Teoria e Prática de Kanban

Prévia do material em texto

TEORIA E PRÁTICA 
DE KANBAN
Autor
Luiz Cláudio Ribeiro Machado
Reitor da UNIASSELVI
Prof. Hermínio Kloch
Pró-Reitora do EAD
Prof.ª Francieli Stano Torres
Edição Gráfica e Revisão
UNIASSELVI
TEORIA E PRÁTICA 
DE KANBAN
1 INTRODUÇÃO
A administração como área do conhecimento é muito rica em sua 
formação porque combina uma série de outras disciplinas que contribuem 
para o seu aspecto multidisciplinar e a variedade de aplicações em outras 
áreas. Não só as disciplinas são diversas, mas também a contribuição de 
várias culturas e modos de fazer gestão em diversas partes do mundo. 
Dentro das disciplinas que, em geral, são estudadas sobre gestão, a 
administração da produção tem tido um destaque principalmente pelos 
modelos econômicos de desenvolvimento que favorecem o surgimento das 
indústrias. 
Nos dias de hoje, a área da produção está sendo mais valorizada do 
que há alguns anos. Segundo Barros Filho e Tubino (1998), durante algum 
tempo, a produção era considerada um mal necessário e hoje ela está sendo 
revalorizada.
A administração da produção é parte de um conjunto de técnicas que 
estão associadas à engenharia de produção. Entende-se que a engenharia 
de produção por si só também possui uma subárea que é a engenharia 
organizacional, que trata de aspectos que estão alinhados e são afins à área 
de administração. 
A discussão sobre Kanban se inicia na administração da produção e 
qualidade e, mais tarde, com a evolução do conceito e práticas de sucesso 
com o uso da metodologia, também passou a ser utilizado não só no 
ambiente industrial, mas também no desenvolvimento de software dentro do 
gerenciamento do processo de produção. A utilização como metodologia 
de produção em diversos ambientes tem sido comum em razão do conceito 
de qualidade que está embarcado no Kanban.
 
FIGURA 1 – QUADRO COM KANBAN FÍSICO
FONTE: <https://industriahoje.com.br/wp-content/uploads/2013/09/kanban_como_funciona_isoflex_cartao.jpg>. 
Acesso em: 6 out. 2021.
2 HISTÓRIA DO MÉTODO KANBAN
O Kanban é um dos métodos que surgiu a partir de elementos culturais 
e de gestão de um país, o Japão, e foi difundido em todo o mundo, sendo 
hoje utilizado em diversos contextos além dos que originalmente foi pensado. 
Neste sentido, neste material teremos tanto a história do método, quanto 
seus conceitos e suas aplicações. 
O Kanban é uma ferramenta que compõe o modelo de gestão Lean 
Manufacturing ou Sistema Toyota de Produção (STP), que foi desenvolvido 
na Toyota, após a segunda guerra mundial no Japão. Ao longo dos últimos 
anos, ele está sendo difundido em todo o mundo e sendo utilizado em 
diversos contextos.
A palavra kanban é de origem japonesa e trata-se da junção do ideograma 
kan, que significa visual, e do ideograma ban, que significa cartão. Dessa forma, 
esse cartão visual é o significado literal de kanban. Ao entender a origem 
da palavra, será mais fácil associar o seu uso como recurso metodológico, 
como o controle de fluxo de materiais entre postos de trabalho, e a retirada 
de itens entre as etapas do processo produtivo (BALLESTERO-ALVAREZ, 2012). 
FIGURA 2 – IDEOGRAMA KANBAN
FONTE: Google Translate
O Kanban como método foi desenvolvido de modo experimental na 
Toyota, que buscava uma maior eficiência em suas linhas de produção para 
aumentar sua produtividade. Esta inovação foi introduzida por seu líder Taiichi 
Ohno, que observou a dinâmica de processo de substituição de itens nas 
prateleiras dos supermercados, gesto este que o inspirou a aplicar em sua 
empresa, de modo a controlar melhor os estoques e racionalizar a utilização 
de recursos durante o processo produtivo, assim criando um subsistema (LAGE 
JUNIOR; GODINHO FILHO, 2008) dentro do Sistema Toyota de Produção (STP).
