AULA6_ULTIMAS_FASES_QUALIDADE

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ENG1021 – Administração para Engenheiros – Magdalena Lyra 
Terceira e Quarta Fases da Qualidade nos EUA 
I - Garantia da Qualidade 
“No período da garantia da qualidade, a qualidade passou de uma disciplina restrita e 
baseada na produção fabril para uma disciplina com implicações mais amplas para o 
gerenciamento. A prevenção de problemas continuou sendo seu objetivo fundamental, mas os 
instrumentos da profissão se expandiram para muito além da estatística. Havia quatro elementos 
distintos: quantificação dos custos da qualidade, controle total da qualidade, engenharia da 
confiabilidade e zero defeito”. 
a. Custos da Qualidade 
“Até a década de 50, a maioria das tentativas de melhorar a qualidade eram baseadas na 
premissa implícita de que os defeitos tinham um custo. Quanto eles custavam era uma questão de 
opinião, pois poucas empresas tinham se dado ao trabalho de totalizar as despesas em que 
incorriam porque os produtos não eram feitos corretamente da primeira vez. Na falta deste padrão 
de medida, os gerentes acostumados a tomar decisões baseadas em números reais não tinham 
por que prosseguir. Para eles, continuava sendo crítica a seguinte pergunta: qual era o grau da 
qualidade suficiente”? 
Em 1951, Juran publicou um livro, que logo se tornaria a bíblia da profissão, em cujo 
“primeiro capítulo discutia a economia da qualidade e propunha a hoje famosa analogia com o 
‘ouro da mina’. Juran observou que os custos para se atingir um determinado nível da qualidade 
podiam ser divididos em custos evitáveis e custos inevitáveis. Estes eram os custos associados à 
prevenção – inspeção, amostragem, classificação e outras iniciativas”. “Custos evitáveis eram os 
dos defeitos e das falhas dos produtos – material sucateado, horas de trabalho necessárias para 
refazer o produto e repará-lo, processamento de reclamações e prejuízos financeiros resultantes 
de fregueses insatisfeitos”. “Naquela oportunidade, Juran calculou que os prejuízos evitáveis 
provocados por problemas da qualidade equivaliam, de um modo geral, de 500 a 1.000 dólares por 
operador na produção por ano”. 
“Os gerentes tinham, então, uma maneira de decidir quanto investir na melhoria da 
qualidade. Mais despesas com prevenção provavelmente se justificariam desde que os custos das 
falhas continuassem elevados. O conceito também ilustrava outro princípio importante: o de que as 
decisões tomadas no início da cadeia de produção – por exemplo quando os engenheiros fizeram o 
esboço do projeto de um novo produto – tinham implicações para o nível de custos da qualidade 
em que se incorria mais adiante, tanto na fábrica quanto no campo”. 
b. Controle Total da Qualidade 
“Em 1956, Armand Feigenbaum levou este princípio a um passo adiante, propondo o 
‘controle total da qualidade’. Produtos de alta qualidade, argumentava ele, não teriam probabilidade 
de serem produzidos se o departamento de fabricação fosse obrigado a trabalhar isoladamente: ‘o 
princípio em que se assenta esta visão da qualidade total ... é que , para se conseguir uma 
verdadeira eficácia, o controle precisa começar pelo projeto do produto e só terminar quando o 
produto tiver chegado às mãos de um freguês que fique satisfeito. ... O primeiro princípio a ser 
reconhecido é o de que qualidade é um trabalho de todos’”. 
