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Gestão por Processos
Prof. Cleber Carvalho de Castro
Universidade Federal de Lavras
Prof. Cleber Carvalho de Castro
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Prof. Cleber Carvalho de Castro
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Definição de Processos
(Maranhão ; Macieira, 2004)
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Definição de Processos
(Maranhão ; Macieira, 2004)
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Estrutura Tradicional
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Estrutura Tradicional
Prof. Cleber Carvalho de Castro
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Estrutura Tradicional
(Alfredo Bischoff)
É a estrutura tradicional, organizada em departamentos e setores. O trabalho é distribuído entre as áreas, de forma que cada setor ou departamento faz a sua parte. Há gerentes e chefes de departamentos e setores. Não há pessoas responsáveis por processos. O sistema de trabalho funciona com um formato vertical, ou seja, seguindo as linhas de autoridade da organização (Diretor – Gerente – Supervisor – Encarregado – Auxiliar) e realizando partes de processos.
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A maioria dos processos empresariais não é executada em somente um departamento ou setor. Na gestão por processos, há uma visão horizontal dos trabalhos, procurando dar um sentido de conjunto aos processos e organizar a sua execução da melhor forma. Em geral a estrutura organizacional formal funciona como barreira para a gestão por processos. Isso deve ser compreendido e administrado.
Necessidade de uma nova Estrutura
(Alfredo Bischoff)
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Estrutura por Processo
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Modelo de Processos
(Maranhão ; Macieira, 2004)
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Processos sob Controle
(Maranhão ; Macieira, 2004)
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Processos sem Controle
(Maranhão ; Macieira, 2004)
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Modelo de Controle de Processo com Feedback
(Maranhão ; Macieira, 2004)
Entradas
Processos/Sistemas
Hardware/Software
Resultados
Identificando necessidades e expectativas mutáveis
Voz do Cliente
Métodos Estatísticos
Voz do Processo
Produtos ou serviços
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Agregação de Valor nos Processos
 (Maranhão ; Macieira, 2004)
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Reunião e Decomposição de Processos
(Maranhão ; Macieira, 2004)
Entradas
Saídas
MACROPROCESSO
PROCESSOS
SUBPROCESSOS
Outra forma de ver os processos...
TAREFA
TAREFA
TAREFA
TAREFA
ATIVIDADE
P R O C E S S O
TAREFA
TAREFA
TAREFA
TAREFA
ATIVIDADE
TAREFA
TAREFA
TAREFA
TAREFA
ATIVIDADE
TAREFA
TAREFA
TAREFA
TAREFA
ATIVIDADE
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Reunião e Decomposição de Processos
(Maranhão ; Macieira, 2004)
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Organização dos Macroprocessos
(Sellito; Mendes, 2006)
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Necessidades dos Clientes e os Requisitos do Processos
 (Maranhão ; Macieira, 2004)
Produto dos processo é feito para atender às necessidades do cliente para o qual o processo existe
As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos de processos
Produzir qualidade nada mais é do que realizar cada processo da cadeia interna em absoluta conformidade com os requisitos estabelecidos
Produzir qualidade é “entregar qualidade 100%” ao próximo cliente
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Definição dos Requisitos do Processo
 (Maranhão ; Macieira, 2004)
Exemplo: Concessionária (venda)
Obs: É preciso validar continuamente as informações sobre as necessidades e expectativas dos clientes
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Processo, que processo?
(Gonçalves, 2000)
Os organogramas são verticais e os processos são horizontais
A organização por processo é demandada para aumentar a eficiência na obtenção de produtos ou serviços, melhor adaptação à mudança, melhor integração de esforços e aumento da capacidade de aprendizagem
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Processo, que processo?
(Gonçalves, 2000)
Nem sempre os processo são visíveis, principalmente em empresas não fabris
Dimensões para análise de processo:
Fluxo – volume por unidade de tempo
Seqüência de atividades
Esperas e duração do ciclo
Dados e informações
Pessoas envolvidas
Relações de dependência entre as partes comprometidas no funcionamento do processo
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Processo, que processo?
