Delegação Centralização e Descentralização

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Estudo de Casos (Delegação)
1) Suponha que você acabou de tomar posse de uma divisão cujo antigo chefe a dirigia de forma altamente centralizada. Se você deseja delegar mais, que providências deveriam tomar inicialmente? Que problemas deverão ser encontrados? Como você lidaria com eles?
— Em primeiro lugar, deveríamos selecionar os subordinados adequados para cada cargo e função, proporcionando um nível de autoridade compatível com as atividades exercidas, explicando, com precisão e clareza, as atividades e os resultados esperados, desenvolvendo um adequado nível de confiança por meio de treinamentos, participação, reconhecimento e troca de idéias. Problemas poderiam surgir do ponto de vista do subordinado, o medo de assumir responsabilidades, por medo de críticas pelos erros ou por falta de confiança própria, por não se julgar capacitado para a tarefa, por falta de conhecimento ou por falta de informações necessárias e de recursos. Nessa ocasião deveríamos treinar e ajudar os subordinados em suas atividades, não criticando, excessivamente quando cometerem enganos, estabelecendo e implementando incentivos adequados para que se sintam dispostos a aceitar maior delegação.
2) Contam as crônicas do Rio de Janeiro a seguinte história: No começo do século, o diretor de um jornal da capital pediu a Olavo Bilac um ensaio sobre o assunto complicado, oferecendo-lhe quatrocentos mil-réis. Bilac aceitou, mas, dias depois, premido por compromissos urgentes, passou a incumbência a seu amigo Emílio de Menezes, ao qual prometeu trezentos mil-réis. Este, pouco tempo depois, pediu a um advogado amigo que fizesse o ensaio, combinando o pagamento de duzentos mil-réis. Passado vários dias, sem poder começar o trabalho, o advogado solicitou a um estagiário do seu escritório que escrevesse o ensaio por cem mil-réis, o que foi feito em poucos dias com o nível de qualidade possível para um jovem de dezoito anos. O ensaio percorreu, então, o sentido inverso, sem nenhuma leitura, indo parar nas mãos do diretor do jornal, que, furioso, perguntou a Bilac, que desconhecia as sucessivas transferências de incumbência, como tinha coragem de entregar um trabalho tão superficial, pelo qual receberia quatrocentos mil-réis. Bilac envergonhado foi cobrar explicações de Emílio de Menezes, o qual cobrou ao advogado.
Pergunta-se: pode-se considerar este fato como uma delegação? Por quê? O que aconteceu na realidade? Houve falhas? Quais?
— Não podemos considerar este fato como uma delegação, pois não houve um desenvolvimento do processo de planejamento das atividades para que a delegação pudesse ocorrer antes da ocorrência da situação e não depois do fato consumado. Houve falhas sim, ao passar o que tinha que ser feito e quais os resultados esperados, incluindo o nível de qualidade e o prazo de realização.
3) Admir é um supervisor de controle de qualidade da linha de produção. A característica mais marcante do seu estilo de chefia diz respeito ao fato de ele ser muito centralizador. Sua mesa de trabalho está sempre cheia de pastas e processos, assim como as gavetas de sua mesa. Não é raro levar tarefas para fazer em sua residência, principalmente nos fins de semana. Seu superior, várias vezes, observou que Ademir demora muito tempo para tomar decisões ou opinar sobre problemas muito simples com as quais a empresa defronta. Os processos ficam parados na sua mesa até que ele tenha tempo para se inteirar do assunto e propor a decisão que julga correta. Por outro lado, não são poucas às vezes em que Ademir observa seus subordinados parados, sem tarefas para executar.
Quando questionado por que não delega tarefas para eles executarem, Ademir respondeu que eles não tinham competência para executá-las. Também não confia nas habilidades de seus subordinados. Apesar de Ademir estar consciente das vantagens da delegação de autoridade, ele continua centralizando o poder. Com base na situação exposta, responda?
a) Quais os riscos e as barreiras de um processo de delegação de autoridade?
— É necessário fazer uma revisão e crítica contínua das atribuições estabelecidas não apenas ao subordinado, mas também a si próprio, bem como saber o que, exatamente, delegar. Separar as tarefas que mais contribuem para os objetivos, sendo que estas devem ser guardadas para si. As demais tarefas devem ser transferidas para os seus subordinados e concentrar os esforços nas próprias tarefas. 
b) Que vantagem Ademir pode usufruir ao exercer a delegação de autoridade na sua empresa?
— Possibilidade de gerar maior especialização nas diferentes unidades organizacionais; menor exigência de tempo nas informações e decisões; maior tempo à alta administração para outras atividades; possibilidade de maior participação, motivação e comprometimento; tomada de decisão mais próxima da ocorrência dos fatos; e uma tendência a maior número de idéias inovadoras.
4) Um gerente de divisão chamou um subordinado, recém-admitido, e lhe delegou uma atividade, prazo bem-definido, dizendo-lhe que se não conseguisse executá-la não seria aprovado no período de experiência, presumido que dessa forma ele se empenharia mais. O subordinado, um tanto tímido, não procurou se informar sobre a melhor maneira de executar a atividade. O gerente, surpreso, verificou que o serviço fora feito de forma totalmente inadequada. Repreendeu-o severamente no local de trabalho, um escritório panorâmico sem divisórias.
Enumere os erros desse gerente e comente-os, dando outras soluções para forma de agir do chefe.