“Feigenbaum observou que todos os produtos novos, à medida que iam passando do 
projeto para o mercado, envolviam aproximadamente as mesmas atividades. Do ponto de vista da 
qualidade, eles podiam ser grupados em três categorias: controle de novos projetos, controle de 
material recebido e controle de produtos ou local de produção. O primeiro, por exemplo, envolvia 
avaliações, antes da produção, da ‘fabricabilidade’ de um projeto, bem como a depuração de novas 
técnicas de fabricação por meio de produções piloto. Para terem êxito, essas atividades exigiam a 
cooperação de muitos departamentos. De fato, à medida que os produtos iam passando pelas três 
etapas principais, tinha que haver a participação de grupos distintos como os de marketing, 
engenharia, compras, fabricação, expedição e atendimento ao cliente. Caso contrário, poder-se-
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iam cometer erros logo no início do processo, que causariam problemas mais adiante – durante a 
montagem ou, o que é pior, após o produto ter chegado às mãos de um cliente”. 
“Para fazer o sistema funcionar, muitas empresas criaram matrizes complicadas”, que 
“quase sempre revelavam uma considerável superposição de funções, pois poucas atividades, 
provavelmente, estariam livres de erro se fossem atribuídas a um único departamento ou se 
fossem executadas em série. Portanto, equipes interfuncionais tornavam-se essenciais: elas 
asseguravam a representação de pontos de vista variados e que departamentos, em outras 
circunstâncias autônomos, trabalhassem juntos. A alta gerência era a responsável final pela 
eficácia do sistema: para mantê-la interessada, Feigenbaum, como Juran, propôs uma cuidadosa 
mensuração e elaboração de relatórios dos custos da qualidade”. 
“Os dois especialistas também concordavam quanto à necessidade de um novo tipo de 
profissional da área de qualidade. Os métodos estatísticos ainda eram importantes”, “assim como 
as técnicas tradicionais de inspeção e medições, mas o sistema de qualidade passara a incluir 
agora o desenvolvimento de novos produtos, a seleção de fornecedores e o atendimento aos 
clientes, além do controle de fabricação. Para fazer frente a essas responsabilidades”, 
“argumentavam que era preciso uma nova função - a de engenharia de controle da qualidade, 
relacionada com o planejamento da qualidade em alto nível, a coordenação das atividades de 
outros departamentos, o estabelecimento de padrões da qualidade e a determinação de medidas 
da qualidade”. Como “exigiam uma combinação de habilidades gerenciais”, “a formação estatística 
não mais bastava para garantir a competência de um profissional da área de qualidade”. 
c. Engenharia da Confiabilidade 
“Contudo, mais ou menos na mesma época em que Feigenbaum e Juran estavam 
apresentando esses argumentos, outra ala da disciplina estava surgindo, com uma crença mais 
forte ainda na teoria da probabilidade e na estatística: a engenharia da confiabilidade, que tinha por 
objetivo garantir um desempenho aceitável do produto ao longo do tempo. Este campo esteve 
intimamente associado ao crescimento, após a guerra, da indústria aeroespacial e da indústria 
eletrônica nos Estados Unidos. Assim sendo, um dos seus principais pontos de apoio foi a área 
militar”. O Departamento de Defesa publicou, em 1957, “um grande relatório sobre o assunto”, que 
“acabou levando a inúmeras especificações militares que estabeleciam os requisitos de um 
programa formal de confiabilidade”. 
“Esses esforços foram estimulados pela queda da confiabilidade dos componentes e 
sistemas militares. Em 1950, apenas a terça parte dos dispositivos eletrônicos da Marinha estavam 
funcionando adequadamente”, sendo que um estudo revelou “que cada tubo de vácuo que os 
militares tinham funcionando era acompanhado de outros nove no depósito ou já encomendados. 
Havia problemas da mesma gravidade com mísseis e outros equipamentos aeroespaciais”. 
“O primeiro passo foi definir com maior precisão a confiabilidade - como ‘a probabilidade de 
um produto desempenhar uma função especificada sem falhas, durante um certo tempo e sob 
condições preestabelecidas’. Associada aos recursos da moderna teoria da probabilidade, esta 
definição levou a métodos formais de previsão do desempenho de equipamentos ao longo do 
tempo”. As técnicas estatísticas desenvolvidas “eram, então, associadas a programas de testes 
meticulosos que visavam a simular condições extremas de operação, para estimar níveis de 
confiabilidade mesmo antes de os produtos atingirem uma produção a plena escala”. 
