APOSTILA GESTAO DE SERVIÇOS

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ESTRATÉGIA
DE MARKETING
Cláudio V. S. Farias
Caroline Duschitz
Gustavo M de Carvalho
Marketing de serviços I
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar os conceitos de serviços.
 � Escrever sobre as características que compõem o serviço e suas 
empresas.
 � Expressar sobre o papel do marketing de serviços para mercados 
e consumidores.
Introdução
Neste texto, você vai aprender sobre a importância do marketing 
para as empresas prestadoras de serviços. Para isso, você estudará 
os conceitos do marketing de serviços, suas principais características 
e como ele é essencial tanto para o mercado quanto para o público.
Caracterização dos serviços
Os serviços são de extrema importância para a economia brasileira e mundial. 
Por esse motivo, é necessário fazer mais uso das noções de marketing para 
essa atividade econômica. Ao entender a dinâmica desse mercado, a empresa 
pode obter vantagens competitivas.
Bancos, restaurantes, hotéis, consultorias, salões de beleza, escolas, com-
panhias aéreas, empresas de logística, hospitais, clínicas e consultórios mé-
dicos são exemplos de empresas de serviços. Serviço não é um bem tangível, 
é algo imaterial, que traz os benefícios sem a propriedade. Está vinculado à 
locação: pagamento para o uso ou acesso a algo, por um determinado período 
de tempo, em vez da compra. 
O serviço pode ser a combinação de dois ou mais itens: locação de produ-
tos, locação de mão de obra e experiência, locação de lugares, acesso a am-
bientes físicos compartilhados, acesso e uso de sistemas e redes. Por meio das 
empresas de serviço e da troca de dinheiro, tempo e esforço, o cliente espera 
obter acesso a bens, mão de obra, utilidades, habilidades profissionais, redes 
e sistemas. As empresas de serviço sofrem o impacto de forças e pressões do 
ambiente como:
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Políticas governamentais: novos serviços estimulados por privatizações 
ou por mudanças na legislação para proteção aos clientes, aos empregados e/
ou ao ambiente. 
Mudanças sociais: os tempos atuais são marcados pelo rápido acesso à 
informação e pelo desejo que os consumidores têm de adquirir novas experi-
ências de compra, não apenas novos bens. Isso gera carências de mercado, que 
são percebidas como oportunidades pelas empresas. A evolução no mercado 
pet, por exemplo, que conta com serviços como creche, hotéis e de babá, é 
um dos exemplos de como a mudança de comportamento das pessoas abre 
oportunidades de negócios.
Tendências de negócios: fabricantes agregam valor ao bem pela oferta de 
serviços. Há um maior foco na qualidade e na satisfação do cliente, bem como 
um crescimento do número de franquias. 
Avanço das tecnologias da informação (TI): crescimento da internet 
móvel e das redes de comunicação sem fio (wireless).
Globalização e internacionalização: mais companhias operam com ba-
ses transnacionais, até mesmo por meio de fusões e alianças internacionais. 
Cresce o número de viagens internacionais. Aumenta a terceirização de servi-
ços de atendimento ao consumidor (especialmente para empresas americanas 
e europeias, que passaram a utilizar centrais de call center instaladas na Índia 
e China). A concorrência internacional invade os mercados domésticos.
Essas forças e pressões do ambiente acabam estimulando a transformação 
do mercado de serviços, gerando incremento de demanda, novos negócios e 
intensificando a competição. Um exemplo concreto da ação dessas forças é a 
inovação em serviços de entrega decorrentes do avanço da tecnologia.
Veja algumas características importantes das empresas que prestam ser-
viços e dos serviços:
 � São organizações baseadas em conhecimento. Empresas de serviço aten-
dem diretamente ao público, por isso sua equipe necessita de treinamento 
e qualificação.
 � As empresas de serviços não oferecem aos clientes a posse dos serviços, 
diferentemente do que acontece com bens físicos adquiridos.
 � Os serviços devem ser compreendidos a partir da perspectiva de processo, isto 
é, podem ser entendidos como um ciclo ou uma ação que avança e tem um 
método e um conjunto de passos a serem seguidos com um objetivo comum.
 � Embora os serviços geralmente incluam elementos tangíveis, como o as-
sento em um voo ou o conserto de um equipamento danificado, a perfor-
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mance dos serviços propriamente dita é intangível. Serviços não podem 
ser vistos, tocados ou embrulhados.
Você já sabe que a locação de um automóvel não é a mesma coisa que a compra de 
um – poder usufruir o bem a qualquer momento é a principal diferença entre as ações 
de comprar e locar. Consequentemente, os esforços de marketing para a locação são 
diferentes daqueles para a venda. Esse é um exemplo de performance intangível. Para 
tornar mais palpável esse negócio, é importante enfatizar as indicações físicas e ima-
gens que representem adequadamente o serviço.
Exemplo
 � Os serviços são heterogêneos, pois a presença de funcionários e clientes 
na operação dificulta a padronização e controle de variação das perfor-
mances. Bens físicos podem ser produzidos sob condições de controle, 
mas os serviços dependem da interação entre cliente e equipe de atendi-
mento. Assim, os resultados podem variar em cada situação, o que pode 
não agradar ao público.
 � Os serviços são perecíveis, pois são atos ou desempenhos em vez de um 
item tangível que o cliente mantém. Portanto, não podem ser estocados 
para venda posterior. Você sabe que as instalações, os equipamentos e 
a mão de obra necessários devem estar disponíveis para gerar o serviço; 
porém, esses fatores representam apenas a capacidade produtiva, e não o 
produto/resultado em si. A empresa deve gerenciar a capacidade de atendi-
mento e usar questões de precificação, promoção e reservas para suavizar 
a demanda, adequando a velocidade da operação dos serviços e, talvez, 
oferecendo horários estendidos.
Um exemplo da perecibilidade é o serviço de urgência de um hospital, no qual a ca-
pacidade de atendimento é limitada. Ou seja, se não houver pacientes em uma noite, 
não haverá leitos extras na noite seguinte. Se houver pacientes em demasia, não haverá 
como atender a todos ao mesmo tempo, e as pessoas terão de esperar, o que pode 
causar insatisfação.
Exemplo
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 � O consumo não pode ser separado da produção, visto que muitos serviços 
são entregues em tempo real. Os clientes devem estar fisicamente presentes 
para receber os serviços de organizações como companhias aéreas, hospi-
tais, cabeleireiros e restaurantes. Há um grande envolvimento dos clientes 
no processo de produção. Assim, a empresa deve desenvolver equipamentos 
e sistemas de fácil utilização para o atendimento, treinar equipe e clientes, 
reforçando o conceito do serviço, e fornecer um bom suporte.
A concepção do marketing de serviços integra outras áreas da administração, como 
gestão de operações (processos) e gestão de recursos humanos (pessoas).
Saiba mais
1. Cada vez mais as empresas de 
serviços estão ocupando espaço 
no mercado. Hoje representam 
aproximadamente 70% do produto 
interno bruto do nosso país. E, com 
essa ascensão, os profissionais de 
marketing precisam estar atentos 
a esses serviços e a suas principais 
características. Sobre a caracterização 
do marketing de serviços, você pode 
afirmar que: 
a) é preciso entender como esse 
mercado de serviços funciona 
para se planejar frente aos 
concorrentes.
b) para o sucesso, a organização 
deve oferecer apenas um serviço, 
mostrando qualificação e 
exclusividade.
c) uma das vantagens das empresas 
prestadoras de serviço é que, 
por oferecerem algo intangível, 
sofrem pouca influência do 
ambiente.
d) o acesso às informações dos 
clientes, por meio da internet, 
pode ser um agravante para as 
empresas prestadorasde serviços.
e) o marketing é pouco utilizado nas 
organizações de serviços, uma 
vez que é uma área já dominante 
no mercado.
2. As organizações que oferecerem 
serviços buscam oportunizar aos 
seus clientes atividades que facilitem 
o seu dia a dia nos mais variados 
aspectos: transporte, mão de obra, 
entregas e outros. Uma das questões 
que mais influencia o mercado e faz 
com que esse tipo de organização 
esteja em constante evolução é 
o ambiente em que se encontra 
Exercícios
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inserida. A respeito dos elementos 
que influenciam o ambiente 
das organizações de serviços, é 
CORRETO afirmar que: 
a) As empresas prestadoras de 
serviços sofrem influência de 
práticas como as privatizações.
b) Dificilmente os prestadores de 
serviços serão atingidos pelas 
mudanças sociais, já que elas 
alteram a vida da sociedade, mas 
não dos consumidores.
c) As tendências de negócios 
modificam o ambiente somente 
quando não há avanços 
tecnológicos.
d) As tendências de negócios, 
nesses ambientes, são lucrativas 
apenas para as empresas de bens 
e produtos.
e) Os negócios baseados nos 
serviços têm mais chances de 
darem certo se agirem de forma 
local.
3. Forças e pressões do ambiente 
são responsáveis por incentivar 
a transformação constante do 
mercado de serviços. Os profissionais 
de marketing precisam estar atentos 
a importantes características 
dos serviços e das empresas que 
prestam serviços, se quiserem 
oferecer estratégias que impactarão 
positivamente nas organizações. 
Sobre essas características, pode-se 
dizer que: 
a) Como não trabalham com 
público, os funcionários 
impactam pouco nos resultados 
dessas empresas.
b) A qualificação do serviço 
acontece basicamente com os 
conhecimentos adquiridos pelo 
prestador de serviço.
c) Uma das vantagens das 
organizações que trabalham com 
serviços é que esses podem ser 
repassados como uma posse aos 
clientes.
d) A inexistência de um ciclo é umas 
das características marcantes das 
empresas que comercializam 
serviços e não produtos.
e) Os serviços prestados precisam 
ser sempre independentes da 
relação com algum produto para 
terem sucesso.
4. Sabe-se que o ambiente e os 
elementos que o compõem são 
responsáveis por influenciar o 
mercado e, consequentemente, 
os tipos de serviços que serão 
oferecidos aos consumidores. Além 
disso, a relação com os produtos 
tangíveis ajudam para constantes 
mudanças no mercado. Por isso, é 
CORRETO afirmar que: 
a) A relação entre os bens tangíveis 
e os serviços mostra a crescente 
valorização dos bens em relação 
aos serviços.
b) Existe uma relação entre o 
tangível e o inatingível, em 
qualquer tipo de prestação de 
serviços.
c) As variações do ambiente, que 
costumam afetar os mercados, 
são sempre nocivas aos negócios 
de serviço.
d) Uma das dificuldades das 
empresas prestadoras de serviços 
é alcançar sempre a padronização 
e o controle da variação dos 
serviços.
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e) Os serviços são todos duradouros, 
e isso faz com que a relação 
entre a empresa e o cliente esteja 
fortalecida.
5. É muito importante que as 
organizações que buscam trabalhar 
na prestação de serviços saibam 
trabalhar as capacidades daqueles 
que serão os prestadores da 
atividade proposta aos clientes. 
Para isso, a empresa precisa estar 
alinhada em busca de prestar o 
melhor serviço. O profissional de 
marketing é essencial para conduzir 
os processos relativos ao serviço. Isso 
porque: 
a) O profissional de marketing passa 
a ser o controlador dos outros 
setores da empresa, que não 
precisam decidir, apenas aplicar o 
método escolhido.
b) Como os serviços não têm 
tempo para ser encerrados, o 
profissional de marketing precisa 
ter estratégias para finalizá-lo.
c) O profissional de marketing 
precisa trabalhar o consumo 
junto à produção quando se trata 
de serviços.
d) Sempre que houver um ciclo 
do serviço, é preciso que esteja 
alinhado com o ciclo do produto.
e) O consumidor irá basear suas 
impressões finais sobre o serviço 
somente na performance do 
prestador de serviço.
AGÊNCIA SEBRAE DE NOTÍCIAS. Inovação é o segredo de sucesso de pizzarias. PEGN, 
São Paulo, 09 jul 2014. Disponível em: <http://revistapegn.globo.com/Noticias/no-
ticia/2014/07/inovacao-e-o-segredo-do-sucesso-de-pizzarias.html>.Acesso em: 14 
ago. 2014.
CID, T. Sistema identifica a satisfação do cliente por meio de reconhecimento facial. 
PEGN, São Paulo, 11 jul. 2013. Disponível em: <http://revistapegn.globo.com/Startups/
noticia/2013/07/sistema-identifica-satisfacao-do--cliente-por-meio-de-reconheci-
mento-facial.html>. Acesso em: 14 ago. 2014.
JAKITAS, R. Serviços como creche, hotéis e até agências de babás sustentam avanço 
do mercado pet. Estadão PME, São Paulo, 26 set. 2012. Disponível em: <http://pme.es-
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-sustentam-avanco-do-mercado-pet,2259,0.htm>. Acesso em: 14 ago. 2014.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Bra-
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LOVELOCK, C.; WIRTZ, J. Services marketing: people, technology, strategy. 6th ed. New 
Jersey: Pearson Prentice Hall, 2007.
Referências
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230 MÓDULO 4 | Criação de Valor 
 OA12.1
Como o marketing de serviços difere do 
marketing de bens?
MARKETING DE 
SERVIÇOS DIFERE 
DO MARKETING 
DE BENS
O marketing de serviços difere do mar-
keting de bens por causa das quatro di-
ferenças fundamentais envolvidas nos 
serviços: os serviços são intangíveis, in-
separáveis, variáveis e perecíveis.8 (Ver Figura 12.2.) Esta seção 
examina essas diferenças e discute como elas afetam as estra-
tégias de marketing.
Intangíveis
Como sugere o título deste capítulo, a diferença mais funda-
mental entre um bem e um serviço é que os serviços são 
intangíveis – eles não podem ser tocados, saboreados ou vis-
tos como um bem puro. Quando você faz uma consulta, você 
vê e ouve o médico, mas o serviço em si é intangível. Essa 
característica prova ser altamente desafiadora para os profis-
sionais de mar keting. Por exemplo, ela dificulta a transmissão 
de benefícios dos serviços – tente descrever se a experiência da 
visita ao seu dentista foi boa ou ruim e por quê. Os fornecedo-
res de serviços de saúde (por exemplo, médicos, dentistas) 
oferecem certos confortos para ajudar seus clientes a experi-
mentar e perceber seus serviços mais positivamente, como 
salas de espera repletas de televisores, bebidas e cadeiras con-
fortáveis para criar uma atmosfera que atraia o mercado -alvo. 
Do mesmo modo, o IPic Theaters realça sua oferta de servi-
ços ao proporcionar uma reviravolta na experiência do cinema. 
A experiência de luxo em um cinema da IPic funciona para criar 
um ambiente de “uma noitada” para casais acima de 21 anos de 
idade. Em vez de vender assentos separados, o IPic encheu seus 
cinemas com sofás amplos para duas pessoas. Os filmes que eles 
mostram são os mesmos; só o servi-
ço mudou. E a rede de cinemas tem 
visto suas vendas explodirem.9 Ao 
focar em tornar a experiência no ci-
nema um evento de luxo agradável 
para os casais em vez de apenas um 
indivíduo, os cinemas IPic se diferen-
ciaram de seus concorrentes. Cada 
bilhete inclui uma pipoca como cor-
tesia, uma “namoradeira para 2” 
confortável e espaçosa e comida pre-
parada em restaurante durante os 
filmes exibidos após as 18h00, mais 
cerveja, vinho ou martínis.10
Por causa da intangibilidade dos 
serviços, as imagens que os profissio-
nais de marketing usam reforçam o 
benefício ou o valor que um serviço 
proporciona. Os fornecedores de 
serviços profissionais, como médi-
cos, advogados, contadores e con-
sultores, dependem muito das per-
cepções dos consumidores sobre 
sua integridade e confiabilidade. 
Ainda assim, as campanhas promo-
cionais que algunsdesses profissio-
nais usam têm sido criticadas pelos 
seus companheiros e pelos grupos 
de bem -estar dos consumidores. O O IPic oferece muito mais do que simplesmente um filme.
F I G U R A  As diferenças centrais entre serviços e bens
Fatores que diferenciam
os serviços dos bens
Inseparável
Intangível Variável
Perecível 
 CAPÍTULO 12 | Serviços: O Produto Intangível 231
A rede Choice Hotels garante a satisfação total do hóspede. 
“Dilema ético e social 12.1” discute a tensão criada quando os 
fornecedores de serviços usam táticas de marketing para atrair 
clientes para seus serviços, mas ainda assim tentam manter 
uma percepção de integridade e confiabilidade.
Produção e consumo 
inseparáveis
Outra diferença entre serviços e bens é que os serviços são pro-
duzidos e consumidos ao mesmo tempo; isto é, serviço e consu-
mo são inseparáveis. Porque a produção de serviços não pode 
ser separada do consumo, os profissionais de marketing de ser-
viços astutos proporcionam oportunidades para que seus clien-
tes se envolvam diretamente no serviço. Os fornecedores da área 
de saúde descobriram, por exemplo, que quanto mais controle 
eles permitirem aos seus pacientes na 
determinação do curso de tratamen-
to, mais satisfeitos eles ficam.11
Pelo fato de o serviço ser insepará-
vel de seu consumo, os clientes rara-
mente têm a oportunidade de experi-
mentar o serviço antes de comprá -lo. 
E depois que o serviço foi realizado, 
ele não pode ser devolvido. Imagine 
falar para seu dentista que você quer 
uma obturação de “teste” na sua cárie 
antes de ele começar a perfurar um 
dente. Pelo fato de o risco de compra 
nesses cenários poder ser relativa-
mente alto, as empresas de serviços, 
algumas vezes, proporcionam garan-
tias estendidas e garantias de 100% 
de satisfação. A rede Choice Hotels, 
por exemplo, declara: “Garantimos a 
 INTANGÍVEL Uma 
característica de um 
serviço: ele não pode ser 
tocado, saboreado ou 
visto como um bem puro.
 INSEPARÁVEL 
Uma característica de um 
serviço: ele é produzido e 
consumido ao mesmo 
tempo, isto é, o serviço e 
consumo são inseparáveis. 
H
Dilema ético e social 12.1: para quem você vai ligar?
Houve uma época em que os advogados em 
muitos estados norte -americanos eram proi-
bidos de anunciar seus serviços, pois muitos 
acreditavam que esse marketing subestima-
ria a integridade da profissão. Com o passar 
do tempo, as leis foram revogadas. Mas, em 
face dos anúncios que se sucederam, muitos 
têm questionado se as táticas de marketing 
para alguns advogados passaram do limite.
O termo “perseguidor de ambulância” ge-
ralmente é usado pejorativamente para se 
referir aos advogados que solicitam clientes 
quando eles estão estressados ou com sua 
habilidade para tomar decisões racionais li-
mitada, como, por exemplo, logo após um aci-
dente de carro. O termo foi cunhado quando 
alguns advogados literalmente perseguiam 
as ambulâncias e ofereciam serviços legais 
para as pessoas afetadas. Os críticos dos 
advogados que comercializam seus servi-
ços apontam para a propaganda agressiva 
e programas promocionais de que se utiliza e 
que geralmente exploram as vulnerabilida-
des dos clientes potenciais depois de um 
acidente ou depois de terem sido, de certa 
maneira, impactados negativamente pelas 
ações dos outros. Os advogados que comer-
cializam seus serviços dessa maneira ale-
gam que proporcionam um serviço valioso 
para a sociedade. 
Para responder à necessidade por dire-
cionamento ético, muitas associações pro-
fissionais oferecem diretrizes e exemplos 
para ajudar os membros a determinar quais 
tipos de anúncios podem ser considerados 
antiéticos pelos colegas e outras partes 
interessadas. Por exemplo, a Ordem Ame-
ricana de Advogados (ABA) elaborou um 
conjunto de regras que seus membros preci-
sam seguir quando criam seus anúncios. Ela 
também oferece uma variedade de recur-
sos para ajudar os advogados a determinar 
quais tipos de anúncios são apropriados. 
Entre esses recursos, a ABA oferece um 
site na internet dedicado às “Informações 
sobre o profissionalismo e ética em anún-
cios de advogados”, decisões judiciais sobre 
os anúncios e links para as regras de divul-
gação da associação de advogados espe-
cíficas de cada estado.13 Por exemplo, uma 
das regras que se espera que os advogados 
certificados pela ABA sigam proíbe o uso 
de anúncios de pop -up ou o uso de atores 
quando anunciam serviços advocatícios.14 
Para os advogados praticantes e outros 
profissionais, o dilema ético permanece: 
como equilibrar sua necessidade de obter 
clientes por meio do marketing com sua 
necessidade de manter uma imagem de 
profissionalismo e integridade? O marketing 
pode ser usado para comunicar os benefí-
cios dos serviços legais sem explorar as 
vulnerabilidades dos clientes? ❖
satisfação total dos hóspedes nos hotéis Comfort Inn, Comfort 
Suites, Quality, Sleep Inn, Clarion e MainStay Suites. Se você 
não estiver satisfeito com suas acomodações ou nosso serviço, 
favor comunicar o problema imediatamente à recepção e 
dê-lhes a oportunidade de corrigir a situação. Se os funcioná-
rios do hotel não conseguirem satisfazê -lo, eles lhe darão a es-
tadia de uma noite grátis”.12
232 MÓDULO 4 | Criação de Valor 
serviços por todo os Estados Unidos e, para esse fim, propor-
ciona treinamento extenso aos seus associados. Vá até qual-
quer agência da Enterprise em qualquer aeroporto, e as chances 
são de que você seja recepcionado da mesma maneira persona-
lizada. Os motoristas dos ônibus para o aeroporto carregarão e 
descarregarão suas malas. Quando você desce do ônibus, será 
cumprimentado pelo nome e seu carro estará pronto em 
alguns minutos. Essa transação tranquila e satisfatória de ser-
viço é o resultado dos padrões bastante específicos da empresa 
e de seu excelente programa de treinamento. 
Os profissionais de marketing podem usar a natureza variá-
vel dos serviços a seu favor. Uma estratégia de segmentação do 
micromarketing pode customizar um serviço para satisfazer 
exatamente as necessidades dos clientes 
(ver Capítulo 8). A Geek Housecalls tem 
uma estratégia de segmentação de mi-
cromarketing e virá até sua residência 
ou seu escritório para consertar ou fazer 
a manutenção no seu computador – 
montar uma rede, limpar o HD ou 
mesmo ensiná -lo sobre a operação de 
um programa específico. A empresa es-
colhe os “geeks pessoais” com base nas 
necessidades de cada cliente, permitin-
do a oferta de serviço totalmente perso-
nalizada. Outra empresa que construiu muito de seu sucesso em 
uma perspectiva de micromarketing é a The Charles Schwab 
Corporation. Fundada em 1973, a The Charles Schwab Corpo-
ration obteve seu sucesso ao trabalhar bem próximo aos clientes 
para criar planos de investimentos e poupanças customizados 
que certamente os preparariam para a aposentadoria. A Schwab 
atualmente administra mais de US$ 1,4 trilhão em investimen-
tos para 8,4 milhões de clientes.15 Pelo fato de a necessidade de 
cada cliente ser diferente, a Schwab personaliza totalmente cada 
oferta de serviço. Quando cria um portfólio para os clientes, os 
corretores da Schwab tentam elaborar um mix cauteloso de 
corretagem, banco, negociações de títulos, anuidades, contas 
poupança e hipotecas que melhor se adéquem a cada cliente.16
Em uma abordagem alternativa, alguns fornecedores de 
serviços abordam a questão da variabilidade ao substituir as 
pessoas por máquinas. Para transações simples, como sacar 
dinheiro, o uso do caixa eletrônico é geralmente mais rápido e 
mais conveniente – e menos variável – do que esperar na fila 
por uma caixa. Muitos varejistas estão instalando quiosques 
com acesso a internet banda larga em suas lojas. Além de ofe-
recer aos clientes a oportunidade de comprar mercadorias 
online indisponíveis na loja, eles proporcionam um atendi-
mento ao cliente rotineiro, deixando os funcionários livres 
para lidar com solicitações de consumidores mais exigentes e 
problemas, reduzindo, assim, a variabilidade de serviço.Por 
exemplo, os clientes podem usá -los para localizar mercado-
rias na loja e determinar se certos produtos, marcas e tama-
nhos estão disponíveis. Os quiosques também podem ser 
usados para automatizar os serviços da loja, como a adminis-
tração da lista de casamento, cartões para presente, impressora 
de fotografias, formulários para cartão de crédito e serviço de 
encomenda de bolos e sanduíches. A seção “Agregando valor 
12.1” descreve como alguns varejistas e outros fornecedores 
As necessidades dos clientes diferem e é por isso que 
a empresa de investimentos, Charles Schwab, 
personaliza suas ofertas.
O computador quebrou? A rede caiu? Chame 
o Geek Housecalls.
Variável
Quanto mais pessoas são ne-
cessárias para proporcionar 
um serviço, mais provavel-
mente haverá variabilidade 
na qualidade deste. Uma ca-
beleireira poderá fazer um 
corte de cabelo ruim pela ma-
nhã porque ela saiu na noite 
anterior. Ainda assim, ela ofe-
rece um serviço melhor do 
que a cabeleireira novata que 
trabalha na cadeira 
ao lado. Um restaurante, o qual oferece uma com-
binação de serviços e produtos, geralmente 
consegue controlar a qualidade de 
seus alimentos, mas não a variabili-
dade no preparo da comida ou en-
trega. Se um consumidor tem um 
problema com um bem, ele pode ser 
substituído, refeito, destruído ou, se 
ele já estiver na cadeia de suprimen-
to, devolvido. Em muitos casos, o 
problema pode ser consertado antes 
de o bem chegar às mãos dos consumidores. Mas um serviço 
inferior não pode ser chamado de volta; quando a empresa re-
conhece um problema, o dano já foi feito.
Como observamos na vinheta de abertura, a Enterprise 
Rent -A -Car tem trabalhado para padronizar a entrega de seus 
 VARIABILIDADE Uma 
característica de um 
serviço: sua qualidade 
pode variar porque ela é 
proporcionada por seres 
humanos.
 PERICIBILIDADE Uma 
característica de um 
serviço: ele não pode ser 
armazenado para ser 
usado no futuro. 
 CAPÍTULO 12 | Serviços: O Produto Intangível 233
quiosques na loja proporcionam informações, preços, disponi-
bilidade e informações dos produtos para os clientes. Eles 
representam um suplemento útil para os vendedores, os quais 
não conseguem conhecer todas as características de muitos 
produtos high -tech que a empresa possui. 
Perecíveis
Os serviços são perecíveis porque não podem ser armazena-
dos para serem usados no futuro. Você não pode estocar sua 
filiação ao Gold’s Gym como faria com seu suco de tomate, por 
exemplo. A perecibilidade dos serviços proporciona desafios e 
oportunidades para os profissionais de marketing sobre a tare-
fa crítica de combinar a demanda com a oferta. Contanto que a 
demanda e a oferta do serviço sejam combinações perfeitas, 
não há problemas, mas, infelizmente, essa combinação perfeita 
raramente ocorre. Uma estação de esqui, por exemplo, pode 
ficar aberta contanto que haja neve, mesmo à noite, mas a de-
manda alcança o pico nos fins de semana e feriados, de forma 
que as estações de esqui oferecem ingressos mais baratos du-
rante os períodos que estão fora do pico para estimular a de-
manda. As empresas aéreas, os navios de cruzeiros, os cinemas 
de serviços estão reduzindo a variabilidade do serviço com 
máquinas de autosserviço. 
