3-planejamento-e-orcamento-publico-cenes

Prévia do material em texto

Planejamento e Orçamento Público | 
Planejamento e Orçamento Público 
www.cenes.com.br | 1 
 
 
 
 
 
DISCIPLINA 
PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO 
PÚBLICO 
 
Planejamento e Orçamento Público | 
Planejamento e Orçamento Público 
www.cenes.com.br | 2 
Sumário 
Sumário ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 2 
1 Planejamento e Orçamento Público ------------------------------------------------------------------ 4 
2 Introdução --------------------------------------------------------------------------------------------------- 4 
2.1 O Ponto de Partida do Processo Orçamentário é o Planejamento. ---------------------------------------- 4 
2.2 As políticas representam decisões condicionadas -------------------------------------------------------------- 5 
2.3 O Orçamento Contemplava Os Ingressos E Saídas Ocorridas Durante O Ano Fiscal ------------------- 7 
3 O processo orçamentário -------------------------------------------------------------------------------- 9 
3.1 Etapas do Processo Orçamentário -------------------------------------------------------------------------------- 12 
3.2 A Primeira Etapa de Preparação do Orçamento é o Processo de Diagnóstico. ----------------------- 15 
3.3 Alcance do Orçamento e Objetivos ------------------------------------------------------------------------------- 21 
3.4 Princípios para Elaboração do Orçamento ---------------------------------------------------------------------- 22 
O Orçamento Aumenta o Nível de Integração Entre as Áreas -------------------------------------------------------------------- 23 
Limitações do Orçamento ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 24 
Classificação do Orçamento ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 28 
3.5 Princípios Base em Orçamento de Obra ------------------------------------------------------------------------- 33 
Generalidades ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 33 
Objetivo da Contabilidade de Custos: Como Pode Transformar uma Empresa ---------------------------------------------- 36 
3.6 Princípios contábeis aplicados a custos -------------------------------------------------------------------------- 36 
Controlar a Produção com o Custo Médio ---------------------------------------------------------------------------------------------- 37 
Controlar uma Rotina Para Reduzir Custos --------------------------------------------------------------------------------------------- 37 
Identificar Formas de Racionalizar Custos ---------------------------------------------------------------------------------------------- 38 
A Departamentalização e o Rateio de Custos ------------------------------------------------------------------------------------------ 38 
Centros de custos ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 38 
Terminologia de Custos: Importante Para as Informações Contábeis ---------------------------------------------------------- 39 
3.7 Os Sete Tipos de Orçamentos Empresariais -------------------------------------------------------------------- 40 
Orçamento Estático --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 41 
Orçamento Flexível --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 41 
Orçamento Rolling ou Contínuo ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 41 
Orçamento Beyond Budgeting ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 42 
Orçamento Ajustado ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 42 
Orçamento Base Zero (OBZ) ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 42 
Controle Matricial ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 43 
3.8 Diminuição dos Riscos do Negócio -------------------------------------------------------------------------------- 45 
4 Referencias ------------------------------------------------------------------------------------------------- 51 
 
 
Este documento possui recursos de interatividade através da navegação por 
marcadores. 
Planejamento e Orçamento Público | 
Planejamento e Orçamento Público 
www.cenes.com.br | 3 
Acesse a barra de marcadores do seu leitor de PDF e navegue de maneira RÁPIDA e 
DESCOMPLICADA pelo conteúdo. 
 
Planejamento e Orçamento Público | 
Planejamento e Orçamento Público 
www.cenes.com.br | 4 
1 Planejamento e Orçamento Público 
2 Introdução 
O orçamento consiste em um documento que reflete o planejamento. Sua 
expressão é quantitativa, embora contemple itens não-financeiros (a exemplo das 
unidades de medidas). Corresponde a uma extensão do planejamento, pois enquanto 
esse explicita a natureza das ações e objetivos, o orçamento as traduz em metas e 
esforço financeiro (valores monetários). 
O planejamento, em sentido mais restrito, é o processo que envolve avaliação e 
tomada de decisões em cenários prováveis, visando definir um plano para atingir uma 
situação futura desejada, com base nas informações sobre as variáveis ambientais, 
crenças e valores, missão, modelo de gestão, estrutura organizacional 
preestabelecidas e a consciência da responsabilidade social. (MOSIMANN; FISCH, 
1999, p. 44) 
Welsch (1983) define orçamento como um plano da administração para fases 
distintas do processo operacional para um futuro determinado. Desta forma, expressa 
objetivos, metas, planos de ação, programas, políticas operacionais e estratégicas. 
“[...] o orçamento nas empresas reflete as condições quantitativas de como alocar 
recursos financeiros para cada subunidade organizacional com base em suas 
atividades e nos objetivos de curto prazo” (ATKINSON et al., 2008, p. 465). 
O orçamento, nessa perspectiva, traduz as projeções às expectativas dos gestores 
relativas ao desempenho. “Orçar significa processar todos os dados constantes do 
sistema de informação contábil de hoje, introduzindo os dados previstos para o 
próximo exercício, considerando as alterações já definidas para o próximo período” 
(PADOVEZE, 2005, p. 31). 
 
2.1 O Ponto de Partida do Processo Orçamentário é o Planejamento. 
O orçamento corresponde a um conjunto organizado de ações que orientam o 
dimensionamento de recursos financeiros com o objetivo de alcançar os propósitos 
(operacionais, táticos e estratégicos) da entidade. 
Para Parsloe e Wright (2001, p. 11): “Um orçamento é um plano financeiro que 
estabelece, de forma mais precisa possível, como se espera que transcorram os 
Planejamento e Orçamento Público | 
Introdução 
www.cenes.com.br | 5 
negócios de um departamento ou de uma empresa, geralmente num prazo mínimo 
de um ano”. 
Para Sá e Moraes (2005), o orçamento expressa o planejamento estratégico em 
números, compatibilizando as diferentes políticas pulsantes em uma organização (de 
concessão de crédito a clientes, de reposição de estoques, de imobilização, de 
financia- mento, de pagamento de dividendos etc.). 
 
2.2 As políticas representam decisões condicionadas 
O orçamento consiste na formalização e sistematização das tarefas de 
planejamento e controle. Trata-se, de maneira bastante simplificada, da expressão 
monetária dos planos de ação nas diversas áreas de uma organização. Embora o 
orçamento seja usado como instrumento de controle, seu objetivo não é impor limites 
para cerceara liberdade de expressão, mas sim, promover a eficácia operacional. 
Conceito que, necessariamente, pressupõe economicidade no uso de recursos e 
alcance de metas. (VASCONCELOS et al., 2004, p. 58) 
São múltiplos os benefícios proporcionados pelo orçamento quando vinculado 
ao processo decisório: 
• Expressa quantitativamente os ingressos e saídas de recursos, determinando o 
plano financeiro consoante aos objetivos organizacionais; 
• Comunica metas de curto prazo; serve de base para coordenação das atividades 
operacionais; 
• Sinaliza eventuais problemas de nível operacional (por meio da diferença entre 
desempenho real e orçado); 
• Constitui referência para avaliação de desempenho; 
• Facilita o controle financeiro. 
 
O orçamento é fundamental para o controle e planejamento financeiro. É através 
do planejamento financeiro e orçamento que se poderá visualizar as medidas que 
deverão ser executadas, bem como as expectativas a respeito do futuro da empresa. 
As decisões importantes, quando embasadas no planejamento e no controle 
Planejamento e Orçamento Público | 
Introdução 
www.cenes.com.br | 6 
financeiros, têm grande possibilidade de serem eficazes e darem certo na empresa. 
(ZDANOWICZ, 1995, p. 16) 
O planejamento financeiro estrutura-se em ações e o ônus necessário para 
implementá-las (recursos financeiros). O orçamento é o documento que comunica em 
termos quantitativos os planos de gestão das entidades. É o coração do planejamento 
financeiro. 
Define-se como processo orçamentário o conjunto de etapas ou fases 
necessárias à elaboração, implementação e acompanhamento efetivo do orçamento. 
Uma das contribuições mais importantes do processo orçamentário é servir de base 
para a determinação de padrões de desempenho e metas. 
O orçamento auxilia o gestor no sentido de orientar as ações e esforços dos 
líderes das áreas em uma organização. Cria um ambiente de comprometimento com 
a missão e objetivos da empresa e o hábito de realizar estudos prospectivos, 
examinando os fatores que possam vir a afetar ou influenciar o processo decisório. 
Serve ainda como referência para avaliação de desempenho.” (VASCONCELOS et al., 
2004, p. 58) 
Parte dessas disposições se mescla com o processo de preparo do orçamento. O 
processo orçamentário, conhecido como orçamentação, auxilia na antecipação de 
problemas potenciais porque parte de um acirrado estudo da realidade organizacional 
(diagnóstico). Seus múltiplos benefícios justificam a necessidade e importância de 
estudá-lo. 
A necessidade de orçar recursos não é recente. Sua origem é tão antiga quanto 
a própria humanidade, visto que o homem primitivo previa suas necessidades visando 
à sobrevivência no inverno. A origem da palavra orçamento deve-se aos antigos 
romanos, que usavam uma bolsa de tecido chamada de “fiscus” para coletar os 
impostos. Posteriormente, a palavra foi também utilizada para as bolsas da tesouraria 
e também para os funcionários que as usavam. No início da Idade Média, a tesouraria 
do Reino Unido era conhecida como “fisc”. (LUNKES, 2003, p. 35) 
Segundo Lunkes (2003) existem vestígios de prática orçamentária em épocas 
mais antigas em relação ao surgimento do dinheiro. O termo “orçamento” em francês 
é traduzido como bouge ou bougette, originado do latim bulga. A expressão bougett 
foi incorporada ao vocabulário inglês entre 1400 e 1450. 
Porém, as raízes das práticas contemporâneas de orçamento devem-se ao 
desenvolvimento da Constituição inglesa em 1689. A lei estabelecia que o rei, e depois 
Planejamento e Orçamento Público | 
Introdução 
www.cenes.com.br | 7 
o primeiro-ministro, poderia cobrar certos impostos ou gastar recursos, mas somente 
com a autorização do Parlamento. Em meados do século XVIII, o primeiro-ministro 
levava ao Parlamento os planos de despesas envoltos em uma grande bolsa de couro, 
cerimônia que passou a chamar-se de opening of the budget, ou abertura de 
orçamento. A palavra budget substituiu rapidamente o termo bolsa e em 1800 foi 
incorporada ao dicionário inglês. (LUNKES, 2003, p. 35-36) 
O século XIX foi fecundo no que se refere ao desenvolvimento de políticas, 
procedimentos e práticas gerenciais, especialmente no governo de Napoleão 
(LUNKES, 2003). Por exemplo, em 1860 a França tinha desenvolvido um sistema 
contábil uniforme, aplicado em todos os departamentos do governo. Na época, foi 
determinado um período fiscal de referência e regras para a prestação de contas. 
Também foi estabeleci- do um programa de auditoria e a reversão de recursos não 
empregados ou alocados. 
A França foi o cenário principal desse desenvolvimento por força da necessidade 
de controle de gastos do exército no governo de Napoleão. 
 