Para atingiros verdadeiros objetivos, de melhoria da confiabilidade e redução das taxas de 
falhas ao longo do tempo, “aplicavam-se diversas técnicas”, como “a análise de modo e efeito de 
falhas” que, com base no exame sistemático das possíveis falhas de um produto, propunha 
projetos alternativos; a análise de componentes individuais, que poderia resultar na eliminação ou 
reforço dos elos mais fracos; “a reavaliação, que exigia que as peças fossem usadas abaixo de 
seus níveis de tensão especificados; e a redundância, que exigia o uso de sistemas paralelos para 
assegurar a existência de backups sempre que um componente ou subsistema importante 
falhasse”. 
d. Zero Defeito 
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A Martin Company construía mísseis para o exército americano, cuja “qualidade, de uma 
maneira geral satisfatória, só era conseguida por meio de uma maciça inspeção”. Após a 
concessão de “estímulos aos empregados”, “juntamente com inspeção e testes mais intensos 
ainda”, conseguiram entregar, em dezembro de 1961, “um míssil” “sem discrepância alguma”. 
“Portanto, era possível fazer um míssil sem defeito, embora isso exigisse muita depuração 
antes da entrega. Um mês depois, o gerente geral da Martin em Orlando” aceitou um pedido para 
entregar outro míssil, não só em um prazo menor, como sem nenhum defeito, “sem problemas 
físicos, documentais e com todo o equipamento preparado e em total condição de operação dez 
dias após a entrega (o normal eram noventa dias ou mais)”. “Como havia pouco tempo para a 
inspeção usual e a posterior correção de erros, solicitou-se a contribuição de todos os empregados 
para que construíssem o míssil exatamente correto da primeira vez”. O resultado foi a confecção de 
um míssil perfeito. “Chegou a tempo e estava em plena operação em menos de vinte e quatro 
horas”. 
“Após um exame cuidadoso, a gerência concluiu que o sucesso do projeto era, 
primordialmente, reflexo de sua própria mudança de atitude: ‘A razão que explica a falta de 
perfeição era simplesmente que não se esperava a perfeição. Quando a gerência passou a exigir 
perfeição, conseguiu-a!’ O mesmo raciocínio sugeriu uma necessidade de concentração na 
motivação e conscientização dos empregados. Das três causas mais comuns de erros dos 
empregados – falta de conhecimento, falta de instalações adequadas e falta de atenção – a 
gerência chegou à conclusão de que a última era a que menos se dava importância. Propôs-se 
desenvolver um programa cujo objetivo preponderante fosse ‘promover uma vontade constante, 
consciente, de fazer o trabalho (qualquer trabalho) certo da primeira vez’”. 
“O programa resultante chamou-se zero defeito”. Com menos ênfase na formulação de 
propostas específicas e técnicas de solução de problemas, o ‘zero defeito’ ressaltava muito a 
filosofia, a motivação e a conscientização. “Na verdade, um passo essencial – a identificação dos 
problemas em sua origem e o delineamento de providências corretivas (chamadas remoção por 
causa de erro) – foi desenvolvido pelo Departamento de Pequenos Motores da General Electric, 
uma das primeiras empresas a adotar o programa, e não pela Martin. A contribuição desta 
consistiu, basicamente, na articulação de uma filosofia – de que o único padrão de qualidade 
aceitável era zero defeito – e em mostrar como os empregados poderiam ficar imbuídos dela 
através do treinamento, de eventos especiais, da divulgação de resultados relacionados com a 
qualidade, do estabelecimento de metas e do feedback pessoal. Não era uma conquista pequena. 
Como a ética da qualidade dominante na época eram os níveis de qualidade aceitáveis (AQL)” “a 
Martin estava lutando contra quase trinta anos de história do controle da qualidade. Mesmo hoje, o 
debate continua”. 
