foi substituído pela 
produção em série, o que, de certa maneira, exigia dos trabalhadores poucas aptidões, uma 
vez que as máquinas controlavam o processo de produção (VECCHIO, 2008, p. 8). 
Assim surge a administração científica do trabalho, um método de produção que foca-
va o tempo e o movimento dos operários, vinculando o pagamento à produtividade de 
cada trabalhador. Os procedimentos padronizados representavam o que na época era 
considerado a melhor maneira para realizar uma tarefa. No entanto, continua Vecchio 
(2008), adotar um método científico para lidar com o comportamento dos trabalhadores 
foi duramente criticado, principalmente por autores como Adam Smith e Karl Marx, que 
sinalizavam a simplificação do processo de produção como uma forma inequívoca de 
alienação dos trabalhadores. 
No final do fordismo, surge outra abordagem da administração, conhecida como a Es-
cola das Relações Humanas, que enfatizava a importância da motivação e das atitudes 
para explicar o comportamento dos trabalhadores.
Esses estudos foram conduzidos na fábrica Western Electric Company, localizada no 
bairro de Hawthorne, Chicago, Estados Unidos. A experiência foi importante na medi-
da em que demonstrou que fatores sociais poderiam influenciar o comportamento dos 
trabalhadores, como a formação de grupos (e lideranças) informais, relacionamentos 
interpessoais entre os colegas de trabalho ou mesmo entre os subordinados e os geren-
tes, sem contar a atenção e o reconhecimento dispensados pelos pesquisadores aos 
grupos selecionados para tal estudo. 
Comportamento e Cultura Organizacional; gestão da mudança
10
1 Entra em cena, portanto, a natureza social dos colaboradores em lugar da abordagem 
econômica e racional da administração científica do trabalho. 
Nas duas últimas décadas do século XX, surgiram temas provenientes do crescimento 
das corporações do Japão, cuja gestão inspirava dedicação dos trabalhadores, ao mes-
mo tempo em que despendia flexibilidades em sua forma de produção. 
A cultura corporativa e o sistema de qualidade foram os dois principais pontos dessa fase, 
também conhecida como modelo japonês ou toyotismo. A cultura corporativa dizia res-
peito a um “conjunto sólido de valores positivos partilhados ressaltando ao mesmo tempo 
qualidade, atendimento, desempenho elevado e flexibilidade” (VECCHIO, 2008, p. 12). 
O comportamento dos trabalhadores ganha significativo espaço, uma vez que era liga-
do ao sistema de qualidade. Em outras palavras, a alta qualidade era relacionada ao 
compromisso e à lealdade elevados da equipe, que tinham maior envolvimento na to-
mada de decisões. Creia, mudanças foram necessárias nas culturas corporativas vigen-
tes, ressalta Vecchio (2008), com ênfase no trabalho em equipe e na maior cooperação.
4. ÁREAS DE RELACIONAMENTO DO COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL
O estudo do CO é uma ciência aplicada que se apoia na contribuição de outras discipli-
nas comportamentais: 
Ciências Políticas:
analisa o macrocomportamento dos indivíduos e grupos.
Psicologia:
estuda o microcomportamento dos indivíduos.
Sociologia: 
estuda o sistema social.
Psicologia Social:
estuda as influências entre indivíduos.
Antropologia:
estuda as sociedades e seus comportamentos, diferenças e valores.
11Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
1
Figura 03. Áreas de relacionamento do CO
O esquema a seguir sintetiza as áreas de relacionamento do CO:
Fo
nt
e:
 a
da
pt
ad
a 
de
 R
ob
bi
ns
 (1
99
8)
.
Ciências Políticas
Psicologia
Sociologia
Antropologia
Psicologia Social
Macrocomportamento Microcomportamento
Macrossistema 
social
Macroinfluência
Macrocompreensão
Conforme Robbins (1998) destaca, a Psicologia é uma ciência que procura estudar e 
entender o comportamento individual. Os primeiros psicólogos industriais e organizacio-
nais tinham como foco os problemas de fadiga, tédio e outros fatores que comprome-
tiam a produtividade. Mais recentemente, a contribuição da psicologia para a área do 
Comportamento Organizacional está se expandindo para incluir aprendizagem, percep-
ção, personalidade, treinamento, liderança eficaz, forças e necessidades motivacionais, 
satisfação com o trabalho, processos de tomada de decisão, avaliação de desempenho, 
entre muitos outros temas (ROBBINS, 1998, p. 12). 
A Sociologia, continua o autor, concentra-se no sistema social em que os indivídu-
os desempenham seus papéis, estudando as pessoas em relação aos seus com-
panheiros humanos, ou seja, o comportamento grupal nas organizações, sobretudo 
as formais e complexas. O CO se beneficiou com a Sociologia em áreas como 
dinâmicas de grupo, planejamento de equipes de trabalho, Cultura Organizacional, 
comunicação, poder, conflito, entre outras.
A Psicologia Social consolida conceitos da Psicologia e da Sociologia, concentrando-
-se na influência que pessoas têm umas sobre as outras. Por exemplo: a questão da 
mudança, como enfrentá-la, implementá-la, reduzir as resistências. Outras áreas do CO 
que recebem influência direta da Psicologia Social são mensuração, compreensão e 
Comportamento e Cultura Organizacional; gestão da mudança
12
1 mudanças de atitudes, padrões de comunicação, processos de tomada de decisão em 
grupo, entre outras tantas. 
Já a Antropologia, enquanto estudo de sociedades, contribui para a área do CO 
no sentido de ajudar a entender as diferenças fundamentais com relação a valores, 
atitudes, comportamento entre pessoas de diferentes culturas, seja de países ou 
mesmo de empresas. Aqui entram estudos como os da cultura e do ambiente orga-
nizacional. 
Por fim, as Ciências Políticas contribuíram para os estudos de CO no sentido de 
analisar o comportamento de indivíduos e grupos dentro de um ambiente político. 
As áreas que recebem influência são: a estruturação de conflito, a alocação do po-
der e como as pessoas manipulam o poder para satisfazer tão somente aos seus 
interesses, conclui Robbins (1998, p. 13).