A entrega tecnológica dos serviços pode causar problemas 
adicionais. Alguns clientes desgostam da ideia de substituir 
um ser humano por uma máquina para as interações comer-
ciais ou têm problemas em usar a tecnologia. Em outros casos, 
a tecnologia pode não funcionar adequadamente, como os 
escâneres nos caixas de autosserviço que falham ao ler toda a 
mercadoria, ou os caixas eletrônicos que ficam sem dinheiro 
ou apresentam defeitos. 
A internet reduziu a variabilidade do serviço em várias 
áreas. Antes de meados dos anos 1990, os clientes se envolve-
ram em interações de um para um quando compraram itens 
para viagens (por exemplo, passagens aéreas, hotéis, aluguel de 
carros), ingressos para shows e filmes, seguro, hipotecas e 
mercadorias. Hoje, essas compras podem ser feitas direta-
mente pela internet, e se o cliente quiser mais informações do 
que as que se encontram disponíveis online, a maioria dos sites 
proporciona meios para contatar a equipe de atendimento ao 
cliente por e -mail ou por telefone. 
Além dos benefícios online, a internet também reduziu a 
variabilidade de serviços na loja. Na Staples, por exemplo, os 
OS SERVIÇOS SÃO PERECÍVEIS PORQUE NÃO PODEM 
SER ARMAZENADOS PARA SEREM USADOS NO FUTURO.
V
Agregando valor 12.1: adicionando conveniência por meio de caixas 
de autosserviços17 
Vistos como uma engenhoca quando foram 
introduzidos pela primeira vez em 1995, os 
caixas de autosserviço ganharam transfor-
mações e estão se direcionando para mais 
arenas. Os caixas estão se multiplicando 
nos supermercados e nas lojas de descon-
tos em uma velocidade estonteante. O Wal-
mart, Kroger, Home Depot, Best Buy, Costco 
e IKEA já os usam. Mesmo as bibliotecas 
em todo o país estão instalando caixas de 
autosserviço para seus livros.
Eles são bem-sucedidos e aumentam a 
lealdade dos clientes porque atraem aqueles 
que querem se movimentar rapidamente e 
acreditam que poderão passar suas compras 
pelos caixas com mais agilidade. Alguns peri-
tos dizem que essa impressão se dá porque 
esses consumidores são mais ativos quando 
os usam, diferentemente de ter que esperar 
por um caixa, que os deixa sem ter o que fazer 
e faz parecer que o tempo está se arrastando. 
Outros alegam que o autosserviço realmente 
economiza entre 15 segundos e 15 minutos, 
dependendo do tamanho do pedido.
O uso difundido de caixas eletrônicos 
abriu caminho para os caixas de autosser-
viço e outros quiosques de autosserviço. 
Muitos clientes agora veem o autosserviço 
como uma maneira normal e rápida de passar 
suas compras pelo caixa.
Se os clientes gostam dos caixas, os vare-
jistas os adoram. Os quiosques substituem os 
funcionários no ponto de vendas e assim 
diminuem os custos de mão de obra. Nos 
aeroportos, os passageiros agora normal-
mente fazem o check-in neles. Em compara-
ção aos US$ 3 por cliente que custa para as 
empresas aéreas um agente para ajudar a 
fazer o check-in dos passageiros, o custo de 
um quiosque é muito mais baixo: US$ 0,14. 
Entre as melhores empresas do setor, 47% 
atingiram retorno de seus investimentos com 
os quiosques em três anos após a instalação. 
Espere encontrar quiosques em mais seto-
res, como as redes de fast-food, e não apenas 
em aeroportos e filas de supermercados. Os 
clientes ficam mais satisfeitos e expressam 
maior lealdade para com a marca como resul-
tado do aumento nas opções de autosserviço 
para pagamentos, pedidos e assistência. De 
acordo com o diretor de marketing e estraté-
gia da IBM para as lojas de varejo, todas as 
vezes que você vê uma porta, há uma oportu-
nidade para um quiosque ser instalado.18 ❖
Os caixas de autosserviço aumentam ou dimi-
nuem a percepção de serviço dos consumidores?
234 MÓDULO 4 | Criação de Valor 
 OA12.2
Por que é importante que os profissionais de 
marketing de serviços saibam o que os clientes 
esperam?
PROPORCIONANDO 
UM SERVIÇO 
EXCELENTE: 
O MODELO DE 
LACUNAS
Os clientes têm certas expectativas sobre como 
um serviço deve ser entregue. Quando a entrega 
desses serviços não satisfaz essas expectativas, 
o resultado é uma lacuna no serviço. O 
Modelo de Lacunas (Figura 12.3) foi elaborado 
e restaurantes enfrentam desafios similares e os combatem de 
maneiras parecidas.
Como temos visto, não é fácil proporcionar um excelente 
serviço, e é preciso haver esforço para analisar cuidadosa-
mente o processo de serviços parte por parte. Na próxima 
seção, examinaremos o que é conhecido como o Modelo de 
Lacunas, o qual foi elaborado para realçar as áreas onde os 
clientes acreditam que estão recebendo menos serviço ou um 
serviço inferior ao que eles deveriam receber (as lacunas) e 
como essas lacunas podem ser fechadas.
Como os serviços são perecíveis, os fornecedores de serviços como as 
estações deesqui oferecem ingressos mais baratos à noite para 
estimular a demanda. 
1. Quais são os quatro elementos de marketing que 
distinguem os serviços dos bens?
2. Por que não conseguimos separar as empresas em 
apenas vendedores de serviços e apenas vendedo-
res de bens?
3. Quais são algumas das questões éticas associadas 
ao marketing de serviços profissionais?
autoavaliação 
 LACUNA NO SERVIÇO 
Resulta quando um 
serviço falha em 
satisfazer as 
expectativas que os 
clientes têm sobre 
como este deve ser 
entregue.
 LACUNA NO 
CONHECIMENTO 
Um tipo de lacuna 
no serviço; reflete a 
diferença entre as 
expectativas dos 
clientes e a percepção 
da empresa sobre tais 
expectativas.
 LACUNA NOS 
PADRÕES Um tipo de 
lacuna no serviço; 
pertence às diferenças 
entre as percepções da 
empresa sobre as 
expectativas dos 
clientes e os padrões 
de serviço que ela 
estabelece.
 LACUNA NA ENTREGA 
Um tipo de lacuna no 
serviço; a diferença 
entre os padrões de 
serviços da empresa e 
o serviço real que ela 
proporciona para os 
clientes. 
 LACUNA NA 
COMUNICAÇÃO 
Um tipo de lacuna 
no serviço; refere-se 
à diferença entre o 
serviço real 
proporcionado aos 
clientes e o serviço 
que as ações de 
comunicação da 
empresa promete. 
para encorajar o exame sistemático de todos os aspectos do 
processo de entrega de serviços e prescreve as etapas necessá-
rias para desenvolver uma estratégia de serviço ótima.19 
Como mostra a Figura 12.3, existem quatro lacunas de 
serviços:
1. A lacuna no conhecimento reflete a diferença entre as expectativas 
dos clientes e a percepção da empresa sobre as expectativas desses 
clientes. As empresas conseguem preencher essa lacuna ao combinar as 
expectativas dos clientes com o seu serviço por meio de pesquisas.
2. A lacuna nos padrões pertence às diferenças entre as percepções da 
empresa sobre as expectativas dos clientes e os padrões de serviço que 
ela estabelece. Ao estabelecer padrões de serviços apropriados e medir 
seu desempenho, as empresas podem tentar preencher essa lacuna.
3. A lacuna na entrega é a diferença entre os padrões de serviços da 
empresa e o serviço real que ela proporciona para os clientes. Essa 
lacuna pode ser preenchida quando os funcionários satisfazem ou exce-
dem esses padrões de serviços.20
4. A lacuna na comunicação refere -se à diferença entre o serviço real propor-
cionado aos clientes e o serviço que as ações de comunicação da empresa 
promete. Se as empresas conseguem ser mais realistas sobre os serviços que 
podem proporcionar e ao mesmo tempo administrar as expectativas dos clien-
tes de maneira eficaz, elas geralmente conseguem preencher essa lacuna. 
À medida que discutimos as quatro lacunas subsequente-
mente, iremos aplicá -las à experiência que Marcia Kessler teve 
 CAPÍTULO 12 | Serviços: O Produto Intangível 235
o piano muito bem. O café da manhã continental devia ter vin-
do do continente, porque tudo estava velho e sem sabor. A 
Marcia não via a hora de ir para casa.
A lacuna no conhecimento: 
buscando o que os 
clientes querem
Uma primeira etapa importante em proporcionar um bom servi-
ço é saber o que o cliente quer. Por exemplo, o hotel ofereceu ser-
viços de babá, mas a maioria 
de seus clientes não tinha fi-
lhos, não os trouxeram para 
a viagem ou simplesmente 
não queriam usar o serviço. 
Se o hotel soubesse que nin-
guém iria aproveitar esse 
serviço, talvez tivesse trei-
nado as babás para que lim-
passem os quartos antes da 
chegada de seus hóspedes.
Para reduzir a lacuna no 
conhecimento, as empresas 
devem entender as expecta-
tivas dos clientes. Para en-
tender essas expectativas, as 
empresas empreendem pes-
quisas com os clientes e au-
mentam a interação e co-
municação entre gerentes e 
funcionários. 
com um hotel no Maine. Ela viu um anúncio para um pacote 
de fim de semana que cotava uma diária bastante razoável e 
listava os serviços grátis disponíveis no Paradise Motel: servi-
ços gratuitos de babá, música ao vivo no piano do bar todas as 
noites, um café da manhã continental grátis, uma piscina 
aquecida e quartos recém -decorados. Quando reservou o 
quarto, Marcia descobriu que o preço anunciado não estava 
disponível durante o fim de semana, e era necessária uma esta-
dia mínima de três dias. Após fazer o check -in com uma pes-
soa sisuda na recepção, ela e seu marido descobriram que o 
quarto parecia datar de 
1950 e não havia sido lim-
po. Quando reclamou, 
tudo que recebeu foi indife-
rença do gerente -assistente. 
Conformada com o fato de 
que eles estavam condena-
dos a passar o fim de sema-
na, ela resolveu ir nadar. In-
felizmente, a água era 
aquecida por Booth Bay e a 
temperatura era de aproxi-
madamente 50 graus. Nin-
guém estava usando os ser-
viços de babá porque havia 
poucas crianças pequenas 
no resort. O cantor no pia-
no do bar era primo em se-
gundo grau do proprietá-
rio, e ele não conseguia 
cantar, muito menos tocar 
Quais lacunas de serviço a Marcia experimentou nas suas 
férias no Paradise Motel em Maine?
F I G U R A  Modelos de lacunas para melhorar os serviços
FONTES: Michael Levy e Barton Weitz, Retailing Management. 7. ed. (Burr Ridge, IL: McGraw-Hill, 2009). Adaptado de Valarie Zeithaml, A. Parasu-
raman e Leonard Berry, Delivering Quality Customer Service (New York: The Free Press, 1990); e Valarie Zeithaml, Leonard Berry e A. Parasuraman, 
“Communication and Control Processes in the Delivery of Service Quality”. Journal of Marketing, 52, n. 2, abr. 1988, p. 35-48.
Lacunas em 
serviços
Lacuna no 
conhecimento
Lacuna nos
padrões
Lacuna na 
entrega
Lacuna na
comunicação
Expectativas
dos clientes
pela qualidade
dos serviços
Percepções da
administração
sobre as
expectativas
dos clientes
Padrões que
especificam
o serviço a ser
entregue
Serviço
real entregue
Percepções dos
clientes sobre a 
qualidade do
serviço
Comunicação
sobre a 
qualidade
dos serviços
236 MÓDULO 4 | Criação de Valor 
principal, um quarto limpo com uma cama confortável e uma 
TV, no mínimo. 
As expectativas das pessoas também variam de acordo com 
a situação. Contanto que eles entreguem os serviços esperados, 
a Marcia poderá ficar satisfeita com ambos os hotéis, depen-
dendo das circunstâncias. Se ela estivesse viajando a negócios, 
o Motel Paradise seria ótimo (se o quarto fosse pelo menos 
limpo e moderno), mas se ela estivesse celebrando seu décimo 
aniversário de casamento, ela provavelmente preferiria o Ritz. 
Assim, o fornecedor de serviços precisa não apenas saber e 
entender as expectativas dos clientes no seu mercado -alvo, mas 
também ter alguma ideia das ocasiões de uso dos serviços. 
avaliar a qualidade do ser-
viço usando métricas de 
marketing bem estabele-
cidas Para satisfazer ou exceder as 
expectativas dos clientes, os profissionais 
de marketing devem determinar quais são 
essas expectativas. Ainda assim, por causa 
de sua intangibilidade, muitas vezes é di-
fícil para os clientes avaliar a qualidade 
do serviço, ou as percepções dos clien-
tes sobre quão bem um serviço satisfaz ou 
excede suas expectativas.22 Os clientes ge-
ralmente usam cinco dimensões distintas 
de serviços para determinar a qualidade 
do serviço em geral: confiabilidade, capa-
cidade de resposta, garantia, empatia e 
atributos tangíveis (Figura 12.4).
entender as expec-
tativas dos clientes 
As expectativas dos clientes são 
baseadas em seus conhecimentos 
e experiências.21 As expectativas 
da Marcia eram de que seu quarto 
no hotel em Maine estaria pronto 
quando ela chegasse lá, a piscina 
estaria aquecida, o cantor conse-
guiria cantar e o café da manhã 
seria fresco. Se o resort nunca en-
tendeu suas expectativas, é impro-
vável que eles conse-
guiriam satisfazê -las. 
As expectativas va-
riam de acordo com o 
tipo de serviço. As ex-
pectativas da Marcia 
seriam mais altas, por 
exemplo, se ela tives-
se ficado no Ritz -Carl-
ton e não no Paradise 
Motel. No Ritz, ela es-
peraria que os funcio-
nários a chamassem 
pelo nome, estivessem cientes de suas preferênciasdietéticas e colocassem frutas frescas da sua esco-
lha e flores recém -cortadas em seu quarto antes 
que chegasse. No Paradise Motel, ela esperava um 
check -in/check -out simples, fácil acesso à rodovia 
 QUALIDADE DO SERVIÇO 
As percepções dos 
clientes de quão bem um 
serviço satisfaz ou 
excede suas expectativas. 
 PROGRAMA PARA OUVIR 
O CLIENTE (VOC) Um 
sistema de pesquisa de 
marketing contínuo que 
coleta as opiniões dos 
clientes e os integra nas 
decisões administrativas.
 ZONA DE TOLERÂNCIA 
A área entre as 
expectativas dos clientes 
a respeito de seus 
serviços desejados e o 
nível mínimo de serviços 
aceitáveis – isto é, a 
diferença entre o que o 
cliente realmente quer e o 
que ele aceitará antes de 
ir a outro lugar. 
Por causa de sua 
intangibilidade, 
muitas vezes é difícil 
para os clientes 
avaliar a qualidade 
do serviço, ou as 
percepções sobre 
quão bem um serviço 
satisfaz ou excede 
suas expectativas.
F I G U R A  Blocos de construção da qualidade dos serviços
CAPACIDADE DE RESPOSTA:
A disposição de ajudar os clientes e
proporcionar serviços imediatos.
CONFIABILIDADE:
A habilidade de realizar o serviço
de forma confiável e precisa.
EMPATIA:
A atenção carinhosa, individualizada,
proporcionada aos clientes.
ATRIBUTOS TANGÍVEIS:
A aparência de instalações físicas, equipamentos,
pessoal e materiais para comunicação.
GARANTIA:
O conhecimento e cortesia dos funcionários e suas
habilidades em transmitir confiança e convicção.
 CAPÍTULO 12 | Serviços: O Produto Intangível 237
Se você fosse aplicar as cinco dimensões de serviços ao seu 
próprio processo de tomada de decisão ao selecionar uma 
faculdade – a qual proporciona o serviço de educação –, você 
poderia encontrar resultados como esses na Figura 12.5.
Se suas expectativas incluem uma experiência individuali-
zada em uma instituição de vanguarda, talvez a Universidade B 
seja a melhor alternativa para você. Mas se você depende pesa-
damente do desempenho acadêmico e da colocação de carreira 
da sua experiência na universidade, então a Universidade A tal-
vez seja uma escolha melhor em termos das cinco dimensões de 
serviços. Se uma cultura sólida e tradição são importantes para 
você, a Universidade A oferece esse tipo de ambiente. Suas 
expectativas têm muito a ver com sua percepção de como a sua 
universidade se encaixa nessas dimensões de serviços. 
A pesquisa de marketing (ver Capítulo 9) proporciona um 
meio para melhor entender as expectativas de serviços dos 
consumidores e suas percepções da qualidade do serviço. Essa 
pesquisa pode ser adicional e cara, ou pode ser integrada nas 
interações diárias da empresa com os clientes. Hoje, a maioria 
refere à área entre as expectativas dos clientes a respeito de 
seus serviços desejados e o nível mínimo do serviço aceitá-
vel – isto é, a diferença entre o que o cliente realmente quer e 
o que ele aceitará antes de ir para outro lugar.23 Para definir a 
zona de tolerância, as empresas fazem uma série de pergun-
tas sobre cada dimensão de qualidade do serviço que está 
relacionada:
•	 Ao	nível	de	serviço	desejado	e	esperado	para	cada	dimensão,	de	baixo	
para cima.
•	 Às	percepções	dos	clientes	de	quão	bem	o	serviço	em	questão	desempenha	
e quão bem um serviço concorrente desempenha, de baixo para cima. 
•	 A	importância	de	cada	dimensão	de	qualidade	do	serviço.
A Figura 12.6 ilustra os resultados de tal análise para o 
Lou’s Local Diner, um restaurante familiar. As classificações 
na esquerda são baseadas em uma escala de 9 pontos, na qual 1 
é baixo e 9 é alto. A extensão de cada boxe ilustra a zona de 
tolerância para cada dimensão de qualidade do serviço. Por 
exemplo, de acordo com a extensão do boxe de confiabilidade, 
A zona de tolerância é a diferença entre o que o cliente 
realmente quer e o que ele aceitará antes de ir para outro lugar.
Universidade A Universidade B
Confiabilidade Oferece um currículo sólido com serviços extensos de 
colocação e estágios.
Currículo cobre todos os cursos básicos, mas os 
cursos importantes nem sempre estão disponíveis.
A colocação de carreira é, na melhor das 
hipóteses, caótica.
Capacidade 
de resposta
Lento para responder às inscrições. Política de 
visitação bem estruturada. Bastante inflexível com 
respeito a perguntas pessoais ou reuniões adicionais.
Resposta rápida durante o processo de matrícula. 
Política de visitação aberta. Oferece uma variedade de 
recursos no campus para ajudar na tomada de decisão.
Garantia Equipe parece bastante confiante na sua reputação e 
nos serviços.
Uma equipe informal que transmite entusiasmo para a 
instituição.
Empatia Parece lidar com o corpo estudantil como um todo, e 
não de acordo com as necessidades ou preocupações 
individuais.
Muito interessada em proporcionar uma experiência 
singular para cada estudante.
Tangíveis Campus bastante tradicional com aparência antiga. 
As instalações são bem cuidadas. Os quartos dos 
alojamentos são grandes, mas os banheiros são um 
pouco antigos.
Campus renovado, com arquitetura moderna. 
Campus é menos cuidado. Os quartos dos 
alojamentos são espaçosos e com banheiros novos.
F I G U R A  Dimensões de serviços da universidade
os clientes esperam um nível razoavelmente alto de confiabili-
dade (parte superior do box) e só aceitarão o mesmo nível tam-
bém (parte inferior do box). Na outra extremidade da escala, 
os clientes esperam um nível alto de garantia (parte superior 
do box), mas aceitarão um nível razoavelmente baixo (parte 
inferior do box). Essa diferença é esperada, pois também foi 
pedido que os clientes atribuíssem uma classificação de im-
portância para as cinco dimensões de qualidade do serviço 
de forma que o total seja igual a 100%. Examinando a média de 
das empresas de serviços desenvolve programas para ouvir os 
clientes e contrata pesquisas de marketing contínuas para 
avaliar quão bem elas satisfazem as expectativas de seus clien-
tes. Um programa para ouvir o cliente (VOC) sistemá-
tico coleta as opiniões dos clientes e os integra nas decisões 
administrativas.
Uma métrica de marketing importante para avaliar quão 
bem as empresas realizam as cinco dimensões de qualidade 
dos serviços (Figura 12.4) é a zona de tolerância, a qual se 
238 MÓDULO 4 | Criação de Valor 
sempenho acima da zona de 
tolerância na dimensão de 
capacidade de resposta – tal-
vez até muito. O restaurante 
local talvez queira conduzir 
mais pesquisa para verificar 
quais aspectos da capacidade 
de resposta está desempe-
nhando muito bem, e, em 
seguida, considerar a possibi-
lidade de cortar esses aspec-
tos. Por exemplo, ser recepti-
vo aos desejos dos clientes por 
um restaurante que sirva café 
da manhã 24 horas por dia 
pode ser caro e não adicionar 
mais valor ao Lou’s Diner, pois 
os consumidores aceitariam 
horários mais limitados. 
Um método bastante di-
reto e barato para coletar as 
percepções dos consumido-
res sobre a qualidade do ser-
viço é coletá -las no momento 
da venda. Os fornecedores podem pergun-
tar aos clientes como eles gostaram do ser-
viço – embora muitas vezes os clientes se 
sintam reticentes em fornecer um feedback 
negativo diretamente para a pessoa que 
forneceu o serviço – ou distribuírem um 
questionário simples. A Starbucks aleato-
riamente seleciona clientes para classifi-
car suas experiências ao imprimir um en-
dereço na internet na parte inferior dos 
recibos. Usando esse método, um cliente 
com uma reclamação não precisa fazê -la 
diretamente para o atendente que pode ter 
causado o problema, mas a Starbucks ain-
da recebe um feedback quase que instan-
tâneo. Independentemente de como as informações são coleta-
das, as empresas tomam cuidado para não perdê -las, o que 
pode acontecer se não houver um mecanismo efetivo para 
filtrá -las para as pessoas -chave que tomam as decisões. Além 
disso, em alguns casos os clientes não conseguem avaliar de 
maneira eficaz o serviço até vários dias ou semanas depois. Por 
exemplo, as concessionárias de carros muitas vezesligam para 
seus clientes uma semana depois que um serviço foi realizado, 
como uma troca de óleo, para avaliar a qualidade oferecida.
Outro método excelente para avaliar as expectativas dos 
clientes é fazer uso eficaz de seu comportamento de reclama-
ção. Mesmo que as reclamações sejam tratadas de maneira efi-
caz para resolver os problemas dos consumidores, sua essência 
é muitas vezes perdida nos gerentes. Por exemplo, um grande 
varejista de computadores respondeu às reclamações sobre a 
carência da oferta de serviço dos vendedores e sobre questões 
com os produtos por meio de um endereço de e -mail pelo qual 
as pessoas podiam contatar o departamento responsável. Esse 
contato provou ser bastante difícil quando o problema estiver 
no próprio funcionamento do computador.24
classificação de importância, concluímos 
que a confiabilidade é relativamente im-
portante para esses clientes, mas a garan-
tia não. Assim, os clientes têm uma zona 
de tolerância bastante estreita para as di-
mensões de serviços que são bastante im-
portantes para eles, e uma zona de tole-
rância mais extensa para as dimensões de 
serviços que são menos importantes. Ob-
serve, também, que o Lou’s Local Diner 
sempre tem uma classificação mais alta do 
que seu concorrente primário, Well -Know 
National Chain, em cada dimensão.
Observe que a Well -Known National 
Chain pontua abaixo da zona de tolerân-
cia na dimensão dos tangíveis, o que significa que os clientes 
não estão dispostos a aceitar a aparência e o cheiro do restau-
rante. O Lou’s Local Diner, em contrapartida, tem um de-
O Lou’s Local Diner sempre tem uma classificação mais 
alta do que seu principal concorrente, Well-Know National 
Chain, em cada dimensão de qualidade do serviço.
Mesmo 
as empresas com as 
melhores técnicas formais 
de pesquisas devem, 
ocasionalmente, colocar 
os gerentes na linha 
de frente para que eles 
interajam diretamente 
com os clientes.
Avaliações dos clientes sobre a qualidade dos serviçosF I G U R A 
Escala de
9 pontos
3
5
7
9
Lou’s Local Diner
Concorrência:
Well-Known 
National Chain
Zona de
tolerância 
dos clientes
Confiabilidade
Pontuações de
importância
Garantia
EmpatiaCapacidade de resposta
Atributos tangíveis
 
Dimensões da qualidade dos serviços
Nota: A escala varia de 9 – o qual indica uma qualidade bastante alta dos serviços em certa
dimensão de qualidade do serviço – a 1 – o qual indica uma qualidade bastante baixa dos serviços.
   
 CAPÍTULO 12 | Serviços: O Produto Intangível 239
Os fornecedores de serviços geralmente querem fazer um 
bom trabalho, contanto que saibam o que se espera deles.25 Por 
exemplo, deve ser mostrado aos funcionários do hotel exata-
mente como os gerentes esperam que eles limpem um quarto e 
quais tarefas específicas espera -se que realizem. No geral, mais 
funcionários aceitarão um processo voltado para a qualidade 
se estiverem envolvidos no estabelecimento de metas. Por 
exemplo, suponha que uma funcionária do hotel se recuse a 
limpar os copos de vidro nos quartos porque acredita que os 
copos plásticos descartáveis são mais ecológicos e mais higiê-
nicos. Se a administração ouvi -la e fizer a mudança, a funcio-
nária se sentiria mais comprometida com as outras tarefas 
envolvidas na limpeza dos quartos. 
Para os funcionários de serviços da linha de frente, as inte-
rações prazerosas com os clientes nem sempre vêm natural-
mente. Embora as pessoas possam ser ensinadas sobre tarefas 
específicas relacionadas ao seu emprego, simplesmente não é 
suficiente dizer aos funcionários para que sejam “simpáticos” 
ou “façam o que o cliente quiser”. Uma meta de qualidade deve 
ser específica: cumprimente cada cliente/hóspede que encon-
trar dizendo “Bom dia/boa tarde/boa noite, senhor ou 
senhora”. Tente cumprimentá -los pelo nome.
Mesmo as empresas com as melhores técnicas formais de 
pesquisas devem, ocasionalmente, colocar os gerentes na linha 
de frente para que eles interajam diretamente com os clientes. 
A menos que esses profissionais, os quais tomam as decisões 
sobre a qualidade dos serviços, saibam o que os fornecedores 
de serviços enfrentam diariamente e a menos que possam con-
versar diretamente com os consumidores com os quais esses 
fornecedores de serviços interagem, qualquer programa de 
atendimento ao cliente criado por eles não será tão bom quanto 
deveria ser. 
