Competências para a Vida

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PEDAGOGIA – AMPLI
COMPETÊNCIAS PARA
A VIDA
UNIDADE 1 – GERENCIAMENTO DE
EMOÇÕES
Aula 1. Emoções e comportamento
A resposta luta-fuga, também conhecida como resposta ao estresse
;agudo, representa as escolhas que nossos ancestrais tiveram de fazer
quando confrontados com o perigo em seu ambiente: lutar ou fugir. Em
ambos os casos, a resposta �siológica e psicológica ao estresse prepara o
corpo para reagir ao perigo, sendo liberados hormônios que preparam o
corpo para confrontar a ameaça ou fugir para um local seguro.
Mais especi�camente, o sistema nervoso simpático estimula as glândulas
adrenais, desencadeando a liberação de adrenalina e noradrenalina, que
provoca aumento na frequência cardíaca, pressão arterial e frequência
respiratória. A resposta de lutar ou fugir pode acontecer diante de um
perigo físico iminente (como encontrar um cachorro rosnando no meio da
rua) ou como resultado de uma ameaça psicológica (como se preparar
para fazer uma apresentação importante na faculdade ou no trabalho).
A resposta luta-fuga pode ocorrer como “alarme”, conhecido como parte
do primeiro estágio da síndrome geral de adaptação, um padrão
especí�co de resposta comportamental proposto por Hans Selye, em
1936, e que ajuda a explicar o efeito do estresse no corpo humano. De
acordo com a teoria (Figura 1 a seguir), existem três fases sucessivas de
resposta diante de um evento estressor: alerta, resistência e exaustão:
● Fase de alerta: ocorre quando o indivíduo entra em contato com o
agente estressor e o seu corpo perde o equilíbrio. Alguns sintomas
possíveis são dores no estômago (acidez estomacal), aumento de
sudorese, tensão nos ombros, insônia, mudança de apetite.
● Fase de resistência: nessa fase, o corpo busca voltar ao equilíbrio.
Há um aumento de liberação de cortisol e tem-se impressão de
controles esporádicos. Alguns sintomas possíveis podem ser
cansaço constante, problemas dermatológicos, problemas com
memória, gastrite prolongada, tonturas, sensibilidade emotiva
excessiva e obsessão pelo agente estressor.
● Fase de exaustão: na última fase, podem ocorrer diversos
comprometimentos físicos em forma de doença. Alguns sintomas
podem ser: diarreias frequentes, tiques nervosos, problemas
dermatológicos prolongados, tonturas frequentes, úlcera,
impossibilidade de trabalhar, taquicardia, insônia prolongada,
formigamento nas extremidades.
…
De acordo com Paul MacLean (1990), a progressão da vida pode ser vista
em nosso cérebro a partir dos níveis de desenvolvimento que ele possui:
reptiliano (primitivo ou instintivo), límbico (emocional) e neocórtex
(racional). Nossos tecidos corticais são mais complexos, lentos, situam-se
na periferia do cérebro (ou topo) e são responsáveis pelas nossas funções
executivas (tomada de decisão, raciocínio lógico, memória da linguagem).
No centro do cérebro, abaixo do córtex e acima do tronco cerebral, �ca
nossa região subcortical, também conhecida como sistema límbico.
No centro do sistema límbico, no meio do caminho entre nossas orelhas e
atrás de nossos olhos, está a amígdala cerebral, envolvida,
principalmente, no processamento de emoções e nas memórias
associadas ao medo (Figura 2). Ela é peça-chave de como processamos
emoções fortes, como medo ou prazer, e responsável por disparar a
resposta luta-fuga.
…
Além disso, é interessante o mecanismo de contágio emocional que nosso
cérebro sofre. Quando �camos encantados com um bebê sorridente ou
quando nos entristecemos diante de uma pessoa em situação vulnerável,
estamos nos conectando às outras pessoas, e essa também é uma
característica de nossa espécie: somos in�uenciáveis socialmente e
necessitamos do contato com outras pessoas. Isso ajuda a explicar o
fenômeno das redes sociais e seu amplo crescimento nas últimas
décadas.
O fato de que podemos desencadear qualquer emoção em outra pessoa –
e ela em nós – atesta o poderoso mecanismo por meio do qual os
sentimentos de uma pessoa se espalham para outras. Esses contágios são
a principal transação da economia emocional, o intercâmbio de
sentimentos que acompanha toda interação humana, não importa qual
seja o tema em questão.
…
De acordo com Paul Ekman (2016), temos emoções universais, ou seja,
compartilhadas por toda a espécie a partir de cinco rotas evolutivas. A
compreensão de nossas cinco rotas emocionais básicas nos permite saber
as bases de nosso comportamento:
● Medo: uma percepção de ameaça real e iminente.
● Raiva: aponta uma percepção de injustiça, algo que nos bloqueia.
● Tristeza: provoca nossa resposta diante da perda de algo de valor.
● Nojo: aponta nossos gostos e preferências pessoais.
● Alegria: indica percepção de algo de valor.
Cada uma dessas cinco rotas abre caminho para centenas de estados
emocionais secundários, como melancolia, ansiedade ou frustração,
perceptíveis em nossas relações de trabalho. Para cada “família”
emocional existem determinadas atitudes, e todas as emoções são “úteis”
no sentido de que nos trazem informações sobre nossa relação com o
mundo. No entanto, podemos utilizá-las a nosso favor, de maneira
construtiva (visando ao bem-estar e a uma melhor relação com a
realidade) ou destrutiva (quando não nos desvencilhamos dos estados
negativos ou prejudicamos outras pessoas).
Vamos, então, compreender alguns comportamentos possíveis para cada
uma das famílias emocionais, explorando respostas construtivas ou
destrutivas a partir de exemplos:
● Ações diante do medo: evitar a ansiedade (medo de uma ameaça
imaginada) pode ser construtivo, se nos ajudar a fazer uma
apresentação para uma sala cheia de pessoas, e destrutivo, se nos
impedir de confrontar nosso difícil relacionamento com nosso
chefe.
● Ações diante da raiva: suprimir nossa frustração pode ser algo
construtivo, se nos ajudar a evitar discussões, e destrutivo, se
estivermos magoados por não falarmos por nós mesmos.
● Ações diante da tristeza: renunciar a sentimentos de desamparo
pode ser uma ação construtiva para superar um luto intenso, porém
destrutiva, se não buscarmos apoio quando precisarmos ou se
formos vítimas de uma positividade tóxica (evitação extrema de
sentimentos negativos).
● Ações diante do nojo: evitar a aversão pode ser algo construtivo
para superar o preconceito, mas destrutivo se levar a um
envolvimento com uma pessoa prejudicial.
● Ações diante da alegria: expressar nossa alegria por um
comportamento extrovertido e brincalhão pode ser construtivo
como meio de compartilhar com amigos um �nal de tarde, mas
destrutivo se for em resposta a zombar de alguém.
Aula 2. A escola de Harvard de
inteligência emocional
Baseados no modelo de Gardner, os pesquisadores John Mayer e Peter
Salovey publicaram, em 1990, o primeiro artigo cientí�co que fez menção
a uma inteligência emocional, ou seja, a um conjunto de habilidades
mentais para se lidar com as emoções. Esse modelo �cou conhecido como
quadrifatorial ou de ability cuja tradução é melhor de�nida como de
aptidões mentais para se lidar com emoções humanas.
De acordo com o modelo quadrifatorial, são quatro as habilidades de
inteligência emocional (Figura 1):
● Perceber emoções: identi�car emoções em si, nos outros e em
coisas, bem como expressá-las acuradamente.
● Usar emoções: facilitar o pensamento e o julgamento a partir de
estados emocionais.
● Entender emoções: nomear emoções e sentimentos complexos e
compreender progressões.
● Administrar emoções: estar aberto aos sentimentos e gerenciar
emoções em si e nos outros.
…
No modelo quadrifatorial, todas as habilidades incluem as faculdades
interpessoal e intrapessoal, ou seja, a compreensão e a interação com nós
mesmos e com os outros. A principal contribuição desse modelo de
inteligência emocional é considerar que nossas emoções são informações
que podemos utilizar para melhor avaliarmos cada situação da vida e
como nos posicionarmos. Para Susan David (2018), nossas emoções
podem servir como guias ao nosso comportamento, uma vez que
sinalizam que valores nossos estão sendo acionados.
Enquanto navegamos pela vida, nós, humanos, temos poucasmaneiras de
saber que rumo tomar ou o que vem pela frente. Não temos faróis que nos
mantenham afastados de relacionamentos problemáticos. Não temos
vigias na proa ou radares na torre atentos a possíveis ameaças submersas
que podem afundar nossos planos de carreira. Em vez disso temos nossas
emoções – sensações como medo, ansiedade, alegria e euforia – um
sistema neuroquímico que evoluiu para nos ajudar a navegar pelas
complexas correntes da vida.
…
De forma a promover a avaliação de competências socioemocionais de
executivos do mundo inteiro, Goleman e Boyatzis (2016) associaram-se à
Korn Ferry Hay Group e criaram o assessment ESCI – Emotional and Social
Competence Inventory, que serve de base para processos de
desenvolvimento gerencial e coaching sistêmico em equipes de liderança.
O instrumento ESCI é uma avaliação 360° que permite que um indivíduo
se avalie e seja avaliado por pares, clientes, líderes e liderados em relação
a 12 competências socioemocionais ligadas ao trabalho nas dimensões de
autoconsciência, autocontrole, consciência social e gestão de
relacionamentos:
● Autoconsciência: reconhecer e entender as próprias emoções.
Competência emocional associada (1): autoconsciência das
emoções.
● Consciência social: reconhecer e entender emoções em outros.
Competências emocionais associadas (2): empatia e consciência
organizacional.
● Autocontrole: efetivamente, administrar as próprias emoções.
Competências emocionais associadas (4): adaptabilidade, otimismo,
autocontrole, orientação para resultados.