II – A Quarta Fase nos EUA: Gestão Estratégica da Qualidade 
“Não se pode identificar com precisão os primórdios da gestão estratégica da qualidade, 
pois nenhum livro ou artigo marca a transição”. Embora “muitos gerentes norte-americanos” ainda 
adotem programas “estritamente parecidos com os que apareceram há vinte anos” (década de 70), 
“num número cada vez maior de empresas começou a surgir uma nova visão, que incorpora um 
notável desvio de perspectiva. Pela primeira vez, diretores no nível de presidência e diretoria 
executiva expressam interesse pela qualidade. Estão associando-a à lucratividade, definindo-a de 
acordo com o ponto de vista do cliente e exigindo sua inclusão no processo de planejamento 
estratégico. No mais radical de todos os avanços, insistem em que a qualidade seja vista como um 
arma agressiva de concorrência”. 
“Essas mudanças não aconteceram da noite para o dia. Diversas forças externas, cada uma 
delas relacionando as perdas de rentabilidade e de participação no mercado com a má qualidade, 
prepararam o terreno”. “Entre as influências mais importantes estiveram a maior concorrência 
externa, um significativo aumento do número de processos de indenização em função de produtos 
e pressões do governo em várias frentes. Para muitos gerentes norte-americanos, porém, o 
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despertar mais duro foi provocado pelas sérias incursões dos fabricantes japoneses devido à sua 
qualidade e confiabilidade superiores”. 
“A indústria de semicondutores serve de exemplo instrutivo”. “Em 1980”, o “gerente geral da 
Divisão de Sistemas de Dados da Hewlett-Packard contou que, após ter testado 300 mil chips de 
memória RAM de três fabricantes norte-americanos e três fabricantes japoneses, a HP descobriu 
grandes diferenças de qualidade. Na inspeção de chegada, os chips japoneses tinham uma taxa de 
falhas igual a zero; a taxa dos três fabricantes norte-americanos estava entre 0,11 e 0,19 por cento. 
Após mil horas de uso, a taxa de falhas dos chips japoneses era de 0,01 a 0,019 por cento; após o 
mesmo período, os chips norte-americanos apresentavam uma taxa de falhas de 0,059 a 0,267 por 
cento”. 
“A extensão dessas diferenças impressionou a indústria. Diversas companhias norte-
americanas reagiram reclamando da expedição seletiva, alegando que os japoneses só estavam 
mandando seus melhores componentes para clientes norte-americanos importantes como a HP. 
Outras duvidaram da base de dados. Contudo, as diferenças de qualidade estavam bem de acordo 
com a rápida ascensão dos fabricantes de chips japoneses, que em poucos anos tinham passado 
de um começo tímido para grandes participações no mercado”. Houve logo a tomada de ações 
corretivas, “mas a lição foi aproveitada por outros gerentes” “de indústrias tão diversas quanto as 
de máquinas operatrizes, pneus radiais e televisores em cores, cujas posições tinham ficado 
prejudicadas diante da concorrência japonesa”. 
“Alguns anos antes, muitos órgãos públicos tinham começado a investigar meticulosamente 
a qualidade”, o que resultou em programas que incluíam “um melhor policiamento dos defeitos e do 
desempenho insatisfatório” dos produtos oferecidos para consumo. Em consequência da 
identificação de riscos potenciais, “as retiradas de produtos de uso aumentaram”, de “cerca de 7 
milhões de unidades” em 1973 para “mais de 29 milhões”, em 1978. “As retiradas eram, quase 
sempre, extremamente custosas”. 
“É claro que nem todos os defeitos envolvem riscos potenciais para a segurança. Alguns 
são, simplesmente, irritantes e caros”. Entre as providências tomadas pelas autoridades em relação 
a eles, está o surgimento de um “programa de defeitos de produtos que responsabiliza os 
fabricantes por falhas ocorridas logo após o término dos prazos de garantia”. “A ação corretiva 
abrange desde os reparos e a devolução do dinheiro pago até a divulgação de mais informações 
sobre os produtos”. 