5. CULTURA ORGANIZACIONAL
As organizações são únicas, cada uma é diferente da outra. Elas têm características 
próprias e, portanto, singulares: seu comportamento no mercado, sua mentalidade 
(forma como entende o ambiente), sua presença (nas mídias, nos ambientes em que 
atuam), seu estilo de atuação, sua personalidade e seu DNA. Essas diferenças entre 
organizações nem sempre são físicas, concretas, tangíveis, visíveis ou mensuráveis, 
pois muitos desses elementos são frutos da sua cultura. O estudo e a compreensão da 
Cultura Organizacional, suas variáveis, seus efeitos e implicações são indispensáveis 
para a compreensão do Comportamento Organizacional (CO). A Cultura Organizacional 
é o que mais define e explica a organização, seu funcionamento e seu modo de agir, é, 
pois, o seu DNA, suas características “genéticas”.
5.1 Definições de Cultura Organizacional
Há diversos conceitos de Cultura Organizacional. Segundo Chiavenato (2014, p. 319), 
alguns autores afirmam que ela: 
[...] representa as normas informais e não escritas que orientam o comporta-
mento dos membros de uma organização no dia a dia e que direcionam suas 
ações para a realização dos objetivos organizacionais; outros autores dizem 
que é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos por meio de normas, valo-
res, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organiza-
ção; outros ainda entendem que é a maneira costumeira ou tradicional de pen-
sar e fazer as coisas, que são compartilhadas pelos membros da organização.
Em sua maioria, as definições abordam temas como: valores, crenças, normas, atitu-
des, expectativas, hábitos, maneiras de fazer as coisas e de pensar, compartilhados 
pelos membros da organização e que orientam o seu comportamento. 
Tabela 01. Diversos conceitos de Cultura Organizacional
Cultura Organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos 
membros de uma organização no diaa dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos 
organizacionais.
13Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
1Cultura Organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecido por meio de normas, valores, atitu-
des e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. A cultura espelha a mentalidade 
que predomina em uma organização.
Cultura Organizacional é um padrão de aspectos básicos compartilhados – inventados, descobertos ou 
desenvolvidos por um determinado grupo que aprende a enfrentar seus problemas de adaptação externa e 
integração interna –, que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido 
aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.
Cultura Organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que são com-
partilhadas em grande extensão por todos os membros da organização e que os novos membros devem 
aprender e aceitar para serem aceitos no serviço da organização. 
Vários fatores afetam a Cultura Organizacional: fatores econômicos, socioculturais, polí-
ticos, legais; fatores locais, regionais, nacionais e globais etc. Eles impactam as variáveis 
culturais, que afetam as atitudes básicas da organização, em relação a como ela se rela-
ciona, orienta e age quanto a trabalho, normas, regras, tempo, pessoas e grupos, mudan-
ça e aprendizagem. Tais questões, por sua vez, terão consequências para a motivação e 
as expectativas das pessoas quanto ao trabalho e às relações grupais. E estas afetam os 
resultados que se pode esperar de cada pessoa. A cultura influencia e condiciona podero-
samente as interações entre as pessoas e como se dá o processo de comunicação entre 
elas. A ilustração a seguir mostra esse conjunto de variáveis e sua correlação:
Figura 04. Variáveis ambientais que afetam o Comportamento Organizacional
Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).
Variáveis ambientais
Sistema econômico
Sistema legal
Sistema político
Tecnologia
Variáveis socioculturais
Religião
Educação
Linguagem
Variáveis culturais
Valores
Normas
Crenças
Comportamentos no 
trabalho de indivídu-
os e grupos
Motivação
Produtividade
Compromisso
Ética
Atitudes
Trabalho
Tempo
Materialismo
Individualismo
Mudança
Fo
nt
e:
 a
da
pt
ad
a 
de
 C
hi
av
en
at
o 
(2
01
4)
.
Comportamento e Cultura Organizacional; gestão da mudança
14
1 A Cultura Organizacional não é palpável, mas seus efeitos são sentidos e percebidos por 
toda a organização, e lembram um iceberg, com uma parte visível, “fora d’água”, a qual 
inclui os elementos que refletem essa cultura, tais como: edifícios, salas (tamanhos e es-
paços para as mesas), tecnologias utilizadas, estrutura e descrição de cargos, métodos 
e procedimentos de trabalho, níveis hierárquicos etc. Abaixo do “nível d’água”, na parte 
menos visível e mais profunda, estão os aspectos psicológicos e sociológicos da cultura.
Figura 05. Iceberg da Cultura Organizacional
Aspectos 
formais e 
abertos 
Estrutura organiza-
cional 
Títulos e descrições de cargos 
Objetivos organizacionais e 
estratégias 
Tecnologia e práticas organizacionais 
Politicas e diretrizes de pessoal 
Métodos e procedimentos de trabalho 
Medidas de produtividade 
Medidas financeiras 
Aspectos informais e ocultos 
Padrões de influenciação e de poder 
Percepções e atitudes das pessoas 
Sentimentos e normas grupais 
Valores e expectativas 
Padrões de interações formais 
Relações afetivas 
Componentes invisíveis
e ocultos, afetivos
e emocionais,
orientados para
aspectos sociais e
psicológicos
Componentes visíveis e publicamente obser-
váveis, orientados para aspectos operacio-
nais e de tarefas cotidianas
Fonte: adaptada de Chiavenato (2014).
A Cultura Organizacional se apresenta em camadas de diferentes profundidades e, 
quanto mais profundas, mais difícil de mudar ou transformar (CHIAVENATO, 2014, p. 
323). A compreensão dessas camadas possibilita ao líder entender os valores organi-
zacionais refletidos no comportamento das pessoas e assim esclarecer que aspectos 
são importantes para a atividade das pessoas, na busca dos objetivos organizacionais.
15Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
1Figura 06. As diversas camadas da Cultura Organizacional
Camada 1
Artefatos
Tecnologia
Prédios e instalações
Produtos e serviços
Camada 2
Padrões de
comportamento
Tarefas
Processos de trabalho
Normas e regulamentos
Camada 4
Pressuposições básicas
Crenças inconscientes
Percepções e
sentimentos
Concepção da natureza
humana
Pressuposições
predominantes
Camada 3
Valores e crenças
O que as pessoas dizem
ou fazem cotidianamente
Filosofias, estratégias e
objetivos
Fonte: adaptada de Chiavenato (2014).
A Cultura Organizacional, para Chiavenato (2014), reflete a maneira como cada organiza-
ção aprendeu a lidar com seu ambiente. É uma complexa mistura de pressuposições, cren-
ças, comportamentos, histórias, mitos, metáforas e outras ideias que, juntas, representam 
o modo particular de uma organização funcionar e trabalhar (CHIAVENATO, 2014, p. 325). 