● Gestão de relacionamentos: aplicar e entender as emoções ao lidar
com as emoções de outros. Competências emocionais associadas
(5): coaching e mentoring, gestão de con�itos, in�uência, liderança
inspiradora, trabalho de equipe
Além do assessment ESCI, existem diversas escalas para avaliação de
competências socioemocionais, algumas com validação cientí�ca, outras
não. O que se espera desse tipo de assessment é que possa contribuir para
que a organização possa medir a inteligência emocional de líderes e
liderados, aumentar a conscientização das pessoas a respeito de seus
comportamentos, desenvolver qualidades especí�cas para as interações
sociais e promover con�ança e emoções positivas em indivíduos e
equipes.
…
Re�etindo sobre a própria Inteligência Emocional (IE)
Uma di�culdade nos programas de desenvolvimento organizacionais é
medir o nível de consciência e ação emocional das pessoas. Nesse
sentido, há uma contradição em relação aos testes de Inteligência
Emocional, porque, se de um lado, somos pouco acurados em medir
nossas próprias habilidades emocionais (na maioria das vezes, quem
“menos precisa” de Inteligência Emocional é quem mais se bene�cia de
programas de desenvolvimento), de outro, é interessante perguntar aos
outros sobre nosso comportamento, e isso faz com que as avaliações por
pares ou por informantes sejam largamente utilizadas. Porém, para que
essas avaliações sejam bem-sucedidas, é preciso treinamento quanto à
forma de condução e muito zelo com as informações coletadas, a �m de
que não promovam um clima de descon�ança e perseguição.
Aula 3. Quando falta inteligência
emocional
Todos estamos sujeitos a fenômenos afetivos, que, de acordo com o
professor Rafael Bisquerra, da Universidade de Barcelona, englobam:
● Emoções: respostas de nosso organismo aos estímulos que
recebemos.
● Sentimentos: tomada de consciência sobre essas emoções.
● Estados emocionais: podem ser entendidos como uma
predisposição dos indivíduos para uma determinada atitude,
comportamento ou decisão.
Esses fenômenos afetivos são modulados por crenças e valores pessoais,
isto é, o mesmo estímulo pode provocar respostas distintas nas pessoas, e
isso traz impactos não apenas em nosso comportamento individual mas
também nos relacionamentos interpessoais.
Vamos às competências:
● Autoconsciência: é a principal competência de inteligência
emocional, pois exerce grande in�uência nas demais, e é baseada
numa vontade de ter acesso a novas perspectivas e no
entendimento de si mesmo(a). Pessoas com essa habilidade têm
maior facilidade para o desenvolvimento pessoal.
Você demonstra autoconsciência quando:
- Dá-se conta de seus próprios sentimentos.
- Sabe o que causa esses sentimentos.
- Compreende as consequências de seus estados emocionais em seu
comportamento ou em suas decisões.
- Conhece suas forças e limites.
- Está aberto ao feedback.
● Autocontrole
O autocontrole provê direção, energia e restrição ao nosso
comportamento.
Ele nos permite regular as emoções no cotidiano e ter maior controle das
respostas emocionais em situações desa�adoras.
…
Você demonstra autocontrole emocional quando:
- Consegue lidar de forma calma com situações estressantes.
- Consegue regular a intensidade de suas respostas emocionais e
controlar seus impulsos.
- Mantém sua positividade e otimismo mesmo perante eventos difíceis.
- Consegue realizar suas entregas mesmo quando envolto em sentimentos
negativos.
● Consciência social
Consciência social tem a ver com entrar em sintonia com as
necessidades, expectativas, comportamentos e estados emocionais de
outras pessoas. Aqui, é necessário considerar pessoas e contextos.
Você demonstra empatia quando:
- Consegue ler pistas sobre os estados emocionais de outras pessoas de
forma precisa.
- Desenvolve escuta ativa.
- Entende as perspectivas e os pontos de vista de outras pessoas.
- Compreende as razões que motivam as outras pessoas.
Você demonstra sensibilidade ao contexto quando:
- Entende as forças políticas em seu trabalho, grupo ou organização.
- Consegue compreender as principais relações de poder existentes.
- Compreende os valores e a cultura de seu grupo ou organização.
- Compreende os processos informais existentes em seu grupo ou
ambiente de trabalho.
- Entende quais comportamentos são valorizados e quais são
considerados inadequados em seu grupo ou ambiente de trabalho.
● Gestão de relacionamentos
A gestão de relacionamentos é a competência que nos permite "fazer a
diferença", in�uenciar e motivar outras pessoas, bem como aplicar o
entendimento emocional no trato com o outro, mantendo a assertividade
e o diálogo fácil para objetivos comuns.
Você demonstra uma boa gestão de relacionamentos quando:
- Consegue construir consenso e in�uenciar pessoas para apoiar suas
ideias e sugestões.
- Oferece feedback para melhorar o desempenho de outras pessoas,
reconhecendo suas forças e oportunidades de desenvolvimento.
- Consegue inspirar outras pessoas para atingir metas e objetivos,
extraindo o melhor de cada uma delas.
- Consegue promover con�ança, cooperação e espírito de equipe nos
grupos em que atua.
Aula 4. Como desenvolver a gestão
emocional
De acordo com a Associação Americana de Psiquiatria (APA), a ansiedade
é uma emoção caracterizada por sentimentos de tensão, pensamentos
preocupados e mudanças físicas, como aumento da pressão arterial.
Pessoas com transtornos de ansiedade, geralmente, têm pensamentos ou
preocupações intrusivas recorrentes; elas podem evitar certas situações
por preocupação e apresentar sintomas físicos, como sudorese, tremores,
tonturas ou taquicardia.
Como outros estados emocionais, a ansiedade pode ser facilitada por
questões �siológicas, mas é, das emoções a�itivas, a mais ligada ao modo
como projetamos nossa percepção da realidade. Ela é, portanto, uma
emoção ancorada no tempo futuro, geralmente, ocupando nossa mente
com situações sobre as quais não temos controle, mas desejamos
controlar.
De acordo com Laguaite (2011), são múltiplos os sintomas de ansiedade,
entre eles:
● Evitar amigos ou família.
● Preocupação constante.
● Choro.
● Sensação de irritação, cansaço ou tensão.
● Sentir que você precisa ser perfeito.
● Ter problemas para dormir.
● Ter problemas para se concentrar ou lembrar das coisas.
● Perder o interesse no seu trabalho.
● Comer demais ou de menos.
Existem situações que podem disparar nossa ansiedade e nos fazer
antecipar nosso desempenho diante de outras pessoas. No espaço de
trabalho,algumas delas são:
● Lidar com problemas de colegas.
● Montar e realizar apresentações.
● Acompanhar e atualizar as redes sociais.
● Reuniões, almoços de equipe e festas de escritório.
● Cumprir e de�nir prazos em equipe.
● Falar durante as reuniões.
Certos comportamentos não nos ajudam a lidar com preocupações e
ansiedades, como tentar suprimir os pensamentos, alienar-se com álcool
e outros vícios, superestimar o risco de algo ruim acontecer ou checar
repetidamente o status nas redes sociais. Ao contrário! O que pode
contribuir para a diminuição da ansiedades é ter clareza do que
efetivamente se pode controlar e uma certa apreciação da experiência,
ainda que a vida apresente novos riscos e incertezas a cada dia. Em
relação aos desa�os diários, para diminuir a ansiedade, é importante
dedicar-se a uma atividade por vez, buscando pausas para observar o que
acontece e refazer as energias.
…
É importante compreendermos que a tristeza é uma emoção humana
normal, que todo mundo sente de vez em quando. Como vimos na
primeira aula, ela está associada a algum tipo de perda, podendo estar
vinculada à forma como entendemos alguma situação da vida. Uma
característica interessante da tristeza é que, quando a sentimos, é como
se “nunca tivéssemos” sentido a felicidade antes, além disso, facilmente,
ela é a emoção dominante. Quando em intensidade baixa, a tristeza
favorece a análise crítica e a empatia por outras pessoas; por essa razão, a
tristeza pode ser aliviada quando desabafamos, choramos ou,
simplesmente, entramos em contato com nossos sentimentos.
O mais importante em relação à tristeza é que ela é temporária. Se ela se
intensi�car e não estiver mais vinculada a algum fato especí�co
(geralmente de perda), é possível que haja algo mais a se investigar, como
uma possível depressão, e, nesse caso, o ideal é procurar ajuda de um
pro�ssional de saúde mental.
Ainda, a depressão pode ser desencadeada por uma predisposição
�siológica, como uma forte alteração hormonal, ou devido a
circunstâncias externas. O termo "deprimido" é frequentemente mal
utilizado e muitas pessoas explicam estados de melancolia a partir do
sentimento de depressão. A depressão clínica, no entanto, só pode ser
diagnosticada por um pro�ssional de saúde mental, que pode avaliar os
sintomas e recomendar o tratamento adequado.
…
Muitas são as práticas contemplativas, podendo ser generativas, quando
intentam gerar pensamentos e sentimentos de compaixão ou conexão
com algo superior (como orações e mantras), de movimento (como
caminhadas ou artes marciais) ou de quietude, quando buscam promover
calma e tranquilidade (como meditação sentada). Elas são chamadas
"práticas" porque se aperfeiçoam com o tempo e a repetição, modi�cando
a forma como experimentamos a realidade.
De acordo com a organização CMind (2021), as práticas contemplativas
podem incluir atividades como cantar, tocar música e tricotar, bem como
práticas como ioga ou tai-chi. Em comum, elas têm a característica de
promover uma melhora em nossa saúde emocional, afastando-nos de
emoções a�itivas e nos aproximando de estados de bem-estar e
apreciação da vida.
Mindfulness é uma expressão em inglês melhor traduzida como “atenção
plena” e diz respeito a uma observação da realidade de forma curiosa e
distanciada. Quando estamos “mindful”, percebemos o que acontece de
maneira livre de julgamentos, por isso, a prática de mindfulness
torna-se uma ferramenta poderosa para nos ajudar a controlar o
sofrimento que experienciamos, promovendo calma, apreciação da
experiência e felicidade.
