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FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA 
QUALIDADE
Taisson Toigo
SUMÁRIO
Esta é uma obra coletiva organizada por iniciativa e direção do CENTRO SU-
PERIOR DE TECNOLOGIA TECBRASIL LTDA – Faculdades Ftec que, na for-
ma do art. 5º, VIII, h, da Lei nº 9.610/98, a publica sob sua marca e detém os 
direitos de exploração comercial e todos os demais previstos em contrato. É 
proibida a reprodução parcial ou integral sem autorização expressa e escrita.
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC
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REITOR
Claudino José Meneguzzi Júnior
PRÓ-REITORA ACADÊMICA
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PRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO
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DIRETOR DE ENSINO A DISTÂNCIA (EAD) 
Rafael Giovanella
Desenvolvido pela equipe de Criações para o Ensino a Distância (CREAD)
Coordenadora e Designer Instrucional 
Sabrina Maciel
Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem
Igor Zattera, Thaís Munhoz 
Revisora
Caiani Martins
HISTÓRICO E CONCEITOS DE QUALIDADE 4
A ERA DA INSPEÇÃO 6
A ERA DO CONTROLE 7
A GARANTIA DA QUALIDADE 7
QUALIDADE TOTAL 8
GURUS DA QUALIDADE 11
W. EDWARDS DEMING 12
JOSEPH MOSES JURAN 15
PHILIP CROSBY 16
ARMAND VALLIN FEIGENBAUM 17
KAORU ISHIKAWA 18
GENICHI TAGUCHI 19
VICENTE FALCONI CAMPOS 20
WALTER SHEWHART 20
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 22
TQM 23
GERENCIAMENTO POR PROCESSOS 25
PADRONIZAÇÃO 25
GERENCIAMENTO DA ROTINA 25
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES 26
PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE QUALIDADE 28
PDCA 29
FLUXOGRAMAS 29
CINCO PORQUÊS 30
DIAGRAMA DE PARETO 31
5W2H 32
BRAINSTORMING 32
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 33
FOLHA DE VERIFICAÇÃO 34
DIAGRAMA DE DISPERSÃO 34
HISTOGRAMA 35
MASP 35
QUALIDADE POR SETORES 38
QUALIDADE NA AGRICULTURA 39
QUALIDADE NO COMÉRCIO 40
QUALIDADE NA INDÚSTRIA 40
QUALIDADE EM SERVIÇOS 41
AS NORMAS E CERTIFICAÇÕES 45
NORMATIZAÇÃO DA QUALIDADE 46
ISO 46
NORMAS ISO 9000 46
IMPLEMENTAÇÃO 50
AUDITORIA E CERTIFICAÇÃO 52
QUALIDADE NA GESTÃO 55
MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 56
DIAGRAMA DO MEG 57
FUNDAMENTO DA GESTÃO PARA EXCELÊNCIA 57
DIAGRAMA DO CICLO DE GESTÃO 58
CRITÉRIOS E PRÊMIOS DE EXCELÊNCIA 59
3FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
APRESENTAÇÃO
Está dividido em sete capítulos, agrupados por temas!
No primeiro capítulo vamos conhecer de onde vem o conceito de qualidade. Conheceremos, 
também, como este conceito evoluiu ao longo do tempo e em que situação estamos atualmente 
em relação a ele. A Qualidade teve grandes pensadores e praticantes que contribuíram para a re-
levância do tema. Devido a isso, no segundo capítulo veremos um pouco mais sobre os chamados 
Gurus da Qualidade, que são pessoas muito importantes na área dos estudos sobre Qualidade, que 
agregaram valor e contribuíram para o que a área é hoje.
Já, no terceiro capítulo, aproveitamos a temática iniciada no primeiro (Qualidade Total) 
para falarmos sobre ele. Sabemos que uma empresa é composta por vários processos, siste-
mas, atividades, interesses, objetivos, métodos, pessoas e administrar uma empresa significa 
gerenciar tudo isso. 
No quarto capítulo continuaremos nossa caminhada pela qualidade e para alegria da gran-
de maioria este é um tema que não fica somente em nível teórico e conceitual. É sem dúvida uma 
disciplina que apresenta muitas ferramentas de aplicação possível e real no dia a dia empresarial. 
Portanto, vamos conhecer as principais ferramentas da qualidade.
Considerando que o conceito de qualidade foi criado baseado nas industrias, vá-
rios outros setores como comércio e serviços também passaram a utilizar esta defini-
ção em prol do crescimento e desenvolvimento. Por isso vamos, no capitulo 5, conhe-
cer a Qualidade por Setores.
Quando perguntamos a alguém sobre o que ele entende por qualidade, a primeira 
resposta que vem à cabeça é “ISO”. De fato, a ISO 9001 tem um papel fundamental na 
disseminação do conceito e na prática da qualidade nas organizações. Assim, o capítu-
lo 6 é dedicado a ISO. 
E por fim, no capítulo 7 vamos fechar nosso conteúdo com o Modelos de Ex-
celência em Gestão, que agrupa boa parte do nosso aprendizado (Qualidade Total, 
Ferramentas, I S O , Qualidade por Setores , etc) em um tema de extrema relevância 
e atualidade.
Você, está pronto para iniciar esta importante caminhada em rumo do conheci-
mento? Sabemos quemuitos aluno já têm uma considerável vivência neste tema e isso 
se refletirá na qualidade das nossas discussões e atividades! Bons Estudos!
4
HISTÓRICO E 
CONCEITOS DE 
QUALIDADE
De onde surgiu e qual é o conceito mais atual de qualidade?
5FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
Neste capítulo vamos conhecer de onde vem o conceito de qualidade. Vamos também 
conhecer como este conceito evoluiu ao longo do tempo e em que situação estamos atual-
mente em relação a este tema. 
Iniciaremos com as visões de qualidade, para depois falarmos sobre as “Eras”, ou eta-
pas históricas. Ao final, entraremos no assunto Gestão da Qualidade Total, de forma breve, 
pois dedicaremos um capítulo neste Ebook somente para este tema. 
Então, vamos juntos conhecer as abordagens e os conceitos. Este primeiro capítulo 
nos ajudará a percorrer e entender todo o restante do nosso Ebook e a sedimentar os conhe-
cimentos básicos para termos sucesso nesta caminhada.
São muitas as pessoas que têm conhecimento do que se trata a palavra qualidade e 
acabam utilizando no seu vocabulário. Ao comprar qualquer produto, seja ele um eletrônico 
ou uma roupa, ficamos atentos para saber se estes possuem qualidade, ou seja, avaliamos a 
durabilidade, conforto, praticidade, economia, segurança e uma infinidade de aspectos que 
nos auxiliam na decisão pela melhor compra.
A qualidade total não é muito diferente disso. O conceito da qualidade total foi criado 
após a Segunda Guerra Mundial e implementado com bastante sucesso em empresas japo-
nesas. Hoje, graças à filosofia da qualidade total, eles ainda são reconhecidos, pois os pro-
dutos japoneses até hoje são lembrados pela sua qualidade. 
Existem diversas particularidades em cada definição dada por vários autores sobre a 
qualidade total, porém o conceito de qualidade está diretamente ligado a três fatores que 
são a redução de custos, o aumento da produtividade e a satisfação dos clientes.
Além disso, o relacionamento ético entre todos os elementos envolvidos na produção e 
comercialização de um produto ou serviço, vem sendo uma premissa que dá norte ao que se 
chama de qualidade. Aí podemos dizer que são todos mesmo, desde o funcionário que tra-
balha na produção até a alta administração.
Quando o cliente vai adquirir um produto ou serviço, ele geralmente avalia a relação de 
“custo-benefício”. Sendo que o custo está ligado ao preço que se paga e o benefício a dura-
bilidade, desempenho, estética, segurança, facilidade e etc., que acabam agregando valor ao 
produto segundo a percepção do cliente.
Outros dois fatores vêm sendo percebidos e considerados pelos clientes quando fazem 
a relação para avaliar o custo-benefício. São eles, o impacto ambiental da produção de bens 
e a responsabilidade social, que seriam as relações que as organizações mantém, como por 
exemplo, com seus colaboradores e a comunidade ao seu redor.
Outra premissa comum a todos conceitos de qualidade é que ela não gera custos, ao 
contrário, reduz a quantidade de erros nos processos e faz com que as empresas gastem me-
nos e produzam mais. Assim, trabalhando com qualidade:
6FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
• Evita-se o desperdício de matéria-prima;
• Reduz o tempo para a produção de um produto ou serviço;
• Melhora a satisfação dos colaboradores.
Uma terceira premissa das definições da qualidade está relacio-
nada ao planejamento da produção. A qualidade deve começar antes da 
produção. A seguir, na figura visualizaremos as três premissas da qua-
lidade, as quais acabamos de citar.
Manter a qualidade e produtos em serviços não é fácil, não é rápido,nem infalível. Um sistema de qua-
lidade total poderá ajudar as organizações a se tornarem mais competitivas e estarem bem posicionadas 
diante do mercado em que atuam, porém é necessário um trabalho constante, uma gestão atenta e pessoas 
adeptas a mudanças. 
O interesse pela qualidade não é recente. Na idade Média, por exemplo, os artífices, que realizavam traba-
lhos manuais, eram valorizados quando seus trabalhos apresentavam mais qualidade. Podemos citar também, 
a forma com que nossas mães se preocupavam em nos dar alimentos saudáveis, assim, quando estes não pos-
suíssem a qualidade julgada como ideal, eram descartados. 
Agora, alunos(as), vamos conhecer um pouco melhor as principais eras: da inspeção da qualidade, do 
controle da qualidade, da garantia da qualidade e por fim da qualidade total.
A ERA DA INSPEÇÃO
A inspeção que nos referimos está relacionada aos produtos já acabados, ou seja, após um alimento estra-
gar, não há o que possa ser feito com ele além de ser descartado. Então, em uma empresa, quando a inspeção é 
feita em um produto já acabado, ela não poderá fazer nada pela qualidade desse produto, além de descartá-lo 
ou corrigi-lo para que o mesmo fique bom.
Dessa forma, a inspeção evita que o produto mal-acabado chegue ao cliente final, porém não analisa nem 
identifica o que levou o mesmo a ser defeituoso, nem previne o aparecimento de outros com o mesmo proble-
ma, gerando desperdício. 
AS TRÊS PREMISSAS EM TODAS AS DEFINIÇÕES DE QUALIDADE
IMPLICA
ÉTICA
PREMISSAS DA
QUALIDADE
NÃO GERA
CUSTOS
COMEÇA ANTES
DA PRODUÇÃO
Fonte: Gestão da qualidade – Consultor técnico Prof. Dr.Carlos Henrique Pereira Mello
7FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
Com a revolução industrial no século XVIII, a produção manufatureira foi 
substituída pelas máquinas a vapor, que aumentaram a capacidade de produção. 
Aos poucos, as indústrias passaram a fazer a divisão de trabalho, recomendado 
pelo Taylor. Assim, foi necessário a criação de sistemas de inspeção para que os 
funcionários responsáveis por eles, pudessem acompanhar a quantidade pro-
duzida. Esses funcionários foram denominados como inspetores, que seriam 
os responsáveis pelo controle da qualidade. Essa época ficou conhecida como 
era das inspeções. 
Logo, com o aumento da produção surgiram dificuldades, pois se tornou cada 
vez mais complicado verificar o que estava de acordo com os modelos estabeleci-
dos. Então, passou-se a utilizar as primeiras ferramentas para controle estatístico.
A ERA DO CONTROLE
Com o aumento da produtividade se tornava cada vez mais difícil inspecio-
nar os produtos, então passou-se a utilizar mecanismos que auxiliaram na ins-
peção. Após isso, iniciou-se o uso de procedimentos embasados na estatística, 
por exemplo, a amostragem.
Um dos maiores responsáveis pelo início do uso dos métodos estatísticos de 
controle da qualidade foi o físico norte americano Walter A. Shewart. No fim da 
década de 1930, surgiu o controle estatístico da qualidade (CEQ), e assim as em-
presas passaram a ter setores específicos para avaliar a qualidade dos produtos.
Já em 1940, Shewart criou o gráfico de controle de processo, uma ferramenta que permitia iden-
tificar variações nos processos produtivos, onde se identificava a causa dos defeitos. Após, com o fim 
da Segunda Guerra Mundial, o controle dos processos tornou-se rotineiro nas empresas e aos poucos 
foi substituindo a inspeção dos produtos. 
Logo, surgiam Deming e Joseph M. Juran, e estes foram convidados pela Japanese Union of Scien-
tists and Engineers (JUSE) para treinar o empresariado nipônico no controle da qualidade. E desde 
então, após sua implementação, os resultados foram surpreendentes e iniciou-se uma revolução na 
indústria japonesa. 
A GARANTIA DA QUALIDADE
Na década de 1950 iniciava-se a garantia na qualidade. Nesta época a prioridade para a indústria 
americana era a produção de artefatos de uso militar, devido ao período de guerra. No pós -guerra, o 
foco das indústrias era abastecer o mercado e recuperar as perdas, fazendo com que a prioridade fos-
se a quantidade e não mais a qualidade. 
