O-CAPITAL-HUMANO-DA-ORGANIZAÇÃO-4

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O CAPITAL HUMANO DA ORGANIZAÇÃO 
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Sumário 
NOSSA HISTÓRIA .......................................................................................... 2 
INTRODUÇÃO................................................................................................. 3 
RECURSOS HUMANOS X GESTÃO DE PESSOAS ...................................... 5 
UM TERRENO DINÂMICO ............................................................................ 10 
FAZER PESSOAS, MAIS DO QUE EQUIPAMENTOS ................................. 12 
DESAFIOS PRINCIPAIS ENFRENTAMENTOS PELA GESTÃO MODERNA - 
E O DEPARTAMENTO DE RH COMO FORÇA ORGANIZACIONAL POSITIVA .... 14 
REFERÊNCIAS: ............................................................................................ 18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo 
serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
 
 
A área de Recursos Humanos deixou de ser um mero departamento de pessoal 
para se tornar o personagem principal de transformação dentro da organização. Há 
pouco tempo atrás, o departamento de Recursos Humanos atuava de forma 
mecanicista, no qual a visão do empregado prevalecia sobre a obediência, a 
execução da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado. Hoje o cenário é diferente: os 
empregados são chamados de colaboradores, e os chefes de gestores. 
 Pode-se afirmar que gerir pessoas não é mais um fator de uma visão 
mecanicista, sistemática, metódica, ou mesmo sinônimo de controle, tarefa e 
obediência. É sim discutir e entender o disparate entre as técnicas tidas como 
obsoletas e tradicionais, com as modernas, juntamente com a gestão da participação 
e do conhecimento. 
A gestão de pessoas visa à valorização dos profissionais e do ser humano, 
diferentemente do setor de Recursos Humanos, que visava à técnica e ao 
mecanicismo do profissional. A gestão do conhecimento e capital humano é 
considerada um conjunto de conhecimentos, treino e capacidades das pessoas, que 
lhes permite realizar trabalhos úteis, com diferentes graus de complexidade e 
especialização. 
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No sistema da gestão organizacional, os tomadores de decisão não mais 
precisam adivinhar ou copiar o que os outros fazem, pois, com esta nova ciência, eles 
saberão quais práticas exclusivamente se encaixam na organização. Lidar com 
pessoas é função que demanda uma sensibilidade constante e a complexidade do 
assunto exige um contínuo aperfeiçoamento técnico. 
 Muitos consideram as pessoas como recursos, alguns estudiosos preferem 
considerá-las como talentos. Talentos humanos são o que temos para ser 
desenvolvido, aproveitado e incentivado nas organizações. Mas a sociedade os 
denomina humanos e, assim, temos de seguir pensando em pessoas como capital 
ou, em outras palavras, como recursos humanos. 
 Sabe-se que só o ser humano, sem o patrimônio, não constitui uma 
organização, assim como o patrimônio sem esse elemento humano também não 
constitui uma organização. 
 Fica claro que uma instituição, seja ela do ramo que for, é um conjunto de 
pessoas e patrimônio. A pessoa é que dá a vida, é que dá movimento ao patrimônio: 
é o principal elemento numa sociedade. Cada vez mais os fatores humanos são 
considerados como inequívocas forças agentes transformadoras e agregáveis. 
Diante do exposto, vale a pena a reflexão sobre as competências gerenciais 
do enfermeiro na gestão do conhecimento e capital humano nas organizações de 
saúde. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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RECURSOS HUMANOS X GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 Vivemos na sociedade do conhecimento, onde o talento humano e suas 
capacidades são vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho 
globalizado. Porém, esse talento e essa capacidade têm que ser vistos com outros 