…
UNIDADE 2 - PENSAMENTO CRIATIVO E
OPORTUNIDADE PARA A RESOLUÇÃO DE
PROBLEMAS
Aula 1. Facilitação emocional do
pensamento criativo
O processo de �ow
Ao realizar uma tarefa em estado �ow, a pessoa sente-se “livre” de ter de
pensar e simplesmente �ui. Csikszentmihaliy explica que mesmo
atividades consideradas repetitivas, burocráticas ou cansativas, pode
oportunizar momentos de criatividade, gerando satisfação posterior. Para
isso acontecer, é necessário que os indivíduos dessas atividades tenham
o chamado per�l autotélico, que consegue reconhecer oportunidades
onde outros não reconhecem e tirar bem-estar psicológico a partir de
atividades consideradas difíceis para outras pessoas. A pessoa autotélica
cria condições para o �ow acontecer. Outros exemplos são as atividades
de “abrir a massa” feita em algumas pizzarias artesanais ou de “soprar o
vidro” feita em vidraçarias tradicionais. Essas são tarefas aparentemente
banais que são transformadas criativamente por pessoas autotélicas, que
retiram satisfação e promovem um toque artístico no que fazem.
Algumas outras de�nições ajudam a compreender melhor o �ow. É
necessário que a pessoa se sinta desa�ada pela tarefa e, ao mesmo tempo,
tenha condições de executá-la. Daí a importância do amplo tempo de
dedicação para que se chegue ao �ow. Se temos muito domínio sobre uma
atividade e não somos desa�ados por ela, é fácil cair em um estado de
tédio. Já se temos pouca habilidade e o desa�o da tarefa é muito grande,
entramos em estado de preocupação ou ansiedade, uma vez que não
vemos saída fácil. Essas diferentes relações entre o desa�o e a habilidade
são explicadas pela Figura 1.
O indivíduo criativo em formação
Inspirado na teoria de Csikszentmihalyi, Howard Gardner explorou as
condições necessárias para as pessoas serem criativas. Ele analisou a vida
de sete personalidades criativas: Freud, Einstein, Picasso, Stravinsky,
Eliot, Graham e Gandhi e chegou à conclusão de que a criatividade não é
um fato isolado e restrito a indivíduos geniais, ao contrário, depende das
condições de formação do indivíduo criativo, do ambiente em que
cresceu, do afeto que recebeu e das oportunidades que encontrou.
Para explicar essas condições, Gardner (1996) propôs o triângulo da
formação (Figura 2), que traz três elementos centrais:
1. Da criança ao mestre – compreensão de como o indivíduo passa de
criança a mestre, como os talentos foram identi�cados e que meios
encontraram para �orescer.
2. Campo de domínio – a relação entre o indivíduo e o trabalho em
que se envolveu.
3. Ambiente-comunidade – a relação entre o indivíduo e outras
pessoas que fazem parte do seu mundo, tais como familiares e
professores.
A interconexão desses três elementos faz com que se compreenda as
bases do processo de criatividade no decorrer de uma vida, inclusive
todos os afetos envolvidos.
Figura 2 | Triângulo da formação. Fonte: Gonzaga e Rodrigues (2018, p.
22).
Dessa forma, o triângulo da formação engloba aspectos individuais
(herança genética, temperamento, constituição básica); aspectos do
ambiente (in�uência de pais, professores e demais pessoas que julgam ou
emitem opiniões sobre o comportamento do indivíduo); e o domínio (o
estágio de desenvolvimento de uma dada disciplina em uma determinada
época). O mesmo triângulo já havia sido utilizado por Gardner para
explicar o conceito de Inteligências Múltiplas.
Alguns achados na formação do indivíduo criativo
De acordo com Gardner, todos os mestres criativos estudados mostraram
dons formidáveis na infância, havendo especial destaque para o nível
de habilidade do jovem Picasso. Um desenhista talentoso na primeira
década de sua vida, ele estava no �nal da adolescência pintando com
tanta sutileza quanto qualquer outro artista de sua época – e lançando as
bases para mais 75 anos de produtividade. Picasso oferece a
oportunidade de considerar as contribuições da prodigiosidade para as
primeiras realizações deslumbrantes e sua transmutação em uma forma
que permite a realização de contribuições mais duradouras.
Outra característica compartilhada pelos mestres criativos é que
vivenciaram diferentes culturas e contextos, não �cando restritos aos
códigos sociais de uma determinada região ou cidade e havendo inclusive
participado de movimentos criativos de seu tempo. O autor cita o
exemplo do escritor T.S. Eliot, que se tornou de certa forma “marginal”
em sua própria era, mesclando estilos diversos em sua obra.
Por último, todos os criadores tinhamalgum tipo de sistema de suporte
signi�cativo. Isso incluiu apoio afetivo de alguém de quem colhia
suporte emocional e cognitivo. Em algumas situações, a mesma pessoa
supria ambas as necessidades, em outras ocasiões, foi necessária mais de
uma pessoa para os diferentes suportes. A relação entre o indivíduo
criativo e esse “outro signi�cativo” se compara em utilidade a outros dois
tipos de relacionamento: a relação entre o cuidador e a criança no início
da vida, e a relação entre um jovem e seu ou seus amigos no decorrer do
crescimento. Em alguns aspectos, essa relação passa por algum tipo de
embate, em que o mestre tenta introduzir um novo jeito de ver as coisas e
seu amigo-con�dente é o zelador da língua e cultura existente. O que se
reforça é que a criatividade passa pela ação de forças sociais e
afetivas, que agem no desenvolvimento do indivíduo criativo.
Facilitação emocional para criar
Antes de mais nada é preciso deixar de encarar as emoções como visitas
inoportunas que atrapalham nosso pensamento e começar a
considerá-las como componentes-chave para despertar nossa
cognição. Uma das mensagens mais importantes para nosso melhor
desempenho em tarefas cognitivas de criação é de que as emoções
podemmelhorar nosso raciocínio.
Isso acontece porque nossos humores têm impacto direto sobre o
pensamento. Conforme nosso humor se altera, o mesmo ocorre com o
pensamento. Assim, se somos capazes de perceber como estamos nos
sentindo e em seguida conseguirmos alterar esse sentimento, facilitamos
o espaço para pensarmos criativamente. Porque a cada mudança de
humor muda também a forma como analisamos a realidade. E esse é
exatamente o “pulo do gato” que favorece o novo chegar. E melhor ainda
se estivermos sob efeito de emoções positivas.
Os humores positivos ajudam nossa mente a “abrir janelas” e pensar em
novas possibilidades. Por exemplo, se estamos de “bom humor” de
repente nos vemos elaborando com facilidade um determinado plano de
marketing, já que esse bem-estar fornece segurança psicológica e
favorece que pensemos sobre coisas que “não estão ali”. Quando nos
sentimos alegres e con�antes olhamos para fora da caixa, arriscamos dar
uma opinião em uma apresentação coletiva, topamos um passeio
diferente, acreditamos que as coisas “podem dar certo” e diminuímos a
percepção de risco.
O contrário acontece com os humores negativos. Eles nos abrem os
olhos para tudo que pode dar errado e nesse sentido podem ser um
empecilho a novas ideias. Mas se houver uma leve mudança de um estado
negativo pode-se abrir espaço para a criatividade, especialmente para
questões de organização e ordenamento. E eis que numa tarde um tanto
melancólica olhamos para as gavetas e, no meio de uma motivação
momentânea, nos vemos descobrindo uma forma criativa de disposição
das peças. Foi nosso humor que teve uma leve alteração, su�ciente para
que o “pop up” mental da criação pudesse acontecer.
A pausa também pode ser um facilitador emocional para a criatividade.
Muitas vezes simplesmente pausar e �car sem “fazer nada” é su�ciente
para construir as bases para que uma nova ideia possa surgir. Eis aqui
uma prática revelada por muitos criativos: não é só buscando a solução
que a encontramos. Vale a pena se “abastecer de informações” a respeito
do que queremos resolver, mas também deixar um tempo de folga para
que a mente intuitiva possa trabalhar subliminarmente e, sem que
possamos antecipar, a solução simplesmente “aparece” no campo mental.
Aula 2. Grupos criativos e solução de
problemas
Obstáculos à criatividade e o valor do diálogo
Todos podemos ser criativos, mas o que separa os grandes autores e
artistas dos que não criam é a crença na própria criatividade. É verdade,
no entanto, que existem alguns obstáculos à criatividade, desde
bloqueios simples de atenção até mais complexos. Eis aqui alguns deles:
1. Obstáculos da percepção – são aqueles provocados pelo próprio
ego, embates do raciocínio. A análise crítica, o julgamento e as
percepções negativas podem atro�ar o processo de criação.
2. Obstáculos emocionais – a emoção que mais bloqueia a
criatividade é o medo, em suas mais diversas formas: medo de errar,
medo do desconhecido e principalmente medo da rejeição. Algumas
pessoas dizem “tenho medo de falhar” e isso as paralisa.
3. Obstáculos intelectuais – nesse caso não há apenas a barreira do
ego, mas sim di�culdades de construção do raciocínio. Um exemplo
é algum tipo de bloqueio da linguagem e conotações especí�cas.
Por isso é tão difícil criar um texto em uma língua que não
dominamos.
4. Obstáculos culturais – muitas vezes �camos presos à nossa
própria cultura. Barreiras culturais podem impedir o acesso a novas
possibilidades de ação e de pensamento.
5. Obstáculos ambientais – restrições de acesso, ação ou presença de
outras pessoas e di�culdades tecnológicas são exemplos de
barreiras à criação que independem da ação do criativo.
Muitos dos obstáculos são atitudes de autodefesa em que o indivíduo
procura evitar sentimentos ansiosos e interrompe a criação. Às vezes, a
remoção ou o afastamento dos obstáculos requer criatividade.
Alguns empecilhos para o bom diálogo são o excesso de preparação –
chegamos prontos para falar, não para ouvir – e o pensamento rígido a
respeito dos temas a serem tratados. Pessoas que pensam e conversam
com e�cácia, favorecendo o processo criativo de um grupo, possuem as
seguintes qualidades:
● Escuta – Devemos ouvir não apenas os outros, mas a nós mesmos,
abandonando nossas suposições, resistências e reações.
● Respeito – Devemos permitir ideias diferentes das nossas serem
expressas, ao invés de tentar mudar as pessoas com um ponto de
vista diferente.
● Observação – Devemos suspender nossas opiniões, recuar, mudar
de direção e ver com novos olhos.
● Autonomia – Devemos falar nossa própria voz, sem termos agendas
predeterminadas com alguém ou alguma instituição. Encontrar a
própria autoridade é também desistir da necessidade de dominar.