A lacuna nos padrões: 
estabelecendo padrões 
de serviços
Voltando ao nosso exemplo do Paradise Motel em Maine, 
suponha que ele tenha tentado determinar as expectativas de 
serviço de seus clientes e obteve uma boa noção delas. Seu tra-
balho ainda está longe de terminar; a próxima etapa é estabele-
cer seus padrões de serviços e desenvolver sistemas para 
garantir serviços de alta qualidade. Como ele pode se certifi-
car de que todos os quartos estarão limpos até as 14h00? Que o 
Os fornecedores de serviços, assim como 
esta governanta de hotel, geralmente querem 
fazer um bom trabalho, mas eles precisam 
ser treinados para saber exatamente o que 
envolve um bom trabalho.
café da manhã será checado todos os dias para garantir o fres-
cor e a qualidade? O gerente precisa dar o exemplo dos altos 
padrões de serviços, os quais serão imbuídos em toda a organi-
zação, e os funcionários devem ser totalmente treinados não 
apenas para completar suas tarefas específicas, mas também 
sobre como tratar os hóspedes.
alcançar metas de serviço por meio do 
treinamento Para proporcionar um serviço de quali-
dade consistentemente alta, as em-
presas devem estabelecer metas es-
pecíficas e mensuráveis com base 
nas expectativas dos clientes; para 
ajudar a garantir essa qualidade, 
os funcionários devem estar en-
volvidos no estabelecimento de 
metas. Por exemplo, para o Para-
dise Motel, o processo mais efi-
ciente seria começar a limpar os 
quartos às 8h00 e acabar às 17h00. 
Mas muitos hóspedes querem 
dormir até mais tarde, e aqueles 
que acabaram de chegar querem 
entrar no quarto imediatamente, 
muitas vezes, antes das 17h00. As-
sim, um padrão voltado para o 
cliente exigiria que os quartos fos-
sem limpos entre 10h00 e 14h00. 
compromisso com a qualidade do ser-
viço Os fornecedores de serviços seguem os exemplos da 
administração. Se os gerentes se esforçam para proporcionar 
um serviço excelente, tratar bem os clientes e exigir as mes-
mas atitudes de todas as pessoas na empresa é provável que os 
funcionários façam o mesmo. Pegue, por exemplo, o Whole 
Foods Market, o supermercado de alimentos orgânicos no 
Texas. O Whole Foods é lendário pelo seu foco no atendi-
mento ao cliente – que o tornou uma das redes de supermer-
cado mais bem -sucedi das do 
mundo. O Whole Foods baseia 
sua filosofia em três esferas: 
“Whole Foods, Whole People, 
Whole Planet (Alimentos Inte-
grais, Todas as Pessoas, o Planeta 
Todo)”.26 Ao recompensar os ex-
celentes funcionários e promovê-
-los internamente, a rede estimu-
lou um ambiente no qual as lojas 
competem para melhor cuidar de 
seus clientes. Por exemplo, em 
um incidente no nordeste dos Es-
tados Unidos, durante uma tem-
pestade de neve, o novo sistema 
de registro de TI caiu. Em vez de 
se recusarem a vender alimentos 
para os clientes de Hartford, 
Connecticut, que desafiaram a 
Os fornecedores de serviços geralmente querem fazer um 
bom trabalho, contanto que saibam o que se espera deles.
240 MÓDULO 4 | Criação de Valor 
tempestade para chegar à loja, 
o gerente permitiu que esses
consumidores, cansados, com
frio e molhados, levassem os
alimentos para casa sem pa-
gar. Os caixas simplesmente
embalavam suas compras e
lhes desejavam boas festas.
Na mente do gerente, não era
certo “puni -los” por um erro
que o departamento de TI do
Whole Foods havia cometido.
Isso é que é atendimento ao
cliente!27
 OA12.3
O que as empresas podem fazer para ajudar os funcionários a 
proporcionar serviços melhores?
A lacuna na entrega: entregando 
qualidade de serviço
A lacuna na entrega é “a horada verdade”, quando o cliente 
interage diretamente com o fornecedor do serviço. Mesmo se 
não houver nenhuma outra lacuna, uma lacuna na entrega 
resulta em falha em serviços. A Marcia passou por várias lacu-
nas na entrega do Paradise Motel: o quarto sujo, a atitude do 
gia também pode ser empregada para reduzir as lacunas na 
entrega. (Ver Figura 12.7.)
dando autonomia aos fornecedores de 
serviços Neste contexto, autonomia significa permi-
tir que os funcionários tomem decisões sobre como o serviço é 
proporcionado aos clientes. Quando os funcionários da linha 
de frente têm autonomia para tomar decisões que ajudem seus 
clientes, a qualidade do serviço geralmente melhora. A Nords-
trom determina um objetivo geral – satisfazer as necessidades 
dos clientes – e então encoraja seus funcionários a fazer o que 
for necessário para alcançá -lo. Por exemplo, um vendedor de 
calçados da Nordstrom decidiu separar dois pés de sapatos, um 
tamanho 37 e outro tamanho 38, para um cliente que não con-
segue encontrar sapatos que lhe sirvam. Embora os outros dois 
sapatos não possam ser vendidos, o cliente comprou cinco 
pares naquele dia e, como resultado, tornou -se um cliente fiel 
da Nordstrom. Porém, dar autonomia aos fornecedores de ser-
viço com apenas uma regra como “Use seu bom senso” (como 
faz a Nordstrom) poderá causar o caos. Na Nordstrom, os 
gerentes de departamento evitam abusos ao instruir e treinar 
os vendedores sobre o que significa “use seu bom senso”.
No entanto, a autonomia dos fornecedores de serviços tam-
bém pode ser difícil e onerosa. Nos casos em que o serviço é 
bastante repetitivo e rotineiro, como nos restaurantes fast -food, 
talvez seja mais eficiente e mais fácil seguir algumas regras 
básicas. Por exemplo, se um cliente não gosta de seu hambúr-
guer, pergunte a ele o que ele gostaria ou lhe ofereça o dinheiro 
de volta. Se surgir uma circunstância excepcional que não se 
encaixe na regra, então o gerente deve lidar com a questão.
A autonomia se torna mais importante quando o serviço é 
mais individualizado. Suponha que um homem tenha com-
prado um caro relógio de pulso e, acidentalmente, o deixou cair 
antes mesmo de sair da loja. O vendedor que o atendeu deveria 
ter a autonomia de fazer o que fosse 
necessário para satisfazê -lo e assumir a 
responsabilidade pelo problema, em vez 
de passá -lo para outra pessoa. O “Poder 
da internet 12.1” examina um fabri-
cante de camisetas que dá autonomia 
aos seus funcionários para que melho-
rem seu atendimento ao cliente.
proporcionando supor-
te e incentivos O trabalho 
de um fornecedor de serviços muitas 
vezes pode ser difícil, especialmente 
quando os clientes são rabugentos ou 
gerente -assistente, a piscina sem aquecimento, o péssimo can-
tor e a comida estragada.
As lacunas na entrega podem ser reduzidas quando os fun-
cionários têm autonomia para agir para o melhor interesse dos 
clientes e da empresa e seus esforços são sustentados para que 
possam entregar seus serviços de maneira eficaz.28 A tecnolo-
 AUTONOMIA 
No contexto de entrega 
de serviços, significa 
permitir que os 
funcionários tomem 
decisões sobre como o 
serviço é proporcionado 
aos clientes.
APOIO EMOCIONAL 
Preocupação pelo 
bem-estar dos outros e 
apoio às suas decisões em 
um ambiente de trabalho.
Mesmo se não houver nenhuma outra lacuna, uma lacuna 
na entrega resulta em falha em serviços.
F I G U R A  Métodos para reduzir as lacunas na entrega
Reduzir as lacunas
na entrega
Autonomia aos 
funcionários
Uso da tecnologia
Proporcionar suporte
e incentivos
CAPÍTULO 12 | Serviços: O Produto Intangível 241
bremesa grátis – nesse caso, o gerente deve entender a decisão 
do garçom, e não puni -lo por dar comida de graça.
A cadeia de fast -food Wing Zone entende o estresse que os 
clientes irritados podem causar aos garçons, e elaborou um 
método para proporcionar apoio emocional. Seus funcioná-
rios novatos, que são na maioria estudantes universitários, 
não têm a experiência necessária para lidar com esses clien-
tes. Dessa maneira, eles foram treinados para passar os clientes 
muito exigentes imediatamente para o gerente. Os gerentes da 
Wing Zone devolvem as reclamações para os clientes, per-
guntando -lhes como gostariam que a empresa lidasse com o 
problema. Quando ambas as partes não conseguem encon-
trar um meio -termo, esses profissionais encaminham o con-
sumidor para o número de telefone gratuito da central cor-
porativa e o site na internet para protocolar uma reclamação 
formal.30
insensatos. Mas o fornecedor de serviços não pode ser rude ou 
ofensivo apenas porque o cliente o é. O antigo clichê “Serviço 
com um sorriso” continua sendo a melhor abordagem. Para 
garantir que o serviço será entregue apropriadamente, a admi-
nistração precisa dar suporte ao fornecedor de serviços de vá-
rias maneiras. 
Primeiro, os gerentes e os colegas de trabalho devem pro-
porcionar apoio emocional para o fornecedor de serviços 
ao demonstrar preocupação pelo seu bem -estar e apoiar suas 
decisões. Por exemplo, como pode ser bastante constrangedor 
quando um garçom sofre o abuso de uma cliente que acredita 
que sua comida foi preparada inadequadamente, os gerentes 
do restaurante devem dar apoio e ajudá -lo a superar sua reação 
emocional para a experiência de ser repreendido.29 Esse supor-
te pode ser dado na forma de autorização para que o garçom 
corrija a situação dando ao cliente um novo prato ou uma so-
OS GERENTES E OS COLEGAS DE TRABALHO DEVEM 
PROPORCIONAR APOIO EMOCIONAL PARA O FORNECEDOR 
DE SERVIÇOS AO DEMONSTRAR PREOCUPAÇÃO PELO 
SEU BEM-ESTAR E APOIAR SUAS DECISÕES.
B
Poder da internet 12.1: funcionários e clientes – serviço em todos os lados
Baseado em Chicago, o fabricante de cami-
setas Threadless exemplifica a concessão 
de autonomia e serviço do funcionário/
cliente. Não há “autonomia do funcionário e 
atendimento ao cliente”; no site da Thread-
less na internet e na filosofia de sua empresa, 
não há a separação dos dois.31 A empresa 
de roupas toma um caminho diferente 
daquele da maioria dos fabricantes por todo 
o processo de produção de suas ofertas.
Primeiro, o design vem dos consumidores.
Uma comunidade online apaixonada, dedi-
cada à ideia de um design de camiseta
underground, submete ideias e esboços do
que seria uma camiseta perfeita. Para ali-
mentar a criatividade, os designers vence-
dores recebem um pagamento em dinheiro
de US$ 2 mil e um crédito de US$ 500 em
mercadorias no site. O site proporciona um
meio simples para apresentar ideias,
incluindo um kit de submissão, que pode ser 
baixado e oferece aos futuros designers um 
template simples, instruções para impres-
são direta e uma lista de razões para a
recusa dos designs. 
Segundo, as decisões do produto também 
vêm da comunidade. Os 500 mil membros 
registrados (35 mil em 2005 )32 da Threadless 
votam no design postado, permitindo-lhes que 
expressem suas preferências em uma 
contagem de votos como a do American 
Idol. Usando o total dos votos e suas 
próprias impressões, os executivos da 
empresa selecionam cuidadosamente 
alguns designs para produzir, como 
“Ataque dos Toupeiras”, “Ziggy 
Stardog” e “Tyger, Tyger”.
Terceiro, o varejista online 
proporciona um meio para os 
membros comprarem novas 
camisetas nesses mesmos 
designs que ajudaram a 
desenhar e selecionar. O 
site organiza sua variedade 
de ofertas em várias catego-
rias a fim de que os clientes 
possam procurar por dispo-
nibilidade, tamanho, estilo ou 
linha (por exemplo, Type-
Tees, Select ou Kids). Os 
verdadeiros amantes de 
camisetas podem se regis-
trar para o Clube dos 12, garantindo-lhes que 
recebam uma camiseta exclusiva, de edição 
limitada, uma vez por mês. 
Durante os sete anos de operação da em-
presa, ela recebeu 200 mil submissões de 
designs, mas apenas mil foram escolhidos 
como vencedores. A Threadless tam-
bém adicionou uma seção de crítica ao 
seu site, com a esperança de propor-
cionar um serviço a fim de evitar que 
aqueles que sempre perdem se sin-tam desencorajados e levem seus 
negócios de camisetas – seja o 
design ou a compra – para ou-
tro lugar. A seção de críticas 
dão aos designers antigos e 
aos clientes fiéis um meio 
para submeter um trabalho 
em progresso e obter um 
feed back da comunidade mais 
ampla. Assim, os membros po-
dem participar da comunidade 
da Threadless, se assim quise-
rem, sem ter de entrar na 
competição ferrenha.
Por último, para garantir 
que os designers e os usuá-
rios saibam quem se junta 
a eles em seus interesses, 
a Threadless solicita submissões de fotos 
dos membros vestindo suas camisetas ins-
tantaneamente reconhecíveis. Sua seção 
de “Threadspotting” também apresenta 
amostras públicas, geralmente identifica-
das pelos membros animados. ❖
A Threadless autoriza seus clientes 
a desenhar camisetas.
expressem suas preferências em uma 
American 
. Usando o total dos votos e suas 
próprias impressões, os executivos da 
empresa selecionam cuidadosamente 
alguns designs para produzir, como 
“Ataque dos Toupeiras”, “Ziggy 
como vencedores. A Threadless tam-
bém adicionou uma seção de crítica ao 
seu site, com a esperança de propor-
cionar um serviço a fim de evitar que 
aqueles que sempre perdem se sin-
tam desencorajados e levem seus 
negócios de camisetas – seja o 
242 MÓDULO 4 | Criação de Valor 
área de saúde, que alguns deles acabaram buscando trabalho 
fora da área médica. 
As metas de serviços conflitantes também podem ocorrer 
em uma organização.33 Por exemplo, os gerentes do estoque 
podem restringir os níveis de compras para baixar os investi-
mentos da empresa em estoque, mas essa tentativa de ser mais 
eficiente causa muito estresse nos vendedores, pois estes ficam 
sem o estoque de mercadorias que seus clientes precisam. Os 
gerentes, portanto, devem equilibrar as necessidades algumas 
vezes conflitantes dos gerentes de estoque e dos vendedores, 
proporcionando uma diretriz clara e supervisão no atendi-
mento das expectativas dos clientes. 
Quarto, uma parte importante do programa de atendi-
mento ao cliente é recompensar os funcionários pelo exce-
lente serviço prestado. O Home Depot tem iniciativas de 
atendimento ao cliente que incluem um programa “Suco de 
Laranja”, em homenagem aos aventais alaranjados dos fun-
cionários, que aloca até US$ 25 mil por trimestre para as lojas 
que proporcionam o melhor atendimento ao cliente.34 Os 
funcionários individuais podem receber bônus de até US$ 2 
mil por mês ou US$ 10 mil por trimestre. O Home Depot 
determina qual loja é premiada ao examinar vários fatores: 
avaliações pelos colegas e gerentes, grupos de foco e pesqui-
sas para ouvir os clientes. Entre 150 mil e 250 mil consumi-
dores ligam para o 0800 da empresa todas as semanas ou 
O Home Depot aloca aproximadamente US$ 25 mil 
por trimestre para as lojas que proporcionam o melhor 
atendimento aos clientes.
Segundo, os fornecedores de serviços requerem apoio ins-
trumental – os sistemas e equipamentos – para realizar o ser-
viço adequadamente. Muitos varejistas proporcionam apoio 
instrumental de ponta para seus fornecedores de serviços. Os 
quiosques nas lojas ajudam os vendedores a fornecer informa-
ções mais detalhadas e mais completas sobre os produtos e 
lhes permitem fazer a venda de mercadorias que não são 
encontradas na loja ou estão temporariamente sem estoque. 
Terceiro, o apoio que os gerentes proporcionam deve ser 
constante e coerente por toda a organização. Os pacientes 
esperam que os médicos proporcionem um tratamento exce-
lente, usando procedimentos e medicamentos de vanguarda, 
mas, como eles estão ligados aos sistemas de saúde administra-
dos (organizações de manutenção da saúde ou OMSs), muitos 
deles precisam atender mais pacientes em seus consultórios e 
prescrever tratamentos não tão bons e mais baratos. Essas 
metas conflitantes podem ser tão frustrantes e emocional-
mente desgastantes para os médicos e outros fornecedores da 
visitam seu site na internet – impresso na parte inferior do 
recibo – para classificar sua experiência quanto ao atendi-
mento ao cliente.
A lacuna na comunicação: 
comunicando as promessas 
de serviços
A comunicação ruim entre os profissionais de marketing e 
seus clientes resulta em incompatibilidade entre as promessas 
de uma campanha publicitária e do vendedor e o serviço que 
a empresa pode realmente oferecer. O anúncio do Paradise 
Motel prometia tarifas razoáveis e muitos serviços grátis. 
Ainda assim, Marcia Kessler descobriu que a tarifa anun-
ciada referia -se apenas aos dias de semana, e os serviços dei-
xavam a desejar. O anúncio levantou as expectativas dos 
clientes para um nível não realista, preparando o Paradise 
para falhas nos serviços.
Metas conflitantes podem ser tão frustrantes 
e emocionalmente desgastantes para os médicos e outros 
fornecedores da área de saúde que alguns deles acabaram 
buscando trabalho fora da área médica.
CAPÍTULO 12 | Serviços: O Produto Intangível 243
As expectativas dos clien-
tes podem ser administradas 
quando o serviço é entregue. 
Mensagens gravadas dizem 
aos clientes que ligaram para 
uma empresa quantos minu-
tos eles terão de esperar até 
que o próximo operador este-
ja disponível. Os vendedores de empresa–empresa (B2B) au-
tomaticamente informam os clientes online sobre os muitos 
itens que não estão no estoque. Seja online ou nas lojas, os 
varejistas podem alertar seus clientes para que comprem 
mais cedo durante uma liquidação, porque o fornecimento 
dos itens de liquidação é limitado. As pessoas geralmente são 
razoáveis quando são alertadas de que alguns aspectos do 
serviço podem estar abaixo do padrão. Elas apenas não gos-
tam de surpresas!
Embora as empresas tenham dificuldades em controlar a 
qualidade do serviço, pois esta pode variar de um dia para o 
outro e de atendente para atendente, elas têm controle sobre 
como comunicam seu pacote de serviços para seus clientes. Se 
uma empresa promete mais do que pode entregar, as expecta-
tivas dos clientes não serão satisfeitas. Um anúncio poderá 
atrair um cliente para uma situação de serviço uma vez, mas se 
o serviço não atendê -lo de acordo com o que prometeu, o
cliente não retornará. Os clientes insatisfeitos provavelmente
também contarão a outras pessoas sobre o serviço ruim,
usando o boca a boca ou, cada vez mais, a internet, a qual tem
se tornado um canal importante para os clientes insatisfeitos
descarregar suas frustrações.
A lacuna na comunicação pode ser reduzida ao administrar 
as expectativas dos clientes. Suponha que você precise de uma 
cirurgia, e o cirurgião explica, “Você sairá do hospital em 
cinco dias e voltará à sua rotina normal em um mês”. Você faz 
a cirurgia e se sente suficientemente bem para deixar o hospi-
tal três dias depois. Com mais duas semanas, você está jogando 
tênis novamente. Está claro que você tem a tendência de acre-
ditar que o cirurgião é um gênio. No entanto, independente-
mente do sucesso da operação, se você tivesse de ficar no 
hospital por dez dias e levasse dois meses para se recuperar, 
ficaria, sem dúvida, chateado.
Prometer apenas o que você pode proporcionar, ou possi-
velmente um pouco menos, é uma maneira importante de con-
trolar a lacuna na comunicação.35 Por exemplo, quando o Fe-
deral Express emitiu pela primeira vez sua garantia de entrega 
no dia seguinte – “absolutamente, categoricamente no destino 
às 10h30” ele alcançou uma vanta-gem competitiva até que 
outras pessoas copiaram sua promessa. Agora, o Federal 
Express, muitas vezes, concede a entrega no dia seguinte 
quando o clien-te pagou apenas pelo serviço no segundo dia. 
Se a encomenda chegar no segundo dia, suas expectativas 
foram satisfeitas. Se ela chegar um dia antes, as expectativas 
foram excedidas.
Uma maneira relativamente fácil de administrar as 
expectativas dos clien-tes é coordenar o mecanismo pelo qual 
a expectativa é criada e os meios pelos quais o serviço é 
proporcionado. As expectativas normalmente são criadas 
por meio de promoções, propaganda e venda pessoal. Aentrega é outra fun-ção completamente diferente. Se um 
vendedor promete a um cliente que o pedido será entregue 
em um dia, e essa entrega levar uma semana, ele ficará 
decepcionado. No entanto, se o vendedor coordenar o pedido 
com as pessoas responsáveis pela sua entrega, as expec-tativas 
dos consumidores provavel-mente serão satisfeitas.
APOIO INSTRUMENTAL 
Proporciona os 
equipamentos ou sistemas 
necessários para realizar 
uma tarefa em um 
ambiente de trabalho.
1. Explique as quatro lacunas em serviços identifica-
das pelo Modelo de Lacunas.
2. Liste pelo menos duas maneiras de superar cada
uma das quatro lacunas em serviços.
autoavaliação 
Produtividade dos serviços
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Reconhecer técnicas de controle e melhoria da qualidade em serviços 
de saúde. 
  Definir ações que propiciem a garantia da efetividade dos processos.
  Verificar aspectos que influenciam o resultado final da qualidade e 
da produtividade. 
Introdução
A produtividade dos serviços de saúde é necessária para dar conta da 
demanda existente e está diretamente relacionada à qualidade da assis-
tência, com a qual as instituições buscam sintonizar a oferta e a procura 
pelos serviços de forma a satisfazer as necessidades de ambos. Acredita-
-se que quanto maior for o investimento da instituição em melhorias e 
qualidade, maior será sua produtividade e, por isso, a qualidade deve 
ser um compromisso de todas as pessoas envolvidas com as atividades 
da organização. 
A busca pela qualidade nos serviços de saúde tem o objetivo de 
garantir que o cliente será atendido da melhor maneira possível dentro 
de um contexto estrutural e organizacional adequado e que produzirá 
bons resultados para a comunidade e para a organização. Para a orga-
nização, pelo fato de que, quando oferta um serviço de qualidade, fica 
bem reconhecida na sociedade e em uma boa posição no mercado; para 
a comunidade, pelo fato de receber um cuidado de excelência. Para isso, 
é necessário, portanto, investir em avaliações que permitam a análise de 
métodos de melhoria.
Neste capítulo, você vai conhecer algumas técnicas utilizadas pelos 
gestores para o controle de qualidade em serviços de saúde, vendo que 
ações podem contribuir para a efetividade dos processos e que aspectos 
podem influenciar a qualidade e a produtividade dos serviços e, portanto, 
os seus resultados. 
1 Técnicas de controle e melhoria da qualidade 
em serviços de saúde
Em geral, a avaliação da qualidade é realizada como termômetro da efi ciência 
do serviço e da aceitação pelos usuários. Na saúde, esse é um parâmetro 
recente, utilizado pelos gestores para identifi car pontos de melhorias em seus 
serviços de acordo com as exigências dos clientes. A partir das técnicas de 
controle e melhoria de qualidade, os serviços procuram medir as condições 
de infraestrutura, equipamentos, recursos humanos e os resultados obtidos 
por meio deles (BÁO et al., 2019).
Segundo Deus (2016), Avedis Donabediam foi o médico pioneiro no estudo 
e na investigação da qualidade dos serviços de saúde, na década de 1970, e 
abordou a qualidade por meio de três parâmetros: a estrutura, o processo e 
o resultado, o que se tornou um clássico dos estudos da qualidade nos ser-
viços de saúde. A estrutura corresponde aos aspectos físicos, aos recursos 
humanos, materiais e financeiros, aos sistemas de informação e aos aspectos 
organizacionais. O processo diz respeito à assistência prestada, e avalia se 
são seguidos os padrões científicos estabelecidos pelos órgãos de saúde. Já 
os resultados representam as consequências positivas ou negativas tanto da 
estrutura quanto do processo e são validados pelo profissional, pelo usuário 
e pelo gestor. 
Cabe destacar, ainda, que a qualidade deve ser analisada em seus aspectos 
de efetividade e eficiência, relacionados a assistência — aperfeiçoamento dos 
processos e diminuição dos riscos —, infraestrutura e custos, além de ser 
um fator subjetivo, que dependerá dos valores e critérios de cada indivíduo. 
Para as instituições de saúde, preocupadas com seu desenvolvimento social 
e econômico, o referencial de qualidade está em responder ou superar as 
expectativas dos clientes (SILVA; SILVA; PEREIRA, 2016). 
O sucesso é consequência das instituições que criam alternativas para seus 
problemas com agilidade e assertividade, identificando de forma precoce as 
fragilidades em seus processos e criando mecanismos de correção e prevenção 
de falhas com inovação. Além disso, é imprescindível aos gestores a identi-
ficação das potencialidades da concorrência e os meios de lidar com ela. O 
controle e a melhoria da qualidade de um serviço de saúde devem basear-se 
na manutenção dos padrões atuais e no investimento em produtos e serviços 
melhores e mais competitivos, que buscam a produtividade e o equilíbrio da 
organização (BÁO et al., 2019). 
Produtividade dos serviços2
A qualidade não é fruto somente da execução de um serviço de forma 
exemplar, mas depende do cenário, da produtividade e do comprometimento 
da organização com seus clientes. Também está relacionada ao bem-estar 
do cliente, aos conhecimentos científicos dos profissionais, às tecnologias 
aplicadas e pode ser caracterizada por sete pilares que estruturam a qualidade, 
conforme Avedis Donabedian (BÁO et al., 2019):
  eficácia;
  efetividade;
  eficiência; 
  otimização; 
  aceitabilidade; 
  legitimidade; 
  equidade.
A avaliação da qualidade é uma forma de mensurar a eficiência dos serviços 
e, por isso, é muito utilizada pelos gestores. A instituição hospitalar, especial-
mente, possui uma estrutura complexa, com vários serviços diferenciados e com 
uma equipe multiprofissional que detém alto grau de autonomia e desenvolve 
ações de prevenção, cura e reabilitação tanto em regime ambulatorial quanto 
de internação (SOLLER; REGIS FILHO, 2011). 
Para o controle de melhoria da qualidade em serviços de saúde, os gestores 
utilizam indicadores de desempenho institucional, o que possibilita uma 
tomada de decisão mais acertada. Outra forma de controle está baseada na 
Organização Nacional de Acreditação (ONA), que oferece uma metodologia 
de avaliação externa da qualidade dos estabelecimentos de saúde, avaliando 
os recursos da instituição (estrutura, processo e resultados), conforme padrões 
preestabelecidos, validados pela vigilância sanitária e realizados por peritos 
técnicos (PERTENCE; MELLEIRO, 2010). 
A vigilância sanitária tem papel importante na verificação dos ambientes 
e dos insumos utilizados pela instituição de saúde para a identificação dos 
possíveis danos e para a orientação técnica e científica das medidas de proteção 
dos indivíduos e coletividades. Os gestores podem solicitar essa acreditação de 
forma voluntária e periódica, como uma oportunidade de melhorar a qualidade 
e a segurança do cliente, ampliar o padrão de excelência dos processos e o 
padrão dos procedimentos. 
3Produtividade dos serviços
A inovação da organização, o gerenciamento dos riscos, a criação de comitês 
de excelência e qualidade, a garantia de canais de comunicação eficientes com 
os clientes e a avaliação constante dos indicadores são medidas imprescindíveis 
para melhorar o padrão de qualidade de instituição. 