FIGURA 3 – CAIXAS DE LEITE EM SUPERMERCADO JAPONÊS
FONTE: <https://uniasselvi.me/3uTIt0A>. Acesso em: 6 out. 2021.
As prateleiras dos supermercados são sempre abastecidas quando o 
repositor percebe que houve consumo, então as mercadorias são colocadas 
à disposição dos clientes, sempre de acordo com a necessidade. Nesse 
sentido, na fábrica, de modo análogo, só deveria ser feita uma movimentação 
na produção quando fosse necessária. 
Todo o método kanban está inserido na filosofia JIT (Just in Time), que 
em tradução livre seria no tempo certo. Isto porque o Kanban está focado 
na fabricação de bens com eliminação de tudo que seja desnecessário à 
produção, produzindo uma quantidade justa no tempo necessário, e evitando 
excessos ou faltas (BALLESTERO-ALVAREZ, 2012). 
Segundo Dennis (2008, p. 90), “é uma ferramenta visual usada para 
chegar à produção JIT”. O Kanban é um instrumento essencial para o JIT, 
sendo que, na maioria das vezes, é um cartão que segue o produto em 
todo o seu percurso produtivo. “O Kanban carrega a informação vertical e 
lateralmente dentro da produção” (OHNO, 1997, p. 24). O Kanban é como 
se fosse uma autorização para produzir. Essa ferramenta possui uma regra 
básica que é: nenhum item defeituoso pode ser enviado ao cliente, seja ele 
interno ou externo. Essa ferramenta impede totalmente a superprodução. 
Com resultado, não há necessidade de ter estoques.
O Kanban pode ser implantado em diversos setores, mas especificamente 
no ambiente produtivo podemos observar sua aplicação em três modos: 
Kanban de produção (azul), Kanban de movimentação (vermelho) e Kanban 
de aquisição (amarelo). O sistema de cores é algo característico dos sistemas 
Kanban e, por tal motivo, tem tido uma ampla forma de aplicações. Contudo, 
as cores podem mudar de acordo com o que for definido nos sistemas de 
cada empresa, para que possam otimizar seus recursos.
FIGURA 4 – QUADRO DE CONTROLE PARA MATERIAIS COM KANBAN
FONTE: <https://www.viso.com.br/wp-content/uploads/2017/10/KANB-06-600x561.jpg>. Acesso em: 6 out. 2021. 
O kanban de produção circula apenas no ambiente produtivo e sua 
cor ajuda neste sentido, pois um cartão que possui a cor de produção e 
que está fora do ambiente significa que há problemas sérios no controle de 
produção. Estes cartões devem possuir dimensões que permitam a inserção 
da quantidade mínima de informações necessárias para uma ordem de 
produção, como: a área de trabalho a qual pertence, o código do item, a 
descrição do item, capacidade e materiais necessários. 
O kanban de movimentação (fluxo interno) é uma etiqueta de retirada 
ou recebimento de uma quantidade de itens que deve sair de um local para 
outro. Junto com as informações básicas do item, deve também ser incluídas 
as informações sobre o processo anterior e o posterior, dentro do fluxo que 
ele pertence. 
O kanban de aquisição é uma etiqueta para movimentação, mas que 
conecta a área de estoque acabado de produtos na empresa com o cliente 
externo. De certa forma, o kanban de aquisição possui algumas características 
básicas sobre o item como os outros cartões, mas outros campos são 
substituídos com outras informações como transporte. 
FIGURA 5 – CARTÃO RÍGIDO PARA KANBAN DE AQUISIÇÃO
FONTE: <https://cdn11.bigcommerce.com/s-10c6f/images/stencil/500x659/products/2420/6119/Kanban-
cards__91808.1552317861.png?c=2>. Acesso em: 6 out. 2021.
Entre os elementos que devemos conhecer do Kanban tradicional 
estão os contenedores. Estes contenedores ou containers são os recipientes 
aos quais os itens devem ser acondicionados. Isto porque muitas peças no 
processo de produção precisam de um modo de transporte que possa fazer 
a movimentação. Os contenedores podem ser de dimensões totalmente 
distintas porque também estão associados à fase de acabamento do produto, 
ou seja, as peças para montagem podem ser facilmente transportadas por um 
container menor, mas quando viram um produto acabado tendem a precisar 
de contenedores maiores. 