A concretude da criatividade
Há um certo consenso de que os indivíduos criativos, sejam eles artistas,
líderes ou cientistas, têm em comum uma ampla capacidade de
observação, uma motivação e energia ímpar e às vezes uma forma
particular de viver e tomar decisões. Entende-se que seu pensamento é
mais livre e menos dependente da lógica, mais inclinado ao sonho e à
fantasia.
Contrapondo em parte essa visão, o sociólogo Domenico De Masi (2003)
desenhou um modelo para explicar grupos criativos que equilibram
razão e emoção, fantasia e realidade. De acordo com o autor, existem
quatro forças entre as quais a criatividade atua: a) o pensamento
primário, b) o pensamento secundário, c) a esfera emotiva e d) a esfera
racional.
O pensamento primário tem a ver com o funcionamento inconsciente da
psique, em que prevalece o sonho e algumas psicoses. Já o pensamento
secundário diz respeito ao funcionamento da mente desperta e serve-se
da lógica comum. A esfera emotiva é composta de emoções, sentimentos
e atitudes e a esfera racional de conhecimentos e habilidades.
Das intersecções entre esses quatro fatores surgem as condições para a
criatividade acontecer, conforme apresentado na Figura 1. Da
intersecção entre a esfera emotiva e o pensamento secundário surge a (1)
área das emoções administradas. Um exemplo dessa primeira intersecção
são os diálogos em torno de nossos sentimentos ou a dramatização em
forma de arte. Da união entre a racionalidade e a mente consciente surge
a (2) área da concretude, em que as soluções e inovações tornam-se
materiais e reais. Na intersecção entre emotividade e a mente
inconsciente está a (3) área da fantasia, em que os primeiros movimentos
involuntários do processo criativo podem surgir e entre a esfera racional,
e no pensamento primário está a (4) área das técnicas introjetadas, como
aqueles sonhos que não servem para o campo da realidade.
Assim, entende-se que a criatividade não se caracteriza apenas pela
imaginação e fantasia, mas também pelo movimento para sua realização
(concretude), ainda que na síntese do entroncamento entrefantasia e
concretude, entre emoções administradas e técnicas introjetadas
instala-se a criatividade, conforme resumido na �gura a seguir.
O encontro com o artista
A arte é uma atividade do cérebro artista e sua linguagem é a imagem e o
símbolo. Por isso a linguagem do artista é sensual, alimentada pela
experiência e os cinco sentidos. Para Seaward (2009), as atividades
criativas envolvem uma combinação das funções dos hemisférios direito
e esquerdo do cérebro humano. Maslow (1987) concluiu que o processo
criativo e o caminho para a autorrealização eram o mesmo. Antecedendo
o pensamento de De Masi, ele dividiu o processo criativo em duas partes:
primária e secundária. A criatividade primária é a origem das ideias: uma
espécie de playground da mente em que as imagens são geradas, ainda
incipientes e não necessariamente úteis. Já a criatividade secundária é o
momento do processo criativo em que é traçado um plano estratégico
para que a ideia selecionada funcione na realidade, quando ela é posta
em ação.
Considerado pelo diretor Martin Scorsese como uma ferramenta valiosa
para se conectar com a própria criatividade, o livro O Caminho do Artista,
de Julia Cameron, propõe uma jornada de atividades para recuperação de
nosso eu criativo. Na base de todas as re�exões, Cameron (2019) propõe
duas ferramentas para o despertar criativo: as páginas matinais e o
encontro com o artista.
As páginas matinais são três páginas escritas à mão com livre associação.
Simplesmente isso, sem um plano prévio e sem necessidade de editar o
texto. A intenção é liberar as preocupações cotidianas ou as histórias que
passam em nossa cabeça, de forma que sobre o espaço para a criatividade
acontecer. As páginas permitem que nos afastemos de nossos censores ou
críticos internos e vão aos poucos permitindo que nos livremos de
medos, dúvidas, negatividade e outros humores que impeçam nossa ação
criativa.
Todas essas coisas que lhe provocam raiva, irritação e implicância,
escritas pela manhã, são um obstáculo entre você e sua criatividade.
Preocupações com o emprego, a lavanderia, o barulho esquisito que o
carro está fazendo, o olhar diferente do seu namorado – isso tudo �ca se
revolvendo em seu subconsciente e enlameando seus dias. Deixe tudo no
papel. (CAMERON, 2019, p. 35)
A ferramenta de encontro com o artista é um tempo, talvez duas horas
por semana, reservado para alimentar a consciência criativa e o artista
interior. É uma hora “para brincar”, só que planejada com antecedência.
No momento do encontro é importante não ser interrompido.
Aula 3. Heurísticas e vieses
Os processos de tomada de decisão
Métodos racionais de tomada de decisão
Para muitos de nós, existe a percepção – e podemos dizer que, às vezes, a
esperança – de que o processo de tomada de decisão e�caz possa ter
como base uma escolha racional, que envolve identi�cação, escolha e
aplicação da melhor alternativa possível. Os métodos racionais são
estruturados geralmente no seguinte conjunto de etapas, conforme
Figura 1:
1. Identi�car um problema ou uma oportunidade de maneira clara:
por vezes, agimos sem ter um entendimento completo do problema,
o que nos leva a resolvê-lo de maneira errada.
2. De�nir o método a ser utilizado: identi�cação e priorização de
todos os objetivos por meio de critérios de avaliação para
selecionar a melhor opção considerando todos os aspectos
envolvidos.
3. Desenvolver possíveis escolhas ponderadas pela utilização dos
critérios: é recomendado envolver as equipes na tarefa de atribuir
peso relativo a cada problema para classi�cá-lo e priorizá-lo.
4. Identi�car a solução otimizante: realizadas as primeiras etapas,
esta resultaria teoricamente do julgamento natural fundamentado
nas anteriores, facilitando o consenso. Recomenda-se fazer
previsões sobre eventos futuros, tentando avaliar as consequências
potenciais das escolhas.
5. Implementar a solução selecionada: deve-se avaliar, sempre que
possível, tanto a aderência aos planos quanto aos resultados
obtidos em relação aos esperados, propondo ajustes quando
necessário.
6. Avaliar a escolha selecionada: é recomendado que haja um
aprendizado sobre todo o processo, incluindo fatores não previstos
durante a implantação e diferenças de resultados entre planejado e
realizado, buscando-se aprimorar métodos e critérios para
processos futuros.
…
Métodos naturalistas
Os métodos naturalistas são, às vezes, a melhor opção recomendada,
dada a impossibilidade de utilização de métodos racionais em função de
fatores como:
● Problemas não estruturados que di�cultam abordagens racionais.
● Presença de incertezas em ambientes dinâmicos, com ciclos que
realimentam o modelo a partir das primeiras escolhas realizadas.
● Objetivos mal de�nidos e mutáveis.
● Pressão do tempo para tomada de decisão.
● Múltiplos participantes com con�itos de interesse e di�culdade de
chegar a um consenso.
● O fato de que esses modelos não consideram de forma adequada as
consequências graves para o decisor, que talvez esteja inclinado a
posturas mais conservadoras ou menos arriscadas em relação às
indicadas pelos processos racionais.
A estrutura dos métodos naturalistas é apresentada na Figura 2.
Determinada situação ou problema gera estímulos que permitem o
reconhecimento de padrões adotados em situações ou casos semelhantes
que já vivenciamos. Esses padrões determinam a escolha de roteiros para
ação. A resposta pode ser mais rápida ou intuitiva ou ainda passar por
ciclos de re�namento com base nos padrões mentais que utilizamos para
análise e tomada de decisão.
Compreendendo melhor os Sistemas 1 e 2
As decisões eram in�uenciadas por sistemas de análise “laterais” que
colocam limites na abordagem do que se pode considerar um resultado
ótimo. Essa é a origem do Sistema 1 (rápido e intuitivo) e Sistema 2
(devagar e racional) de tomada de decisão. A evidência primária por trás
dessa dicotomia veio a partir do aprofundamento dos estudos do cérebro.
Nossos dois hemisférios cerebrais exibem uma divisão de trabalho: em
pessoas destras, o hemisfério direito desempenha um papel especial no
reconhecimento de padrões visuais e o hemisfério esquerdo nos
processos analíticos e no uso da linguagem, que é fundamental para
processos racionais de tomada de decisão.
…
Daniel Kahneman (2012), matemático e psicólogo também ganhador do
Prêmio Nobel em Economia em 2002, nos apresenta com mais detalhes
esses dois personagens que animam a mente:
● O Sistema 1 opera de forma automática e rápida, com pouco ou
nenhum esforço e nenhuma sensação de controle voluntário.
● O Sistema 2 atribui atenção às atividades mentais que a exigem,
incluindo cálculos complexos. As operações do Sistema 2 são
frequentemente associadas à �ltros subjetivos.
Para Kahneman (2012), essas são as principais características do Sistema
1:
● Gera impressões, sentimentos e inclinações; quando endossados
 pelo Sistema 2, tornam-se crenças, atitudes e intenções.
● Opera automaticamente e rapidamente, com pouco ou nenhum
esforço e nenhuma sensação de controle voluntário.
● Cria um padrão coerente de ideias ativadas na memória associativa.
● Liga uma sensação de facilidade cognitiva a ilusões da verdade,
sentimentos agradáveis e vigilância reduzida.
● Infere e inventa causas e intenções.
● Negligencia a ambiguidade e suprime a dúvida.
● É tendencioso para acreditar e con�rmar.
● Concentra-se nas evidências existentes e ignora as evidências
ausentes.
● Gera um conjunto limitado de avaliações básicas.
● Responde mais fortemente às perdas do que aos ganhos.
Simon (1987) destaca a importância desse sistema de tomada de decisão a
partir de seu estudo com grandes mestres enxadristas, que resolvem
problemas "criativamente" – de novas maneiras interessantes ou
socialmente valiosas – com base na experiência que acumularam em seu
campo ao longo dos anos e fazendo apostas calculadas com base em
conhecimento superior.
Já o Sistema 2 é sujeito a heurísticas e vieses, que são atalhos de
pensamento que adotamos frente a análises de situações por demasiado
complexas,em função de nossa racionalidade limitada.