O autor cita ainda que a cultura apresenta um forte e crescente impacto no desempenho 
e nos resultados das organizações e que as organizações bem-sucedidas adotam cul-
turas não somente flexíveis, mas sobretudo sensíveis a acomodar as diferenças sociais 
e culturais de seus parceiros, principalmente quando elas atuam em termos globais e 
competitivos, espalhando-se por diversas partes do mundo (CHIAVENATO, 2014, p. 328).
O comportamento humano, isto é, dos membros da organização, reflete os valores 
organizacionais e permite entender a cultura da organização. Chiavenato (2014) afirma 
que as empresas procuram modelar o comportamento de seus membros e isso se dá, 
principalmente, pelas ações que visam ensinar às pessoas, pela observação do com-
portamento dos outros, ou seja, elas buscam padronizar os comportamentos. Dessa 
maneira, os líderes podem utilizar a cultura como uma ferramenta de liderança, que 
Comportamento e Cultura Organizacional; gestão da mudança
16
1 esclarece os aspectos mais importantes para as atividades das pessoas. Essas ativi-
dades repetitivas, cuja finalidade é reforçar o comportamento das pessoas e adequá-lo 
aos objetivos organizacionais, são chamadas de rituais ou cerimônias e buscam passar 
um significado a essas pessoas, como mostra o quadro a seguir: 
Tabela 02. Ritos ou cerimônias comuns em organizações
RITOS SIGNIFICADOS EXEMPLOS
De passagem Demonstrar a mudança de status das pes-soas.
• Almoço de aposentadoria.
• Entrega de diplomas de treinamento.
De fortalecimento Reforçar a realização das pessoas. • Prêmios ou certificados de vence-dores de campanhas internas.
De renovação Enfatizar a mudança na organização e o com-promisso com aprendizagem e crescimento.
• Abertura de um centro de treina-
mento.
• Início de uma universidade corpo-
rativa.
De integração Unir grupos ou equipes diversas e renovar o compromisso com a organização.
• Festival de fim de ano.
• Piquenique anual.
De redução de conflitos Lidar com conflitos e desentendimentos que surgem naturalmente na organização.
• Negociação de contratos sindicais.
• Ouvidoria interna.
De degradação
Punir visivelmente pessoas que
falham em aderir aos valores e às normas 
da organização.
• Demissão pública por conduta anti-
ética.
• Crítica pelo não alcance de objeti-
vos.
5.2 Características da Cultura Organizacional
Para Chiavenato (2014, p. 325), a Cultura Organizacional reflete como a organização 
lida com o seu ambiente e se constitui de uma complexa mistura de crenças, comporta-
mentos, histórias, pressupostos, metáforas e mitos, que representam a maneira como a 
organização funciona. As características estão ilustradas no quadro a seguir:
Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).
Regularidades nos comportamentos observados:
as interações entre os participantes se caracterizam por uma linguagem comum, 
terminologias próprias e rituais relacionadoscom condutas e deferências que se 
mantêm ao longo do tempo.
Normas:
são padrões de comportamento e incluem guias sobre a maneira de fazer as coisas. 
As pessoas seguem essas normas.
Valores dominantes:
são os principais valores que a organização advoga e espera que seus participantes 
compartilhem, como qualidade do produto, espírito de equipe, foco na inovação, 
baixo absenteísmo, alta eficiência.
17Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
1Filosofia:
são políticas que afirmam as crenças sobre como os funcionários ou clientes devem 
ser tratados.
Regras:
são guias estabelecidos e relacionados com o comportamento na organização. Os 
novos membros devem aprender essas regras para serem aceitos no grupo.
Clima organizacional:
é o sentimento transmitido pelo local de trabalho, como os participantes interagem 
entre si, como as pessoas tratam os outros, clientes, fornecedores, e que define o 
calor humano dentro da organização.
Para o autor, há dois tipos extremos de culturas com características bem definidas e 
vários níveis entre esses dois tipos: o estilo tradicional e autocrático e o estilo participa-
tivo e democrático de cultura. As características dos dois estilos estão confrontadas no 
quadro a seguir:
Tabela 03. Diferenças de Cultura Organizacional
ESTILO TRADICIONAL ESTILO PARTICIPATIVO
Autocrático Participativo
Hierárquico e verticalizado Igualitário e horizontalizado
Impositivo Colaborativo
Formal Informal
Centralizado Descentralizado
Trabalho isolado e individualizado Trabalho em equipes autônomas
Analítico e cauteloso Intuitivo e ousado
Conservador e avesso a riscos Inovador e disposto a riscos
Orientado para custos e controles Orientado para serviços e qualidade
Remuneração e promoção pelo tempo de casa Remuneração e promoção por desempenho e resultados alcançados
Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).
O autor ainda lembra que, como cada um desses estilos extremos de Cultura Organi-
zacional apresenta aspectos organizacionais típicos, dessas diferenças decorrem posi-
ções bem definidas, que estão sintetizadas nos quadros a seguir.
Tabela 04. Perfil de características da Cultura Organizacional
CULTURA TRADICIONAL CULTURA PARTICIPATIVA
Autocrática e impositiva Participativa e liberal
Centralizada Descentralizada
Comportamento e Cultura Organizacional; gestão da mudança
18
1 CULTURA TRADICIONAL CULTURA PARTICIPATIVA
Muitos níveis hierárquicos Poucos níveis hierárquicos
Pequena amplitude de comando Grande amplitude de comando
Formal Informal
Conservadorismo e manutenção 
do status quo Criatividade e inovação
Mudanças lentas e progressivas Mudanças rápidas e radicais
Horizonte de planejamento de 
longo prazo Horizonte de curto prazo
Foco em lucros em curto prazo Foco em lucros em longo prazo
Foco no controle de despesas Foco em qualidade e atendimento
Recompensas baseadas no tempo 
de casa
Recompensas baseadas no desempe-
nho
Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).
Tabela 05. Decorrências de cada estilo
DECORRÊNCIAS DA 
CULTURA TRADICIONAL
DECORRÊNCIAS DA 
CULTURA PARTICIPATIVA
Centrada na atividade Centrada no cliente
Foco nas tarefas Foco em resultados por meio de pes-soas
Resistência a mudanças Abertura para mudanças
Foco estreito: minha área Trabalho em equipe: apoio mútuo e cooperação
Comunicação de cima para baixo Comunicação descendente e ascen-dente
Política e cautela Confiança e abertura
Baixas expectativas das pessoas Altas expectativas das pessoas
As pessoas não decidem Senso de urgência para decidir
As pessoas fazem o que é
mandado: segurança
Disposição para inovar: riscos
As pessoas não se sentem vence-
doras Orgulho de se sentir vencedora
As pessoas necessitam
de comando e direção
Autoiniciativa das pessoas
Baixa retroação: incerteza
sobre o desempenho
Autorretroação: autoavaliação do de-
sempenho
Incerteza quanto a metas e direção Certeza sobre metas e direção (visão comum)
Sintomas de estresse e esgota-
mento Entusiasmo e sintomas sadios
Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).
19Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
15.3 Valores organizacionais
Toda organização desenvolve, ao longo de sua existência, um conjunto de valores, tais 
como: transparência, ética, reputação, credibilidade, imagem, responsabilidade social, 
respeito ambiental, honestidade etc. Tais valores orientam a maneira como a organiza-
ção faz seus negócios. 
Pascal e Athos (apud CHIAVENATO, 2014, p. 333) definiram o modelo 7S de valores 
organizacionais como um guia para a mudança organizacional. A imagem a seguir re-
produz esse modelo, detalhando os elementos que a organização deve mudar: 
Figura 07. Valores básicos e modelo de organização 7S
Shared values
(teamwork)
Para atender aos
stakeholders: 
- Clientes
- Funcionários e shareholders
- Fornecedores
- Comunidade Governo
Structure (participação) 
Refletida nos organogramas, 
organização do trabalho e 
administração para aumentar a 
interação das pessoas.
Strategy (diálogo) 
É o como os valores serão reali-
zados. Inclui planos para o futuro 
e direção.
Systems (abertura)
São os métodos ou procedi-
mentos pelos quais os negócios 
são conduzidos para aumentar 
comunicação e colaboração.
Styles (honestidade)
Expressos pela cultura organi-
zacional para definir liderança, 
negociação, conflito e relações 
interpessoais.
Staff (reconhecimento)
Inclui as pessoas, sua
natureza e variedade para incre-
mentar diversidade, satisfação no 
trabalho e motivação.
Skills (delegação)
Inclui os talentos humanos, suas 
capacidades e
competências.
Fonte: adaptada de Chiavenato (2014).
Finalmente, Chiavenato (2014, p. 339) resume a análise da Cultura Organizacional, nos 
seguintes termos: 
A compreensão da cultura organizacional é fundamental para o CO. De um 
modo geral, a cultura de uma sociedade compreende os valores compartilha-
dos, hábitos, usos e costumes, códigos de conduta e tradições que são apren-
didos das gerações mais velhas, impostos pelos membros atuais da sociedade 
e passados sucessivamente para as novas gerações... A cultura organizacional 
envolve normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos 
membros de uma organização no seu cotidiano e que direcionam suas ações 
para a realização dos objetivos organizacionais. A cultura não é percebida ou 
observada em si mesma, mas por meio dos seus efeitos e consequências. Ela 
apresenta várias camadas que vão desde os artefatos visíveis, padrões de 
comportamento, valores e crenças até o nível mais profundo que são as pres-
Comportamento e Cultura Organizacional; gestão da mudança
20
1 suposições básicas. Cada organização tem a sua própria cultura, cujas carac-terísticas são: regularidades nos comportamentos, normas, valores dominan-
tes, filosofia, regras e clima organizacional [...]. Existem culturas conservadoras 
e adaptativas, culturas tradicionais e culturas participativas. A identificação dos 
valores culturais compartilhados constitui o início de todo processo de mudan-
ça organizacional [...]. (CHIAVENATO, 2014, p. 339)
6. GESTÃO DA MUDANÇA
Mudança significa passar de um estado ou situação para outra, alterar o status atual; 
representa uma alteração, transformação, interrupção, quebra, perturbação, movimen-
to e geralmente desconforto e inquietação diante da incerteza. Sofremos, sentimos e 
geramos mudanças o tempo todo; ela está presente nas nossas vidas, na sociedade, 
na economia, nos hábitos das pessoas, nos produtos e serviços, no tempo, nas organi-
zações, no trabalho e no nosso cotidiano. Mudança cria novos caminhos, novas formas 
de fazer as coisas, novas soluções para os problemas, novos hábitos e novos compor-
tamentos. A mudança pode acontecer rapidamente ou de maneira lenta e gradual; pro-
duzir transformações superficiais ou muito profundas; causar pouco ou muito impacto; 
ela rompe com o equilíbrio atual e cria um novo estado de equilíbrio. 
Nas organizações, observamos mudanças nas tecnologias, nos processos produtivos, 
nos métodos de trabalho, nos produtose serviços, nos padrões de qualidade, na forma 
como as pessoas se comportam, aprendem e se relacionam. No ambiente organiza-
cional, mudam as políticas, as normas, as regras, os desejos e comportamentos dos 
consumidores, as estratégias, os desafios, enfim, tudo muda, continuamente. Esses 
elementos estão sumarizados no quadro a seguir:
Tabela 06. Forças para a mudança
FORÇAS PARA A MUDANÇA EXEMPLOS
Tecnologia
• Computadores mais rápidos e mais baratos.
• Redes abrangentes de informação.
• Softwares de relacionamento com clientes e fornecedores.
Força de trabalho
• Maior diversidade.
• Necessidade de maiores competências pessoais.
• Maiores exigências sobre as pessoas.
Competição
• Concorrência globalizada.
• Crescimento do comércio eletrônico.
• Fusões e consolidações de empresas.
Choques econômicos
• Desvalorização da moeda.
• Mudanças nos preços do petróleo.
• Recessão nos Estados Unidos, na Europa e no Japão.
Política internacional
• Colapso da União Soviética.
• Abertura dos mercados na China.
• Negros no poder na África do Sul.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).
21Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
1Para Chiavenato (2014), a mudança ocupa um importante lugar no estudo da viabi-
lidade organizacional, pois, se adequadamente feita, capacita a organização para se 
manter viável e competitiva em um ambiente mutável e incerto. Quando feita de ma-
neira errada, pode destruir uma organização ao torná-la inviável. O autor ressalta que 
a obsolescência e a deterioração organizacional acontecem pelo fato de que muitas 
organizações evitam a mudança por temerem as suas consequências. Não mudar pode 
ser tão ruim quanto uma mudança malfeita. 