2.3 O Orçamento Contemplava Os Ingressos E Saídas Ocorridas Durante O 
Ano Fiscal 
Os procedimentos para elaboração do orçamento compreendiam todas as fases 
de preparo do documento. Por exemplo, o cálculo dos recursos demandados por 
soldado era calculado como segue: levantava-se o custo unitário por soldado na ativa 
durante um ano, em seguida multiplicava esse valor pelo número total de soldados 
(deduzido o número de soldados doentes e ausentes). O custo total era composto por 
parcelas referentes a gastos com alimentos, manutenção de equipamentos etc. 
Na metade do século XIX, no Reino Unido, as técnicas francesas foram incorpora- 
das pelo primeiro-ministro, visando o controle financeiro. No início do século XX, nos 
Estados Unidos, a técnica orçamentária se desenvolveu significativamente culminando 
no movimento de elaboração do orçamento público, peça que discriminava todas as 
atividades do governo (ingressos e saídas) no período fiscal. 
Em 1921, o congresso norte-americano tornava obrigatória a elaboração do 
orçamento público, embora desde 1919 o instrumento já fosse empregado no âmbito 
privado. O vanguardista na prática de adotar o orçamento na gestão de empresas 
privadas foi Brown, da Du Pont de Memours. 
Planejamento e Orçamento Público | 
Introdução 
www.cenes.com.br | 8 
No Brasil o instrumento gerencial ganhou destaque a partir da década de 1940, 
sendo seu apogeu na década de 1970. Apesar da importância do orçamento para a 
prática gerencial, muitos o associam à restrição de gastos, quando seu alcance é 
amplo. Segundo Ching (2006, p. 157) orçamento “é uma ferramenta que ajuda os 
gestores, sejam empresas ou órgãos do governo, sejam empresas privadas, em suas 
funções de planejamento e controle, na previsão dos resultados operacionais e nas 
condições financeiras”. 
O processo histórico do instrumento talvez influencie a construção dessa 
concepção, uma vez que o orçamento foi muito empregado com a função de controlar 
gastos. A figura ilustra as fases do desenvolvimento do orçamento no Brasil. 
Na primeira fase o orçamento empresarial era o foco. A ênfase era projetar 
resultados para atender às necessidades operacionais e gerar lucro e posteriormente 
controlá-los. Na segunda fase, o orçamento contínuo ganhou relevo. O orçamento 
contínuo atribui ênfase ao processo de revisão contínua dos números orçados, 
substituindo-se dados do período recentemente findado por dados projetados para 
o próximo período. 
Na terceira fase observou-se a disseminação do Orçamento Base Zero. A 
proposta desse orçamento é recomeçar os estudos a cada período, justificando cada 
gasto como se as operações se iniciassem naquele momento. Na quarta fase o 
orçamento flexível era amplamente praticado. Os dados, nesta modalidade de 
orçamento, são projetados para cobrir níveis de atividades determinados. É utilizado 
para se avaliar os custos nestes níveis de atividades. 
A quinta fase foi marcada pelo orçamento por atividades, que consiste na 
projeção dos recursos demandados nas atividades, baseando-se em direcionadores 
do comportamento de custos. A sexta fase ressalta o orçamento perpétuo que orienta 
o emprego de recursos baseado na relação de causae efeito. 
 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 9 
 
Desenvolvimento do orçamento no Brasil 
 
É importante ressaltar que a relação de tipos de orçamento não é exaustiva. As 
metodologias acompanham as tendências e necessidades gerenciais. 
 
3 O processo orçamentário 
Preliminarmente à elaboração do orçamento é importante definir o período 
orçamentário. As organizações são livres para preparar orçamentos em diferentes 
períodos, todavia é importante associar o instrumento às necessidades de suporte ao 
processo decisório. Alguns orçamentos alcançam cinco, dez anos (orçamentos de 
longo prazo). Os orçamentos de curto prazo podem ter abrangência de um mês, ou 
até mesmo de um trimestre. 
“Normalmente, quanto maior o período orçamentário, menos detalhado é o 
orça- mento” (JIAMBALVO, 2002, p. 200). 
Apesar de ser normalmente relacionado às organizações com fins lucrativos, a 
aplicação do orçamento se estende a diferentes tipos de negócios, inclusive unidades 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 10 
governamentais. Por exemplo, o orçamento é crucial para empresas cuja atividade é 
rural, para igrejas, hospitais, ONGs etc. 
O orçamento envolve (1) o estabelecimento de metas específicas, (2) a execução 
de planos para atingir suas metas e (3) a comparação periódica dos resultados efetivos 
com as metas. Essas metas abrangem todas as metas da empresa, incluindo as metas 
específicas para cada unidade operacional. (WARREN et al., 2001, p. 179) 
Os autores completam: Estabelecer metas específicas para futuras operações faz 
parte da função administrativa do planejamento, enquanto as ações executadas para 
atingi-las faz parte da função administrativa de direção. Comparar, periodicamente, 
os resultados reais com as metas e tomar medidas apropriadas faz parte da função 
administrativa de controle. (WARREN et al., 2001, p. 179) 
O processo orçamentário tem partida em um orçamento-mestre, também 
denominado de orçamento global, que é decomposto em: 
• Orçamentos operacionais (compreendendo atividades como vendas, 
produção, compras etc.); 
• Orçamentos financeiros (compreendendo as demonstrações contábeis 
projetadas). 
Os orçamentos operacionais relacionam-se às atividades do ciclo operacional das 
organizações e os orçamentos financeiros têm o papel de dar feedback acerca das de- 
cisões operacionais. 
 
 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 11 
 
Estrutura do orçamento –mestre 
 
No momento de preparação do orçamento, os orçamentos específicos se 
relacionam entre si, como ilustra a figura. 
 
 
Relação entre os orçamentos 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 12 
 
Essa inter-relação é explicada pela complexidade natural de muitas das ações 
organizacionais, envolvendo geralmente diferentes áreas. 
 
3.1 Etapas do Processo Orçamentário 
As etapas de elaboração do orçamento diferem entre as organizações, mas em 
geral se mesclam com as de elaboração do planejamento por uma simples razão: o 
orçamento pressupõe um planejamento consolidado (Figura 4). 
O número de etapas varia em função do engajamento do processo orçamentário 
ao processo de elaboração do planejamento e do que é identificado no processo 
diagnóstico. Algumas organizações, apesar de não recomendado, desatam o processo 
de planejamento do processo orçamentário. Assim, existem diferentes roteiros e o 
número de etapas pode variar conforme o contexto. Poderão ser criadas sub etapas. 
Cada organização tem a liberdade de criar sua própria metodologia, segundo 
suas peculiaridades, e definir o estilo de participação mais apropriado para o êxito do 
programa orçamentário. 
O ponto fundamental é que o orçamento deve estar totalmente integrado com 
a cultura empresarial. As organizações desenvolvem um conjunto de valores, 
princípios, regras e procedimentos ambientais que formam sua cultura específica, pela 
qual os gestores, desde a sua entrada na organização, devem parametrizar seu 
comportamento profissional, sob pena de terem seu desempenho comprometido. 
(PADOVEZE, 2005, p. 34) 
A título de exemplo, poderíamos estruturar o processo em apenas quatro sub 
etapas (considerando-o como extensão do planejamento): 
1. Diagnóstico das necessidades específicas das áreas funcionais, segundo 
orientação do planejamento. 
2. Planejamento da implementação do orçamento. 
3. Implantação propriamente dita. 
 