Heurísticas e vieses – quando os Sistemas 1 e 2 se encontram
Em questões realmente complexas, o Sistema 2 não é su�ciente para nos
ajudar a concluir por quais caminhos seguiremos em um determinado
processo de julgamento e tomada de decisão. Ou seja, os modelos
racionais utilizados não são su�cientes por si só: eles são no mais das
vezes utilizados como instrumentos de apoio e análise para a tomada da
decisão em paralelo com o julgamento subjetivo do Sistema 1, estando
sujeitos ao que chamamos de heurísticas, vieses e falácias, que podem
ser de�nidos como atalhos de pensamento que tomamos ao fazermos
julgamentos e que possuem impacto na qualidade das decisões.
Destacamos aqui, como exemplo, alguns desses atalhos:
● Raciocínio por analogia – julgar uma situação com base em evento
anterior similar prevendo que os resultados serão os mesmos como
consequência do mesmo conjunto de ações.
● Âncora e ajuste – somos in�uenciados por um ponto de âncora
inicial e não nos afastamos su�cientemente dele à medida que
novas informações são fornecidas. Um exemplo são as empresas,
preocupadas em impedir a entrada de novos concorrentes a seu
modelo de negócio atual, deixando de considerar o impacto das
inovações.
● Heurística de disponibilidade – estimar a facilidade de que algum
evento de impacto ocorra com base na facilidade de lembrar-se de
eventos de natureza semelhante. Temos mais facilidade em dar
crédito e aumentar a probabilidade de ocorrência de eventos
associados a fortes emoções ou eventos mais recentes.
● Falácia da satisfação – escolhemos as melhores opções dentro de
limites de tempo, orçamento, facilidade de acesso, etc., sem
necessariamente observarmos todas as alternativas. Por exemplo,
uma empresa que busca determinada solução tecnológica solicita
cotações e continua o processo de seleção até avaliar ter
encontrado uma solução satisfatória; no entanto, isso não signi�ca
que tenha optado pela solução ótima.
● Falácia da eliminação por aspectos – por exemplo, há uma
quantidade muito grande de candidatos a uma vaga de emprego,
pela facilidade, eliminamos a maior parte dos candidatos pelos
critérios de proximidade da empresa e pretensão salarial para
veri�carmos menos currículos, que já é uma análise mais
trabalhosa. Fazendo assim, corremos o risco de deixar de lado os
candidatos potenciais.
Daniel Kahneman et al. (2021), em seu mais recente livro, exploram outros
atalhos comuns no meio corporativo:
● Ilusão de compreensão: construímos narrativas para ajudar na
compreensão e dar sentido ao mundo. Procuramos causalidade
onde não existe.
● Ilusão de validade: analistas e especialistas tendem a
sobrevalorizar suas capacidades de análise e tomada de decisão.
● Falsa Intuição de especialista: algoritmos, mesmo os
aparentemente primitivos, aplicados com disciplina muitas vezes
superam os especialistas.
● Falácia de planejamento: essa falácia a�ige muitas pro�ssões e se
origina de planos e previsões que estão irrealisticamente próximos
do melhor caso e não levam em consideração os resultados reais de
projetos semelhantes.
● Otimismo e a ilusão empreendedora: a maioria das pessoas é
excessivamente con�ante, tende a negligenciar os concorrentes e
acredita que eles terão um desempenho melhor do que a média.
Para Daniel Kahneman et al. (2021), nos casos de decisões complexas em
organizações, é essencial que se desenvolvam formas estruturadas de
análise da qualidade das decisões tomadas, as quais sejam conduzidas
por times de pessoas que trabalhem de forma independente e sem
con�ito de interesse com as decisões tomadas e seus resultados e,
preferencialmente, apoiadas por métricas quantitativas da qualidade ou
do riscos associados às decisões.
Aula 4. Aprendendo a aprender
Um café no ciclo de Kolb
A teoria do estilo de aprendizagem experiencial de Kolb foi criada nos
anos 1980 e revolucionou a forma como pedagogos e professores do
mundo todo elaboram seus planos de ensino. Ela é representada por um
ciclo de aprendizagem de quatro estágios. Para que a aprendizagem seja
facilitada, a ideia é que o aluno possa acessar o conhecimento em cada
uma das bases. Os estilos de aprendizagem de Kolb são:
1. Experiência concreta – uma nova experiência ou situação é
encontrada, ou uma reinterpretação da experiência existente.
2. Observação re�exiva da nova experiência – permite fazer a
compreensão da experiência e veri�car possíveis inconsistências.
3. Conceitualização abstrata – re�exão sobre o que foi aprendido,
que dá origem a uma nova ideia ou modi�cação de um conceito
abstrato existente.
4. Experimentação ativa – o aluno aplica suas ideias no mundo ao
seu redor para ver o que acontece.
A aprendizagem efetiva acontece quando a pessoa progride pelo ciclo de
quatro estágios: (1) há uma experiência concreta seguida por (2)
observação e re�exão sobre essa experiência, que leva à (3) formação de
conceitos abstratos (análise) e generalizações (conclusões) que são então
(4) usados para testar uma hipótese em situações futuras, resultando em
novas experiências.
Se em uma situação hipotética fôssemos ensinar alguém a fazer uma café
percorrendo todo o ciclo de Kolb, poderíamos: (1) começar com uma
sessão de degustação de diferentes cafés, (2) re�etir sobre como
absorvemos a experiência e qual café nos agradou mais, podendo
inclusive escrever a respeito e depois (3) compreender os processos de
maturação dos grãos, formas de processamento e técnicas de produção
para (4) testar possibilidades alternando técnicas de moagem inovadoras,
que não havíamos experimentado antes.
…
Vários fatores in�uenciam o estilo de aprendizado de cada pessoa: o
ambiente em que ela cresce, suas experiências no campo educacional e
mais especi�camente, conforme a teoria de Kolb, sua forma individual de
pensar.
Existem dois pares de variáveis que in�uenciam nossa forma de
aprender, duas dimensões com pares opostos: o par pensar/sentir e o par
observar/agir. Quando estamos experimentando determinada atividade
(experiência concreta) estamos pensando a respeito e quando paramos
para compreender o que essa experiência causou em nós
(conceitualização abstrata), estamos no campo das emoções e dos
sentimentos.
Omelhor jeito de aprender
Da base do sistema de liderança das empresas até o nível de
desenvolvimento gerencial, as organizações investem todos os anos
milhões de reais em capacitação in company ou vinculada a instituições
de ensino superior, com o objetivo de preparar sua força de trabalho para
os diversos desa�os do mercado. Assim, seja qual for a área de trabalho
em que se atua, há uma necessidade de contínuo aprendizado, conhecido
como “forever learning”.
Nos últimos anos, o grande desa�o tem sido capturar a atenção das
pessoas, uma vez que o uso de imagem e vídeos em alta escala
transformou a �gura do professor em um facilitador de diferentes
conhecimentos, encriptados em diversas “mídias”. Se antes o único meio
de ensino era da fala de um professor para um aluno, atualmente as
metodologias ativas de aprendizagem provocam o aluno para um maior
envolvimento em seu processo de aprendizagem.
…
Idealizada pelo psiquiatra americano William Glasser (1998), a pirâmide
de aprendizagem dá ampla ênfase às formas de aprendizagem ativa (ver
Figura 2), que dizem respeito a: discutir o que foi estudado (conversar,
perguntar, repetir, recordar, debater, nomear), praticar (escrever,
interpretar, traduzir, comunicar, catalogar) e ensinar (explicar, resumir,
estruturar, ilustrar). Essas três formas ativas de aprendizagem envolvem a
percepção subjetiva do aluno, ou seja, convidam às emoções, tanto pelo
entusiasmo que geram como pela interpretação que suscitam.
O efeito Net�ix na tomada de decisão
Você já �cou perdido na busca pelo �lme ou série ideal para assistir? Já
chegou ao ponto de esgotar as opções disponíveis de entretenimento? Na
Net�ix existe a opção “me surpreenda”, disponível para aqueles
expectadores realmente indecisos, que procura “zerar” o per�l existente
e trazer novas possibilidades.Mas ainda assim há aqueles que desligam a
tela depois de muito tempo “zapeando”, havendo desistido de escolher.
Em seu discurso de formatura em Harvard, o orador Pete Davis (2018)
chamou esse fenômeno de di�culdade de tomar decisões e se
comprometer com uma única alternativa de “mantenha minhas opções
em aberto” e disse que é o típico estado mental que caracteriza toda uma
nova geração de trabalhadores.
A di�culdade de tomar decisões afeta diretamente na capacidade de
aprender. Isso porque seja qual for o tema que desperte nosso interesse, é
preciso comprometimento com o que estamos lendo, ouvindo ou
escrevendo de forma a produzir aquele sentimento de “a-há” que
caracteriza a produção de sentido e, por consequência, a aprendizagem. É
preciso também paciência para passar por trechos não tão interessantes,
não tão envolventes, para que em algum momento o conteúdo possa ser
todo absorvido por nossos canais cognitivos.
Como aprender melhor
Com a mudança nos modelos de carreira, já a partir dos anos 1990,
tornou-se crucial que tenhamos compromisso com nossa aprendizagem,
buscando cursos e quali�cações que possam fornecer novas
competências ou aperfeiçoamento das habilidades que já possuímos.
Mas o que pode facilitar nosso processo de aprendizagem? Como
podemos aprender melhor?
Algumas variáveis importantes para considerarmos são o tipo de curso
certo, o currículo dos professores, a solidez da instituição de ensino, a
abordagem metodológica. Mas talvez a variável mais importante não seja
o curso em si e sim a postura de quem busca, ou seja, a qualidade do
aluno.
Diretor de Recursos Humanos de uma instituição �nanceira, Kehoe (2018)
estudou o comportamento de alunos de cursos on-line. Quatro hábitos
que contribuem para aprendermos novas habilidades:
1. Concentre-se em habilidades emergentes – no lugar de se inscrever
no curso mais famoso e badalado, é preciso �car atento àqueles
requisitos de trabalho que estão evoluindo rapidamente.
Nos anos da pandemia, por exemplo, as habilidades ligadas à produção e
edição de vídeo passaram a ser extremamente valorizadas, não apenas
por pro�ssionais liberais, mas também por organizações que precisaram
gravar suas reuniões e treinamentos e disponibilizar em rede.
