Gestão por Competência

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GESTÃO POR COMPETÊNCIA
- A gestão por competências é “inside-out”, ou seja, construída a partir de elementos internos (estratégia organizacional).
- A gestão por competência adota uma abordagem estratégica da gestão de pessoas, ou seja, é construída a partir das estratégias organizacionais e é com ela alinhada.
- A gestão por competências tem como meta organizar esforços para que competências humanas possam gerar e manter as competências organizacionais necessárias para que sejam alcançados os objetivos estratégicos.
 - OBJETIVO CENTRAL DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA: A gestão por competências visa aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais.
- A gestão por competências orienta a realização do planejamento, da captação, do desenvolvimento e da avaliação das competências nos diferentes níveis organizacionais, visando à utilização e ao fortalecimento das competências da organização.
A gestão por competência influencia todos os subsistemas de GESTÃO DE PESSOAS. O OBJETIVO, de fato, é fortalecer as competências da organização para que se atinja o nível desejado de competências e, por consequência, os OBJETIVOS estratégicos.
- A gestão por competências, modelo estratégico de gestão de pessoas, estabelece o alinhamento das políticas e práticas de administração de recursos humanos com as diretrizes das organizações.
- “A gestão por competências integra a perspectiva clássica do tipo outside-in de formulação estratégica com as modernas prescrições de caráter inside-out”.
- A gestão por competências é “inside-out”, ou seja, construída a partir de elementos internos (estratégia organizacional).
Então, a gestão por competências depende essencialmente de aspectos relativos à estratégia organizacional (elemento interno) e não de elementos externos (ambiente político, tecnológico, econômico e social).
É bem verdade que o ambiente externo interfere de forma indireta na gestão por competências, afinal, o ambiente influencia a estratégia que por sua vez influencia a gestão por competências, porém esse efeito é indireto e não de forma “essencial”.
A análise ambiental é feita dentro do processo de diagnóstico organizacional para posterior formulação da estratégia. 
Observe que o AMBIENTE é considerado lá no comecinho do processo e não durante a execução (operacionalização da estratégia).
1. Gestão de Pessoas
Antes de começarmos a falar especificamente sobre o que é gestão por competências, é interessante sabermos também o que não é gestão por competências e, para isso, é importante entender como ocorreu a evolução do estudo da GESTÃO DE PESSOAS.
As primeiras teorias da Administração (Administração científica e teoria clássica) tinham uma visão muito limitada, reducionista, mecanicista do ser humano.
“Como assim Marcelo?”
Elas tratavam os empregados como espécies de engrenagens de uma máquina, ou seja, algo sem vontade própria, sem sonhos, sem desejos, sem objetivos, etc. Além disso, baseavam-se em uma ideia muito rígida de especialização do trabalho: cada empregado deveria realizar um pequeno feixe de atividades para que se tornasse cada vez mais produtivo. Era uma época que os empregados não eram valorizados (salários baixíssimos, jornadas de trabalho extenuantes – superando 12 horas em muitos casos, altos níveis de acidente de trabalho).
DICA DE FILME 
Esse contexto histórico é muito bem retratado no filme “Tempos Modernos” de Charlie Chaplin
Essa falta de valorização dos empregados fundamentava-se em uma visão microscópica das pessoas. Acreditava-se, naquela época, que a única forma de estimular maiores níveis de produção era por meio de incentivos financeiros. Adotava-se, dessa forma, o conceito de homem econômico (homem que responde apenas a estímulos financeiros).
Essa visão reducionista do ser humano foi mostrando-se equivocada ao longo do tempo. Percebeu-se que o ser humano não é uma máquina e que pode ser estimulado/motivado de muitas formas e mais do que isso, existe um nível de individualidade não sendo possível realizar generalizações indiscriminadas. De forma bem simples: pessoas diferentes irão responder de formas diferentes a estímulos financeiros, sociais, de poder, de afiliação, etc.
Nesse processo de evolução da compreensão do ser humano, um dos grandes marcos é a Experiência de Hawthorne e a Teoria das Relações Humanas de Elton Mayo. Para muitos autores, esse é o marco inicial da então denominada Administração de Recursos Humanos.
A Administração de Recursos Humanos representa o esforço da ciência da Administração em estudar o elemento humano nas organizações e a influência desse elemento nos resultados obtidos. 
Nesse período, criam-se os departamentos de pessoal, sendo os empregados tratados como recursos da organização. Assim, as empresas davam a mesma importância para as pessoas do que davam para os recursos físicos (equipamentos, máquinas, instalações) e financeiros.
Mais uma vez, a partir da década de 1990, temos um novo salto evolutivo na Administração. Podemos dizer que, enfim, a Administração começa a perceber que as pessoas são mais importantes que todos os demais recursos.
Essa evolução decorre em grande medida em vista do advento da chamada Era da Informação ou Revolução do Conhecimento, que é a que vivemos hoje. As organizações perceberam que a Apple só se tornou Apple por causa do trabalho de pessoas como Steve Jobs. Pense por um instante: o que seria o Direção Concursos sem os professores e demais colaboradores? O que seria do Tribunal de Contas da União – TCU sem o conhecimento dos seus servidores? Não sobraria muita coisa, concorda?
A área de pessoas torna-se, então, um fator estratégico de sucesso. De forma direta: as organizações percebem que para serem bem-sucedidas necessitam de pessoas competentes. É nesse contexto que temos o nascimento da moderna Gestão de Pessoas e da Gestão de Pessoas por competências.
Podemos esquematizar essa evolução da Gestão de Pessoas da seguinte forma:
 
DICA DE PROVA
- De modo geral, as questões de concurso e editais tratam Administração de Recursos Humanos como sinônimo de Gestão de Pessoas. Aceite isso.
- Apenas considere as peculiaridades de cada um dos termos caso a questão seja sobre a evolução da gestão de pessoas.
Essa breve introdução é apenas para que entenda que tudo o que iremos estudar dentro do conteúdo de gestão por competências está contextualizado dentro dessa visão contemporânea da gestão de pessoas.
2. (CONCEITO) de Competência
Entendemos que para que uma organização seja bem-sucedida ela precisa de pessoas competentes, mas o que seria uma pessoa competente? Existem duas grandes correntes doutrinárias que conceituam competência: abordagem americana e a abordagem francesa/inglesa.
Na abordagem americana (mais cobrada), a competência é vista a partir de uma visão intrínseca (interna). O indivíduo competente é aquele que possui um conjunto sinérgico de conhecimentos, habilidades e atitudes.
Dentro da abordagem francesa/inglesa, a competência é vista a partir de uma visão extrínseca (externa). A competência, dentro dessa abordagem, seria então a capacidade de entrega do indivíduo, ou seja, a capacidade de gerar resultados e de assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas.
Vamos aprofundar nossos conhecimentos dentro da abordagem americana, que é a forma clássica de definir competência. Trata-se do famoso CHÁ.
Perceba que o conceito de competência envolve três grandes núcleos. Assim, uma pessoa competente é aquela que congrega de maneira sinérgica: conhecimento, habilidade e atitude. A ausência de qualquer um desses elementos retira a competência daquele contexto. Vamos ver cada um desses conceitos:
Conhecimento: trata-se do conhecimento técnico, do saber teórico de uma pessoa. São as informações adquiridas por meio da educação formal, programas de treinamento e experiência profissional.
Habilidade: envolve a capacidade de transformar os conhecimentos em uma ação prática/resultados.É a dimensão do “Saber como” (Know-how).
Atitude: elemento do “quer fazer” ou do “saber ser”. Representa a disposição, engajamento, determinação do profissional para realizar uma atividade.
Podemos afirmar que os conhecimentos e as habilidades dos empregados são elementos essenciais para evidenciar competências, ao passo que as atitudes são fundamentais para materializar os resultados. (CESPE/MPU/2018).
“A remuneração por competência está relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de cada pessoa”. 
A remuneração por competência está relacionada aos três elementos básicos da competência: conhecimento, habilidade e atitude. O enunciado destaca características do elemento conhecimento, que é um dos componentes da remuneração por competência.
Imagine, por exemplo, um empregado que tenha doutorado em Engenharia de Produção. Será que ele é competente?
Depende. Ele consegue transformar esse conhecimento em resultados para a organização? Ou seja, ele sabe como (habilidade) utilizar o conhecimento de engenharia para gerar maior valor (maior rentabilidade, produtos de mais qualidade, redução de custos, etc.) para a empresa? Se ele não conseguir ou não quiser (atitude) transformar esse conhecimento em resultados, ele não será um profissional competente.