Chiavenato (2014) ainda alerta que de nada adianta pretender fazer mudanças orga-
nizacionais ou mudanças culturais sem antes preparar as pessoas para fazê-las acon-
tecer, realmente, em seus comportamentos e práticas. As mudanças reais dentro das 
organizações somente ocorrem a partir das pessoas. Para fazer alguma mudança den-
tro da organização, o primeiro passo é mudar a cabeça das pessoas e prepará-las 
antecipadamente para ela. Mais do que isso, torna-se necessário preparar o ambiente 
psicológico adequado para a mudança e fazer as pessoas aprenderem a aprender e a 
inovar continuamente. Sem isso, a mudança será apenas ilusória e passageira e tudo 
voltará a ser como antes (CHIAVENATO, 2014, p. 378).
A sobrevivência e o crescimento das organizações exigem que elas mudem rapida-
mente para se adaptarem ao ambiente e a suas mudanças contínuas e constantes em 
termos de tecnologias, cenário competitivo, força de trabalho, política, economia e con-
sumidores, entre tantas outras variáveis. A mudança organizacional se torna necessária 
por vários motivos, conforme indicado a seguir:
Segundo Chiavenato (2014), a mudança organizacional se torna necessária 
quando há:
• Mudança no tamanho da organização em virtude de crescimento, consolida-
ção ou redução.
• Mudança nas operações, nos produtos ou serviços, na clientela ou nos for-
necedores.
• Mudança de pessoas-chave que podem alterar objetivos organizacionais, 
interesses e habilidades.
• Dificuldade em atingir objetivos, capitalizar as oportunidades ou ser inova-
dora.
• Inabilidade em executar as tarefas e operações em seu devido tempo.
• Centralização que congestiona o trabalho dos executivos de topo.
• Custos operacionais elevados ou orçamentos não cumpridos.
• Problemas éticos e morais.
• Hierarquia que inibe a agilidade, a liberdade no trabalho e o controle estratégico.
Comportamento e Cultura Organizacional; gestão da mudança
22
1 • Planejamento que se torna pesado e divorciado dos gerentes e de suas equipes.
• Falta de inovação em virtude do detalhamento nos controles e na monitoração.
• Soluções uniformes que são aplicadas a situações não uniformes.
• Dificuldade no relacionamento e conflitos entre as unidades, divisões ou sub-
sidiárias.
• Duplicação de atividades ou de cargos.
• Subutilização de recursos materiais e financeiros.
• Aumento das reclamações de clientes e parceiros da organização.
6.1 Ciclo de vida das organizações
As organizações estão em constante mudança e crescimento. Algumas atingem um 
estado de maturidade, enquanto outras declinam e morrem – acabamos de descrever 
o chamado Ciclo de Vida das Organizações. Para Chiavenato (2014), as organizações 
atravessam um ciclo de vida que é aproximadamente comum a todas as formas de vida; 
o desenho organizacional, o estilo de liderança e os sistemas administrativos seguem 
um padrão altamente previsível ao longo dos vários estágios do ciclo de vida. 
Para Greiner (apud CHIAVENATO, 2014, p. 345), os estágios do ciclo de vida das or-
ganizações são sequenciais por natureza e têm uma progressão natural, em que cada 
estágio passa para o seguinte em função de crises: 
Figura 08. Estágios de desenvolvimento de uma organização
Grande
Estágio
empreendedor
Criatividade
Orientações 
claras e 
objetivas
Adição de 
sistemas 
internos
Estágio
de coletividade
Estágio
de formalização
Estágio
de elaboração
Agilização
Maturidade 
continuada
Declínio
Pequeno
Ta
m
an
ho
Trabalho em 
equipe
Crise neces-
sidade de 
revitalização
Crise 
excesso de 
formalidade
Crise neces-
sidade de 
delegação
Crise necessida-
de de liderança
Fo
nt
e:
 G
re
in
er
 (a
pu
d 
C
H
IA
V
E
N
AT
O
, 2
01
4,
 p
. 3
46
).
23Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
1Como se observa no gráfico, cada estágio de desenvolvimento é seguido de um está-
gio de crise, que orienta o estágio seguinte, direcionando a organização para um novo 
estado de agilização, maturidade ou declínio.
A figura apresentada pode ser detalhada da seguinte forma:
Tabela 07. Estágios do ciclo de vida de uma organização
ESTÁGIO CRISE
Empreendedor: a organização nasce; há ênfase em 
criar um produto e sobreviver no mercado; fundado-
res são empreendedores e se dedicam às atividades 
técnicas de produção e marketing; a organização é 
informal e não burocrática; o controle é baseado na 
supervisão dos donos; toda energia é dedicada à 
sobrevivência e à produção de um único produto ou 
serviço.
Necessidade de liderança; crescimento exige nú-
mero maior de funcionários; problemas de lideran-
ça; proprietários cuja orientação é criativa e técnica 
defrontam-se com problemas de gerenciamento; é 
preciso ajustar a estrutura da organização para 
acomodar o crescimento contínuo.
Coletividade: a organização cresce, começa a de-
senvolver metas e diretrizes claras, departamentos 
são criados, hierarquia de autoridade, atribuições de 
cargos, divisão do trabalho; funcionários se identifi-
cam com a missão da organização, esforçam-se para 
o sucesso da empresa, sentindo-se parte da coletivi-
dade; as comunicações e o controle ainda são infor-
mais, mas há alguns sistemas formais; a juventude da 
organização.
Necessidade de delegação. Nova direção bem-su-
cedida, funcionários dos níveis mais baixos cons-
trangidos pela forte liderança de cima para baixo; 
gerentes desejam maior liberdade de ação; crise 
de autonomia, gerentes não querem delegar res-
ponsabilidade, a alta administração quer garantir 
coordenação e integração; coordenação das áre-
as sem a supervisão direta da cúpula; organização 
em sua meia-idade.
Formalização: utilização de normas, procedimentos 
e sistemas de controle; comunicação mais formal e 
especialistas são admitidos; direção focada em pla-
nejamento e estratégia, operações da empresa com 
a média gerência; grupos de produtos e unidades 
descentralizadas; sistemas de incentivo com base 
nos lucros para alcançar os objetivos da organização; 
organização crescendo.
Excesso de formalidades; proliferação de siste-
mas e programas, burocratização, e o pessoal 
de assessoria pode asfixiar os gerentes de nível 
médio; inovações são restringidas pelas normas e 
procedimentos burocráticos; organização grande e 
complexa.