Como exemplo, podemos lembrar de como um computador é feito de 
peças menores, como a placa-mãe e cabos de força, que podem caber em 
caixas, mas quando montados, se precisar da movimentação de muitos, será 
preciso um carrinho. 
FIGURA 6 – MONTAGEM DE COMPUTADORESFONTE: <https://www.se.senac.br/wp-content/uploads/2019/08/Hardware.jpg>. Acesso em: 6 out. 2021.
Antes de iniciar nossa discussão sobre controle, é preciso entender o 
próprio fluxo de produção, que de modo simplificado pode ser entendido a 
partir de três etapas: entradas, processamento e saídas. Nestas três etapas temos 
a transformação dos materiais que entram como insumos, são transformados, 
ou seja, são processados e, por fim, acabam como um produto. 
3 CONTROLE DOS FLUXOS DE PRODUÇÃO
 
Um dos aspectos de suma importância para o entendimento sobre a 
história do Kanban são estas noções dos fluxos de produção. Há muito tempo 
na história da indústria havia um tipo mais comum de fluxo de produção, 
chamado de produção empurrada. Este tipo de produção tem um sentido 
único que vai do produtor ao consumidor, ou seja, a indústria faz um produto 
e este produto é vendido e entregue ao cliente; então o produto é empurrado 
(ofertado) ao cliente. Nesse tipo de produção, a indústria calcula a demanda 
de consumo, fabrica de acordo com este cálculo e estima o que o cliente 
necessariamente comprará. 
Por outro lado, em uma produção puxada, o cliente ou conjunto de 
clientes demanda a quantidade de produto que dever ser produzida e a 
indústria se encarrega de atender; então o cliente puxa (demanda) a indústria. 
Nesse sentido, quando se trabalha em um fluxo de produção puxada, os 
estoques são os mínimos possíveis para atender à demanda e são construídos 
a partir dela. É diferente de um fluxo contínuo de produção empurrada, em 
que há uma necessidade de utilização máxima da capacidade da fábrica. 
Esse é o modo como os fluxos de produção ocorrem e podem ser 
representados de várias formas, mas aqui vamos utilizar a seguinte lógica:
FIGURA 7 – FLUXO DE PRODUÇÃO SIMPLIFICADO
FONTE: <https://velki.com.br/img/blog/uploads/pag-26.png>. Acesso em: 6 out. 2021.
Ao entender este fluxo de processos, podemos imaginar como isso pode 
ser aplicado para qualquer produto, desde que tenhamos uma matéria-prima 
a ser transformada, os processos de transformação e um material acabado 
ao final da linha de produção. 
Se imaginarmos o processo inverso, é possível que, para entendê-lo, 
precisemos dividir o produto acabado em partes menores, as quais seriam 
devolvidas para cada etapa de processo no intuito de reconstruir a matéria-
prima. No entanto, de forma concreta, isto não é possível, mas o processo 
de informação é possível, pois a etapa anterior pode receber uma informação 
de que a etapa posterior foi finalizada. 
Em um processo automatizado, isso é mais difícil de imaginar, mas se 
cada processo tiver uma pessoa que só pode fazer o trabalho posterior quando 
a demanda anterior é finalizada, o exercício de imaginação é mais factível. 
Para entender melhor o que acontece nas linhas de produção, que não há 
controle de cada etapa, vamos lembrar do que trata a teoria das restrições. 
A referida teoria é ilustrada de modo bem didático no livro “A Meta”. Este 
livro escrito por Eliyahu M. Goldratt trata dos princípios do funcionamento 
de uma indústria, e como resolver problemas em seu fluxo de produção, 
principalmente quando estes problemas são consequências de gargalos 
(restrições) que limitam a capacidade de produção. 
FIGURA 8 – CAPA DO LIVRO A META
FONTE: <https://uniasselvi.me/2Ywu5zL>. Acesso em: 6 out. 2021.
A lição deste livro traz uma abordagem relevante sobre a observação de 
todo o processo de produção, no intuito de identificar restrições sempre com 
a ideia de criar um processo de melhoria contínua. Nesse processo, a gestão 
assume um papel extremamente proativo para a solução de problemas no traba-
lho, que impacta em todos os setores da organização, não apenas na produção.