Acompanhamento do processo orçamentário. (VASCONCELOS, 2008, p. 44). A 
distribuição das etapas nos roteiros também depende da equipe que conduzirá o 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 13 
processo, se interna ou externa. Vasconcelos et al. (2004, p. 59) apresentou cinco fases 
para elaboração do orçamento, admitindo-se que o processo fosse conduzido por um 
elemento externo à organização (consultores). 
Etapa 1 – Reconhecimento do clima organizacional e diagnóstico da realidade 
econômico-financeira: 
a. realização de visitas para entendimento do ciclo operacional e realidades 
funcionais; 
b. compreensão da missão, objetivos da empresa e estratégia; 
c. identificação da ênfase desejada para o planejamento e controle; 
d. conhecimento da expectativa dos gestores; 
e. descrição da estrutura de controle existente; 
f. percepção da cultura organizacional; 
g. reconhecimento da posição de mercado atual e esperada assim como da 
estratégia corporativa; 
h. projeção de cenário. 
 
Estas informações são obtidas, em geral, nas visitas iniciais, onde o consultor deve 
escutar mais e expressar menos sua opinião. 
 
Etapa 2 – Elaboração do planejamento da prática orçamentária: 
a. coleta de informações específicas junto aos setores da empresa; 
b. discussão com os gerentes acerca das diretrizes que nortearão os 
trabalhos; 
c. levantamento do material a ser utilizado e seus respectivos custos; 
d. escolha das pessoas que implementarão o planejamento e discussão 
sobre a forma de fazê-lo (análise crítica da técnica). 
Trata-se da fase mais trabalhosa e que definirá o êxito do trabalho. 
 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 14 
Etapa 3 – Organização da infraestrutura e ambiente para a construção do 
orçamento: 
a. definição da equipe a ser envolvida, com base em estudo preliminar 
acerca do perfil profissional qualificado para a tarefa; 
b. identificação dos responsáveis setoriais; 
c. discussão sobre as formas de treinamento necessário; 
d. construção de um cronograma para reuniões. 
 
Etapa 4 – Elaboração do orçamento propriamente dito: 
a. definição do alcance orçamentário; 
b. identificação das fontes de receitas que financiarão as despesas e custos 
da empresa; 
c. definição das fontes alternativas de recursos. 
 
Etapa 5 – Gestão e acompanhamento orçamentário: 
a. avaliação dos resultados obtidos comparando os números estimados 
com os valores efetivamente realizados; 
b. descoberta e correção das falhas no processo; 
c. redimensionamento de novas diretrizes a partir dos resultados obtidos. 
Propomos neste texto, a título de ilustração de como os roteiros podem diferir, 
uma sequência organizada em oito etapas, que em essência guarda a mesma 
configuração das propostas anteriores. 
 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 15 
 
Etapas do processo orçamentário 
 
3.2 A Primeira Etapa de Preparação do Orçamento é o Processo de 
Diagnóstico. 
O diagnóstico representa uma leitura crítica sobre a realidade organizacional 
investigada sob diferentes enfoques ou dimensões. Diagnosticar representa explorar 
a realidade organizacional identificando seus pontos fortes e fracos, assim como suas 
expectativas dentro do negócio. Trata-se de um estudo profundo que contempla aná- 
lises interna e externaà organização. A análise interna tem como alcance a estrutura 
organizacional em suas diferentes áreas e dimensões (institucional, operacional e 
financeira) assim como os níveis do ambiente organizacional. Tem por propósito 
permitir o entendimento acerca das origens do desempenho atual e de fatores 
estratégicos relevantes que determinaram esse desempenho. 
A análise interna é importante para o processo de elaboração do orçamento 
porque o coloca em bases reais, considerando as forças, fraquezas, capacidades e 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 16 
competências da empresa para a obtenção de êxito almejado ou projetado no 
negócio. A tarefa de “orçar” demanda realismo e objetividade. 
A análise externa corresponde ao estudo do ambiente externo, como o próprio 
nome sugere. Permite a identificação de riscos, ameaças, oportunidades atuais e 
futuras. Responde a seguinte questão: quais as variáveis que afetam o 
desenvolvimento organizacional no que se refere à concretização dos objetivos a que 
se propõe? 
O diagnóstico é um fator de sucesso porque radiografa a organização nos pontos 
essenciais. Vasconcelos et al. (2004, p. 69-70) sugere questões relevantes a serem 
obtidas no diagnóstico organizacional: 
1. A empresa utiliza-se de orçamento? 
2. Qual a periodicidade desse orçamento? 
3. O orçamento é formalizado com base em documentos e papéis de 
trabalho? 
4. O orçamento é discutido com base em um rigoroso cronograma? 
5. Existe um setor responsável pela feitura do orçamento? 
6. São gerados planos de ação a partir do orçamento? 
7. Quais os tipos de decisões são tomadas a partir do orçamento? 
8. Existem responsáveis diretos pela execução das decisões? 
9. Considera o orçamento desta empresa alinhado à estratégia corporativa? 
10. Como resumiria a estratégia da empresa? 
11. Como definiria as etapas de elaboração do orçamento? 
12. Quais as premissas fixadas? 
13. Que visão tem do orçamento? 
14. Quais os benefícios da prática orçamentária para a empresa? 
15. Quais as limitações inerentes? 
16. Foi identificado desde o início da implementação, em algum momento 
ou fase, problemas comportamentais associados à prática orçamentária? 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 17 
17. Quais foram eles e como foram resolvidos? 
18. De que maneira o orçamento foi implementado nessa empresa? 
19. Quais as principais evidências de evolução do projeto orçamentário 
vivenciado pela empresa? 
20. Quais as limitações hoje percebidas na prática orçamentária? 
21. De que forma se configura a interação com o setor contábil? 
22. Quais as principais limitações informacionais? 
23. Que sistema de informações gerenciais a empresa utiliza na confecção do 
orçamento? Solicite informações sobre esse sistema. 
24. O orçamento permite identificar de fato o potencial de lucro da empresa? 
25. Como são feitas as projeções? 
26. Quais as técnicas estatísticas empregadas? 
27. Cada vez mais o serviço pós-venda é reconhecido como parte integrante 
da cadeia de valor. De que maneira são incluídos no orçamento? 
28. Os orçamentos devem contemplar os serviços pós-venda? 
29. As atividades pós-venda conseguem aumentar a lealdade dos clientes? 
Qual a experiência vivenciada pela empresa? 
30. É mais barato manter do que conquistar um cliente? 
31. Cada vez mais é importante considerar o ciclo de vida do produto na 
realização do orçamento. Como isso é contemplado pelo sistema orçamentário da 
empresa? 
32. Descreva o ciclo de vida do produto carro-chefe. 
33. O que sugere para melhorar hoje a prática orçamentária da empresa no 
que diz respeito ao operacional e ao aspecto cultural da empresa? 
 
 
 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 18 
Atributo A B C D E 
Crescimento do setor 
Expansão da carteira de clientes 
Velocidade de obsolescência do(s) produto(s) 
Velocidade da inovação tecnológica 
Nível de ameaça ao crescimento ou 
rentabilidade 
 
Nível de oportunidade de crescimento ou 
rentabilidade 
 
Perspectiva global 
A = Excelente B = Muito bom C = Bom D = Regular E = Ruim 
Quadro – Desenho do perfil estratégico 
 
A segunda etapa é a formalização do diagnóstico e consolidação de orientações 
para elaboração do orçamento, que corresponde essencialmente à sistematização dos 
resultados obtidos com o diagnóstico. 
A terceira etapa corresponde à realização de ajustes ou intervenções. Contempla 
ações que contribuem para eficácia do processo orçamentário. Refere-se a: 
• Revisão de metas, de compatibilidade de infraestrutura em relação à 
produtividade desejada; 
• Alocações no quadro funcional; 
• Correções dos pontos fracos, dentre outras. 
 
A quarta etapa culmina na revisão do planejamento e em novas intervenções que 
se configuram na quinta etapa. Somente após esse olhar cuidadoso para a estrutura 
organizacional é que as diretrizes orçamentárias são desenhadas, correspondendo à 
sexta etapa. 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 19 
Definidas as diretrizes, que são as orientações básicas para a elaboração do 
orçamento, inicia-se a elaboração do orçamento propriamente dito e sua 
implementação, é a sétima etapa. 
O processo de elaboração e implementação contemplam a realização de estudos 
preditivos. “Previsão – estudo prévio das alternativas de ação administrativa e das suas 
possibilidades de realização em função das previsões referentes a mais provável 
evolução de determinadas condições internas e externas à empresa e que afetam o 
seu desempenho” (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 13). 
Os gestores compatibilizam as previsões com os propósitos institucionais. O 
orçamento começa então a ganhar unidade. O orçamento de vendas é o primeiro 
orçamento a ser elaborado, porque norteia com suas informações (quantidade 
produzida, preço de venda etc.) o preparo dos demais módulos orçamentários. 
A oitava etapa é a fase de avaliação e ajustes, conduzidos a partir do acompanha- 
mento do comportamento das variáveis relacionadas no orçamento. Realiza-se nesta 
fase uma análise orçamentária para verificar a resposta ou efetividade do trabalho até 
aqui conduzido. 
Periodicamente, através de comparações entre o desempenho da empresa e os 
padrões fixados no orçamento, são apurados os desvios ou variações. A análise desses 
desvios e as medidas tendentes a corrigi-los ou compensá-los (a fim de garantir que 
os objetivos finais sejam alcançados) constitui o CONTROLE. (PASSARELLI; BOMFIM, 
2004, p. 13) 
 