olhos, olhos de colaboradores e não de concorrentes. 
 Necessitamos assim resgatar o papel do ser humano na organização, a fim de 
torná-los competentes para atuar em suas atividades como colaboradores. É com 
esse cenário que as organizações devem ter a visão de que o Capital Humano será 
seu grande diferencial. 
Assim, surge um novo conceito em gestão de pessoas. Os avanços 
observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem 
novas formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho, alcançar 
resultados e atingir a missão institucional para o pleno atendimento das 
necessidades dos clientes. 
Nota-se também que o sucesso das organizações modernas depende, 
e muito, do investimento nas pessoas, com a identificação, aproveitamento e 
desenvolvimento do capital intelectual. Observa-se que existe um grande 
esforço no sentido de mudar do antigo modelo burocrático para um modelo de 
gestão gerencial, que em muitos casos tiveram grandes avanços, como por 
exemplo a introdução de novas técnicas orçamentárias, descentralização 
administrativa de alguns setores, redução de hierarquias e implementação de 
instrumentos de avaliação de desempenho organizacional. 
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A real vantagem competitiva no mercado não está somente representada no 
financeiro ou nos altos investimentos em tecnologia, entre outros exemplos que 
poderíamos citar, mas sim nas pessoas que compõem a organização, que 
movimentam tudo isto no cotidiano. 
A partir da década de 90, com as profundas mudanças nos cenários nacional 
e internacional, como a globalização, houve a necessidade urgente de buscar novos 
paradigmas de gestão. Assim, é necessário quebrar os velhos paradigmas para 
entender a empresa e as pessoas como gestoras e colaboradoras bem como 
entender o novo conceito de gestão de pessoas. 
Se analisar o papel do colaborador, é mais participativo; ele tem maior 
autonomia em suas atividades, cooperação nas decisões com seus gestores, 
facilidade na interação, aprendizagem, conhecem a empresa e participam dos 
negócios. 
Porém, o discurso tem que ser unido com a prática, ou seja, a gestão de 
pessoas tem que efetivamente acontecer na prática. Entretanto, algumas questões 
cruciais permanecem pendentes e precisam ser enfrentadas. Um dos caminhos que 
poderão ser percorridos é o aprimoramento da gestão de pessoas, tendo como 
premissas a valorização do capital intelectual e a modernização do processo 
produtivo. 
 O setor de Recursos Humanos era um mero departamento mecanicista que 
cuidava da folha de pagamento e da contratação do profissional que exigia dele 
apenas experiência e técnica; não havia um programa de capacitação continuada. 
 A Gestão de Pessoas é caracterizada pela participação, capacitação, 
envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização, o 
Capital Humano, que nada mais é do que as pessoas que a compõe. 
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 Cabe à área de Gestão de Pessoas a nobre função de humanizar as 
empresas. Apesar da Gestão de Pessoas ser um assunto tãoatual na área de 
Administração, ainda é um discurso para muitas organizações, ou pelo menos não se 
tornou uma ação 
prática. 
Compete ao 
Departamento de 
Recursos Humanos 
promover, planejar, 
coordenar e controlar 
as atividades 
desenvolvidas relacionadas à seleção, orientação, avaliação de desempenho 
funcional e comportamental, capacitação, qualificação, acompanhamento do pessoal 
da instituição num todo, assim como as atividades relativas à preservação da saúde 
e da segurança no ambiente de trabalho da Instituição. 
 O setor de Gestão de Pessoas tem uma grande responsabilidade na formação 
do profissional que a instituição deseja, objetivando o desenvolvimento e crescimento 
da instituição como o do próprio funcionário, tido como colaborador para adquirir os 
resultados esperados. 
 Para isso, a gestão de pessoas procura conscientizar esse colaborador de que 
suas ações devem ser respaldadas nos seguintes princípios: 
 desenvolvimento responsável e ético de suas atividades; 