Especificamente, quando se fala de controle de produção, precisamos 
pensar tanto no fluxo da matéria-prima até o produto, como do produto 
de volta para a matéria-prima. Em ambos os sentidos, há a possibilidade de 
registro das informações que são necessárias para o processo de controle. 
O kanban contribui no controle porque permite o registro nominal, 
numérico e visual de cada etapa do processo de produção. A especificação 
dos itens facilita a supervisão, assim como a quantidade dita o ritmo da 
produção e a informação visual na rápida identificação de erros de produção 
ou no seu fluxo. Além disso, é preciso verificar as funções de cada equipe 
dentro do ambiente de produção. De modo geral, há uma equipe produtora 
que forma uma Célula de Produção (CP), responsável por prover uma outra 
equipe consumidora, que demanda itens para a CP. 
FIGURA 9 – DINÂMICA DO FLUXO KANBAN A PARTIR DA PRODUÇÃO
FONTE: Adaptada de Ballestero-Alvarez (2012)
As caixas vazias apresentadas na Figura 9 são os contenedores que 
servem de transporte interno para o item da célula de produção. Cada caixa 
deve ser acompanhada com um kanban, conforme visto na Figura 5, se for 
de aquisição, mas o kanban poderá ser de cores diferentes, caso o processo 
seja de movimentação ou produção. Dependendo do porte da empresa, da 
complexidade da produção e o que se pretende investir na metodologia, há 
outra opção além do kanban físico por cartões, como o kanban eletrônico. 
FIGURA 10 – KANBAN ELETRÔNICO
FONTE: <https://falconfastening.com/wp-content/uploads/2020/06/Electronic-Kanban-eKanban-1.jpg>. Acesso 
em: 6 out 2021.
As vantagens do uso de kanban eletrônico são os avisos automatizados 
sobre os níveis de produção quando eles estão em determinadas faixas de 
limites definidos para cada item. Em geral, o sistema de cores é similar ao 
kanban físico, mas o controle é mais efetivo e permite a integração com 
outras ferramentas de controle e gestão. 
4 MÉTRICAS PARA GESTÃO DO TRABALHO
 
Em um ambiente de trabalho, o uso de métricas contribui de modo 
significativo para o processo de gestão, principalmente quando é possível 
obter dados quantitativos sobre os processos de produção ou operações, 
seja em uma indústria ou na prestação de serviços. Além disso, a partir dos 
dados, é possível o uso de diagramas para facilitar ainda mais a gestão, porque 
tais elementos visuais podem sintetizar e favorecer uma rápida interpretação 
dos dados numéricos. 
A partir disso, vamos verificar o resultado que isto pode proporcionar ao 
ilustrarmos os dados de produção no Diagrama de Fluxo Cumulativo (CFD), 
visto que tal visualização pode ajudar na identificação de restrições (gargalos), 
no intuito de buscar uma maior fluidez para o processo. O DFC representa: 
Uma ferramenta visual composta por dois eixos, um horizontal (eixo X) e um vertical 
(eixo Y), onde no eixo Y é colocado diariamente o total do número de itens em cada 
coluna do quadro. O eixo X representa os dias da iteração. Seu objetivo é mostrar 
uma imagem de todo o processo e comunicar a capacidade produtiva da equipe 
(SILVA; SANTOS; NETO, 2012, p. 8).
Na Figura 11, é possível ver o exemplo de gráfico construído dentro do 
conceito de Diagrama de Fluxo Cumulativo (CFD), em que é perceptível um 
acúmulo preocupante de atividades próximas em razão das atividades em 
andamento. Além disso, as atividades implantadas estão em nível também 
aquém da quantidade de atividades anteriores. Desse modo, sem informações 
adicionais, pode-se inferir que a produção está no início ou a equipe está com 
o desempenho comprometido por algum tipo de fator interno ou externo.