Perceba que não basta ter um dos três elementos. A competência é o conjunto desses elementos, tudo bem?
Um ponto interessante é que a competência é um conceito contextualizado. Funciona assim: uma pessoa pode ser muito competente em determinada área ou atividade e ser totalmente incompetente em outra. Em resumo: a competência não é um valor absoluto.
Nesse sentido, o mais correto não é afirmarmos que “fulano é competente.”. O mais correto é afirmarmos que “fulano é competente em produzir relatório”, por exemplo.
Eu, por exemplo, tenho um nível de competência bem maior em Auditoria (por ter conhecimento, saber como fazer auditoria e gostar dessa área) do que em Culinária. Eu amo comida e adoraria cozinhar muito bem (tenho atitude), porém me falta conhecimento e habilidade nessa área. Em resumo: eu motivado em uma cozinha é certeza que o resultado será ruim. Rsrsrsrs. Não porque eu quero que seja ruim, mas porque não tenho conhecimento e habilidade suficientes.
“Marcelo, mas você não poderia aprender um pouco?”
SIM. E aí está outro ponto importantíssimo: as competências podem ser desenvolvidas. Sabe aquela história de complexo de Gabriela?
“Eu nasci assim, eu cresci assim e vou ser sempre assim.”
Besteira. Vamos evoluindo ao longo do tempo e desenvolvendo novas competências e isso é absolutamente essencial em um mundo cada vez mais dinâmico.
Imagine como está a vida de um datilógrafo hoje em dia se ele não conseguiu desenvolver novas competências ou de uma empresa que fazia locação de VHS e DVD.
Concorda que não dá pararmos no tempo como a Gabriela? Então vamos em frente.
2.1 Dimensão relacionada à identidade e a determinação
- A dimensão relacionada à identidade e a determinação associa-se à ATITUDE e não á habilidade.
Habilidade relaciona-se com o saber fazer (know-how), ou seja, com a capacidade de transformar o conhecimento em resultados e com a experiência profissional.
2.2 Perspectivas formais e informais de aprendizagem,
Como ensinar atitudes dentro de um processo de aprendizagem formal?
A gestão por competências adota simultaneamente perspectivas formais e informais de aprendizagem, bem como incube ao empregado a responsabilidade pelo autoaperfeiçoamento.
2.3. “Outside-in” e “Inside-out”.
- A gestão por competências é “inside-out”, ou seja, construída a partir de elementos internos (estratégia organizacional).
- “A gestão por competências integra a perspectiva clássica do tipo outside-in de formulação estratégica com as modernas prescrições de caráter inside-out”.
“Perspectiva clássica do tipo outside-in de formulação estratégica”: a forma clássica de se elaborar uma estratégica é considerar o ambiente no qual a organização está inserida. É uma forma “outside-in”, ou seja, de fora para dentro. As organizações percebem as mudanças nas preferências dos consumidores, no estilo de vida, nas regulamentações legais e promovem alterações internas para se adaptar a esse ambiente dinâmico.
“Modernas prescrições de caráter inside-out”: a gestão por competências é uma forma moderna de gerir as pessoas dentro das organizações. Note que a gestão por competências propõe uma formulação “inside-out” (de dentro para fora), posto que é construída a partir da estratégia da organização (elemento interno) e pretende produzir resultados no ambiente.
- A organização elabora a estratégia de acordo com o ambiente que está inserida. A estratégia serve de orientação para construção de um modelo de gestão por competências. 
- A gestão por competências é “inside-out”, ou seja, construída a partir de elementos internos (estratégia organizacional).
Então, a gestão por competências depende essencialmente de aspectos relativos à estratégia organizacional (elemento interno) e não de elementos externos (ambiente político, tecnológico, econômico e social).
É bem verdade que o ambiente externo interfere de forma indireta na gestão por competências, afinal, o ambiente influencia a estratégia que por sua vez influencia a gestão por competências, porém esse efeito é indireto e não de forma “essencial”.
A análise ambiental é feita dentro do processo de diagnóstico organizacional para posterior formulação da estratégia. 
Observe que o AMBIENTE é considerado lá no comecinho do processo e não durante a execução (operacionalização da estratégia).
2.4. Seleção. “Saber Como” e “Querer Fazer”
- Na seleção de pessoas, busca-se alinhar duas dimensões do desempenho no trabalho: as características do “posso fazer” e as do “quero fazer” apresentadas por candidatos nos processos seletivos.
- Na SELEÇÃO de pessoas busca-se talentos, ou seja, pessoas que possuem competência. 
Competência, dentro da abordagem americana, consistem no conjunto sinérgico de: conhecimento (saber), habilidade (saber como) e atitude (querer fazer). Temos, portanto, três dimensões no formato clássico.
 “Posso Fazer” e o “Quero Fazer”. O “quero fazer” é evidente que se trata do elemento da atitude, mas e o “posso fazer”?
 - Considera-se “Posso Fazer” como uma dimensão que envolve o Conhecimento (Saber) + Habilidade (Saber como).
Questões
1. CESPE – TRE/BA – Analista Judiciário – 2010
Sob a perspectiva do desempenho humano no trabalho, competência individual é o conjunto de conhecimentos profissionais expressos em determinado contexto organizacional.
2. CESPE – EBSERH – Tecnólogo em Gestão Pública – 2018
Competências podem ser entendidas como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, em que a dimensão habilidade está relacionada a identidade e a determinação.
3.  CESPE – Técnico – MPU – 2018
Os conhecimentos e as habilidades dos empregados são elementos essenciais para evidenciar competências, ao passo que as atitudes são fundamentais para materializar os resultados.
4. CESPE – TRE/PI – Analista Judiciário – 2016
Em relação à gestão por competências, assinale a opção correta.
a) Comparativamente a outras modalidades avaliativas, a avaliação de desempenho por competências é vantajosa porque elimina a subjetividade do avaliador.
b) O mapeamento de competências é um processo periódico para avaliar o desempenho das pessoas quanto a conhecimentos, habilidade e atitudes.
c) As competências individuais são o conjunto de capacidades cuja observação independe da mobilização do indivíduo para a realização de uma ação específica.
d) As pessoas concretizam as competências organizacionais e fazem sua adequação ao contexto ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da organização.
e) O processo de gestão por competências é focado nas competências das pessoas, desconsiderando-se a articulação com as competências corporativas por estas serem patrimônio organizacional.
5. CESPE – TCE/PA – Auditor de Controle Externo – 2016
A gestão por competências,modelo estratégico de gestão de pessoas, estabelece o alinhamento das políticas e práticas de administração de recursos humanos com as diretrizes das organizações.
6. CESPE – TCE/PA – Auditor de Controle Externo – 2016
Na gestão por competências, assume-se a perspectiva formal de aprendizagem que estabelece que os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que formam as competências individuais devem ser desenvolvidos em ações de treinamento e educação.
7. CESPE – FUB – Tecnólogo – 2015
As competências individuais podem ser mensuradas quando o empregado entrega efetivamente à organização algo que tenha sido por ela solicitado.
8.  CESPE - FUB - Tecnólogo - 2015
Para instituir um modelo de gestão de pessoas por competências, é importante compatibilizar as competências das pessoas às competências da organização.
9. CESPE – ENAP – Técnico em Assuntos Educacionais – 2015
As ações do trabalhador comportam conhecimentos, habilidades e atitudes aplicados na execução de tarefas.
10. CESPE - ENAP - Técnico em Assuntos Educacionais - 2015
A gestão por competências tem como meta organizar esforços para que competências humanas possam gerar e manter as competências organizacionais necessárias para que sejam alcançados os objetivos estratégicos.
11. CESPE – MDIC – Analista Técnico Administrativo – 2014
A gestão por competências integra a perspectiva clássica do tipo outside-in de formulação estratégica com as modernas prescrições de caráter inside-out.
12.  CESPE – PF - Agente Administrativo – 2014 – QUESTÃO DESAFIO
Na gestão por competências, a implementação de estratégias depende essencialmente de aspectos relativos ao ambiente político, tecnológico, econômico e social em que a organização se insere.
13. CESPE – ICMBIO – Analista Administrativo – 2014
Na seleção de pessoas, busca-se alinhar duas dimensões do desempenho no trabalho: as características do “posso fazer” e as do “quero fazer” apresentadas por candidatos nos processos seletivos.