São objetivos da elaboração do orçamento: 
Controle: assegurar que as finanças da empresa sejam controladas 
adequadamente, de modo que esta sobreviva, atinja suas metas financeiras e 
prospere; 
• Coordenação: assegurar que as despesas necessárias, das diferentes 
partes da empresa, somem um total que esta possa pagar, e que esses 
recursos financeiros sejam alocados nos departamentos de uma maneira 
consistente, sem que um deles tenha precedentes sobre os outros; 
• Comunicação: assegurar que todas as divisões da empresa estejam cientes 
de suas metas financeiras e dos recursos que poderão utilizar para atingir 
essas metas. A comunicação é uma via de mão dupla. O processo 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 20 
orçamentário também fornece um meio dos departamentos e 
funcionários expressarem suas necessidades à administração da empresa, 
principalmente na época anual de execução do orçamento, mas, também 
em outros períodos; 
• Comparação: assegurar que os resultados reais sejam avaliados 
regularmente, tendo-se em vista as metas orçamentárias, de modo que a 
empresa tenha conhecimentos detalhados do progresso alcançado e de 
quaisquer problemas que possam estar surgindo. (PARSLOE; WRIGHT, 
2001, p. 11-12) 
O controle orçamentário evitadesperdícios, a duplicação de trabalho, a perda de 
foco e os efeitos de atividades conflitantes. De fato, um sistema orçamentário será 
eficaz e efetivo na mesma medida que a estrutura de controle o for dando suporte ao 
processo de avaliação de desempenho nos diferentes níveis e contribuindo para a 
organização das atividades na empresa. O controle orçamentário integra o sistema de 
controle organizacional. O preparo do orçamento deve considerar, nesta ordem: 
• A determinação de objetivos e estratégias; 
• A trajetória necessária para cumprimento dos objetivos e estratégias assim 
como o provimento dos recursos demandados para eficácia; 
• A organização e planejamento, que estrutura as ações em torno dos 
objetivos; o modus de controle das ações, comparando o real versus o 
planejado. 
O orçamento não tem o propósito de visualizar o futuro organizacional, como 
uma bola de cristal; o instrumento apenas orienta acerca das possíveis tendências 
dentro das condições desejadas ou norteadas pelo planejamento. Serve, portanto, de 
guia para a tomada de decisão, caracterizado pela flexibilidade e aderência às 
diretrizes institucionais. 
O processo orçamentário é geralmente orquestrado pela Controladoria. Mas, isso 
não vale como regra, uma vez que as organizações possuem diferentes portes e 
estruturas funcionais. 
 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 21 
3.3 Alcance do Orçamento e Objetivos 
O orçamento pode ser aplicado em organizações de qualquer porte e natureza. 
Para Passarelli e Bomfim (2004, p. 12): “[...] não há, praticamente, ramo de atividade ao 
qual o Controle Orçamentário não possa trazer uma contribuição positiva em termos 
administrativos”. 
Os autores ressaltam: 
O Controle Orçamentário constitui, portanto, uma técnica tendente a ser aplicada 
a praticamente 100% dos empreendimentos bem-sucedidos em todo o mundo, sejam 
quais forem o porte (pequeno, médio ou grande) e a natureza (privada, estatal ou 
filantrópica) desses empreendimentos. Na realidade, procedidas as adaptações 
necessárias, o Controle Orçamentário aplica-se a qualquer empresa, de qualquer porte 
e de qualquer natureza. (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 12) 
 
O orçamento empresarial apresenta os seguintes objetivos: 
• Coordenar os objetivos organizacionais promovendo a sinergia entre as 
partes– função de integração; 
• Formar benchmark para condução das ações; 
 
Ao oferecer benchmarks (padrões ideais para comparar e monitorar atividades 
concretas), constituem uma forma confiável de analisar o real desempenho da 
organização. Representam, assim, um modo de gerar informações para que a empresa 
possa aferir o andamento de suas atividades e definir como adaptar-se aos planos 
traçados. (BROOKSON, 2000, p. 7) 
• Servir de estímulo para as pessoas, pois incentiva a autonomia relativa – função 
de motivação; 
• Ensejar a sinergia de ações e esforços com o propósito de alcançar eficácia – 
função de produtividade; 
• Servir de referência para trabalhos posteriores e de canal de comunicação 
entre as pessoas na organização e o ambiente – função informativa ou de 
reporte; 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 22 
• Orientar a liberação de recursos financeiros às áreas ou unidades 
organizacionais segundo o critério da necessidade – função de autorização e 
controle. 
As funções do orçamento são ilustradas na figura. 
 
Função de motivação 
Função de integração 
Função informativa ou de reporte 
Função de autorização e controle 
Função de produtividade 
Figura– Funções do orçamento. 
 
3.4 Princípios para Elaboração do Orçamento 
O orçamento deve ser orientado por objetivos para evitar a perda de foco e 
direção de esforços. O preparo do orçamento deve envolver todas as pessoas, dos 
diferentes níveis hierárquicos (da cúpula ao operacional). Deve tomar por referência 
estudos sistemáticos acerca da realidade da empresa (análise interna) e do ambiente. 
As expectativas devem ser objetivas, evitando-se os “achismos”. As metas fixadas 
devem ser coerentes com a capacidade da empresa: desafiadoras, mas alcançáveis. O 
processo orçamentário deve ser transparente e democrático, flexível e sem posturas 
dogmáticas. Deve ser conduzido com critérios, o que educa as pessoas no contexto 
da democracia organizacional. 
A transparência nas comunicações pode atuar como fator motivacional. 
Recomenda-se que o processo de preparo do orçamento compreenda todos na 
organização em movimentos nos dois sentidos: de cima para baixo, top down, e de 
baixo para cima, bottom up. 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 23 
 
Movimentos orçamentários 
 
Apesar do incentivo à democracia no processo orçamentário, Padoveze (2005, 
p.33) adverte e concordamos nesse sentido: 
Por outro lado, o processo orçamentário conduzido de forma totalmente 
democrática (bottom up) traz os problemas inerentes a essa política de condução de 
negócios. Existe a possibilidade de que os desejos, as necessidades e os objetivos 
setoriais não estejam, em um primeiro momento, coerentes com os objetivos da 
organização. Não é incomum também, nesse procedimento, que alguns gestores, 
menos pragmáticos, estipulem metas e objetivos exagerados, tanto no lado de 
incremento como no de redução do volume de atividade. 
O que não recomendamos são os modelos ditatoriais, centrados em figuras e 
não em objetivos e resultados. O modelo democrático ressalta o elemento humano e 
requer unidade, sinergia e alinhamento de objetivos. 
 
O Orçamento Aumenta o Nível de Integração Entre as Áreas 
Os orçamentos parciais isolados dão lugar a um orçamento conjunto e 
harmonicamente integrado, com interesses principais unificados e em convergência 
para os objetivos da organização. Provoca mudança de comportamento, introduzindo 
o costume de detalhar, datar e quantificar suas ações, aumentando o nível de 
delegação interna, conferindo às áreas funcionais maior autonomia e 
responsabilidade. Observa-se uma melhor transparência e coordenação das 
atividades nas áreas. (VASCONCELOS et al., 2004, p. 58) 
 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 24 
 
Escala da participação coletiva 
 
O processo orçamentário, se bem conduzido, representa uma experiência 
interessante para as pessoas na organização visto que estimula posturas proativas. 
 
Limitações do Orçamento 
Apesar de o orçamento mostrar-se importante para a gestão financeira das 
organizações, tem-se verificado algumas críticas: 
• Ferramental ineficiente para o processo de gestão e frustração com os 
resultados obtidos no processo; 
• O orçamento engessa em demasia a empresa (o plano tem de ser seguido 
a qualquer custo!) impedindo a criatividade e o empreendimento dos 
gestores setoriais, provocando conformismo, medo e/ou insatisfação; 
• Impossibilidade de utilização desse ferramental em situações de crônica 
variação de preços; 
• Extrema dificuldade de obtenção dos dados quantitativos para as 
previsões e volatilidade do futuro; 
• Altamente consumidor de tempo e recursos e criador em excesso de 
rotinas contábeis; falta de cultura orçamentária; 
• Utilização de tecnologias de informação inadequadas etc. (PADOVEZE, 
2005, p. 34) 
 
Padoveze (2005) coloca que, parte das críticas, pelo menos as mais fortes, tem 
origem numa instituição denominada de Beyond Budgeting Round Table (BBRT). 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 25 
Fraser e Hope (2001, apud PADOVEZE, 2005, p. 34) apresentaram dados interessantes 
oriundos de pesquisas promovidas acerca do tema: 
• Em 1998, 88% dos diretores financeiros das principais empresas europeias 
disseram que estavam insatisfeitos com o modelo orçamentário; 
• Muitas empresas gastam mais com orçamento e menos com estratégias: 
78% não mudam seusorçamentos no ciclo fiscal; 60% não vinculam 
estratégia com o plano orçamentário; 85% das equipes gerenciais gastam 
menos de uma hora por mês discutindo estratégia; 
• Estudos da KPMG mostraram que orçamentos ineficientes roubam 20% a 
30% do tempo dos executivos, seniores e administradores financeiros; 
20% do tempo dos administradores é tomado pelo processo orçamentário 
e relatório de variações. 
 