 capacidade de atuação baseada nos princípios da gestão 
empreendedora; 
 capacidade de realização de tarefas que incorporem inovações 
tecnológicas; 
 capacidade de trabalhar em rede; 
 capacidade de atuar de forma flexível; 
 conhecimento da missão e dos objetivos institucionais das 
organizações em que atuam; 
 dominar o conteúdo da área de negócio da organização; 
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 capacidade de atuar como consultor interno das organizações em que 
trabalham, entre outros. 
 Para desenvolver essas ações, o gestor também deve ter: visão sistêmica, 
trabalho em equipe, bom relacionamento interpessoal, planejamento, capacidade 
empreendedora, capacidade de adaptação e flexibilidade, cultura da qualidade, 
criatividade e comunicação, liderança, iniciativa e dinamismo. 
O desenvolvimento dessas habilidades e competências é importante, tanto 
para o gestor como para o colaborador, pois envolvem elementos da personalidade 
das pessoas aplicados à sua práxis profissional, representando assim um processo 
de integração entre as características individuais e as qualidades requeridas para 
missões profissionais específicas. 
 A Instituição, atualmente, deve se preocupar, construir e manter 
permanentemente um ambiente e clima de trabalho propício ao bem-estar, à 
motivação e à satisfação de todos os servidores, através de sistemáticas próprias 
objetivando o bem-estar e a satisfação dos colaboradores. 
Existem algumas premissas básicas para um bom ambiente de trabalho que 
devem ser fomentadas pela Gestão de Pessoas e desenvolvidas por todos na 
instituição: 
 admitir uma filosofia social de inspiração humanística o ser humano é 
o sujeito, fundamento e fim da vida social; 
 reconhecer o potencial humano como o recurso estratégico mais 
importante para o desenvolvimento e sucesso institucional; 
 envolver e comprometer todos os servidores no trabalho de melhoria 
do serviço público, com ênfase na participação dos mesmos no 
processo de gestão; 
 reconhecer que é necessário capacitar e profissionalizar o servidor para 
que desenvolva e utilize seu pleno potencial de modo coerente e 
convergente com os objetivos estratégicos da instituição; 
 manter todos os esforços para criar e manter uma cultura 
organizacional que conduza à excelência do desempenho a ao 
crescimento individual e institucional; 
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 reconhecer os elementos da sociedade os cidadãos, considerados 
individualmente ou em suas entidades associativas, e as instituições de 
direito público e privado como clientes naturais da instituição; 
 centrar o foco das atividades das instituições nos clientes, 
conhecendo-os, relacionando-se com eles, medindo-lhes o nível de 
satisfação e induzindo-os ao controle social. 
 O treinamento é provavelmente a função de gestão de pessoal mais 
destacada na literatura teórica e prática sobre a melhoria da qualidade. Na chamada 
Era do Conhecimento, o treinamento é apresentado como o mais importante fator 
crítico de sucesso. 
 Para isso acontecer é necessário formular e coordenar a execução de um 
plano de capacitação anual voltado para o desenvolvimento do funcionário, 
compatível com as necessidades da Instituição e com os recursos disponíveis; 
desenvolver ações no sentido da formação de gerentes com postura participativa, 
capacitando-os para o exercício do papel de orientador e estimulador do 
desenvolvimento e desempenho dos colaboradores; possuir instrumentos de 
avaliação da satisfação dos funcionários e indicadores organizacionais, bem como 
ações para identificação, análise e solução de problemas e melhoria dos serviços. 
A gestão de pessoas, em geral, ainda está muito vinculada ao paradigma 
mecanicista, tendo absorvido pouco do paradigma holístico, que abrange muito mais 
profundamente as áreas de atuação humana, com vistas à melhoria contínua do 
processo de Gestão de Pessoas, que vem sendo desenvolvido por várias instituições 
por meio do pensamento sistêmico. 
 