FIGURA 11 – DIAGRAMA DE FLUXO CUMULATIVO
FONTE: Silva, Santos e Neto (2012, p. 8)
Uma das métricas utilizadas para a gestão do trabalho e que pode ser 
associada às práticas de kanban é a de lead time. O lead time é o tempo 
necessário para um produto percorrer todas as etapas de um processo de 
produção, até chegar ao seu destino (WERKEMA, 2012). Para medir o lead 
time, é preciso registrar a demanda do trabalho, desde quando ela chegue 
até sua entrega final. Quando adotamos em um kanban essa métrica, sua 
medida é o percurso entre o que se tem a fazer e o que é feito. A ideia é que 
se busque os menores lead times possíveise o cliente receba rapidamente 
o seu produto, permitindo também um rápido feedback. 
Na busca pela redução de lead times, é importante entender os conceitos 
de tempo de reação e cycle time. “O Cycle Time, que seria a diferença entre o 
momento em que a tarefa é considerada ‘em progresso’ até sua conclusão; e 
o Reaction Time, que é o tempo de reação, ou seja, o tempo entre a tarefa a 
ser criada e o começo do trabalho em si” (MONTEIRO; MARTINS, 2018, p. 47).
Todavia, as métricas devem possuir um ciclo definido previamente, para 
que sejam calculadas exatamente no período estipulado. Esse período pode 
ser semanalmente ou a cada 15 dias etc., contanto que durante o período de 
mensuração seja possível contabilizar quantos itens estão prontos e o lead 
time médio do período. 
FIGURA 12 – DIAGRAMA DE LEAD TIME PARA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
FONTE: <https://blog.runrun.it/wp-content/uploads/2021/05/Lead-time-infografico-2.png>. Acesso em: 6 out. 2021.
A utilização de outras medidas de desempenho como a throughput é 
relevante para entender como se pode colocar um limite para o fluxo de 
produção, a partir do que se tem de informações sobre a quantidade de itens 
finalizados. Essa medida pode ser definida como: “a taxa de saída do sistema 
produtivo” (UTIYAMA; GODINHO FILHO, 2013). Nesse sentido, busca-se obter 
a maior vazão possível, no menor lead time. 
Outro aspecto relevante para as métricas para a gestão do trabalho é 
compreender e mapear toda a composição do fluxo de produção, buscando 
criar uma tipologia para cada idem do kanban. Nesse sentido, é necessário 
verificar quais são os itens mais comuns e quais itens que são adicionados 
posteriormente no fluxo, sempre buscando associar novos itens em razão 
dos impactos que eles causam (defeitos). É preciso evitar desconsiderar, na 
composição do fluxo, as atividades que consomem muito tempo, mas que 
não agregam valor (ELY, 2012). 
Um ponto importante para ressaltar em relação a qualquer métrica é que 
sem o registro prévio dos dados de modo contínuo não é possível ter uma 
precisão no processo de mensuração. Nesse sentido, a qualidade da métrica 
é diretamente relacionada à qualidade de coleta do dado e da constância 
destes procedimentos. 
5 MÉTODO KANBAN COMO ESTRATÉGIA DE MELHORIA 
CONTÍNUA
 
O kanban pode ser considerado como parte de um conjunto de 
inovações no escopo do modelo japonês de gestão que está associado à 
busca pela melhoria contínua (MORAES et al., 2003). Grande parte do que é 
visto dentro desta filosofia está voltada para a gestão da qualidade e todas 
as suas variações. Em outras palavras, Kaizen significa:
[...] a busca do melhoramento contínuo em todos os aspectos, refletindo 
na produtividade, na qualidade sem gasto ou com mínimo investimento. 
O empregado pensa em desenvolver seu trabalho melhorando-o sempre, 
continuamente, reduzindo custos para a empresa e alimentando a ideia de 
mudanças positivas e continuadas. O trabalho coletivo prevalece sobre o 
individual (MORAES et al., 2003, p. 3).
Dessa forma, o kanban é parte de um esforço contínuo de melhoria que 
está associado tanto ao Toyotismo quanto à produção enxuta, automação 
flexível e Just In Time (JIT). Ressalta-se ainda que no caso da produção 
enxuta adotada como um estilo de gestão, o kanban surge como uma técnica 
que contribui de modo significativo para este tipo de produção, desde que 
também haja uma cultura para melhoria contínua na organização, a exemplo 
do que pode ser visto na implementação do modelo lean healthcare, entre 
outros modelos enxutos. 