Em contrapartida, o Japão passou a criar padrões e normas de qualidade, objetivando a prevenção de 
defeitos. Surgia o conceito de qualidade total. Assim, foram criados sistemas de qualidade, que ao invés de 
responsabilizar somente um departamento pela qualidade dos produtos, envolviam todos os funcionários.
Desde então, as empresas passaram a calcular o custo da falta de qualidade dos produtos e a 
investir em métodos para a prevenção deles. Com esse processo previa-se uma grande economia 
para as organizações.
8FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
QUALIDADE TOTAL
Na década de 1970 iniciou-se a era da gestão da qualidade total, onde o 
principal objetivo era priorizar os clientes e os processos de gestão. Daí então, 
a qualidade passou a ser vista como uma maneira de agregar valor aos produ-
tos, tornando as empresas mais competitivas e diferenciando-as no mercado.
Mesmo assim, o Japão continuou se destacando no mercado no quesito 
qualidade, pois ele continuava implementando novas teorias, antes dos ou-
tros países. Para eles, era cultural a preocupação com qualidade, pois há três 
décadas já trabalhavam buscando e praticando ações para obter a perfeição 
em seus produtos e serviços. 
Com o rápido crescimento e desenvolvimento das indústrias japone-
sas, o mundo queria conhecer as ferramentas que eram utilizadas para a 
gestão da qualidade total, e então nas décadas de 1980 e 1990 todo o conhe-
cimento foi disseminado. 
Em 1980 surgiram as normas da ISO 9000, que serão estudadas mais 
adiante e que são reconhecidas como símbolo de qualidade. 
No início do século XX, houve uma evolução no conceito qualidade, con-
forme é ilustrado nos tópicos a seguir:
Inspeção 
• Conformidade do produto com um padrão. 
• Inspeção do produto acabado, sem análise do processo.
Controle estatístico
• Inspeção por amostragem.
• Setores responsáveis pela qualidade.
• Ferramentas estatísticas para detecção de variações no processo produtivo.
Garantia da qualidade
• Foco na prevenção de defeitos.
• Envolvimento de todos os setores da empresa.
• Criação de sistemas de qualidade.
• Conceito de qualidade total.
Gestão da qualidade total
• Foco na gestão.
• Envolvimento integral da empresa.
• Superação das expectativas dos clientes.
• Surgimento das normas ISO.
9FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
Revisão 
Neste capítulo conhecemos a história 
da qualidade e também suas principais 
fases até a chegada do conceito da 
Qualidade Total. É interessante notar 
que algumas empresas tratam a 
qualidade como se ainda estivessem 
em alguma das eras passadas, mas isso 
não é um problema. Cada empresa 
aplica e vê a qualidade da forma que 
irá se beneficiar, mas uma coisa é certa: 
qualquer empresa deve atender a 
todas partes interessadas.
Podemos concluir facilmente, que 
o foco principal é o cliente com 
a empresa e consecutivamente a 
empresa com a sociedade. Todas 
as teorias foram analisadas e 
reinterpretadas, servindo como base 
para esse novo conceito. A tabela 
seguinte fecha e resume este capítulo.
IDENTIFICAÇÃO 
DE 
CARACTERÍSTICAS
INSPEÇÃO
CONTROLE 
ESTATÍSTICO DA 
QUALIDADE
GARANTIA DA
QUALIDADE
GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO 
DA QUALIDADE
Preocupação 
básica
Verificação Controle Coordenação Impacto estratégico
Visão da 
qualidade
Um problema 
a ser resolvido
Um problema a ser 
resolvido
Um problema a ser 
resolvido, mas enfrentado 
proatividade
Uma oportunidade de 
concorrência
Ênfase
Uniformidade 
do produto
Uniformidade 
do produto com 
menos inspeção
Toda cadeia de produção, 
desde o projeto até o 
mercado, e a contribuição 
de todos os grupos 
funcionais para impedir 
falhas de qualidade
As necessidades de mercado e do 
consumidor
Métodos
Instrumento 
de mediçãoInstrumento e 
técnicas estatísticas
Programas e sistemas
Planejamento estratégico, 
estabelecimento de objetivos e 
mobilização da organização
Papel dos 
profissionais da 
qualidade
Inspeção, 
classificação, 
contagem e 
avaliação
Solução de problemas 
e aplicação de métodos 
estatísticos
Mensuração e planejamento 
da qualidade e do projeto 
de programas
Estabelecimento de objetivos, 
educação e treinamento, trabalho, 
consultivo com outros departamentos 
e detalhamentos de programas
Responsável 
pela 
qualidade
Departamento 
de inspeção
Departamento de 
produção e engenharia
Todos os departamentos, 
embora a alta gerência só 
se envolva perifericamente 
com o planejamento e a 
execução das políticas da 
qualidade
Todos na empresa com alta 
gerência exercendo a forte 
liderança
Orientação e 
Abordagem
Inspeciona a 
qualidade
“Controla” a 
qualidade
controla a qualidade “Gerencia” a qualidade
Fonte: Garvin, 1992.
10FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
Caros alunos, ao final desse primeiro capítulo gosta-
ria de convidá-los a algumas reflexões que visam au-
xiliar nossa aprendizagem sobre os temas propostos 
até o momento. Então, solicito que reflitam sobre as 
seguintes questões:
• De onde surgiu a qualidade enquanto conceito?
• Quais as características mais marcantes da Era da 
Inspeção?
• Quais as características mais marcantes da Era do 
Controle da Qualidade?
• Quais as características mais marcantes da Era da 
Garantia da Qualidade?
• Quais as características mais marcantes da Era da 
Qualidade Total?
11
GURUS DA 
QUALIDADE
Quais foram os principais pensadores e praticantes da qualidade?
12FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
Neste capítulo, vamos conhecer um pouco mais sobre os chamados Gurus da Quali-
dade. São pessoas muito importantes na área dos estudos sobre Qualidade, que agregaram 
valor e contribuíram para o que a área é hoje.
Ao longo do século XX, foram várias concepções e teorias sobre Qualidade, especial-
mente em países como Estados Unidos e Japão que são os que mais se destacaram nos estu-
dos sobre o tema.
Vamos então conhecer os principais nomes do tema? São nomes que você nunca mais 
irá esquecer!
W. EDWARDS DEMING
Deming foi um estudioso e professor da academia Americana por mais de 50 anos. Ele 
publicou diversos artigos e livros construindo um conjunto de teorias e ensinamentos que 
mudaram a maneira como pensamos sobre a qualidade, gestão e liderança. 
CONTRIBUIÇÃO DE DEMING
The System of Profound Knowledge (SoPK) ou Sistema de 
Conhecimento Profundo – neste, Deming define a organização 
como um sistema que constitui uma rede de componentes in-
terdependentes que trabalham em conjunto para alcançar um 
objetivo, como podemos visualizar na figura.
Fonte: Deming (1990).
Deming determinou o “método Deming de Administração”, que ficou conhecido, ba-
seado em 14 Princípios de Administração. Os 14 princípios para a gestão da qualidade, se-
gundo sua teoria, descrevem o que fazer para alcançar a qualidade total, o qual deve ser 
sempre aperfeiçoado.
OS 14 PRINCÍPIOS DE ADMNISTRAÇÃO SEGUNDO DEMING
1. Crie constância de propósitos para melhoria do produto e do serviço.
2. Adote a nova filosofia.
3. Cesse a dependência da inspeção da massa.
4. Acabe com a prática de aprovar orçamentos apenas com base no preço.
13FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
5. Melhore constantemente o sistema de produção e de serviço.
6. Institua treinamento.
7. Adote e institua liderança.
8. Afaste o medo.
9. Rompa as barreiras entre os diversos setores de pessoal.
10. Elimine “slogans”, exortação e metas para a mão de obra.
11. Suprima as cotas numéricas para a mão de obra.
12. Remova as barreiras que privam os funcionários de se orgulharem pelo 
trabalho bem executado.
13. Estimule a formação e o autoaprimoramento de todos.
14. Tome a iniciativa de começar a transformação, engajando todos nesse 
processo.
A teoria das sete doenças mortais de uma organização passou a ser 
referência universal no ensino e na prática da qualidade, pois a mesma des-
creve as principais dificuldades que a administração enfrenta para melho-
rar a eficácia e a melhoria contínua. Vejamos o que Deming aponta (1990):
1. Falta de constância de propósito para planejar produtos e serviços que tenham um mercado e que pos-
sam manter os negócios e criar empregos.
2. Ênfase em lucros no curto prazo: o pensamento de curto prazo alimentado por medo de uma perda hos-
til e por impulso de banqueiros e donos dos dividendos.
3. Avaliação de desempenho, avaliação de mérito ou revisão anual.
4. Mobilidade de gestão, mudanças de trabalho.
5. Gestão apenas pela utilização de números visíveis, com pouca ou nenhuma consideração de figuras que 
são desconhecidas ou impossíveis de reconhecer.
6. Custos excessivos com assistência médica.
7. Custos excessivos de responsabilidade civil, ampliados por advogados que trabalham com base em por-
centagens.
Já, o Experimento Funil, é utilizado para ilustrar os efeitos adversos da modificação de um processo 
que considera alterações sem um estudo aprofundado das possíveis causas da variação nesse processo. 
• Ajustar um processo quando uma parte dele está fora das especificações;
• Fazer mudanças sem o auxílio de gráficos de controle;
• Mudar a política da empresa com base no último levantamento de atitude;
• Modificando a cota para refletir saída de corrente;
14FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
• Usando variações para definir orçamentos;
• Baseando-se na história passada de geração em geração.
Sabemos que a qualidade é definida de acordo com as necessidades e exigências do 
cliente e estas poderão mudar frequentemente. Sendo assim, é importante que as empre-
sas se adequem e modifiquem as especificações de qualidade. De acordo com Deming, não 
é o suficiente seguir as especificações, é necessário a utilização de ferramentas de controle 
estatístico da qualidade. Com esta finalidade Deming criou o Ciclo PDCA (da sigla no inglês, 
Plan, Do, Check, Action) sua definição e aplicação foram introduzidos pela primeira vez por 
Dr. Deming por influência de seu mentor, Walter Shewhard, utilizando-se uma série sis-
temática de medidas para obtenção de aprendizagem e conhecimentos importantes para a 
aprimoração contínua de um produto ou processo. 
Ciclo da Qualidade de Deming ou Ciclo PDCA – Deming
Fonte: Ishikawa (1986).
15FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
JOSEPH MOSES JURAN
Com formação em engenharia elétrica e Ph.D em Direito Joseph Juran, foi um dos primeiros a aplicar conceitos de quali-
dade à gestão empresarial, principalmente por não considerar benéfico desassociar planejamento de execução. Juran descreve 
qualidade a partir da perspectiva do cliente, destacando dois aspectos:
1. Maior qualidade significa um número maior de funcionalidades que atendam às necessidades dos clientes.
2. “Liberdade de problemas”, ou seja, maior qualidade consiste em menos defeitos.
Dr. Juran escreveu importantes obras, dentre elas o Manual de Controle de Qualidade, de 1951, o Breakthrough Gerencial, 
de 1964, e The Juran Trilogy, de 1086. Após quase 50 anos de pesquisa, sua trilogia determinou três processos de gestão exigidos 
por todas as organizações que buscam a melhoria contínua: 
1. Planejamento da qualidade, onde se identifica as necessidade dos clientes, se projeta os produtos adequados a elas e se pla-
neja os processos adequados aos produtos.
2. O controle da qualidade, que avalia o desempenho real da qualidade, se compara o desempenho com as metas e se propõem 
medidas corretivas quando necessário. 
3. Melhoria da qualidade, que se determina o que é necessário melhorar continuamente na qualidade, se define projetos de me-
lhoria e seus responsáveis e se treina, motiva e apoia a equipe. 
16FUNDAMENTO, METODOLOGIA EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
PHILIP CROSBY
Crosby foi um empresário e escritor que colaborou para a Teoria da Ges-
tão e Práticas de Gestão da Qualidade. Para ele existem cinco pressupostos 
equivocados em relação a qualidade:
1. Entender a qualidade como sinônimo de virtude, como valor das coisas, 
o que é diferente para cada pessoa.
2. Acreditar que a qualidade é intangível e, portanto, de impossível men-
suração.
3. Defender a economia em detrimento da qualidade; em geral, quem 
acha que custa caro acrescentar qualidade a um produto está enten-
dendo o conceito de forma errada. 
4. Atribuir os problemas de qualidade ao setor 
de produção.
5. Acreditar que a qualidade será dada pelo 
departamento de qualidade de uma em-
presa (apud MELLO, 2011, P.10).
Para Crosby a qualidade é muito importante para sobrevivência das organizações e de acordo com 
seu modelo zero defeito, fazer o trabalho corretamente na primeira vez era o objetivo. Segundo o autor 
os erros acontecem por falta de conhecimento ou atenção. Vejamos 14 etapas do programa de Crosby:
1. A gerência deve se comprometer com a qualidade.
2. Deve ser formada uma equipe de melhoria da qualidade, composta por pessoas dos diversos departa-
mentos da empresa.
3. A qualidade deve ser calculada em todos os departamentos quantificando-se as não conformidades.
4. Deve-se avaliar o custo da não qualidade.
5. É necessário conscientizar toda a equipe, estabelecendo uma comunicação direta e proveitosa entre 
todos os departamentos.