 
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UM TERRENO DINÂMICO 
 
As organizações, o mundo, a economia e a gestão são terrenos dinâmicos. 
Antes de iniciar a jornada de exploração da teoria da gestão de pessoas e do capital 
humano, importa então que o leitor considere o seguinte: 
 ⎯ No momento em que escrevemos estas linhas, empresas e autores à volta 
do mundo tentam identificar novas formas de responder aos problemas concretos que 
enfrentam. 
Pensadores influentes, como Gary Hamel, referem mesmo a falência do 
modelo de gestão dominante e a necessidade de proceder à reinvenção das 
tecnologias gestionárias. 
Múltiplas organizações experimentam novas designações para os seus 
tradicionais departamentos de recursos humanos: ativos humanos, capital humano, 
pessoas e competências, employee care, people development. 
 
⎯ A gestão em geral e a de pessoas em particular ocorrem em ambientes 
progressivamente mais internacionais. A dimensão especificamente transcultural da 
gestão de pessoas é explorada noutra obra por dois dos autores deste livro (veja 
Caixa I.3). A prática de gestão de pessoas é, todavia, fortemente influenciada pelos 
modelos americanos dominantes. 
 A sua relevância para as empresas operando em Portugal deve por isso ser 
considerada com cautela. Há evidência colhida em diversos contextos, de Portugal 
ao Japão, que sugere que as práticas de gestão de muitas empresas resultam da 
combinação da história local com as «melhores práticas» globais, i.e. de origem 
americana.(2) 
⎯ As expectativas das pessoas têm aumentado. Muitas esperam hoje que a empresa 
adote práticas de equilíbrio trabalho-família, faculte oportunidades de experiência 
internacional e, mais recentemente, adote políticas amigas do ambiente(1). 
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Estas expectativas continuarão presumivelmente a aumentar no futuro. E provirão 
não apenas dos empregados e dos candidatos a um lugar na empresa, mas também 
de outros stakeholders, nomeadamente os associados às políticas ambientais(2). 
 
CAIXA I.3. GESTÃO TRANSCULTURAL DE RECURSOS HUMANO 
 
 ⎯ As expectativas das pessoas têm aumentado. Muitas esperam hoje que a 
empresa adote práticas de equilíbrio trabalho-família, faculte oportunidades de 
experiência internacional e, mais recentemente, adote políticas amigas do ambiente.1 
Estas expectativas continuarão presumivelmente a aumentar no futuro. E 
provirão não apenas dos empregados e dos candidatos a um lugar na empresa, mas 
também de outros stakeholders, nomeadamente os associados às políticas 
ambientais.2 Não deixa aliás de ser sintomático que a Chamartín Imobiliária, 
proprietária dos centros comerciais Dolce Vita, tenha um DEPARTAMENTO DE 
RECURSOS HUMANOS E DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL3 (exemplos 
adicionais de empresas com departamentos de sustentabilidade são a SECIL e a 
EDP). Ou seja: as empresas que não responderem adequadamente a estes novos 
desafios terão mais dificuldade em cativar candidatos talentosos,em mantê-los e em 
obter reconhecimento e reputação na sociedade e nas comunidades. 
 
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FAZER PESSOAS, MAIS DO QUE EQUIPAMENTOS 
 