1° Delegar atividades a um subordinado recém-admitido.
2° Impôs sua permanência na empresa ao sucesso da execução da atividade. 
3° Não deixou claro o resultado esperado e a melhor forma de executa-lo.
4° Não aceitou erros e repreendeu o subordinado severamente a vista de todos.
— Uma solução para o primeiro erro seria explicar com precisão e clareza, as atividades e os resultados esperados; para o segundo erro, uma solução obvia, seria criar condições adequadas de motivação e de comprometimento para com os resultados obtidos; na terceira, poderia ter sido dado certo treinamento e ajuda nas suas atividades; e por final, ter disposição para aceitar os erros dos outros, não criticando em público, aplicando um feedback e utilizando este erro para crescimento profissional do subordinado, mantendo um nível de confiança entre ambos.
Estudo de Casos (Centralização e Descentralização)
1) Gostaríamos de descentralizar mais, mas nossos níveis gerenciais intermediários e os de supervisores. Por isso vamos continuar centralizando as decisões e responsabilidades.
Responda:
a) Indique as vantagens, desvantagens e riscos de se colocar muitas funções na administração central e poucas nas divisões. O que poderia ocorrer nessa situação? E o oposto, muitas funções nas divisões e poucas na administração central. O que ocorreria? Justifique.
— As vantagens de centralizar são inúmeras, dentre elas as que mais se destacam são, menor número de níveis hierárquicos; melhor uso dos recursos humanos, matérias, equipamentos e financeiro; melhor possibilidade de interação no processo de planejamento, controle e avaliação; maior uniformidade em termos técnicos e administrativos; decisões estratégicas mais rápidas; e maior segurança nas informações. Contudo a situação poderia levar a morosidade no processo decisório; menos participação, motivação e comprometimento dos executivos e funcionários da empresa. Em oposto a isso, a descentralização também tem suas vantagens, dentre elas, maior tempo à administração para outras atividades, possibilidade de gerar efeito competitivo, o que pode aumentar a produtividade e a qualidade; possibilidade de maior desenvolvimento das pessoas nos aspectos administrativos e decisórios; possibilidade de maiores participação, motivação e comprometimento; e tendência a maior número de idéia inovadoras.
É provável que a descentralização obtenha resultados gerais melhores conseguindo conhecimentos maiores e mais diretamente aplicáveis, bem como compreensão mais oportuna ao tomar o maior númerode decisões, mas após considerar todas as vantagens e desvantagens mencionadas, devemos ter em mente que não existem regras nítidas na determinação do grau de centralização e de descentralização nas empresas.
b) Podemos afirmar que a delegação é indicada quando: uma função cresce além da capacidade de trabalho do seu titular. Nesse caso, seu êxito pode depender da sua habilidade em se multiplicar por meio de outras pessoas? Explique.
Quem conhece melhor um trabalho é aquele que o executa; como também, o fato do envolvimento faz com que tenha orgulho do resultado. São argumentos simples, lógicos, reais, sustentados obviamente por habilidades e aceitação. Sabemos, contudo, que na vida nada é definitivo e a história rebuscada mostra em algumas oportunidades resultados não desejados. A empresa moderna enxerga delegação de poder como questão vital. 
Conviver proximamente com seus clientes, sentindo suas necessidade e carências, compromisso efetivo com a entrega do prometido de maneira fácil e correto, a produtividade pronunciada, o ganho na competitividade evidente, tudo isto é facilitado e condicionado por uma decisão leve e cômoda, oportunizada pelo maior número de funcionários possíveis envolvidos.
A essência da delegação é de que se trata de uma construção coletiva, que passa pela criação de condições internas favoráveis que quebrem paradigmas e hierarquias, beneficiando o cliente. Delegação, no entanto, não é transferir obrigações, responsabilidades e depois largar. É preciso acompanhar e apoiar nas dificuldades. Delegar é incentivar e fazer seus funcionários se envolverem nas atividades e decisões. Criar compromissos. Garantir a oportunidade de demonstrarem suas criatividades, novas ideias e as chances de aproveitá-las.
Um líder ensina cooperação. A força da ação solidária, a maneira ideal para o ganho coletivo. A sabedoria popular, mais uma vez presente, nos ensina verdades incontestáveis “muitas mãos tornam o trabalho mais leve”. Delegar poder é uma das trilhas do sucesso empresarial contemporâneo.
c) A falta de delegação apropriada pode retardar o desenvolvimento da organização ou mesmo causar seu fracasso?
— A falta de delegação acarreta situações críticas para a empresa e, ainda mais, para o próprio executivo.
Alguns efeitos de um inadequado nível de delegação das atividades são:
Para a empresa: o ritmo dos negócios é aquele imposto por seu proprietário. A administração torna-se morosa e dependente, bem como a participação dos funcionários é baixa.
Para o empresário: acarreta sobrecarga de trabalho que exige dele atuação nas diferentes áreas. Comumente sente-se só, julgando que não há na equipe pessoa em que possa confiar. Trabalhando tenso, estará predisposto ao stress e as suas consequências negativas.
Para os funcionários: baixo desenvolvimento profissional e envolvimento com assuntos da empresa. Se há falta de maior motivação e ocorre desejo de participação não correspondido, os melhores funcionários não permanecem na empresa; e os que ficam normalmente enquadram-se num ambiente de acomodação.