O destaque ao lean healthcare se dá em razão da inovação em saúde 
que ele tem permitido ao adotar uma série de técnicas para uma gestão mais 
enxuta das quais o kanban é destaque, além de outras como evento kaizen 
etc. (SOUZA; DOS SANTOS, 2020). É importante alertar que o kanban é apenas 
uma parte de todo um sistema de produção focado em uma filosofia que 
também garante que não haja ruptura de estoque e que o fluxo de trabalho seja 
contínuo. Grande parte de um sistema para produção enxuta deve eliminar 
perdas, produzir constantemente e controlar os processos (SHINGO, 1996). 
Além disso, existem pontos fortes que devem ser ressaltados quando se 
utiliza o kanban, principalmente se ele for considerado como uma estratégia 
que pode contribuir para a melhoria contínua, mantendo um padrão de 
qualidade (BALLESTERO-ALVAREZ, 2012). Nesse sentido, sua adoção permite:
• tornar evidente possíveis problemas ocorridos no processo de produção;
• dar suporte para a manutenção de estoques mínimos necessários;
• aproveitar melhor os recursos dos setores;
• visualizar a produção inteira em determinado momento; 
• promover a circulação de informações mais fluida entre postos de trabalho.
No estudo do fluxo de processos utilizando o kanban, é possível verificar 
quais etapas precisam de ajustes com o intuito de melhorar cada vez mais a 
dinâmica de produção. Nesse sentido, é que vimos surgir o conceito de SMED 
(Single Minute Exchange of Die), que foi traduzido para o português como 
troca rápida de ferramentas. Essa melhoria foi implementada na indústria para 
reduzir o tempo de processo de preparação de máquinas, equipamentos e 
linhas de produção (VITAL; LIMA, 2020).
Entretanto, a aplicação do SMED pode ser adaptada para uma série de 
outras situações, das quais seja importante o ganho de tempo, principalmente 
em razão das ferramentas que são utilizadas para o processo produtivo. Um dos 
exemplos muito vistos de SMED está na troca de pneus nas paradas obrigatórias 
realizadas em corridas automobilísticas, com destaque para a Fórmula 1. 
FIGURA 13 – TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA EM CORRIDAS AUTOMOBILÍSTICAS
FONTE: <https://uniasselvi.me/2YCxEEp>. Acesso em: 6 out. 2021.
Ressalta-se que o SMED deve estar associado a outras técnicas como 
kanban e dentro de um sistema de produção. No caso do Sistema Toyota de 
Produção (STP), o trabalho com as ferramentas no processo de montagem 
é feito com uma estrutura de suporte para a disposição facilitada das 
ferramentas, de modo que haja o mínimo de esforço de deslocamento por 
parte do funcionário e não haja perda de tempo. 
6 CASES DO USO DO MÉTODO KANBAN
 
Nesta seção, vamos apresentar os cases, aplicações que tiveram êxito 
nas circunstâncias ou organizações em que foram implementadas e que 
trouxeram novas perspectivas de utilização do método, a partir dos seus 
princípios vislumbrados nas seções anteriores. Há muitas adaptações de 
kanban na área de engenharia de produção (LAGE JUNIOR; GODINHO FILHO, 
2008), mas nesta seção não vamos nos limitar apenas a uma área. Entre os 
cases mais comuns, ao pesquisarmos em plataformas on-line, está o kanban 
para gerenciamento de projetos, principalmente se for para desenvolvimento 
de software. 
Várias empresas utilizam o kanban em diversos formatos, mas com a 
difusão tecnológica de sites colaborativos e outras ferramentas de uso on-
line é que sua aplicação tem sido mais popular. Entre os vários aplicativos 
on-line, temos o Trello, que pode ser acessado on-line e, após um cadastro 
na plataforma, é possível criar quadros visuais, incluindo o formato kanban, 
conforme visto na figura a seguir:
FIGURA 14 – MODELO DE KANBAN DO TRELLO
FONTE: <https://blog.trello.com/br/metodo-kanban>. Acesso em: 6 out. 2021.
Basicamente, percebe-se que as fases descritas no quadro refletem um 
ciclo de desenvolvimento. No exemplo visto na Figura 14, a produção se inicia 
com o backlog (requisitos do produto), depois o design (desenho), To-do (lista 
do que fazer), Doing (lista do que está em andamento), Code Review (revisão), 
Testing (teste) e Done (produto finalizado ou etapas finalizadas). Um case 
muito prático no uso do kanban e que também é de fácil implementação, é 
aquele voltado para a melhoria contínua por meio do 5S, que faz parte de 
uma das ferramentas da gestão da qualidade. 