(Gonçalves, 2000)
A idéia de hierarquia é fundamental para identificar processos essenciais e processos que podem ser agregados em macroprocessos ou subdivididos em subproc.
Empresas tradicionais estão voltadas para sua própria realidade interna
Necessidade de implementar visão baseada na percepção de vantagem que o cliente recebe (idéia de valor para o cliente)
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Processo, que processo?
(Gonçalves, 2000)
A organização por processos valoriza o trabalho em equipe, a cooperação e a responsabilidade individual
Enquanto a estrutura por funções foi dominante no séc. XX, a estrutura por processos deve ser dominante no séc. XXI
Mais que comando e controle, é preciso negociação e colaboração
Sistemas ERP têm a lógica de processos
A essência da gestão por processos é a coordenação de atividades
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Processo, que processo?
(Gonçalves, 2000)
Transição de estrutura funcional para processos implica:
Atribuir responsabilidade pelo andamento do processo essencial
Minimizar o deslocamento de pessoas e material (para reduzir esperas e erros)
Maximizar o agrupamento das atividades com equipes multifuncionais
Empregar recursos de tecnologia
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Processo, que processo?
(Gonçalves, 2000)
O process owner fica responsável pelo projeto do processo
O case manager tenta agilizar processos de contato com os clientes externos
Nem sempre é conveniente uma mudança imediata e radical para a gestão de processos
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Gestão de processos
(Saccol e Macadar, 2002)
Objetivos da gestão de processos: 
Tornar os processos eficazes: produzindo resultados desejados (eliminando erros e minimizando atrasos)
Tornar os processos eficientes: reduzindo o uso de recursos
Tornar os processos adaptáveis: deixando-os capazes de se adaptarem às necessidades dos clientes
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Características de um processo: 
Organização estruturada – trocas entre atividades
Entradas – tangíveis (ex.: produtos, faturas e pedidos) e intangíveis (ex.: decisões)
Saídas – resultado do processo
Recursos – somatória dos rec. necessários e úteis
Custos dos recursos globais – custo do processo
Desempenho global – avaliação do resultado
Fatores de desempenho – ligados ao pontos críticos
Desenrolar temporal – um evento inicia e outro fecha
Gestão de processos
(Saccol e Macadar, 2002)
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Escopo de um processo: 
Onde o processo se inicia?
O que o processo inclui?
O que o processo não inclui?
Onde o processo termina?
Mesmo que o processo não esteja claro, visível, organizado, racionalizado e documentado, ele existe e pode ser dividido em atividades.
Gestão de processos
(Saccol e Macadar, 2002)
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Metodologia de gestão de processos 
Mapeamento do processo
Análise do processo
Implementação do processo
Manutenção do processo
A equipe de gestão de processos deve ter de 3 a 8 pessoas (analista, operador e gerente)
Definir um cronograma, tendo em vista prazos e orçamentos
Gestão de processos
(Saccol e Macadar, 2002)
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Passo 1
Mapeamento de processos
“Quanto mais entendemos os processos empresariais, mais capazes nos tornamos de aperfeiçoá-los”
Ao identificar o processo, considerar as seguintes caract.:
Fluxo do processo
Eficácia e eficiência
Tempo de ciclo
Custo e adaptabilidade
Motivos: identificar áreas com problemas-chave, fornecer dados para a tomada de decisão e estabelecer metas de aperfeiçoamento 
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Etapas do mapeamento de processos
Identificar os processos críticos a serem mapeados 
Impacto sobre o cliente
Índice de mudança – repercussão
Situação do desempenho e grau de complexidade
Impacto sobre a empresa – importância
Impacto sobre o trabalho – disponibilidade de recursos
Passo 1
Mapeamento de processos
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Etapas do mapeamento de processos
Relacionar os objetivos dos processos 
Documentar o processo
Quem é o cliente do processo? Como este processo impacta no cliente? O que se espera alcançar? Como isto está ligado com os objetivos da organização?