6. É preciso tomar medidas corretivas sempre que um problema se manifestar.
7. Deve-se criar um comitê para estudar e implementar o programa zero defeito.
8. É necessário treinar os gestores de forma que eles não só conheçam bem o programa, mas também 
comuniquem adequadamente as suas equipes.
17FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
9. É importante criar o dia do defeito zero, para 
marcar o início de um novo comportamento. 
10. Estabelecer metas para cada departamento, em 
comum acordo com os funcionários. As metas 
devem ser claras e passíveis de cálculo.
11. É igualmente importante remover as causas dos 
erros, atendendo prontamente aos apontamen-
tos dos funcionários sobre os problemas que os 
impedem de fazer as coisas corretamente.
12. É necessário reconhecer de maneira formal e 
não financeira, as contribuições relevantes 
para o programa.
13. É preciso manter reuniões regulares entre as 
pessoas do departamento da qualidade e os 
chefes das equipes, criando uma espécie de 
conselho de qualidade.
14. Após implementar o programa, é importante co-
memorar seu aniversário no dia do Defeito Zero e 
recomeça-lo formando novas equipes de traba-
lho (apud MELLO, 2011, P. 19-20).
ARMAND VALLIN FEIGENBAUM
O americano Armand V. Feigenbaum nasceu em 1920 e com 24 anos já era um expert em qualidade na empresa General Ele-
tric (GE). Dr. Feigenbaum defende uma abordagem sistêmica da qualidade, onde deverá haver o esforço de todos os setores de uma 
empresa, pelo fato de que todos são importantes. Vejamos os 10 princípios escrito pelo estudioso que definem a qualidade total: 
1. Qualidade é um processo extensivo a toda empresa.
2. Qualidade é o que o consumidor julga ser.
3. Qualidade e custo são a soma e não a diferença.
4. Qualidade exige zelo individual e conjunto.
5. Qualidade é um modo de gerenciamento.
6. Qualidade e inovação são mutuamente diferentes.
7. Qualidade é ética.
8. Qualidade exige aperfeiçoamento continuado.
9. Qualidade é o caminho mais efetivo em custo e menos intensivo em capital rumo a produtividade.
10. Qualidade é implementada com sistema total associado a clientes e fornecedores (FEIGENBAUM, 1994, p. 287-289, apud 
MELLO, 2011, p. 20-21).
Segundo Feigenbaum, não basta seguir somente esses dez princípios, pois para que o controle da qualidade total tenha um resul-
tado eficaz, é necessário que todas as pessoas envolvidas na gestão tenham conhecimento do sistema que está sendo implementado. 
18FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
KAORU ISHIKAWA
Ishikawa foi o responsável por juntar as ferramentas básicas do contro-
le da qualidade, definindo-as como as sete ferramentas básicas da qualidade, 
descritas a seguir:
1. Diagrama de causa e efeito;
2. Folha de verificação;
3. Fluxograma;
4. Histograma;
5. Gráfico de controle;
6. Diagrama de dispersão/correlação;
7. Diagrama de Pereto.
Ishikawa também ficou conhecido pela 
difusão dos Círculos de Controle de Quali-
dade – CCQ, e pelo Diagrama de Ishikawa. 
Círculos de Controle de Qualidade: são pequenas equipes de profissionais que gerenciam, de for-
ma voluntária, métodos de controle de qualidade em uma área da organização. Seus objetivos são con-
tribuir para o desenvolvimento da empresa, melhorar o clima da organização e incentivar a criatividade 
dos funcionários para a resolução de problemas.
Diagrama de Ishikawa: usado para identificar as causas de desvio de qualidade, que se denomina 
efeito. Para a criação do diagrama, devem-se observar os 6 MS: mão de obra, materiais, máquinas, mé-
todos, meio ambiente e medição. Vejamos a figura....
Os 6 Ms da causa e efeito
Fonte: Gestão da qualidade – Consultor técnico Prof. Dr.Carlos Henrique Pereira Mello
19FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
GENICHI TAGUCHI
Taguchi apresenta ideias divergentes das que 
os autores anteriores apresentaram. Segundo ele, a 
qualidade está ligada a perda que um produto faz à 
sociedade, a partir do momento em que é colocado 
à disposição dos clientes. Analisando a figura abai-
xo podemos entender melhor a relação entre perda 
e custo referida pelo autor. 
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Relação entre qualidade e custo, segundo Taguchi.
Após observarmos o quadro, podemos concluir que com redução de custos e garantia de qualidade, de modo geral, as perdas 
serão menores para a sociedade.
Qualidade Custo
Quando um produto é colocado à venda? Quando está 
em conformidade com os padrões determinados.
Quando um produto não é colocado à venda? Quando não foi 
produzido em conformidade com padrões determinados.
Quando um produto é colocado à venda causa perda? 
Quando não funciona adequadamente ou não atende as 
necessidades do cliente.
Quando um produto não é colocado à venda causa perda? A 
partir do momento em que gera desperdício ou retrabalho.
A quem esse produto causa perda? Ao cliente. A quem esse produto causa perda? À empresa.
Fonte: Mello (2011).
Conceitos de perda e custo, segundo Taguchi.
20FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
VICENTE FALCONI CAMPOS
Falconi é referência para os estudos de gestão da qualidade no 
Brasil. De acordo com o autor, o reconhecimento da qualidade de 
um produto ou serviço por parte do cliente é a meta a ser alcançada.
Esse guru iniciou a pesquisa do tema “linha Japonesa” em 1984 
e de 1986 a 1988 percorreu o mundo em um projeto do governo bra-
sileiro e do Banco Mundial. Assim iniciou o movimento Qualidade 
Total no Brasil, onde realizou a implementação do TQC Japonês em 
diversas empresas do país. O TQC (Total Quality Control), é um mo-
delo administrativo desenvolvido pelo grupo de pesquisa do con-
trole da qualidade de JUCE (Union of Japonese Scientists and Engi-
neers), que auxiliou na implementação da metodologia no Brasil.
http://ftec.bv3.di-
gitalpages.com.
br/users/publica-
tions/9788543009940/
pages/-6
WALTER SHEWHART
As teorias de Taylor, ainda que tenham aberto o caminho para a criação de novas e mais eficazes formas de 
trabalho, focavam apenas um ponto do processo produtivo, em que os custos de produção já estavam comprome-
tidos, tanto nos produtos “bons” como naqueles “descartáveis”. Considerando que o processo de produção em 
massa ainda poderia ser melhorado, em 1924, o matemático Walter Shewhart introduziu o Controle Estatístico 
da Qualidade, com o objetivo de efetuar um acompanhamentomais amplo e não apenas verificar o produto final, 
após o processo realizado.
 Shewhart estabeleceu o conceito de tolerância e passou a usar o gráfico de controle de qualidade de produtos. A 
variabilidade, que é a oscilação em torno da média de um produto ou serviço, é um ponto fundamental para o controle 
da qualidade, pois dela deriva a “Não Uniformidade” das matérias-primas, dos processos de cada etapa da produção, 
das máquinas. O CEP: Controle Estatístico de Produção, se mostra fundamental para a garantia da qualidade, pois 
apresenta ferramentas de baixo custo, que possibilitam identificar as causas para a melhoria do processo.
Com Shewhart, o foco da Qualidade tem a primeira grande mudança de foco, já que sai da verificação do produto 
pronto e passa a considerar os elementos da cadeia produtiva, desde a qualidade da matéria prima empregada.
Revisão 
Neste capítulo, conhecemos os principais nomes da história da qualidade. Além de grandes 
estudiosos do tema, todos eles foram praticantes dos seus postulados e teorias. 
http://ftec.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788543009940/pages/-6
http://ftec.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788543009940/pages/-6
http://ftec.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788543009940/pages/-6
http://ftec.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788543009940/pages/-6
http://ftec.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788543009940/pages/-6
21FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
E ao final desse capítulo gostaria de convidá-los a al-
gumas reflexões que visam auxiliar nossa aprendiza-
gem sobre os temas propostos até o momento. En-
tão, solicito que reflitam sobre as seguintes questões:
• Quem são e de onde vem os principais Gurus da 
Qualidade?
• Qual Guru você considera que tenha feito as maio-
res contribuições?
• Quais foram os Gurus que mais contribuíram para a 
inserção de métodos estatísticos na Qualidade?
• Quais foram os Gurus que mais contribuíram para o 
conceito de planejamento da qualidade?
• Quais foram os Gurus que mais contribuíram para 
a inserção de métodos de correção e melhoria 
contínua?
22
GESTÃO DA 
QUALIDADE TOTAL
Atendendo a todas as partes interessadas.
23FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
Sabemos que uma empresa é composta por vários processos, sistemas, 
atividades, interesses, objetivos, métodos e pessoas. Administrar uma empresa 
significa gerenciar tudo isso. Mas de todos esses processos, as pessoas são o que 
mais importam, pois sem elas nada funciona. É por isso que para fazer a gestão 
da qualidade em uma organização, é necessário fazer a gestão de pessoas. 
Vamos então conhecer melhor o Gerenciamento da Qualidade Total (TQM) 
e a Gestão por Processos?
TQM
TQM – total quality management ou também conhecida como TQC – total 
quality control, é um sistema de gerenciamento que auxilia na conquista pela 
qualidade. Então um sistema pode ser definido, como um conjunto de elementos 
e/ou processos, organizados de determinada forma, de acordo com uma lógica, 
para um fim específico. 
Uma empresa é composta por diversos sistemas, e o TQM é um sistema 
de gerenciamento que se diferencia dos demais por buscar sempre a qualidade. 
Quando uma organização é gerenciada pelo princípio da qualidade, os demais 
objetivos derivam desse. Isso não quer dizer que as empresas deixam de pensar 
na lucratividade, pois ela acaba sendo uma consequência da qualidade.
A próxima figura mostra os objetivos da empresa conforme Falconi Campos:
Para Falconi Campos, ao gerenciar uma empresa é necessário saber quais dos seus objetivos não 
foram realizados, avaliar por que isso aconteceu, identificando as causas dos problemas e desenvolver 
ações para melhorar os seus resultados. 
O autor define o TQC em 11 tópicos, resumidos a seguir:
1. Orientação pelo cliente: atender o cliente dando a devida atenção.
2. Qualidade em primeiro lugar: desenvolver produtos de qualidade, pode ajudar a garantir o lucro 
contínuo.
Fonte: Falconi Campos, (2004).
Clientes: Devem sentir-
se satisfeitos com a 
compra de um produto 
ou com a utilização de 
um serviço.
Empregados: Precisam 
ser bem remunerados 
e respeitados, com 
oportunidades de 
crescimento.
Vizinhos: Necessitam 
de respeito, e o controle 
ambiental é um mode de 
fazer isso.
TQC
Acionistas: Precisam ter garantido 
o retorno de seus investimentos e 
a lucratividade, para que posam 
reinvestir e gerar mais empregos.
24FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
3. Ação orientada por prioridades: definir prioridade e fazer as coisas que têm maior 
importância.
4. Ação orientada por fatos e dados: deve-se tomar decisões sempre pelo fato que 
está acontecendo.
5. Controle de processos: deve-se garantir a qualidade nos processos.
6. Controle de dispersão: é importante descobrir as dispersões dos dados e suas 
causas e realizar correções. 
7. Próximo passo é o cliente: deve-se atender os clientes atingindo suas expectati-
vas ou até mesmo superando. É muito importante conhecê-los bem.
8. Controle a montante: controlar o problema desde o início. 
9. Ação de bloqueio: um erro não deverá acontecer duas vezes pelo mesmo motivo. 
10. Respeito pelo empregado como ser humano: as pessoas devem se sentir coope-
rando e crescendo junto a empresa.
11. Comprometimento da alta direção: a alta administração deve se comprometer e 
contribuir, segundo suas diretrizes.
Analisando os 11 princípios, podemos perceber que não é tão simples implantar um sistema 
de qualidade em uma empresa. É preciso do envolvimento de todas as pessoas que fazem parte da 
organização, além de uma mudança no modelo mental, um trabalho de educação e treinamento. 
O ciclo PDCA auxilia na análise de processos e permite a intervenção caso seja necessário uma 
melhoria, tanto em um processo produtivo completo ou em qualquer outra atividade de uma empresa.
• Planejar (PLAN): nesta etapa se define os objetivos, metas e as estratégias para alcançá-las.
• Executar (DO): ao executar, se coloca em prática o planejamento.
• Checar (CHECK): se verifica os dados gerados pelo processo e se avalia se está de acordo com 
o resultado pretendido.
Fonte: Livro Gestão da qualidade – Organizadora Eliacy Cavalcanti Lélis
25FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
• Agir (Act): nesta última etapa, se efetiva as mudanças propostas na etapa anterior, 
voltando a primeira etapa e corrigindo o método ou as metas do planejamento. 
O ciclo PDCA pode ser usado tanto para controlar um processo, quanto para aper-
feiçoá-lo, objetivando a melhoria contínua.