Entre alguns desafios para essa prática, estão a cultura organizacional e 
estrutural, a adaptação e o envolvimento da equipe. Se a equipe e a direção 
não comprarem a ideia da importância de transformar estruturas e processos 
para entregar um serviço de maior qualidade para o cliente, as chances de 
atingir bons resultados diminui consideravelmente (BONATO, 2011). 
Segundo Bittar (2001), alguns indicadores hospitalares de qualidade são:
  taxa bruta de infecções; 
  taxa de cesáreas; 
  taxa de cirurgias desnecessárias; 
  taxa de complicações ou intercorrências; 
  taxa de infecção hospitalar (geral/sistêmica/topográfica, respiratória, urinária); 
  taxa de mortalidade geral hospitalar; taxa de mortalidade institucional; 
  taxa de mortalidade materna hospitalar; 
  taxa de mortalidade operatória; 
  taxa de mortalidade pós-operatória;
  taxa de mortalidade por anestesia; 
  taxa de mortalidade transoperatória;
  taxa de remoção de tecidos normais.
No entanto, é importante destacar que a análise dos indicadores de qua-
lidade depende da comunicação organizacional. Assim, investir e valorizar 
a comunicação também é uma técnica eficaz para melhorar a qualidade 
dos processos da organização. A comunicação com clareza e objetividade 
contribui para o envolvimento dos funcionários na missão da organização 
em atingir um grau de excelência de atendimento aos seus clientes, assim 
como um ambiente confortável e equipamentos inovadores (SOLLER; REGIS 
FILHO, 2011). 
Produtividade dos serviços4
2 Ações para a garantia da efetividade 
dos processos
As instituições de saúde, por exercerem suas atividades com pessoas em situ-
ação de vulnerabilidade, precisam garantir que a assistência ofertada seja de 
qualidade por meio de ações de prevenção de agravos, recuperação e promoção 
da saúde, de forma descentralizada, tendo como objetivo o cuidado integral 
e a corresponsabilização do cliente. O cliente empoderado com informações 
claras e precisas é capaz de decidir conscientemente sobre aspectos de seu 
tratamento e seus cuidados — com isso, obtém-se um grau maior de efi cácia 
no tratamento realizado e, consequentemente, uma maior satisfação do usuário. 
A Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), por exemplo, entende 
o setor saúde como um local de produção de saúde; por isso a importância de 
estabelecer padrões de qualidade sobre o modelo de atenção de saúde ofertado 
aos beneficiários (AGÊNCIA NACIONAL DE SAÚDE SUPLEMENTAR, 
[20--?]). As operadoras de planos de saúde, por sua vez, buscam seu reco-
nhecimento como promotoras e gestoras dos cuidados a partir da priorização 
das tecnologias leves na sua atuação e da otimização da relação entre custos 
e qualidade. Já o setor público busca a oferta de uma atenção integral, equi-
tativa e universal aos brasileiros por meio da atuação da saúde da família e 
dos demais serviços que compõem a atenção primária à saúde e que possuem 
como foco a prevenção de agravos e a promoção da saúde. 
Silva, Silva e Pereira (2016) destacam que, para garantir a efetividade dos 
processos, é necessário investir em treinamento profissional, otimização dos 
recursos, organização da assistência por meio de fluxos bem definidos e uma 
eficiente avaliação. O treinamento profissional é importante para desenvolver 
uma equipe de excelência, com um grupo motivado, capacitado do ponto de 
vista de inteligência emocional, alinhado ao perfil institucional e capaz de 
promover um clima organizacional e uma assistência de qualidade. 
Otimizar os recursos é uma forma inteligente de melhorar os processos e 
manter uma boa saúde financeira na instituição, pois facilita o processo de 
tomada de decisão de forma segura sobre os investimentos em melhorias. A 
definição de fluxos também favorece a eficácia da assistência ofertada, pois 
minimiza falhas no processo e aumenta as chances de bons resultados. Além 
disso, um bom recurso de avaliação da qualidade por meio de um sistema de 
vigilância contínua é imprescindível para a identificação de pontos que podem 
5Produtividade dos serviços
ser melhorados dentro da instituição. A avaliação é um processo intencional, 
técnico e político que se utiliza de diversas áreas do conhecimento e das 
experiências prévias do avaliador.
De acordo com a D'innocenzo, Adami e Cunha (2006), a qualidade e a efetividade dos 
processos dizem respeito a:
  competência profissional;
  eficiência na utilização dos recursos; 
  um mínimo de riscos aos clientes e profissionais;
  um alto nível de satisfação dos clientes;
  garantia de acessibilidade e equidade;
  conhecimento técnico-científico;
  continuidade do cuidado;
  comunicação assertiva entre os profissionais e entres os profissionais e os clientes.
A efetividade e a eficácia andam juntas e servem de parâmetro para avaliar 
o quanto os resultados alcançados estão próximos daqueles esperados. Esses 
elementos permitem analisar as relações custo-efetividade e custo-utilidade 
dos recursos disponíveis e identificar se os custos adicionais justificam os 
benefícios adicionais alcançados. No entanto, como na área da saúde é difícil 
atribuir valor monetário a um cuidado ou assistência, preconiza-se a utilização 
dos indicadores de saúde (SOLLER; REGIS FILHO, 2011).
Ao avaliar um serviço de saúde, percebe-se que a estrutura está diretamente 
relacionada à efetividade dos processos de assistência à saúde, o que, por sua 
vez, impacta no nível de saúde da população que dela se beneficia. É uma 
cadeia de codependência em que, mesmo que a avaliação da infraestrutura 
de uma instituição seja a que menos fornece subsídios para avaliação da 
qualidade da atenção à saúde, tem, ainda assim, influencia no fluxo dos 
processos, no bem-estar dos trabalhadores e na qualidade da hotelaria hos-
pitalar (BÁO et al., 2019). 
Produtividade dos serviços6
3 O resultado final da qualidade e da 
produtividade: aspectos importantes
Como vimos, a qualidade é um fator subjetivo, que depende dos valores, 
experiências e do conhecimento de cada indivíduo. Contudo, a instituição de 
saúde que está atenta às exigências dos clientes e às mudanças no mercado 
realiza adequações constantes em seu estabelecimento, visando a oferta de 
um serviço de excelência em um ambiente acolhedor, com equipamentos 
sofi sticados e efi cientes. As transformações no mercado da saúde, principal-
mente relacionadas às tecnologias, são ininterruptas, e os profi ssionais, assim 
como as instituições, precisam estar atentos a elas, mantendo-se atualizados.
A produtividade, por sua vez, depende da capacitação da equipe, do de-
senvolvimento de suas habilidades, do bom relacionamento interpessoal e 
intersetores, dos fluxos de processo bem definidos, da infraestrutura ade-
quada e do comprometimento da instituição. O profissional precisa entender 
qual é o motivo de fazer o que faz e a importância de sua função dentro do 
organograma da instituição. O gestor deve mostrar os motivos, oferecer as 
ferramentas necessárias, envolver os membros da equipe no planejamento das 
ações e compartilhar as decisões com todos — isso gera motivação e compro-
metimento dos trabalhadores com os resultados alcançados pela organização. 
Mesmo que a saúde seja um bem essencial à vida humana, o setor que a 
representa não deve ficar estagnado e seus gestores não devem pensar que o pa-
ciente deve adequar-se ao que a instituição tem para ofertar (BRASIL, 2014). O 
termo “paciente”, que, segundo o Dicionário Michaelis (PACIENTE..., c2020), 
representa aquele que tem paciência, que é conformado, que sabe esperar, no 
âmbito da saúde, passou a ser substituído por “cliente”, “[...] indivíduo que 
contrata serviços ou adquire mercadorias mediante pagamento” (VENTURA, 
2019, p. 70). O pagamento, nesse caso, pode ser por meio dos seus impostos, 
como é o caso no Sistema Único de Saúde (SUS), ou por espécie, ao plano de 
saúde ou diretamente à instituição, e a mercadoria é o serviço prestado — um 
procedimento, um cuidado ou uma consulta, por exemplo. 
É natural do indivíduo avaliar todas as mercadorias que adquire ou serviços 
que contrata — assim, um cliente satisfeito divulga sua experiência para outras 
pessoas, sejam elas amigos, conhecidos ou familiares. Esse é o termômetro 
das instituições para identificar se seus investimentos estão condizentes com 
7Produtividade dos serviços
as necessidades dos seus clientes. A avaliação, nesse caso, tem o potencial de 
aumentar o engajamento e a eficiência dos serviços, bem como possibilitar que 
os gestores tomem decisões de forma mais segura e eficaz. Por isso, envolve 
a coleta de informações, de forma sistemática, tanto de seus usuários quanto 
de seus trabalhadores (DEUS, 2016). 
Aavaliação, portanto, é uma ferramenta de trabalho da gestão, pois sua apli-
cação interfere diretamente no processo decisório mais racional, que permite 
propor soluções para os problemas que podem interferir no bom desempenho 
do serviço. Cada instituição de saúde, dessa forma, precisa estabelecer seus 
parâmetros de qualidade dentro dos padrões e critérios estabelecidos pela 
sociedade sobre aquilo que se espera de um local que produz saúde. Algumas 
podem priorizar o conforto, outras a ambiência, outras a tecnologia e até 
mesmo os lucros — no entanto, todas precisam estar atentas aos resultados 
e à produtividade. 
A gestão da qualidade e produtividade pode utilizar algumas ferramentas, como as 
que você confere a seguir (BONATO, 2011).
  Metodologia 5S: tem como objetivo aumentar a produtividade, reduzir despesas 
desnecessárias, otimizar a utilização de materiais, reduzir glosas, melhorar a quali-
dade e a satisfação das pessoas no ambiente de trabalho.
  Método PDCA: busca o controle e a melhoria dos processos e dos produtos por 
meio de planejamento, execução, checagem e ajustes constantes.
  Diagrama de controle: propõe-se a visualizar os processos e suas possíveis va-
riações, identificando alterações não planejadas que podem impactar na produ-
tividade ou nos resultados.
  Brainstorming: técnica que busca explorar a criatividade de um grupo e oportunizar 
a participação de mais pessoas na busca por soluções inovadoras para os entraves 
que impedem a realização de um projeto.
Independentemente da ferramenta de gestão utilizada, todas as instituições 
buscam o aumento da qualidade e da produtividade dos seus serviços, fatores 
que interferem no desempenho da organização. Essas ferramentas auxiliam 
na visualização, no planejamento e na execução das condições necessárias 
à implantação de melhorias estruturais, organizacionais e financeiras, colo-
cando a instituição em um nível de competitividade no mercado da saúde — o 
Produtividade dos serviços8
resultado será a melhora no estado de saúde da população e o reconhecimento 
da instituição pela comunidade. 
A probabilidade de conquistar resultados favoráveis está diretamente 
relacionada ao uso correto da tecnologia combinado a um atendimento hos-
pitaleiro e a uma hotelaria diferenciada. Além disso, a austeridade da gestão 
em reconhecer as arestas e corrigi-las precocemente contribui para o aumento 
da eficiência, da produtividade e da qualidade do serviço ofertado ao cliente. 
A avaliação da qualidade dos serviços de saúde é necessária para identificar 
fragilidades e visualizar oportunidades de melhorias por meio dos resultados 
e com base em evidências científicas.
A relação direta entre processo e resultado é um campo de grande interesse 
de pesquisadores da área de avaliação da qualidade em saúde, e os indicadores 
podem auxiliar na mensuração e na análise das ações desenvolvidas pelo 
serviço. Por meio deles, a gestão consegue definir caminhos mais eficazes 
de conduta e monitorar os desfechos individuais dos clientes, identificando 
a relevância de cada processo no alcance dos resultados da organização 
(PORTELA, 2000). 
Internacionalmente, o uso de indicadores para mensurar a performance 
de um serviço hospitalar é considerado padrão. Da mesma forma, no Brasil, 
essa já é uma prática recorrente de gestores preocupados com a qualidade e 
a segurança dos serviços prestados pela instituição. Indicadores de processo 
e resultado, nesse sentido, podem ser usados para garantir decisões efetivas 
e racionais. Uma vez que o objetivo dos serviços de saúde é proporcionar 
melhores condições de saúde para a população, um bom indicador é aquele 
que consegue medir o cumprimento deste objetivo. Em outras palavras, a 
assistência em saúde é o objeto central de todos os indicadores de processos 
e resultados.
Segundo Soller e Regis Filho (2011), os indicadores de resultados incluem 
mortalidade, morbidade, incapacidade e desconforto. Como exemplo, temos 
a proporção de internações que evoluíram para óbito e os anos de sobrevida 
devido ao uso de uma tecnologia médica. 
Os indicadores de processo dizem respeito à assistência ofertada ao cliente, 
como o tempo médio de espera para avaliação médica, por exemplo. Além 
disso, cabe destacar os indicadores de estrutura, que estão relacionados à 
qualidade e à quantidade de materiais, equipamentos e infraestrutura, como 
a disponibilidade de leitos na UTI, por exemplo. 
Portanto, quando os indicadores de processo e de resultado evidenciam 
a existência de áreas com problemas, devem ter sua análise complementada 
por indicadores de estrutura, de modo a torná-la mais fidedigna e para que 
9Produtividade dos serviços
seja possível identificar os motivos de manutenção destas áreas (BÁO et al., 
2019). A construção de causa e efeito pode ser válida nesse processo; para isso, 
quanto mais informações, maior será a capacidade de avaliar a necessidade 
de manutenção do processo/área ou de alterações de ações para a melhoria 
dos resultados. 
O gestor em saúde, portanto, precisa esforçar-se para manter a produtivi-
dade da instituição e contemplar os diferentes atores envolvidos no processo 
de produção de saúde e as mudanças tecnológicas, econômicas e sociais, a 
fim de construir uma vantagem competitiva no mercado. Reconhecer que o 
profissional precisa estar motivado para exercer suas atividades exige do gestor 
o investimento em um ambiente de trabalho com condições adequadas e em 
treinamentos para o desenvolvimento das habilidades individuais e coletivas 
dos trabalhadores.
Para conquistar bons resultados na qualidade e na produtividade da sua instituição, 
desenvolva um clima organizacional em que as relações interpessoais possam se 
manifestar de forma saudável. Além disso, estimule a produção de conhecimentos 
e o desenvolvimento de novas competências, ou seja, foque na gestão de pessoas, 
para potencializar o crescimento e a inovação da instituição. 
AGÊNCIA NACIONAL DE SAÚDE SUPLEMENTAR. Quem somos. [20--?]. Disponível em: 
http://www.ans.gov.br/aans/quem-somos. Acesso em: 2 jun. 2020.
BÁO, A. C. P. et al. Indicadores de qualidade: ferramentas para o gerenciamento de 
boas práticas em saúde. Revista Brasileira de Enfermagem, v. 72, nº. 2, p. 360–366, abr. 
2019. Disponível em: https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-
-71672019000200360&tlng=en. Acesso em: 2 jun. 2020.
BITTAR, O. J. N. V. Indicadores de qualidade e quantidade em saúde, RAS, v. 3, nº. 12, p. 
21–28, jul./set. 2001. Disponível em: http://sistema4.saude.sp.gov.br/sahe/documento/
indicadorQualidadeI.pdf. Acesso em: 2 jun. 2020.
Produtividade dos serviços10
Conceitos, evolução e 
perspectivas do marketing
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Explicar o que são serviços e identificar as principais tendências no 
setor.
 � Analisar o impacto da tecnologia sobre os serviços.
 � Descrever o mix expandido do marketing de serviços.
Introdução
Atualmente, os serviços são de grande importância na vida de todos. 
Aplicativos e sites dinâmicos, além da comunicação de valor por meio 
das redes sociais, ganham cada vez mais relevância. Os segmentos de 
saúde e beleza acompanham as tendências tecnológicas e inovadoras 
para comunicar valor a sua clientela, explorando as últimas tendências 
de marketing para serviços.
Neste capítulo, você vai estudar sobre o conceito de serviços e as 
tendências de marketing no setor. Você também vai analisar qual é o 
impacto da tecnologia sobre os serviços e ainda conhecer o mix expan-
dido de marketing.
Serviços e principais tendências no setor
Para conceituar serviços, é fundamental compreender as diferenças entre 
eles e os produtos. Os serviços são atividades realizadas no intuito de servir 
clientes. Eles se distinguem dos produtos pois são intangíveis, ou seja, não é 
possível tocá-los.
Os serviços, atualmente, representam uma grande fatia do mercado em 
arrecadação de valores. Segundodados do Instituto Brasileiro de Geografia 
e Estatística (IBGE) (OLIVEIRA, 2019), em 2018, o setor de serviços foi 
responsável por 75,8% do Produto Interno Bruto (PIB) nacional e apresentou 
amplo crescimento. Esse crescimento é amparado, entre outros elementos, pela 
evolução do marketing e pelas formas modernas de agregar valor a serviços 
de modo perceptível para os clientes. Neste capítulo, você vai conhecer alguns 
elementos, como a evolução do marketing, que vão ajudá-lo a compreender 
as principais tendências do setor. 
No Quadro 1, a seguir, você pode ver as diferenças entre marketing 1.0, 
2.0 e 3.0.
Fonte: Adaptado de Arantes (2017).
Marketing 1.0 Marketing 2.0 Marketing 3.0
Foco Produto Clientes Valores
Objetivo Vender produtos Satisfazer e 
fidelizar o cliente
Fazer do mundo 
um lugar melhor
Cliente padrão Comprador 
massivo com 
necessidades 
físicas
Consumidor 
inteligente com 
mente e coração
Ser humano 
completo com 
mente, coração 
e espírito
Força 
habilitadora
Revolução 
Industrial
Informação 
tecnológica
Tecnologia 
new wave
Conceito-chave 
do marketing
Desenvolvimento 
de produto
Diferenciação Corporação, 
visão e valores
Gerenciamento 
de marketing 
nas empresas
Especificação 
do produto
Posicionamento 
corporativo e 
de produto
Valores
Proposição 
de valor
Funcional Funcional e 
emocional
Funcional, 
emocional e 
espiritual
Interação com 
o consumidor
Transações de 
um para muitos
Relacionamento 
de um a um
Colaboração 
de muitos 
para muitos
Quadro 1. Diferenças entre marketing 1.0, 2.0 e 3.0
Conceitos, evolução e perspectivas do marketing2
A evolução do marketing
A utilização do marketing foi transformadora para o avanço industrial. Ao 
passo que o marketing evoluiu em suas estratégias, a indústria também evoluiu 
em volume de vendas e formas de captar novos clientes, transformando seus 
desejos em necessidades. O marketing se desenvolveu em três fases distintas, 
em que se alteraram suas características, seus objetivos e suas formas de 
interagir com o consumidor.
Na década de 1960, o marketing era centrado em produtos, ou seja, a ideia 
era apresentar o maior número de características positivas de um produto ao 
consumidor para despertar seu desejo de compra. Nessa fase, não se levava 
em conta a noção de que a demanda deveria ser criada. Além disso, não havia 
uma concorrência tão grande como há atualmente em qualquer segmento de 
mercado. Essas eram as principais características do marketing 1.0.
A evolução para o marketing 2.0 parte do princípio de que existe uma con-
corrência muito acirrada no mercado consumidor e de que o cliente já possui 
muitas informações sobre os produtos disponíveis. É papel do consumidor 
estipular o que deseja e como quer que os produtos sejam ofertados. Essa fase 
do marketing caracteriza-se pela capacidade de despertar emoções no público 
consumidor. O marketing 2.0 ainda se define pela segmentação do mercado 
e pela adequação de produtos de acordo com a real necessidade dos clientes, 
visando a sua satisfação. 
O marketing 3.0 deixa de interpretar o consumidor apenas como um mero 
receptor de mensagens das campanhas publicitárias. A internet modificou a 
forma como as empresas se relacionam com os clientes. Com o advento das 
redes sociais e o seu grande alcance, a opinião do público passou a ser ouvida 
de forma mais efetiva, tornando a comunicação com os clientes muito mais 
impactante. 
Outra característica que se destaca no marketing 3.0 é a preocupação das 
empresas com a construção de um mundo melhor. Dessa forma, os consu-
midores podem optar por marcas que propagam valores com os quais eles se 
identifiquem. Para Kotler, Kartajaya e Setiawan (2012), a evolução do marketing 
dá conta das mudanças ocorridas ao redor do mundo criando novos conceitos, 
como marketing emocional, marketing experiencial e valor de marcas. Atual-
mente, já se fala do marketing 4.0, cujo foco principal é o marketing digital, 
que inclui as mídias sociais e a inteligência artificial.
3Conceitos, evolução e perspectivas do marketing
Principais tendências no setor de serviços
O setor de serviços tem parcela significativa no mercado consumidor. A 
prestação de serviços cresce apesar da instabilidade e da estagnação econô-
mica no País. Esse crescimento é altamente positivo no caso de pequenas e 
microempresas. 
As inovações tecnológicas sempre andaram lado a lado com a prestação 
de serviços. Considere, por exemplo, os aplicativos de mobilidade urbana, 
os serviços de streaming de vídeos, os cursos on-line, etc. Assim, é correto 
afirmar que a tecnologia é uma tendência no setor de serviços. Além dela, 
pode-se destacar como principais tendências do setor as listadas a seguir 
(FONSECA, 2018).
 � Sustentabilidade: os aspectos relativos à sustentabilidade estão em 
alta. Investimentos como o uso da energia solar podem gerar grande 
economia para empresas e representam uma das tendências para o 
setor de serviços.
 � Economia colaborativa: obter vantagens econômicas e reduzir gastos por 
meio da economia colaborativa são tendências do setor. Aplicativos como 
Airbnb e Uber são exemplos dessa tendência. A economia colaborativa 
adquire um sentido especial para as comunidades que aderem a ela. 
 � Gerar experiências significativas: uma experiência significativa para os 
consumidores é um diferencial no ramo de serviços. A capacidade de 
associar serviços ou produtos a bons momentos representa um atrativo 
para os clientes.
Estar atento às tendências no setor de serviços pode gerar vantagem com-
petitiva e maior capacidade de reter e captar clientes. 
Não basta ter uma página no Facebook para ingressar no marketing 4.0. Deve-se ter 
em mente alguns conceitos importantes: 
 � exclusão de barreiras geográficas;
 � comunidades globais;
 � influência da comunidade digital nas decisões das organizações.
Conceitos, evolução e perspectivas do marketing4
Impacto da tecnologia sobre os serviços
O mercado de serviços e o seu potencial de crescimento têm ligação direta 
com o comportamento do consumidor, com o marketing e com as suas novas 
tendências. As tendências do marketing, como economia colaborativa, susten-
tabilidade e geração de experiências significativas, podem propiciar grandes 
ganhos para as empresas.
Os avanços tecnológicos nos segmentos de saúde e beleza, em clínicas 
estéticas e empresas de cosméticos, vão muito além dos procedimentos e 
aparelhos novos e modernos. Eles também estão ligados ao marketing e a sua 
relação com as novas tecnologias.
Ferramentas de marketing digital
O marketing 3.0 caracteriza-se pela utilização irrestrita das mídias sociais e do 
marketing digital, bem como pela participação dos consumidores no processo 
de decisão das organizações. Para Kotler, Kartajaya e Setiawan (2012), um 
dos elementos do marketing 3.0 é o fator colaborativo: as empresas tencionam 
mudar o mundo e não conseguirão fazer isso sozinhas, necessitando do auxílio 
de parceiros e clientes. Para o sucesso das organizações, é fundamental que 
elas utilizem os conceitos do marketing 3.0 em qualquer segmento de mer-
cado, inclusive nos de saúde e beleza, como em clínicas estéticas e empresas 
de cosméticos.
A seguir, veja alguns exemplos práticos do uso dos conceitos do marketing 
3.0.
 � Marketing de conteúdo: gerar conteúdo relevante e significativo para 
clientes é uma das formas de investir no marketing 3.0. É possível, por 
exemplo, criar vídeos ou postagens que ensinem algo, como tutoriais 
para maquiagens, e-books que dão dicas de negócios, bem como con-
teúdos e storytelling que contem histórias. A ideia é imergir os clientes 
em um contexto que os conduza à realidade de determinado segmento.
 � Site dinâmico e atrativo: ter um site é de extrema importância, mas isso 
não basta. O leiaute da página também é fundamental: a forma como 
os conteúdos estão dispostos pode favorecer ou não a navegação dos 
visitantes. Além disso, o conteúdo disponível é importante; ele deve ser 
atrativo o suficientepara que haja desejo de conhecer as áreas do site.
5Conceitos, evolução e perspectivas do marketing
 � Mídias sociais: gerenciar as mídias sociais tornou-se uma obrigação para 
qualquer empresa. As redes sociais representam uma forma de alcançar 
muitas pessoas. O importante é identificar onde estão os clientes e o 
que eles querem ouvir em cada um dos canais de comunicação.
 � Inteligência artificial: a customização de produtos e principalmente de 
serviços, de acordo com os desejos e as necessidades dos clientes, deve 
se intensificar nos próximo anos. Apesar de a expressão “inteligência 
artificial” remeter a elementos futuristas, ela já está presente em nossa 
realidade. Esse conceito pode ser utilizado para prever o comportamento 
do consumidor e até mesmo para a automação de tarefas.
 � Internet das coisas: representando um dos maiores avanços do marketing, 
a internet das coisas já é uma realidade. Um dos usos dessa tecnologia 
é o recebimento de alertas via smartphone. É possível, por exemplo, 
informar o cliente sobre compras para a casa quando ele passa em frente 
a um supermercado.
 � Bussines intelligence: por meio de grandes bases de dados de clientes, 
os conceitos de bussines intelligence possibilitam tomadas de decisões 
mais assertivas. É possível, por exemplo, analisar a sazonalidade do 
mercado consumidor da área de cosméticos, mapeando quais são os 
produtos mais consumidos em determinadas épocas do ano. 
 � Ferramentas do Facebook e do Google: utilizar os recursos do Facebook, 
como impulsionamento pago de postagem, pode impactar um número 
muito maior de clientes, já que as postagens orgânicas não possuem um 
alcance tão grande. Outro recurso são as ferramentas do Google que 
possibilitam que um site seja mais relevante do que outros nas buscas.
O setor de serviços precisa valer-se do uso das tendências tecnológicas 
como recurso de marketing a fim de captar, reter e fidelizar clientes.
Benefícios de investir em tecnologia e marketing
A possibilidade de investir em tecnologias pode gerar diversas vantagens para o 
segmento de serviços. As melhorias apresentadas podem ser tanto em questões 
estruturais como no mapeamento de processos. Apesar de representar um alto 
custo para as empresas, o marketing deixou de ser um luxo para tornar-se uma 
realidade — e não apenas para grandes organizações. Empresas de pequeno e 
médio porte também precisam realizar investimentos em marketing. 
Conceitos, evolução e perspectivas do marketing6
O uso adequado das tecnologias no setor de serviços pode acarretar um 
aumento considerável nas vendas, auxiliando na compreensão do comporta-
mento e dos desejos dos clientes. Isso leva ao aumento da competitividade. 
Para Torres (2009), o uso das tecnologias, principalmente da internet, acaba 
com as barreiras entre consumidores e fornecedores.
Atualmente, muitos empreendedores, em especial aqueles que empreen-
deram por meio de pequenas empresas, têm dúvidas sobre realizar ou não 
investimentos em tecnologia e marketing. Contudo, como você viu, tais in-
vestimentos geram grandes vantagens para as organizações.
O Google apresenta ferramentas de negócios que podem ajudar a potencializar vendas 
e alcançar mais clientes. A seguir, veja as principais dessas ferramentas.