Com base na análise dos pontos apresentados questionamos: qual a origem das 
insatisfações relatadas? 
Para esses autores, que acreditam que as organizações deveriam viver sem 
orçamento, a insatisfação deve-se às seguintes razões: 
• Os mecanismos do processo orçamentário são ineficientes; 
• Os orçamentos são preparados de forma isolada, não-alinhada com metas 
e objetivos estratégicos; o foco é exclusivamente financeiro, não 
incorporando outras medidas de avaliação de desempenho não-
financeiras; 
• O horizonte de tempo do orçamento não é vinculado ao ritmo dos 
negócios – longos horizontes em setores que mudam rapidamente e 
horizontes curtos em setores relativamente estáveis; 
• As informações do desempenho corrente não são acessíveis facilmente; 
os administradores tendem a jogar com os planos e manejá-los; 
• As metas dos funcionários e o processo de avaliação de desempenho 
não são vinculados aos objetivos do negócio. (PADOVEZE, 2005, p. 34) 
 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 26 
Muitas vezes o problema ou origem da insatisfação não reside no instrumento 
gerencial, mas sim na forma como é utilizado ou visto pelas pessoas nas organizações. 
É importante analisar a origem e vetor da insatisfação para entendê-la. Fraser e Hope 
(1999, apud PADOVEZE, 2005) sugerem modelos alternativos de gestão suportados 
em 12 princípios. 
• Governança – utilizar fronteiras e valores claramente definidos como uma 
base para a ação em vez de planos e relatórios de missão. 
• Responsabilidade pelo desempenho – fazer os administradores 
responsabilizarem-se por resultados competitivos, não para atingir seus 
orçamentos. 
• Delegação – dar aos funcionários liberdade e habilidade para agir, em vez de 
controlá-los e constrangê-los. 
• Estrutura – organizar a empresa ao redor dos processos, não em cima das 
funções e dos departamentos. 
• Coordenação – coordenar as interações dos processos da companhia por 
meio do planeja- mento de sistema de informações que fluam com rapidez, 
não detalhando ações mediante orçamentos. 
• Liderança – desafiar e treinar os funcionários, em vez de comandá-los e 
controlá-los. 
• Atribuição de metas – dar metas competitivas, não orçamentos. 
• Processo estratégico – fazer do processo da estratégia um ato contínuo e 
compartilhado, não um evento anual de cima para baixo. 
• Administração dos recursos – prover disponibilidade de recursos para as 
operações, quando requeridos e a um custo justo, em vez de alocá-los 
arbitrariamente a partir da cúpula administrativa. 
• Mensuração e controle – utilizar uns poucos indicadores-chave de 
desempenho para controlar os negócios, não um detalhado e massificante 
conjunto de relatórios de variações. 
• Motivação e recompensas – estruturar recompensas com base em um 
desempenho competitivo da empresa e da unidade específica do gestor, não 
em metas predeterminadas. 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 27 
 
Os autores ressaltam que os controles burocráticos inibem a criatividade e a 
capacidade de inovação. 
 
Bourne e Neely (2002, apud PADOVEZE, 2005) destacam os seguintes pontos 
relacionados à limitação do orçamento: 
• Demanda significativa de tempo e recursos; 
• Obstáculo à responsabilidade, mudança e flexibilidade; 
• Pouca ênfase na estratégia; 
• Fortalecimento do controle verticalizado e comando; 
• Ênfase demasiada nos custos em detrimento de uma maior atenção na criação 
de valor; 
• Não consideração de aspectos estruturais relacionados às redes de trabalho; 
• encorajamento à prática de “jogos” entre gestores e a base operacional 
durante o preparo de metas; 
• Demora de resposta e ajustes; 
• Baseiam-se mais na vontade do que em dados contundentes; 
• Criam e reforçam as barreiras departamentais em vez de pontes, 
desencorajando o compartilhamento entre as áreas; 
• Provocam no indivíduo a sensação de “subavaliados”. 
 
As críticas, são muito úteis para o aprimoramento dos processos gerenciais, 
sendo, portanto, uma provocação interessante para fomentar o aprendizado. No caso 
específico do processo orçamentário, penso que parte das críticas relacionadas não 
alcançam a essência do instrumento. São limitações circunstanciais que podem ser 
sanadas por meio de uma implementação adequada. Creditar ao instrumento a 
responsabilidade por falhas no processo de preparo e condução do orçamento é 
precipitado. Parte dos problemas comportamentais permanecerá mesmo aplicando-
se modelos alternativos, porque a essência da questão está na forma como o 
instrumento é comunicado, desenvolvido e implementado na organização. 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 28 
 
Classificação do Orçamento 
Existem classificações distintas para o orçamento, todavia uma se destaca. Refiro-
me àquela que divide o orçamento em global (master budgets) e parciais (sub 
budgets). O orçamento global resume todos os orçamentos das unidades funcionais. 
Os orçamentos parciais são aqueles feitos para as áreas, a exemplo do orçamento de 
matéria-prima, orçamento de mão-de-obra, de vendas. 
Os orçamentos das áreas são conhecidos como módulos orçamentários e 
compreendem, na verdade, as áreas contempladas pelo instrumento. 
• Orçamento de vendas. 
• Orçamento de produção: 
• Orçamento de matéria-prima: 
• Orçamento de compras; 
• Orçamento de consumo de matéria-prima. 
• Orçamento de mão-de-obra; 
• Orçamento de custos indiretos. 
• Orçamento de investimento. 
• Orçamento de resultado. 
• Orçamento de caixa. 
 
Os módulos orçamentários podem variar analiticamente. 
Os orçamentos podem ainda ser classificados segundo o prazo (tempo de 
cobertura): os orçamentos de curto prazo dizem respeito ao exercício social (12 
meses), já os orçamentos de longo prazo podem alcançar cinco, oito até mesmo 10 
anos. 
Na indústria automobilística, por exemplo, na qual o lançamento de um novo 
produto (ou mesmo modificações a serem processadas em produtos já existentes) 
exige antecipação de vários anos em termos de estudos de mercado, análise de 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 29 
competição e investimento, planos de 10 anos são bastante comuns. (PASSARELLI; 
BOMFIM, 2004, p. 15) 
Os orçamentos podem ainda ser classificados em periódicos ou contínuos. Os 
orçamentos periódicos são preparados em intervalos não necessariamente regulares, 
sendo aplicados em mercados relativamente estáveis. A maior parte das empresas 
cujas características e tipo de negócio permitem uma certa segurança nas previsões 
referentes a períodos próximos a um ano, geralmente adotam os orçamentos do tipo 
periódico – orçamentos válidos para um período bem determinado (geralmente de 
um ano) coincidindo, via de regra, com o exercício contábil da empresa. (PASSARELLI; 
BOMFIM, 2004, p. 15) 
Os orçamentos podem ser preparados uma ou duas vezes por ano, sendo raro 
ser elaborado quatro vezes por ano. Depois de concluídos, os números orçados 
permanecem estáticos até a conclusão do período de sua vigência. A prática desse 
orça- mento requer segurança na previsão. Como nem todos os negócios têm 
condições de prever com segurança, para esses empreendimentos o orçamento 
periódico não deve ser aplicado. 
Os orçamentos contínuos são preparados em curtos períodos. Demandam 
atualização mensal, balizados por revisões contínuas e sistemáticas. “O orçamento 
contínuorepresenta o processo orçamentário que pressupõe um período específico, 
normalmente de um ano, no qual à medida que passa um mês ou outro período, 
apaga-se esse dado e incrementa-se um novo mês ou período orçado em seu lugar” 
(FERNANDES, 2005, p. 21). 
Independente do tipo de orçamento, ao que parece, sua eficácia na organização 
não depende exclusivamente da técnica, mas igualmente, da qualidade do 
planejamento, do comprometimento das pessoas, apoio da cúpula diretiva e da 
educação orçamentária. 
Existe uma diversidade de tipos de orçamento, distintos quanto a proposta 
conceitual e metodológica. Este texto apresenta alguns desses tipos. Embora em 
muitas empresas a avaliação de desempenho se baseie em dados históricos, outras 
preferem tomar por base o atingimento de metas orçadas. 
 
• As metas orçadas correspondem a padrões de desempenho. 
 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 30 
O processo orçamentário fornece referências importantes para a criação de 
padrões de desempenho. 
 
Para Fernandes (2005, p. 15): 
O processo orçamentário força as empresas a fazer o seguinte: 
1. – Identificar seus objetivos a longo prazo e suas metas a curto prazo e ser 
específicas no estabelecimento de metas e na avaliação do desempenho 
relativo a elas. 
2. – Reconhecer a necessidade de enxergar a empresa como um sistema de 
componentes interagindo, que devem estar coordenados. 
3. – Comunicar as metas da empresa a todos os seus sócios e colaboradores 
e envolvê-los no processo orçamentário. 
4. – Antecipar problemas e tratá-los proativamente em lugar de 
reativamente. 
 
Se considerarmos o orçamento como continuidade do processo de planeja- 
mento, essas características são bastante coerentes (Figura 1). O orçamento tem o 
objetivo de antecipar desempenhos (resultados) dentro de um determinado intervalo 
de tempo. 
[...] podemos considerar que o orçamento é um plano administrativo-financeiro 
que cobre todas as fases operacionais por um período determinado, ou seja, é uma 
expressão formal das diretrizes, políticas, planos e metas estabelecidas pela alta 
direção de uma empresa, buscando quantificar e valorizar tais operações, tanto sobre 
o aspecto global, quanto sobre as diversas divisões e setores das organizações. 
(FERNANDES, 2005, p. 18) 
 
A implantação de um projeto orçamentário exige análise do sistema contábil e 
forma de custeio. Como as informações são estruturadas no sistema de informações 
contábeis? 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 31 
 
O processo orçamentário 
 
Conheçamos alguns tipos de orçamento: orçamento contínuo; 
• orçamento incremental; 
• orçamento base zero; 
• orçamento perpétuo; 
• orçamento por atividade; 
• orçamento estático; 
• orçamento flexível; 
• orçamento por projeto. 
 