GERENCIAMENTO POR PROCESSOS
Gerenciamento por processos é a gestão de cada processo que acontece dentro de 
uma empresa. O gerenciamento compartilhado, é onde todas as pessoas envolvidas no 
processo o conhecem exatamente e contribuem daquele processo com a organização. 
Os processos podem ter vários níveis, e cada nível poderá ser revisto até chegar 
uma simples atividade da empresa. Podemos definir essas etapas como “mapeamen-
to” de processos, que é uma forma rápida de identificação dos problemas e causas, 
pois permite a correção com agilidade e rapidez. 
PADRONIZAÇÃO
A padronização nada mais é que fazer algo sempre da mesma forma. As empresas 
padronizam com o objetivo de ter sempre o mesmo resultado, mas para isso é impor-
tante que estejam claros os objetivos e métodos para obtenção dos resultados espera-
dos pela organização.
Ao padronizar os processos em uma empresa, é necessário o registro de todos os procedi-
mentos-padrões e o acompanhamento para que esses sejam efetivamente seguidos, reduzindo 
as chances de erro e mantendo os resultados esperados pela organização. 
A padronização também pode ser uma questão de segurança, pois onde se envolve riscos 
como, por exemplo, com pessoas e meio ambiente, os processos deverão ser padronizados e ri-
gorosamente seguidos. 
Dentro deuma organização, com a padronização, é necessário a avaliação dos procedi-
mentos estabelecidos. Ou seja, a disseminação das informações, o treinamento, a avaliação do 
uso e dos resultados dos padrões estabelecidos e também a sua atualização. 
Enfim, para que exista a padronização é muito importante que o gestor responsável en-
volva toda a equipe nesse processo e que os colaboradores participem das discussões sobre a 
padronização.
GERENCIAMENTO DA ROTINA
O gerenciamento de rotina faz parte do gerenciamento pelas diretrizes, que será citado no 
próximo tópico. Ela diz respeito a autonomia que os funcionários tem para solucionar proble-
mas e garantir a qualidade nos processos que estão sobre sua responsabilidade. A intenção é que 
cada colaborador seja responsável pelo que faz, executando suas ações conforme critérios esta-
belecidos pela organização. 
26FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
Vale ressaltar, que para uma empresa chegar a esse ponto, é importante definir unidades gerenciais bá-
sicas, onde as compete garantir a qualidade dos produtos entregues aos clientes, ou seja, os clientes internos. 
Por isso, o gerenciamento de rotina é uma das primeiras etapas ao implementar o TQC. Refere-se a dar 
liberdade as equipes de trabalho para que comandem suas atividades do dia a dia com perfeição, contribuindo 
na excelência dos processos e da empresa. 
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
O gerenciamento pelas diretrizes permite que as unidades gerenciais básicas tomem suas decisões e geren-
ciem suas atividades de acordo com o planejamento estratégico da empresa. Uma organização precisa que todos 
entendam suas metas e objetivos, e assim as ações a sejam implementadas para o alcance dos resultados esperados. 
É fundamental e muito importante, o envolvimento da direção da empresa para se obter bons resul-
tados nesse gerenciamento, pois ela deverá desdobrar o planejamento estratégico e o que foi estabelecido e 
repassar as informações para os demais níveis hierárquicos da empresa. 
Em geral, o gerenciamento pelas diretrizes é um sistema administrativo que divulga e orienta as diretri-
zes e metas da empresa, para que todos os colaboradores compreendam exatamente o que fazer para auxiliar 
no sucesso da empresa. 
Revisão 
Neste capítulo conhecemos os conceitos 
fundamentais do Gerenciamento da Qualidade Total 
e já entramos em algumas visões importantes que 
compõe a gestão de uma empresa que tenha ou que 
busque a qualidade total. Gerenciar por processos 
(e não por áreas) é sem dúvida um paradigma, uma 
barreira a ser quebrada. Assim como a gestão por 
processos, a padronização e a aplicação de qualquer 
ferramenta passa por dois caminhos fundamentais: 
1. Envolvimento da alta direção e 
2. Comprometimento de toda empresa.
27FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
E ao final desse capítulo gostaria de convidá-los a al-
gumas reflexões que visam auxiliar nossa aprendiza-
gem sobre os temas propostos até o momento. En-
tão, solicito que reflitam sobre as seguintes questões:
• Como o conceito de Qualidade Total se aplica?
• Quem são e como mapear as partes interessadas 
de uma empresa?
• Qual o conceito e como se manifesta a Padroni-
zação?
• Qual o conceito e como se manifesta o Gerencia-
mento de Rotinas?
• Qual a importância da direção no envolvimento 
em todos esses processos?
28
PRINCIPAIS 
FERRAMENTAS DE 
QUALIDADE
Quais são as ferramentas que utilizamos e para que? 
29FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
Continuamos nossa caminhada pela qualidade e para alegria da grande maioria este é 
um tema que não fica somente em nível teórico e conceitual, é sem dúvida uma disciplina 
que apresenta muitas ferramentas de aplicação possível e real no dia a dia empresarial.
Estão prontos para conhece-las? São muitas delas e dificilmente uma empresa aplica 
todas, pois as empresas têm problemas e realidades completamente diferentes, mas cabe a 
nós gestores termos o domínio destas principais que apresentamos a seguir.
PDCA
Falamos brevemente do PDCA no capítulo anterior e aqui vamos dar mais ênfase. O 
Ciclo PDCA, também é conhecido como Ciclo de Deming e Ciclo de Shewhard, é uma ferra-
menta da qualidade composto por quatro etapas descritas logo a seguir: 
1. Plan (planejar) - define-se os objetivos e os critérios de aceitação. Ele subdivide-se em 
duas partes, onde uma é a definição da meta e a outra a definição do método.
2. Do (fazer) - implementa-se o plano. Nesta etapa as ações administrativas dividem-se 
em treinar, executar e coletar dados do processo.
3. Check (conferir) - etapa de vistoriar e medir a evolução dos produtos e processos com-
parados com o plano traçado inicialmente. 
4. Act (agir) – etapa de ajuste para o desenvolvimento de melhoria contínua, e deve acon-
tecer quando percebida a oportunidade de correção.
FLUXOGRAMAS
O fluxograma é uma ferramenta gráfica que expressa a sequência de um processo uti-
lizando símbolos básicos para descrever as ações que fazem parte deste. Sua análise permite 
a abordagem da situação atual e a proposta de uma nova condição. 
Para que se possa elaborar um fluxograma é necessário conhecer todas as atividades. 
A seguir seguem os tipos de fluxogramas:
Fonte: Livro Gestão da qualidade e produtividade – Organizador Marcos Franqui Custódio
30FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
1. Diagramas de blocos linear – não está relacionado a tomada de decisão e auxilia 
para uma rápida avaliação de um processo;
2. Fluxograma funcional – permite a visualização de como os setores de uma em-
presa interagem;
3. Fluxograma Ansi – é utilizado na programação de sistemas e na gestão da quali-
dade e negócios;
4. Fluxograma de processo simples – utilizado para auxiliar na tomada de decisões;
5. Fluxograma vertical – conhecido pelas suas simbologias relacionadas as operações.
 O fluxograma auxilia o entendimento de processos de forma clara e precisa, pois quando 
testamos as situações que serão implementadas, podemos identificar erros e fazer melhorias.
CINCO PORQUÊS 
Os cinco porquês é uma técnica utilizada para identificar a causa de um problema. Para apli-
car a técnica deve-se perguntar o porquê cinco vezes e provavelmente na quinta pergunta se iden-
tificará o que ocasionou o problema. 
Por exemplo, Taiichi Ohno dá este exemplo a respeito de uma máquina que parou de funcio-
nar (Ohno, 1988):
1. Por que a máquina parou? Houve uma sobrecarga e o fusível queimou.
2. Por que houve uma sobrecarga? O rolamento não foi lubrificado como deveria.
3. Por que não foi devidamente lubrificado? Porque a bomba lubrificadora não estava bombeando 
o suficiente.
4. Por que a bomba não estava bombeando o suficiente? O eixo da bomba estava danificado e fazia 
barulho.
5. Por que o eixo estava danificado? Porque não havia proteção e cavacos acumulavam-se na bomba.Fo
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31FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
Sem as perguntas sucessivas, os gerentes iriam simplesmente substituir o fusível 
ou a bomba e a falha ocorreria novamente. O número cinco, especificamente, não é o 
que importa. O importante é continuar perguntando até que a causa-raiz seja identifi-
cada e eliminada.
DIAGRAMA DE PARETO
 A ferramenta diagrama de Pareto foi criada por Vilfredo Pareto, mas foi reco-
nhecida quando Juran a utilizou em estudos de economia e distribuição de renda. O ob-
jetivo principal do estudo foi a análise feita em que 80% das riquezas estavam em poder 
de aproximadamente 20% da população. E por isso, essa metodologia também ficou 
conhecida como 80/20. 
 Para a realização da coleta de dados, se utiliza uma lista de verificação onde 
nesta estão definidos os critérios de avaliação. Após a coletade dados, deve-se clas-
sifica-los de forma decrescente, quanto as suas quantidades , calcular o percentual de 
participação individual e após, calcular o percentual acumulado. O resultado desta fer-
ramenta servirá de matéria prima para o brainstorming e para o diagrama de Ishikawa.
 Então, vejamos a seguir um exemplo de uma empresa que utiliza o diagrama 
para gerenciar seu processo, verificar os principais problemas de qualidade e gerar um 
plano de ação. 
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32FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
O gráfico é gerado e geralmente classificado em curva ABC, cujos fatores 
A são os de maior relevância, os fatores B são de média relevância e os fatores 
C, de baixa relevância.
5W2H
A técnica 5W2H é basicamente um plano de ação, que desenvolve a solu-
ção de problemas para a tomada de decisão e aponta os principais itens a se-
rem abordados. A termologia 5W2H originou-se nos Estados Unidos e consiste 
em cinco perguntas básicas que auxiliam do desenvolvimento de um plano de 
ação, onde os Ws e os Hs correspondem as palavras em inglês, conforme segue:
• What (o quê)? O que será feito?
• Why (porque)? Por que fazer?
• Where (onde)? Onde será feito?
• When (quando)? Quando será feito?
• Who (quem)? Quem fará?
• How (como)? Como será feito?
• How much (quanto custa)? Quanto custará?
Para utilizar essa técnica, é necessário o uso de formulários conforme exemplo a seguir:
O que? Como? Quem?
Quando?
Onde?
Por 
quê?
Quanto?
Início Fim
Reduzir o 
consumo 
da energia.
Diminuindo os 
consumos des-
necessários, 
desligando a 
iluminação e o 
ar condicionado 
quando não esti-
ver no ambiente.
Todos 05/10/2017 31/12/2017
Na 
empresa 
inteira.
Os custos 
do consumo 
de energia 
causam 
impacto no 
custo do 
produto.
Redução 
de 12% no 
custo da 
energia.
Fonte: Livro Gestão da qualidade e produtividade – Organizador Marcos Franqui Custódio
BRAINSTORMING
 Brainstorming é uma técnica utilizada para buscar ideias inovadoras ou soluções de problemas. 
Para isso, são realizadas reuniões, onde o grupo tem um líder que media os encontros e apresenta o mo-
tivo da reunião, e um secretário que toma nota de todas as ideias sugeridas. Existem duas formas para um 
brainstorming, conforme listadas a seguir:
1. Estruturado - o grupo é organizado para que todos possam contribuir com suas ideias, mas caso al-
guém não queira dar nenhuma sugestão, poderá passar a vez.
2. Não estruturado - os participantes dão sugestões conforme surgem as ideias.
33FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
A efetividade do uso da técnica está ligado a uma sequência lógica, onde cada etapa de-
verá ser concluída afim de produzir um resultado final vantajoso para a empresa. A seguir se-
rão descritas cinto etapas para a realização do brainstorming:
1. Definição da equipe: O grupo geralmente não ultrapassa 12 pessoas, onde é composto pelo 
líder, o secretário que faz as anotações e as pessoas que auxiliarão na resolução do proble-
ma com ideias criativas.
2. Apresentação do tema: o líder apresenta o tema a todo grupo, ressaltando a importância 
da participação de todos para realização do problema. 
3. Geração de ideias: disponibiliza-se um tempo para o grupo pensar sobre o problema e 
discutam as ideias. É nesse momento que o secretário anota as ideias em um flip-chart.
4. Análise e seleção de ideias: o grupo deverá descartar as ideias sem importância e selecio-
nar as de maior relevância para a solução do problema.
5. Priorização de ideias: listar e dar prioridade para a realização das ideias mais importantes.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
O diagrama de causa e efeito foi criado na década de 1940 por Kaoru Ishikawa. Essa fer-
ramenta também é conhecida como “espinha de peixe” e é utilizada para identificar as causas 
e efeitos de problemas nas empresas. Sua estrutura e aplicação estão fundamentadas em ge-
ralmente seis fatores:
1. Máquina (MQ) – máquinas, acessórios, dispositivos, instalações e ferramentas.
2. Método (MT) – roteiros de fabricação, procedimentos e rotinas.
3. Material (MP) – matéria prima, insumos e partes compradas para formação de 
produtos. 
4. Mão de Obra (MO) – pessoas que interferem em processos.
5. Medida (ME) - processos de aferição e calibração dos instrumentos de medição.
6. Meio Ambiente (MA) – aspectos ambientais que podem interferir em processos e 
inclusive no meio ambiente.