A dica de Kehoe é �car atento a ofertas de emprego recentes e mapear
que tipo de quali�cação está surgindo ou conversar com líderes e
perguntar que tipo de habilidade eles consideram importante para tornar
um candidato viável.
2. Conecte-se com seu curso – vivemos uma época de amplo
crescimento da aprendizagem on-line. A vantagem de assistir às aulas
quando e onde for conveniente, com um custo reduzido, torna essa opção
muito atraente. O problema é que as experiências assíncronas costumam
ser solitárias, causando perda de motivação e queda na aprendizagem.
Nesse sentido, pre�ra formações que permitem algum momento de troca
síncrona. Caso isso não seja possível, de�na atividades de rotina para
repassar os conteúdos ou estudar com olhar renovado o que foi abordado.
3. Implemente o aprendizado imediatamente – aplicar os
conhecimentos aprendidos de forma imediata permite completar o ciclo
de aprendizagem, facilitando a memória e melhorando a absorção dos
conhecimentos. O contrário também ocorre: se deixamos por muito
tempo um conteúdo sem uso, é altamente provável que venhamos a
esquecê-lo.
4. De�na objetivos claros – para manter o foco na aprendizagem, é
necessário te objetivos de médio e longo prazo – um novo emprego, uma
promoção na carreira, uma chance de fazer parte de uma grande equipe.
Saber que o que aprendemos pode contribuir com nossa carreira,
melhora nosso envolvimento com o que é ensinado.
UNIDADE 3 - COMUNICAÇÃO E
PROTAGONISMO DE VIDA
Aula 1. Do verbal para o não verbal
O que observar nas relações
De acordo com Dimitrius (2009), existem categorias de indicadores não
verbais: aparência física, linguagem corporal e voz são os mais
prementes, pois já permitem uma leitura emocional, ainda que em breve
interação. Primeiramente, vamos falar brevemente sobre essa tríade e na
sequência vamos aprofundar a leitura não verbal, entrando nos demais
indicadores:
1. Aparência física – a forma como uma pessoa se apresenta
transmite a informação que ela quer passar, mas também dados não
intencionais. Exemplo: alguém que esteja muito bem-vestido, mas
com as unhas totalmente ruídas pode indicar uma certa ansiedade
ou tema de preocupação. Essa é a “primeira impressão” que
captamos de uma pessoa e inclui características físicas, como
postura e altura, mas também escolhas afetivas, como estilo de
roupa, uso de maquiagem e acessórios em geral. O mais importante
vai ser comparar essa impressão com os demais indicadores
emocionais.
2. Linguagem corporal – esse é o indicador que mais fornece
informações emocionais, pois traz comportamentos que em geral a
pessoa não consegue disfarçar: movimentos leves do corpo,
maneirismos, gesticulação de mãos. Por ele é possível captar o nível
de energia de alguém (pessoas mais motivadas tendem a
movimentar-se mais), mas também é possível captar emoções como
medo, honestidade, nervosismo, alegria. Aqui já é interessante fazer
a comparação com a aparência física e ver se “combinam” ou são
incoerentes.
3. Voz – o mais importante nesse indicador não é tanto o que é dito,
mas como é dito, ou seja: se a voz sai alta ou baixa, aguda ou grave,
entrecortada ou contínua. O mais importante aqui é a intensidade
com que o traço aparece. Exemplo: um pequeno tremor na voz não
necessariamente indica nervosismo, especialmente se for pontual.
Mais uma vez é interessante comparar – voz, linguagem corporal e
aparência – vendo possíveis incongruências.
Outros indicadores e legenda emocional digital
Havendo captado a aparência física, linguagem do corpo e voz –
fundamentais para a leitura emocional – é possível, com o avanço de
tempo da interação, captar outros quatro indicadores não verbais: estilo
de comunicação, conteúdo da comunicação, ação e ambiente. Esses novos
indicadores permitem que, mais do que uma breve percepção de humor,
possamos captar crenças pessoais, valores, experiências e atributos
da personalidade de uma pessoa. Vamos falar um pouco sobre cada um
deles:
1. Estilo de comunicação – aqui estão contidas diversas técnicas de
comunicação, como: deixar de responder, responder breve ou
longamente, responder com perguntas, pausar, interromper,
divagar, mudar de assunto, trazer ou tirar atenção de si mesmo.
Muitas dessas ações são instintivas, outras são manobras
conscientes para dominar a conversa.
2. Conteúdo da comunicação – aquilo que é dito importa para se ler
uma pessoa e, especialmente, o que há de “embrulho” no conteúdo,
aquele tipo de ênfase que se dá a um assunto ou outro.
Especialmente, deve-se procurar por elementos como uso de gírias
(aponta base étnica ou cultural), temas repetidos, exageros e até
presença ou não de se falar de outras pessoas (fofoca).
3. Ação – a forma como uma pessoa se comporta com os outros
também fornece informações valiosas sobre seu comportamento,
assim como o tipo de atividade que ela executa. Por exemplo,
pessoas que passam muito tempo em posição de autoridade e
controle como atividade pro�ssional tendem a levar para casa e
para as interações sociais esse tipo de atitude. Outras possíveis
leituras a partir desse indicador: como alguém reage sob pressão,
como a pessoa chega na casa de um estranho, como interage com
crianças, etc.
4. Ambiente – esse indicador fornece o “pano de fundo” em que as
interações humanas acontecem, nos fornecendo contexto. Por
exemplo, no espaço de trabalho é possível observar
comportamentos coletivos e até mesmo subculturas. Assim é que a
área de marketing tende a ser mais descontraída do que a área
�nanceira. Nesse sentido, o lugar em que as pessoas interagem
interfere diretamente no tipo de comunicação realizada.
Legendas emocionais no mundo digital
Nas últimas décadas, ampliamos muito a facilidade de comunicação e
acesso a outras pessoas. No início dos anos 2000 lembro-me de uma amiga
executivame con�denciar em um aeroporto, enquanto aguardávamos um
voo: “amiga, recebi mais de 300 mensagens em meu Blackberry hoje”.
Lembro de ter �cado horrorizada. Naquela época o meio principal de
comunicação era o e-mail. Hoje, temos WhatsApp, Direct, Chat pelo
Teams e, sim, e-mail. Trabalhamos na redundância também: por exemplo,
enviar um Whats dizendo que envio um e-mail. Se somarmos a essas
mensagens rápidas o arsenal de noti�cações de aplicativos de redes
sociais que recebemos em nosso celular, vemos que ganhamos em
quantidade na troca de informações e perdemos, muito, em qualidade.
Daí que se con�gura importante sabermos fazer a legenda emocional, a
partir do tom da mensagem e do uso de emojis ou interjeições mais
amigáveis. Alguns exemplos a considerar:
● E-mail – aqui o principal é como abrimos e como �nalizamos a
mensagem. A intenção é ser breve, mas não taquigrá�co. Um cordial
“bom dia” e no �nal “um abraço” (caso nos sintamos à vontade com
o interlocutor) tiram o ar tão formal que o e-mail ainda tem.
● Mensagens instantâneas – emojis demais trazem infantilidade ou
informalidade para a mensagem e emojis de menos trazem a
sensação de uma troca mais rígida e formal. Áudios merecem ser
curtos e poucos, geralmente para pontuar algo muito especí�co.
Uso de �gurinhas é liberado em trocas com amigos ou familiares,
cuidando para não exagerar no deboche.
O que cada emoção nos diz
Em nossa busca por bem-estar contínuo e evitação de sentimentos
negativos, por vezes não conseguimos ver com clareza a realidade que se
apresenta. Nossos estados emocionais de base – medo, raiva e tristeza –
fornecem um determinado “�ltro” para nossa leitura de mundo. Essas
emoções e seus estados emocionais decorrentes (como frustração,
ansiedade ou culpa) podem di�cultar que vejamos com objetividade
nosso próprio comportamento ou de outras pessoas. Assim, tendemos a
tomar decisões baseados em evitar o que é doloroso ou buscar o que é
agradável para nós no momento.
No entanto, compreender as razões de base para nossas emoções pode
permitir uma tomada de consciência e uma orientação para nosso
comportamento, como já vimos em nossas primeiras aulas. Assim é que “o
coração tem motivos que a razão desconhece”, como dizia Pascal. E nos
bene�ciamos muito em conhecer as bases emocionais de nosso
comportamento.
Por isso, vamos explorar aqui como a tríade de emoções negativas, medo,
tristeza e raiva, in�uencia nossa percepção da realidade.
● Medo – a força para evitarmos a perda, a dor ou a morte é o desejo
mais primitivo em todos nós, nosso motivador primário. Por isso, a
tentativa de puramente evitá-lo é infrutífera. Devemos, ao
contrário, compreender qual é exatamente a situação que tememos.
Explorar cenários e possibilidades que desejamos e investigar as
possibilidades que aconteçam. A melhor arma contra o medo é o
conhecimento.
● Tristeza – Na leitura interpessoal, a emoção da tristeza acaba
aparecendo em comportamentos de carência e privação afetiva,
uma vez que quando estamos tristes acabamos interrompendo o
�uxo de trocas e “nos isolando” em nós mesmos. Quando estamos
carentes, tendemos a “precisar” de soluções ou respostas rápidas.
Uma boa saída é ganhar tempo e veri�car se aquilo que tanto
desejamos é mesmo necessário e urgente ou se só estamos tentando
preencher algum vazio interior.
● Raiva – a principal barreira para compreender a realidade que a
raiva oferece é a incapacidade de ouvir que ela provoca. Quando
estamos nos sentindo acuados, tendemos a só ver as coisas de
nosso ponto de vista, nos tornando incapazes de conhecer as razões
de outras pessoas. Aqui a estratégia de saída é buscar conhecer
mais todos os elementos envolvidos. Só assim conseguimos ter
nosso melhor julgamento.
Aula 2. In�uência positiva
Fazer amigos e in�uenciar pessoas
…
Adicionalmente, que eles pudessem expressar suas ideias com clareza
e�ciência e equilíbrio nos seus contatos comerciais. Posteriormente,
tornou-se um fenômeno mundial de vendas, já tendo chegado a mais de
50 milhões de pessoas. Seus conselhos são interessantes de resgatarmos
aqui na disciplina, por apontarem princípios básicos das interações
humanas. Como a teoria de base, ancora-se no comportamentalismo, ou
do inglês, behaviorismo. Como veremos posteriormente, esses princípios
não dão conta de alguns desa�os nos relacionamentos que os tempos
atuais oferecem e podem estar na contramão da in�uência obtida a partir
da autenticidade.