 � Google Analytics: ferramenta que serve para realizar a análise de campanhas de 
marketing, gerando relatórios com o número de visitantes em um site, o seu tempo 
de permanência e os recursos acessados. A ferramenta é totalmente gratuita.
 � Google Shopping: quando são realizadas buscas por algum produto ou serviço, 
essa ferramenta apresenta opções de compra entre os resultados. Ela tem fácil 
utilização e pode potencializar os negócios.
Mix expandido do marketing de serviços
O conceito de marketing evoluiu ao longo dos anos. Entretanto, o marketing 
ainda busca despertar desejos e necessidades nos clientes. Em síntese, o ma-
rketing mobiliza uma série de ferramentas e recursos para que as organizações 
atinjam seus objetivos, ou seja, a maximização dos lucros. Uma dessas ferra-
mentas é o mix expandido de marketing, também conhecido como a estratégia 
dos 7 Ps. Para compreender esse conceito, você deve entender primeiro como 
funcionam os 4 Ps e os 4 Cs do marketing.
Os 4 Ps do marketing
O mix de marketing é uma ferramenta que possibilita formular estratégias a 
partir de quatro pilares básicos. Para Gonçalves e outros autores (2008), o mix 
de marketing engloba as decisões relativas ao produto, como a identificação 
de oportunidades de negócio, o preço (no sentido de agregar vantagem com-
7Conceitos, evolução e perspectivas do marketing
petitiva), a praça e as promoções. Ele elenca as estratégias de comunicação do 
produto e os locais em que ele estará disponível. Cada P representa um elemento 
relativo a atividades do marketing: produto, preço, praça e promoção. Cada um 
desses elementos possui um significado distinto, como você pode ver a seguir.
 � Produto: esse elemento representa as principais características que 
agregam valor a um produto. Elas podem gerar um fator diferencial em 
um produto ou serviço ofertado, em detrimento de outros. 
 � Preço: é o valor, ou seja, aquilo que será cobrado por um produto ou 
serviço. Esse elemento é muito importante, pois está ligado aos indi-
cadores de viabilidade financeira.
 � Praça: esse pilar apresenta o local onde o produto ou serviço será ofere-
cido aos clientes. Representa também a forma de comercialização — loja 
física ou on-line —, além de estar diretamente ligado à distribuição de 
um produto ou serviço.
 � Promoção: é o pilar que está ligado à comunicação e ao modo como os 
consumidores ficam sabendo de seus serviços e produtos, bem como 
das possíveis novidades.
Os 4 Ps de marketing representam muito mais do que uma lista de elemen-
tos. Eles são o norte para que a empresa organize a oferta de seus produtos 
ou serviços.
Os 4 Cs do marketing
O método dos 4 Cs foi desenvolvido na década de 1990 como forma de enri-
quecer a estratégia dos 4 Ps. Robert Lauterborn (KOTLER; ARMSTRONG, 
2003) criou uma estratégia para analisar os 4 Ps de marketing sob a perspectiva 
do consumidor, criando então os 4 Cs: cliente, custo, conveniência e comu-
nicação. Veja a seguir.
 � Cliente: aborda as questões relativas aos desejos e às necessidades dos 
clientes de uma organização, por meio de um profundo conhecimento 
do público consumidor.
 � Custo: assim como o preço, o custo tem ligação direta com a sobrevi-
vência da empresa. Ele representa todo o valor gasto pela organização 
para o cliente adquirir ou usufruir seus produtos ou serviços.
Conceitos, evolução e perspectivas do marketing8
 � Conveniência: relacionado ao P de praça, esse elemento diz respeito 
ao modo como o cliente adquire seu produto ou serviço — on-line, 
em lojas físicas, no varejo ou no atacado, entre tantas outras opções.
 � Comunicação: ligado ao P de promoção, esse elemento se relaciona à 
forma como cada consumidor fica sabendo dos produtos ou serviços 
da empresa, que pode personalizá-los conforme o cliente.
O uso dos 4 Cs de marketing é extremamente vantajoso, pois possibilita às 
empresas conhecer melhor os seus clientes. O Quadro 2, a seguir, apresenta 
os 4 Cs e os 4 Ps, bem como a relação entre eles.
Fonte: Adaptado de Souza (2015).
4 Cs 4 Ps
Cliente: a empresa se concentrará 
nas necessidades e nos desejos 
dos consumidores, vendendo 
especificamente o que eles buscam.
Produto: a empresa determinará 
que produtos irá desenvolver, 
com base na sua estratégia.
Custo: o ponto de partida para a 
definição do preço final parte do 
quanto o cliente está disposto/
pode paga. Além disso, deve-se 
considerar o tempo necessário para 
a aquisição do bem e se haverá um 
“custo de consciência na transação”.
Preço: o preço ao consumidor será o 
resultado da equação custos fixos + 
custos variáveis + margem de lucro.
Conveniência: o gestor deverá 
conhecer onde seu público-alvo 
prefere comprar, como chega 
nesse lugar e em quemomento. A 
preocupação é tornar o produto/
serviço acessível — conveniente 
ao cliente, portanto.
Praça: a empresa determinará 
os canais de distribuição onde 
os clientes podem encontrar 
seus produtos e serviços.
Comunicação: o foco da comunicação 
será criar diálogo com o público-
alvo. A ideia é desenvolver a empatia 
para que surjam negócios do 
relacionamento com os clientes.
Promoção: a comunicação se 
concentrará na perspectiva das 
vendas, de fechar negócios, 
comunicando e vendendo 
ao mesmo tempo.
Quadro 2. Estratégia dos 4 Ps e dos 4 Cs
9Conceitos, evolução e perspectivas do marketing
Os 7 Ps do marketing
O mix expandido de marketing é composto pelos 7 Ps do marketing. Esses 7 
Ps reúnem sete características fundamentais para o ganho de competitividade 
em marketing na prestação de serviços. O mix expandido de marketing serve 
como base de análise para a elaboração de estratégias e surge em decorrência da 
evolução do marketing, bem como dos questionamentos relativos à capacidade 
de os 4 Ps satisfazerem os objetivos organizacionais.
Como você viu, os 4 Ps representam os seguintes elementos: preço, produto, 
praça e promoção. O mix expandido de marketing agrega outros elementos 
ao composto de marketing: são mais três pilares que sustentam a estratégia 
dos 7 Ps. Segundo Lovelock e Wirtz (2011), a prestação de serviços exige 
um aumento nos 4 Ps, que passam a agregar outros elementos relacionados à 
entrega dos serviços. A seguir, você pode ver esses outros elementos.
 � Pessoas: são aqueles profissionais envolvidos no processo de prestação 
de serviços, bem como os stakeholders de uma organização. A interação 
entre eles afeta a qualidade do serviço prestado.
 � Evidências físicas: estão relacionadas à estrutura ou ao leiaute de uma 
prestação de serviço. Representam as características que evidenciam 
que o serviço prestado tem qualidade, ou que há credibilidade por parte 
da empresa que presta o serviço.
 � Processo: representa todo o processo de prestação de um serviço, desde 
a pré-venda até a pós-venda. Como você sabe, o sucesso na prestação 
de um serviço pode levar à retenção de um cliente.
É evidente que o mix expandido de marketing, utilizado como ferramenta 
de marketing, representa a possibilidade de agregar vantagem competitiva às 
organizações. Os elementos do mix expandido possibilitam o aprimoramento 
do marketing para serviços, dado que esse setor possui algumas caraterísticas 
específicas, como a intangibilidade.
Conceitos, evolução e perspectivas do marketing10
Marketing de serviços II
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar o mix de marketing.
  Construir os ciclos dos serviços.
  Estabelecer a relação entre a satisfação e o serviço.
Introdução
Entender a importância de criar ações e estratégias que possam fidelizar a 
clientela é fundamental hoje em dia, com mercados cada vez mais dispu-
tados. Primando pela qualidade nos serviços e pelo bom atendimento, é 
preciso entender o ciclo de serviços e identificar o momento da verdade 
dos clientes e como eles experimentam os processos dentro das empresas 
para que, assim, tenham suas necessidades satisfeitas.
Neste capítulo, você vai conhecer os sete elementos do mix de marke-
ting, do mix de marketing tradicional ao mix de marketing expandido de 
serviços. Além disso, você vai entender como funciona o ciclo de serviços 
e, por fim, vai aprender a estabelecer uma relação entre a satisfação e o 
serviço prestado.
Mix de marketing de serviços
O mix de marketing é formado por componentes essenciais para que as em-
presas possam atingir seus objetivos. Para Kotler e Armstrong (2007, p. 42), 
o mix de marketing “[...] é o conjunto de ferramentas de marketing táticas e 
controláveis que a empresa combina para produzir a resposta que deseja”. A 
noção de mix signifi ca que todas as variáveis estão relacionadas e dependem 
umas das outras até certo ponto (ZEITHAML; BITNER, 2014).
Além dos quatro elementos já trabalhados nos compostos do marketing 
tradicional — produto, preço, praça e promoção —, alguns autores, como 
Zeithaml e Bitner (2014), consideram ainda mais três elementos importantes 
para as empresas, o chamado mix expandido do marketing de serviços: 
as pessoas, as evidências físicas e os processos, como exemplificado no 
Quadro 1. Nesse sentido, é importante lembrar que as estratégias para os 
quatro P’s iniciais (produto, preço, praça e promoção) requerem modi-
ficações sempre que aplicadas a serviços. Assim, os 7 P’s mencionados 
representam um conjunto de variáveis de decisões inter-relacionadas que 
“[...] têm como propósito oferecer auxílio às empresas para que elas pos-
sam alcançar seus objetivos e, atrelado a isso, satisfazer e fidelizar seus 
clientes” (SOUZA; SILVA, 2015, documento on-line).
Produto Ponto Promoção Preço
Características físicas 
do produto
Tipo de canal Combinado de 
promoções
Flexibilidade
Nível de qualidade Exposição Pessoal de vendas Nível de preço
Acessórios Intermediários Seleção Termos
Embalagem Locais das lojas Treinamento Diferenciação
Garantias Transporte Incentivos Descontos
Linhas de produto Armazenagem Propaganda Abatimentos
Branding Gestão de canais Tipos de mídia
 Tipos de anúncio
Promoção de vendas
Publicidade
Estratégias para a 
internet/Web
Quadro 1. Mix de marketing de serviços
(Continua)
Marketing de serviços II2
Zeithaml e Bitner (2014, p. 26) afirmam que:
Em função de os serviços serem produzidos e consumidos simultaneamente, 
os clientes muitas vezes estão presentes na fábrica da companhia, interagem 
diretamente com seus funcionários e, na verdade, fazem parte do processo 
de geração de serviços. Além disso, visto que os serviços são intangíveis, os 
clientes frequentemente procuram pontos tangíveis que os auxiliem a entender 
a natureza da experiência do serviço.
O primeiro item que vamos conhecer melhor é o produto. Para Kotler e 
Armstrong (2007), produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para 
apreciação, aquisição, uso ou consumo e para satisfazer um desejo ou uma 
necessidade dos consumidores.
É composto por atributos tangíveis, no caso bens de consumo, como cores, 
embalagem e design, e intangíveis, referentes aos serviços, como a reputação 
da marca da empresa e a prestação de serviços pós-venda. Ainda pode haver 
Fonte: Adaptado de Zeithaml e Bitner (2014).
Pessoas Evidência Processo
Funcionários Projeto das instalações Fluxo de atividades
Recrutamento Equipamentos Padronizado
Treinamento Sinalização Customizado
Motivação Vestuário dos funcionários Número de etapas
Recompensas Outros tangíveis Simples
Trabalho em equipe Relatórios Complexas
Clientes Cartões de visita Envolvimento do cliente
Educação Balanços
Treinamento Garantias
Quadro 1. Mix de marketing de serviços
(Continuação)
3Marketing de serviços II
uma combinação dos dois atributos, que pode ser oferecido a um mercado, 
para sua apreciação e aquisição, uso ou consumo e que pode satisfazer um 
desejo ou uma necessidade (GRIFFIN, 2001).
Para tanto, o produto é considerado parte palpável do serviço. Nesse sentido, 
é preciso focar em criar uma marca forte e que possa competir no mercado. É 
a partir da marca que a empresa consegue espelhar credibilidade e referência, 
fazendo o consumidor escolher seu produto ou serviço pela confiança passada 
pela marca.
O preço, segundo ponto que veremos, normalmente é atribuído para se gerar 
receita, lucro. No contexto de serviços, os consumidores atrelam ao preço uma 
forma de mensurar a qualidade. Cabe lembrar que os preços são diferentes 
na percepção de cada consumidor, pois as pessoas têm vários desejos, mas as 
condições financeiras para saciá-los não são as mesmas; assim, só comprarão 
se constarem satisfação em função do preço cobrado (LAS CASAS, 2000).
O preço tem significados ou sentidos distintos no mix de marketing. Alguns 
elementos têm o poder de criar valor para o cliente e implicam desembolsos 
paraa empresa; com o preço, recupera-se parte do valor investido (URDAN; 
URDAN, 2011). Além disso, é importante ressaltar que o preço pode ser um 
fator determinante na escolha do consumidor.
A praça, também chamada de canais de distribuição, é responsável pela 
distribuição física (do armazenamento dos produtos ao transporte) e também 
pela coleta e distribuição de informações relevantes, obtenção de financia-
mentos, entre outros. Para Urdan e Urdan (2011, p. 126), “[...] os profissionais 
administram o composto de marketing para realizar trocas com o mercado. 
Eles começam cuidando do produto. Mas a troca só acontece se o produto 
estiver no lugar, momento e forma que o consumidor espera”. 
É correto destacar que, antes de iniciar um negócio ou até mesmo na decisão 
de escolha da sua localização, é preciso saber o que você quer do seu e para o 
seu negócio. Definir as suas características, conhecer o mercado-alvo que se 
pretende alcançar, os tipos de produtos que serão ofertados, a cultura local, dis-
ponibilidade de transporte, o nível de concorrência, localização dos fornecedores 
e até mesmo a leis que estão diretamente ligadas ao seu negócio é essencial.
No que se refere à promoção, a comunicação é fundamental. Segundo 
Kotler (2007, p. 30), “[...] promoção é a parte da comunicação que se compõe 
das mensagens destinadas a estimular as pessoas a tomar consciência dos vários 
produtos e serviços da empresa, interessando-se por eles e comprando-os”. 
A ideia é buscar estímulos que fixem as informações na mente dos consumi-
dores, principalmente nos novos, que as empresas precisam cativar, a fim de 
influenciar na decisão de escolha.
Marketing de serviços II4
De acordo com Urdan e Urdan (2011, p. 253), “[...] para alcançar os objetivos 
de comunicação, existem as ferramentas: propaganda, marketing direto, venda 
pessoal, promoção de vendas e relações públicas”. Cada ferramenta tem pontos 
fortes e fracos, e cabe ao profissional definir a que melhor se aplica ao negócio.
Concluído o mix de marketing tradicional, agora podemos analisar os 3 P’s 
do mix expandido do marketing de serviços: as pessoas, evidências físicas e 
os processos. Como já sabemos, por ser uma das características dos serviços a 
intangibilidade, os clientes frequentemente procuram pontos tangíveis que os 
auxiliem a entender a natureza da experiência do serviço, como, por exemplo, 
a aparência, a empatia e o atendimento dos funcionários, a limpeza, entre ou-
tros. Tudo pode influenciar nas percepções, escolhas e satisfação dos clientes.
Zeithaml e Bitner (2014) descrevem bem as características desses três 
últimos P’s a serem estudados.
  Pessoas: “[...] todos os atores humanos que desempenham um papel 
na execução do serviço e que, por isso, influenciam as percepções do 
comprador: o quadro de pessoal da empresa, o cliente e outros clientes 
no ambiente de serviços” (ZEITHAML; BITNER, 2014, p. 343). As 
atitudes, os comportamentos, o modo de vestir e a aparência física 
dos atores são elementos que influenciam nas percepções dos clientes 
em relação ao serviço. Além disso, os clientes não apenas alteram os 
desfechos de seus próprios serviços, mas também influenciam os de 
outros clientes.
  Evidência física: “[...] ambiente em que o serviço é consolidado e em 
que a empresa e o cliente interagem, do qual fazem parte muitos com-
ponentes tangíveis que facilitam o desempenho ou a comunicação do 
serviço” (ZEITHAML; BITNER, 2014, p. 27). Aqui são incluídos todos 
os elementos tangíveis do serviço, como brochuras, papel timbrado, 
cartões de visita, relatórios, sinalização e equipamentos, evidências 
físicas a partir das quais a empresa pode enviar mensagens fortes e 
consistentes sobre a finalidade da organização, os mercados almejados 
e a natureza do serviço.
  Processo: “[...] processos, mecanismos e fluxo de atividades reais pelos 
quais o serviço é executado — a concretização do serviço e os sistemas 
operacionais” (ZEITHAML; BITNER, 2014, p. 27). Pode ser necessária 
uma extensa série de ações por parte do cliente para completar o processo 
quando os serviços são complexos. Logo, o que o cliente vivencia, isto 
é, o fluxo operacional do serviço, também oferece elementos para a 
avaliação de um serviço.
5Marketing de serviços II
Esses três novos elementos no mix de marketing são especialmente visíveis 
nos serviços, nos quais “[...] estão sob o controle da empresa e qualquer um 
ou todos eles têm a capacidade de influenciar a decisão inicial do cliente 
de adquirir um serviço, o nível de satisfação deste cliente e as decisões de 
recompra” (ZEITHAML; BITNER, 2014, p. 29). Além disso, podem ser 
capazes de fazer com que os clientes influenciem outras pessoas na decisão 
de compra.
Veja uma síntese dos 7 P’s do marketing no link a seguir, que apresenta um vídeo de 
Ju Tôledo, CEO e proprietária e diretora de relacionamento da Cookie Tecnologia e 
Marketing.
https://qrgo.page.link/Cn2Mw
Os ciclos de serviços
Como já se sabe, a satisfação do cliente deve ser o foco de qualquer empresa 
que pretenda oferecer um serviço de qualidade, e essa qualidade deve estar 
relacionada à satisfação dos desejos, necessidades e expectativas da clientela 
que busca esses serviços. Para tanto, devemos ter ciência de que qualidade 
é uma medida da extensão do valor de algo ou experiência que satisfaz as 
expectativas e necessidades, resolve um problema ou adiciona valor para 
alguém (ALBRECHT, 1998).
Levando em consideração o que já estudamos até agora e a relação entre 
qualidade e satisfação dos clientes, devemos entender, agora, como se dá o 
processo de experiência do cliente com a empresa que presta serviços e, para 
isso, conceituaremos o ciclo de serviços.
O ciclo de serviços é a sequência completa de “momentos da verdade” 
que o cliente experimenta para ter satisfeita uma necessidade. O denominado 
“momento da verdade”, acentuado pelos autores Albrecht (1998) e Machado, 
Queiroz e Martins (2006), pode ser observado na Figura 1 e refere-se ao 
momento em que o consumidor mantém relacionamento com algumas áreas 
da organização e forma o seu julgamento quanto à qualidade dos serviços 
então adquiridos — pois o cliente analisa não apenas o resultado final, mas 
o sistema como um todo.
Marketing de serviços II6
Figura 1. O clico dos serviços.
Fonte: Adaptada de Albrecht (1998).
Segundo Albrecht (1998), esse ciclo de serviços é a cadeia contínua de 
eventos pela qual o cliente passa à medida que experimenta o serviço prestado 
por uma empresa. Sendo assim, é uma configuração natural e inconsciente 
que está na cabeça do cliente e que pode não ter coisa alguma a ver com o 
enfoque “técnico” estabelecido pela empresa.
Observando essa configuração, Gianesi e Corrêa (2006) afirmam que 
podem existir três estados distintos nesse ciclo de serviços: o de qualidade 
excelente, quando o serviço supera o desejo ou a expectativa do consumidor; o 
de qualidade inadmissível, quando o serviço oferecido é inferior à expectativa 
do cliente; e o de qualidade gratificante, quando o serviço prestado satisfaz 
a expectativa do cliente. São momentos em que a empresa que presta serviços 
e o cliente se encontram frente a frente e que o cliente tem a oportunidade de 
experimentar a qualidade do serviço.
Observando como se concretizam os diferentes momentos que constituem 
um ciclo de serviços, a empresa pode repensar inúmeros aspectos da gestão 
internos e externos, visto que um ciclo constitui ferramenta de auxílio tanto 
para o planejamento quanto para o controle de um serviço. Assim, é possível 
nortear decisões gerenciais do ciclo capazes de construir uma estratégia de 
serviço solidificada e válida.
Qualidade na relação entre satisfação e serviço
A satisfação é um dos principais elementos capazes de fi delizar um cliente e 
está intimamente ligada à qualidade do serviço prestado e à experiência viven-
ciada pelo cliente junto a empresa. Ou seja, para o cliente, toda a experiência 
7Marketing de serviços II
adquirida durantea prestação do serviço infl uirá na determinação de sua 
percepção de qualidade, e a satisfação quase sempre está ligada às questões 
de comunicação e atendimento ao consumidor. Segundo Las Casas (2000, 
p. 225) “[...] comunicação e relacionamento formam a base da interpretação 
entre a empresa e seus clientes”. Quando os clientes sabem que são “ouvidos” 
e suas opiniões melhoram os processos, sentem-se gratifi cados e mantêm 
relação com a empresa, pois acreditam que serão atendidos quanto às suas 
necessidades e desejos.
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 139), “[...] a probabilidade de satisfação 
e repetição da compra depende de a oferta atender ou não a essa expectativa 
de valor” que o cliente busca. Essa relação entre satisfação e prestação de 
serviços deve ser muito bem observada pelos profissionais de marketing que 
atuam nas organizações, principalmente nos dias atuais, em que os clientes 
estão cada vez mais exigentes, que perdoam menos e têm poder de voz — sem 
falar que são abordados por mais concorrentes com ofertas iguais ou melho-
res. Reconhecer que a satisfação dos clientes é um dos objetivos centrais da 
empresa é essencial. 
Para Gummesson (2005), é o momento, então, de as organizações volta-
rem-se ao básico, de entender que o seu ponto central é o atendimento das 
necessidades humanas, sejam elas quais forem. No entanto, é necessário que 
as empresas vejam seu negócio do ponto de vista do consumidor, com foco 
no cliente e orientado para o mercado.
Não podemos esquecer que a satisfação deve ser um processo contínuo, 
cíclico, pois os consumidores sempre buscam informações sobre o produto 
ou serviço antes mesmo de entrar numa loja física ou site. Por isso, também 
é importante que os funcionários detenham conhecimento da sua atividade, 
de modo a passar segurança ao cliente e satisfazer de forma rápida e eficaz as 
dúvidas desses clientes em potencial, conquistando-os e fidelizando-os. Essa 
relação entre o funcionário e o cliente, dentro da proposta do marketing de 
serviço, mostra-nos que a satisfação é largamente influenciada pelos valores 
dos serviços percebidos pelos consumidores e que, por consequência, tanto 
tem o poder de gerar maior lealdade dos consumidores na compra de seus 
produtos ou serviços quanto pode aumentar as vendas e lucratividade das 
empresas (HESKETT et al., 1994) (Figura 2).
Marketing de serviços II8
Figura 2. Cadeia dos serviços.
Fonte: Heskett et al. (1994, documento on-line).
Grönroos (2003) também destaca que, nesse novo paradigma, o ponto 
central da diferenciação passa a ser a criação de valor para o consumidor, 
e esse valor não está necessariamente no produto ou serviço entregue, mas, 
sim, nos processos e nas interações, ou seja, nos encontros entre o cliente e 
seu fornecedor ou provedor de serviço.
Kotler e Keller (2006, p. 139) contribuem ainda afirmando que:
De modo geral, a satisfação é a sensação de prazer ou desapontamento re-
sultante da comparação entre o desempenho (ou resultado) percebido de um 
produto e as expectativas de um comprador. Se o desempenho não alcançar as 
expectativas, o cliente ficará insatisfeito. Se alcançá-las, ele ficará satisfeito.
Assim, devemos entender que o grande desafio do marketing de serviços 
não é deixar apenas seus clientes satisfeitos, mas, acima de tudo, tornar seus 
clientes fiéis, já que eles são termômetros de suas ações e estratégias. “Para 
empresas centradas no cliente, a satisfação de seus clientes é ao mesmo tempo 
uma meta e uma ferramenta de marketing” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 144). 
9Marketing de serviços II
Os clientes fiéis serão aqueles que também divulgarão a marca e a empresa 
e, por meio do buzz marketing, farão o que chamamos de marketing boca 
a boca, disseminando sua satisfação em relação à empresa até que outras 
pessoas sejam influenciadas e impactadas por eles, já que a fidelidade cria 
um compromisso de comprar e recomendar repetidamente certos produtos 
e serviços.
ALBRECHT, K. Revolução nos serviços: como as empresas podem revolucionar a maneira 
de tratar os seus clientes. 5. ed. São Paulo: Pioneira, 1998.
GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L. Administração estratégica de serviços. São Paulo: Atlas, 2006.
GRIFFIN, J. Um programa de fidelização. São Paulo: HSM Management, 2001.
GRÖNROOS, C. Marketing: gerenciamento e serviços. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
GUMMESSON, E. Marketing de relacionamento total: gerenciamento de marketing, 
estratégia de relacionamento e abordagens de CRM para a economia de rede. Porto 
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HESKETT, J. L. et al. Putting the service-profit chain to work. Harvard Business Review, 
[s. l.], v. 72, n. 2, p. 164-170, 1994. Disponível em: https://hbr.org/2008/07/putting-the-
-service-profit-chain-to-work. Acesso em: 19 jun. 2019.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2007.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2006.
LAS CASAS, A. L. Marketing: conceitos, exercícios, casos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
MACHADO, M. D.; QUEIROZ, T. R.; MARTINS, M. F. Mensuração da qualidade de serviço 
em empresas de fast food. Revista Gestão & Produção, [s. l.], v. 13, n. 2, p. 261-270, 2006.
SOUZA, M. S. P.; SILVA, M. B. F. A. Avaliação do mix de marketing de serviços e análise 
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oeste mineiro. In: SIMPÓSIO DE ESCEL~ENCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA, 12., 2015, 
Resende. Anais [...]. Rio de Janeiro: AEDB, 2015. Disponível em: https://www.aedb.br/
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URDAN, F. T.; URDAN, A. T. Gestão do composto de marketing. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J. Marketing de serviços: a empresa com foco no cliente. 6. 
ed. Porto Alegre: AMGH, 2014.
Marketing de serviços II10
Qualidade dos serviços
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar o conceito de qualidade dos serviços e sua posição estratégica.
 � Listar as lacunas que compreendem a qualidade de serviços.
 � Reconhecer a qualidade dos serviços como norteadora para resultados 
estratégicos.
Introdução
Compreender os fatores determinantes de qualidade na visão estratégica 
da organização e na percepção do cliente é fundamental para garantir 
percepção de valor, satisfação e lealdade dos clientes em curto, médio 
e longo prazo.
Neste capítulo, você vai estudar o modelo de lacunas na qualidade dos 
serviços, o que engloba a visão do cliente quanto aos serviços prestados 
e a visão da empresa que presta serviços ao cliente.