O diagrama é parecido com a espinha de um peixe, é composto por uma linha cen-
tral e a extremidade direita conecta-se ao texto descritivo dos efeitos ocasionados pelo 
problema. A partir da linha central, surgem seis outras linhas, sendo três para cima e três 
para baixo, que indicam os seis grupos a serem analisados na formulação do diagrama. 
O diagrama é utilizado com as ferramentas brainstorming, folha de verificação e os 
cinco porquês. Para usar de forma adequada é necessária a formação de grupos, onde os 
integrantes envolvidos deverão apresentar o assunto escrevendo na ponta do diagrama. 
Dividir em seis grandes grupos de causas, iniciar o processo participativo com o uso das 
ferramentas brainstorming, folha de verificação e os cinco porquês, onde priorizarão as 
causas que geram efeito e, por fim, desenvolverão um plano de ação utilizando o 5W2H’s.
34FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
A folha de verificação é basicamente uma tabela para coleta de dados a serem analisa-
dos durante um processo ou na avaliação de um produto ou serviço. A ferramenta gera uma 
redução no tempo do processo de coleta de dados, pois a sua construção é feita com base em 
uma pré-análise dos dados a serem coletados. 
Exemplo:
A empresa “Joia Rara “está sendo prejudicada por problemas de fornecimento. Como 
são quatro os principais fornecedores, o diretor de operações pediu que fosse feito o levan-
tamento de dados que auxilie na construção de um plano de ação para a solucionar a entrega 
dos produtos. Para isso foi utilizada a folha de verificação que segue conforme tabela:
Após interpretação da ferramenta, a empresa “Joia Rara”, deverá fazer um trabalho 
junto ao fornecedor D.
DIAGRAMA DE DISPERSÃO 
Ao utilizar o diagrama de dispersão é possível identificar relações de causas e efeitos 
pela interpretação gráfica das variáveis. Para construir o diagrama, é necessário coletar 
os dados em pares ordenados, por exemplo: peso x altura, peso x idade. Vale ressaltar que 
para o uso da ferramenta, é necessário o conhecimento básico em estatística. A seguir 
será apresentado um modelo em um gráfico em que a causa é expressa no eixo horizontal 
e o efeito no eixo vertical.
Fonte: Livro Gestão da qualidade e produtividade – Organizador Marcos Franqui Custódio
Fonte: Livro Gestão da qualidade e produtividade – Organizador Marcos Franqui Custódio
35FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
HISTOGRAMA
O histograma é um gráfico de barras onde o eixo horizontal é subdividido em vários 
pequenos intervalos, apresentando valores assumidos por uma variável de interesse A fer-
ramenta mostra a frequência com que um determinado dado aparece em um grupo de dados. 
Essa é uma ferramenta estatística e para a sua elaboração, é necessário seguir alguns passos 
conforme a seguir:
• Decisão da medição do processo: os dados são medidos em uma escala contínua e po-
derão variar. Exemplo: tempo, massa, velocidade;
• Coleta de dados: a coleta deverá ter no mínimo cem variações caso queira calcular des-
vio padrão, média, variação e forma;
• Demonstração: o desenvolvimento da tabela e a coleta de dados.
MASP
São poucas as empresas que conseguem estruturar seus problemas de forma que fa-
cilite o uso de uma ferramenta quantitativa ou um software para resolução dos mesmos. 
Umproblema como a programação de um mix de produtos pode ser estruturado e resolvido 
através de uma técnica específica. Já, peças com defeitos e produtos entregues a clientes 
errados não são estruturados o suficiente e não possuem uma técnica específica.
A Metodologia de Análise e Solução de Problemas pode ser utilizado cotidianamente ou 
quando detectado um problema através do uso de alguma ferramenta de acompanhamento 
e avaliação de um processo ou até mesmo em uma etapa de melhoria, corrigindo e evitando 
os fatores causadores dos problemas. 
Com o uso da ferramenta MASP, um problema pode ser resolvido seguindo as seguin-
tes etapas:
1. Identificação do problema: defina o problema mostrando a importância da resolução 
do mesmo.
2. Observação: investigue os fatores causadores do problema através da coleta de dados 
qualitativos, quantitativos e observando o local onde acontece o problema.
3. Análise: verifique, discuta e descubra as verdadeiras causas do problema.
36FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
4. Plano de ação: desenvolva um plano de ação para eliminar o problema. 
5. Ação: implemente o plano de ação envolvendo toda a equipe, mas para isso é impor-
tante lembrar que todos devem estar treinados de acordo com as medidas corretivas. 
6. Verificação: analise se o problema foi resolvido e caso não tenha sido, deve-se voltar 
ao passo dois. 
7. Padronização: padronize os processos, treinando as pessoas envolvidas e impedindo 
que o problema aconteça novamente.
8. Conclusão: reflita sobre as dificuldades e o que ainda poderá ser melhorado com o 
uso do método para as próximas aplicações.
Mesmo parecendo um método simples, ao usar de forma correta, acaba se tornando 
um caminho mais seguro e rápido para solução de problemas.
Revisão 
Neste capítulo conhecemos as principais ferramentas da qualidade. Diria 
que, sem dúvida a de maior uso e maior destaque é o PDCA, pois através 
dela podemos implantar a visão da qualidade da melhoria contínua. 
Mas não esqueçam das outras, pois o importante é entender que cada 
ferramentas tem seu proposito. Existem ótimas ferramenta para lidar com 
problemas (MASP, Espinha de Peixe, 5 Por Quês, etc) e para gerar ideias 
existe o brainstorming e os grupos de qualidade.
 Além disso, a chave para dominar essas ferramentas é a prática! Vamos 
lá, praticar no dia a dia, que tal adotar uma destas ferramentas e já tentar 
aplicar no seu trabalho, ou até mesmo no seu dia a dia?
37FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
E ao final desse capítulo gostaria de convidá-los a al-
gumas reflexões que visam auxiliar nossa aprendiza-
gem sobre os temas propostos até o momento. En-
tão, solicito que reflitam sobre as seguintes questões:
• Qual a principal ferramenta da qualidade e que se 
baseia na melhoria contínua?
• Quais as ferramentas apropriadas para apresentar 
dados coletados?
• Quais as ferramentas apropriadas para identificar 
causas de problemas?
• Quais as ferramentas apropriadas para discutir pos-
síveis soluções?
• Quais as ferramentas apropriadas para apresentar 
planos de ação?
38
QUALIDADE POR 
SETORES
Afinal, como a qualidade difere em relação a setores industriais distintos?
39FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
O conceito de qualidade foi criado baseado nas indústrias, porém vários outros setores como co-
mércio e serviços também passaram a utilizar esta definição em prol do crescimento e desenvolvimento. 
Neste capítulo, serão apresentados os aspectos mais relevantes da qualidade nos setores da 
agricultura, indústria, serviços e comércio. Afinal, será que há diferenças?
QUALIDADE NA AGRICULTURA
Nos capítulos anteriores, vimos que a gestão da qualidade ajuda a produzir mais com o me-
lhor custo e por muitas vezes atendendo ou superando a expectativas dos clientes. 
Aí pensamos, será que podemos aplicar esses conceitos no setor da agricultura, onde a pro-
dução depende de fatores climáticos? Para responder esse pergunta vamos entender como era a 
agricultura no início do século XX. 
Heinrich Eduard Jacob, alemão nascido no final do século XIX, ficou conhecido pela sua obra 
Seis mil e seis anos de pão, publicada um pouco antes da Segunda Guerra Mundial. Nesse livro, Ja-
cob conta a história da evolução do pão. Conforme o autor, em 1850 eram necessárias quatro horas 
e meia para cultivar um alqueire de milho, sendo que em 1940 isso era feito em dezesseis minutos. 
A redução no tempo de cultivo foi possível com a melhora na qualidade. A criação de fertilizantes e 
máquinas agrícolas fizeram com que a qualidade na agricultura evoluísse e esses avanços impacta-
ram também na resistência a pragas, um transporte adequado, redução de perdas e diversas outras 
coisas que auxiliaram o setor produtivo agrícola.
Já sabemos que o planejamento é uma etapa muito 
importante da qualidade.
Na atividade agrícola devemos planejar todos os processos para que os produtos 
tenham qualidade e cheguem aos consumidores finais atendendo suas expectativas.
O nível de exigência dos clientes cresce cada vez mais e a busca por produtos 
saudáveis e de confiança se tornou essencial. Por falar em saúde, podemos comen-
tar sobre os produtos transgênicos, que são aqueles que sofrem mudanças gené-
ticas, seja para deixar o mesmo com uma melhor aparência ou para deixa-lo mais 
resistente a pragas. Mas ainda não sabemos se os produtos transgênicos fazem mal 
a saúde, o que leva muitos consumidores a optar pelos produtos orgânicos. 
Falando em produtos orgânicos, que são aqueles cultivados sem ajuda de pes-
ticidas ou fertilizantes químicos. Mas como ter certeza? O consumidor poderá pro-
curar a certificação do produto, um selo de garantia de segurança e qualidade. 
Um bom exemplo que auxilia no controle da qualidade é o sistema de produção 
Integrada de Frutas (PIF). O PIF foi lançado pelo Mapa em parceria com o Instituto 
Nacional de Metrologia, Normatização e Qualidade Industrial (Inmetro), ele surgiu 
para satisfazer as necessidade dos importadores. O PIF considera aspectos como 
sabor, aroma, textura dentre outros que poderão ser analisados na figura a seguir. 
40FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
Há selos que certificam os produtos a nível internacional, mas o Brasil tem que ama-
durecer essa ideia, pois produtos certificadores se tornam mais caros, fazendo com que es-
tes sejam acessíveis a uma classe social mais elevada. Mas quando a certificação se tornar 
uma prática, esse cenário poderá mudar.
QUALIDADE NO COMÉRCIO
A qualidade no comércio não está relacionada somente a qualidade dos produtos, mas 
também ao atendimento, nos preços praticados, formas de pagamento, responsabilidade 
social dentre uma diversidade de fatores.
Algo que vem ganhando cada vez mais mercado é o e-commerce. Cada vez mais pes-
soas são adeptas da facilidade de fazer compras on-line e por isso destacam-se duas carac-
terísticas que estão ligadas diretamente a qualidade. 
Uma delas é o atendimento. O fato do cliente não poder analisar a mercadoria pessoal-
mente, gera várias dúvidas. Sendo assim, um atendimento rápido e com clareza nas respos-
tas ajuda no momento da venda, caso contrário, o cliente pode acabar desistindo de comprar. 
A segunda característica é a influência da opinião dos clientes. Os internautas se co-
municam por fóruns, e-mails, blogs e a opinião do cliente pode afetar positivamente ou ne-
gativamente a imagem das empresas e vendedores de forma muito rápida.
QUALIDADE NA INDÚSTRIA
 Já sabemos que a qualidade não é uma preocupação recente, pois desde os tempos 
em que os produtos eram feitos a mão já existia essa necessidade. Quando foi inventada a 
primeira máquina o principal objetivo era melhorar a qualidade dos produtos, assim como a 
maior produção. Mas, com o passar dos anos muitas coisas mudaram, duas destas mudan-
ças merecem destaque:
• A criação dasmáquinas movidas a energia elétrica;
• O desenvolvimento da informática e da automação.
Aspectos de um produto agrícola de qualidade, considerados pelo PIF
Fonte: Gestão da qualidade – Consultor técnico Prof. Dr.Carlos Henrique Pereira Mello
Sustentabilidade
econômica
Segurança
alimentar
Relações de
trabalhoValores
nutricionais
Textura
Aroma
Sabor
Produto 
Agrícola
de qualidade
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41FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
Essas novidades resultaram no aumento da produção das indústrias, e também no 
consumo. Para entender um pouco melhor vamos analisar como era no passado. Antes, as 
fábricas produziam o que as pessoas precisavam para viver, hoje, as indústrias estimulam 
os consumidores a comprar mais do que necessitam.
Sabemos que o consumismo não depende somente da criação de novos produtos, mas 
também do poder aquisitivo das pessoas. Mas isso também foi pensado, e as fábricas passa-
ram a produzir e comercializar produtos mais acessíveis e duvidosos com relação a qualida-
de. Hoje a qualidade também está relacionada a aspectos ambientais, então se a fabricação 
de um produto prejudicar o meio ambiente, podemos voltar a nos questionar se esse real-
mente tem qualidade. 
A qualidade está ligada a redução de custos, maior produtividade, satisfação dos clien-
tes e uma diversidade de fatores. Mas como dizemos que produzimos com qualidade com 
custos ambientais e sociais tão altos? Nossas indústrias ainda têm muito que melhorar. 
QUALIDADE EM SERVIÇOS 
Quando a qualidade passou a ser um assunto comentado, eram poucos os serviços e 
muitos os produtos oferecidos aos consumidores. Com o crescimento do setor, e se parar-
mos para analisar, podemos identificar vários serviços que pagamos, como provedor de in-
ternet, TV a cabo, educação, entre outros. Então, se tornou muito importante falar sobre 
como controlar a qualidade deles. 