Elaboração: burocratização no limite máximo; geren-
tes aprendem a trabalhar dentroda burocracia, sem 
aumentá-la; sistemas formais diminuídos e simplifica-
dos por equipes e forças-tarefa; busca pela colabora-
ção das pessoas e o trabalho em equipe; divisões ou 
unidades de negócios.
Necessidade de revitalização; maturidade; perío-
dos de declínio temporário que exigem renovação 
e revitalização; gerentes de alto nível substituídos, 
novas cabeças e ideias mudam a organização.
Fonte: adaptado de Greiner (apud CHIAVENATO, 2014, p. 346).
6.2 O processo de mudança
Kurt Lewin (apud CHIAVENATO, 2014, p. 347) salienta que toda mudança ocorre dentro 
de um modelo composto de três etapas, conforme detalhado na tabela a seguir:
Descongelamento: ocorre quando a necessidade de mudança faz a pessoa, o grupo ou a organização 
passar a entendê-la e a aceitá-la. O descongelamento significa que as velhas ideias e práticas são derreti-
das e desaprendidas para serem substituídas por novas que devem ser aprendidas.
Mudança: ocorre quando há a descoberta e a adoção de novas atitudes, valores e comportamentos. A 
mudança é a fase em que as novas ideias e práticas são aprendidas de modo que as pessoas passam a 
pensar e a executar de uma nova maneira.
Comportamento e Cultura Organizacional; gestão da mudança
24
1 Recongelamento: significa a incorporação de um novo padrão de comportamento por meio de mecanis-
mos de suporte e de reforço, de modo que ele se torne a nova norma. O recongelamento significa que o 
que foi aprendido foi integrado à prática atual. Passa a ser a nova maneira que a pessoa conhece e faz o 
seu trabalho.
Para os autores, esse é um processo que deve acontecer continuamente: descongela-
mento – mudança – recongelamento e um novo ciclo se inicia: descongelamento – mu-
dança – recongelamento. Esse ciclo acontece conforme se detalha na figura a seguir:
Figura 09. As três fases do processo de mudança
Descongelamento Mudança Recongelamento
Velhas ideias
e práticas são
derretidas,
abandonadas e
desaprendidas
Novas ideias
e práticas são
aprendidas
Novas ideias
e práticas são
incorporadas
definitivamente ao
comportamento
Identificação SuporteInternalização Reforço
Fonte: adaptada de Chiavenato (2014).
6.3 Princípios da mudança
Toda mudança organizacional sofre pressões positivas (a favor da mudança; de apoio) 
e pressões negativas (que são contra a mudança; de resistência). As pressões positivas 
precisam ser maiores que as negativas para a mudança ocorrer; assim, é necessário que 
as pessoas sejam motivadas para apoiar e participar da mudança, em outras palavras, é 
necessário que se estabeleça um processo claro de gestão da mudança (veja a tabela).
Os dez princípios da gestão da mudança
01. Enfoque sistematicamente o lado humano da mudança. Verifique o que as pessoas pensam a respeito 
dela. Transforme barreiras ou perigos imaginários em objetivos pessoais.
02. Comece pelo topo. Envolva necessariamente a cúpula da organização como a principal responsável 
pela mudança.
03. Envolva todas as pessoas e comprometa-as. Desenvolva uma cultura que esteja se movendo a todo 
tempo.
04. Demonstre a necessidade urgente de mudança.
05. Crie os donos e os proprietários de cada aspecto da mudança.
06. Comunique intensivamente a mensagem por meio de vários e redundantes canais de comunicação.
07. Identifique, valorize e utilize valores culturais, crenças, comportamentos e percepções como funda-
mentação da necessidade da mudança.
25Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
108. Explicite a Cultura Organizacional como base para a mudança e como novo meio de fazer negócios. 
Pessoas, mercados, concorrentes costumam pregar peças e surpresas. Esteja preparado para isso.
09. Prepare-se para o inesperado. O imprevisível pode acontecer.
10. Fale com cada pessoa. A mudança é ao mesmo tempo uma tarefa organizacional e uma jornada pes-
soal. Cada pessoa precisa falar e ser ouvida para que a mudança possa acontecer.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).
6.4 Resistência à mudança
Toda mudança, ou a tentativa de promovê-la, pode sofrer resistência em distintos graus 
de intensidade, de pequenas objeções a paralisações de processos e atividades. Essa 
resistência, segundo Chiavenato (2014), pode decorrer de aspectos lógicos, psicológi-
cos ou sociológicos, exemplificados no quadro a seguir:
Tabela 08. Os três tipos de resistência a mudanças
OS TRÊS TIPOS DE RESISTÊNCIA A MUDANÇAS
Aspectos lógicos (objeções ra-
cionais e lógicas)
• Interesses pessoais: desejo de não perder condições conquistadas.
• Tempo requerido para ajustar-se às mudanças.
• Esforço extra requerido para reaprender as coisas.
• Custos econômicos da mudança.
• Questionamento da viabilidade técnica da mudança.
Aspectos psicológicos (atitu-
des emocionais e psicológi-
cas)
• Medo do desconhecido.
• Dificuldade em compreender a mudança.
• Baixa tolerância pessoal à mudança.
• Antipatia quanto ao agente de mudança.
• Falta de confiança nas outras pessoas.
• Necessidade de segurança íntima.
• Desejo de manter o status quo.
Aspectos sociológicos (inte-
resses de grupos e fatores so-
ciológicos)
• Coalizões políticas.
• Valores sociais opostos.
• Visão estreita e paroquial.
• Interesses afetados.
• Desejo de reter os colegas atuais.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).
É essencial que todo processo de mudança tenha “donos” – responsáveis pela mudan-
ça, pelas etapas ou passos dela. Esses “donos” são chamados de agentes de mudan-
ça, exercem o papel de promovê-la e se responsabilizam pela gestão das atividades 
envolvidas nela. Eles são as pessoas que conduzem e guiam o processo de mudança; 
envolvem desde altos executivos da organização a consultores internos e externos. 
Comportamento e Cultura Organizacional; gestão da mudança
26
1 O processo de mudanças exige, segundo Chiavenato (2014), certos passos gradativos, 
como: reconhecimento do problema (estatísticas sobre: rotatividade de pessoal, ab-
senteísmo, greves, baixa qualidade de produção etc.); identificação das causas (diag-
nóstico); busca de estratégias (mudanças na estrutura, nos processos, interpessoal ou 
organizacional); e avaliação da mudança (verificação da efetividade das mudanças).
6.5 Metas da mudança
A mudança organizacional exige metas bem definidas para que o processo possa ser 
adequadamente implementado. A figura a seguir resume as principais metas para a 
mudança organizacional.