O conceito de qualidade dos serviços 
e sua posição estratégica
A palavra qualidade é ampla e utilizada em infinitas situações. Podemos obser-
var, contudo, que sempre que nos referimos à qualidade, em qualquer situação, 
esta vai depender inevitavelmente de vários fatores, que, modificados, podem 
alterar a percepção de qualidade. A noção de qualidade varia em cada pessoa 
ou setor, que tem ou cria seu próprio conceito. Pode-se dizer, resumidamente, 
que qualidade é a ausência de qualquer defeito. Tecnicamente, qualidade pode 
ter dois significados, as características de um serviço ou produto, que dão 
suporte na satisfação de requisitos específicos ou implícitos, ou, ainda, um 
serviço ou produto sem deficiências.
Na maioria dos casos, o conceito recai na perspectiva do cliente, dizendo 
que a qualidade percebida correspondeu ou mesmo superou sua expectativa 
inicial, ou seja, está diretamente relacionada com o nível de satisfação do 
cliente. Sua satisfação é função e reação ao desempenho percebido e das 
expectativas criadas.
A qualidade percebida pelo cliente está diretamente relacionada ao seu 
nível de satisfação em função do desempenho percebido e das expectativas 
geradas. Há três possibilidades nas relações entre expectativas e percepções: a 
expectativa é menor que sua percepção; a qualidade percebida éboa, quando a 
expectativa é igual à percepção da qualidade percebida, é aceitável; e, por fim, 
quando a expectativa é maior que a percepção, a qualidade percebida é muito 
pequena. O serviço ao cliente é um processo que tem por finalidade fornecer 
benefícios significativos de valor agregado. Um programa de serviço ao cliente 
deve identificar e priorizar todas as atividades destinadas a atingir objetivos 
e, além disso, deve incorporar medidas de monitoramento e desempenho. É 
preciso implementar uma política de melhoria permanente, sem acomodação, 
para não ser ultrapassado pelo crescimento e pela evolução da concorrência.
O que sabemos por estratégia, ou, ainda, o que sabemos sobre a capaci-
dade das empresas para alcançar um desempenho superior e competir? Em 
primeiro lugar, sabemos que para se ter uma estratégia adequada, é preciso ter 
uma meta adequada e plausível, nada mais nada menos que ter um excelente 
retorno. Ao desenvolver sua estratégia de serviços ao cliente, deve observar 
qual segmento pretende alcançar, especificamente na prestação de serviços, 
em que os empregados desempenham um papel fundamental, porque são 
aqueles que criam o produto e se comunicam com o consumidor diretamente. 
Os indicadores de desempenho têm importância fundamental na gestão 
da empresa. É primordial entender o planejamento estratégico e ter objetivos 
definidos de maneira clara no momento da definição das metas a serem al-
cançadas. Partindo disso, a elaboração e a gestão dos indicadores de desem-
penho podem e devem estar direcionadas ao monitoramento da evolução dos 
resultados e servir como parâmetro no processo de tomada de decisões e/ou 
na elaboração de um melhor rendimento. Existem outros indicadores que são 
relevantes e que devem ser considerados, como o de produtividade, qualidade, 
capacidade e estratégia, que orientam e dão a real situação da empresa com 
relação aos objetivos traçados e alcançados.
O êxito na gestão de qualidade está ligado diretamente ao esforço e ao 
trabalho de equipe. É importante selecionar no mercado de trabalho os recursos 
humanos daqueles profissionais mais preparados e com maior potencialidade 
Qualidade dos serviços2
e aptidão para exercer funções na organização. A gestão da qualidade deve 
ser um processo ininterrupto, por meio de manutenção, procura e permanente 
atualização dos seus profissionais, gerando vantagem de competitividade e 
maior sustentabilidade.
As características básicas dos serviços, a intangibilidade, a heterogeneidade 
e a inseparabilidade, necessitam ser estudadas e consideradas para se ter um 
entendimento conclusivo do que seja realmente qualidade de um bem. “Na 
simultaneidade, serviços são consumidos quase que simultaneamente ao mo-
mento em que são produzidos, tornando difícil ou quase impossível detectar 
e corrigir as falhas antes que elas ocorram e afetem o cliente” Parasuraman, 
Zeithaml e Berry (1988 apud FREITAS, 2005, p. 4).
“A produção e o consumo dos serviços são inseparáveis” (CARMAN; 
LANGEARD, 1980). Por isso, a qualidade dos serviços não pode ser arquitetada 
na fábrica e depois entregue intacta ao consumidor. Em serviços intensivos 
em trabalho, por exemplo, a qualidade ocorre durante a prestação do serviço, 
normalmente numa interação entre o cliente e a pessoa de contato da empresa 
prestadora (CARMAN; LANGEARD, 1980). A empresa prestadora também 
pode ter menos controle administrativo sobre a qualidade dos serviços nos 
casos em que a participação do consumidor seja intensa (por exemplo, cortes de 
cabelo e consultas médicas), porque o cliente afeta o processo. Nessas situações, 
o input do consumidor (descrição do resultado do corte de cabelo e descrição 
dos sintomas) passa a ser crítico para a qualidade da prestação de serviços.
A intangibilidade dos serviços diz respeito àqueles que têm um caráter 
não tangível, ou seja, que se possa medir ou tocar, não é um produto físico, 
que pode ser armazenado. A maioria dos serviços é intangível (LOVELOCK; 
WRIGHT, 2002). Serviços não são objetos, mas são prestados, envolvendo 
o desempenho dos prestadores de serviço. Por isso, raramente é possível 
estabelecer especificações de fabricação precisas quanto a uma qualidade 
uniforme. Os serviços, em sua maioria, não podem ser contados, medidos, 
inventariados, testados e verificados antes da venda para garantir a qualidade. 
Por causa da intangibilidade, a empresa pode ter dificuldades para entender 
como os consumidores percebem seus serviços e avaliam a sua qualidade.
A heterogeneidade dos serviços é aquela que contém muito trabalho e o 
forte relacionamento do fator humano; sua prestação varia de um produtor para 
outro, assim como de cliente para cliente ou mesmo de um dia para outro. Não 
se pode garantir uma qualidade que seja uniforme, ou seja, a sua realização 
varia em cada momento e de cliente para cliente.
3Qualidade dos serviços
As lacunas que compreendem 
a qualidade de serviços
Existe uma gama de discrepâncias, que podemos chamar de lacunas fun-
damentais, que existem entre as percepções de qualidade de serviço pelos 
gestores e as tarefas relacionadas à prestação de serviço aos consumidores. 
Essas lacunas, se não observadas ou corrigidas, podem ocasionar grandes 
obstáculos nas tentativas de se prestar um serviço de reconhecida qualidade.
A lacuna existe entre a expectativa do consumidor e a percepção da admi-
nistração. Algumas observações de executivos sobre o que os consumidores 
esperam de um serviço de qualidade, em estudos e pesquisas realizados, 
foram convergentes ou iguais às expectativas dos consumidores. Porém, 
ocorreram discrepâncias importantes entre as percepções dos executivos e as 
expectativas dos consumidores, como em relação a privacidade, segurança, 
manutenção e reparos.
A partir da aplicação do SERVQUAL, serviço versus qualidade, é possível desenvolver 
um modelo conceitual que identifica e explica as lacunas que originam as deficiências 
da qualidade, ou seja, diferenças entre as expectativas e a percepção. Portanto, a lacuna 
do cliente consiste na diferença existente entre as suas expectativas e as percepções 
com o serviço recebido. 
Em uma situação que seria perfeita, as expectativas e as percepções seriam 
iguais, em que o cliente perceberia que está recebendo exatamente o que ima-
ginou que deveria receber. Isso na teoria, porque na prática não é bem assim 
que funciona. De uma maneira geral, o objetivo do empreendedor, baseado 
em informações sobre as expectativas e percepções do cliente, é diminuir ao 
máximo essa distância.
Partindo de pesquisas e estudos, Lovelock e Wright (2002, p. 108-109) 
afirmam que: 
[...] a qualidade do serviço é o grau em que um serviço atendeu ou supera as 
expectativas do cliente. Se o cliente recebeu um serviço acima de sua expec-
Qualidade dos serviços4
tativa, isto é, foi percebido abaixo do esperado o grau de satisfação será baixo. 
A qualidade é julgada de acordo com a satisfação percebida. 
Partindo desse estudo, é possível reunir em sete as lacunas e os principais 
desafios para quem administra a qualidade de serviços. Confira o Quadro 1.
Fonte: Adaptado de Dettmer, Socorro e Katon (2002, p. 7-8).
Lacuna no 
conhecimento
A diferença entre o que os fornecedores de serviço 
acreditam que os clientes esperam e as necessidades 
e expectativas reais do cliente.
Lacuna nos padrões A diferença entre percepções da administração sobre 
as expectativas do cliente e os padrões de qualidade 
estabelecidos para a entrega do serviço.
Lacuna na entrega A diferença entre padrões de entrega especificados e 
o desempenho real do fornecedor de serviço.
Lacuna nas 
comunicações internas
A diferença entre aquilo que o pessoal de propaganda 
e vendas julga que são as características do produto, 
desempenho e nível de qualidade do serviço e aquilo 
que a companhia realmente é capaz de entregar.
Lacuna nas percepções A diferença entre aquilo que é realmente entregue e 
aquilo que os clientes percebem ter recebido (porque 
são incapazesde avaliar acuradamente a qualidade 
do serviço).
Lacuna na interpretação A diferença entre aquilo que as campanhas de 
comunicação de um fornecedor de serviço realmente 
prometem e aquilo que um cliente acha que foi 
prometido por essas comunicações.
Lacuna no serviço A diferença entre o que os clientes esperam receber e 
suas percepções do serviço que é realmente entregue.
Quadro 1. Lacunas e desafios para quem administra a qualidade de serviços.
Os administrados de serviços devem ter em mente de que mesmo antes 
de adquirir um serviço, este já tem uma expectativa sobre sua qualidade. 
Depois de concretizado, ele inevitavelmente compara a qualidade esperada 
e quilo que lhe foi entregue. A diferença entre o desempenho do fornecedor 
e as suas expectativas forma uma lacuna da qualidade, que serve de alerta e 
5Qualidade dos serviços
impõe uma melhoria na qualidade do serviço, diminuindo, assim, a lacuna 
existente (SANTOS, 2012).
Na identificação dos critérios ou componentes de avaliação utilizados 
pelo cliente para avaliar a qualidade do serviço, podem ser reunidas cinco 
categorias, a saber: resposta, que é a disposição em auxiliar o cliente e prestar 
um serviço rápido; garantia do conhecimento e amabilidade do funcionário, 
agregada à capacidade de gerar e transmitir segurança e confiança; tangíveis 
que se relacionam às aparências das instalações, dos meios, do pessoal e do 
material de comunicação; empatia no cuidado e atenção personalizada dedicada 
ao cliente; e, por último, confiabilidade, que reside na capacidade de executar e 
entregar um serviço de forma confiável e precisa, conforme lhe foi prometido.
A empresa, ou o empreendedor, que está realmente comprometida e de-
dicada em servir e apresentar serviços com qualidade deve obrigatoriamente 
atentar a vários fatores, sendo alguns deles o monitorar a opinião do cliente, 
identificar dificuldades e propor melhorias. Com o objetivo de orientar, per-
mitindo-se identificar e preencher as lacunas, uma empresa deve dominar os 
aspectos descritos a seguir.
Lacuna 1
Saber o que os clientes esperam. Providências: visualizar melhor qual o 
seu cliente; realizar pesquisas qualitativamente e quantitativamente sobre 
as expectativas do cliente periodicamente, porque as expectativas mudam; 
identificar o significado de qualidade do cliente, aquilo que os satisfazem, 
como segurança, flexibilidade, credibilidade, atendimento, entre outros; gerar 
canais de comunicação; aproximar o cliente, possibilitando dar sugestões e 
reclamar; excluir os elevados níveis de autoridades, os funcionários precisam 
estar próximos dos clientes para identificar seus desejos e ponderações; e 
investir em treinamento de pessoal, aumentando a comunicação do funcionário 
e do cliente.
Lacuna 2
Estabelecer os padrões corretos para a qualidade do serviço. Medidas 
corretivas: enumerar todos os fatores relativos à necessidade do cliente, iden-
tificando as secundárias com a devida atenção; e analisar todo o ciclo dos 
serviços, examinando suas etapas, do ponto de vista do cliente.
Qualidade dos serviços6
Lacuna 3
Garantir que o desempenho do serviço atende aos padrões. Providências 
devidas: adaptar o processo às expectativas do cliente, identificando os ins-
trumentos de contato com o cliente e adequando as suas expectativas; adaptar 
tecnologia ao trabalho, possibilitando sua satisfação; estabelecer padrões e 
modos de operação para orientar funcionários, não comprometendo a flexi-
bilidade e a autonomia; estabelecer medidas de desempenho, com o objetivo 
de aumentar sua capacidade e atingir os objetivos com maior qualidade; e 
aplicar ferramentas de análise da qualidade, pelos quais se possa medir o 
nível de qualidade atingido.
Lacuna 4
Assegurar que a entrega corresponde às promessas feitas. Medidas correti-
vas: coordenar operações e marketing, em razão da comunicação direta com o 
cliente; criar expectativas racionais, não criando falsas expectativas, superiores 
às que as operações podem executar (a mídia responsável pela criação das 
expectativas do cliente com relação ao serviço, que deve corresponder ao que 
foi anunciado); comunicar no decorrer do processo; e ficar atento a possíveis 
falhas durante o processo, estimulando a comunicação entre prestador e cliente, 
possibilitando a correção das expectativas.
Lacuna 5
Falha na percepção do cliente. Resulta das lacunas 1 a 4, em razão de o 
prestador falhar em não identificar de forma adequada e correta as expectativas 
do cliente. Determina, então, a melhor maneira que vai atender, desencorajando 
expectativas criadas. O cliente pode entender o serviço de forma diferente ao 
que foi prometido e anunciado.
7Qualidade dos serviços
A qualidade dos serviços como norteadora 
para resultados estratégicos
Com a ausência de evidências tangíveis, que embasariam a avaliação da 
qualidade, os clientes dependem de outras informações. Alguns autores su-
geriram que o preço se torna um indicador importante e crucial de qualidade 
de serviço, na falta de outros parâmetros. Em razão da intangibilidade dos 
serviços, uma empresa pode ter maiores dificuldades em entender como os 
consumidores reagem e percebem os serviços e sua qualidade. “Quando um 
prestador de serviços souber como seu serviço será avaliado pelo consumidor, 
poderemos sugerir como influenciar essas avaliações numa direção desejável” 
(GRÖNROOS, 1993 apud PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 2006, 
documento on-line).
Qualidade nada mais é do que uma comparação entre expectativas e de-
sempenho (GRÖNROOS, 1993). A satisfação com os serviços está relacionada 
com a conformação ou a negação de suas expectativas. Segundo Churchill 
Junior e Surprenant o paradigma da “desconfirmação”, “a satisfação está 
relacionada ao porte e à direção da experiência da ‘desconfirmação’, onde a 
‘desconfirmação’ está relacionada às expectativas iniciais da pessoa” (1982 
apud PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 2006, documento on-line).
Informações e pesquisas recentes demonstram que, num curto espaço 
de tempo, a oferta de uma qualidade superior vai melhorar a lucratividade 
ao possibilitar a prática de aplicar preços melhores. Em um longo prazo, a 
melhoria referente à qualidade é uma forma eficaz para conquistar mercados 
e aumentar sua participação.
Administração. Conhecer as concorrências. Para ser mais rentável que os 
competidores somente há duas alternativas: ter preços mais altos que a concor-
rência, ter custos mais baixos que o rival, e entregar um produto de qualidade 
e valor compatível. Isto é uma questão matemática simples, mas ao mesmo 
tempo é algo que muitas empresas não consideram. A maioria das indústrias 
sabe qual é a sua rentabilidade comparada, mas não conseguem entender bem 
por que a rentabilidade que possuem é maior ou menor (PORTER, 2018, p. 3).
Vale sempre lembrar que um cliente satisfeito e bem atendido sempre retorna 
e vai consumir novamente. Fica fidelizado após uma experiência positiva e 
certamente vai recomendar a outras pessoas, futuros clientes, fazendo uma 
propaganda do serviço sem qualquer custo. Em face dos elementos que inte-
gram a percepção de qualidade em serviço do cliente, estudiosos recomendam 
para as empresas que estas devem fortalecer a imagem e dar amostras claras 
Qualidade dos serviços8
de qualidade aos seus clientes e consumidores, combinando alguns fatores 
e desenvolvendo uma estratégia de qualidade na prestação de serviço pela 
empresa. Por exemplo, oferecer ao cliente serviços rápidos e eficientes, em 
um espaço curto de tempo, apresentando os principais atributos da qualidade 
a partir da visão do cliente considerados na sua avaliação referente ao serviço, 
possibilitando, assim, o desenvolvimento de um método capaz de mensurar 
suas expectativas e percepções em cada uma das dimensões, possibilitando 
também a identificação da qualidade observada pelo cliente nos serviços que 
lhe foram prestados.
Quanto mais a concorrência e a competição entre as empresas aumentam, mais o cliente 
fica exigentee crítico em relação a padrões de qualidade de serviços e atendimento, 
que são determinados em função de o mercado estar cada vez melhor.
Para evitar que os serviços sejam fornecidos com qualidade baixa, Grönroos 
(1993) indica cinco medidas que devem ser implementadas pelas organizações: 
 � desenvolver instrumentos de pesquisa para entender as reais necessi-
dades e expectativas (explícitas e implícitas) dos clientes;
 � transformar as necessidades e as expectativas do consumidor em projetos 
de serviços que possam realmente atendê-los;
 � transformar o projeto em especificações adequadas de serviço ou pa-
drões que possam ser implementados (nesta etapa, benchmarking é 
uma técnica recomendada);
 � prestar os serviços em conformidade com as especificações estabelecidas;
 � não criar expectativas que não possam ser atendidas ou cumpridas (gap 
entre as expectativas do cliente e o atual serviço fornecido).
Conforme as características dos serviços, um modelo de gerenciamento 
que busca a excelência pode ser composto por três elementos, sendo o cliente 
a peça fundamental para que a empresa alcance o sucesso. Segundo Albrecht 
(1998, p. 32 apud FREITAS, 2005, p. 7), tais elementos são:
9Qualidade dos serviços
 � Foco do serviço: consiste nos procedimentos e ações que devem ser 
planejados e implementados para que retratem os reais desejos e ne-
cessidades do cliente.
 � Funcionários: são todas as pessoas pertencentes à organização e que, 
uma vez conhecido o foco do serviço, devem estar preparados para 
realizá-lo.
 � Suporte técnico: neste aspecto estão englobados sistemas, técnicas e 
procedimentos que auxiliam a prestação dos serviços.
Para atingir os resultados esperados, é necessário planejamento e ação. Com 
estratégia, deve-se estabelecer o que deve ser feito para alcançar um objetivo. 
Por outro lado, o projeto revela como funcionará, na prática, a efetivação das 
medidas definidas por uma decisão estratégica. É no projeto que os recursos 
são definidos e destinados, para se atingir os resultados almejados.
Os projetos são feitos e implementados pelas empresas, para possibilitar uma 
política de inovação ou de melhoria nos processos existente na organização, 
ou, ainda, de criação de novos projetos que propiciem mais valor e rentabili-
dade para o negócio, sem desconsiderar que o investimento em qualidade dos 
serviços deve ser permanente, por ser fundamental nesse processo.
Considerando todos os aspectos anteriores, para manter-se competitiva no 
mercado de trabalho, a empresa deve ter uma política voltada para a inovação, 
que faça parte da sua estratégia, nunca desconsiderando que é preciso investir 
na melhor qualidade dos serviços ou criar novos ambientes, que podem ser, por 
meio de novas formas ou canais de comunicação, que interajam com cliente, 
parceiros, fornecedores, sócios, etc. É preciso, ainda, investir em desenvolvi-
mento e pesquisa, pois são fundamentais para atingir o topo ou se manter nele.
Segundo Lovelock e Wright, os desempenhos de serviço que surpreendem 
e encantam os clientes por ficarem acima do esperado são vistos como de 
qualidade superior. O oposto traz insatisfação aos consumidores. Se o produto 
ou serviço for dentro do esperado, é considerado adequado. É justamente aí 
que o concorrente com qualidade superior vem fazer-lhe uma visita. Não se 
devem deixar lacunas na satisfação do cliente, pois isso afeta diretamente a 
qualidade percebida no que diz respeito à empresa.
Ainda com base nos estudos de Lovelock e Wright (2001, p. 113-114) iden-
tificamos os vários níveis de satisfação ou insatisfação experimentados pelos 
clientes após cada experiência com o serviço de uma empresa à medida que 
está atende ou ultrapassa suas necessidades. Os clientes são assim classificados:
 � 1= muito insatisfeito
Qualidade dos serviços10
 � 2= relativamente insatisfeito
 � 3= indiferente
 � 4= relativamente satisfeito
 � 5= muito satisfeito.
Suas pesquisas demonstram que os clientes classificados entre 0 e 3 são 
muito inclinados a desertar da empresa, visto que suas expectativas quanto 
ao serviço não foram superadas. Os clientes com nota 4 foram parcialmente 
satisfeitos; o serviço é no mínimo adequado, isto é, suas expectativas foram 
iguais às suas percepções. Significa que a qualquer momento um serviço 
concorrente pode oferecer maiores vantagens e atrair o cliente. E, finalmente, 
os clientes classificados como 5 foram encantados e permanecerão fiéis à 
empresa. Provavelmente farão um boca a boca em seu favor.
11Qualidade dos serviços
Z48m Zeithaml, Valarie A.
 Marketing de serviços [recurso eletrônico] : a empresa 
 com foco no cliente / Valarie A. Zeithaml, Mary Jo Bitner, 
 Dwayne D. Gremler ; tradução: Felix Nonnenmacher. – 6. ed. – 
 Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
 Editado também como livro impresso em 2014.
 ISBN 978-85-8055-362-8
 1. Administração. 2. Marketing – Serviço ao consumidor.
 I. Bitner, Mary Jo. II. Gremler, Dwayne D. III. Título. 
CDU 658.818
Catalogação na publicação: Suelen Spíndola Bilhar – CRB 10/2269
Zeithaml_inicias_6ed_eletronica.indd iiZeithaml_inicias_6ed_eletronica.indd ii 31/03/14 11:5631/03/14 11:56
182 Parte III A compreensão das exigências do cliente
O paradoxo da recuperação do serviço
Há vezes em que uma empresa tem clientes que no início não se satisfazem com o serviço que 
recebem, mas que depois desfrutam de uma excelente recuperação – o que aparentemente au-
menta sua satisfação e os torna mais propensos a fazer uma nova compra, em comparação com 
os clientes que não passam por problemas com a prestadora. Isso significa que aqueles clientes 
parecem mais satisfeitos após vivenciarem uma falha no serviço do que estariam se nenhuma 
falha tivesse acontecido!9 Por exemplo, consideremos um cliente de uma locadora de automó-
veis que chega no balcão da companhia e descobre que não há automóveis disponíveis do tipo 
reservado e do preço solicitado. Em um esforço de recuperação, o funcionário da locadora ime-
diatamente oferece um carro melhor para esse cliente, ao mesmo preço do modelo reservado. O 
cliente, feliz com esta compensação, relata que está extremamente satisfeito com a experiência 
e muito mais impressionado com a locadora do que jamais se sentira, jurando com isso manter-
-se fiel a ela no futuro. Ainda que tais exemplos extremos sejam relativamente raros, esta noção 
– de que um cliente a princípio desapontado e que passou por uma experiência satisfatória de 
recuperação de serviço se torne mais fiel e satisfeito depois dela – recebeu o nome de paradoxo 
da recuperação.
Assim, uma empresa deve “melar o serviço” só um pouquinho, para poder depois “dar um 
jeito no problema” de forma espetacular? Se isso de fato leva a clientes mais satisfeitos, vale à pena 
adotar a estratégia? A conclusão lógica – mas não muito racional – é a de que as empresas deveriam 
planejar desapontar seus clientes – de forma a promover uma boa recuperação do serviço e, se 
tudo der certo, obter maior fidelidade junto a seus clientes!
Quais são os problemas com esta abordagem?
• Conforme indicamos anteriormente neste capítulo, a vasta maioria dos clientes não reclama 
diante de um problema. A possibilidade de recuperação existe apenas em situações em que a 
companhia está ciente de um problema e é capaz de resolvê-lo com eficiência. Se os clientes 
não informam à companhia acerca da falha – e a maioria não o faz – a insatisfação é o resultado 
mais provável.
• A solução de erros é um processo caro. A recriação ou o retrabalho de um serviço podem ser 
bastante dispendiosos para uma empresa.
• Parece um tanto ridículo encorajar as falhas de um serviço – afinal, a confiabilidade (“fazer 
certo da primeira vez”) é o fator mais crítico da qualidade do serviço em diferentes setores.
• As pesquisas sugerem que mesmo que a satisfação de um cliente com a empresa aumente 
como resultado de uma ótima recuperação de serviços, as intenções de recompra e as percep-
ções da imagem da empresanão aumentam – isto é, os clientes não necessariamente formam 
uma opinião mais positiva da companhia no longo prazo.10
• Apesar de o paradoxo da recuperação indicar que um cliente pode acabar mais satisfeito após 
receber uma excelente recuperação, não há garantias de que este cliente de fato se sinta mais 
satisfeito.
O paradoxo da recuperação depende muito do contexto e da situação. Embora um cliente ache 
mais fácil perdoar um restaurante que oferece a ele uma reserva garantida para outra data por ter 
perdido sua reserva para hoje, outro cliente, que havia planejado pedir a namorada em casamento 
em um jantar e que passa por esse problema, talvez não se sinta tão contente com este cenário de 
recuperação.
O debate estimulado pelo paradoxo da recuperação fomentou pesquisas empíricas sobre o as-
sunto. Apesar de as evidências práticas oferecerem algum apoio para o paradoxo da recuperação, as 
pesquisas parecem indicar que este fenômeno não está difundido. Em um dos estudos conduzidos, 
os pesquisadores descobriram que apenas as notas mais altas dadas à recuperação do serviço resul-
tavam em maior fidelidade ou satisfação.11 Este estudo traz indícios de que os clientes conferem 
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Capítulo 7 A recuperação do serviço 183
considerável peso a suas experiências mais recentes quando tomam a decisão de voltar ou não a 
comprar. Se a experiência mais recente foi negativa, os sentimentos sobre a companhia diminuem, 
e as intenções de recompra também decrescem expressivamente. A menos que o esforço de recupe-
ração seja excelente, ele não será capaz de sobrepujar a impressão negativa da experiência inicial 
com intensidade suficiente para construir a intenção de recompra além do ponto em que estaria, no 
caso de o serviço ter sido executado corretamente da primeira vez. Outros estudos dão a entender 
que as condições sob as quais a recuperação do serviço tem mais chance de ocorrer são vistas quan-
do a falha não é considerada grave pelo cliente, quando o cliente não sofreu os efeitos de falhas 
anteriores com a mesma empresa ou vê a falha como esporádica, ou ainda no caso de ele perceber 
que a empresa não tem controle absoluto sobre esta causa.12 Aparentemente, as condições precisam 
ser as corretas para o paradoxo da recuperação ocorrer.
Diante das diferentes opiniões sobre até que ponto existe o paradoxo da recuperação, “fazer 
certo da primeira vez” continua sendo a estratégia mais adequada e segura a adotar no longo prazo. 