Mas o que seria um serviço de qualidade? Isso pode variar de acordo com as expectati-
vas de cada cliente. Mas vale ressaltar que clientes satisfeitos acabam fazendo propaganda 
gratuita, já um cliente insatisfeito é quase sempre um cliente perdido. 
Então, para que a gestão da qualidade em serviços aconteça, deve-se levar algumas 
características a sério:
• Foco no cliente: é necessário conhecer os clientes e saber quais são suas expectativas;
• Onipresença na empresa: a qualidade deve fazer parte de todos os setores e atividades 
da empresa;
• Participação de todos: a qualidade precisa ser planejada, produzida e compartilhada 
com todos os colaboradores da organização, pois serão eles que atenderão os clientes.
QUALIDADE NA INDÚSTRIA QUÍMICA E PETROQUÍMICA
As fábricas do ramo químico e petroquímico podem prejudicar muito o meio ambiente, 
pois as atividades destas indústrias produzem algumas substâncias tóxicas o que ocasio-
nam a poluição do ar e fazem mal à saúde do homem.
Mas até o final da década de 1980 as indústrias brasileiras não demandavam esfor-
ços para reduzir os efeitos negativos causados por elas. Porém, em 1990, com o aumento 
da concorrência com produtos estrangeiros, as empresas precisaram passar por algumas 
42FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
mudanças para sobreviver. A partir daí começaram a copiar os padrões de qualidade e 
segurança das concorrentes estrangeiras. Dentre os programas adotados se destacam a 
ISO 9000 e a ISO 14000, que levaram as indústrias a considerar a gestão ambiental. 
QUALIDADE NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA 
De todos os setores da indústria um dos que mais cresceu foi o automobilístico, 
isso porque muitas pessoas acabam optando pela compra de um carro em vez de fazer 
viagens ou até mesmo comprar uma casa.
Já sabemos que a qualidade deve incluir toda a cadeia produtiva, então vamos 
pensar em um carro. Ele possui várias peças e materiais e por isso, para que se possa 
fazer um modelo é necessário a contratação de vários fornecedores e estes deverão ter 
qualidade. Mas no passado, cada empresa tinha suas especificações para gerenciar a 
sua qualidade total e os fornecedores tinham que atender todas essas normas. Então, 
com a ISO e a criação da especificação técnica 16949 acabou facilitando o trabalho des-
ses fornecedores. 
QUALIDADE EM PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 
A construção civil é um setor que cresceu muito no Brasil e acabou gerando muitos 
empregos, até mesmo para pessoas de baixa escolaridade. Mas com o mesmo ritmo de 
crescimento, vieram as reclamações de clientes insatisfeitos com a qualidade das obras.
A mão de obra qualificada é um dos fatores que mais influenciam no resultado final, mas 
não podemos esquecer da qualidade dos materiais utilizados nas construções, os atrasos nas 
entregas, documentações irregulares que acabam influenciando diretamente no resultado final 
e na satisfação do cliente.
Mas para melhorar a qualidade do setor, em 1998, o Governo Federal lançou o Programa 
Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQO-H), onde os principais objetivos eram 
a modernização e uso de tecnologias no setor. Além desse programa também existe o SiAC, um 
sistema que avalia se as construtoras estão de acordo com as normas ISO 9000. Também exis-
tem os Organismos de Certificação de Obras (OCOs), esses têm como finalidade certificar a qua-
lidade de uma empresa em diferentes níveis, mas antes de obter essa certificação, a construtora 
precisa provar para um OCO, que ela já possui um determinado nível de qualidade.
QUALIDADE EM SERVIÇOS DA SAÚDE
Não é fácil fazer a gestão de um hospital, pois além de contar com uma diversidade de es-
pecialistas, procedimentos, turnos de trabalho, acaba lidando com a saúde de seus clientes. É 
muito difícil definir a qualidade nesse tipo de serviço, mas os clientes geralmente esperam bons 
médicos e enfermeiros, equipamentos modernos, quartos limpos e confortáveis, preços justos, 
informações claras sobre remédios/tratamentos e diagnósticos precisos.
Mas não é suficiente dizer que o hospital tem qualidade, o paciente precisa melhorar. En-
tão, para que se possa saber se realmente o serviço será bom, foram criados alguns programas 
43FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
no Brasil que certificam a qualidade de bons hospitais. Em 1998, foi criado o Programa Na-
cional de Avaliação de Serviços Hospitalares (Pnash), cujo objetivo é pesquisar se os clientes 
de hospitais estão satisfeitos. Em 2005 o Pnash passou a ser chamado Programa Nacional 
de Serviços da Saúde (Pnss). Ainda assim, os hospitais que se interessarem, podem buscar 
certificações de qualidade como a ISO 9000.
QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO 
Os serviços públicos evoluíram muito no quesito qualidade, pois mesmo não tendo a 
competitividade como fator influenciador tinham a eficiência e economia como maior mo-
tivador para a realização de melhorias. 
Um bom exemplo é a declaração de imposto de renda anual. Essas eram feitas à mão 
e demandavam uma grande quantidade de funcionários para digitar e computar os dados. 
Além dos erros, a restituição chegava a demorar anos e era mais difícil identificar os sone-
gadores de impostos. O sistema online trouxe uma economia de dinheiro e tempo.
Vejamos algumas estratégias que o governo federal adotou para estimular a gestão da 
qualidade no serviço público:
• Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) – Criado em 
2005, o objetivo é promover a gestão de serviços públicos de qualidade.
• Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) – Criado em 1990, onde o objetivo era 
servir de exemplo para instituições públicas, prestadoras de serviços de qualidade. 
• Prêmio Nacional de Gestão Pública – Criado em 1998, onde o objetivo é premiar em-
presas públicas com serviços de qualidade.
Revisão 
Neste capítulo observamos as visões e até mesmo algumas 
especificações da qualidadedependendo do setor econômico. Afinal, 
realmente fica mais fácil observarmos a qualidade quando há algo 
tangível, na indústria por exemplo. Mas já parou para pensar como avalias 
a qualidade quando está numa consulta médica? Ou cortando o cabelo? 
Pois é, a qualidade se manifesta de diversas formas e em todos os setores.
44FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
E ao final desse capítulo gostaria de convidá-los a al-
gumas reflexões que visam auxiliar nossa aprendiza-
gem sobre os temas propostos até o momento. En-
tão, solicito que reflitam sobre as seguintes questões:
• A visão mais clássica da qualidade foi instituída em 
qual setor?
• Como a qualidade se manifesta especificamente 
na indústria em geral?
• Como a qualidade se manifesta em Serviços?
• Como a qualidade se manifesta no comércio?
• Que outros setores têm definições e práticas muito 
específicas?
45
AS NORMAS E 
CERTIFICAÇÕES
Como as normas e certificações como a ISO 9001 estão ligadas a 
qualidade?
46FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
É muito comum quando perguntamos a alguém sobre o que ela en-
tende por qualidade a primeira coisa que vem a cabeça é “ISO” e de fato 
a I S O 9001 tem um papel fundamental na disseminação do conceito e na 
prática da qualidade nas organizações.
Vamos conhecer um pouco mais sobre essa norma especificamente, 
mas também sobre o que afinal são essas normas e as certificaçoes. 
NORMATIZAÇÃO DA QUALIDADE 
De Acordo com a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT, 
2015), normatização é a atividade que estabelece, com relação a proble-
mas já existentes ou potenciais, normas relacionadas a utilização comum 
e repetitiva, para obtenção de uma ótima ordem em um dado contexto. 
O objetivo da normatização dos sistemas de gestão de qualidade é 
criar um critério único para a compreensão e aceitação. 
A normatização está presente no desenvolvimento de produtos, na 
transferência de tecnologia, no aprimoramento da qualidade de vida e na 
prestação de serviços, por meio de normas relacionadas a qualidade, à se-
gurança, à saúde e a preservação do meio ambiente. 
ISO
ISO é uma sigla derivada do inglês (International Organization for Standardization), e significa Orga-
nização Nacional de Normatização. A ISO é uma organização não governamental, e sua sede se situa em Ge-
nebra (Suíça), estando presente hoje em 157 países, cujo objetivo é desenvolver e promover padrões de apro-
vação mundial, através da normatização de produtos e serviços, onde a qualidade desses venha a ser sempre 
aprimorada. A ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) representa o Brasil nessa organização.
Atuante em diferentes seguimentos, a ISO pode ser utilizada tanto para normas e especificações de 
produtos e matérias-primas, até sistemas de gestão em todas as áreas. Hoje existem mais de 11 mil normas 
internacionais, e as séries mais conhecidas são ISO 9000 e ISO 14000.
Existem 180 comitês técnicos da ISO e cada um é responsável por uma área em particular que engloba 
todos os setores da indústria. Com exceção dos relacionados, a engenharia elétrica e eletrônica são de res-
ponsabilidade de outra comissão.
NORMAS ISO 9000
Em 1987 foram lançadas as normas da série ISO 9000, onde o propósito era indicar o rumo para as empresas 
implementarem um sistema de qualidade, e assim fornecer produtos de acordo com as necessidades dos clientes.
A família de normas ISO 9000 indicam requisitos que ajudam a:
47FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
• Aprimorar processos internos;
• Ter pessoas mais capacitadas; 
• Gerenciar do ambiente de trabalho;
• Avaliar a satisfação do cliente, equipe e fornecedores.
Com a primeira versão, foram criadas três normas, a ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003, e 
estas eram sujeitas a certificação. A ISO 9000 era uma espécie de modelo para a escolha da 
norma que mais se adequasse ao formato da empresa. 
Após três anos, a ABNT publicou a primeira versão da série ISO 9000 no Brasil e esta foi 
nomeada como NBR 19000. Logo em seguida, após revisão ela passou a ser NBR ISO 9000. 
As normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 serviram como referenciais para certificação. Já 
as versões de 1994 das normas ISO 9002 e ISO 9003 foram consolidadas na ISO 9001 versão 2000.
ISO 9000: 1987
Primeira versão baseada na norma britânica BS 5750.
ISO 9000: 1994
A versão 1994 buscou dar preferências a ações preventivas mantendo a mesma estru-
tura da versão anterior e criando mais requisitos (20 no total).
ISO 9001: 2000
A versão 2000 da norma ISO 9000 apresenta uma metodologia na qual se baseiam to-
das as outras normas de gestão. Nessa versão, a estrutura foi alterada e um novo modelo foi 
criado, englobando e reorganizando três divisões (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003) das ver-
sões anteriores em um só formato, a ISO 9001. 
ISO 9001: 2008
Em 2005 foi divulgada uma versão da ISO 9000, a qual relata os fundamentos do sis-
tema de gestão de qualidade, e esses estabelecem o objetivo da família ISO 9000 e os termos 
relacionados. As normas ISO 9001e ISO 9004 constituíram a versão 2000.
A versão 2008 foi criada para ter mais compatibilidade com a família das normas ISO 
14000, e essas mudanças melhoraram as traduções e consequentemente as interpretações.
A ISO 9001 está estruturada a partir de oito fundamentos:
1. Foco no cliente.
2. Liderança.
3. Gestão de pessoas. 
4. Abordagem por processos.
5. Visão sistêmica.
6. Melhoria contínua.
7. Decisões baseadas em fatos.
8. Parceria com fornecedores.
No quadro seguinte apresentamos um resumo dos requisitos existentes na ISO 9001: 2008.
48FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
Requisitos Interpretação
Requisitos Gerais
Define e descreve como a organização deve estabelecer, 
documentar, implantar e manter um sistema de gestão de 
qualidade.
Requisitos de 
documentação
Estabelece quais documentos devem compor o sistema de gestão 
de qualidade, que deve incluir: política da qualidade, manual da 
qualidade, procedimento documentados e registros, bem como 
sua abragência. São dadas as diretrizes para elaboração do manual 
da qualidade e para o controle de documentos e registros.
Comprometimento 
da direção
Estabelece como deve ser o comprometimento da alta direção 
com o desenvolvimento , a implementação e a melhoria contínua 
do sistema de gestão.
Foco no cliente Requisistos do cliente devem ser determinados e atendidos.
Política da qualidade Institui as diretrizes para estabelecer as políticas de qualidade.
Planejamento
Estabelecimento dos objetivos da qualidade e planejamento do 
sistema de gestão da qualidade.
Responsabilidade, 
autoridade e 
comunicação
Define as responsabilidades e autoridades, em especial a 
responsabilidade do representante da direção. Define como deve 
ser a comunicação relativa à eficácia do sistema de gestão.
Análise crítica pela 
direção
Estabelece como deve ser realizada a análise crítica de sistema pela 
alta administração e quais devem ser determinados e providos.
Provisão de recursos
Os recursos para implementar e manter o sistema gestão e para au-
mentar a satisfação dos clientes devem ser determinados e providos.
Recursos humanos
As pessoas que executam as atividades que afetam a 
conformidade do produto devem ser competentes, com base em 
educação, treinamento, habilidade e experiência. Recursos para 
treinamentos devem ser providos. Deve-se avaliar a eficácia dos 
treinamentos efetuados.
Infraestrutura
A organização deve determinar, prover e manter a infraestrutura 
para alcançar a conformidade com os requisitos do produto, e essa 
infraestrutura inclui: edíficios e instalações, equipamentos e serviços 
de apoio.