São nove os princípios de liderança de Carnegie (2012):
1. Comece com um elogio ou uma apreciação sincera.
2. Chame a atenção para os erros das pessoas de maneira indireta.
3. Fale sobre os seus erros antes de criticar os das outras pessoas.
4. Faça perguntas ao invés de dar ordens indiretas.
5. Permita que a pessoa salve seu próprio prestígio.
6. Elogie o menor e todo progresso, seja sincero na sua apreciação.
7. Proporcione à outra pessoa uma boa reputação para zelar.
8. Empregue o incentivo, torne o erro fácil de ser corrigido.
9. Faça a outra pessoa sentir-se feliz realizando aquilo que você
sugere.
Como pode-se perceber, no centro dos princípios de Carnegie está que
devemos apreciar as pessoas, elogiar seu bom desempenho, evitar
criticá-las abertamente, incentivá-las a repetirem os comportamentos
delas desejados. A teoria de base para esse ensinamento advém do
psicólogo B. F. Skinner, que já pontuava nos anos 1930 que qualquer
animal, quando recompensado por seu “bom comportamento”, aprenderá
com mais facilidade e rapidez do que se for castigado por mau
comportamento.
Em outras palavras, nós seres humanos tendemos a nos comportar de
forma a evitar o sofrimento ou buscar o prazer, sendo ambas forças que
modelam nosso comportamento. Nesse sentido, a crítica, dura e
contundente, provoca em nós sentimentos negativos de autodepreciação
e culpa (sofrimento), funcionando como um reforço negativo. Já o elogio,
por promover sentimentos agradáveis de alegria, satisfação e felicidade,
funciona como um reforço positivo.
Não há nada de errado em elogiar as pessoas. Todos gostam de ser
recompensados pelo bom cumprimento de uma tarefa. Porém existe o
contexto ideal para cada elogio. Há, por exemplo, o entendimento de que
“é melhor elogiar no coletivo e criticar no privado”. Nem sempre isso é
verdade. Por exemplo, se uma pessoa é elogiada coletivamente, havendo
também participação das outras na entrega que é mencionada no elogio,
isso pode ser considerado injustiça e gerar intrigas em uma equipe de
trabalho. Ainda, se um elogio vem logo após uma crítica, ainda que ela
seja sutil, ambos podem sair esvaziados, �cando o interlocutor confuso
sobre seu comportamento. Também importa de quem vem o elogio e,
acima de tudo, se é sincero. Ao contrário, uma crítica bem
contextualizada e com intenção construtiva torna-se uma semente de
aprendizado. Ou seja, mais importante do que se diz é como se diz e com
que intenção.
Formando alianças
As relações pro�ssionais exercem impacto em diferentes frentes, desde a
disposição para exercer nossas habilidades até a facilidade de acesso a
informações relevantes. No contexto de trabalho, formar alianças
permite que se encontre uma identidade coletiva e que se estabeleça um
bom convívio nas interações. De acordo com Dillon (2018, p. 166), formar
uma aliança é “tomar a decisão de encontrar e cultivar relações
pro�ssionais com pessoas que você respeita, de quem gosta e com quem
deseja trabalhar”. Existem, porém, linhas tênues para separar a prática de
formação de alianças saudáveis – que permite que as pessoas se
desenvolvam e atuem em um bom clima de trabalho – das formações
tóxicas, como as que dividem as pessoas em “panelinhas”, o que pode ser
bastante nocivo para as trocas entre equipes.
…
Para formarmos boas alianças, é necessário ter clareza de que pessoas
queremos nos vincular, de que forma podemos contribuir com elas e elas
conosco. Ser um bom aliado é ser útil para as pessoas, contribuir para seu
desenvolvimento, participar com entusiasmo de atividades que o outro
organize.
Assim como as amizades, asalianças precisam de cuidados para
permanecerem saudáveis. O contato regular ajuda a manter a sintonia. A
comunicação precisa ser assertiva, por isso a crítica construtiva, assim
como a desculpa sincera, são movimentos que podem ajudar a estreitar
laços e promover con�ança.
Em alguns momentos, pode ser necessário se afastar, especialmente
quando o aliado começa a agir de maneiras que vão em direção oposta a
seus valores pessoais. Isso porque o mau comportamento de um aliado
pode se re�etir em quem está ao seu lado.
Alianças saudáveis são aquelas que permanecem enquanto as diferentes
partes podem contribuir uma com a outra. E tudo bem serem podadas ou
renovadas, uma vez que o que torna o laço forte é a utilidade que tem
para o bem-estar coletivo.
In�uência, autenticidade e poder
“Ser autêntico e ter sabedoria são dinâmicas humanas intimamente
relacionadas, que se reforçam e constroem mutuamente.”
Kets de Vries (2012, p. 266)
Na contramão das sel�es, autenticidade implica ser verdadeiro consigo
mesmo e as demais pessoas, viver de forma integrada aos próprios
valores e princípios, encontrar signi�cado no que se faz. Uma pessoa
autêntica tem a disposição de se aceitar como é e não tenta se fazer
passar por outra coisa ou outra pessoa. Tem a coragem de dizer como são
as coisas, consegue encarar a verdade e fazer a coisa certa porque isso é
correto. Consegue ver seus pontos fortes e os seus pontos fracos, sendo
paciente com as próprias falhas (DE VRIES, 2012).
A autenticidade aumenta a coragem de sermos diferentes e seguirmos o
que nossos corações e mentes pedem, não o que os outros querem. Por
isso, os maiores testes de autenticidade surgem quando nossa opinião ou
nosso jeito de ser não combina com o da maioria. Ser autêntico implica
fazer coisas que façam sentido para nós e que nos tornem úteis para a
sociedade.
Disso decorre a relação entre a autenticidade e a in�uência: uma pessoa
autêntica torna-se in�uente porque tem clareza do que prefere fazer e
como fazer. No mundo das incertezas e da validação de comportamento a
partir do olhar do outro torna-se inspirador ver uma pessoa “com luz
própria”, que não busca dissuadir olhares, e sim aceita-se como é. A
exemplo disso, voltando-se à analogia das redes sociais, tem-se o
movimento de “body positive”, em que pessoas postam fotos reais de seus
corpos e produzem simpatia pela veracidade que buscam divulgar.
Mas qual a relação entre in�uência e poder?
Poder é a capacidade de in�uenciar o comportamento de outras pessoas
para conseguir o que se deseja. Em nossas vidas, o poder traz
consequências negativas ou positivas, a depender da maneira como essa
colaboração do outro é obtida. Entre as consequências negativas
podemos apontar a corrupção, a autocracia, o abuso moral. Quando
aplicado com inteligência social e positivamente, o poder pode produzir
alinhamento, senso de identidade e bem-estar entre as pessoas.
De acordo com especialistas em comportamento organizacional, existem
seis fontes de poder (McSHANE; VON GLINOW, 2014). Em cada situação
podemos ter uma delas ou todas, �cando assim mais in�uentes:
● Poder legítimo – que vem da posição hierárquica exercida em uma
organização.
● Poder de recompensa – habilidade de fornecer recompensas,
como pagamentos ou posições de interesse dos outros.
● Poder coercitivo – habilidade de retirar punições ou exercê-las.
● Poder de especialista – aquele que vem do conhecimento ou de
habilidade especí�ca.
● Poder de informação – similar ao de especialista, porém diz
respeito ao acesso à informação.
● Poder por referência – daquele que tem características pessoais
que outras pessoas desejam.
Aula 3. Tornando a comunicação
empática e assertiva
Bases da comunicação não violenta (CNV): conhecendo os próprios
valores
“A violência é a expressão de uma frustração impossível de ser manifesta
em palavras.” D’Asembourg (2018, p. 17)
Formas violentas de comunicação fazem parte de nosso inconsciente
coletivo. Na base estão as emoções de raiva e medo, atuando em nós por
meio das palavras. A violência nas relações surge como efeito da ausência
de consciência e surge não para criar, estimular ou proteger nossas ideias
ou bens, e sim para exercer pressão sobre outras pessoas. Na maior parte
das vezes, a violência é sutil, não chegando a agressões físicas ou verbais,
e sim imposta como uma pressão no campo afetivo e psicológico. Ao
contrário, quando somos mais conscientes, conseguimos exprimir nossa
intenção e vontade sem agredir a outra pessoa, nos comunicando de
forma empática e assertiva.
O processo de comunicação não violenta foi proposto pelo psicólogo
Marshall Rosenberg nos anos 1960, em sintonia com o movimento dos
direitos civis americano. Durante esse período, Rosenberg atuou com
arbitragem e forneceu treinamento em sua recém-criada técnica
comunicativa CNV (comunicação não violenta). Muitos anos se passaram
e a tecnologia revolucionou nossa comunicação. Basta, no entanto, uma
zapeada nas redes sociais para que encontremos comentários raivosos e
posicionamentos que isolam as pessoas em seus pontos de vista. Também
em organizações a comunicação tornou-se mais ágil e ganhou novas
mídias, mas seguem as trocas ácidas e os comentários belicosos.
Atualmente, a CNV é utilizada na resolução de con�itos em mais de 65
países do globo, sendo aplicada para o desenvolvimento de sistemas
sociais, na justiça restaurativa, nas organizações e na área de educação.
Em suas diversas aplicações, permanece tendo por base a consideração
do bem comum e uma atitude baseada em empatia, por isso também
chamada de comunicação empática ou comunicação compassiva. Para
facilitar a compreensão em nossa aula, vamos nos referir a ela
simplesmente como CNV.
De acordo com D’Ansembourg (2018), a CNV nos estimula a parar e re�etir
sempre que reagimos fortemente a alguma coisa ou situação. O processo
da CNV é composto por quatro fases: observação da situação, leitura dos
sentimentos envolvidos, compreensão da necessidade de base e
formulação de um pedido.