Listar e agrupar hierarquicamente
os processos
Um processo pode ser desmenbrado – explosão do processo: macroprocessos, subprocessos, atividades e procedimentos
Passo 1
Mapeamento de processos
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Etapas do mapeamento de processos
Detalhar os processos
Seqüência de atividades de um processo
Esboçar o fluxo linear para depois listar as atividades paralelas, ramificações etc.
Uso de fluxogramas para descrever graficamente
Identificar os recursos para cada fase do processo
Equipamentos, pessoal, instalações, sistemas, etc.
Passo 1
Mapeamento de processos
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Etapas do mapeamento de processos
Documentar o processo
Documentar os processo mapeados
Uso da ferramenta 5W 2H
Auxílio de ferramentas informatizadas
É preciso validar todas as fases do processo mapeado
Passo 1
Mapeamento de processos
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Passo 1- Recomendações práticas
Recomendação
Finalidade
Controle de documentos
Assegurar uso de documentos atualizados
Desvinculação com a estrutura
Assegurar fluxo,impedindo barreiras
Evoluir do QUE é feito para COMO é feito
Iniciar o mapeamento do que é (estático) econcluir com um fluxograma (dinâmico)
Foco no cliente do próximo processo
Assegurarqualidade na cadeia de processos
Generalidade
Evitar“reinventar a roda” e usar experiência
Identificar áreas/processo atuais e futuros
Não omitir atividadesessenciais e nem inserir atividades desnecessárias
Integraçãode processos
Estabelecer interaçãoe integração das inf.
Previsão de indicadores de desempenho
Prover medidasde desempenho
Previsão de fatores críticos de sucesso
Definir fatores indispensáveispara assegurar eficiência e eficácia
Processos construídos pelas equipes
Estimular compromisso com os processomodelados
Terminologia padronizada
Estabelecer linguagem comum
Uso debenchmarking
Buscar experiências externas
Uso plenoda tecnologia da informação
Eliminar falhas cometidaspelas pessoas
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Passo 2
Análise de processos
Objetivo: aumentar sua eficiência e eficácia
Etapas da análise de processos
Identificação de oportunidades de aperfeiçoamento dos processos mapeados
Número de pessoas
Níveis de aprovação
Processos administrativos
Tempo de ciclo
Complexidade
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Passo 2
Análise de processos
Diagnóstico do processo
Identificar sintomas
Identificar causas de problemas – Diagrama de Ishikawa
Identificar as atividades com:
Valor Real Agregado – melhorar
Sem Valor Agregado - eliminar
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Passo 2
Análise de processos
Estabelecimento de objetivos de desempenho
Estabelecer valores
Realizar o benchmarking
Geração de alternativas de aperfeiçoamento
Eliminar retrabalhos, atividades desnecessárias, revisões e aprovações
Diminuir movimentação e esperas
Questionar seqüência de trabalho e doc’s escritos
Melhorar qualidade, simplificar procedimentos, estabelecer parcerias com fornecedores e automatizar
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Passo 2
Análise de processos
Construção dos Modelos de Processos
Simulação por computador para avaliar
Análise do custo/benefício do processo e escolha da alternativa mais adequada
Análise de trade-offs
Análise de retorno sobre investimento (ROI)
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Passo 2
Análise de processos
Padronizar o Processo
Assegurar que os participantes façam uso dos melhores meios de realizar atividades
Envolve:
Esclarecer responsabilidades
Estabelecer limites de autoridade
Utilizar linguagem única para descrever o processo
Esclarecer cada doc – sua função e como ser utilizado
Definir necessidades de treinamento
Definir padrões esperados de desempenho
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Passo 3
Implementação de Processos
Objetivo: Implementar o novo processo, bem como seus sistemas de controle, possibilitando aperfeiçoamento contínuo
Depois do processo validado, a documentação final pode ser desenvolvida
Divulgar os processos
É bom que os processos estejam disponíveis (Ex,: web ou intranet)
Ficar atento às mudanças relacionadas à gestão
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Passo 4
Manutenção de Processos
Objetivo: monitorar os processos organizacionais e implementar uma sistemática de aperfeiçoamento contínuo dos processos 
Medição e controle de processos
Desenvolver controles e metas para avaliação
Estabelecer sistema de feedback
Auditar o processo periodicamente
Dados de medição: atributos (contados) e variáveis (medidos)
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Passo 4
Manutenção de Processos
Medição e controle de processos
Medições de eficácia – exatidão, pontualidade, confiabilidade e atendimento
Medições de eficiência: produtividade, utilização de pessoal e de computador e redução de custo
Medições de adaptabilidade: adaptação às mudanças ambientais (difícil de ser medida)
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Situação atual vs Situação futura
As ferramentas definem o que a organização é no momento atual
O passo seguinte é a modelagem do que o processo deveria ser, ou seja, a situação futura ou ideal, eliminando os pontos de estrangulamento ou refazendo o processo
Situação Atual
(AS IS)
Situação Futura
(TO BE)
Diferença
(GAP)
Situação atual vs Situação futura
A situação futura tem por objetivo tornar o processo capaz de atender às necessidades dos clientes mediante a agregação de valor, provendo competitividade ao processo.