A adoção do kanban virtual foi demonstrada em um caso de gestão de 
desenvolvimento de software e trouxe consigo a possibilidadede extração 
automatizada de métricas e a redução do erro humano quando observado 
diariamente (ALEXANDRE; ALMEIDA JUNIOR, 2020). O quadro em questão 
também permite a integração com outras ferramentas de código-fonte e 
entrega contínua. 
A uti l ização do kanban, ainda em formato f ís ico, também pode 
demonstrar novas perspectivas, sendo visto como um case a utilização do 
referido quadro nas práticas de 5S (Figura 15). Em um caso que foi visto na 
indústria farmacêutica (BONDIOLLI, 2014), verificou-se uma aplicação que se 
tornou também muito difundida em outras áreas. Neste caso, foi atribuída uma 
checklist para auditar salas e permitir uma rápida inspeção, a qual fornecia 
elementos que favoreciam a criação de planos de ação para corrigir os erros 
apontados em cada conceito. 
FIGURA 15 – QUADRO KANBAN DO 5S
FONTE: <https://isoflex.com.br/wp-content/uploads/2014/08/quadro-melhoria-e-qualidade-paut-0016-foto2.jpg>. 
Acesso em: 6 out. 2021.
O kanban do 5S é uma forma de traduzir o 5S para um modo mais 
visual e de fácil acompanhamento para gestores e auditores da qualidade 
nas organizações que avaliam periodicamente: o Senso de utilização, Senso 
de organização, Senso de limpeza, Senso de padronização e o Senso de 
disciplina. De modo a corroborar o sucesso do kanban na indústria, vejamos 
um exemplo de aplicação em uma fábrica de brocas: 
FIGURA 16 – SISTEMA KANBAN PARA PRODUÇÃO DE BROCAS
FONTE: <https://somentequalidade.files.wordpress.com/2012/05/quadrokanban1.jpg>. Acesso em: 6 out. 2021.
A simplicidade do sistema de cores, a legenda e a codificação são 
essenciais para o controle do processo. Além disso, a padronização destes 
elementos como princípios de uma gestão por meio do kanban físico pode 
permitir uma melhor transição para o kanban eletrônico ou qualquer outro 
que possa permitir a automatização. Seguindo a perspectiva de evolução do 
método a partir de novas tecnologias, o caso a seguir de uma empresa no 
segmento de eletrodomésticos da região metropolitana de Campinas/SP é um 
exemplo de mudança de kanban físico para eletrônico (VITAL; LIMA, 2020):
FIGURA 17 – FLUXO OPERACIONAL KANBAN ELETRÔNICO
FONTE: Vital e Lima (2020, p. 13)
Neste case, no comparativo com um sistema kanban tradicional, percebe-
se que todo o fluxo de informações vai se concentrar no código de barras 
dos cartões, mas as informações são do mesmo tipo. No entanto, o processo 
se torna mais automatizado porque ao sair de uma área de armazenagem 
é possível que o cartão já dispare a informação para o computador. Desse 
modo, o processo de controle é melhor gerenciado, visto que tais dados 
vão direto para o computador. Nesse sentido, o inventário é mais fácil de 
ser realizado e o resultado pode ser acessado de forma on-line.
Conhecendo os cases de aplicação no kanban físico e do kanban 
eletrônico, é relevante também conhecer a possibilidade de combinação 
de ambos, ou seja, a possibilidade de adoção de um kanban híbrido (físico-
eletrônico). Neste sentido, cabe aqui então trazer o caso aplicado para uma 
obra vertical na indústria de construção civil. 
FIGURA 18 – DESCRIÇÃO DO KANBAN DO CASO DA OBRA VERTICAL
FONTE: Adaptado de Da Paz e Pécora Júnior (2021)
Apesar da escrita manual nas etiquetas do cartão, o acompanhamento 
é realizado por meio de quadro luminoso, que é reflexo de um quadro físico 
de kanban de programação. Dessa forma, há informações físicas mais simples 
voltadas para o operacional e mais elaboradas para a gestão.