14. CESPE- TC/DF – Analista de Administração Pública -2014
A gestão por competências traz à tona a noção de que o desempenho de uma organização é fruto de interações deliberadamente previstas entre atributos estratégicos, estruturais, contextuais e relacionados às próprias competências organizacionais e individuais.
15. CESPE- TC/DF - Analista de Administração Pública -2014
Conforme o conceito de competência enquanto mobilização de conhecimentos e habilidades orientada para resultados, o esforço do indivíduo motivado pode ser considerado o principal responsável pelo seu desempenho no ambiente de trabalho.
16.  FGV - Prefeitura de Salvador - Especialista em Políticas públicas - 2019
Leia o trecho a seguir, retirado do site do jornal O GLOBO. “Os dados do IBGE mostram que a taxa de desemprego é maior entre as pessoas com menor escolaridade. Os mais afetados são aqueles que têm ensino médio incompleto - para esse grupo, a taxa é de 20% , contra 6,2% para os profissionais com curso superior.” Analisando o trecho apresentado e fazendo um paralelo com a gestão de pessoal por competências, é correto afirmar que a taxa de desemprego tem uma relação direta com a competência conhecida por
a) atitude.
b) conhecimento.
c) raciocínio.
d) aptidão.
e) habilidade.
Gabarito
1 ERRADO. 2 ERRADO. 3 CERTO. 4D. 5 CERTO. 6 ERRADO. 7 CERTO. 8 CERTO. 9 CERTO. 10 CERTO. 11 CERTO. 12 ERRADO. 13 CERTO. 14 CERTO. 15 ERRADO. 16B. 
3. CARACTERÍSTICAS da Competência
3.1 Competência é percebida pelos outros
Segundo Chiavenato (2012), competência é a qualidade que uma pessoa possui e é percebida pelos outros. Não basta ser arrogante e achar que é bom em alguma coisa para ser competente. 
Isso só é feio. É preciso que outras pessoas reconheçam em você determinada competência.
Estamos tratando em um nível individual, mas isso também vale para as empresas. No âmbito organizacional, uma empresa competente é aquela que consegue transmitir valor para os seus consumidores. Por que muitas pessoas aceitam pagar R$10.000 ou mais em uma bolsa da marca Prada, por exemplo, mas não aceitam pagar R$1.000 em uma bolsa de uma loja de departamentos?
Isso se deve em grande parte a essa competência que algumas organizações possuem de transmitir valor por meio de seus produtos. A marca de determinada bolsa transmite diversos valores (status, confiabilidade, qualidade, prestígio, etc.) que a de outra pode não transmitir.
3.2 Competência gera valor econômico e social
- As competências mobilizadas pelas pessoas nas organizações agregam valor social e econômico a indivíduos, equipes e organização, já que os conhecimentos, as habilidades e as atitudes, incorporados às experiências profissionais, são os elementos que garantem o bom desempenho de tarefas, atividades e processos.
- As bancas, de forma geral, afirmam que as competências são capazes de gerar valor econômico e social indistintamente para indivíduos e organizações.
Existem diversos conceitos de competência, contudo, um ponto central desses conceitos é que a competência deve gerar valor. Vamos entender isso.
Na gestão por competência, o aspecto central não é o diploma, não é a lábia, não é só a vontade de fazer. O ponto central é: o quanto o indivíduo entrega de resultado/valor para organização. A competência está fortemente ligada aos resultados produzidos. Assim, saber, saber fazer e querer fazer algo irrelevante não torna uma pessoa competente.
João é auditor do TCU e adora correr. Para a organização (TCU), a possível competência de João nessa área de corrida não é relevante. Ele pode se tornar um mega corredor e isso não afetará diretamente o desempenho dele como auditor. Assim, dentro de uma avaliação da instituição, isso não é uma competência.
Se por outro lado João busca certificações internacionais em Auditoria e com esse novo patamar de conhecimento consegue produzir relatórios mais assertivos e completos, bingo! Temos uma competência.
Nesse sentido, temos a conceituação segundo Fleury (2002) que propõe que a competência é um saber de agir responsável e reconhecido que agrega valor econômico para à organização e valor social ao indivíduo.
A competência é um saber de agir responsável e reconhecido que agrega valor econômico para à organização e valor social ao indivíduo.
Assim, poderíamos esquematizar a competência da seguinte forma:
O interessante desse esquema é que ele aglutina as duas abordagens (americana e francesa) e acrescenta a capacidade que a competência deve ter de gerar valor econômico e social. Um detalhe importante é que, apesar de Fleury fazer essa distinção: valor econômico para organização e valor social para o indivíduo, as bancas, de forma geral, afirmam que as competências são capazes de gerar valor econômico e social indistintamente para indivíduos e organizações. Vejamos um exemplo: CESPE – STM – Analista Judiciário – 2011. As competências individuais e organizacionais agregam valor econômico e social a indivíduos e organizações, pois contribuem para a consecução de objetivos organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade de pessoas, equipes e organizações.
ERRADO: Um dos desafios da gestão de pessoas é o gerenciamento do capital humano, o qual enfatiza o valor social que as competências e as capacidades humanas conferem às organizações.
Segundo Fleury (2001), as competências conferem valor econômico às organizações e valor social as indivíduos. O enunciado misturou as coisas, por isso está errado.
- “As competências individuais podem ser mensuradas quando o empregado entrega efetivamente à organização algo que tenha sido por ela solicitado”. O enunciado descreve a abordagem francesa do conceito de competência. Vamos relembrá-la: Dentro da abordagem francesa/inglesa, a competência é vista a partir de uma visão extrínseca (externa). A competência, dentro dessa abordagem, seria então a capacidade de entrega do indivíduo, ou seja, a capacidade de gerar resultados e de assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas
Questões
1. CESPE – STM – AnalistaJudiciário – 2011. 
As competências individuais e organizacionais agregam valor econômico e social a indivíduos e organizações, pois contribuem para a consecução de objetivos organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade de pessoas, equipes e organizações.
2. CESPE – IPHAN – Analista – 2018
Um dos desafios da gestão de pessoas é o gerenciamento do capital humano, o qual enfatiza o valor social que as competências e as capacidades humanas conferem às organizações.
3. CESPE – FUB – Assistente (Administração) – 2015
As competências mobilizadas pelas pessoas nas organizações agregam valor social e econômico a indivíduos, equipes e organização, já que os conhecimentos, as habilidades e as atitudes, incorporados às experiências profissionais, são os elementos que garantem o bom desempenho de tarefas, atividades e processos.
4. CESPE – FUB – Tecnólogo – 2015
As competências individuais podem ser mensuradas quando o empregado entrega efetivamente à organização algo que tenha sido por ela solicitado.
Gabarito
1 CERTO. 2 ERRADO. 3 CERTO. 4 CERTO. 
4. CLASSIFICAÇÕES de Competência
- Competências dos indivíduos; (competências profissionais/humanas)
		 - Competências da organização. (competências organizacionais).
- As competências humanas podem ser classificadas como técnicas ou gerenciais.
Existem muitas formas de classificarmos as competências. A primeira distinção básica que podemos fazer é separar as competências dos indivíduos (competências profissionais/humanas) das competências da organização (competências organizacionais).
Naturalmente, essas competências estão relacionadas. Uma empresa para ser inovadora precisa possuir no seu quadro de pessoal, empregados com competência de inovar. Poderíamos estabelecer a seguinte relação a partir dessa divisão básica:
Existe uma grande barreira semântica nessa parte do conteúdo: vários autores trazem conceitos praticamente idênticos, mas com nomes distintos. Grande parte das classificações que veremos ora trata de esmiuçar competências dos indivíduos, ora esmiúçam competência no nível organização. Com essa ideia básica clara, veremos as classificações mais abordadas nas questões de concursos.
 
4.1 Competências quanto à Natureza
Cockerill (1994) subdivide as competências humanas/pessoais quanto à natureza do papel ocupacional em: competências técnicas e competências gerenciais.
- As competências humanas podem ser classificadas como técnicas ou gerenciais
- As competências humanas podem ser classificadas como técnicas ou gerenciais
- As competências que visa garantir a sobrevivência de uma organização são as competências essenciais, segundo Mills. As competências que visam estabelecer diferenciação no mercado competitivo são competências distintivas ou diferenciadoras. Todas essas classificações são feitas em NÍVEL MACRO (competências organizacionais) e não em nível individual (competências humanas/pessoais). ERRADO: As competências de uma organização, que visa garantir sua sobrevivência e estabelecer sua diferenciação no mercado competitivo, são formadas pelo conjunto das competências de seus membros.