“Da mesma forma, vários Estados têm aprovado, recentemente, ‘leis do limão’”, que se 
aplicam “aos automóveis com defeitos que se repetem”. “Em conjunto, esses programasaumentaram muito o custo de produção de produtos com defeito. Uma crescente onda de 
processos judiciais de indenização do produto aumentou ainda mais esse custo”. 
“Devido às grandes quantias envolvidas, essas forças externas tiveram o efeito previsível de 
sensibilizar a alta gerência para a qualidade dos produtos. Com a reputação, a participação no 
mercado e a rentabilidade de suas companhias em risco, o assunto não podia mais ser ignorado. 
Tampouco podia ser relegado aos níveis mais baixos da organização, onde as lealdades funcionais 
poderiam interferir numa visão estratégica mais ampla. O que surgiu disso tudo foi uma nova 
abordagem da qualidade, fortemente influenciada pelas preocupações da gerência superior”. 
“Para aliviar estas preocupações, primeiro era preciso definir qualidade. A produção sem 
defeitos, objeto tanto da garantia de qualidade quanto do controle estatístico da qualidade, era 
muito limitada em seu escopo. Era preciso uma visão perspectiva mais voltada para fora para 
conseguir o comprometimento da alta gerência, cujos interesses eram estratégicos e competitivos. 
A solução foi definir qualidade do ponto de vista do cliente”. 
“A essência da abordagem foi bem resumida por um recente relatório da Sociedade 
Americana de Controle de Qualidade (ASQL)”: 
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 “Não são os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem – os clientes, 
usuários e aqueles que os influenciam ou representam – que têm a última palavra quanto a até que 
ponto um produto atende às suas necessidades e satisfaz suas expectativas”. 
 “A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece”. 
 “A satisfação, relacionada com o que a concorrência oferece, é conseguida durante a 
vida útil do produto, e não apenas na ocasião da compra”. 
 “É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação àqueles a 
quem o produto atende”. 
“A qualidade foi definida, aqui, comparativamente – em relação com os concorrentes – e 
não em relação com padrões fixos, internos. São os clientes, e não os departamentos internos, que 
dão a última palavra ao se determinar se um produto é aceitável ou não. A implicação disso é que 
o atendimento às especificações passou a ser uma preocupação secundária que só seria alvo de 
atenção após a cuidadosa definição das necessidades dos usuários”. 
“Essa perspectiva sugere várias evidências novas. A pesquisa de mercado para se avaliar a 
qualidade torna-se mais importante; se assim não fosse, as empresas não teriam como saber 
posicionar seus produtos com base na qualidade. Alguns métodos incluem exames cuidadosos dos 
produtos dos concorrentes, além de levantamentos para se estabelecer exatamente o que os 
clientes querem dizer quando afirmam que um produto é de melhor qualidade que outro. Além 
disso, a atenção se desvia dos preços iniciais, por ocasião da compra, para os custos do ciclo de 
vida, que incluem os gastos com atendimento e manutenção no tempo, refletindo assim, com maior 
exatidão, os custos totais dos usuários. Até as reclamações dos consumidores podem ter um novo 
papel a desempenhar. Como valiosas fontes de informação de mercado, passam a ser mais 
visíveis através de recursos como linhas telefônicas gratuitas, deixando de ser tratadas como más 
notícias potencialmente prejudiciais”. 
“Gerentes das grandes empresas vêm adotando esses programas, que podem ser muito 
dispendiosos, pois veem um elo mais claro entre qualidade e lucratividade. Existe a noção de que 
os consumidores de hoje são mais sensíveis às diferenças de qualidade e provavelmente capazes 
de dirigirem suas compras de acordo com isso. Por exemplo, espera-se que a alta qualidade leve a 
uma maior lealdade dos fregueses; com o tempo, isso deve traduzir-se numa maior volta dos 
consumidores à compra do produto. O retorno dessa fidelidade pode ser substancial. Um fabricante 
de automóveis estima que um cliente leal vale pelo menos cem mil dólares em receita durante a 
vida toda. Vários bancos chegaram à conclusão de que a manutenção de um cliente por cinco anos 
equivale a um lucro de 400 dólares”. 