Figura 10. As principais metas para a mudança organizacional
Fonte: adaptada de Chiavenato (2014).
Para Chiavenato (2014), toda menção à gestão da mudança organizacional somente 
se completa quando se aborda o DO (Desenvolvimento Organizacional). O termo é 
utilizado para englobar um conjunto de intervenções de mudança planejada, com base 
em valores humanísticos e democráticos, que visam melhorar a eficácia organizacional 
e o bem-estar das pessoas (CHIAVENATO, 2014, p. 363).
6.6 Fatores críticos de sucesso da mudança
Os fatores críticos do sucesso organizacional, segundo Chiavenato (2014), que estão 
predominando no início do século XXI, incluem aspectos completamente diferentes da-
queles experimentados no passado. São eles:
01. Agilidade: aumento da rapidez e da eficácia na resposta ao cliente.
02. Flexibilidade: capacidade de aprender e mudar, tanto da organização como de todos os seus participantes.
Propósito
Definir a missão e
os objetivos
Metas de
mudança
Tecnologia
Melhorar
equipamentos e
fluxo de trabalho
Estrutura
Definir desenho
e mecanismos de
coordenação
Tarefas e processos
Melhorar desenho
de tarefas para
indivíduos e grupos
Pessoas
Agregar, reter e
desenvolver talentos
Cultura
Definir crenças
e valores
organizacionais
Estratégia
Definir planos
estratégicos e
operacionais
Produtos/serviços
Melhorar ou mudar
produtos e serviços
27Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
103. Integração: conectividade para permitir mobilização integrada com iniciativa e participação das pes-
soas envolvidas.
04. Inovação: imaginação e criatividade para mudar rápida e eficazmente.
Comparação entre osfatores críticos de sucesso do passado e os atuais:
Tabela 09. Os velhos fatores críticos versus os novos fatores críticos
OS VELHOS FATORES CRÍTICOS OS NOVOS FATORES CRÍTICOS
Tamanho organizacional Velocidade
Clareza do papel Flexibilidade
Especialização Integração
Controle Inovação
Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).
6.7 Mudança como reinvenção da empresa
O processo de mudança não acontece por acaso ou sem motivos bem definidos. No 
quadro a seguir, temos a explicação desses objetivos e motivos, proposta por Chiave-
nato (2014):
O mapa da mina
Toda empresa precisa saber reinventar-se continuamente para sobreviver e vencer 
em um mundo de negócios altamente mutável e competitivo.
A reinvenção de uma empresa deve ser o resultado de um conjunto drástico de 
mudanças que incluam:
 ` Uma diferente organização interna da empresa.
 ` Uma ação diferente de todos os funcionários.
 ` Um relacionamento diferente com clientes e consumidores.
 ` Um relacionamento diferente com fornecedores e distribuidores.
 ` Um relacionamento diferente com todos os stakeholders.
 ` Novas tecnologias e processos para suportar essas mudanças.
 ` Remoção dos impedimentos que criam barreiras às mudanças.
Os principais impedimentos que criam obstáculos às mudanças e que precisam ser 
removidos são listados a seguir:
Comportamento e Cultura Organizacional; gestão da mudança
28
1
Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).
Tabela 10. Impedimentos à mudança e ações para removê-los
IMPEDIMENTOS À MUDANÇA AÇÃO NECESSÁRIA PARA REMOVÊ-LOS
1. Falta de visão e miopia. 1. Ouvir o cliente: formular perguntas.
2. Falta de visão correta e compartilhada. 2. Proporcionar estrutura: disseminar.
3. Falta de julgamento. 3. Testar a realidade: analisar e agir.
4. Continuísmo e rotina. 4. Focalizar objetivos consensuais.
5. Pensamento tradicional e obsoleto. 5. Educar: promover e incentivar.
6. Cultura ultrapassada. 6. Explicitar a nova cultura democrática.
7. Foco no sucesso do passado. 7. Manter atenção e vigilância.
8. Falta de confiança. 8. Assegurar princípios e honestidade.
9. Falta de poder e de autoridade. 9. Dar poder às pessoas e confiar nelas.
10. Fingimento e falsidades. 10. Identificar os indivíduos cínicos e fingidos.
6.8 Resistência à mudança – estratégias
O processo de mudanças exige estratégias para superar resistências, e as empresas 
devem utilizar um conjunto delas. No quadro a seguir, podemos analisar um conjunto 
de sugestões de estratégias:
Tabela 11. Estratégias para contornar a resistência à mudança
ABORDAGEM CONTEÚDO QUANDO UTILIZAR
Comunicação e edu-
cação
Explicação da necessidade e da ló-
gica da mudança às pessoas, aos 
grupos e à organização inteira.
• A mudança é eminentemente técnica.
• As pessoas necessitam de informação para 
compreender a mudança.
• As informações sobre a mudança são ambí-
guas e inexatas.
Participação e envolvi-
mento
Solicitação às pessoas que ajudem 
a desenhar e a implementar a mu-
dança.
• As pessoas precisam sentir-se envolvidas na 
mudança.
• A mudança requer informação a partir das pes-
soas.
Facilitação e apoio Oferta de retreinamento, de apoio 
emocional e de compreensão às 
pessoas afetadas pela mudança.
• A mudança envolve vários departamentos.
• A mudança requer realocação de recursos.
• As pessoas resistem por causa de problemas 
psicológicos, emocionais e de ajustamento 
pessoal.
Negociação e acordo Negociação e barganha com os 
resistentes, aceitando sugestões.
• O grupo tem poder e força sobre a implemen-
tação.
• O grupo pode perder algo com a mudança.
29Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
1ABORDAGEM CONTEÚDO QUANDO UTILIZAR
Manipulação e coop-
tação
Dando às pessoas-chave um papel 
importante no desenho e na imple-
mentação da mudança.
• As pessoas têm poder e força para resistir à 
mudança.
• As outras estratégias de mudança não funcio-
nam bem.
• As outras estratégias de mudança têm um cus-
to elevado.
Coerção Ameaça com perda do cargo ou do 
emprego, transferência ou, ainda, 
perda de promoções.
• Quando a rapidez é essencial para enfrentar a 
crise.
• Os iniciadores da mudança têm poder sobre as 
pessoas.
• Outras táticas de mudança não deram resul-
tado.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).