4.1 Competências humanas/pessoais
- As competências humanas podem ser classificadas como técnicas ou gerenciais
4.1.1 Competências Técnicas 
As competências técnicas são aquelas competências necessárias para o desempenho de determinada atividade. Por exemplo, um bom vendedor possui competências técnicas relacionadas às técnicas de vendas, comportamento humano, comunicação, etc.
4.1.2 Competências Gerenciais
As competências gerenciais, por outro lado, estão relacionadas às atividades de gestão, tais como: coordenação de pessoas, liderança, competências interpessoais. São as competências necessárias, por exemplo, para ser um gerente geral de vendas.
É curioso e comum as empresas não considerarem que determinados cargos exigem competências de natureza distintas e, por isso acabam cometendo erros grosseiros nesse processo. Uma prática comum e muitas vezes equivocada é promover o melhor vendedor a gerente de vendas. Nesse processo, a empresa perde um bom vendedor e ganha um péssimo gerente, pois as competências são de natureza absolutamente diferentes.
Uma alternativa cada vez mais adotada nas empresas para evitar isso é a criação de carreiras em “Y”. Nessas carreiras, o empregado tem uma evolução comum até determinado ponto. Em seguida pode optar por evoluir dentro da área técnica ou migrar para a área gerencial. Esse tipo de carreira reconhece as peculiaridades das competências necessárias para a natureza ocupacional de cada cargo.
Interessante, né?
“Não Marcelo. Interessante é Game of Thrones”.
 Minha reação quando o aluno diz que não acha Administração interessante:
4.2 Classificação de acordo com a abrangência
Outra forma de classificar as competências é de acordo com a abrangência. Segundo essa classificação temos:
4.2.1 Competências gerais/fundamentais
Competências gerais/fundamentais: descrevem competências desejáveis para todos os indivíduos.
4.2.2 Competências funcionais
Competências funcionais: descrevem competências necessárias para um grupo de indivíduos (indivíduos que trabalham em um mesmo setor, por exemplo).
4.2.3 Competências específicas
Competências específicas: competências necessárias para realizar atividades específicas ou um cargo específico.
4.3 Competências de acordo com a relevância ao longo do tempo
Nessa classificação temos um agrupamento de acordo com a tendência da relevância ao longo do tempo de determinada competência. A ideia central dessa classificação é que a organização busque fortalecer as competências que tendem a se mostrar mais relevantes no futuro ou ao menos tendem a manter o mesmo nível de importância. Dentro dessa ideia temos as seguintes competências:
4.3.1 Competências emergentes 
Competências emergentes: competências que estão surgindo e tendem a ser tornar mais relevantes no futuro.        
     
4.3.2 Competências declinantes 
Competências declinantes: competências que tendem a ser tornar pouco relevantes no futuro.
4.3.3 Competências estáveis 
Competências estáveis: competências que mostram - se relevantes atualmente e tendem a manter o mesmo nível de importância.
4.3.4 Competências transitórias 
Competências transitórias: competências necessárias por uma organização apenas por um período de tempo. Exemplo: banca de advogados especializada em fusões de empresas. Uma vez concluído o processo de fusão essa competência não será mais necessária para aquela organização.
 
4.4 Competências por tipo de Gramigna
Segundo essa classificação, podemos dividir as competências organizacionais em competências diferenciais, essenciais e básicas.
4.4.1 Competências Diferenciais
Competências Diferenciais: Competências que estabelecem uma vantagem competitiva perante os concorrentes. Representam atividades que os clientes reconhecem como diferenciadoras em relação aos concorrentes.
Competência distintiva: proporcionadora de vantagens competitivas;
4.4.2 Competências ESSENCIAIS
Competências Essenciais: competências necessárias para o sucesso de uma organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. É o caso da atividade de ensino para o cursinho preparatório, por exemplo.
4.4.3 Competências Básicas
(Competências necessárias ao funcionamento da organização).
Competências básicas: são aquelas necessárias para manter a organização funcionando e são percebidas no ambiente interno.
Em se tratando da gestão por competências, estabelecer as competências organizacionais é fundamental para promover o alinhamento com as competências das pessoas. Nesse contexto, consideram-se competências organizacionais básicas aquelas: necessárias ao funcionamento organizacional, inerentes à estrutura e à organização para a realização do trabalho.
4.5 Competências por tipo de Chiavenato
Segundo a tipologia de Chiavenato, podemos enquadrar as competências nos seguintes grupos: competências essenciais, de gestão, pessoais e organizacionais.4.5.1 Competências ESSENCIAIS
Competências essenciais: são as competências básicas e fundamentais para o sucesso de uma organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Correspondem àquilo que cada organização sabe fazer melhor que ninguém. Cada organização precisa identificar e localizar as competências essenciais capazes de levá-la ao sucesso. Elas são fundamentais para a eficácia organizacional.
OBS.: Divergência Entre Os Autores
Fique atento, pois tanto a classificação de Gramigna quanto a classificação de Chiavenato trazem o conceito de competências essenciais. Entretanto, apesar de possuírem o mesmo, os dois autores atribuem características diferentes a essa classificação.
Em resumo: competências essenciais, segundo Chiavenato significa uma coisa. Competências essenciais, segundo Gramigna, significa outra coisa.
As competências essenciais de Chiavenato é mais abrangente, pois trazem características das competências essenciais de Gramigna + as características das competências diferenciais de Gramigna.
4.5.2 Competências de gestão
Competências de gestão: competências relacionadas com a gestão de recursos – financeiros, comerciais, produtivos etc. Refere-se a como os recursos organizacionais são utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados. As competências e a gestão são fundamentais para sua eficiência interna.
4.5.3 Competências Organizacionais
Competências organizacionais: são as competências relacionadas com a vida íntima da organização. Correspondem ao modus vivendi da organização, à sua cultura corporativa, à sua estrutura e organização para realizar o trabalho organizacional. As competências organizacionais se referem ao aparato interno por meio do qual a organização se articula e integra para poder funcionar.
- As competências que visa garantir a sobrevivência de uma organização são as competências essenciais, segundo Mills. As competências que visam estabelecer diferenciação no mercado competitivo são competências distintivas ou diferenciadoras. Todas essas classificações são feitas em NÍVEL MACRO (competências organizacionais) e não em nível individual (competências humanas/pessoais). ERRADO: As competências de uma organização, que visa garantir sua sobrevivência e estabelecer sua diferenciação no mercado competitivo, são formadas pelo conjunto das competências de seus membros.
4.5.4 Competências Pessoais (Individuais)
Competências pessoais: são as competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização. As competências pessoais conduzem às competências organizacionais; estas, às competências de gestão e, por fim, às competências essenciais. Contudo, o caminho não costuma ser esse, mas o inverso. As organizações avaliam e definem quais são suas competências essenciais – atuais ou exigidas – e, daí, partem para suas competências de gestão, competências organizacionais até chegar às competências individuais por meio de um processo estratégico de desenvolvimento de competências.
- As competências que visa garantir a sobrevivência de uma organização são as competências essenciais, segundo Mills. As competências que visam estabelecer diferenciação no mercado competitivo são competências distintivas ou diferenciadoras. Todas essas classificações são feitas em NÍVEL MACRO (competências organizacionais) e não em nível individual (competências humanas/pessoais). ERRADO: As competências de uma organização, que visa garantir sua sobrevivência e estabelecer sua diferenciação no mercado competitivo, são formadas pelo conjunto das competências de seus membros.
- “As competências individuais podem ser mensuradas quando o empregado entrega efetivamente à organização algo que tenha sido por ela solicitado”. O enunciado descreve a abordagem francesa do conceito de competência. Vamos relembrá-la: Dentro da abordagem francesa/inglesa, a competência é vista a partir de uma visão extrínseca (externa). A competência, dentro dessa abordagem, seria então a capacidade de entrega do indivíduo, ou seja, a capacidade de gerar resultados e de assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas
OBS.: Classificações (ESSENCIAIS x Distintivas)
DICA DE PROVA 
– APRENDENDO COM A BANCA CESPE/CEBRASPE
Dentro da classificação apresentada por Chiavenato (2007) NÃO existe o grupo “Competências diferenciais/distintivas”. As competências que fornecem vantagem competitiva (elementos de diferenciação perante os concorrentes) são enquadradas dentro do grupo de competências essenciais.
“Marcelo, como responder as questões?”