 
Apesar da mudança, há valores imutáveis, nomeadamente a necessidade 
sentida pelas pessoas de realizarem trabalho com significado, em ambientes 
organizacionais onde impera o respeito. É porventura por essa razão que algumas 
organizações e líderes empresariais procuram desenvolver «empregados capazes». 
«Levem as instalações, as máquinas, as fábricas, mas deixem as pessoas», 
afirmou Andrew Carnegie (1835-1919). Konosuke Matsushita (1835-1919) afinou pelo 
mesmo diapasão: «Se os clientes vos perguntarem O que faz a tua empresa?, 
respondam-lhes que a “Matsushita Electric faz pessoas. 
 Também fabricamos equipamentos elétricos, mas antes disso fazemos 
pessoas”». Ou seja, «cultivar» pessoas é uma responsabilidade profunda da 
empresa(2). Entendemos o gestor de pessoas como alguém genuinamente 
preocupado com OS LUCROS E AS PESSOAS. 
Como alguém que entende que as empresas não sobrevivem sem lucros – 
mas também que as pessoas não são um mero instrumento para alcançar o lucro. 
Alguém ciente de que a razão de ser última das organizações é a de produzir um 
impacto positivo nas pessoas – quer nas que trabalham na organização, quer nas que 
consomem os produtos e serviços. 
A função RH tem a responsabilidade e o privilégio de se preocupar com o bem-
estar humano. Compete-lhe estar à altura dessa expectativa. Os profissionais da 
gestão de recursos humanos devem compreender que existem relações positivas: 
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 ⎯ entre satisfação e desempenho; 
⎯ entre desempenho social da empresa e desempenho financeiro; 
 ⎯ entre características organizacionais autentizóticas (i.e., a organização é 
autêntica, de confiança e vital para as pessoas) e desempenho financeiro (veja 
Evidência I.1). 
Se a gestão de pessoas «raramente funciona como devia» – Jack Welch 
dixit(1) – o desafio para os gestores de recursos humanos é o de re-imaginarem o 
seu trabalho de tal forma que os departamentos de recursos humanos sejam uma 
força organizacional positiva – atuando como «departamentos da positividade», 
expressão que usamos noutro livro.(2) Essa força deve naturalmente servir os 
interesses da empresa e os dos trabalhadores. Brota de visões claras e apelativas e 
é executada por todos no dia-a-dia (veja Caixa I.6). 
 Não se compagina com vagas de despedimentos executadas sem acautelar 
a dignidade – tanto dos que saem como dos «sobreviventes», (3). É incompatível com 
a liderança destrutiva ou tóxica. 
Se a gestão de pessoas «raramente funciona como devia» – Jack Welch dixit1 
– o desafio para os gestores de recursos humanos é o de re-imaginarem o seu 
trabalho de tal forma que os departamentos de recursos humanos sejam uma força 
organizacional positiva – atuando como «departamentos da positividade», expressão 
que usamos noutro livro.2 Essa força deve naturalmente servir os interesses da 
empresa e os dos trabalhadores. Brota de visões claras e apelativas e é executada 
por todos no dia-a-dia (veja Caixa I.6). 
Não se compagina com vagas de despedimentos executadas sem acautelar a 
dignidade – tanto dos que saem como dos «sobreviventes».3 É incompatível com a 
liderança destrutiva ou tóxica. 
 
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DESAFIOS PRINCIPAIS ENFRENTAMENTOS PELA GESTÃO 
MODERNA - E O DEPARTAMENTO DE RH COMO FORÇA 
ORGANIZACIONAL POSITIVA 
 
 
 