Ambiente de 
trabalho
Deve-se determinar o ambiente de trabalho necessário para alcan-
çar a conformidade com os requisitos dos produtos
Planejamento da 
realização do produto
Estabelece como deve ser feitotodo o planejamento do produto, 
devendo ser consistente como os requisistos de outros processos 
do sistema de gestão.
Processos 
relacionados a 
clientes
Os requisitos especificados pelo cliente (declarados ou não decla-
rados) devem ser determinados, assim como os requisitos estatu-
tários e adicionais. Esses requisitos relacionados ao produto devem 
ser analisados criticamente pela organização. Deve-se implemen-
tar a comunicação com o cliente.
Projeto e 
desenvolvimento
O desenvolvimento do produto deve ser planejado e controlado. 
Devem-se determinar os estágios de projeto e desenvolvimento, a 
análise crítica e responsabilidades. Entradas relativas a requisitos 
de produtos devem ser definidas e os registros devem ser mantidos. 
As saídas de projetos devem atender aos requisitos de entradas. 
Análises críticas sistemáticas de projeto e seu desenvolvimento de-
vem ser realizados. Deve-se verificar a execução do projeto e validar 
se este está sendo realizado conforme o planejamento. Devem ser 
controladas todas as alterações efetuadas no projeto, e os registros 
devem ser mantidos.
Aquisição
Deve-se assegurar que todo o produto adquirido esteja conforme 
os requisitos. Os fornecedores devem ser avaliados.
Produção e 
prestação de serviço
Deve-se planejar e realizar a produção sob condições controladas. 
Devem-se validar processos onde a saída não possa ser monitora-
da. O produto deve ser identificado e preservado adequadamente, 
e os registros devem ser mantidos. Tudo que for de propriedade 
do cliente deve ser controlado pela organização.
49FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
Controle de 
equipamento de 
monitoramento e 
medição
Deve-se monitorar as características dos produtos. Os equipamentos 
utilizados para monitoramento e medição devem ser calibrados ou 
verificados em intervalos específicos ou serem ajustados ou reajus-
tados antes do uso, ou quando necessário. Eles devem ter identifica-
ção para determinar a sua situação de calibração, serem protegidos 
contra ajustes indevidos, danos e deterioração. Registros de calibra-
ção e verificação devem ser mantidos. Deve-se avaliar resultados de 
medição anteriores, com o auxílio de programas de computadores.
Generalidades
Deve-se planejar e implementar os processos necessários de mo-
nitoramento, medição, análise de melhoria, com o objetivo de de-
monstrar e assegurar a conformidade e melhorar, continuamente, 
a eficácia do sistema de gestão.
Monitoramente e 
Medição
Deve-se monitorar a satisfação do cliente, executar auditorias 
internas, monitorar e medir processos e produtos.
Controle de produto 
não conforme
Todo produto não conforme deve ser identificado e controlado 
para evitar o seu uso ou entrega não pretendida.
Análise de dados
Deve-se coletar e analisar os dados para demonstrar a adequação e 
a eficácia do sistema de gestão de qualidade. Essa análise de dados 
deve fornecer informações relativas a satisfação de clientes, confor-
midades com os requisitos do produto, características e tendências 
de processos e fornecedores.
Melhoria
A organização deve, continuamente, melhorar a eficácia de seu 
sistema de gestão de qualidade. Ações corretivas devem ser 
tomadas para eliminar não conformidades. Devem, também, ser 
tomadas ações preventivas para eliminar as causas potenciais de 
não conformidades.
Fonte: Adaptado de ABNT (2008).
Já sabemos que o trabalho técnico da ISO é gerenciado por comitês técnicos, e a análise 
sobre uma a emissão de uma norma da ISO 9000, por exemplo, foi realizado pelo: 
TC 176 NO PERÍODO DE 1983 A 1986 
A ISO 9000 possui padrões internacionais para gestão e garantia da qualidade e por isso não 
é destinada a um produto nem empresa específica. Com a implementação da norma ISO 9000 as 
empresas podem obter uma melhor produtividade, reduzindo desperdícios e retrabalhos.
Vale lembrar, que a ISO 9000 não garante que a qualidade de um produto seja melhor 
que a de um produto concorrente, mas certifica que a organização irá entregar o que o foi 
prometido ao cliente no momento da venda. E no caso de falhas, todas essas terão que ser re-
gistradas e analisadas para evitar sua repetição e se for o caso, implementar ações corretivas. 
As normas da ISO são modificáveis, e por isso devem ser revisadas pelo menos uma vez 
a cada cinco anos. São vários os benefícios obtidos pelas empresas que se certificam, segun-
do a norma ISO 9001, destacam-se:
• Abertura de novos mercados;
• Maior conformidade e atendimento as exigências dos clientes;
• Menores custos de avaliação e controle;
• Melhor uso dos recursos existentes;
50FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
• Melhor lucratividade;
• Melhor integração dos setores da empresa;
• Boas condições para o acompanhamento e controle de processos;
• Redução dos custos de retrabalho.
Todos os setores da empresa que participam do processo operacional são res-
ponsáveis pela qualidade. O principal objetivo da gestão da qualidade é gerir todas as 
atividades de todas as áreas para que todos os objetivos sejam alcançados.
IMPLEMENTAÇÃO
De acordo com a norma NBR ISO 9001:2000, são cinco as etapas para a implementação do 
sistema de gestão da qualidade, e serão apresentadas a seguir:
ETAPA 1 – CAPÍTULO 4:
• Identificação de todos os processos para realização do produto ou serviço.
• Inserção e identificação dos processos dentro do sistema de gestão da qualidade.
• Os documentos de registros requeridos pela norma deverão ser identificados dentro do siste-
ma de gestão da qualidade.
• Deverá ser formalizado o manual da qualidade com o conteúdo mínimo especificado pela norma.
• Deve-se implementar um procedimento documentado para o controle dos documentos.
• Deve-se implementar um procedimento documentado para o controle dos registros.
ETAPA 2 – CAPÍTULO 5:
• A alta administração deve estar comprometida com o sistema de qualidade.
• Ações focadas ao cliente devem ser implementadas, visando o motivo da existência da 
organização.Fonte: Adaptada de Buldacov (1999)
COMERCIAL
• Definição dos requisitos
• Capacidade para atender 
os requisitos
• Assistência técnica
NBR ISO 9001
GERENCIAL
• Políticas e objetivos
• Definição da autoridade e responsabilidade
• Implementação do sistema da qualidade
• Avaliação periódicado sistema
• Registros da qualidade 
PROJETO, PRODUÇÃO E 
INSTALAÇÃO
• Métodos de trabalho
• Monitoramento dos trabalhos
• Critérios de avaliação da 
qualidade de produtos
RECURSOS HUMANOS
• Nível de instrução
• Treinamento
• Experiência
SUPRIMENTOS
• Avaliação dos fornecedores
• Dados para aquisição
• Verificação dos produtos
RECURSOS TÉCNICOS
• Meios e instrumentos de 
produção e controle
• Identificação dos instrumentos
• Calibração e ajuste
51FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
• A alta administração estabelecerá e implementará a politica da qualidade, evidencian-
do o seu compromisso para a melhoria contínua, de acordo com os requisitos e fazendo 
uma análise crítica.
• Devem existir objetivos mensuráveis para a garantia da qualidade dos processos.
• Mesmo quando é necessário mudanças no sistema de gestão de qualidade, é necessário 
garantir sua integridade.
• A responsabilidade e a autoridade devem ser identificadas em documentos, como orga-
nogramas, descrições de cargos e etc.
• Deve existir um sistema de comunicação interna eficiente, a fim de atender as necessi-
dades do sistema de gestão da qualidade.
• A análise crítica do sistema de gestão da qualidade conta com requisitos mínimos, como 
entradas e saídas, e os mesmos deverão ser registrados. 
ETAPA 3 – CAPÍTULO 6:
• Deve-se ter os recursos necessários para não comprometer a melhoria contínua e a sa-
tisfação dos clientes.
• A equipe deve ser competente para a realização de suas atividades.
• Deve-se avaliar os treinamentos, a fim de verificar se os objetivos foram atingidos.
• A infraestrutura deveráestar de acordo com a qualidade do produto ou serviço executado.
• O ambiente de trabalho também deverá estar de acordo com a qualidade do produto ou 
serviço executado.
ETAPA 4 – CAPÍTULO 7:
• É necessária a verificação de todos os requisitos que são aplicáveis e caso precise excluir 
algum, o mesmo deverá ser justificado.
• Analisar a necessidade de procedimentos documentados para a adequada fabricação do 
produto ou realização do serviço.
ETAPA 5 – CAPÍTULO 8:
• Precisa-se de uma metodologia para saber o grau de satisfação dos clientes.
• Com as auditorias internas, os procedimentos deverão ser documentados e da mesma 
forma os acompanhamentos das ações decorrentes.
• A medição e o monitoramento do produto e processo devem ser realizados para garantir 
que as atividades planejadas estejam sendo executadas.
• Deve-se controlar os produtos e serviços que não estão de acordo, e os mesmos deverão 
ser documentados.
52FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
• As atividade de medição e monitoramento devem fornecer dados ao sistema para serem 
analisados e consequentemente, desenvolvidas ações corretivas.
• As ações de melhoria devem estar de acordo com o sistema de gestão da qualidade.
• Procedimentos documentados para ações de correção e prevenção, devem sistematizar 
essas atividades.
AUDITORIA E CERTIFICAÇÃO
 A auditoria da qualidade é um processo metódico, documentado e independente, 
para obter evidências de auditoria e avaliá-la objetivamente com o propósito de determinar 
a extensão na qual os critérios acordados são atendidos ( ABNT, 2000, p.15).
No preparo para auditar um processo individual, o auditor deve:
• Identificar o objetivo do processo;
• Identificar as entradas do processo;
• Identificar as saídas pretendidas;
• Estabelecer a sequência de atividades;
• Identificar os recursos usados;
• Identificar os controles existentes;
• Identificar o que deverá ser monitorado de acordo com o planejamento.
A auditoria possui algumas fases e abaixo seguem para que possamos analisar:
1. Fase primeira – a auditoria é realizada internamente pela própria empresa.
2. Fase segunda – realizada por uma empresa auditando a outra. Por exemplo, cliente au-
ditando fornecedores.
3. Fase terceira – realizado com um organismo independente com vistas a certificação.
As auditorias da qualidade podem esta relacionadas a sistema, processos e produtos:
• Sistema – avalia a adequação a requisitos e a conformidade das atividades de um siste-
ma de qualidade.
• Processo – verifica se o procedimento é adequado e se está sendo cumprido.
• Produto – é analisada por completa uma amostra de um produto. 
53FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
Com a certificação ISO 9000, clientes e demais partes interessadas 
sentem-se mais seguras com relação aos produtos e serviços solicitados. 
Ao implementar um SGQ de acordo com a ISO 9000, as organizações per-
cebem vários benefícios, dentre eles o ambiente operacional mais organi-
zado, maior número de clientes e satisfação dos mesmos. 
Ao implementar o SGQ, a organização poderá ter os seguintes be-
nefícios:
• Melhoria dos processos: oportuniza a revisão, análise e melhoria dos 
processos.
• Aumento da conscientização para a qualidade: a equipe será treinada 
para a implementação do processo de certificação e consequentemen-
te conscientizada da sua importância.
• Consistência nas operações: com a certificação ISO 9000, novos cola-
boradores aprenderão com rapidez, diminuindo mal-entendidos com 
clientes. Caso um problema aconteça, ele poderá ser rastreado, evitan-
do que a empresa tenha que recorrigi-lo, caso aconteça novamente. 
• Vantagens de mercado: a ISO 9000 está se tornando uma premissa para 
que as organizações possam atuar em vários mercados.
Revisão 
Neste capítulo conhecemos a norma I S O 
9001, que preconiza que a empresa deve 
ter um sistema (conjunto de elementos) 
para realizar a gestão da qualidade, 
ou seja, como a empresa atende aos 
requisitos essenciais que a norma 
direciona. A I S O 9001 é sem dúvida a 
mais famosa de todas as normas, mas 
existem também outras específicas para 
a qualidade automotiva (IATF/TS 16949), 
meio ambiente (ISO 14001), segurança 
e saúde (18001), responsabilidade 
social (2600), entre muitas outras e até 
específicas para segurança informação 
(27001). 
Gostou do tema e quer se aprofundar mais 
em alguma das normas? 
54FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
E ao final desse capítulo gostaria de convidá-los a al-
gumas reflexões que visam auxiliar nossa aprendiza-
gem sobre os temas propostos até o momento. En-
tão, solicito que reflitam sobre as seguintes questões:
• O que é uma norma de qualidade?
• O que é uma certificação?
• O que é um Sistema de Gestão da Qualidade?
• Quais são os fundamentos da I S O 9001?
• Quais são os principais requisitos da I S O 9001?
55
QUALIDADE NA 
GESTÃO
Como ter uma gestão de excelência?
56FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
Vocês já passaram por alguma empresa ou viram uma divulgação em jornal ou re-
vista que a empresa “X” ganhou um trófeu de Qualidade? Ou algum prêmio?