Vamos imaginar que na sua prova conste o seguinte enunciado: “As competências que fornecem vantagem competitiva são enquadradas como:
a) competências essenciais
b) competências distintivas
c) xxxxxxx
d) xxxxxxx
Quando tiver as duas classificações (essenciais x distintivas) como alternativa priorize a mais específica: competências distintivas. Assim, a resposta seria alternativa B.
Se, por outro lado, não constar dentre as alternativas as competências distintivas/diferenciadoras, assinale como resposta as competências essenciais, pois a banca estará utilizando a classificação de Chiavenato como referência.
O CESPE/CEBRASPE costuma seguir o Chiavenato, ou seja, interpreta que as competências essenciais são aquelas que fornecem vantagem competitiva (atributos que não podem ser imitados pela concorrência). (STJ/2018). 
Questão. (Competência Essencial)
QUESTÃO. CESPE – STJ – Analista Judiciário – 2018
As competências organizacionais essenciais são atributos da organização passíveis de serem imitados pela concorrência.
COMENTÁRIO:
Essa questão é muito importante. Vamos analisá-la a partir de duas classificações:
Se o candidato tivesse adotado a classificação de Fleury apud Mills (2002) que trata das competências distintivas, teria interpretado que o enunciado está correto, pois são as competências organizacionais distintivas ou diferenciadoras que são competências difíceis de serem imitadas pela concorrência.
Se, por outro lado, o candidato tivesse adotado a classificação de Chiavenato, a qual divide as competências em básicas e essenciais (não trata de competências distintivas), o enunciado estaria errado, pois as competências difíceis de serem imitadas pela concorrência são classificadas como concorrências essenciais.
Em resumo: a depender da classificação a resposta seria oposta. Evidente que no mundo dos sonhos, seria melhor que questões como essa sequer fossem elaboradas, porém as bancas elaboram e não anulam questões desse tipo de modo que é melhor aprender a dançar conforme a música.
A banca seguiu a classificação de Chiavenato e considerou o enunciado ERRADO. Essa é tendência do CESPE/CEBRASPE, logo só considere as classificações de competências distintivas, caso haja menção expressa no enunciado ou conste dentre as alternativas.
4.6 Competências por tipo de Mills
Essa é uma classificação muito parecida com a de Gramigna. Nessa classificação temos: competências essenciais, competências distintivas, competências organizacionais ou das unidades de negócio, competências de suporte e capacidades dinâmicas.
“Meu Deus!!! Mais uma competência essencial?!?!”
SIM!!!! Eu acredito que esse povo estava sem muita ideia para terminar o doutorado aí decidiu criar mais uma classificação, só pode. Rsrs
Antes de se desesperar, deixa eu te falar que essa classificação fica fácil conhecendo as demais.
As características descritas para competências essenciais de Mills são muito parecidas com as competências essenciais de Gramigna. As competências distintivas são muito parecidas com as competências diferenciais de Gramigna. As competências das unidades de negócio são muito parecidas com as competências funcionais (classificação por abrangência). Assim, fazendo as associações, o que é realmente novo dessa classificação são apenas dois conceitos: competências de suporte e capacidades dinâmicas.
Vejamos os conceitos trazidos por Mills apud Fleury (2003) e depois vamos esquematizar fazendoalgumas associações para ajudar na memorização:
 
Fazendo a associação dessa classificação com as demais fica mais fácil de memorizar:
- As competências que visa garantir a sobrevivência de uma organização são as competências essenciais, segundo Mills. As competências que visam estabelecer diferenciação no mercado competitivo são competências distintivas ou diferenciadoras. Todas essas classificações são feitas em NÍVEL MACRO (competências organizacionais) e não em nível individual (competências humanas/pessoais). ERRADO: As competências de uma organização, que visa garantir sua sobrevivência e estabelecer sua diferenciação no mercado competitivo, são formadas pelo conjunto das competências de seus membros.
Questões
1. CESPE – STJ – Analista Judiciário – 2018
As competências organizacionais essenciais são atributos da organização passíveis de serem imitados pela concorrência.
2.   CESPE –EBSERH – Tecnólogo em Gestão Pública – 2018
As competências humanas podem ser classificadas como técnicas ou gerenciais.
3. CESPE – TRE/PE – Analista Judiciário – 2017- QUESTÃO DESAFIO
Em se tratando da gestão por competências, estabelecer as competências organizacionais é fundamental para promover o alinhamento com as competências das pessoas. Nesse contexto, consideram-se competências organizacionais básicas aquelas
a) relacionadas com a gestão de recursos financeiros, comerciais e produtivos para a obtenção de melhores resultados.
b) apresentadas nas atividades exercidas na organização, inerentes a cada indivíduo.
c) necessárias ao funcionamento organizacional, inerentes à estrutura e à organização para a realização do trabalho.
d) que retratam o conjunto interdependente de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para a realização das tarefas das equipes.
e) relativas a clientes e fornecedores, fundamentais para o sucesso da organização.
4. CESPE – TCE/PR – Auditor – 2016
Considerando que a gestão por competência procura desenvolver um programa destinado a definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, assinale a opção que apresenta a correta associação entre o tipo de competência e sua definição.
a) essencial / esperada de cada unidade de negócios da organização
b) organizacional / capacidade de adaptação às circunstâncias temporais
c) de suporte / mais elevada e chave para a sobrevivência da organização
d) dinâmica / destinada a apoiar diversos departamentos
e) distintiva / proporcionadora de vantagens competitivas
5. CESPE – FUB – Tecnólogo – 2015
As competências de uma organização, que visa garantir sua sobrevivência e estabelecer sua diferenciação no mercado competitivo, são formadas pelo conjunto das competências de seus membros.
6.   CESPE – FUB – Tecnólogo – 2015
As competências individuais podem ser mensuradas quando o empregado entrega efetivamente à organização algo que tenha sido por ela solicitado.
Gabarito
1 ERRADO. 2 CERTO. 3C. 4E. 5 ERRADO. 6 CERTO.
5. MODELOS de Gestão por Competência: MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS
5.1 Modelo: MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS
A gestão por competências tem um caráter estratégico para as organizações. Almejava-se captar e desenvolver as competências necessárias para que a organização atinja os seus objetivos. Para tanto, estrutura-se um MODELO baseado no MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS.
Conforme proposto por Ribas e Salim (2013), realiza-se um mapeamento das competências técnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das atividades que um cargo executa no dia a dia. Em seguida, mensura-se um grau ideal para o cargo, isto é, o quanto o cargo precisa de cada uma das competências para atingir os objetivos da empresa. O resultado do mapeamento e mensuração é a identificação do perfil técnico e comportamental ideal para cada cargo ou função.
- O mapeamento de competências consiste no diagnóstico das competências. Identifica-se a lacuna de competência existente entre as competências necessárias para o alcance dos objetivos e as competências disponíveis na organização. Esse diagnóstico ORIENTA as ações de capacitação e desenvolvimento a serem realizadas.
Exemplo: Cargo A executa Atividades A1, A2 e A3.
Para realizar atividade A1 são necessárias as seguintes competências: C1 e C2.
Para realizar atividade A2 são necessárias as seguintes competências: C1, C3 e C4.
Para realizar atividade A3 são necessárias as seguintes competências: C2 e C4.
Assim, o Cargo A necessita das seguintes competências: C1, C2, C3 e C4.
5.1.1 Gaps De Competência
Uma vez identificada as competências necessárias para cada cargo, é necessário diagnosticar as competências disponíveis na organização. A eventual diferença das competências existentes e as competências necessárias para que a organização atinja seus objetivos é denominada de gaps ou lacunas de competências. Grande parte do esforço da gestão de competências é identificar e suprimir os gaps de competência.
Existem três formas básicas de suprimir as lacunas de competências: recrutando pessoas externas, desenvolvendo as competências internamente por meio de treinamento e seleção – T&D e realizando parcerias e alianças estratégicas (transfere a execução das atividades para outra organização). Cada uma dessas medidas possui vantagens e desvantagens cabendo ao gestor ter a sensibilidade para ponderá-las e escolher o melhor caminho a depender da situação.
5.1.1.1 Investimentos em capacitação
- “Uma organização que adota a gestão por competências priorizará investimentos em capacitação, o que favorece a obtenção de retorno maior nos valores gastos em treinamento”.
Após ser realizada o mapa de competências e identificado os gaps de competência são elaborados planos específicos de capacitação para cada empregado. A ideia é criar mecanismos para que o indivíduo desenvolva as competências que lhe faltam e estimular o autoaperfeiçoamento.