 
A importância da gestão de pessoas para o sucesso das empresas releva 
especialmente quando se compreende que a «economia das chaminés»(5) há muito 
deu lugar à economia baseada no conhecimento. Uma quantidade progressivamente 
maior de empresas processa tanto conhecimento quanto matérias-primas – e 
numerosas empresas processam quase exclusivamente conhecimento. 
 Pense o leitor em organizações como a Amazon, a Microsoft, a eBay ou a 
portuguesa Bial. Pense ainda na indústria automóvel – e na percentagem relativa de 
materiais versus conhecimento impregnados num veículo moderno. 
Este traço essencial da vida económica e empresarial requer que a gestão das 
empresas se oriente para o aproveitamento e o desenvolvimento do capital humano 
– desafio que não pode ser prosseguido com as práticas de gestão que eram 
apropriadas para gerir apenas «braços» humanos. 
Este desafio está associado a numerosas outras exigências do mundo atual. 
Destacam-se:6 ⎯ A envolvente das empresas mudou. 
 É complexa, incerta e volátil. Os gestores debatem-se hoje com uma grande 
quantidade e heterogeneidade de variáveis que podem afetar os resultados da 
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empresa. Torna-se difícil compreender os nexos entre as ações das empresas e os 
seus efeitos no desempenho. 
 As mudanças frequentes nas tecnologias, nos mercados, nos ciclos de vida 
dos produtos, nos gostos dos clientes e na vida 
económica, política e social rapidamente 
tornam obsoletos produtos, serviços e modelos 
de gestão outrora bem sucedidos. 
Algumas mudanças são radicais e 
irreversíveis, destruindo num ápice empresas 
antes consideradas exemplares. ⎯ As pessoas 
também mudaram. Desejam maior autonomia 
no trabalho. Empenham-se mais na profissão do que na organização. 
Devotam menor sentido de lealdade à empresa do que outrora, e procuram 
adquirir competências de empregabilidade que lhes permitam aproveitar 
oportunidades do mercado e/ou lidar com a saída involuntária da organização atual. 
⎯ A natureza do trabalho mudou igualmente. As tarefas são menos programáveis. 
 Pode programar-se a sequência de ações numa linha de fabrico, mas 
dificilmente se consegue programar o trabalho de um criativo, de um analista de 
sistemas ou, a partir de um certo ponto, de um empregado de balcão num banco ou 
num hotel. 
Cabe à gestão assegurar que as pessoas aplicam o seu capital humano, de 
modo eficiente e empenhado, na prossecução dos objetivos organizacionais. O vigor 
deste requisito é reforçado pela necessidade de as empresas inovarem 
permanentemente. 
 ⎯ As exigências e as turbulências antes citadas requerem que as empresas 
sejam capazes de fomentar elevados rendimentos dos seus colaboradores. Tal 
desafio requer a seleção de pessoas abertas à mudança, a partilha generalizada da 
informação (de modo que os colaboradores tenham acesso à informação de que 
carecem para tomar decisões autonomamente), o desenvolvimento do conhecimento 
e da aprendizagem organizacional, assim como a recompensa do mérito. 
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 Estas práticas são incompatíveis com a gestão centralizada, a lógica 
comando-e-controlo, o açambarcamento da informação, a hierarquização acentuada 
e a estruturação em torno de cubículos departamentais que dificultam a cooperação 
e a circulação de informação e conhecimento. 
 A vaga de suicídios na France Télécom, nos anos de 2008 e 2009, é uma 
resposta trágica a um contexto organizacional excessivamente pressionante e visto 
como inseguro. Os efeitos da tragédia repercutiram-se gravemente na reputação (e 
nas contas) da empresa, que se viu impelida a despender recursos vultuosos para 
lidar com o grave problema (Caixa I.4). 
 ⎯ As empresas não podem bastar-se com a adoção das «melhores práticas» 
– precisam de adotar práticas de gestão internamente consistentes e ajustadas à sua 
estratégia organizacional e de negócio. Dois exemplos: 
(1) muitas práticas de gestão apropriadas para uma empresa que compete com 
base nos custos poderão não ser apropriadas para empresas que competem com 
base na diferenciação; 
 (2) uma empresa que necessita de selecionar pessoas criativas e proativas 
não pode adotar práticas de compensação e progressão na carreira que 
secundarizam as pessoas com essas características. 
 ⎯ As complexidades da competição atual requerem que as empresas sejam 
capazes de avaliar os custos e os efeitos positivos das suas práticas de gestão, sob 
pena de o terreno competitivo ser perdido para a concorrência ou para novos 
entrantes.Por exemplo, uma empresa não pode simplesmente investir na formação e 
desenvolvimento de todos os seus colaboradores sem compreender os custos e os 
proveitos daí advenientes – assim como os riscos de esse investimento ser 
aproveitado por concorrentes que «desencaminham» os seus melhores talentos 
mas não pode também descurar as práticas de formação e desenvolvimento, sob 
pena de os custos de procurar talentos no mercado serem proibitivos quando esses 
talentos forem necessários. 
Os acontecimentos ocorridos na France Télécom são um exemplo 
paradigmático da necessidade de acautelar as consequências de decisões de gestão, 
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mesmo quando estas parecem corretas do ponto de vista da eficiência (Caixa I.4).
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS: 
(1) Mattioli (2007). 
(2) Cunha, Rego, Pinheiro & Gonçalves (2011). 
 (2) Cunha, Rego, Lopes e Ceitil (2008). 
(2) Cunha (2005); Pudelko e Mendenhall (2007). 
 (1) Hamel (2007). 
 (3) Rego e Cunha (2009). 
(1) Goffee e Jones (2007); 
 Kamoche (2007). (2) Citações retiradas de Mak (2000, p. S542). 
(1) Welch e Welch (2006, p. 92). 
 (4) Goldman (2006); Padilla et al. (2007). 
 (5) Toffler (1991). 
 (6) Cabrera et al. (2006). 
(3) Veja Peterson (2004) e Rynes (2004).(3) Veja o Relatório Anual de 
Sustentabilidade (2007) da empresa.