No entanto, sempre que ocorrer uma falha, é preciso se engajar nos melhores esforços por uma 
recuperação excelente, para mitigar os efeitos negativos da falha. Se for viável ultrapassar a falha 
no serviço por completo, se a falha não for tão grave, ou se o esforço de recuperação não deixar 
dúvidas sobre sua qualidade, então talvez seja possível observar as evidências do paradoxo da re-
cuperação.13
COMO OS CLIENTES REAGEM ÀS FALHAS NO SERVIÇO
Os clientes que presenciaram falhas no serviço reagem de modos variados, conforme ilustra a 
Figura 7.3.14 Após uma falha, um certo nível de insatisfação do cliente é esperado. Na verdade, as 
pesquisas mostram que diversas emoções negativas são vistas após uma falha, que incluem raiva, 
descontentamento, decepção, autopiedade, ansiedade e arrependimento.15 Estas reações negativas 
iniciais afetam a maneira como os clientes avaliam o esforço de recuperação de serviço e, presumi-
velmente, suas decisões relativas a voltar ou não a utilizar os serviços da prestadora.
Muitos clientes são muito passivos quanto à sua insatisfação, e simplesmente nada fazem ou 
dizem. Quer partam ou não para a ação, chega o ponto em que eles decidem se continuam com a 
mesma prestadora de serviços ou se procuram uma concorrente. Conforme já colocamos, os clien-
tes que não reclamam não são muito propensos a retornar. Para as companhias, a passividade do 
cliente diante de uma insatisfação é uma ameaça a seu sucesso futuro.
Por que as pessoas reclamam (ou não)
Os clientes que não estão inclinados a tomar alguma atitude – a maioria dos clientes, na maioria das 
situações, conforme indica a Figura 7.1 – têm muitas razões para nada fazerem. Com frequência, 
este tipo de cliente interpreta uma reclamação como perda de tempo e de esforço.16 Eles não creem 
que algum resultado positivo ocorrerá para si ou para outras pessoas a partir destas ações. Há tam-
bém situações em que estes clientes não sabem como reclamar – eles não compreendem o processo 
ou não percebem que os canais estão abertos para que verbalizem suas reivindicações. Em certos 
casos, estes clientes que não reclamam envolvem-se em um tipo de “resistência baseada nas emo-
ções” para lidar com suas experiências negativas. Este tipo de mecanismo envolve culpa, negação 
e até a busca de apoio social.17 Eles sentem que o fracasso foi, de certo modo, culpa deles mesmos, 
e que não merecem qualquer desagravo.
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184 Parte III A compreensão das exigências do cliente
Alguns clientes tendem a reclamar mais do que outros por vários motivos. Estes clientes acre-
ditam na possibilidade de consequências positivas e de benefícios sociais serem gerados por uma 
reclamação. Além disso, suas regras pessoais respaldam a cultura da reivindicação. Estes clientes 
acreditam que algum tipo de compensação deveria e será dado por conta de uma falha no serviço, 
que merecem tratamento justo e serviço adequado e que, na ocorrência de falha, alguém precisa 
refazer o serviço do modo certo. Há casos em que eles sentem uma obrigação social de reclamar – 
o que auxiliaria outras pessoas a evitar situações semelhantes ou puniria a prestadora de serviços. 
Poucos clientes têm personalidades “queixosas” – isto é, que gostam de reclamar ou de causar 
problema.
A relevância pessoal da falha influencia a possibilidade de uma reclamação se concretizar.18 Se 
a falha no serviço é de fato importante, se ela traz consequências graves para o cliente, ou se ele se 
envolve demais com a experiência do serviço, então ele provavelmente apresentará alguma recla-
mação. A situação vista no Doubletree Inn, descrita no Quadro 7.1, ilustra uma falha em um serviço 
que fora considerado especialmente importante pelos dois clientes. Nessas situações, quando as 
emoções do cliente são intensas, o resultado pode ser a raiva.19
Os clientes estão mais dispostos a reclamar sobre serviços caros, de alto risco, e em que eles se 
envolvem com intensidade (como pacotes de férias, viagens aéreas e serviços médicos) do que com 
serviços menos dispendiosos e adquiridos com mais frequência (o drive-thru de uma lanchonete, 
uma corrida de táxi, um telefonema a uma linha de suporte ao cliente). Estes serviços simplesmente 
não são importantes o bastante para merecerem o tempo gasto com a apresentação de uma queixa. 
Infelizmente, embora a experiência não seja importante para o cliente naquele instante, um contato 
insatisfatório poderá motivá-lo a trocar de empresa prestadora na próxima vez em que este mesmo 
serviço for necessário.
Os tipos de ações envolvendo queixas dos clientes
As possíveis atitudes que um cliente toma após uma falha no serviço são de diversos tipos. Um 
cliente insatisfeito pode decidir reclamar na mesma hora, o que dá à companhia a oportunidade 
Falha no
serviço
Insatisfação/
emoções negativas
Nenhuma ação
relativa à queixa
Abandona/
troca
Permanece
Ação relativa
à queixa
Queixa junto
à prestadora
Ação de
terceiros
Abandona/
troca
Permanece
Boca a boca
negativo
Figura 7.3 As ações relativas às queixas dos clientes após uma falha no serviço.
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Capítulo 7 A recuperação do serviço 185
de reagir de imediato. Esta reação é muitas vezes o cenário de melhor caso para a companhia, 
porque ela tem uma segunda chance de satisfazer o cliente no mesmo momento e de conservar 
negócios futuros comele, evitando também uma provável publicidade boca a boca negativa. Os 
clientes que não se queixam logo talvez apresentem uma reclamação posterior, por telefone, carta 
ou Internet. Nestes casos, a empresa tem outra chance de recuperar o serviço. Os pesquisadores 
se referem a estes tipos proativos de comportamento queixoso como reação verbalizada ou busca 
por desagravo.
Alguns clientes decidem não reclamar diretamente com a prestadora e passam a espalhar 
comentários negativos sobre a empresa a seus amigos, parentes e colegas de trabalho. Esta publi-
cidade boca a boca negativa é extremamente danosa, pois reforça os sentimentos de negativismo 
no cliente e espalha estas impressões desfavoráveis para outros. Além disso, a empresa não tem 
chance de se recuperar, a menos que a publicidade negativa seja acompanhada por uma queixa 
feita diretamente à companhia. Recentemente, os clientes passaram a reclamar via Internet. Inú-
meros sites, entre os quais estão plataformas em que o cliente expressa sua opinião, além de blogs 
e uma variedade de redes sociais (como o Twitter e o Facebook),20 hoje são veículos facilitadores 
da divulgação das queixas do cliente. Com isso, os clientes têm a possibilidade de espalhar pro-
paganda negativa a um público muito maior. Alguns clientes se sentem tão insatisfeitos com uma 
falha em um produto ou serviço que desenvolvem sites dirigidos aos clientes atuais e potenciais 
da empresa. Nesses sites,21 os clientes irritados revelam seus ressentimentos contra a empresa de 
forma a convencer outros clientes da incompetência e maldade da organização.22
Por fim, os clientes também reclamam a terceiros, como o Better Business Bureau nos Estados 
Unidos (ou o Instituto de Defesa do Consumidor no Brasil, o Idec), a agências governamentais de 
assuntos de consumo, a um órgão competente, a uma associação de profissionais liberais ou até a 
um advogado particular. Não importa a ação (ou a falta dela); afinal, é o cliente quem decide se 
volta a fazer negócios com a prestadora ou se a troca por outra.
Os tipos de reclamantes
As pesquisas sugerem que os clientes podem ser agrupados em quatro categorias, com base nos 
tipos de reação a uma falha no serviço: os clientes passivos, os tagarelas, os irados e os ativistas.23 
Apesar de a proporção dos tipos de reclamantes variar para diferentes contextos e setores de servi-
ços, é provável que estas quatro classes sejam relativamente comuns e verificadas do mesmo modo 
em todas as companhias e setores.
Os passivos
Este grupo de clientes é o menos provável de adotar qualquer ação. As chances de eles se pronun-
ciarem para a empresa prestadora são muito pequenas, e a probabilidade de espalharem propagan-
da boca a boca negativa ou de reclamarem a terceiros é menor do que a apresentada pelas outras 
classes. Na maioria das vezes, esta classe de clientes duvida da eficácia da reclamação, e pensa que 
as consequências não merecem o tempo nem o esforço necessários para a apresentação de uma 
queixa. Além disso, seus valores e preceitos pessoais condenam a reclamação.
Os tagarelas
Estes clientes queixam-se ativamente à prestadora de serviços, mas não tendem a espalhar publi-
cidade boca a boca negativa, nem a trocar de empresa ou recorrer a terceiros para se queixar. Estes 
clientes devem ser vistos como os melhores amigos da prestadora. Eles reclamam ativamente e, 
com isso, proporcionam à empresa uma segunda chance. Eles tendem a acreditar que uma recla-
mação traz benefícios sociais e, portanto, não hesitam em revelar suas opiniões. Eles alimentam 
a convicção de que as consequências de uma queixa apresentada à prestadora podem ser bastante 
positivas, e não têm muita fé nos outros canais de reclamação, como a propaganda boca a boca 
negativa ou o contato com terceiros. Para os tagarelas, apresentar uma queixa está de acordo com 
seus preceitos pessoais.
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186 Parte III A compreensão das exigências do cliente
Os irados
Estes clientes, mais do que outros, ten-
dem a se envolver em publicidade boca a 
boca negativa com amigos e parentes e a 
trocar de prestadora. Eles estão na média 
em termos de propensão a reclamar com 
a prestadora, mas não a terceiros. Con-
forme sugere o nome, eles demonstram 
mais raiva contra a prestadora, apesar 
de acreditarem que reclamar à empresa 
pode trazer benefícios. Eles não demons-
tram muita disposição de dar à prestado-
ra uma segunda chance e, em vez disso, 
a trocam por uma empresa concorrente, 
informando esta troca a amigos e paren-
tes. Estes clientes estão mais inclinados a 
engajarem-se na criação de blogs na In-
ternet a fim de revelar suas frustrações a 
outras pessoas.
Os ativistas
Estes clientes são caracterizados por uma propensão acima da média de reclamar em todas as di-
mensões: eles queixam-se junto à empresa prestadora do serviço, narram suas experiências a outras 
pessoas e tendem a reclamar junto a terceiros. As queixas fazem parte de suas disposições pessoais. 
Tal como acontece com os irados, estes clientes são os mais isolados do mercado, e nutrem noções 
bastante otimistas das prováveis consequências positivas de todos os tipos de reclamação.
AS ESTRATÉGIAS DE RECUPERAÇÃO DO SERVIÇO: 
SOLUCIONANDO O CLIENTE
Muitas companhias aprenderam a importância de apresentar uma excelente recuperação do serviço 
para clientes decepcionados. As duas seções a seguir analisam algumas estratégias e apresentam 
exemplos de empresas que as utilizaram para lidar com este problema. De fato, uma excelente 
recuperação do serviço é composta por uma combinação de estratégias, ilustradas na Figura 7.4, e 
que precisam funcionar em conjunto. Em termos gerais, as estratégias de recuperação do serviço 
são de dois tipos básicos. Um tipo inclui as ações iniciadas pela empresa para restaurar a relação 
com o cliente, isto é, “solucioná-lo”. O segundo tipo diz respeito às ações tomadas para corrigir o 
problema e, em uma situação ideal, impedir que ocorra outra vez; isto é, solucionar o problema. 
Sem dúvida, os dois tipos de ações são importantes, mas em muitas situações é preciso antes solu-
cionar o cliente, para depois solucionar o problema. Por isso, começaremos com as estratégias que 
envolvem a solução do cliente.
Sempre que reservam tempo e esforços para apresentar uma queixa, os clientes normalmente 
desenvolvem grandes expectativas. Eles não se limitam a aguardar uma resposta: eles também 
querem ver a empresa assumir suas responsabilidades. Eles esperam ser auxiliados com rapidez e 
compensados pelo incômodo e pelo ressentimento por terem sido mal atendidos. Além disso, os 
clientes contam com um tratamento adequado neste processo. O Quadro 7.2 exemplifica este tipo 
de recuperação do serviço.
Os clientes irados têm maiores chances de compartilhar suas frustrações com 
outras pessoas.
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Capítulo 7 A recuperação do serviço 187
Responda com rapidez
Os clientes reclamantes desejam receber respostas com rapidez.24 Assim, se a companhia teve fa-
lhas ou recebe reclamações, ela deve estar preparada para agir com rapidez na busca de uma solu-
ção. Conforme indica a Figura 7.5, uma pesquisa conduzida com clientes de serviço descobriu que 
mais da metade de todos os clientes que têm seus problemas resolvidos de imediato ou dentro de 24 
horas da reclamação sentem-se “completamente satisfeitos” com a ação tomada pela companhia.25 
Infelizmente, muitas empresas exigem que seus clientes contatem diversos funcionários (uma prá-
tica conhecida como pingue-pongue) antes que seus problemas sejam resolvidos. Um estudo re-
cente mostra que em média são necessários 4,7 contatos para que um problema seja resolvido.26 
Outras pesquisas indicam que se um problema é resolvido no primeiro contato, então os clientes 
se sentem satisfeitos com a reação da companhia em 46% das vezes. Porém, quando três ou mais 
contatos são necessários, a porcentagem declientes satisfeitos com a resposta cai para 21%.27 Qual 
é a lição dada por estes números? A habilidade de oferecer respostas imediatas para uma falha tem 
muito poder para apaziguar um cliente descontente.
A capacidade de oferecer respostas imediatas requer não apenas sistemas e procedimentos que 
permitam ações rápidas, mas também o poder de decisão dos funcionários. Isto é, para possibilitar 
a eles a capacidade de responder com rapidez, os funcionários precisam ser treinados e autorizados 
a resolver problemas no momento em que ocorrem. Um problema que permanece sem solução 
pode facilmente se agravar. Conforme já dissemos, é comum os clientes vivenciarem o pingue-pon-
gue de funcionário a funcionário na ocorrência de uma falha. O poder de decisão dos funcionários, 
prática discutida detalhadamente no Capítulo 11, muitas vezes permite a apresentação de respostas 
rápidas e auxilia a aplacar clientes desgostosos. Por exemplo, o Ritz Carlton insiste que a primeira 
pessoa a escutar uma reclamação de um cliente é a “dona” desta queixa, até ela ter certeza de que 
o problema tenha sido resolvido. Se um funcionário da manutenção escuta uma reclamação de um 
cliente enquanto ele se encontra consertando uma luminária em um dos corredores do hotel, ele é 
o responsável pela queixa e se incumbe de certificar-se de que ela seja tratada do modo adequado, 
antes de retornar para sua tarefa.
Outra possível maneira de tratar de situações adversas ou reclamações consiste na elaboração 
de sistemas que permitem que os próprios clientes resolvam suas próprias necessidades de serviço 
e problemas. Via de regra, esta abordagem é executada por meio da tecnologia. Os clientes intera-
Solucione o cliente
Excelente recuperação
do serviço
Garanta a oferta
do serviço
Responda
com rapidez
Propicie comunicações
adequadas
Trate os clientes
com justiça
Cultive relacionamentos
com os clientes
Solucione o problema
Encoraje e acompanhe
as queixas
Aprenda com as
experiências de recuperação
Aprenda com a perda
de clientes
Torne o serviço à
prova de falhas
Figura 7.4 As estratégias de recuperação do serviço.
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Endomarketing
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 Definir endomarketing.
 Explicar a importância do endomarketing para as empresas.
  Construir estratégias de marketing para o público interno das organizações.
Introdução
Com o intuito de fazer com que seus objetivos sejam alcançados e as metas 
superadas, as organizações empregam estratégias de comunicação com o 
seu público interno, isto é, funcionários e colaboradores, engajando-os em sua 
missão. Isso é o que se conhece como marketing interno ou endomarketing, 
com o qual é possível motivar a equipe na realização de seu trabalho, com 
melhor produtividade e resultado, e, ao mesmo tempo, colaborar para a 
qualidade de vida dos empregados no contexto profissional.
Neste capítulo, você vai compreender a evolução do conceito de en-
domarketing e os seus principais objetivos. Também vai aprender a relação 
do marketing interno com o marketing externo e a correspondência entre 
o composto de marketing externo (4 Ps) e o composto de endomarketing
(4 Cs). Finalmente, você vai conhecer as etapas de desenvolvimento
do plano de endomarketing, assim como os principais instrumentos de
comunicação interna.
O que é endomarketing?
“Endo” provém do grego e quer dizer “ação interior ou movimento para dentro”. 
Endomarketing é, portanto, marketing para dentro, ou marketing interno; assim, é 
a utilização de estratégias e ferramentas de marketing, porém, dirigidas ao público 
interno das organizações. São ações estruturais que visam a ação para o mercado.
Segundo França (2008), o marketing trabalha para atender às necessidades 
e aos desejos do seu público-alvo. Sabendo disso, a empresa tem que manter 
o melhor relacionamento possível com seus clientes, deixando-os satisfeitos
com o produto/serviço. Por esse ângulo, o endomarketing trabalha a relação
entre a empresa e seus funcionários, considerados clientes internos, cujas
necessidades e desejos também precisam ser atendidos.
Vários autores conceituaram o endomarketing, e nessa perspectiva, Costa 
(2010) elaborou uma compilação dos autores mais relevantes que escreveram 
sobre esse tema, indicando os conceitos em ordem cronológica, conforme 
apresenta o Quadro 1, a seguir.
Fonte: Adaptado de Costa (2010).
Autor Ano Conceito
Leonard 
Berry
1976 Filosofia de tratamento dos empregados da mesma forma 
como clientes são tratados na qual o objetivo é atrair, 
desenvolver e manter funcionários qualificados.
Wilson 
Cerqueira
1999 Os sistemas de endomarketing consistem em um conjunto de 
processos, projetos ou veículos de comunicação integrada que 
permitem a consolidação de uma imagem dentro da empresa.
Saul Bekin 2004 Endomarketing é um processo pelo qual as empresas usam os 
mesmos métodos persuasivos de comunicação utilizados na 
propaganda de seus produtos e serviços, visando a dar aos 
empregados a mesma importância dada aos clientes a partir 
do sincronismo entre as ações internas e externas.
Analisa 
Brum
2008 O endomarketing nada mais é do que a comunicação da 
empresa para com seus empregados executada com a 
sofisticação da propaganda bem feita.
Daniel 
Costa
2010 Endomarketing é um processo gerencial, cíclico e contínuo, 
direcionado ao propósito da organização, que é integrado 
aos demais processos de gestão e utiliza eticamente ferra-
mentas multidisciplinares de incentivo, com o objetivo de 
promover a motivação das pessoas com seu trabalho e ga-
rantir seu compromisso com os objetivos estratégicos, contri-
buindo para a obtenção de melhores resultados econômicos 
e humanos a partir de desempenhos superiores.
Quadro 1. Conceitos de endomarketing
Como podemos verificar no Quadro 1, quando surgiu, a estratégia de en-
domarketing se resumia a apenas divulgar as campanhas de marketing externo 
primeiro para os colaboradores da empresa. Com a mudança comportamental 
Endomarketing2
das pessoas no ambiente de trabalho, em que os profissionais das gerações Y 
e Z já são maioria, o endomarketing precisou evoluir.
Segundo Brum (2017), atualmente, o endomarketing abrange todos os 
esforços que a empresa faz para se comunicar com o seu público interno e 
produz o engajamento necessário para que seus objetivos sejam cumpridos e 
seus resultados, gerados. Além disso, engloba estratégias e ações utilizadas 
para atrair, integrar, engajar e reter talentos nas organizações (BRUM, 2017). 
Para o autor, a informação que engaja os funcionários é decorrente de um 
conteúdo estratégico que se refere ao negócio e que inclui as informações 
sobre índices de segurança, qualidade e produtividade, dados de mercado, 
como vendas, lançamentos de produtos, novas linhas de produção, além 
de programas e processos de recursos humanos. Os empregados desejam 
receber informações relevantes e consistentes, que não sejam abordadas de 
forma superficial e que deixem claro o nível de contribuição que a empresa 
espera deles.
Objetivos de endomarketing
Para Bekin (2012, p. 49), “o objetivo do endomarketing é tornar transparente 
ao funcionário os objetivos da organização, de forma a harmonizar o objetivo 
do funcionário com o objetivo global da empresa”. Nesse sentido, o objetivo 
do endomarketing seria fortalecer as relações entre empresa e funcionários 
para melhorar a imagem e o valor de mercado da organização.
Na visão de Brum (2005, p. 22), “o endomarketing tem como objetivo dar 
valor e visibilidade à informação em todos os níveis da organização de forma 
estratégica”. Assim, configura-se como uma das principais estratégias de 
gestão de pessoas nas empresas que buscam liderança de mercado.
Podemos afirmar, então, que o endomarketing tem como principais objetivos 
os descritos a seguir. 
  Integrar a gestão de marketing com a gestão de recursos humanos, 
fortalecendoas relações internas da empresa.
  Fazer com que todos os funcionários tenham uma visão compartilhada 
sobre o negócio da empresa, incluindo itens como gestão, metas, resul-
tados, produtos, serviços e mercados nos quais atua.
  Utilizar técnicas e ações de marketing como forma de motivar os fun-
cionários, o que propicia melhorias tanto na qualidade dos produtos e 
serviços quanto na produtividade pessoal e na qualidade de vida no 
trabalho.
3Endomarketing
O Citibank realizou uma campanha motivacional que visava expressar o orgulho, a con-
fiança e o otimismo de seus funcionários. O projeto Sou Mais Citi, que, inicialmente, seria 
apenas no Brasil, teve tanto sucesso que se expandiu para outros países da América Latina.
Sem revelar o motivo, a empresa fotografou cerca de 400 funcionários com a mão 
no peito e, depois, utilizou as fotos como material publicitário e para a comunicação 
interna. A medida alegrou os colaboradores, que ficaram positivamente surpresos em 
ver o reconhecimento de seus esforços valorizado pela empresa.
Fonte: Araújo e Carvalho (2014, p. 12).
A importância do endomarketing para 
as empresas
Cerqueira (1999) entende o endomarketing como elemento que tem foco na 
construção de uma empresa voltada para a excelência no mercado. O autor 
apresenta os sistemas de endomarketing como um conjunto de processos que 
visam a consolidação de uma determinada imagem dentro da organização e a 
difusão de uma linguagem cultural homogênea para todos os funcionários. Para 
ele, a base dessa linguagem são os valores estabelecidos e aceitos que regulam 
a relação entre os funcionários e a empresa: “A não adequação dos sistemas 
de gestão aos colaboradores promove consequências em curto, médio e longo 
prazo, como baixa qualidade dos produtos e serviços, greves, desperdícios, 
excesso de faltas, alta rotatividade, entre outros” (CERQUEIRA, 1999, p. 3–4).
O endomarketing faz com que os funcionários sintam-se motivados, tornem-
-se mais comprometidos com a empresa e estejam orientados aos clientes.
Além disso, também contribui significativamente na atração e na retenção
de bons profissionais para a organização.
Assim como o composto de marketing externo é determinante nos resultados 
de uma organização, também o composto de endomarketing tem um papel 
relevante nesse contexto. Sabemos que o composto de marketing é formado 
por um grupo de variáveis controláveis das quais a empresa se utiliza para 
Endomarketing4
atingir seu público-alvo e alcançar seus objetivos e também é conhecido como 
4 Ps: produto, preço, praça (distribuição) e promoção (KOTLER, 2012).
Segundo Bansal (2001 apud RAMEZANALI, 2003), para fidelizar o cliente 
externo e satisfazer suas necessidades, as atividades do endomarketing e 
do departamento de recursos humanos precisam se relacionar para delegar 
poder, reduzir as diferenças de hierarquia (status) dentro da organização, criar 
confiança na administração e, antes de tudo, fidelizar os clientes internos.
A Figura 1 apresenta de que forma o marketing interno influencia nos 
resultados ocorridos no marketing externo, fazendo com que os funcionários 
ocupem um papel importante dentro da organização.
Figura 1. Atividades de marketing interno e resultados no marketing externo.
Fonte: Bansal (2001 apud RAMEZANALI, 2003, p. 24).
Na visão de Hooley, Saunders e Piercy (2006, p. 401), o conceito relacionado 
aos 4 Ps do marketing externo pode se adequar ao contexto do endomarketing, 
criando a seguinte correspondência.
  Produto: no lugar de se analisar a venda de um produto tangível, os autores 
sugerem que este produto seja o resultado do trabalho dos empregados, 
ou seja, novas maneiras de atender os clientes, avaliações de desempenho 
e mudanças comportamentais.
  Preço: na visão de endomarketing, o preço não está diretamente relacio-
nado com o custo do produto tangível, e, sim, com o comprometimento 
5Endomarketing
de todos os colaboradores, independentemente do nível hierárquico 
que possuem na organização.
  Comunicação: envolve todos os meios de comunicação necessários 
para a divulgação dos objetivos e metas de marketing interno, assim 
como projetos de comunicação interna.
  Distribuição: no contexto do endomarketing, a distribuição está rela-
cionada com estratégias de elaboração de processos de recrutamento 
e seleção de pessoal, assim como com elaboração de planos de cargos 
e salários, campanhas de incentivos e benefícios.
Por sua vez, Inkotte (2000) apresenta uma transformação dos 4 P’s do marketing 
voltados aos clientes externos em 4 Cs do endomarketing, direcionados ao público 
interno — companhia, custo, coordenação e comunicação. De forma resumida, 
pode-se verificar a correspondência dos elementos do composto de marketing para 
o composto de endomarketing, conforme apresentado no Quadro 2.
Fonte: Adaptado de Inkotte (2000).
Composto de marketing Compoto de endomarketing
Produto Planejado para antender 
às necessidades e expec-
tativas do consumidor, 
permitindo bons resulta-
dos à empresa
Companhia Adaptada para atender 
às necessidades e 
expectativas do cliente 
interno, como diferen-
cial competitivo
Preço Fixação de preços em 
função dos custos de 
produção e fatores de 
mercado
Custos Investimentos em 
remuneração de fun-
cionários, treinamentos 
e implementação do 
endomarketing
Pontos de 
distribuição
Seleção e controle das 
vias de distribuição para 
colocar o produto à dispo-
sição em tempo e locais 
adequados
Coordenadores Responsáveis por 
levar à prática o 
endomarketing
Promoção Atividades promocionais 
que abrangem propa-
ganda, promoção de 
vendas e força de vendas
Comunicação Atividades diversifica-
das de disseminação e 
coleta de informações
Quadro 2. Correspondência entre os 4 Ps do marketing e os 4 Cs do endomarketing
Endomarketing6
Segundo Cavallini e Zamberlan (2018, p. 4–5), a companhia é a própria 
empresa e está relacionada à imagem que a mesma transmite aos seus pú-
blicos, bem como as suas características físicas — ambiente, infraestrutura, 
organização, equipamentos. Assim, pode-se ter diferentes percepções da 
mesma organização. 
Custos são todos os investimentos que a empresa realiza e que se direcionam 
às pessoas, como salários, participações nos lucros, benefícios, treinamentos, 
formações, entre outros. É possível direcionar os investimentos de acordo com 
a percepção de valor dos funcionários, a fim de motivá-los. 
A coordenação é composta pelos diretores e funcionários que exercem 
funções de gestão, chefias, supervisão e lideranças e são os responsáveis por 
alinhar os objetivos da empresa com o público interno e externo. 
Comunicação são as ferramentas, técnicas e os recursos que a organiza-
ção utiliza para transmitir informações ao seu público, especialmente junto 
aos clientes internos (funcionários) para atingir ou melhorar os resultados 
da empresa.