Nesse sentido, não há dúvidas que a gestão por competências prioriza investimento em capacitação, por isso o enunciado foi considerado correto.
No entanto, você deve lembrar que existem três formas básicas de lidar com o gap de competências: desenvolver a competência internamento (treinamento e desenvolvimento), recrutar e selecionar indivíduos do mercado ou ainda formalizar parcerias e alianças com outras empresas (terceirizar a atividade, por exemplo). Assim, na prática, a solução a ser adotada depende das circunstâncias.
Caso o gap seja muito grande, por exemplo, talvez seja preferível terceirizar. Caso a competência seja estratégica e precise ser mantida no âmbito interno (não é viável terceirizar) pode-se optar por contratar um profissional especializado. Enfim, não existe uma única solução de modo que muitos candidatos podem ter ficamos inseguros de assinalar o item mesmo dominando o conteúdo.
5.2 (OBJETIVO CENTRAL) Da Gestão Por Competência
 - OBJETIVO CENTRAL DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA: A gestão por competências visa aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais.
- A gestão por competências tem como META organizar esforços para que competências humanas possam gerar e manter as competências organizacionais necessárias para que sejam alcançados os objetivos estratégicos.
OBS.: Fica ligado!
- ATENÇÃO! A definição dos OBJETIVOS estratégicos é feita no PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. O objetivo do mapeamento de competências é identificar as competências (individuais e organizacionais) necessárias e as competências existentes.
ERRADO: O mapeamento de competências consiste na definição dos objetivos estratégicos e na identificação de competências individuais e organizacionais.
- ATENÇÃO! O papel do mapeamento de competências é identificar as lacunas de aprendizagem e fornecer insumos para a construção dos subsistemas de gestão de pessoas (seleção, avaliação de desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, descrição e análise de cargos). Contudo, NÃO podemos afirmar que o mapeamento de competências propõe - se a identificar os recursospara a concretização da estratégia organizacional. Esse papel é feito pelo planejamento estratégico, que é muito mais amplo. O mapeamento de competências tem aplicação restrita ao elemento humano (pessoas), não cabendo a essa ferramenta identificar, por exemplo, os recursos tecnológicos necessários para que a organização aumente a produção de veículos da indústria. 
ERRADO: O mapeamento de competências se propõe a identificar as lacunas de aprendizagem e os recursos para a concretização da estratégia organizacional.
Em resumo: o enunciado extrapola a função do mapeamento de competências que é restrita à área de Gestão De Pessoas para confundir essa ferramenta com o planejamento estratégico.
Questões
1. CESPE – STM – Analista Judiciário – 2011
O mapeamento de competências consiste na definição dos objetivos estratégicos e na identificação de competências individuais e organizacionais.
2.    CESPE – STM – Técnico Judiciário -2018
Uma das etapas da gestão por competências é o mapeamento de competências, que permite identificar lacunas existentes entre as competências necessárias e disponíveis na organização em questão.
3.   CESPE – STJ – Analista Judiciário – 2018
O mapeamento de competências se propõe a identificar as lacunas de aprendizagem e os recursos para a concretização da estratégia organizacional.
4.  CESPE – EBSERH – Tecnólogo em Gestão Pública – 2018
A gestão por competências visa aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais.
5. 4. CESPE – TRE/PI – Analista Judiciário – 2016
Em relação à gestão por competências, assinale a opção correta.
a) Comparativamente a outras modalidades avaliativas, a avaliação de desempenho por competências é vantajosa porque elimina a subjetividade do avaliador.
b) O mapeamento de competências é um processo periódico para avaliar o desempenho das pessoas quanto a conhecimentos, habilidade e atitudes.
c) As competências individuais são o conjunto de capacidades cuja observação independe da mobilização do indivíduo para a realização de uma ação específica.
d) As pessoas concretizam as competências organizacionais e fazem sua adequação ao contexto ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da organização.
e) O processo de gestão por competências é focado nas competências das pessoas, desconsiderando-se a articulação com as competências corporativas por estas serem patrimônio organizacional.
6.  CESPE - ENAP - Técnico em Assuntos Educacionais - 2015
Na esfera do setor público, o chefe, no desempenho de sua função, é referencial para a definição de competências, sendo essa definição o embasamento dos processos educativos.
7.  CESPE - ENAP - Técnico em Assuntos Educacionais - 2015
A gestão por competências tem como meta organizar esforços para que competências humanas possam gerar e manter as competências organizacionais necessárias para que sejam alcançados os objetivos estratégicos.
8. CESPE – PF – Administrador – 2014
O mapeamento de competências nas organizações públicas brasileiras, que tem sido acompanhado de descrições de comportamentos observáveis bem como de conhecimentos, habilidades e atitudes que constituem as competências, orienta as ações de capacitação e desenvolvimento de servidores públicos.
9. CESPE – ANTAQ – Analista Administrativo – 2014
Uma organização que adota a gestão por competências priorizará investimentos em capacitação, o que favorece a obtenção de retorno maior nos valores gastos em treinamento.
Gabarito
1 ERRADO. 2 CERTO. 3 ERRADO. 4 CERTO. 5D. 6 ERRADO. 7 CERTO. 8 CERTO. 9 CERTO. 
5.1.1 Instrumentos utilizados para mapeamento das competências necessárias e disponíveis
Podem ser utilizados diversos instrumentos/ferramentas para que a organização identifique as competências necessárias para atingir seus objetivos. Ribas e Salim (2013) destacam as seguintes:
5.1.1.1 Análise documental
Análise documental: análise dos documentos que compõem o planejamento estratégico da organização (missão, visão de futuro, objetivos organizacionais etc.).
5.1.1.2 Entrevista
Entrevista: analisa-se a percepção dos entrevistados com os dados apurados na análise documental, visando identificar as competências relevantes à organização.
5.1.1.3 Grupo focal
Grupo focal: quando nem o pesquisador nem os profissionais, objetos do estudo, dispõem de tempo para entrevistas individuais, alternativa é realizar uma entrevista coletiva, também denominada grupo focal (o entrevistador atua como moderador, estimulando e coordenando a discussão dos participantes).
5.1.1.4 Observação
Observação: constitui um exame detalhado das competências relevantes ao trabalho de indivíduos e equipes.
5.1.1.5 Questionário
Questionário: formulários com diversas questões.
5.1.1.6 AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO
As fontes mais adotadas para identificar as competências disponíveis de uma organização são as avaliações de desempenho. Existem uma multiplicidade de tipos de avaliação de desempenho que combinam entrevistas, dados quantitativos e qualitativos.
Questões
1. CESPE – DPU –Psicólogo – 2016
Em gestão de pessoas, a pesquisa documental, considerada um método de baixa eficiência, é pouco adotada para a identificação das competências organizacionais.
Gabarito
1 ERRADO. 
6. Subsistemas de Gestão por Competências e Modelo de GPC
- A adoção de gestão por competências pressupõe modificações em todos os subsistemas de gestão de pessoas (treinamento, desenvolvimento, seleção, descrição de cargos, avaliação, descrição de cargos, etc.).
6.0 MODELO INTEGRADO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
- Quando os resultados do mapeamento de competências são utilizados como ponto de partida para construção dos subsistemas de gestão de pessoas (treinamento, desenvolvimento, seleção, descrição de cargos, avaliação, descrição de cargos, etc.), tem-se um modelo integrado de gestão por competências.
Situação hipotética: Uma empresa utiliza os resultados do mapeamento de competências para desenvolver ações de treinamento e desenvolvimento, bem como para fins de gestão de carreiras e sucessão, sistema de remuneração, dimensionamento do quadro, recrutamento, seleção e avaliação.
Nesse caso, existe, na empresa, um modelo integrado de gestão por competências.
6.0 Gestão De Pessoas.
A gestão por competência traz uma nova perspectiva sobre os subsistemas tradicionais de gestão de pessoas. Existe uma revisão na forma de realizar desde a seleção até a retribuição (remuneração) dos empregados.
6.1 Descrição e análise de cargos
Descrição e análise de cargos: realizada de acordo com as competências necessárias na organização, seja em nível individual, seja em nível coletivo.
6.2 Seleção
Seleção: o recrutamento e a seleção de pessoas são realizados por meio de técnicas baseadas em competências. O ideal é identificar os candidatos que possuam as competências necessárias para o exercício do cargo.
- Na seleção de pessoas por competências, os métodos e procedimentos de avaliação são escolhidos em razão de sua capacidade de estimarem o potencial técnico e comportamental de desempenho dos candidatos no tocante a situações experimentadas na organização de trabalho e condizentes com o posto de trabalho.