Tudo isso está vinculado ao Modelo de Excelência em Gestão, que basicamente ates-
ta que a empresa tem práticas de gestão que estão de acordo com as melhores práticas de 
mercado. Este é um tema extremamente atual! Vamos conhecer um pouco melhor?
MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
O MEG foi criado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) que é um centro bra-
sileiro de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre excelência em gestão. Cria-
da em 1991, a FNQ é uma instituição sem fins lucrativos, fundada por 39 organizações, 
privadas e públicas, cujo objetivo é disseminar amplamente os Fundamentos e os Crité-
rios de Excelência em Gestão para organizações de todos os setores e portes, contribuin-
do para o aperfeiçoamento da gestão, o aumento da competitividade das organizações e, 
consequentemente, para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro.
O MEG é um padrão de referência que auxilia as empresas a atingirem um nível de 
excelência. Desta maneira, podemos dizer que a busca pela excelência é:
• Entender que a empresa é um sistema vivo integrante de um ecossistema complexo 
com o qual interage e do qual depende; 
• Gerar valor para todos os integrantes da cadeia de valor, numa relação de interde-
pendência e cooperação;
• Ter qualidade na interação com o seu ecossistema, velocidade de aprendizado e capacida-
de de adaptação diante de novos cenários imprevistos e incontroláveis.
A principal peculiaridade dos modelos de Excelência em Gestão, no caso o MEG, é a in-
tegração, especialmente por sua visão sistêmica. Para que possamos entender melhor o novo 
Modelo de Excelência em Gestão (MEG), é necessário conhecer alguns conceitos importantes, 
que serão citados a seguir.
a. Modelo: exemplo que se pretende reproduzir ou imitar, para melhorar o entendimento da 
dinâmica de interações entre os elementos de um sistema.
b. Sistema: Conjunto de elementos inter-relacionados, com propriedades emergentes e re-
presentado no contexto de um paradigma. 
c. Excelência (Foco na Gestão): Atingimento dos resultados harmonizados para todas as par-
tes interessadas, criando valor sustentável, de forma pró-ativa e cumprindo procedimentos 
regulares sem nenhuma alteração. É gerir a organização por meio de sistemas, processos 
e fatos inter-relacionados, que maximizem a contribuição dos colaboradores e promovam 
novos patamares de conhecimento a partir de melhorias contínuas e inovações.
d. Modelos de Referência à Gestão: São modelos padronizados que desempenham um papel 
de referência para os responsáveis por tomar a decisão a respeito de práticas a serem em-
pregadas nas operações e processos organizacionais.
57FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
DIAGRAMA DO MEG
Como objetivo de melhorar a análise e o entendimento do MEG, foi criada 
uma identidade visual para disseminar a ideia que o modelo é adaptável às neces-
sidades de cada organização. 
O novo Diagrama do MEG agora é representado pelo Tangram, antigo que-
bra-cabeça Chinês, que possibilita desenvolver mais de 5000 figuras diferentes. 
Ele reúne oito fundamentos da Gestão para Excelência. As cores do diagrama re-
presentam as etapas do ciclo PDCL, que podem ser associadas a cada Fundamento.
Assim, o Diagrama do MEG propõe uma verdadeira mudança dos modelos mentais dos gesto-
res das organizações, pois deixa claro que não é a organização que deve se adaptar ao Modelo, mas 
o MEG que serve de referência para o modelo de gestão da organização. 
FUNDAMENTO DA GESTÃO PARA EXCELÊNCIA
Os Fundamentos da Gestão para Excelência são um conjunto de valores e princípios que reve-
lam padrões culturais internalizados nas organizações de Classe Mundial, onde essas são conside-
radas as melhores do mundo em gestão organizacional.
No MEG, os Fundamentos são expressos em características tangíveis, mensuráveis quantita-
tiva ou qualitativamente, através de processos e seus respectivos resultados.
A seguir estarão descritos os Oito Fundamentos: 
1. Pensamento Sistêmico: Entendimento e tratamento das relações de interdependência e seus 
efeitos entre os diversos componentes que formam a organização, bem como entre estes e o am-
biente com o qual interagem.
2. Compromisso com as Partes Interessadas: Determinação de acordos com as partes interessa-
das e inter-relações com as estratégias e processos em um período de curto prazo.
3. Aprendizado Organizacional e Inovação: Busca por melhores níveis de competência para a 
organização e sua força de trabalho, através da percepção, reflexão, avaliação e compartilha-
58FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
mento de conhecimentos, criando um ambiente favorável a criatividade, experimentação e 
implementação de novas ideias capazes de gerar ganhos sustentáveis as partes interessadas. 
4. Adaptabilidade: Capacidade de mudança em tempo hábil.
5. Liderança Transformadora: Líderes éticos, inspiradores e comprometidos com a excelência, 
onde esses avaliam os cenários de mudanças, as novas tendências dos possíveis efeitos que 
podem causar a organização e suas partes interessadas a curto e longo prazos. 
6. Desenvolvimento Sustentável: Compromisso das organizações em responder pelo que causa 
ou poderá causar ao meio ambiente, contribuindo pela melhoria das condições de vida tanto 
atuais quanto as gerações futuras, através de um comportamento ético e transparente.
7. Orientação por Processos: Reconhecimento que a empresa é um conjunto de processos que 
precisam ser bem entendidos e considerados na definição de estruturas, organizacional, de 
trabalho e gestão. 
8. Geração de Valor: Atingimento dos resultados econômicos, sociais e ambientais, assim como 
os resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência e que atendam às 
necessidades e expectativas das partes interessadas. 
DIAGRAMA DO CICLO DE GESTÃO
A base conceitual do MEG, engloba o ciclo PDCL, do inglês Plan (planejar), Do 
(realizar), Check (checar) e Learn (aprender), conforme sugerido e apresentado no 
ciclo da Gestão abaixo:
59FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SUMÁRIO
CRITÉRIOS E PRÊMIOS DE EXCELÊNCIA
Quando a empresa decide adotar o MEG ela conta o apoio de algumas campanhas de adoção, 
normalmente usadas através de prêmios, que são dadas as empresas que adotam as práticas. No 
Brasil podemos identificar o Premio MPE Brasil que é voltado para pequenas empresas. Temos o 
prêmio Qualidade RS e também o premio Nacional da Qualidade. 
Vamos falar neste capítulo sobre o MPE Brasil. Trata-se de uma autoavaliação da empresa 
para verificar o quanto ela aderiu as melhores práticas de gestão. São agrupados por critérios, que 
estão destacados abaixo.
O Questionário de Autoavaliação permite um diagnóstico objetivo e a medição do grau de 
maturidade da gestão com base no Modelo de Excelência da Gestão® (MEG). A sobrevivência e o 
sucesso de uma empresa estão diretamente relacionados à sua capacidade de atender às neces-
sidades e às expectativas dos CLIENTES, e à atuação de forma responsável na SOCIEDADE e nas 
comunidades com as quais interage. De posse dessas informações, a LIDERANÇA formula as ES-
TRATÉGIAS e estabelece os PLANOS de ação e metas para conquistar os resultados desejados.
Os planos e as metas são comunicados aos colaboradores e acompanhados. As PESSOAS 
(colaboradores que trabalham na empresa) devem estar capacitadas e atuando em um ambien-
te adequado para que os PROCESSOS sejam executados conforme o planejado, com o controle de 
custos, investimentos e riscos. É importante, ainda, aperfeiçoar o relacionamento com os forne-
cedores, a fim de que as necessidades dos clientes sejam entendidas por aqueles que fornecerão 
os insumos necessários para a execução dos processos.
Na empresa, de acordo com o MEG, são realizados procedimentos para conferir e 
controlar o que está sendo colocado em prática. Para efetivar a etapa do Controle, são 
medidos os RESULTADOS em relação à situação econômica-financeira, clientes e mer-
cado, pessoas, sociedade, processos principais do negócio e processos de apoio e forne-
cedores. Esses resultados, em forma de INFORMAÇÕES e CONHECIMENTOS, retornam 
à empresa, para que esta aprenda com os acertos e erros cometidos e inicie novamente o 
planejamento, recomeçando o ciclo. 
Para saber mais sobre o Prêmio MPE acesse: http://www.mbc.org.br/mpe/, para 
saber mais sobre o prêmio Qualidade RS acesse http://www.qualidade-rs.org.br/site/. 
E para saber mais sobre o Prêmio Nacional da Qualidade acesse http://ibmec.org.br/
geral/premio-nacional-da-qualidade-pnq/. 
Revisão 
Neste capítulo conhecemos o tema qualidade em gestão, que 
tem grande aderência com tudo o que vimos ao longo da apostila 
e fecha nosso aprendizado. A adoção do MEG é o primeiro passo 
para a empresa que busca melhorar sua qualidade, pois ele tem 
ferramentas de autoavaliação que permitem à empresa iniciar um 
diagnóstico para após isso iniciar os planos de ação para melhoria 
da qualidade na gestão.
http://www.mbc.org.br/mpe/
http://www.qualidade-rs.org.br/site/
http://ibmec.org.br/geral/premio-nacional-da-qualidade-pnq/
http://ibmec.org.br/geral/premio-nacional-da-qualidade-pnq/
60FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
E ao final desse Ebook gostaria de convidá-los a al-
gumas reflexões que visam auxiliar nossa aprendiza-
gem sobre os temas propostos até o momento. En-
tão, solicito que reflitam sobre as seguintes questões:
• O que é Qualidade na Gestão?
• O que é o Modelo de Excelência em Gestão?
• Em quais fundamentos está alicerçado o MEG?
• Quais os principais prêmios de Qualidade na Gestão?
• Baseado em que critérios o Prêmio MPE Brasil é 
construído?
61FUNDAMENTO, METODOLOGIA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
REFERÊNCIAS SUMÁRIO
Associação Brasileira de Normas Técnicas. (2008). Sistemas de gestão de qualidade-requisitos. Quality 
management systems-requirements. ABNT NBR ISO 9001.
Barros,E., Bonafini, F. (2014). Ferrementas da Qualidade. Pearson
Bonfa, S. (2010). MODELO DE EXCENCIA DA GESTÃO DA FNQ E NORMAS NBR ISO 9004/NBR ISO 9001: 
MODLEOS COMPLEMENTARES OU CONCORRENTES.
Campos, V. F. (1992). TQC: controle da qualidade total. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 11.
Carvalho, M., & Paladini, E. (2013). Gestão da qualidade: teoria e casos. Elsevier Brasil.
Crosby, P. B. (1994). Qualidade é investimento: a arte de garantir a qualidade. José Olympio.
Custódio, M. F. (2015). Gestão da qualidade e produtividade. Coleção bibliografia universitária.
Feigenbaum, A. V. (1994). Controle da qualidade total. Makron Books.
Garvin, D. A. (1992). Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Qualitymark Editora Ltda.Guide, I. S. O. (2009). 34 (2009) General requirements for the competence of reference material producers. 
ISO, Geneva.
Juran, J. M. (1991). Controle da qualidade. Makron Books; McGraw-Hill.
Las Casas, A. L. (2000). Qualidade total em serviços: conceitos, exercícios, casos práticos . Editora Atlas SA.
Lélis, E. C. (2011). Gestão da qualidade. Pearson.
Neto, A.S., Campos, L. M. F. (2014) Introdução a Gestão da Qualidade e Produtividade. Editora Intersaberes.
Pearson, A. (2011). Gestão da qualidade. Academia Pearson Education do Brasil: São.
SANTOS, M. B. (2017). Modelos de Referência para a Performance Organizacional: Uma Investigação do 
Modelo de Excelência da Gestão (MEG-FNQ) Aplicado no Programa Mineiro da Qualidade e Produtividade 
(PMQP). Projetos, dissertações e teses do Programa de Doutorado e Mestrado em Administração, 8(1).
	Histórico e conceitos de qualidade
	A Era da Inspeção
	A Era do Controle
	A Garantia da Qualidade
	Qualidade Total
	Gurus da Qualidade
	W. Edwards Deming
	Joseph Moses Juran
	Philip Crosby
	Armand Vallin Feigenbaum
	Kaoru Ishikawa
	Genichi Taguchi
	Vicente Falconi Campos
	Walter Shewhart
	Gestão da Qualidade Total
	TQM
	Gerenciamento por Processos
	Padronização
	Gerenciamento da Rotina
	Gerenciamento pelas Diretrizes
	Principais Ferramentas de Qualidade
	PDCA
	Fluxogramas
	Cinco porquês 
	Diagrama de Pareto
	5W2H
	Brainstorming
	Diagrama de Causa e Efeito
	Folha de Verificação
	Diagrama de Dispersão 
	Histograma
	MASP
	Qualidade por Setores
	Qualidade na Agricultura
	Qualidade no Comércio
	Qualidade na Indústria
	Qualidade em Serviços 
	As Normas e Certificações
	Normatização da Qualidade	
	ISO
	Normas ISO 9000
	Implementação
	Auditoria e Certificação
	Qualidade na Gestão
	Modelo de Excelência em Gestão
	Diagrama do MEG
	Fundamento da Gestão para Excelência
	Diagrama do Ciclo de Gestão
	Critérios e Prêmios de Excelência