Dessa forma, o composto de endomarketing proporciona uma visão ampla 
do marketing interno da organização e, avaliando cada variável, é possível 
obter informações relevantes para as tomadas de decisões estratégicas da 
empresa. Em cada variável, é possível identificar os pontos positivos e os que 
precisam de maior atenção, avaliar a situação atual da organização e definir 
um planejamento com base nas ideias, necessidades, sugestões e colaborações 
dos funcionários.
O endomarketing é, portanto, um processo que visa tornar a empresa 
mais competitiva no mercado a partir da integração de seus funcionários 
à estrutura organizacional. Conforme Bekin (2012), seu principal objetivo 
é estabelecer um processo permanente de motivação e engajamento do 
funcionário, conferindo-lhe dignidade, responsabilidade e liberdade de 
iniciativa. Esse processo motivacional deve ser algo integrado ao cotidiano 
da empresa.
Acesse o link a seguir para ler sobre um estudo global da Towers Watson, que disserta 
sobre o engajamento da força de trabalho no Brasil.
https://qrgo.page.link/kDW9z
7Endomarketing
A construção de estratégiasde marketing para 
o público interno das organizações 
Hooley, Saunders e Piercy (2006, p. 403) determinam as principais análises 
críticas que podem indicar a necessidade de rever a forma de condução do 
marketing externo, migrando posteriormente para um pensamento gerencial 
de endomarketing.
  Detecção de falhas no atendimento aos clientes que comprometam a 
imagem de seriedade da organização.
  A empresa possui produtos de qualidade, mas, mesmo assim, existe 
um alto nível de insatisfação dos clientes.
  O conjunto de ideias e teorias de marketing evolui, demandando mais 
criatividade e um comportamento diferenciado em relação aos clientes.
  O mercado sofre transformações e os clientes passam a exigir novos 
produtos e serviços, porém a empresa continua com as mesmas práticas 
defasadas.
Para esses autores, a aplicação do endomarketing pode ajudar principal-
mente na identificação de possíveis talentos humanos que estariam sendo 
negligenciados em uma organização.
Segundo Costa (2010), para o desenvolvimento do plano de endomarke-
ting, quatro etapas devem ser atendidas: pesquisa, diagnóstico, projeto e 
continuidade.
  Pesquisa: etapa inicial de coleta de informações a fim de compreender 
a cultura de comunicação da empresa bem como as características do 
público interno. De acordo com Brum (2005), a pesquisa é a etapa que 
rege toda a criação do projeto de endomarketing, visto que é ela que 
identifica os pontos de ruptura e elabora os mecanismos que serão 
utilizados na criação do projeto. Essa fase tem como objetivo identificar 
o clima organizacional da empresa, ou seja, o sentimento do público 
interno. Essa etapa pode ser realizada por meio de aplicação de ques-
tionários, entrevistas individuais e grupos de discussão.
  Diagnóstico: etapa de interpretação e revisão das informações coletadas. 
Segundo Azevedo Filho et al. (2010), é a etapa que analisa o ambiente 
interno da organização envolvendo uma avaliação do desempenho global 
e por setor, do nível de integração entre os funcionários e da relação com 
os clientes e suas expectativas, do perfil e potencial de cada funcionário, 
Endomarketing8
da imagem que cada um tem da empresa, do nível de motivação e de 
engajamento e da necessidade de treinamento e capacitação. Por meio 
dessa avaliação, obtêm-se os pontos fortes e fracos da empresa em 
relação ao seu ambiente interno e cultura organizacional.
  Projeto: etapa de definição das ações mais adequadas ao processo de 
implementação do plano de endomarketing na empresa. O objetivo é 
criar um ambiente cooperativo, inovador e propício para o atendimento 
das metas. Essa etapa fornece o suporte conceitual, motivacional e estra-
tégico, estabelecendo onde, como e por que a organização quer chegar.
  Continuidade e avaliação dos resultados: etapa seguinte à imple-
mentação do plano, quando a empresa usufrui do programa e obtém 
resultados. Conforme Brum (2005, p. 193) “a cada ano, ao realizar a 
avaliação dos resultados a empresa poderá rever seu posicionamento 
interno, os conceitos que estão sendo adotados e a eficácia de cada 
canal de comunicação interna a partir da percepção dos funcionários”.
Conheça as 25 leis do endomarketing propostas por Vinícius Carvalho no link a seguir.
https://qrgo.page.link/AdYGa
Comunicação interna
O endomarketing utiliza os instrumentos de comunicação interna para divulgar 
as estratégias e ações na empresa. Nesse sentido, é necessário selecionar o canal 
mais adequado conforme o perfi l do público interno e o tipo de conteúdo que 
será divulgado. Bekin (2012) considera relevante a utilização dos instrumentos 
de comunicação interna para promover o contato direto entre os diversos 
níveis hierárquicos da empresa, criando uma ampla rede de comunicação 
entre todos os funcionários.
Ainda conforme Bekin (2012), para apresentar soluções mais eficazes, o 
endomarketing valoriza a comunicação de mão dupla (interativa com feed-
back), em que a comunicação flui horizontalmente, permitindo ao funcionário 
manifestar sua opinião, seja por meio de ouvidoria interna ou pesquisa de 
clima organizacional.
9Endomarketing
Segundo Brum (2005), a escolha entre os diversos canais e ferramentas 
de comunicação interna depende do tempo disponível, do perfil do público 
interno e do conteúdo da mensagem. Os principais estão descritos a seguir.
 Intranet: rede corporativa com acesso permitido somente aos fun-
cionários da empresa. Interliga unidades e departamentos, publica
informativos, divulga produtos e serviços, aumenta a produtividade
dos colaboradores, entre outros.
 Rede social corporativa: canal de comunicação com características
e recursos utilizados nas redes sociais tradicionais, o que aumenta o
alcance das informações, a adoção, o engajamento e a integração por
parte dos colaboradores. Cada colaborador conta com um perfil na
ferramenta, no qual é possível publicar informações, vídeos, fotos,
iniciar debates e criar vínculos com outros colaboradores — tal qual
ocorre no Twitter ou no Facebook.
 Newsletter: é um tipo de revista da empresa que contém informações que 
poderão ser úteis e motivadoras. Tem como finalidade, além do papel
educativo, a valorização dos colaboradores, pois pode ser um espaço
em que o seu desempenho é destacado. Pode ser em formato impresso
ou digital, de acordo com o perfil dos colaboradores e orçamento da
empresa.
 Vídeo institucional: apresenta o histórico da empresa, sua missão, visão
e seus valores, no que consiste o negócio, quem trabalha na empresa,
enfim, tudo que possa interessar a um novo funcionário.
 Manuais técnicos e educativos: apresentam os produtos, serviços, lança-
mentos e tendências relacionadas ao mercado atendido pela organização.
Além disso, são usados, também, instrumentos tradicionais, como mural 
interno, palestras motivacionais, cartazes informativos, reuniões, rádio interna, 
videoconferências, e-mail, entre outros.
Acesse o link a seguir e veja um exemplo prático de projeto de comunicação interna 
para a empresa Souza Cruz.
https://qrgo.page.link/cLCui
Endomarketing10
Concluindo, um bom projeto de endomarketing deve alcançar os seguintes 
resultados.
  Aumentar a fidelidade dos funcionários e reduzir a rotatividade.
  Incentivar a motivação interna com um bom ambiente de trabalho.
  Melhorar o clima organizacional ao incentivar o trabalho em equipe e 
o compartilhamento de informações.
  Melhorar a qualidade de vida no trabalho.
  Aumentar a produtividade e o engajamento dos funcionários.
ARAÚJO, V. I.; CARVALHO, V. N. Endomarketing como ferramenta estratégica: a adequada 
utilização dos canais de comunicação aos níveis organizacionais no século XXI. 2014. 
14 f. Artigo (Graduação em Gestão Design e Marketing) - Instituto Federal Fluminense. 
Campos dos Goytacazes: IFF, 2014. Disponível em: http://bd.centro.iff.edu.br/xmlui/
handle/123456789/91. Acesso em: 16 jun. 2019.
AZEVEDO FILHO, E. T. et al. Endomarketing: uma ferramenta estratégica para o aumento 
da produtividade. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 30., 2010. 
Anais... São Carlos: ABEPRO, 2010. Disponível em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/
enegep2010_TN_STO_113_739_15201.pdf. Acesso em: 16 jun. 2019.
BEKIN, S. F. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2012.
BRUM, A. M. Endomarketing como estratégia de gestão: encante seu cliente interno. 
Porto Alegre: L&PM, 2005.
BRUM, A. M. Endomarketing estratégico: como transformar líderes em comunicadores 
e empregados em seguidores. São Paulo: Integrare, 2017. 
CAVALLINI, P.; ZAMBERLAN, L. Estudo de endomarketing em uma agência bancária. 2018. 
21 f. Artigo (MBA em Coaching e Gerenciamento de Pessoas) - Universidade Regional 
do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul. Ijuí: UNIJUÍ, 2018. Disponível em: http://
bibliodigital.unijui.edu.br:8080/xmlui/handle/123456789/5247. Acesso em: 16 jun. 2019.
CERQUEIRA, W. Endomarketing: educação e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 1999.COSTA, D. Endomarketing inteligente: a empresa pensada de dentro para fora. Porto 
Alegre: Dublinense, 2010.
FRANÇA, A. C. L. Prática de Recursos Humanos: conceitos, ferramentas e procedimentos. 
São Paulo: Atlas, 2008.
11Endomarketing
Assessoria de 
comunicação interna
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Descrever a importância estratégica da comunicação interna.
  Definir endomarketing.
  Identificar os processos operacionais da comunicação interna.
Introdução
A comunicação empresarial interna é uma das formas de comunicação 
das empresas com um de seus públicos prioritários: os colaboradores. Ela 
é capaz de aumentar a motivação, incrementar a mobilização, melhorar 
o desempenho e construir um terreno fértil para o surgimento de ideias.
Neste capítulo, você vai estudar a comunicação interna como uma fer-
ramenta estratégica nas organizações. Também vai conhecer o conceito 
de endomarketing, um braço da comunicação interna que utiliza técnicas 
do marketing. Por fim, você vai conferir como funciona a comunicação 
interna na prática, como planejar e quais ferramentas são relevantes na 
execução de projetos nessa área. 
1 Função estratégica da comunicação interna
A comunicação interna, além de ser importante por oferecer canais de infor-
mação e melhorar o fl uxo de notícias sobre a empresa, é também primordial 
na motivação dos funcionários. É determinante para desenvolver e manter 
um clima organizacional favorável, o que ajuda a cumprir metas e objetivos 
estratégicos, além de crescer em suas atividades, serviços e produtos (REGO, 
1986).
É comum que empresas de diferentes portes releguem a área de comunica-
ção interna a um plano inferior, considerando-a como atividade acessória por 
departamentos de comunicação, assessorias ou recursos humanos. Na era da 
hiperinformação, no entanto, com a interdependência das organizações e de 
seus segmentos e com a multiplicidade de canais disponíveis, é importante que 
os colaboradores estejam bem informados. Precisam também se comunicar 
de forma adequada, potencializando a força do grupo, sempre se alinhando à 
visão, à missão e aos valores da empresa.
Diante de tamanho desafio estratégico, com velocidade extrema no fluxo 
de informações e também da pulverização de mensagens, muitas delas difusas 
ou falsas, não basta apenas criar canais como jornais internos e intranet e 
padronizar mensagens. Como destaca Nassar (2006), o momento é de examinar 
a comunicação interpessoal e ouvir o que está sendo dito. 
Segundo o autor, há muitas questões ainda a serem resolvidas no que tange 
a comunicação interna. A principal é a falta de competência para se comunicar 
bem dos gestores. Por serem responsáveis pelo pensamento estratégico, que 
impacta o desenvolvimento das empresas, eles deveriam, acima de todos os 
outros funcionários, dominar a habilidade da boa comunicação.
Bueno (2003) acrescenta que as organizações estão inseridas não apenas 
em transformações internas, mas também em um mercado competitivo, glo-
balizado, com transformações tecnológicas e sociais cada vez mais aceleradas. 
A comunicação interna é importante por ajudar a circular novas informações, 
ajudar na discussão e na interação entre diferentes segmentos e departamentos 
de cada empresa e capacitar os colaboradores para diferentes desafios. Com 
esse cenário complexo, portanto, a comunicação interna deixa de ser periférica 
e passa a ser indispensável para que se pense em resultados nas organizações. 
Menezes (2011) avalia que, sendo um instrumento estratégico, é papel da 
comunicação interna contribuir para alavancar o desempenho e o sucesso 
financeiro da empresa, não apenas como propagadora de informações. A 
comunicação interna tem na sua essência a necessidade de compartilhar 
missão, visão e estratégia e alinhar objetivos, permitindo alcançar os públicos.
Diante de tantas mudanças, não podemos falar de comunicação interna 
pensando apenas na transmissão de informações, mas considerando também 
que ela facilita o compartilhamento de ideias e diálogos construtivos. Isso 
significa que ela é uma forma de valorizar as experiências pessoais e profis-
sionais dos colaboradores que podem ainda contribuir para o crescimento da 
empresa. Como aponta Kunsch (2002, p. 159), “A comunicação interna deve 
contribuir para o exercício da cidadania e para a valorização do homem”.
Além disso, Bueno (2003) destaca que, atualmente, faz pouco sentido falar 
em público interno no singular. Isso porque há diferentes pessoas, com tam-
bém distintas percepções e olhares. Para interagir com todos, então, deve-se 
Assessoria de comunicação interna2
conhecer os diferentes perfis e suas diversas necessidades “[…] para que se 
possam implementar canais e formas de relacionamento (inclusive formatos 
e discursos) que estejam em sintonia com eles” (BUENO, 2003, p. 87-88). Já 
que uma organização conta com vários objetivos, ela deve também satisfazer 
diferentes exigências de seus públicos. Essas exigências também estão em 
transformação, obrigando a empresa a se alinhar e até se antecipar a mudanças, 
compreendendo o público interno. 
Para Kunsch (2002, p. 159), o público interno, quando atendido, pode 
resultar em vantagens para as empresas, porque:
[…] é um público multiplicador. Na sua família e em seu convívio profissional 
e social, o empregado será um porta-voz da organização, de forma positiva ou 
negativa. Tudo dependerá de seu engajamento na empresa, na credibilidade que 
esta desperta nele e da confiança que ele tem em seus produtos ou serviços.
Essa composição multifacetada, que passa a demandar um cuidado especial, 
mais segmentado, direcionado e específico, coloca as organizações em um 
constante desafio. Não basta apenas se preocupar com funções operacionais, 
vendas e marketing se os diferentes públicos que compõem a própria empresa 
não são atendidos, compreendidos e valorizados nas comunicações formal 
e informal. Bueno (2003, p. 96) explica que, atualmente, essa mudança de 
pensamento, sobretudo por parte dos gestores, deve ocorrer, para que as 
organizações possam ser bem-sucedidas.
2 Endomarketing
É comum ler ou ouvir em diferentes sites, até mesmo de especialistas, a defi -
nição de endomarketing como sinônimo de comunicação interna. No entanto, 
embora andem juntas, podemos entender endomarketing como um potencial 
para uma boa comunicação interna. 
Analisa Brum (2010) explica que comunicação interna é a informação 
transmitida por canais internos e lideranças, enquanto o endomarketing é a 
informação repassada usando técnicas e estratégias de marketing. Os dois 
conceitos são complementares. A autora acrescenta que o marketing interno 
ocorre quando a empresa “[…] utiliza apelos emocionais, como frases de 
efeito, imagem, fotografias e outros recursos visuais para comunicação com 
os seus empregados” (BRUM, 2005, p. 42). 
3Assessoria de comunicação interna
De acordo com Bekin (1995), o endomarketing direciona as ações de 
marketing aos funcionários da empresa, como se fossem clientes. Na mesma 
direção, Grönroos (2003, p. 404) afirma que “[…] o endomarketing parte do 
conceito de que os funcionários são um primeiro mercado, interno, para a 
organização”. Assim, antes mesmo de projetar o mercado externo, é necessário 
conquistar esse público, porque todo processo de comunicação de uma empresa 
afeta seu processo de venda ou atendimento final. Portanto, o endomarketing 
está diretamente ligado à ideia de desencadear comprometimento dos funcio-
nários com a organização e seus projetos.
Para Franco Neto (2009), o endomarketing é parte da sobrevivência das 
empresas e deve fazer parte de suas estratégias, sendo considerado inclusive 
na organização do sistema produtivo e de venda de produtos e serviços. 
Um conjunto cada vez mais consistente de instrumentos e ferramentas 
de endomarketing tem sido utilizado por organizações de portes variados. 
A adoção e a combinação de ferramentas estão presentesprincipalmente 
em setores de maior competição e disputa por participação de mercado. As 
aplicações de endomarketing possibilitam resultados diferenciados em ter-
mos qualitativos e quantitativos no relacionamento com os clientes externos 
(FRANCO NETO, 2009).
Dessa forma, também há um foco externo na estratégia. Isso porque, 
com a melhoria do ambiente interno, as empresas podem alcançar resultados 
externos. Boas ferramentas de endomarketing podem influenciar de forma 
determinante problemas como absenteísmo, rotatividade de pessoal, baixa 
produtividade, problemas de relacionamentos (GRÖNROOS, 2003). 
De acordo com Brum (2005), os líderes devem sempre buscar que as 
informações transmitidas por eles se traduzam em conhecimento e que esse 
conhecimento possa gerar resultados para as empresas. Precisam, então, estar 
abertos a opiniões, estimular trocas e permitir que funcionários sejam livres 
para sugerir ideias, criando uma cultura dinâmica. 
Bekin (1995) reforça que o marketing interno atua para envolver também 
os funcionários em ações sociais e posicionamentos da empresa. 
Wilson Cerqueira (1999, p. 51), por sua vez, entende que endomarketing 
envolve ações para engajar os funcionários, consolidando uma base cultural 
de comprometimento e tendo como objetivo:
[…] a prática dos valores estabelecidos como base da nova cultura; a manuten-
ção de um clima ideal de valorização e reconhecimento das pessoas; a obtenção 
de índices maiores de produtividade e qualidade, com a consequente redução 
de custos; estabelecimento de canais adequados de comunicação interpessoal, 
Assessoria de comunicação interna4
que permitirão a eliminação de conflitos e insatisfações, que possam afe-
tar o sistema organizacional; a melhoria do relacionamento interpessoal; 
o estabelecimento da administração participativa; a implantação de ações 
gerenciais preventivas.
Não basta, portanto, emitir mensagens ou criar campanhas para as empre-
sas. É necessário saber ouvir com atenção. É necessário assegurar o feedback 
aos colaboradores, fazendo com que eles se sintam confortáveis para revelar 
necessidades e expectativas. A segmentação de mercado é uma técnica apli-
cável, pensando em segmentar grupos de funcionários para enviar mensagens 
específicas. Além disso, os clientes internos podem ser fontes de ideias para 
melhorar e criar novos produtos e serviços (BEKIN, 1995).
Os debates sobre endomarketing como parte da comunicação interna e até comunica-
ção interna como parte do endomarketing norteiam uma série de trabalhos acadêmicos, 
técnicos e debates mercadológicos. Enquanto os profissionais de marketing tendem 
a valorar mais a ideia de engajamento por meio de técnicas, os relações públicas e 
os jornalistas tendem a olhar de forma mais ampla para o processo de informação e 
comunicação.
3 Comunicação interna na prática
Uma pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Comunicação Em-
presarial (Aberje) apontou que a comunicação interna ainda se divide entre 
departamentos de recursos humanos (44%) e setores de comunicação corpo-
rativa (34%). Entre os canais digitais preferidos estão e-mail (93%) e intranet 
(84%), seguidos de aplicativos (30%) e rede social corporativa (23%) (REDE 
ABERJE, 2018). 
58% dos respondentes dizem que há um planejamento estratégico norteando 
ações de comunicação interna, e 53% não conseguem priorizar a divulgação 
de mensagens relacionadas ao planejamento de comunicação interna (REDE 
ABERJE, 2018). 
Entre os temas mais abordados na comunicação com os funcionários estão 
benefícios e programas de recursos humanos, objetivos e estratégias da em-
presa, mudanças, propósito, cultura e código de conduta. Quanto a campanhas 
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de comunicação interna, 52% dizem que a quantidade delas é adequada para 
a empresa. Outro dado importante é que o presidente CEO valoriza muito ou 
valoriza a comunicação interna em 74% das respostas (REDE ABERJE, 2018). 
Na prática, a comunicação interna se dá via instrumentos para trazer relações 
e fluxos de informação e trocas com públicos internos. Essas ferramentas não 
são apenas fontes de dados e conhecimento, mas também influenciadores de opi-
nião e determinantes na mudança de hábitos dos funcionários. A multiplicidade 
de ferramentas e canais deve ser aliada na comunicação com os colaboradores. 
Embora as empresas estejam recorrentemente atentas à comunicação interna 
formal, como em comunicados, informativos e boletins, a informal também 
é preponderante. 
Baldissera (2000) defende, inclusive, que haja canais para “escoar” a co-
municação informal, já que é por meio de diálogos, conversas do cotidiano e 
discussões que podem surgir ideias, soluções e possibilidades. Funcionaria, 
segundo o autor, como “[…] um espécie de terapia” (BALDISSERA, 2000, 
p. 36) para que os colaboradores desabafassem sobre incômodos em relação 
à empresa, aos líderes e colegas. Desse modo, é possível pensar em meios de 
resolver problemas e permitir que:
[…] as soluções encontradas possam, mediante os sistemas de informações 
ascendentes, chegar aos níveis superiores e influenciar para a redefinição do 
planejamento de comunicação e informação ou, mesmo, do plano geral das 
estratégias e objetivos da organização. Com isso, a comunicação informal 
pode ser útil, isto é, fornecer subsídios para uma melhor compreensão da 
cultura dos públicos que deve ser considerada quando da comunicação formal 
(BALDISSERA, 2000, p. 36).
Oliveira e Paula (2008) entendem que não é possível ignorar a comunicação 
informal, principalmente porque ela ocorre alheia à vontade das empresas. 
Para as autoras, existe um modelo de comunicação interna nas organizações. 
Confira a seguir as premissas e os requisitos desse modelo.
Premissas
  Perspectiva da organização (alinhamento da comunicação com os ob-
jetivos e as estratégias de negócio e gestão).
  Perspectiva dos atores internos.
  Processo balizador e mediador do ambiente interno e externo.
  Abordagem na dimensão estratégia.
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Requisitos
  Atores internos como produtores de mensagens.
  Contextualização de informações e cenários.
  Reconhecimento da preferência pela comunicação direta (face a face).
  Meios impressos e tecnológicos como suportes.
  Lideranças como agentes de comunicação.
  Exigência de conduta empresarial ética e responsável.
Para Scroferneker (2008), alguns objetivos da comunicação interna são criar 
um ambiente de ganha-ganha, buscar o equilíbrio entre motivação interna e 
externa, além de estímulo à cooperação. Em algumas empresas, no entanto, 
há uma confusão entre a comunicação administrativa, que é mais pautada 
pela emissão de informação, apenas de forma unilateral. Essa diferenciação:
[…] pressupõe novas atitudes e novos posicionamentos, sobretudo dos gesto-
res, de ouvir e querer escutar, de olhar e querer ver, de falar e deixar falar e, 
principalmente, de promover ações que evidenciem e materializam o reco-
nhecimento e o respeito pela participação e interação efetivas, e não somente 
festivas (SCROFERNEKER, 2008, p. 209). 
Uma empresa com boa comunicação interna e fluxos ágeis de informação tende 
a ser melhor, no sentido de trabalhar mudanças organizacionais. Curvello (2012a, 
2012b) afirma que uma mudança, seja ela estrutural seja ela cultural, ocorre quando 
todos envolvidos entendem sua importância e trabalham na mesma direção. 
Por isso, mudanças em comunicação interna precisam ser graduais, usando a 
comunicação interna para prevenir conflitos na empresas e gerar relaciona-
mentos internos e externos na empresa. Em um contexto de multiplicação de 
informações, é importante que a empresa seja propositiva na comunicação, 
com estratégias precisas para tornar o colaborador um protagonista. 
Para Kunsch (2002), é necessário olhar para a comunicação interna como 
uma área estratégica nas políticas da organização. Dessa maneira, engaja-se 
o funcionário em acontecimentos da empresa, do país e do mundo.Com um olhar para dentro e outro para fora, ele acompanhará de forma cons-
ciente a dinâmica da história. E será considerado não um mero número do 
cartão eletrônico que registra suas entradas e saídas, mas alguém que exerce 
suas funções em parceria com a organização e em sintonia com a realidade 
social vigente (KUNSCH, 2002, p. 159).
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 Esse engajamento pode ser feito por meio dos diversos veículos de comuni-
cação interna existentes, como caixa de sugestões, conversas informais, even-
tos, house organ, intranet, manuais, newsletters, murais, relatórios, reunião, 
entre outros. Eles podem ser usados de diferentes formas, tendo diferentes 
resultados. Vamos analisar algumas ferramentas.
  Intranet: rede corporativa com acesso restrito aos funcionários, que per-
mite ligar departamentos e áreas da empresa, divulgando informações, 
serviços e visando melhorar a produtividade e o fluxo comunicacional. 
Por ser universal, acessível a diferentes colaboradores, permite o envio 
massivo de mensagens e fluxo fácil de informação. 
  Rede social corporativa: parecida com as redes sociais convencionais, 
permite troca de mensagens, em uma espécie de evolução da intranet. 
Por ter baixo custo e poder ser acessada na nuvem, é uma ferramenta 
importante por permitir o diálogo e a colaboração. 
  E-mail: ainda bastante utilizado, permite agendar conversas, avisar 
funcionários sobre eventos e divulgações, relatar novidades e informar 
sobre processos e dinâmicas internas.
  Reuniões: a reunião presencial ainda é um canal mais objetivo e direto 
para traçar planejamentos, apresentar resultados, verificar questões e 
pendências, anunciar aspectos importantes e tirar dúvidas. Embora não 
deva ser usada exaustivamente, essa ferramenta ainda é essencial por 
seu caráter pessoal e próximo.
  Mural: muitas vezes usado para lembretes, apontamento de objetivos, 
estratégias e avisos. Normalmente em lugar visível, conta com conteúdo 
acessível, com estética bem-pensada e deve estar atualizado. Há versões 
digitais atualmente, que permitem colaboração das equipes. 
  Manual do colaborador: uma espécie de documento com regras, 
benefícios e aspectos gerais da empresa, tendo o objetivo motivacional 
e informativo de forma simultânea. 
  Jornal ou revista impressa: embora tenha perdido espaço, ainda é 
comum em empresas e conta com relatos e histórias, buscando agregar 
motivação e envolvimento. Os conteúdos podem contar com textos e 
imagens. Pode alcançar colaboradores sem conexão com a internet, ser 
móvel e ofertar uma espécie de cardápio de conteúdos corporativos. 
  Newsletter: enviada com uma periodicidade fixa, contém novidades, 
informações importantes e recados para os funcionários. Pode chegar 
por e-mail ou estar conectada a uma página on-line. 
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É claro que essas ferramentas só devem ser usadas em uma concepção 
de planejamento da comunicação interna, que envolve análise da situação 
da empresa, meios utilizados, potenciais conflitos, identificação de falhas, 
mapeamento do público, alinhamento dos objetivos, desenho de plano de 
ação, montagem de cronograma e desenvolvimento de indicadores e métricas 
para mensuração. 
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