- Na seleção de pessoas busca-se talentos, ou seja, pessoas que possuem competência. 
Competência, dentro da abordagem americana, consistem no conjunto sinérgico de: conhecimento (saber), habilidade (saber como) e atitude (querer fazer). Temos, portanto, três dimensões no formato clássico.
 “Posso Fazer” e o “Quero Fazer”. O “quero fazer” é evidente que se trata do elemento da atitude, mas e o “posso fazer”?
 - Considera-se “Posso Fazer” como uma dimensão que envolve o Conhecimento (Saber) + Habilidade (Saber como).
6.3 Avaliação por competências
A gestão por competências orienta a realização do planejamento, da captação, do desenvolvimento e da avaliação das competências nos diferentes níveis organizacionais, visando à utilização e ao fortalecimento das competências da organização.A gestão por competência influencia todos os subsistemas de gestão de pessoas. O OBJETIVO, de fato, é fortalecer as competências da organização para que se atinja o nível desejado de competências e, por consequência, os OBJETIVOS estratégicos.
Avaliação por competências: A avaliação de competências é um formato que auxilia o empregado e a organização a identificar as competências que precisam ser desenvolvidas.  A avaliação de desempenho por competências é uma forma de identificar os potenciais dos funcionários e melhorar o desempenho da equipe e o ambiente de trabalho.
6.4 Treinamento e desenvolvimento por competências
Treinamento e desenvolvimento por competências: Utilizando-se as informações coletadas por meio da avaliação por competências, cria-se um plano de desenvolvimento para os colaboradores com o objetivo de aperfeiçoar e potencializar o perfil de cada indivíduo e estimulá-lo a desenvolver um número cada vez maior de competências, seja por meio de programas formais de aprendizagem (cursos, treinamentos formais, etc.), seja por meio informais (troca de experiências, conversas). Fomenta também o compromisso do empregado com a própria qualificação (autoaperfeiçoamento).
- O mapeamento de competências consiste no diagnóstico das competências. Identifica-se a lacuna de competência existente entre as competências necessárias para o alcance dos objetivos e as competências disponíveis na organização. Esse diagnóstico ORIENTA as ações de capacitação e desenvolvimento a serem realizadas.
6.5 Remuneração por competências
“A remuneração por competência está relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de cada pessoa”. 
A remuneração por competência está relacionada aos três elementos básicos da competência: conhecimento, habilidade e atitude. O enunciado destaca características do elemento conhecimento, que é um dos componentes da remuneração por competência.
Remuneração por competências: o sistema de remuneração deve refletir as competências almejadas pela organização. Os critérios de remuneração devem ser amplamente divulgados para servir como orientação das ações individuais. O indivíduo que desenvolva competência alinhada com a estratégia da organização e que produza resultados deve ser recompensado de maneira justa.
Questões
1. CESPE – TCE/PA – Auditor de Controle Externo – 2016
A gestão por competências orienta a realização do planejamento, da captação, do desenvolvimento e da avaliação das competências nos diferentes níveis organizacionais, visando à utilização e ao fortalecimento das competências da organização.
2. CESPE – Técnico I – IPHAN – 2018
A remuneração por competência está relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de cada pessoa.
3. CESPE – TCE/PA – Auditor de Controle Externo – 2016
Na seleção de pessoas por competências, os métodos e procedimentos de avaliação são escolhidos em razão de sua capacidade de estimarem o potencial técnico e comportamental de desempenho dos candidatos no tocante a situações experimentadas na organização de trabalho e condizentes com o posto de trabalho.
4.  CESPE - FUB - Tecnólogo - 2015
Situação hipotética: Uma empresa utiliza os resultados do mapeamento de competências para desenvolver ações de treinamento e desenvolvimento, bem como para fins de gestão de carreiras e sucessão, sistema de remuneração, dimensionamento do quadro, recrutamento, seleção e avaliação.
Nesse caso, existe, na empresa, um modelo integrado de gestão por competências.
4. CESPE - ENAP - Técnico em Assuntos Educacionais - 2015
Com a adoção da gestão por competências, torna-se desnecessária a reavaliação de processos e formas de administração do quadro de servidores.
5. CESPE – ICMBIO – Analista Administrativo – 2014
Na seleção de pessoas, busca-se alinhar duas dimensões do desempenho no trabalho: as características do “posso fazer” e as do “quero fazer” apresentadas por candidatos nos processos seletivos.
6.  CESPE – ANTAQ – Analista Administrativo – 2014
Uma organização que adota a gestão por competências priorizará investimentos em capacitação, o que favorece a obtenção de retorno maior nos valores gastos em treinamento.
Gabarito
1 CERTO. 2 CERTO. 3 CERTO. 4 ERRADO. 5 CERTO. 
7. (ETAPAS). Alinhamento das práticas de Gestão De Pessoas com o Modelo Integrado de Gestão Por Competências
Dentro dessa nova perspectiva sobre os subsistemas de gestão de pessoas, Brandão e Guimarães (2001) propõe um seguinte processo contínuo de alinhamento das práticas de gestão de pessoas com o modelo integrado de gestão por competências. Seguindo esses autores, esse alinhamento ocorreria por meio de um processo desenvolvido nas seguintes etapas:
7.1. Formulação estratégica
Formulação estratégica: formulação da estratégia da organização. Elaboram-se missão, visão, valores e objetivos estratégicos.
(((7.2))) Mapeamento de Competências
Mapeamento de competências: diagnóstico das competências. Identifica-se a lacuna de competência existente entre as competências necessárias para o alcance dos objetivos e as competências disponíveis na organização.
7.3 Captação de competências
Captação de competências: Seja por meio de ações de capacitação, seja por meio de ações de seleção, desenvolvem-se as competências necessárias para que a organização minimize os gaps de competências.
7.4 Acompanhamento e avaliação
Acompanhamento e avaliação: avaliação de desempenho para apurar os resultados obtidos.
7.5 Retribuição
Retribuição: atividade reconhecer e premiar o bom desempenho, adoção de um sistema remuneratório baseado em competências.
 
Questões
1. CESPE – STM – Técnico Judiciário -2018
Uma das etapas da gestão por competências é o mapeamento de competências, que permite identificar lacunas existentes entre as competências necessárias e disponíveis na organização em questão.
Gabarito
1 CERTO. 
Teste de direção – Gestão de competências
1.      VUNESP – UFABC – Assistente em Administração – 2019)
Quando a organização tem por foco mapear todas as suas necessidades em termos de conhecimentos, habilidades e comportamentos para sua sobrevivência e seu sucesso e desenvolver essas aptidões nos seus funcionários, pode-se afirmar corretamente que ela pratica a gestão
a) comportamental.
b) com foco em resultados.
c) por competência.
d) departamentalizada.
e) com foco na cadeia de valor.
2.      CESPE – IPHAN – Técnico I – 2018)
A remuneração por competência está relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de cada pessoa.
3.       CESPE – STM – Analista Judiciário – 2018)
Atento às tendências no campo da gestão de pessoas, um órgão público decidiu reconfigurar seus subsistemas de administração de recursos humanos, especialmente os de seleção e concurso público, de capacitação e desenvolvimento e de avaliação de desempenho, a partir das premissas e preceitos do modelo da gestão de pessoas por competências.
Nessa situação hipotética, a incorporação dos preceitos da gestão de pessoas por competências no subsistema de avaliação de desempenho tenderá a ser bem-sucedida caso os superiores e os colegas de trabalho comprometam-se com as ações de negociação, planejamento, monitoramento e retroalimentação do desempenho dos servidores do órgão.
4.      CESPE – STM – Técnico Judiciário – 2018)
Uma das etapas da gestão por competências é o mapeamento de competências, que permite identificar lacunas existentes entre as competências necessárias e disponíveis na organização em questão.
5.       CESPE – EBSERH – Tecnólogo em Gestão Pública – 2018)
A gestão por competências visa aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais.
6.      CESPE – EBSERH – Tecnólogo em Gestão Pública – 2018)
Competências podem ser entendidas como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, em que a dimensão habilidade está relacionada a identidade e a determinação.
7.       CESPE – STJ – Analista Judiciário – 2018)
As competências organizacionais essenciais são atributosda organização passíveis de serem imitados pela concorrência.