Kanban é versátil e muito fácil de adaptar a diversas situações e 
culturas empresariais, ele se adapta de forma a melhorar a comunicação e a 
visualização dos processos das tarefas a serem realizas, facilitando a solução 
de problemas e atrasos.
REFERÊNCIAS
ALEXANDRE, T. M. de; ALMEIDA JUNIOR, J. R. de. Gestão do 
desenvolvimento de software com o uso de quadro virtual 
Kanban. Brazilian Journal of Development, v. 6, n. 12, p. 103726-103749, 
2020.
BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Gestão de qualidade, produção e operações. 
São Paulo: Atlas, 2012.
BARROS FILHO, J. R., TUBINO, D. F. O Planejamento e controle da 
produção nas pequenas empresas – uma metodologia de implantação. 
1998. Disponível em: http://www.techoje.com.br/bolttools_techoje/files/
arquivos/Planejamentoecontroledaproducaonaspequenasempresas.pdf. 
Acesso em: 25 ago. 2021.
BONDIOLLI, A. P. S. A Lean Office como ferramenta de melhoria de um 
processo administrativo em uma indústria farmacêutica. 2014. TCC 
(Bacharelado em Engenharia Química) – Escola de Engenharia de Lorena, 
Universidade de São Paulo, São Paulo, 2014.
DA PAZ, L. C.; PÉCORA JÚNIOR, J. E. Implatação das ferramentas Kanban 
e Andon em uma obra vertical. In: v. 2, n. 2: II Simpósio Nacional de 
Engenharia de Produção. 2021.
DENNIS, P. Produção Lean Simplificada. Tradução Rosalia Angelita 
Neumann Garcia. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008,
ELY, D. M. et al. Intervenção para melhorias em serviços de construção: 
um estudo de caso baseado em princípios da construção enxuta. 2012. 
Disponível em: https://repositorio.ufsc.br/xmlui/handle/123456789/95449. 
Acesso em: 6 out. 2021.
LAGE JUNIOR, M.; GODINHO FILHO, M. Adaptações ao sistema kanban: 
revisão, classificação, análise e avaliação. Gestão & Produção, v. 15, p. 
173-188, 2008.
MONTEIRO, F. L.; MARTINS, I. M. P. Reflexões sobre uma Integração 
Conceitual das Abordagens Lean Manufacturing, Six Sigma e Teoria das 
Restrições na Solução de Problemas Comuns do Gerenciamento de 
Projetos. 2018. Projeto de Graduação. Universidade Federal do Rio de 
Janeiro.
MORAES, R. F. et al. Filosofia Kaizen Aplicada em uma Indústria 
Automobilística. Simpósio de Engenharia de Produção, São Paulo, 2003.
OHNO, T. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga 
escala. Tradução Cristina Schumache. Porto Alegre: Bookman, 1997.
SHINGO, S. O sistema Toyota de produção do ponto de vista da 
engenharia da produção. Porto Alegre: Bookman,1996. 
SILVA, D. V. de S.; SANTOS, F. A. de O.; NETO, P. S. Os benefícios do uso de 
Kanban na gerência de projetos de manutenção de software. In: Anais do 
VIII Simpósio Brasileiro de Sistemas de Informação. SBC, 2012. p. 715-725.
SOUZA, L; DOS SANTOS, Christiane Bischof. Lean healthcare como 
estratégia de gestão para serviços de atenção domiciliar. RAHIS-Revista de 
Administração Hospitalar e Inovação em Saúde, v. 17, n. 4, p. 64-82, 2020.
UTIYAMA, M. H. R.; GODINHO FILHO, M. A literatura a respeito da 
comparação entre a teoria das restrições e a manufatura enxuta: revisão, 
classificação e análise. Gestão & Produção, v. 20, p. 615-638, 2013.
VITAL, J. C. M.; LIMA, C. R. C. Evolução do Kan Ban físico para o Kanban 
eletrônico. Gestão da Produção em Foco, v. 43, p. 8. Belo Horizonte: 
Editora Poisson, 2020. 
WERKEMA, C. Lean Seis Sigma Introdução às Ferramentas do Lean 
Manufacturing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.