Finalizando, segundo Chiavenato (2014), o tema da mudança é bem amplo e complexo, 
e o autor afirma ainda que:
[...] agora se pode ter uma pequena noção da complexidade e heterogenei-
dade da literatura sobre mudança organizacional. A mudança organizacional 
envolve tentativas para modificar a estrutura e os processos da organização ou 
os processos interpessoais. Quase sempre são mudanças focadas em cargos, 
pessoas, grupos de trabalho e na organização como um todo. E quase sempre 
são mudanças feitas no sentido de aumentar a eficácia interpessoal e na tare-
fa. O processo de mudança envolve um certo número de etapas. O problema 
precisa ser reconhecido, a causa deve ser devidamente diagnosticada, uma 
determinada estratégia deve ser implementada e a mudança, avaliada. Muita 
pesquisa sobre diagnóstico e implementação foi feita, mas os procedimentos 
de avaliação ainda precisam ser melhorados. (CHIAVENATO, 2014, p. 376)
7. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E MEU PROJETO DE VIDA
O gestor do século XXI tem importantes desafios no que tange ao Comportamento Or-
ganizacional. Mais do que nunca, atender às expectativas do mercado é fundamental 
e isso pressupõe alguns investimentos sociais e psicológicos, como apresentamos a 
seguir, a partir de uma abordagem de Vecchio (2008). 
Administrar a diversidade: isso engloba não 
só aspectos étnicos e de gênero, mas ideias, 
crenças etc. A heterogeneidade de uma equipe 
não só faz parte de uma realidade em cresci-
mento como pode ser considerada um ensejo 
para maior produtividade e competitividade, 
acreditam alguns gestores.
Figura 11. Diversidade
Fo
nt
e:
 1
23
R
F.
Comportamento e Cultura Organizacional; gestão da mudança
30
1
Trabalhos temporários: contratos de tra-
balho sazonais ganham importante espaço 
no mercado de trabalho, o que representa 
à empresa maior flexibilidade de economia 
de benefícios com o pessoal. Contratam-
-se pessoas para determinado projeto ou 
estação. Tão logo o projeto se extinga, 
desligam-se da empresa sem custos maio-
res trabalhistas. Comportamentalmente, 
isso impacta o ambiente de trabalho, so-
bretudo os vínculos estabelecidos.
Figura 12. Trabalho temporário
Fo
nt
e:
 1
23
R
F.
Emoções no trabalho: o ambiente de trabalho, muitas vezes, torna-se palco de 
muitos dramas, comédias e até suspense! Nele se desenrolam verdadeiros longas-
-metragens cujos protagonistas podem ser qualquer funcionário da empresa ou um 
grupo tomado por forte emoção. Administrar esses comportamentos extremos é um 
grande desafio aos gestores do século XXI.
E se você fosse um gestor? Como poderia lidar com o comportamento de sua equipe? 
O CO não é uma área óbvia e obtida pelo senso comum, como já dissemos. É fruto de 
pesquisas com resultados que demonstram o quão importante é saber administrar o 
comportamento humano.
Premiar os funcionários vencedores pode ser uma ação baseada no estudo do comporta-
mento humano, que os incentiva a melhorar seu desempenho no futuro. Um trabalhador 
tenderá a gostar mais de um colega que demonstre apreciá-lo. Uma pessoa movida por de-
safios sente-se motivada com os novos projetos. Uma Cultura Organizacional saudável pro-
move um ambiente também saudável, o que representa terreno fértil para a produtividade. 
Cada cultura contém peculiaridades que engendram comportamentos nas pessoas, e o 
gestor precisa saber administrar esse somatório de alegrias, frustrações, mau humor, exci-
tação, desprezo, tristeza, dentre outros componentes do Comportamento Organizacional. 
Creia, não se sai de uma experiência humana, como a convivência com tantas pessoas 
diferentes, sem aprender algo. Se o gestor que existe em você se dispuser a fazer a 
diferença na vida dos membros de sua equipe, a nós cabe o orgulho de terpartilhado 
esse momento juntos.
31Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
1CONCLUSÃO
O objetivo desta unidade foi ajudá-lo a entender os principais aspectos do campo de es-
tudo do CO, bem como a compreender as relações entre o CO e seus diversos campos 
de estudo relacionados; a Cultura Organizacional e sua importância na compreensão 
dos comportamentos na organização; a gestão da mudança nas organizações, seu 
significado, dificuldades e exigências. 
Buscamos auxiliá-lo a alinhar o conceito de CO às diversas situações cotidianas que 
estão presentes na organização e que a cada dia apresenta, seguramente, mais e mais 
situações reais em um ambiente organizacional, assim como o reconhecimento das 
implicações da cultura na gestão organizacional; a mudança organizacional como ne-
cessidade e premissa para o sucesso organizacional. 
Por fim, procuramos incentivá-lo a entender a relação entre o CO, suas peculiaridades 
de estudo e seu projeto de vida, sobretudo se você almeja, um dia, assumir uma função 
de gestor e lidar com pessoas.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Or-
ganizacional: a dinâmica do sucesso das organiza-
ções. 3. ed. Barueri: Manole, 2014.
2. COHEN, Allan; FINK, Stephen. Comportamento 
Organizacional: conceitos e estudo de casos. Rio 
de Janeiro: Campus, 2003. 
3. ROBBINS, Stephen. Comportamento Organiza-
cional. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998. 
4. VECCHIO, Robert. Comportamento Organiza-
cional. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
	_GoBack
	capa_unidades.pdf
	CAixas de destaque
	Construção e evolução histórica dos Direitos Humanos
	1. A afirmação histórica do princípio da Dignidade da Pessoa Humana e dos instrumentos de reconhecimento dos Direitos Humanos
	2. Gerações ou dimensões dos Direitos Humanos: teorias, características e evolução
	DIREITOS HUMANOS NO
ÂMBITO INTERNACIONAL
	1. Sistema de proteção global dos direitos humanos
	2. Sistema de Proteção Regional Interamericano de Direitos Humanos
	DIREITOS HUMANOS NO BRASIL
	1. Perspectiva histórica 
	2. A proteção dos Direitos Humanos na Constituição Brasileira de 1988
	Ações afirmativas e políticas públicas de proteção aos direitos humanos das minorias e ao meio ambiente na contemporaneidade
	1. Conceitos 
	2. Ações afirmativas e políticas públicas 
	3. Proteção a grupos minoritários e casos de violação de direitos
	4.A proteção do meio ambiente como pressuposto dos direitos humanos
	5. Meio ambiente e sustentabilidade