O controle e melhoria dos processos modelados e implementados serão baseados nos resultados dos indicadores de desempenho
Exemplo de indicador: Resolutividade
Número de clientes atendidos com a mesma queixa
Total de clientes atendidos no período
Prof. Cleber Carvalho de Castro
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Automação dos Processos
 (Maranhão ; Macieira, 2004)
Automação dos processos repetitivos é um imperativo
Razões para automação dos processos repetitivos:
Natureza Social: trabalho repetitivo é desgastante, monótono, estressante e pouco atrativo;
Natureza Tecnológica: o homem, mesmo capacitado, comete muitos erros, enquanto a máquina, se bem programada, tende a falhar muito menos;
Natureza Econômica: o trabalho manual tende a ficar cada vez mais caro que o trabalho automatizado (hardware e software cada vez mais barato).
Automação requer trabalho prévio de organização e alinhamento dos processos
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BPM – Business Process Management
Prof. Cleber Carvalho de Castro
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BPM – Business Process Management
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Uso de ferramentas computacionais
 Para mapeamento dos processos de negócio pode-se utilizar diversas ferramentas disponíveis. Ex.: IDEF, EPC e SADT
 A IDEF (Integration Definition for Function Modeling) é uma ferramenta de modelagem desenvolvida na década de 70 pela força aérea americana que mostra o fluxo de informações dentro dos processos
 São três representações básicas:
 - IDEF0: mostra o processo e as suas atividades componentes de forma estática (é a mais utilizada) 
 - IDEF1X: representa a estrutura de informação em um negócio
 - IDEF2: descreve o comportamento dinâmico do sistema
 - IDEF 3: representa o fluxo de trabalho (workflow) 
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Uso de ferramentas computacionais
Visão básica dos elementos do IDEFO
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Uso de ferramentas computacionais
Visão detalhada de funções do IDEFO
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Uso de ferramentas computacionais
Algumas ferramentas estão em um contexto bastante amplo de modelagem, como por exemplo a EPC (Event-Driven Process Chain), que pertence à arquitetura ARIS (Architecture of Integrated Information Systems)
Esta ferramenta se insere dentro de um pacote computacional bastante amplo, chamado de ARIS Toolset, possibilitando a modelagem integrada de diversos outros aspectos da organização, tais como estrutura organizacional, árvore de objetivos, sistemas de informação, etc.
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Integração de modelos na arquitetura ARIS
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Visão de um EPC usando a ferramenta ARIS 
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Software de mapeamento de processos
 BPWin: aplicativo específico para mapeamento de processos de negócios
 Vantagens do BPWin:
 Baseado na metodologia IDEFX
 Linguagem gráfica (visão geral e detalhada)
 Compatível com o software ERWin, específico para modelagem de dados
 Permite gerar, preparando a integração com os dados, o repositório de objetos (informações + regras) definidos no mapeamento
 Permite obter relatórios completos sobre os processos, mediante recursos disponíveis para a documentação
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Outras