Mas por que temos di�culdade de expressar nossas necessidades? Uma
explicação possível é de que somos seres sociais. Crescemos nos
acostumando a perceber a reação das outras pessoas e buscando
corresponder ou nos antepor às necessidades delas. Por isso, muitas
vezes, “partimos do princípio” de que estamos atendendo a necessidade
de alguém quando, na verdade, não chegamos nem mesmo a
compreendê-la. Podemos, aliás, estar simplesmente projetando.
Julgamentos e rótulos
Julgamos os comportamentos de outras pessoas o tempo todo. Vemos
passar aquele colega tatuado e imaginamos que sua vida inteira é muito
descolada. Não sabemos nada a respeito da vida dessa pessoa e nem
imaginamos que não é um cara “de Humanas”, mas sim um engenheiro de
qualidade. Construímos nosso mundo a partir do pouco que vemos do
outro e, assim, “assumimos” algumas verdades que acabam por atalhar
nossas interações.
O primeiro componente ou fase da CNV pede para que observemos a
realidade de nossa troca tal como ela aparece, livres de julgamentos e
preconcepções, ou seja, observar sem avaliar. Abrindo-nos ao que está
acontecendo e conhecendo nossos próprios valores e crenças, podemos
abrir espaço para chegar às nossas emoções e necessidades pessoais.
Percebendo emoções e necessidades
No segundo momento da comunicação empática, passamos a �car mais
atentos a nossos próprios sentimentos e aos sentimentos do outro.
Deixamos de jogar a responsabilidade do que sentimos para as pessoas
(“você me fez sentir raiva de...”) para colocar a responsabilidade em nós
mesmos: “estou com raiva porque meu valor de ... foi violado”.
…
Os benefícios de se enriquecer o vocabulário emocional aparecem nos
relacionamentos pessoais e no mundo pro�ssional. Expressar a nossa
vulnerabilidade pode ajudar a ampliar o espaço de con�ança nas
conversas e trocas e resolver ou diminuir con�itos (BROWN, 2013).
Especi�camente conhecer nossos sentimentos permite que possamos
saber quais necessidades estão ou não sendo atendidas, pois são por elas
que nossasemoções são ativadas.
Chega-se então ao terceiro momento da CNV: a compreensão de nossas
necessidades. Fundamental é esse momento de acolher o fato de que
temos desejos intrínsecos, necessidades relacionadas às nossas questões
�siológicas, necessidades ligadas à segurança, aos relacionamentos, de
estima e de realização pessoal ou crescimento. Nesse sentido, é
interessante trazermos a Teoria da Hierarquia de Necessidades (Figura 1),
proposta por Maslow nos anos 1980 e amplamente difundida no âmbito
acadêmico.
…
Identi�car nossas necessidades provoca alívio e bem-estar, ainda que
não tenhamos condições imediatas de satisfazê-las. No entanto, podem
surgir divergências quando partimos do princípio de que as outras
pessoas, especialmente as mais próximas, têm a obrigação de conhecer e
até satisfazer as nossas necessidades. Por isso é fundamental que
saibamos formular pedidos.
Aprendendo a fazer pedidos e praticar a CNV
Falamos até aqui sobre o valor de considerarmos nossas emoções e
conhecermos nossas necessidades. Esses movimentos são fundamentais
para que possamos chegar ao último componente da CNV: fazer pedidos.
Muitas vezes, confundimos pedidos com necessidades, e vice-versa. Por
isso, é importante separarmos sentimento (S), necessidade (N) e pedido
(P).
…
Praticando a CNV
Havendo compreendido os quatro componentes da CNV de observar (O),
sentir (S), perceber a necessidade (N) e fazer pedidos (P), é importante
aplicar todos os componentes ao mesmo tempo e, para isso, é
fundamental recebermos a realidade do outro com empatia.
A empatia permite que se faça uma compreensão respeitosa do que as
outras pessoas estão vivendo ou sentindo e para acontecer faz uso de
todos os nossos sentidos. Só conseguimos ser empáticos quando
esvaziamos a nossa mente de ideias preconcebidas. Quando empáticos,
preferimos perguntar e ouvir, em vez de falar. O hábito da pergunta
amplia nosso espaço na interação com o outro e a escuta favorece a
abertura a falar de sentimentos.
Um outro cuidado para favorecer a empatia é evitar pensar demais já
que o excesso de trabalho cognitivo atrapalha a troca afetiva, uma vez
que �camos tentando encontrar causas e efeitos na fala do outro e
perdemos sinais importantes de como a pessoa está se sentindo. Dois
bons sinais de que estamos de fato praticando um diálogo empático: (1)
não sabemos o que vamos dizer a seguir e precisamos da fala do outro
para construir nosso posicionamento e (2) na linguagem não verbal do
outro, a partir por exemplo do tom de voz e movimentos do corpo, é
possível perceber sinais de calma e bem-estar. A conversa segue fácil e de
forma confortável.
Aula 4. Inteligência social
As bases do contágio emocional
Os primeiros anos de nosso milênio trouxeram para a pesquisa cientí�ca
um campo emergente: a neurociência social. Estudos recentes revelam o
que acontece no cérebro humano enquanto as pessoas interagem. O que
se descobriu é a força da empatia. Quando entramos em contato com os
sentimentos de outras pessoas e compreendemos seus motivos, temos
nossa química cerebral afetada, assim como afetamos o outro. Não se
trata apenas de dois cérebros reagindo independentemente, mas, ao
contrário, dois cérebros que funcionam como um único sistema
(GOLEMAN; BOYATZIS, 2008).
A compreensão desses poderosos circuitos sociais do cérebro permitiu
que se ampliasse a nossa teoria de inteligência emocional (IE) –
anteriormente fundamentada em teorias de psicologia individual ou
intrapessoal –, compreendendo-se agora que existe uma vasta zona
interpessoal de ação da IE. Inteligência social é então de�nida como um
conjunto de competências interpessoais construídas em circuitos neurais
especí�cos (e sistemas endócrinos relacionados) que inspiram outras
pessoas a serem e�cazes (GOLEMAN; BOYATZIS, 2008).
As interações que temos com as pessoas atuam como reguladoras de
nossas emoções, acionadas pelo sistema límbico de nosso cérebro.
Quanto mais forte nossa ligação emocional com alguém, maior é a força
com que os cérebros se in�uenciam. Por isso, nossas trocas mais potentes
ocorrem com pessoas que passamos mais tempo e aquelas que mais
importam para nós, ou seja, mais vezes são acessadas em nossos
sentimentos e pensamentos (GOLEMAN, 2019).
Nossos sentimentos têm consequências biológicas de longo alcance,
sendo espalhados em nosso corpo por meio da ação de
neurotransmissores (acetilcolina, noradrenalina, serotonina, dopamina,
ocitocina, etc.), que regulam os sistemas biológicos, do coração às células
do sistema imunológico. Por isso, de acordo com Goleman (2019), nossos
relacionamentos moldam nossa experiência e nossa biologia.
O mais interessante é que, além de in�uenciar nosso corpo e nossas
interpretações da realidade, nossas interações podem também in�uenciar
diretamente o que estamos sentindo. Esse fenômeno é conhecido como
contágio emocional.
Quando pessoas despejam sobre nós seus sentimentos tóxicos –
explodindo de raiva ou fazendo ameaças, demonstrando repulsa ou
desprezo – ativam em nós circuitos que provocam essas mesmas emoções
a�itivas. (GOLEMAN, 2019, p. 23)
Quando as emoções trocadas são negativas, há muita força no contágio,
uma vez que somos programados evolutivamente para captar tudo que
possa nos ferir ou nos causar perda. Nossa amígdala cerebral está sempre
vigilante, por isso é mais fácil se contagiar com as emoções negativas.
Mas o contágio emocional pode também ser positivo. E eis que nos vemos
gargalhando após vermos outra pessoa gargalhar ou quem sabe �quemos
felizes tão somente por ver uma criança sorrir. O fato é que participamos
o tempo todo de uma espécie de economia emocional, em que são feitas
trocas entre as pessoas a partir da forma como se sentem. Tudo isso
ocorre de forma subconsciente, o que faz com que seja muito importante
termos consciência de que tipo de mensagem não verbal estamos
emitindo, a partir da expressão de nossos sentimentos e o que estamos
conseguindo captar.
Relações ressonantes e salutares
“É por observação que no futuro eles não vão se lembrar do que você disse,
eles não vão se lembrar do que você fez, mas vão se lembrar de como você
os fez se sentirem.”
Maya Angelou (apud DOUGLAS, 2019, p. 67)
A inteligência social pode ser compreendida como o conjunto de
habilidades socioemocionais que utilizamos na interação com outras
pessoas. No modelo de Goleman e Boyatzis (2016), mencionado em nossa
Unidade 1, a inteligência social diz respeito às dimensões de empatia e
gestões de relacionamentos. Já Albrecht (2006) entende que são cinco as
dimensões da inteligência social:
1. Consciência situacional – radar social ou habilidade de ler
situações e interpretar comportamentos de outras pessoas, assim
como suas possíveis intenções, estados emocionais e propensão à
interação.
2. Presença – incorpora padrões verbais e não verbais, como
aparência, postura, qualidade da voz e movimentos do corpo.
3. Autenticidade – o quanto somos percebidos como honestos,
abertos, éticos e con�áveis.
4. Clareza – nossa habilidade de explicar, esclarecer ideias, transmitir
dados, articular visores e cursos de ação de forma a conquistar a
cooperação alheia.
5. Empatia – sentimento compartilhado de duas pessoas que se
vinculam e interagem de forma a cooperarem positivamente.
No modelo de Albrecht, a inteligência social tem um signi�cado análogo à
inteligência intrapessoal de Gardner (2009), o que você já deve ter
estudado. Por isso, sua de�nição de inteligência social é “habilidade de
interagir bem com outros, fazendo com que cooperem com você”
(ALBRECHT, 2008, p. 23). Ao mapear os diferentes comportamentos para
construir seu modelo, Albrecht (2006) percebeu que pessoas com baixa
inteligência social tendem a ter atitudes tóxicas, que contribuem para
alienação, con�ito e animosidade, enquanto pessoas com alta inteligência
social conduzem os outros à empatia, compreensão e cooperação, tendo
assim uma atitude salutar no comportamento de outros. As atitudes
salutares fazem com que as pessoas se sintam valorizadas, capazes,
amadas, respeitadas