“Novos fatos do mercado convenceram, então, muitos gerentes de que a melhoria da 
qualidade poderia ser uma meta rentável. Um exame do lado da produção também apontava nessa 
direção. Há muito tempo que os gerentes conhecem os custos da qualidade, mas só há pouco 
tempo é que descobriram a relação entre qualidade e produtividade”. Fatos comprovados “parecem 
mostrar que um processo de fabricação sem defeitos é muito mais eficiente do que outro que seja 
sempre interrompido para trabalhos e para reparos. A utilização das máquinas será provavelmente 
maior, os estoques de segurança serão menores e a mão-de-obra será mais produtiva”. 
“Diante de tais evidências, um número cada vez maior de empresas chegou à mesma 
conclusão: a qualidade era uma poderosa arma na concorrência. Tanto do lado do mercado quanto 
do lado do custo, oferecia uma grande alavancagem. Os gerentes mais dinâmicos logo deram mais 
um passo. Se a qualidade estava associada tão de perto à rentabilidade, eles não viam razão 
alguma em se equiparar aos níveis de qualidade dos concorrentes. Por que não os ultrapassar?“ 
“Isso exigia uma reformulação das abordagens tradicionais da qualidade, já que se 
desejava uma melhoria marcante – e continuada. Não seria de se esperar que os concorrentes 
ficassem de braços cruzados ao perceberem que sua qualidade tinha sido superada; eles também 
procurariam melhorar. As metas de qualidade tornar-se-iam, então, alvos móveis, que seriam 
sempre reformulados em níveis cada vez mais altos. Isso exigia uma dedicação ao processo de 
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melhoria, bem como o compromisso de toda a companhia. Um importante pré-requisito ficou logo 
claro: a alta gerência teria que ter uma participação ativa no processo. Este compromisso de alto 
nível era considerado essencial para se estabelecer seriedade de propósito e dedicação a longo 
prazo à qualidade. De fato, muitas empresas constataram que só depois de seus mais altos 
executivos terem destinado algum tempo à qualidade é que os empregados perceberam sua 
importância”. 
“A internalização de uma ética de qualidade requer, via de regra, uma mudança de atitude 
nos vários níveis da companhia. Na falta de tal mudança, os empregados continuarão vendo a 
qualidade como função do departamento de qualidade, e não como uma responsabilidade deles 
mesmos”. “A abordagem estratégica da qualidade também faz novas exigências aos profissionais 
da área da qualidade. A especialização técnica continua sendo desejável, mas passa a ser mais 
importante uma compreensão dos objetivos estratégicos da empresa”. “De um modo geral, há um 
claro afastamento de um papel de policiamento estreito e uma aproximação de um papel que 
enfatize mais uma perspectiva de gerência”. 
“Esforços desse tipo são, claramente, inovações do gerenciamento da qualidade. Mas a 
abordagem estratégica da qualidade também incorpora elementos dos movimentos que a 
precederam. Por exemplo, o controle estatístico da qualidade continua sendo um instrumento 
importante. Ainda se empregam equipes interfuncionais para se assegurar a coordenação das 
necessidades da engenharia e da produção”. 
“A gestão estratégica da qualidade é, então, mais uma extensão de suas antecessoras do 
que uma negação delas. Podem-se ver aspectos tanto de garantia da qualidade quanto de controle 
estatístico da qualidade em empresas que adotam a nova abordagem. Mas não se deve confundir 
os três movimentos. A abordagem estratégica da qualidade é mais ampla que suas antecessoras, 
mais intimamente ligada à lucratividade e aos objetivos empresariais básicos, mais sensível às 
necessidades da concorrência e ao ponto de vista do consumidor e mais firmemente associada àmelhoria contínua”. 
 
GARVIN, D.A. Gerenciando a Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.