No orçamento contínuo (rolling budgeting) à medida que o mês passa (ou 
qualquer subperíodo orçamentário) o dado é apagado, lançando-se um novo dado 
orçado em seu lugar. Por exemplo, digamos que você orçou um saldo para o mês de 
março de 200X. Ao término do referido mês, o dado orçado será excluído, 
acrescentando-se o orçamento do mês de março para o próximo subperíodo (200X1). 
O orçamento incremental toma por base o princípio de que o dispêndio ocorrido 
no período passado constitui referência para orçamento do gasto do período 
seguinte. O incremento na transição dos períodos é percentual. O Orçamento Base 
Zero (OBZ) é uma das modalidades de orçamento mais conhecidas. A ideia central é 
romper com o passado, ou seja, desconsiderar qualquer padrão verificado em 
períodos anteriores. 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 32 
“A proposta do orçamento base zero está em rediscutir toda a empresa sempre 
que se elabora o orçamento. Está em questionar cada gasto, cada estrutura, buscando 
verificar sua real necessidade” (PADOVEZE, 2005, p. 42). 
No orçamento base zero cada processo é único. “O orçamento base zero 
pressupõe que as unidades de negócio justifiquem continuamente cada uma das 
despesas de sua área” (FERNANDES, 2005, p. 21). Por essa metodologia, os itens são 
orçados com base em prioridade e real necessidade. A origem do orçamento base 
zero está nas limitações do orçamento incremental. 
O orçamento perpétuo pressupõe um estudo acurado de processos buscando-
se entender a relação entre os eventos e a maneira com que seus efeitos impactam 
sobre o desempenho da entidade. “O orçamento perpétuo utiliza a metodologia que 
propõe a sua previsão base- ada nas relações de causa e efeito entre os diversos 
processos, identificando as inter-relações entre as atividades da empresa e definindo 
como elas influenciam na expectativa de resultado final de suas operações” 
(FERNANDES, 2005, p. 21). 
O orçamento por atividade toma por base uma estrutura de custeio baseado em 
atividades. O orçamento estático é o mais comum. A partir de um volume 
determinado, os valores são orçados. Uma vez orçados, os dados não são mais 
alterados, o que pode dificultar o processo de acompanhamento e avaliação de 
desempenho. 
O orçamento flexível pressupõe que o orçamento deve ser ajustado ao nível de 
atividade (real). “Neste caso, em vez de um único número determinado de produção 
ou vendas, ou volume de atividade setorial, a empresa admite uma faixa de nível de 
atividades, em que tendencialmente se situarão tais volumes de produção ou venda” 
(PADOVE- ZE, 2005, p. 43). 
O orçamento por projeto é empregado quando para cada empreendimento os 
controles de ingressos, investimentos e saídas são segregados. São orçamentos 
específicos, porém partem de um orçamento geral. A relação de orçamentos não é 
exaustiva, na medida em que novas propostas conceituais podem surgir em respostas 
das limitações das propostas já existentes. 
 
 
 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 33 
3.5 Princípios Base em Orçamento de Obra 
As medições podem ser elaboradas a partir de um caderno de encargos, de um 
projeto ou através do levantamento pessoal realizado na visita ao local do trabalho. 
Para os casos, deve-se proceder análise criteriosa, de forma a obter de forma o mais 
clara possível todas as informações relativas a uma obra. 
A experiência anterior nesta área para uma análise é muito importante, 
principalmente quando a medição tem que ser realizada através de elementos 
entregues pelo dono da obra, como caderno de encargos e projetos, sem a 
possibilidade de acesso ao local da obra. Estes elementos podem conter informações 
precisas, mas também podem omitir detalhes que fazem a diferença nos cálculos a 
serem realizados posteriormente. 
Para a realização de uma medição precisa, deve-se procurar conciliar a análise 
dos documentos entregues, com a análise do local de intervenção, visando abranger 
todos os pontos que direta ou indiretamente podem gerar custos no desenvolvimento 
do trabalho. 
 
Generalidades 
As medições constituem a determinação analítica das quantidades de trabalhos 
previstos no projeto ou especificação da obra. Estas quantidades são organizadas em 
listas ou mapa de medições. 
As medições devem ser realizadas seguindo regras bem definidas tendo em vista 
atingir os objetivos bem definidos como os descritos no manual “Curso sobre regras 
de medição na construção” publicadas pelo Laboratório Nacional de Engenharia Civil 
(FONSECA, 1999): 
• Possibilitar, a todas as empresas que apresentam propostas a concurso, a 
determinação dos custos e a elaboração de orçamentos, com base nas mesmas 
informações de quantidades e nas condições especificadas para os trabalhos 
indicados no projeto; 
• Elaborar listas de trabalhos, de acordo com sistemas de classificação que 
individualizem cada trabalho segundo grupos específicos que possibilitem, às várias 
entidades envolvidas no processo,análises comparativas de custos e avaliações 
económicas de diferentes soluções; 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 34 
• Proporcionar às empresas, a avaliação das propostas cujos preços foram 
formulados com idêntico critério, bem como permitir, de um modo facilitado, a 
quantificação das variações que se verificarem durante a construção, devidas a 
trabalhos a mais e a menos ou a erros e a omissões de projeto; 
• Possibilitar às empresas um acesso simplificado a informação eventualmente 
tipificada e informatizada relativa a trabalhos-tipo, permitindo assim a formulação de 
propostas para concursos com bases determinísticas sólidas, nomeadamente as 
relativas a custos de construção, de canteiro, e de sub-empreitadas, etc; 
• Proporcionar às empresas uma sistematização de procedimentos relacionada 
com o controle dos diversos trabalhos a executar, nomeadamente os devidos a 
rendimentos de recursos que proporcionam o cálculo das quantidades de materiais e 
avaliação das quantidades de mão-de-obra, de equipamentos ou de outros recursos 
a utilizar na execução dos trabalhos; 
• Facilitar o estabelecimento dos planos de inspeção e ensaios aplicados ao 
controle da quantidade e de segurança na execução dos diferentes trabalhos; 
• Estabelecer as bases para que as empresas realizem a análise e o controle de 
custos dos trabalhos. 
 
Os erros de medições acarretam consequências financeiras para os donos de 
obra e para o construtor. 
Para os donos de obra: 
• Impedir a execução da obra prevista por insuficiência de créditos já 
anteriormente calculados e previstos; 
• Produzir prejuízos por avaliação excedente dos montantes a consumir na obra. 
 
Para o construtor: 
• Necessidade de remodelação do projeto pelo fato do custo real ultrapassar o 
limite fixado pelo cliente. 
• Provocar prejuízos consideráveis que podem pôr em risco a viabilidade da 
empresa ou levar à falência. 
 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 35 
Apesar de cada obra possuir suas próprias particularidades que a diferenciam, 
podem ser definidos alguns princípios base a ter em consideração na elaboração das 
medições, nomeadamente os seguintes (FONSECA, 1999): 
• Estudo da documentação existente. 
Caderno de encargos, projetos, desenhos e cálculos apresentados devem 
constituir fonte importante de análise inicial do orçamentista. 
• As medições devem satisfazer integralmente os projetos apresentados e as 
condições técnicas gerais e especiais do caderno de encargos, pois podem existir erros 
e omissões que o orçamentista deve esclarecer com o autor do projeto de imediato. 
Neste sentido a conferência de metragens e dimensões apresentadas são 
indispensáveis. 
• As medições devem ser realizadas de acordo com as regras de medição 
adotadas, na falta de informação do caderno de encargos, o orçamentista deve adotar 
critérios que conduzam a quantidades corretas. Estes critérios devem ser 
discriminados, de forma clara, nas medições do projeto. 
• As medições devem ter em consideração as normas aplicáveis à construção, 
nomeadamente aos materiais, produtos e técnicas de execução. 
• Dentro dos limites razoáveis das tolerâncias admissíveis para a execução das 
obras, as medições devem ser elaboradas de modo a que não sejam desprezados 
nenhum dos elementos constituintes dos edifícios. 
• Durante o cálculo das medições devem ser realizadas as verificações das 
operações efetuadas e as confrontações entre somas de quantidades parciais com 
quantidades globais. O grau de rigor a obter com estas verificações e confrontações 
depende, como é evidente, do custo unitário de cada trabalho. 
• A lista de trabalhos deve ser individualizada e ordenada segundo os critérios 
seguintes: 
• Os trabalhos medidos devem corresponder às atividades que são exercidas por 
cada categoria profissional de operário; 
• As medições devem discriminar todos os trabalhos, principais e auxiliares, com 
uma definição clara de cada trabalho e indicarem as características mais importantes 
necessárias à sua execução. Sempre que possível, esta definição deve ser esclarecida 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 36 
com a referência às peças desenhadas e às condições técnicas ou de outras 
informações existentes noutras peças do projeto. 
• As medições devem ser decompostas por partes da obra que facilitem a 
determinação das quantidades de trabalho realizadas durante a progressão da 
construção bem como a comparação de custos com projetos similares. 
 