8.      CS UFG – SANEAGO – Administrador – 2018)
No âmbito da gestão por competências, o Processo de Mapeamento de Competências consiste em
a) realizar o inventário das competências internas já disponíveis na organização, a fim de identificar a lacuna entre as necessárias e as já existentes.
b) relacionar as competências dos membros da organização, a fim de identificar aquelas que devem ser adquiridas para exercício do cargo.
c) identificar as competências essenciais já disponíveis na organização, a fim de identificar a lacuna entre as necessárias e as já existentes.
d) elaborar plano de desenvolvimento de competências para complementar as lacunas existentes no capital intelectual da organização.
9.      FGV – CM Salvador – Analista Legislativo Municipal – 2018)
Muitos gestores e colaboradores de organizações de vários tipos e tamanhos consideram a avaliação de desempenho praticada por suas organizações como uma ação contaminada por fatores subjetivos e por vieses que distorcem seu propósito.
 Modelos tradicionais vêm sendo substituídos por modalidades que estimulam a busca de informações atualizadas sobre as competências dos colaboradores, conceituadas como um conjunto de:
a) responsabilidades; atribuições; autoridade;
b) técnicas; vocações; crenças;
c) conhecimentos; habilidades; atitudes;
d) motivações; características de personalidade; aspirações;
e) metas; objetivos; resultados.
10.   FGV – CGM/Niterói – Analista de Políticas Públicas e Gestão Governamental – 2018)
No edital de concurso de uma sociedade de economia mista existe a exigência de que o candidato possua 6 meses de experiência mínima na área do cargo especificado. Conforme a perspectiva da gestão por competências, essa exigência está relacionada à competência
a) habilidade, associada à ideia de conhecimento prático.
b) conhecimento, associado à ideia de conhecimento teórico.
c) atitude, associada à ideia de pró-atividade.
d) formação, associada à ideia de desempenho acadêmico.
e) ambientação, associada à ideia de assimilação da atividade.
Gabarito
1. C
2. C
3. C
4. C
5. C
6. E
7. E
8. A
9. C
10. A
 
Questões Comentadas
1.      VUNESP – UFABC – Assistente em Administração – 2019)
Quando a organização tem por foco mapear todas as suas necessidades em termos de conhecimentos, habilidades e comportamentos para sua sobrevivência e seu sucesso e desenvolver essas aptidões nos seus funcionários, pode-se afirmar corretamente que ela pratica a gestão
a) comportamental.
b) com foco em resultados.
c) por competência.
d) departamentalizada.
e) com foco na cadeia de valor.
COMENTÁRIO:
O enunciado apresenta características da gestão por competências: mapear as necessidades de competência (conhecimento, habilidade e atitudes) para a sobrevivência e sucesso da organização e desenvolver as aptidões dos funcionários.
Gabarito: C
2.      CESPE – IPHAN – Técnico I – 2018)
A remuneração por competência está relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de cada pessoa.
COMENTÁRIO:
A remuneração por competência considera todas as dimensões da competência: conhecimento, habilidade e atitude. Nesse sentido, está correto afirmar que a remuneração por competência está relacionada com aspectos que mensuram a dimensão do conhecimento (grau de informação e capacitação).
Estaria, contudo, incorreta se afirmasse que a remuneração por competência considera apenas esses aspectos. Perceba que uma pequena alteração no enunciado e a resposta mudaria completamente.
Gabarito: CORRETO
3.       CESPE – STM – Analista Judiciário – 2018)
Atento às tendências no campo da gestão de pessoas, um órgão público decidiu reconfigurar seus subsistemas de administração de recursos humanos, especialmente os de seleção e concurso público, de capacitação e desenvolvimento e de avaliação de desempenho, a partir das premissas e preceitos do modelo da gestão de pessoas por competências.
Nessa situação hipotética, a incorporação dos preceitos da gestão de pessoas por competências no subsistema de avaliação de desempenho tenderá a ser bem-sucedida caso os superiores e os colegas de trabalho comprometam-se com as ações de negociação, planejamento, monitoramento e retroalimentação do desempenho dos servidores do órgão.
COMENTÁRIO:
Um pressuposto necessário para a gestão por competência ser bem-sucedida é a identificação das competências atuais da organização para que seja possível compará-las com as competências necessárias. Nesse processo de identificação das competências atuais é fundamental que as avaliações de desempenho consigam retratar as competências que os empregados possuem.
Gabarito: CERTO
4.      CESPE – STM – Técnico Judiciário – 2018)
Uma das etapas da gestão por competências é o mapeamento de competências, que permite identificar lacunas existentes entre as competências necessárias e disponíveis na organização em questão.
COMENTÁRIO:
O enunciado apresenta corretamente o conceito da etapa de mapeamento de competências.
Gabarito: CERTO
5.       CESPE – EBSERH – Tecnólogo em Gestão Pública – 2018)
A gestão por competências visa aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais.
COMENTÁRIO:
O enunciado apresenta exatamente o objetivo básico da gestão por competências.
Gabarito: CERTO
6.      CESPE – EBSERH – Tecnólogo em Gestão Pública – 2018)
Competências podem ser entendidas como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, em que a dimensão habilidade está relacionada a identidade e a determinação.
COMENTÁRIO:
A identidade e a determinação relacionam-se com a dimensão da atitude e não com a da habilidade
Gabarito: ERRADO
7.       CESPE – STJ – Analista Judiciário – 2018)
As competências organizacionais essenciais são atributos da organização passíveis de serem imitados pela concorrência.
COMENTÁRIO:
Três classificações diferentes adotam o conceito de “competências essenciais”: Gramigna, Chiavenato e Mills.
Considerando a classificação de Chiavenato, competências essenciais são as competências básicas e fundamentais para o sucesso de uma organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Correspondem àquilo que cada organização sabe fazer melhor que ninguém.
Percebemos, dessa forma, que as competências essenciais não são fáceis de serem imitadas pela concorrência, correspondem àquilo que uma empresa faz melhor do que as outras.
Gabarito: ERRADO
8.      CS UFG – SANEAGO – Administrador – 2018)
No âmbito da gestão por competências, o Processo de Mapeamento de Competências consiste em
a) realizar o inventário das competências internas já disponíveis na organização, a fim de identificar a lacuna entre as necessárias e as já existentes.
b) relacionar as competências dos membros da organização, a fim de identificar aquelas que devem ser adquiridas para exercício do cargo.
c) identificar as competências essenciais já disponíveis na organização, a fim de identificar a lacuna entre as necessárias e as já existentes.
d) elaborar plano de desenvolvimento de competências para complementar as lacunas existentes no capital intelectual da organização.
COMENTÁRIO:
Mais uma questão que pede a finalidade da etapa de mapeamento de competências. Já aprendemos: comparar as competências existentes com as competências necessárias a fim de identificar o gap (lacuna) entre elas.
Esse é o aspecto mais cobrado dentro desse assunto. Fique atento!
Gabarito: A
9.      FGV – CM Salvador – Analista Legislativo Municipal – 2018)
Muitos gestores e colaboradores de organizações de vários tipos e tamanhos consideram a avaliação de desempenho praticada por suas organizações como uma ação contaminada por fatores subjetivos e por vieses que distorcem seu propósito.
 Modelos tradicionais vêm sendo substituídos por modalidades que estimulam a busca de informações atualizadas sobre as competências dos colaboradores, conceituadas como um conjunto de:
a) responsabilidades; atribuições; autoridade;
b) técnicas; vocações; crenças;
c) conhecimentos;habilidades; atitudes;
d) motivações; características de personalidade; aspirações;
e) metas; objetivos; resultados.
COMENTÁRIO:
O enunciado pede o conceito de competências. Sabemos que dentro da abordagem americana (a mais cobrada), competência é o conjunto sinérgico de conhecimento, habilidade e atitude.
Gabarito: C
10.   FGV – CGM/Niterói – Analista de Políticas Públicas e Gestão Governamental – 2018)
No edital de concurso de uma sociedade de economia mista existe a exigência de que o candidato possua 6 meses de experiência mínima na área do cargo especificado. Conforme a perspectiva da gestão por competências, essa exigência está relacionada à competência
a) habilidade, associada à ideia de conhecimento prático.
b) conhecimento, associado à ideia de conhecimento teórico.
c) atitude, associada à ideia de pró-atividade.
d) formação, associada à ideia de desempenho acadêmico.
e) ambientação, associada à ideia de assimilação da atividade.
COMENTÁRIO:
A exigência de experiência prática está relacionada ao “saber fazer”, ou seja, ao aspecto da competência que consiste na capacidade de transformar conhecimento teórico em conhecimento prático e isso é representado dentro da característica da habilidade.
Gabarito: A