Objetivo da Contabilidade de Custos: Como Pode Transformar uma Empresa 
A Contabilidade de Custos é a subdivisão da contabilidade geral que analisa 
todos os gastos decorrentes da produção de bens e serviços. Voltada principalmente 
a empresas comerciais, industriais e prestadoras de serviços, ela produz informações 
aos diversos níveis gerenciais da organização e auxilia no planejamento e controle das 
operações, assim como nas decisões que precisam ser tomadas pelas gerências e 
direção da empresa. 
Por meio dessas análises e informações possibilita também uma melhor alocação 
dos custos de produção aos produtos. O objetivo da contabilidade de custos, de forma 
geral, é responder a questões essenciais sobre qualquer tipo de negócio, dando 
suporte à decisão gerencial com relação à fixação do preço de venda e estimar o custo 
real de produção. 
As informações sobre esses questionamentos são conseguidas por meio da 
coleta, classificação e registro de dados operacionais das várias atividades da 
companhia – chamados de dados internos. Eventualmente ocorre também a coleta e 
organização de dados externos. Nesse levantamento são considerados dados 
operacionais as horas de trabalho, unidades produzidas, quantidade de ordens de 
produção e de requisições, por exemplo. 
 
3.6 Princípios contábeis aplicados a custos 
Quando o objetivo da contabilidade de custos se ramifica, abrange os seguintes 
processos: 
 
Estimar custos de produção por período 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 37 
Para que uma empresa tome decisões importantes como a definição do preço 
de venda de um produto, ela precisa ter conhecimento sobre o que o custo 
operacional representa no orçamento. A análise de informações contábeis do 
processo produtivo ao longo de um ano, por exemplo, pode ajudar a identificar 
períodos de maior ou menor gasto. De posse dessa informação, a empresa promoverá 
os ajustes e cortes necessários. 
Outro exemplo: a análise de dados mostra que a margem de lucro está pequena 
ou quase nula no mês vigente. A empresa então focará em aumentar o preço de 
venda, colocar em andamento alguma estratégia de contenção de despesas ou 
qualquer outra ação possível. 
Quando o objetivo for encontrar custo de produção por período (CPP), há três 
elementos a serem considerados: 
Os materiais diretos: é tudo que se aplica ao produto, que está diretamente 
ligado e que é componente dele, como embalagens, matéria-prima etc. Mão de obra 
direta (MOD): trata-se do custo que se teve com material humano durante a produção, 
como encargos, salários etc. Custo indireto de fabricação (CIF): é todo gasto que 
interfere de forma indireta no processo de produção - esses são os mais difíceis de 
calcular. Exemplos: energia, aluguel, depreciação de máquinas e equipamentos etc. 
 
Controlar a Produção com o Custo Médio 
Nem sempre vender mais significa faturamento maior. Se a empresa não conhece 
o custo de seu processo de produção, pode estar vendendo mais e mesmo assim 
perdendo dinheiro. O custo médio (o total gasto para produzir dividido pela 
quantidade de produtos ou serviços) pode estar com uma margem de lucro bem 
achatada e a empresa achando que está faturando bem. 
 
Controlar uma Rotina Para Reduzir Custos 
A contabilidade de custoscomo prática rotineira auxilia bastante a saúde 
financeira de uma companhia. Pela análise de gastos é possível saber exatamente 
como anda o empreendimento e fazer os ajustes necessários para alcançar o objetivo, 
seja sair do vermelho ou expandir a área de atuação. 
 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 38 
Identificar Formas de Racionalizar Custos 
Gerir eficientemente um negócio significa também produzir pelo menor custo 
possível. Se a empresa gasta mais do que deveria e não tem essa informação, não tem 
o incentivo para fazer os ajustes. Já quando utiliza a contabilidade de custos e 
consegue identificar os gargalos, consegue saber exatamente o que precisa fazer – 
mudar a matéria-prima, conseguir descontos, negociar com fornecedores etc. 
 
A Departamentalização e o Rateio de Custos 
Estudar e associar de forma correta os custos de fabricação, sendo os 
direcionados aos departamentos e após, ao produto – essa é a função da 
departamentalização. É uma maneira de mostrar de forma mais clara a lucratividade 
dos produtos. 
A departamentalização separa os setores por atividades, facilitando o rateio de 
custos e buscando mais eficiência e melhorias na lucratividade. Esse processo dá todas 
as informações necessárias ao acompanhamento de desempenho de cada 
departamento. Dessa forma, cada custo é relacionado ao seu respectivo gestor, 
auxiliando na identificação e contabilização dos custos da companhia. 
 
Centros de custos 
Ao identificar os custos de cada departamento, a associação a eles se faz por 
meio dos centros de custos. Cada departamento tem um centro de custo e um código 
numérico que acumula todos os gastos relacionados a ele. O centro de custo é a 
menor unidade para a vinculação de custos. 
 
Exemplo: 
Departamento de produção - centro de custos nº 143023 
Departamento de RH – centro de custos nº 143024 
 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 39 
Sendo assim, o recrutamento e contratação de novos funcionários gerarão custos 
para o centro de custos nº 143024 e custos de mão de obra direta do produto são 
atribuídos ao centro nº 143023. 
Quer conhecer mais sobre departamentalização e centros de custos? Leia esta 
postagem: A departamentalização como estratégia da Contabilidade de Custos. 
O que é alavancagem operacional e como é representada na Contabilidade de 
Custos? 
A alavancagem operacional acontece quando um crescimento percentual nas 
vendas causa um crescimento de "n" vezes esse percentual no lucro bruto. Isso 
acontece porque os custos fixos são distribuídos em um volume maior de produção, 
acarretando em um custo unitário reduzido do produto. 
Seu cálculo é dado pela equação: Alavancagem Operacional = Margem de 
Contribuição / Lucro. O efeito da alavancagem se relaciona com os gastos fixos da 
organização e que podem representar riscos para as atividades operacionais. A 
alavancagem mede a proporção dos riscos e seu impacto diminuirá conforme as 
vendas crescerem acima do ponto de equilíbrio, gerando um lucro maior. 
Se o gestor conhecer bem sobre ponto de equilíbrio e alavancagem, terá ótimos 
subsídios para estipular suas metas de produção, sabendo que impacto causará no 
resultado econômico da organização. 
Você pode saber mais sobre esta pauta lendo este post: Alavancagem 
operacional na Contabilidade de Custos: qual a relação? 
 
Terminologia de Custos: Importante Para as Informações Contábeis 
Há alguns termos que, a princípio, são parecidos, mas que na Contabilidade de 
Custos representam coisas distintas - como desembolso, gasto e despesa. 
Além desses, a terminologia de custos tem outros termos que fazem parte do 
escopo da Contabilidade de Custos e que você precisa conhecer. 
Gasto - é todo valor utilizado pela empresa para adquirir um serviço ou produto. 
Exemplo: gastos com pessoal, com mercadorias etc. 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 40 
Custo - é o gasto que ocorre em um bem ou serviço que depois é utilizado para 
produzir outros bens ou serviços. Refere-se também ao que vai ser revendido com 
lucro. Exemplos: matéria-prima, energia elétrica, mercadorias etc. 
Despesa - é o gasto em um bem ou serviço sobre o qual não se obtém receita. 
Exemplos: despesas financeiras, pagamentos de comissões etc. 
Investimento – gasto realizado em bens, direitos ou serviços que representam 
benefícios futuros. Exemplos: ações, maquinário e outros. 
Desembolso – pagamento que se faz ao adquirir um bem ou serviço. 
 
Perda – bem ou serviço consumido de forma anormal ou involuntária. Exemplo: 
deterioração de produtos perecíveis. 
Alocar e apropriar – significa identificar os gastos e fazer a distribuição de 
recursos a um fim específico ou a um determinado produto. Quando for relacionado 
à acumulação de gastos em um centro de custo, podem significar somar ou agregar. 
Custeio - técnica utilizada para se obter o custo de um produto, serviço etc. 
Objeto de custeio – é item sobre o qual se aplica a técnica e para o qual são 
atribuídos os custos. Podem ser produtos, departamentos, atividades, processos e 
outros. 
 
3.7 Os Sete Tipos de Orçamentos Empresariais 
A sobrevivência das empresas e organizações depende significantemente de 
planejamentos. O planejamento é um processo construtivo onde qualquer negócio, 
qualquer estabelecimento deve-se adequar nesse processo. Os tipos de planejamento 
são: Planejamento Estratégico, Tático e operacional. 
O orçamento empresarial ganhou destaque entre os anos 1950 e 1960, quando 
empresas fortes no mercado começaram a utilizar o orçamento em suas operações e 
com isso se expandiu mundialmente. 
As principais etapas para uma empresa elaborar o orçamento empresarial são: 
orçamento de vendas, orçamento de produção ou fabricação, orçamento dos custos 
de matéria-prima, orçamento dos custos de mão-de-obra direta, orçamento dos 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 41 
custos indiretos de fabricação, despesas de vendas e administrativas, projeção dos 
financeiros. 
Neste texto serão abordados os diversos tipos de orçamento empresarial, bem 
como suas origens, objetivos e aplicabilidade. Os tipos de orçamentos são: Orçamento 
Estático (Budget), Orçamento Flexível, Rolling Budget Eforecast, Beyond Budgeting, 
Orçamento Ajustado Forecast, Orçamento Base Zero e Controle Matricial. 
 
Orçamento Estático 
Objetivo: É focada nos resultados de um único plano, uma única atividade, uma 
vez que ele é elaborado ele não muda, fica estático, parado, permanece sem alterações 
desde seu princípio. Esse tipo de orçamento não se ajusta a mudanças. 
 
Aplicabilidade: Funções administrativas 
 
Orçamento Flexível 
Origem: Inicialmente na década de 70, na Alemanha por Kilger e Plaut (GPK), 
englobando dois princípios básicos: controle e cálculo de custo por produto e a 
diversificação entre custos fixos e variáveis. 
Objetivo: Serve para auxiliar a empresa a calcular sua capacidade e assim prever 
seus custos para vários níveis de atividades. O orçamento flexível somente torna-se 
eficaz quando a empresa consegue calcular o que cada empregado produz o que cada 
máquina ou computador produz e o que cada metro quadrado a fábrica produz, assim 
os gestores conseguem se preparar para o inesperado. 
 
Aplicabilidade: Esse tipo de orçamento avalia e controla os custos de despesas 
operacionais e de fabricação. 
 
Orçamento Rolling ou Contínuo 
Objetivo: Analisar naquele período que foi elaborado o orçamento, o que deu 
certo e o que deu errado e assim projetar um novo orçamento a fim de diferenciar o 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 42 
que deu errado, contudo, analisar detalhadamente as receitas e as despesas para ter 
base para a elaboração do período futuro. O orçamento contínuo cobre em tornode 
12 meses, sendo que se pode revisá-lo mensalmente, trimestralmente e 
semestralmente, resultando em um orçamento mais claro e detalhado. 
Aplicabilidade: Empresas que trabalham com produtos com ciclo de vida 
reduzido e processos que necessitam de rapidez nas mudanças. 
 
Orçamento Beyond Budgeting 
Origem: Criado por um grupo de 60 empresas, no ano de 1998, do qual os 
empresários renunciaram o orçamento tradicional e apostaram na flexibilidade e 
descentralização dos gestores. 
Objetivo: Criar um ambiente de trabalho favorável, com autogerenciamento e 
uma cultura organizacional vinculado com responsabilidade, fornecendo assim uma 
cadeia de motivação, produtividade e melhor atendimento aos clientes da empresa, 
isso requer liderança e visão. O orçamento é projetado a médio e longo prazo, em 
torno de 18 meses. 
Aplicabilidade: Fábricas e bancos. 
 
Orçamento Ajustado 
Objetivo: Seu objetivo é a organização obter uma saída, uma alternativa 
conforme o planejamento da quantidade da fabricação e vendas ou de outras 
variáveis. O orçamento fica modificado a partir do orçamento inicial. 
 
Aplicabilidade 
 
Orçamento Base Zero (OBZ) 
Origem: Chamada de orçamento baseada em riscos, a primeira formalização 
ocorreu em 1960, no Departamento de Agricultura dos Estados Unidos, portanto 
somente em 1970 ocorreu a implementação na Divisão de Assessoria e Pesquisa da 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 43 
Texas Instruments, e a primeira publicação foi realizada nos meses de novembro e 
dezembro do mesmo ano. 
Objetivo: Seu objetivo é examinar o custo-benefício ou análise de evolução de 
todos os processos, projetos e atividades, iniciando da estaca zero, foco nos objetivos 
e metas dos gestores para uma estimativa de vendas, fabricação e outras peças 
orçamentárias, sendo assim, o OBZ leva mais tempo para sua elaboração e 
contrapartida conduz a um resultado acertado. Temos os tipos de perguntas que ao 
elaborar o OBZ devemos analisar: O que gastar? Quanto gastar? Como gastar? Onde 
gastar? Por que gastar? 
 
Aplicabilidade: Atividades industriais, comerciais e de serviço, com ou sem 
fins lucrativos. 
 
Controle Matricial 
Objetivo: Serve para controlar os custos da organização, de tal forma como é 
chamada, matricial, que são analisados o orçamento através de linhas e colunas, para 
assim estar mais preparada para o mercado competitivo. 
Aplicabilidade: Controle de todas as despesas de qualquer empresa, de qualquer 
ramo. 
 
O sucesso do empreendedor é projetar o processo orçamentário para isso é 
indispensável à comunicação entre os gestores, entre a empresa. Assim são feitas as 
análises e os planos estratégicos. Com a pesquisa realizada foi concluído que para 
elaborar um orçamento empresarial é preciso analisar o ramo de atividade da empresa 
e assim buscar informações como um todo para elaborar o melhor orçamento a fim 
de buscar a lucratividade e menos riscos. 
Muitos sabem que a chave para o sucesso é conhecer bem o seu próprio negócio 
e não deixar cuidados primordiais, como a gestão de custos, nas mãos de terceiros. 
Isso porque administrar e controlar os gastos proporciona ao gestor o conhecimento 
do quanto foi investido e do valor a ser estipulado no preço final. 
Esse domínio auxilia no planejamento, na tomada de decisões e no bom 
gerenciamento financeiro. Sem essa percepção, a companhia pode perder 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 44 
completamente o controle. Embora esse assunto seja de grande importância, muitas 
organizações acabam não fazendo o devido gerenciamento de suas despesas. Elas 
acabam deixando apenas no papel o que poderia ser a resposta para inúmeros 
problemas — e até mesmo para muitas oportunidades. 
Para não correr esse risco, continue lendo este post e descubra como garantir 
uma gestão de custos de qualidade para o seu empreendimento! Todo empresário 
sonha em tornar seu negócio sólido e longínquo — e essa missão está diretamente 
atrelada à forma como a empresa é dirigida. Isso envolve gestão de negócios, gestão 
de custos e resultados e controle de estoque, entre outros processos de 
administração. 
Muitos empresários têm dificuldades porque falta tempo para organizar tudo. 
Entretanto, é algo fundamental ter essas informações sempre à mão para ajudar na 
tomada de decisões. Basicamente, todos os investimentos que uma empresa precisa 
fazer para realizar as suas atividades são chamados de custos. Isso inclui tanto a 
criação de um produto como a oferta de um serviço. 
Nessa definição, enquadram-se os insumos, a energia elétrica, o transporte, a 
mão de obra, os equipamentos, etc. Sem saber os valores que compõem esses 
recursos, é impossível enxergar qual é a sua margem de lucro. Se você desconhece a 
sua lucratividade, de que adianta aumentar as suas vendas? Você pode duplicar seu 
desempenho e ainda assim acabar com um prejuízo. 
Nesse sentido, a contabilidade de custos é uma ferramenta estratégica para a 
gestão, já que se constitui como uma das fontes mais ricas de informação. Afinal, 
conhecer melhor os gastos é uma questão de sobrevivência. Quando realizada de 
forma inadequada, a gestão dos custos interfere diretamente nos resultados, 
implicando em queda da produtividade e do faturamento. Na contramão disso, uma 
gestão de custos apropriada permite estabelecer preços com margens de lucro mais 
robustas. 
Mais do que isso: o detalhado controle sobre as despesas possibilita aos líderes 
a criação de uma estratégia de precificação. O que isso significa? Que por meio dessas 
informações é possível visualizar quais produtos têm mais valor agregado — podem 
ser vendidos a um preço maior — Com essas informações, também e quais devem ser 
mais baratos, ou seja, precisam compensar em volume de vendas. 
Uma das principais metas da gestão de custos é dar mais segurança na hora de 
definir a sua margem de lucro em cada item. Isso acontece especialmente porque a 
Planejamento e Orçamento Público | 
O processo orçamentário 
www.cenes.com.br | 45 
formação do preço de venda do produto ou do serviço está ligada à apuração das 
despesas. 
Se você tem dificuldades no controle financeiro, saiba que a contagem correta 
dos gastos é um fator que influencia muito nos resultados. Por isso, os desembolsos, 
do menor ao mais alto, devem receber toda a atenção. Abaixo, você confere um 
resumo dos principais propósitos da gestão de custos: 
• Fornece informações sobre o rendimento e o desempenho de diversas 
atividades da empresa; 
• Auxiliar no controle, planejamento e desenvolvimento das operações; 
• Fornecer informações que possam subsidiar a tomada de decisões. 
 
Quais são os benefícios da gestão de custos? 
A boa administração demanda muito mais do que aumentar a receita. Em 
determinados momentos da economia, reduzir seus gastos pode ser mais simples do 
que ampliar os seus ganhos. Nesse sentido, é fundamental saber equilibrar o que entra 
e o que sai de forma precisa — principalmente diante de um mercado cada vez mais 
competitivo. 
Dessa forma, o barateamento de insumos, matérias-primas, mão de obra e custos 
fixos pode afetar o bom andamento de um empreendimento. Quer saber como? 
Continue acompanhando a leitura e confira alguns dos benefícios de uma boa gestão 
de custos. 
 
3.8 Diminuição dos Riscos do Negócio 
Muitas empresas fecham suas portas pelo simples fato de não conhecerem a 
fundo a dinâmica de seus custos. Por causa disso, suas contas de lucratividade são 
imprecisas, uma grande ameaça para o negócio. Lembre-se de que nem sempre 
faturamento alto é sinônimo de negócio saudável. 
Precificação e competitividade 
A precificação está relacionada ao mercado consumidor e às boas ofertas. Então, 
para diminuir os custos da produção, é preciso dar atenção aos gastos variáveis, como 
insumos, comissões e mão de obra. 
Planejamento e Orçamento